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MK1-121
PARADORES
Original del profesor Ramón Díaz Bernardo del IE Business School, con la colaboración
de la asistente de investigación Carmen Arahuetes y Marta Ramos MBAP 2002.
Versión original de 8 de mayo de 2003. Última revisión, 14 de enero de 2008. (R.L.)
Editado por el Departamento de Publicaciones del IE. María de Molina 13, 28006 – Madrid, España.
©2003 IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE.
“No sé qué es lo que debemos hacer, pero lo que tengo claro es que se abre un
horizonte de posibilidades para la compañía y no podemos desaprovechar la
oportunidad que nos brinda el mercado”.
Este pensamiento surgió en la mente de Virginia García, directora de Marketing de Paradores, tras
revisar, como cada mañana, los artículos del diario Expansión. La situación de crisis que
atravesaba el sector del turismo debido a la recesión económica y a la incertidumbre derivada de
las amenazas terroristas y bélicas estaba cambiando el panorama turístico español.
Virginia provenía del sector de la hostelería y contaba con una dilatada carrera profesional, puesto
que había ocupado diferentes puestos de gerencia comercial. En el año 2000 había sido contratada
por Paradores como directora de Marketing con el objetivo de reforzar la imagen de marca y
aumentar las ventas, ya que la compañía tenía prevista una fuerte inversión en la construcción y
remodelación de distintos establecimientos para los cuatro años siguientes. Sin embargo, la
situación había cambiado.
Los datos que mostraba el artículo que leía Virginia García reflejaban una preocupante desviación
negativa con respecto a las previsiones del sector. La continua situación de crisis económica y una
esperada recuperación no materializada empezaban a incomodar a toda la alta dirección de las
compañías hoteleras, temor que se había confirmado cuando se había comprobado que el
volumen de reservas para los meses posteriores no alcanzaba la cifra del ejercicio anterior.
Sin embargo, Virginia García leía entre líneas: “la incertidumbre está llevando al cliente a optar por
el turismo interior. Se comprueba cada vez más cómo el turismo rural, activo y de naturaleza está
surgiendo con fuerza como una alternativa al destino de sol y playa, ya maduro y saturado en
España”. Parecía que le estaban ofreciendo en bandeja un nuevo segmento de clientes; sólo
debía decidir cómo atraerlo a Paradores con la estrategia de marketing correcta.
En el año 2002, las acciones de comunicación habían seguido prácticamente la misma línea de años
anteriores, es decir, se perseguía reforzar la imagen de marca y destacar los valores diferenciales de
Paradores. Todo esto se había materializado en publicidad (radio, prensa, revistas, vallas, etc.),
promociones (tarifas especiales para diferentes colectivos), un programa de fidelización (la tarjeta
Amigos de Paradores), la presencia en ferias y jornadas gastronómicas, el patrocinio de
campeonatos de golf y otros eventos similares.
El reto era –aun si cabe– mayor, ya que la oferta de Paradores crecería el 12% debido a la
apertura y ampliación de algunos establecimientos que estaban cerrados y cuyo relanzamiento se
hacía necesario. Desde el año 1968 no se llevaba a cabo un número tan alto de nuevas aperturas,
situación que era consecuencia del plan cuatrienal de inversiones, el cual pretendía concluir en el año
2004 con el cien por cien de los establecimientos modernizados y preveía una inversión final de 173
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millones de euros. Ante esta situación, se hacía imprescindible maximizar la rentabilidad de los
establecimientos operativos sin descuidar a los clientes, así como aumentar el volumen de negocio.
Virginia García no disimulaba su preocupación: como directora de Marketing tenía que mostrar
resultados a corto plazo. Vacilaba sobre la alternativa que debía seleccionar para superar este nuevo
reto, pero sabía que tenían que reaccionar a tiempo, ser agresivos y llevar a cabo todas las acciones
de marketing necesarias para que, una vez finalizado el año, estuvieran preparados para afrontar el
futuro desde una perspectiva optimista.
EL SECTOR HOTELERO
España era un país líder en el sector turístico. En el año 2002 se habían alojado 60 millones de
turistas en hoteles y establecimientos asimilados, el 0,1% más que en 2001.
Sin embargo, la estancia se acortaba: estos viajeros habían realizado 222 millones de
pernoctaciones, el 2,6% menos que en el año anterior. Un dato interesante era el buen
comportamiento de los viajeros españoles, con crecimientos interanuales tanto en el número de
alojados (+1,2%) como en el de pernoctaciones (+1,5%), lo cual había compensado los
decrecimientos de los viajeros extranjeros tanto en los viajeros alojados (–1,2%) como en las
pernoctaciones (–5,4%). En porcentajes, esto suponía que los residentes en el extranjero
realizaban el 61% de las pernoctaciones y los residentes en España el 39% restante (véase el
cuadro 1).
CUADRO 1
DATOS GENERALES DEL TURISMO EN ESPAÑA
NÚMERO DE PERNOCTACIONES EN
EL AÑO 2002
NÚMERO DE VIAJEROS EN
EL AÑO 2002
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TASA DE VARIACIÓN INTERANUAL
EN % DE PERNOCTACIONES
TASA DE VARIACIÓN INTERANUAL
EN % DE PERNOCTACIONES
PERNOCTACIONES DE LOS VIAJEROS
ESPAÑOLES SEGÚN PROCEDENCIA EN %
PERNOCTACIONES DE LOS VIAJEROS
EXTRANJEROS SEGÚN PROCEDENCIA EN %
Otros
21%
Otros
20,7%
C.de Madrid
24%
Reino Unido
32,3%
Bélgica
4,0%
Castilla y León
5%
Países Bajos
4,1%
Italia
5,0%
Galícia
5%
Cataluña
17%
País Vasco
5%
C. Valenciana
9%
Francia
6,6%
Alemania
27,3%
Andalucía
14%
DISTRIBUCIÓN DE LAS PERNOCTACIONES
DE LOS VIAJEROS ESPAÑOLES EN %
DISTRIBUCIÓN DE LAS PERNOCTACIONES
DE LOS VIAJEROS EXTRANJERO EN %
Andalucía
19%
Otros
25%
C. Valenciana
6%
Otros
8%
Baleares
32%
Andalucía
14%
Cataluña
14%
Galicia
6%
Castilla y León
6%
C. Madrid
8%
Canarias
8%
Cataluña
18%
C. Valenciana
14%
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Canarias
22%
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De este modo, la estancia media ascendió a 3,7 días, el 0,1% menos que en el año 2001.
Correspondían a los extranjeros 5,1 días frente a los 2,6 días de los españoles.
El sector era claramente estacional. El 49% de las pernoctaciones se concentraban en los meses
comprendidos entre junio y septiembre. Durante el año 2002, los meses de marzo, agosto y
diciembre habían sido los únicos en los que se registraba un incremento, frente a los meses de
junio, julio y septiembre, en los que cayó el número de pernoctaciones. En el caso de los
extranjeros, las variaciones con respecto al año anterior habían sido negativas durante todos los
meses del año.
Es importante destacar el incremento de la oferta hotelera en el 2,2%. Los hoteles españoles
ofrecieron de media aproximadamente 1 millón de plazas de alojamiento a lo largo del año 2002,
unas 23 mil plazas más que en el año anterior. Los hoteles de cuatro y cinco estrellas fueron los
que más incrementaron las plazas ofertadas, tal como puede comprobarse en el cuadro 2.
CUADRO 2
ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS EN ESPAÑA (AÑO 2002)
Categoría
Establecimientos
Plazas
Ocupación*
13.518
1.079.355
55,33
Total
Hoteles:
estrellas oro
Cinco
90
31.812
51,74
Cuatro
894
292.806
60,32
Tres
1.832
387.520
64,48
Dos
1.519
118.751
50,88
Una
1.048
52.203
41,78
Hostales:
estrellas plata
Tres y dos
2.547
89.176
39,70
Una
5.587
107.087
34,20
2,22
-4,72
Tasa inter-anual
* Media anual
NÚMERO DE PLAZAS POR COMUNIDAD AUTÓNOMA
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Ante este incremento de la oferta y este descenso de las pernoctaciones, el nivel medio de
ocupación hotelera descendió hasta el 55,3% (el 4,7% menos que en 2001). La ocupación media
de las categorías de hoteles disminuyó más que la de hostales.
Si se analiza el mercado según la nacionalidad de sus visitantes, podemos distinguir lo siguiente:
•
Visitantes internacionales
La fuerza de España como destino turístico se reflejaba en su segunda posición –después de
Francia– dentro del ranking de destinos turísticos del mundo. Durante 2002 se recibieron 52
millones de turistas.
Islas Baleares e Islas Canarias fueron los destinos preferidos por los extranjeros, puesto que
acumularon el 38% del total de pernoctaciones en 2002. Este hecho confirma que España seguía
siendo todavía un destino de sol y playa.
Británicos y alemanes concentraban el 32% y el 27% de las pernoctaciones de extranjeros en
2002. Los británicos, con un incremento interanual del 2,4%, se situaban como primer mercado
emisor. Los alemanes, muy afectados por la crisis económica, habían representado el principal
mercado en 2001, pero cedieron este puesto al reducir sus pernoctaciones el 17%. Además de las
alemanas, también disminuía el número de pernoctaciones procedentes de varios de los
principales mercados emisores; destacaban Suecia y Estados Unidos con caídas superiores al
8%. Por el contrario, los mercados británico, francés e italiano registraban aumentos superiores al
2%.
Para el visitante extranjero, el ocio se mantenía como principal motivación para visitar España
(90%), mientras que sólo el 10% visitaba España por motivos de negocio.
•
Turismo nacional
Por lo que se refiere al turismo nacional, durante el año 2002 los españoles realizaron 128
millones de viajes. Del total de esos viajes, el 36% fueron viajes turísticos, mientras que el 64%
restante fueron viajes de corta duración a segundas residencias. En cuanto a los viajes turísticos,
el 91% se realizó dentro de España y generó 86,5 millones de pernoctaciones, mientras que el 9%
restante se dirigió al extranjero. En cuanto a la principal motivación para viajar, los españoles se
desplazaron por ocio en el 88% de los casos y por negocios en el 12% restante.
Por comunidades autónomas, Andalucía, Cataluña, Comunidad Valenciana y Canarias
concentraban más de la mitad de las pernoctaciones de los españoles en el año 2002, pero ya
aparecían con crecimientos en regiones interiores como Aragón, Castilla y León, y La Rioja, las
cuales, junto a Galicia y País Vasco, habían registrado crecimientos interanuales superiores al 3%,
lo que destacaba frente a Islas Baleares, donde se habían producido descensos superiores al 6%.
ESTRUCTURA DEL MERCADO
El mercado hotelero español se encontraba atomizado, puesto que estaba formado en el 70% por
pequeñas y medianas empresas independientes y eminentemente familiares.
El 1 de enero de 2002 existían en España más de 13.000 hoteles y establecimientos asimilados,
de los cuales el 40% pertenecía a la categoría de hoteles y el resto a la de hostales y pensiones.
Este conjunto ofertaba al público aproximadamente 1 millón de plazas, de las cuales el 82%
pertenecía a hoteles. El ratio número de plazas por establecimiento era de 164 para los hoteles y
de 24,1 para los hostales y pensiones.
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Dentro de los establecimientos de tres o más estrellas había 2.817 hoteles que recibían 41
millones de clientes y que cubrían una oferta del 66% de las plazas hoteleras.
En opinión de los expertos del sector, en 2003 el mercado probablemente se encontraba en una
situación de sobreoferta, sobre todo en los destinos de sol y playa, lo cual provocaba una
creciente competencia que estaba forzando a los hoteles independientes a afiliarse a grandes
cadenas para beneficiarse de su imagen de marca y servicios corporativos. Esta concentración se
venía manifestando durante los últimos años en el incremento del porcentaje de establecimientos
pertenecientes a alguna cadena hotelera: en 2003 más del 65% de los hoteles de cuatro y cinco
estrellas formaban parte de cadenas hoteleras.
Los expertos del sector opinaban que la situación en 2003 parecía indicar una demanda más
estable y menos afectada por la crisis en el mercado urbano/negocios, y un mercado vacacional
donde existía un exceso de oferta poco diferenciada en los destinos típicos de sol y playa.
CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y VENTA
Dentro del sistema de distribución se encontraban como intermediarios las centrales de
distribución o GDS (Global Distribution Systems), las centrales de reserva, los touroperadores y
las agencias de viajes. Existían también otros canales alternativos como Internet, que había
cobrado especial importancia como consecuencia del progresivo desarrollo de la denominada
“nueva economía”; no obstante, su incidencia había resultado mayor en la compra de billetes de
avión que en la compra de plazas hoteleras, donde la labor asesora de las agencias todavía era
valorada, por lo que seguían ocupando el primer lugar como canal de venta de las cadenas
hoteleras.
El hotel podía distribuir sus plazas de distinta forma: indirectamente, bien a través de GDS –que
actúan como intermediarios que reservan plazas que después distribuyen a touroperadores o
agencias de viajes–, o bien a través de los touroperadores –que reservaban plazas que después
distribuyen a las agencias de viajes–. Recientemente, estaba creciendo la venta directa al cliente a
través de centrales telefónicas de reserva e Internet (véase el cuadro 3).
CUADRO 3
CANALES DE DISTRIBUCIÓN
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En 2003 se observaba un cambio en el sistema de distribución debido principalmente a la lucha
por la competitividad entre todos los interlocutores, lo que se traducía en intentos de abaratar
costes, principalmente reduciendo procesos intermediarios.
Los hoteleros intentaban acercar los productos y servicios turísticos al usuario final, sobre todo
para orientar la demanda, pero también con el fin de reducir costes de intermediación, lo cual
provocaría la concentración de procesos y servicios en un número cada vez menor de actores
mediante procesos de integración vertical y horizontal.
Sin embargo, también se observaba al mismo tiempo que lo anterior un incremento de nuevos
intermediadores que se apoyaban en las nuevas tecnologías, las cuales no sólo permitirían prestar
un mayor soporte a las agencias de viajes sino que también facilitarían el acceso directo de los
cliente a los hoteles, con lo que se soslayaría la función de intermediación de las agencias.
El pequeño hotelero en España se encontraba en la posición de tener que elegir entre proyectarse
al mundo a través de los grandes distribuidores mundiales, preferir una cobertura nacional
utilizando los servicios de distribuidores locales o, en tercer lugar, como se ha podido ver en
algunos casos, constituir de forma individual su propia central de reservas. La constitución de
alianzas estratégicas entre los distintos interlocutores se estaba convirtiendo en una necesidad
para desarrollar sinergias, nuevos mercados y masa crítica suficiente para generar economías de
escala con las que paliar el efecto de márgenes unitarios decrecientes.
EXPECTATIVAS Y TENDENCIAS DEL MERCADO
Los resultados preliminares de 2002 habían mostrado que el “síndrome del 11 septiembre” todavía
no estaba superado, los atentados terroristas influyeron efectivamente en el turismo el año
anterior, pero más bien a escala local y por poco tiempo. Estos hechos demostraban la tesis de
que la incertidumbre ante una situación económica que no mejoraba con la rapidez que sería de
desear constituía una amenaza más grave para las llegadas turísticas internacionales que el
miedo al terrorismo.
Por lo que se refería a España, su escasa dependencia del mercado americano, la solidez de sus
destinos en la mayoría de los principales mercados de emisión y la incierta evolución de los
acontecimientos en posibles destinos alternativos permitían, en principio, ser optimistas y prever
importantes flujos turísticos internacionales hacia nuestro país. Además, España se beneficiaba de
que el turismo en general seguía percibiéndola como un destino seguro y, hasta ese momento,
con una buena relación calidad-precio.
Sin embargo, nuevos peligros acechaban al panorama turístico español. Hasta ahora, el sector
había vivido de esa costa que tanto atraía a los turistas. Pero esto estaba cambiando: la cuenca
Mediterránea, Turquía, Croacia o Grecia ofertaban sus playas a precios un 20% más baratos, algo
contra lo que España no podía competir. Era a estos países adonde habían ido a parar muchos de
los turistas alemanes que no habían visitado España.
El sector se encontraba con destinos maduros, los turistas estaban más informados, eran más
exigentes y tenían más posibilidades de elección; en pocas palabras, ya no se podía vender el
mismo producto que hacía veinte años. El encarecimiento de la vida alejaba a los extranjeros,
mientras que los que venían gastaban menos y elegían alojamientos distintos del hotelero, como
los apartamentos.
Con respecto a los hábitos de compra, se mantenía cierta tendencia a fragmentar los períodos
vacacionales, por lo que aumentaba el número de viajes de corta duración a lo largo del año y se
reducía, consecuentemente, la estancia media.
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Se observaba un cierto descenso del transporte aéreo frente al transporte terrestre, a pesar del
aumento paralelo de la demanda de líneas aéreas de bajo coste. La aparición de estas líneas
aéreas había provocado una pérdida importante tanto a las tradicionales como a los
touroperadores, que habían visto cómo se rompía el monopolio que ostentaban en paquetes
turísticos, aumentando la demanda de paquetes parciales o vacaciones personalizadas. Por todo
ello, este sector –donde hacía años se había iniciado una guerra de tarifas cuyo final se
desconocía– también vivía la batalla de la competitividad de una manera notable.
También se observaba una tendencia continuada al retraso en la formulación de reservas derivada
de la incertidumbre, lo que obligaba a las cadenas hoteleras a lanzar ofertas de última hora para
no quedarse con plazas vacías. Los efectos del 11 de septiembre acentuaron esta tendencia que,
hasta el momento, era propia de españoles, italianos y franceses, pero no de alemanes y
británicos, quienes siempre habían reservado con mucha antelación.
Por último, se había comprobado un cambio en la preferencia de los destinos, con un incremento
del gusto por el turismo interior. En estos destinos se buscaban vacaciones que ofrecieran una
experiencia, lo que podía incluir la inmersión en la cultura local o la cercanía de la naturaleza.
Existía cierta preferencia por los productos de “ocio activo”, a través de los cuales se experimentan
nuevas sensaciones y se “viven las vacaciones”.
Virginia García reflexionaba mientras daba por finaliza la lectura de los diarios económicos:
“El turismo y los viajes forman ya parte de los hábitos de consumo, de manera que, a
pesar de los problemas derivados del terrorismo y de la ralentización de la economía
global, las personas están dispuestas a viajar. No obstante, los modelos han
experimentado algunos cambios y muchos países europeos han aumentado su
turismo interior: más viajes dentro del propio territorio, incremento de los viajes en
tren y por carretera, mayor número de excursiones individuales, más reservas
directas, estancias más cortas y un incremento en la utilización de líneas aéreas de
bajo coste.
Aun cuando nadie duda de que en la costa está el agosto del sector, el turismo
interior está pegando fuerte. España está diversificando su oferta en turismo interior,
verde, de aventura, cultural..., y Paradores se halla en buena posición dentro de este
nuevo entorno”.
Virginia García concluía con una sonrisa en los labios:
“Ahora sólo tenemos que buscar la manera de que el cliente lo entienda así”.
HISTORIA DE PARADORES
Paradores fue fundada en 1928 fruto de la iniciativa del Marqués de la Vega-Inclán, quien, con el
apoyo de Alfonso XIII, promovió el proyecto de crear una serie de establecimientos con la
intención de dar a conocer zonas de interés paisajístico y facilitar los deportes de la época (la caza
y la pesca).
A la idea original pronto se le unió una nueva línea de actuación: la recuperación y posterior
adaptación como alojamientos hoteleros de edificios del Patrimonio Nacional de carácter singular o
histórico que, por diversas causas, se encontraban abandonados o necesitados de una
restauración. De este modo se conseguía el objetivo propuesto y, a la vez, se aprovechaba el
mejor medio, los edificios atractivos ya existentes, con lo que se eludía el elevado coste de la
construcción de nuevos edificios. Por todo ello, en 1928 nacía el primer parador, el Parador de
Gredos, inaugurado por el Rey. Pronto fue todo un éxito.
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Desde el principio, la misión de Paradores fue –y sigue siendo– clara: desarrollar un producto
turístico de calidad, facilitar la recuperación de edificios históricos con fines turísticos, fomentar el
turismo en áreas poco conocidas, promocionar la tradicional gastronomía regional, incentivar el
conocimiento de destinos culturales y naturales, y realizar esta actividad del modo más rentable
posible.
Desde entonces, Paradores inicia una intensa actividad de recuperación de palacios, antiguos
conventos, castillos medievales, etc.; restaura tapices, alfombras, cerámicas y cuadros; escoge
para sus menús los platos tradicionales, los postres típicos y los vinos de la tierra; e incorpora
todas aquellas instalaciones que el cliente de hoy requiere: piscinas, salas de reuniones, pistas de
tenis, etc. Y todo ello lo lleva a cabo con el deseo de que, desde cualquier parador, el huésped
pueda disfrutar del viaje más cómodo y completo a través de la historia, la cultura y la belleza
natural de España.
En 1991, Paradores surge como sociedad cuando el organismo autónomo Administración Turística
Española se transforma en la sociedad estatal Paradores de Turismo de España, S.A. No
obstante, sólo se trata de un cambio de estructura legal, puesto que el objeto social sigue siendo
el mismo: la gestión y explotación de la red de establecimientos e instalaciones turísticas del
Estado. De este modo, Paradores de Turismo de España, S.A. se erige como la compañía que
contribuye a la preservación y mantenimiento del patrimonio histórico y medioambiental de España
con la intención de vender “lo que España es”.
Transcurridos más de setenta años, en 2003 la sociedad gestionaba 86 establecimientos
repartidos por toda la geografía española desde su enclave en extraordinarios parajes naturales y
en los más bellos conjuntos histórico-artísticos (véase el anexo 4).
LA COMPAÑÍA
Paradores de Turismo de España, S.A. se encontraba posicionada como una cadena de hoteles
en los que poder disfrutar de privilegiados entornos naturales o monumentales, y de la
gastronomía regional.
De capital público al cien por cien, Paradores de Turismo de España, S.A. dependía de la
Secretaría de Estado de Comercio y Turismo. De esta forma, la red que formaban era una
herramienta clave para el desarrollo de la política turística del Gobierno, así como una empresa
líder en el sector turístico español. Allí donde estaba ubicada no sólo gozaba de tradición y
arraigo, sino que, además, en ocasiones era la principal industria de la zona.
Los directivos de Paradores señalaban que la cadena debía distinguirse por los siguientes
atributos diferenciales:




Apuesta clara por la calidad, tanto en hostelería como en restauración.
Servicio muy cuidado al cliente.
Preocupación por la naturaleza y el medio ambiente.
Especialización en los segmentos de turismo cultural, histórico y de naturaleza.
Uno de los objetivos que Paradores quería conseguir es que cada cliente conociera algo más de la
historia y de la cultura de la zona donde se encontraba un parador.

Cuidadosa selección de menús: hacer siempre uso de la gastronomía tradicional y de los
productos característicos de la zona.
La compañía estaba presente en 16 de las 17 comunidades autónomas españolas y disponía de
86 establecimientos alejados de los principales núcleos urbanos. 39 de ellos estaban ubicados en
edificios singulares: 10 palacios, 12 castillos, 8 conventos, 5 recintos históricos , 3 antiguos
hospitales y 1 monasterio. Si bien esta cadena era muy heterogénea en cuanto al tipo de
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construcción, la imagen de “castillo” era, como muy bien sabía Virginia García, la que percibía el
consumidor, aunque únicamente 35 de los 86 establecimientos eran edificios históricos o
monumentales.
Los establecimientos tenían unas características comunes que se pueden resumir en las
siguientes:

Monumentos históricos y artísticos restaurados que ofrecían la posibilidad de conocer la
riqueza cultural y artística de España.

Edificios localizados, en general, en parajes de extraordinaria belleza, en ciudades de tamaño
medio y pueblos de España, pero no en grandes capitales ni en zonas típicas de turismo de
playa.

Combinación de la tradición histórica y cultural de la propia edificación con un elevada grado
de comodidad.

Decoración basada en muebles, tapices, alfombras, cuadros, etc. de estilo clásico restaurados
por ellos mismos. La decoración del interior y de las habitaciones ayudaba a crear esa
atmósfera de “otros tiempos” en muchos de sus hoteles.
En cuanto a la dimensión media, ésta era de 62 habitaciones por establecimiento, lo que hacía en
muchos casos que la capacidad fuera limitada. En muchos establecimientos existían limitaciones
arquitectónicas que dificultaban disponer de salas aproximadamente apropiadas para la
celebración de actos como reuniones, celebraciones, convenciones, etc.
Además, disponían de 84 restaurantes, 39 de ellos en edificios históricos. Estos restaurantes
servían al año cerca de 3 millones de cubiertos, de los cuales el 50% era para personas no
alojadas en el hotel. Gracias al esfuerzo que Paradores realizaba para difundir la gastronomía
regional, las ventas por restauración suponían el 47% de las ventas totales, una cifra muy elevada
en comparación con otras cadenas hoteleras (véase el cuadro 4).
CUADRO 4
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EL CLIENTE DE PARADORES
Paradores había obtenido el 79% de ocupación en 2002, por lo que se había situado muy por
encima de la media del sector. Claramente, el segmento de mercado donde estaba enmarcada la
empresa era el segmento de ocio. Aproximadamente el 85% de los clientes tenía como motivo
principal el viaje vacacional o de ocio; compartía su estancia con la familia en el 67% de las veces
y con amigos el 20%. Los negocios eran el motivo del 15% restante.
Con respecto a la ocupación, ésta variaba mucho según los días de la semana: en fin de semana
la media de ocupación había llegado al 86% en el año 2001, mientras que de domingo a jueves
caía hasta el 73% (véase el cuadro 5).
CUADRO 5
OCUPACIÓN
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PARADORES
100%
80%
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85%
83%
72%
68%
75%
71%
77%
86%
73%
60%
40%
20%
0%
media
1999
v-s
l-m-x-j
media
2000
v-s
l-m-x-j
media
2001
v-s
l-m-x-j
Para incrementar la ocupación de domingo a jueves, Paradores se planteaba realizar acciones
dirigidas a la captación de viajeros de negocios con actuación en empresas y agencias de viajes
especializadas. No obstante, esta estrategia, seguida por las grandes cadenas hoteleras de
España, conllevaba en el caso de Paradores de España mayor dificultad al no disponer de hoteles
en las grandes ciudades españolas (Madrid, Barcelona, Sevilla, Valencia o Bilbao).
Según los datos de los que disponía Virginia García, el cliente de Paradores se caracterizaba por
ser fiel. El 30% de los clientes había visitado más de 10 establecimientos; y el 20%, más de cinco.
En un gran porcentaje (60%), iban a Paradores por conocer ya la cadena; y el 20%, por
recomendaciones de familiares o amigos.
Además, estas visitas las realizaban previa reserva sin intermediarios en el 70% de los casos a
través de la central telefónica de reserva de Paradores o directamente en el hotel, y de forma
indirecta (agencias de viaje, touroperadores, etc.) en el 30% restante. Cabe destacar que en 2002
el 12% de las reservas eran online, a través de la página web de Paradores, posibilidad que sólo
está permitida a clientes titulares de la tarjeta Amigos de Paradores o a touroperadores y agencias
de viajes.
En cuanto a la procedencia, se observaba que los clientes nacionales suponían el 56%, de los que
el 41% residía en Madrid, el 13% en Barcelona y el 5% en Valencia. Por otro lado, los extranjeros,
que suponían el 44% de los clientes, provenían principalmente de Gran Bretaña (el 22%), de
Alemania (el 16%) y de Estados Unidos (el 13%) (véase el anexo 2).
Virginia García repasaba los datos extrapolados del perfil obtenido de los 180.000 titulares de la
tarjeta de Amigos de Paradores, lo que suponía una muestra suficientemente representativa.
Según estos datos, se planteaba si podría realizar una segmentación más precisa al tener
clasificado al cliente por edades, formación, profesión, preferencias y aficiones (véase el anexo 3).
LA PERCEPCIÓN DE LOS CLIENTES
Según Virginia García, “Paradores disfruta de una imagen elevada de marca, es una marca muy
conocida y reconocida. Se separa del concepto puro de alojamiento al configurarse para el
consumidor como „algo diferente”.
De los últimos estudios entre clientes, podían extraerse las conclusiones siguientes:

Especialmente entre las mujeres, Paradores disfrutaba de una imagen superior a la de los
hoteles de categoría similar.
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
En general, los clientes no sabían bien cuál era el precio de Paradores, aunque la percepción
era que son caros y que siempre están llenos.

Lo clientes eran fieles: repetían y hablaban bien de la marca.

Percibían una carencia de recursos técnicos.

Consideraban los hoteles como tranquilos, un lugar de descanso.

Los clientes destacaban el producto diferenciado, el estilo propio e inconfundible de
Paradores.

Elogiaban los emplazamientos privilegiados.

Los clientes consideraban de gran nivel la gastronomía.

Valoraban la cobertura nacional, la posibilidad de realizar rutas o circuitos.

Los hoteles eran percibidos como más idóneos que Paradores para viajes profesionales y
más dotados de servicios externos y en actividades de animación.

Los paradores eran percibidos como más idóneos que los hoteles para viajes de fin de
semana y viajes de menos de siete días.

Las ventajas que los clientes indicaban con respecto a los hoteles eran las siguientes: ser
céntricos, estar mejor comunicados, resultar más económicos y modernos, tener más
instalaciones y ofrecer mayores prestaciones.

Las ventajas que los clientes señalaban en relación con los paradores eran éstas: contar con
una mejor ubicación, ser más tranquilos y silenciosos, estar ubicados en edificios
monumentales y ofrecer mejor atención al cliente.
LA COMPETENCIA
La situación de Paradores con respecto a la competencia se podría resumir en varios puntos:

En España existían 2.817 establecimientos hoteleros de tres o más estrellas. Paradores, con
sus 86 establecimientos, participaba con el 3,05%.

La dimensión media de los hoteles en España era de 133 habitaciones, mientras que en
Paradores se situaba en 62.

La estancia media en hoteles era de 3,7 noches y en Paradores de 1,6, y durante su estancia
en un parador el 58% de los clientes comía o cenaba una vez y el 78% utilizaba el servicio de
desayuno.

El total de hoteles recibía 41 millones de clientes en establecimientos de tres o más estrellas;
en Paradores eran 1,5.

La cuota de mercado de Paradores, medida en estancias, era del 1,4%; en cuanto a número
de clientes, era del 3,6%.
Las grandes cadenas hoteleras constituían una importante competencia sobre todo en el
segmento urbano. En la mayoría de los casos estaban dotados con un mayor número de salas e
instalaciones con capacidad para la celebración de eventos, al tiempo que se esforzaban por
mejorar su oferta de restaurante. Además el gusto por los hoteles con encanto en las zonas de
turismo interior había desatado un floreciente negocio al que no se resistían las grandes cadenas,
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creando por ello líneas de hoteles singulares. En el cuadro 6 se incluye un mapa comparativo de
posicionamiento.
CUADRO 6
POSICIONAMIENTO CALIDAD-CATEGORÍA (URBANO-VACACIONAL)
Alta calidad
NH Hoteles
AC Hoteles
Paradores
Hoteles Meliá
Hoteles Tryp
Turismo vacacional
Turismo urbano
Casas rurales
Muchos hoteles
playa/ciudad
Baja calidad
POSICIONAMIENTO CALIDAD-PRECIO
NH Hoteles
Alta calidad
Paradores
AC Hoteles
Hoteles Meliá
Hoteles Tryp
Bajo precio
Alto precio
Casas rurales
Muchos hoteles
playa/ciudad
Baja calidad
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PRINCIPALES COMPETIDORES DE PARADORES
Teniendo en cuenta las características anteriormente descritas, los principales competidores tanto
directos como indirectos de Paradores en el mercado español son los que se describen a
continuación.
SOL MELIÁ-BOUTIQUE HOTEL
Sol Meliá era en 2003 la mayor cadena hotelera española, número 10 en el mundo mundial y
número 1 en el segmento vacacional. Contaba con varias marcas como: Meliá, Gran Meliá, Tryp,
Sol y Paradisus.
La cadena Sol Meliá tenía una línea llamada “Boutique Hotel” reservada a los hoteles más
exclusivos de la cadena. Se trataba de establecimientos pequeños ubicados en edificios históricos,
dentro del casco histórico-monumental de las ciudades, antiguos conventos de estilo barroco
clasicista de finales del siglo XVI, restaurados y dotados de los más modernos avances
tecnológicos y con un servicio muy personalizado.
Existían diez hoteles bajo esta denominación, entre los que destacaba el Meliá Colbert, de 38
habitaciones y situado en el centro de París, y el Meliá Trujillo, construido en un antiguo convento
rehabilitado en la localidad de Trujillo (Cáceres).
AC HOTELES
En el año 2003, esta cadena contaba con 44 establecimientos. Entre sus planes de expansión
estaba abrir 13 nuevos hoteles al año siguiente, con lo que superaría las 5.000 habitaciones tanto
en España como en el extranjero. Su deseo era poner a disposición de sus clientes una amplia red
de establecimientos con las mismas características de innovación y manteniendo en todas ellas un
nivel de calidad y de atención a la altura de los clientes más exigentes.
A pesar de estar centrada en viajeros de negocios, AC también había iniciado la restauración de
un buen número de edificios históricos para instalar sus hoteles. Era el caso de los
establecimientos como el AC Palacio de San Esteban, con 51 habitaciones, que se localizaba en
Salamanca y había sido levantado sobre un antiguo convento. Algo similar había hecho con el
Palacio de Santa Ana, en Valladolid, construido sobre las ruinas de un monasterio del siglo XVIII, y
con el Ciudad de Tudela (Navarra), que tenía 42 habitaciones y se ubicaba en una antigua casona
del centro histórico de la ciudad. Sin embargo, la joya de la cadena hotelera seguía siendo el hotel
Santo Mauro, un cinco estrellas situado en lo que fue un palacio del centro de Madrid.
NH HOTELES
NH estaba presente en 16 países de todo el mundo con un total de 195 hoteles operativos (en
propiedad, arrendamiento y gestión a largo plazo) y más de 22.400 camas. Poseía, además, la
cadena holandesa Krasnapolsky y una participación en la cadena Jolly Hoteles (Italia, Ámsterdam,
Bruselas, París y Nueva York), y era la propietaria del 94% de Sotogrande S.A.
En España operaba con las marcas NH Hoteles y NH Express. Contaba con 86 establecimientos
en 47 ciudades españolas y ofrecía hoteles con una ubicación privilegiada en pleno centro de las
ciudades. La cadena disponía, asimismo, de hoteles en áreas de desarrollo y polígonos
industriales, donde antes no existía oferta hotelera.
Era una marca que el cliente identificaba y relacionaba con conceptos tales como garantía,
innovación, modernidad y confort.
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NH todavía no había entrado en el segmento de pequeños hoteles, aunque en la línea Collection
agrupaba a sus establecimientos más emblemáticos. Era el caso del NH Abascal de Madrid y el
NH Calderón, de Barcelona, todos con más de cien habitaciones.
BARCELÓ HOTELS & RESORTS
Barceló era una de las cadenas con mayor crecimiento. De los 22 hoteles con los que contaba en
1988 se había pasado a 142 en 2002, y el objetivo era alcanzar las 200 unidades en 2005.
Disponía de más de 30.000 habitaciones en 18 países de todo el mundo, con hoteles en régimen
de propiedad, gestión o franquicia.
Barceló Hotels & Resorts estaba presente tanto en el sector vacacional (60% de su portfolio de
hoteles) como en el de hoteles de ciudad o de negocios (40%), con una estrategia de crecimiento
en el segmento de calidad a través de la incorporación de hoteles de cuatro y cinco estrellas.
Las claves de este crecimiento radicaban en la consolidación de un producto turístico y urbano con
una excelente relación calidad-precio como principal arma competitiva con respecto a otras
cadenas hoteleras.
Además de la competencia de las grandes cadenas hoteleras, los directivos de Paradores
percibían que existía la competencia del turismo rural, actividad que cada vez gozaba de mayor
aceptación y que, en muchos casos, era fuertemente apoyada por las propias comunidades
autónomas.
A lo largo de 2001 se habían alojado en este tipo de establecimientos más de 1,1 millones de
turistas que habían generado 3,3 millones de pernoctaciones. El 89% de los turistas en
alojamiento rural eran españoles y habían generado el 83% de las pernoctaciones.
NUEVOS MODELOS DE COMPETENCIA
Asimismo, los denominados “hoteles rurales” y “pequeños hoteles con encanto” se erigían como
una nueva competencia al ofrecer un servicio similar al de Paradores. Situados en lugares a veces
remotos, pero que permitían disfrutar de un entorno histórico y de un trato más personalizado,
vivían un momento de fuerte impulso. Parte de este crecimiento se debía al nacimiento de
asociaciones que ayudaban a los pequeños hoteleros a darse a conocer y a aprovechar
economías de escala que hacían más fácil su supervivencia. El objetivo de todas estas iniciativas,
en las que también se incluyen redes internacionales como Relaix Chateaux, Relaix du Silence y
The Leading Small Hotels of the World, era fomentar la creación de hoteles que se alejen del
turismo de masas.
RUSTICAE
Rusticae era un sello de calidad que aunaba una selección de “hoteles con carácter” que
respiraban tradición, hospitalidad y servicio. Estaba formado por más de cien hoteles salpicados a
lo largo y ancho de la geografía española con un máximo de 30 habitaciones por hotel y contaba
con la colaboración de ocho representantes en el extranjero (Alemania, Argentina, Australia,
Bélgica, Canadá, Estados Unidos, Holanda y Suiza). La red dividía sus establecimientos en tres
categorías: sencillez, encanto y elegancia, y exigía que todos los establecimientos tuvieran una
arquitectura peculiar y una decoración mimada. De tamaño reducido, situados en un entorno
natural o en el casco histórico, tranquilos y con un trato personalizado y profesional, todos estaban
concebidos para brindar experiencias únicas a un huésped que buscaba sensaciones ligadas a la
riqueza cultural, histórica y geográfica.
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PARADORES
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Rusticae ofrecía una central de reservas bajo comisión (entre el 2% y el 10%) y actividades
comerciales y de promoción a sus hoteles. Además, funcionaba como una central de compras
para los establecimientos. La cuota de adhesión dependía del número de habitaciones del
establecimiento y oscilaba entre 2.175 y 4.267 euros. Los requisitos de admisión pasaban por no
disponer de más de 30 habitaciones, mantener una gestión familiar o de pequeña empresa –ya
que sólo los propietarios de los establecimientos podían afiliarse– y, por último, cumplir los
estándares mínimos de calidad establecidos para cada categoría.
ESTANCIAS DE ESPAÑA
Estancias de España era una asociación creada en 1991 que agrupaba a hoteles de toda España
que realizan su actividad en edificios singulares –conventos, cortijos y castillos– y que tiene como
fin ayudar a recuperar el patrimonio histórico español. Estaba formada por 65 establecimientos
integrados en esta red, que ofrecía formación, central de reservas y conexión con la Federación
Europea de Alojamientos Históricos.
CHARMING HOTELS
Charming Hotels se había centrado en Andalucía para ofrecer a sus clientes pequeños hoteles
ubicados en ciudades monumentales, cortijos, monasterios y conventos. La compañía tenía unos
cincuenta hoteles asociados y funcionaba como una central de reservas. Su público mayoritario
eran touroperadores –británicos y alemanes sobre todo– que ofrecían a sus clientes turismo de
interior en hoteles con encanto, aunque también funcionaba para clientes españoles.
THE LEADING SMALL HOTELS OF THE WORLD
Esta cadena hotelera formaba parte de la organización The Leading Hotels of the World que
mantenía 18 oficinas en el mundo y proveía de un sistema de reservas mundial, central de
compras, soporte comercial y de marketing, auditorías de calidad y servicios financieros, todo ello
para garantizar los más altos estándares de lujo bajo una misma marca, en los mejores hoteles de
cinco estrellas del mundo.
The Leading Small Hotels englobaba a todos aquellos miembros que disponían de un máximo de
cien habitaciones por establecimiento, singulares en diseño, carácter y ambiente. Para entrar a
formar parte de esta prestigiosa organización se debía operar bajo los rigurosos estándares de
excelencia generalmente aceptados en la industria para las categorías de cinco estrellas o gran
lujo y, a su vez, con los niveles de servicio que exigía la marca The Leading Hotels. Para ello se
realizaba una auditoría de calidad que incluía la visita de clientes incógnito y medía los niveles de
servicio, cocina y productos, es decir, todos los aspectos que afectaban al confort y a la
satisfacción del cliente. Una vez aprobada la admisión por un comité, se entraba a formar parte de
la organización por un plazo de tres años, durante los cuales se realizaban inspecciones
periódicas. Esto se convertía en una importante herramienta de benchmarking para la mejora, la
formación y las inspecciones futuras.
A pesar de todo lo anterior, Virginia García tenía su propia imagen del sector:
“La competencia de Paradores, entendiendo que nos situamos en el mercado
español, puede considerarse de carácter puntual, ya que, debido a la ubicación y
características de los distintos establecimientos de la red, no son muchos, de
momento, los posibles competidores, sobro todo en los lugares no urbanos.
En estos parajes, la competencia la encontramos en hostales, hoteles de dimensión
pequeña/media, pensiones y turismo rural. No obstante, el cliente de Paradores sabe
que en ninguno de estos sitios encontrará la oferta de alojamiento, restauración y
17
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servicio personalizado que va a encontrar con nosotros. Es decir, el cliente que nos
visita elige Paradores por el entorno, el edificio, la gastronomía y el grado de
confianza que ofrece esta cadena.”
Estrategia de marketing en Paradores
Para el diseño del plan de marketing de Paradores, Virginia García tenía identificados tres
segmentos objetivo: particulares, empresas y profesionales de agencias de viajes, si bien tenía la
duda de si debía se hacer una segmentación más detallada. El objetivo de Virginia García era que
Paradores se convirtiera en la opción preferida para cualquiera de estos segmentos.
El presupuesto de marketing que había utilizado Paradores a lo largo de los últimos años –
incluyendo todas las actividades de comunicación (publicidad, patrocinio, relaciones públicas y
promociones)– había sido el siguiente:
Año 1997
Año 1998
Año 1999
Año 2000
Año 2001
490.000 euros
880.000 euros
1.400.000 euros
1.600.000 euros
1.800.000 euros
Para establecer una comparación, la competencia había invertido en el año 2001 las siguientes
cantidades:
Grupo Sol Meliá
NH Hoteles
3.900.000 euros
1.700.000 euros
Una de las cuestiones que llamaban la atención del sector hotelero en España era su bajo nivel de
inversión publicitaria comparado con la facturación de las compañías. La inversión específica del
sector en publicidad representaba sólo el 2% del total de la inversión publicitaria realizada en
España en 2002, a pesar de que el turismo era el primer sector en contribución al PIB con un 12%.
La distribución de los medios de publicidad empleados en el sector de transporte, viajes y turismo
durante el año 2001 fue la siguiente: 45% en radio; 29% en televisión; 12% en diarios, revistas y
suplementos; 10% en exterior; y 4% en cine.
A su llegada a la compañía, Virginia García analizó la evolución de la publicidad en Paradores.
Paradores utilizaba los medios convencionales (televisión, prensa, exterior, cine, Internet, etc.),
pero no empleaba los no convencionales (marketing directo, mailing, buzoneo, etc.).
En el período comprendido entre 1985 y 1991 se habían realizado campañas de publicidad con las
siguientes particularidades:

Estaban concentradas especialmente en los períodos de los meses de octubre a marzo
(menor ocupación).

Poseían un alto contenido de imagen de marca, con propuestas de viajes sugerentes,
gastronomía y facilidades a empresas.

En las últimas acciones se había empezado a introducir propuestas claras de venta con
referencias directas al precio (expresiones como “desde...”, “por menos de lo que imagina...”,
etc.).
Entre los años 1991 y 1996 no se realizó ninguna campaña, salvo pequeñas acciones publicitarias
–principalmente en diarios– sobre las distintas promociones de Paradores (días dorados, especial
18
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dos noches, etc.), hasta que en el primer semestre de 1996 se lanzó una campaña de imagen en
televisión. Del año 1997 al 1999 se realizaron campañas de imagen y promociones, además de
publirreportajes y anuncios de ofertas concretas, dirigidos al mundo de la empresa, a mayores de
sesenta años, etc. Otras acciones de publicidad (entrevistas, reportajes, reseñas gastronómicas,
etc.) contribuyeron a la formación de una imagen de marca.
Cuando Virginia García se incorporó a la compañía en el año 2000, prudentemente optó por una
estrategia de continuidad. Inició la campaña manteniendo la estrategia de comunicar la marca, las
novedades y las ofertas.
Con respecto al presupuesto asignado a publicidad, Paradores destinaba a este campo el 60% del
total del presupuesto de marketing, que se distribuía de esta manera: el 65% se invertía en
publicidad de carácter corporativo alineada con la estrategia de la compañía y el restante 35% se
destinaba a publicidad de promociones, mucho más táctica. Por tanto, el presupuesto de
publicidad en el último año había sido de 1,2 millones de euros.
Aproximadamente el 40% del total del presupuesto fue orientado a la radio, con formatos de tres
minutos aproximadamente de contenido informativo. Para ello se escogieron programas de radio
con los que el público se sentía afín y en los que no importaba sólo el contenido, sino también el
conductor de dicho programa como prescriptor del producto. Con este medio se pretendía fidelizar
a los clientes existentes y captar nuevos clientes gracias a la notoriedad del prescriptor y a la
frecuencia publicitaria (seis meses), con el alcance que esto suponía.
El restante 60% del presupuesto total se destinó a medios gráficos, suplementos y, sobre todo,
revistas de temática afín a las actividades de ocio y tiempo libre que ofertaba Paradores. El
formato predominante fueron páginas a todo color que estuvieron presentes de forma paralela a la
campaña de radio (véase el anexo 4).
ACTIVIDADES DE PROMOCIÓN Y FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
En estos dos años, Virginia García se había dado cuenta de la importancia de ofrecer productos
promocionales y de fidelización, para lo que puso en práctica los siguientes:

Tarjeta 5 noches. Producto “estrella” de Paradores. Es una tarjeta que permitía disfrutar de
cinco noches en cualquier parador por 69,12 euros por noche.

Especial 2 noches. 20% de descuento sobre la tarifa oficial para estancias de dos o más
noches consecutivas en el mismo Parador.

Días Dorados. 35% de descuento para mayores de sesenta años sobre la tarifa oficial.

Pasaporte Semana de Ensueño. Promoción pensada para incrementar la ocupación durante
la semana. Proponía seis noches consecutivas de domingo a viernes a un precio de 62,84
euros por noche para realizar una ruta con Paradores con una estancia máxima de dos
noches en el mismo parador.

Escapada Joven. Enfocada al público de entre 20 y 30 años con un precio fijo de 37,70 euros,
lo que suponía un descuento de en torno al 20-25% (dependiendo del Parador) con respecto
a las tarifas habituales. Gran avance de las políticas de captación de público joven: la oferta
Escapada Joven supuso en el año 2000 un total de 2.886 habitaciones ocupadas.

Tarjeta de fidelización Amigos de Paradores. Al cierre del ejercicio 2002 contaba con 180.000
titulares con una facturación que supone el 14,5% del total de la cadena. Se ha convertido en
un servicio gratuito de Paradores para acercarse un poco más a sus clientes habituales con el
deseo de premiarlos mediante la concesión de puntos que dan derecho a estancias gratuitas
(alojamiento) en Paradores en cualquier fecha. Además, los titulares de la tarjeta Amigos son
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los primeros en conocer todas las novedades de la Red de Paradores (inauguraciones,
nuevas publicaciones, lanzamiento de programas y rutas) y disfrutan de ventajas (copa de
bienvenida, garaje gratuito, detalles con sus hijos menores de 14 años) y promociones
especiales en exclusiva. Los puntos se concedían al abonar las facturas: por alojamiento y/o
restauración 1 punto cada 3 euros (500 pesetas), y por operaciones especiales 1 punto cada
12 euros (2.000 pesetas). Cada trimestre, recibían el extracto de su cuenta y se publicaba un
boletín de noticias para informar de todas las ventajas que los miembros podían disfrutar
durante ese tiempo.

Tienda Paradores. Como muestra del aprecio de la clientela por la marca Paradores, apareció
una creciente demanda para adquirir artículos de regalo o de recuerdo. Por ello, Paradores
puso en marcha en el año 2000 un proyecto de tiendas. La instalación de la tienda tenía por
objeto ofrecer un servicio complementario al cliente y potenciar la imagen de Paradores.
Además de estas iniciativas, Virginia García había impulsado otras acciones de marketing:

Con los canales de distribución se habían organizado viajes de familiarización, presentaciones
y actividades de promoción directa, y continuaba potenciándose la participación de Paradores
con grupos y asociaciones profesionales de agentes de viajes.

Igualmente, se había colaborado con Turespaña a escala internacional para realizar
campañas en trece países y se había participado en las más importantes ferias de turismo,
jornadas de promoción directas y workshops. Se había conseguido un aumento de presencia
en el mercado exterior a través de la formalización de nuevos acuerdos de colaboración con
agencias de viajes y touroperadores especializados en la venta de España como destino
turístico.

Asimismo, Paradores intentaba reforzar su posicionamiento en el mercado interior impulsando
acciones dirigidas a la captación de turismo de negocios con actuación en empresas y
agencias de viajes especializadas.

Finalmente, Paradores habían apostado por la incorporación al programa de fidelización de
viajeros frecuentes del Club AVE y al programa Iberia Plus con más de 1 millón de afiliados.
EL FUTURO
Virginia García, directora de Marketing de Paradores, debía establecer el plan de marketing para
2003. Su dilema era grande y el tiempo escaso, por lo que intentó sintetizar sus posibles
alternativas de decisión mientras saboreaba una taza de café.
Paradores poseía una imagen de marca muy posicionada. Esto había supuesto, indudablemente,
un éxito para la empresa. Sin embargo, Virginia García se preguntaba si una estrategia basada en
lo tradicional podía limitar la expansión futura de la compañía; si la imagen de calidad, de lugar
privilegiado y, consecuentemente, de precio alto, impedía un reposicionamiento, si impedía llegar
a nuevos segmentos. Quizá la empresa se había estancado y había llegado a lo máximo que este
posicionamiento le permitía, mientras que la alta dirección le exigía incrementar la ocupación de su
oferta hotelera. ¿Habría que cambiar una imagen consolidada a lo largo de setenta años, o
debería ser la base del futuro?
Por un lado, el mercado mostraba un creciente interés por el turismo interior basado en la
naturaleza y caracterizado por ser rural y activo. Especialmente, había un segmento de población
joven al que había que atraer, pero que seguía percibiendo un elevado precio en los servicios de
Paradores. Los estudios realizados demostraban que un amplio sector de la población
consideraba que los precios no eran muy asequibles, a pesar de que, desde 1998, Paradores no
había aplicado subida alguna. Comparativamente, los precios de Paradores eran inferiores a los
de las cadenas hoteleras de lujo, pero la percepción del consumidor era la contraria (véase el
20
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cuadro 7). Ante esta divergencia, Virginia García dudaba entre subir los precios aprovechando la
percepción del cliente, bajarlos para llegar a otros segmentos o, sencillamente, arreglar la
confusión con una campaña de comunicación basada en el precio.
CUADRO 7
TABLA COMPARATIVA DE PRECIOS
(Habitación Doble A Precio-Tarifa Sin Descuentos)
Salamanca
Zamora
Meliá Boutique
90
85
AC Hoteles
122
NH Hoteles
131
Rusticae
Estancias de España
70
Madrid
Granada
318
134
130
103
65
174
63
127
The Leading Small Hotels of the World
132
283
Charming Hotels
95
Paradores
94
109
109*
207
*Chinchón-Madrid
Existía un gran interés por parte de la empresa en potenciar la captación de público joven. En
palabras de la empresa, “los jóvenes de hoy son los clientes de mañana”. No obstante, no por ello
querían perder la identidad de la compañía para llegar a éste público objetivo. Las anteriores
campañas de comunicación habían conseguido crear una elevada imagen de marca, ya que el
grado de notoriedad era del 100% (notoriedad sugerida); se contaba con un gran prestigio gracias
a su oferta diferencial basada en un estilo propio, difícil de imitar por la competencia y con un bajo
nivel de crítica (un 21% de los encuestados contestaba „nada que criticar‟) que hacía de Paradores
una gran marca. Intentar abarcar un segmento más amplio de la población tal vez implicaría
recurrir a comunicar precio, lo cual podía dañar la tan lograda imagen de calidad.
Por otro lado, la apertura de nuevos hoteles remodelados hacía necesario potenciar su
relanzamiento a la vez que se debía incrementar al máximo la rentabilidad de los hoteles
operativos. Por ello, no se debía descuidar al cliente actual ni defraudar su fidelidad tan
demostrada. Viendo las estrategias de otras cadenas hoteleras, Virginia se planteaba también si
sería posible crear submarcas para atraer nuevos clientes vía diversificación sin perder a los
actuales o si deberían seguir con una única y fuerte marca que aunara la esencia del negocio.
Asimismo, la creciente competencia hacía plantearse la posibilidad de recurrir a cadenas,
asociaciones u organizaciones que englobaban hoteles con encanto en España o en todo el
mundo. Pero ¿afectaría a la imagen o la gestión de la red de Paradores?
Tenía que establecer qué se quería comunicar (calidad, precio, entorno, actividades, etc.) y en qué
momento y a través de qué medios. Una vez determinada la estrategia, debía hacerse un
exhaustivo análisis de la política de promociones y decidir si mantener o modificar los actuales
servicios promocionales, y si establecer o no nuevas promociones, más adecuadas a los nuevos
perfiles.
“Contamos con una marca provista de un alto grado de deseabilidad. Por lo tanto, una
vez asumida la imagen de oferta única y claramente diferencial que tiene Paradores,
falta transmitir algo más para incrementar la tasa de ocupación. Aunque la percepción
asumida por el consumidor es que todos los establecimientos de Paradores cuentan
con un gran valor histórico-monumental y un entorno privilegiado, todavía existe una
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serie de atributos que no están claramente definidos en la mente del consumidor, como
la amplia gama de servicios, actividades y, en particular, un concepto de „turismo
activo‟”.
Virginia García no sabía todavía si debían centrarse en estos atributos, si debían dirigirse al
segmento actual, al segmento de jóvenes, al segmento de empresas o a los profesionales del
sector o a varios a la vez, con las consecuencias que eso conllevaría a la hora de desarrollar un
plan de marketing. También se le planteaba la duda de los posibles efectos de sacrificar parte del
presupuesto sin atender a los actuales clientes.
Por último, se planteaba el gran reto de incrementar la ocupación de domingo a jueves. Las
acciones de marketing realizadas en los dos últimos años habían conseguido incrementar el 8% la
ocupación durante estos días, pero aún estaban lejos de alcanzar los niveles de ocupación que
Paradores conseguía en fin de semana. ¿Qué acciones de marketing debía plantear para
incrementar la ocupación a lo largo de la semana? ¿Y a quién había que dirigirlas?
Con todas estas dudas en la cabeza, Virginia García determinó que ya era hora de preparar un
informe con el plan de marketing de Paradores para el año 2003.
22
IE Business School
PARADORES
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ANEXO 1
MAPA DE PARADORES
23
IE Business School
PARADORES
MK1-121
ANEXO 2
NÚMERO DE PLAZAS OCUPADAS POR CLIENTES
EVOLUCIÓN EN EL NÚMERO DE CLIENTES
24
IE Business School
PARADORES
MK1-121
Anexo 2 (CONTINUACIÓN)
25
IE Business School
PARADORES
MK1-121
ANEXO 3
DATOS SOBRE LOS CLIENTES DE PARADORES
Edad
>60
23%
51 a 60
19%
Preferencias
<30
8%
costa
25%
31 a 40
28%
naturaleza
36%
41 a 50
22%
Cargo o Empleo
otras
categorías
28%
jubilados
8%
altos cargos
22%
personal
liberal
26%
mandos
intermedios
administrativo
10%
s
6%
Aficiones
esquí
8%
deportes naúticos
9%
golf
6%
visitas culturales
24%
senderismo
17%
gastronomía
22%
conciertos
14%
26
monument
al
39%
IE Business School
PARADORES
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ANEXO 4
CAMPAÑAS DE PUBLICIDAD EN REVISTAS Y PRENSA (AÑO 2002)
27
IE Business School
PARADORES
MK1-121
ANEXO 4 (CONTINUACIÓN)
28
IE Business School
PARADORES
MK1-121
ANEXO 5
PARADORES DE ESPAÑA:
BALANCE DE SITUACIÓN Y CUENTA DE RESULTADOS (AÑO 2001)
Balance de situación (en miles de pesetas)
Ejercicio 2001
Ejercicio 2000
Ejercicio 2001
Ejercicio 2000
Total AC
10.191.912
10.930.324
Total PC
10.830.537
9.329.188
Inm. material
24.093.261
18.501.790
Fondos propios
22.400.282
19.311.319
Total AF
24.279.906
18.807.375
Total activo
34.471.818
29.737.699
Total pasivo
34.471.818
29.737.699
Cuenta de pérdidas y ganancias (miles de pesetas)
Ventas
Ejercicio 2001
Ejercicio 2000
36.967.640
36.452.075
Otros ingresos
375.883
452.310
Total ingresos
37.343.523
36.904.385
Gastos personal
16.224.913
15.782.642
Gastos aprovisionamiento
7.276.250
7.370.086
Otros gastos de explotación
9.479.464
9.404.377
Total gastos explotación
32.980.627
32.557.105
Beneficio de explotación
4.362.896
4.347.280
Beneficio neto
3.088.963
2.885.361
■■■
29