en la industria del vestido en América del Norte

Transcripción

Prácticas
“normales” y “avanzadas”
en la industria del vestido
en América del Norte
Comisión para la Cooperación Laboral
Acuerdo de Cooperación Laboral de América del Norte
Agradecimientos
Este proyecto fue dirigido y realizado por Dalil Maschino, economista principal del Secretariado (1995-1999) y
supervisado por John McKennirey, director ejecutivo del Secretariado (1995-1999). Numerosas personas aportaron
su valiosa colaboración a este estudio, entre ellas, los asistentes de investigación Zeth Ajemian, Lucía Baldino, Roxanne
DeLaurell, Kim Jeongdai, Patricia Martín, Diane Poupart y José Guillermo Silva Aguilar.
En Canadá, el trabajo de campo se simplificó de gran manera gracias al trabajo de preparación realizado por la
Federación Canadiense del Vestido. En México, las investigaciones de campo se beneficiaron de la colaboración y el
conocimiento de los funcionarios de la Dirección General de Productividad de la Secretaría del Trabajo y Previsión
Social. Por último, en Estados Unidos, la participación de investigadores regionales de la dirección de Salarios y
Horas de Trabajo del Departamento del Trabajo fue decisiva para el éxito obtenido en las visitas a empresas de
California, Nueva York y Texas.
Las Oficinas Administrativas Nacionales de los países miembros del ACLAN ofrecieron valiosos comentarios sobre
las versiones previas de este informe.
El Secretariado de la Comisión para la Cooperación Laboral es el único responsable del contenido de este informe.
Ninguna parte de este informe refleja necesariamente el punto de vista del Consejo Ministerial, de dependencia
gubernamental alguna, o de los colaboradores y revisores externos.
Publicado por el Secretariado de la Comisión para la Cooperación Laboral.
Derechos reservados © 2000 Secretariado de la Comisión para la Cooperación Laboral.
Para obtener ejemplares adicionales comuníquese al Secretariado de la Comisión para la Cooperación Laboral:
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Este libro también está disponible en francés e inglés.
ISBN (español): 1-58454-013-3
ISBN (francés): 1-58454-014-1
ISBN (inglés): 1-58454-012-5
Impreso en los Estados Unidos de América sobre papel libre de ácidos.
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Índice de contenido
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1. La industria del vestido en Canadá, México y Estados Unidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1. El empleo, la industria y la demanda de prendas de vestir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Empleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Cambios en la demanda de los consumidores y en el sector de ventas al menudeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2. El comercio internacional de prendas de vestir y los países del TLC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El TLC y la reglamentación del comercio de prendas de vestir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Los acuerdos bilaterales anteriores al TLC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El Acuerdo sobre Textiles y Prendas de Vestir de la Organización Mundial de Comercio . . . . . . . . . . . . . .
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1.3. El comercio internacional de prendas de vestir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Expansión del número de países exportadores de prendas de vestir en el mundo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El comercio internacional del vestido de Canadá . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El comercio internacional del vestido de Estados Unidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El comercio internacional del vestido de México . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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2. Normas laborales y la industria del vestido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.1. Normas laborales en una industria con alta densidad de mano de obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Importancia de las normas laborales para los asalariados vulnerables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Salarios mínimos en la industria del vestido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Duración normal de trabajo y remuneración de horas extras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Horas trabajadas en la industria del vestido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Vacaciones, días festivos y otras licencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Seguridad e higiene en el trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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2.2. Desafíos en la aplicación de las normas laborales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Tamaño de las empresas de la industria del vestido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Estructura de la industria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3. La campaña contra los talleres ilegales en Estados Unidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.1. Una estrategia industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Limitaciones del método tradicional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Obtener la participación de los principales actores de la industria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.2. La puesta en marcha de la estrategia de lucha contra los talleres clandestinos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La disposición hot goods de la Fair Labor Standard Act . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Acceso del público a la información acerca de las violaciones a la FLSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Contratos para el respeto de las normas laborales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El apoyo dado por diversas organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Acción convergente de diversas organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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3.3. Primeros resultados de la campaña No Sweat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Apoyo de asociaciones empresariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La Asociación de la Industria del Vestido y la Asociación por el Trabajo Justo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Progreso de los contratos y de las organizaciones de vigilancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Resultados de las investigaciones in situ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Apertura al mundo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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4. La evolución en la escala de las prácticas en el medio de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
4.1. Base inicial superior a las prácticas mínimas requeridas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Un salario base más alto que la tasa mínima legal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Capacitación inicial: rápido mejoramiento de las habilidades de los asalariados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lugares de trabajo decentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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4.2. Capacitación continua para mejorar las habilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
4.3. Primas de productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.4. Otros ejemplos de prácticas “avanzadas” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.5. Promoción para la observancia de las normas por parte de los subcontratistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
4.6. ¿Qué vía deberá seguirse en el futuro? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
5. Innovaciones en la organización del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
5.1. El sistema modular . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La “prima” acordada por la proximidad geográfica de los productores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Un ejemplo en Quebec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Un ejemplo en California . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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5.2. Normas de calidad ISO 9000 en tres empresas de prendas de vestir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Un ejemplo en Quebec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Un ejemplo en Nueva Brunswick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Un ejemplo en el estado de Chihuahua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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5.3. Prácticas avanzadas y contratos colectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Establecimiento de los tiempos estándar y de las tasas por pieza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conservación del salario durante el período de adaptación a las nuevas labores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Concertación sobre algunos aspectos de la administración de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Procedimientos reglamentarios para la solución de diferendos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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6. Gestiones conjuntas entre el sector público y el privado de la industria del vestido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
6.1. Dimensión regional de la industria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
6.2. La Ciudad de la Confección (estado de Morelos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
6.3. El Instituto de la Moda de Manitoba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
6.4. La Corporación de Desarrollo de la Industria del Vestido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
6.5. Garment 2000 (Prendas de Vestir 2000): polo de convergencia de intereses
para la industria de la región de San Francisco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
6.6. La ley de Quebec para la formación profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
iv
Índice de gráficas
Gráfica 1.1
Canadá: el empleo en la industria del vestido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Gráfica 1.2
Estados Unidos: el empleo en la industria del vestido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Gráfica 1.3
México: el empleo en la industria del vestido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Gráfica 1.4
Los diez principales países exportadores de prendas de vestir (1997) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Gráfica 1.5
Canadá: comercio exterior de prendas de vestir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Gráfica 1.6
Canadá: comercio de prendas de vestir con Estados Unidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Gráfica 1.7
Canadá: comercio de prendas de vestir con México . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Gráfica 1.8
Estados Unidos: comercio internacional de prendas de vestir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Gráfica 1.9
Estados Unidos: principales fuentes del déficit del comercio internacional
de prendas de vestir (como porcentaje del déficit total) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Gráfica 1.10 Fracciones de Canadá y México de las exportaciones e importaciones
de prendas de vestir de Estados Unidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Gráfica 1.11 Estados Unidos: principales regiones de origen de las importaciones de prendas de vestir . . . . . 18
Gráfica 1.12 Estados Unidos: comercio de prendas de vestir con México . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Gráfica 1.13 México: comercio internacional de prendas de vestir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Gráfica 2.1
Canadá (Ontario y Quebec): salario mínimo nominal en dólares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Gráfica 2.2
Canadá (Ontario y Quebec): salario mínimo en dólares constantes de 1996 . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Gráfica 2.3
Canadá (Ontario y Quebec): el salario mínimo como porcentaje del salario
promedio en la industria del vestido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Gráfica 2.4
Canadá (Ontario y Quebec): el salario promedio en la industria del vestido
como porcentaje del salario promedio en el sector manufacturero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Gráfica 2.5
Estados Unidos: el salario mínimo federal en valor nominal y constante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Gráfica 2.6.
Estados Unidos: el salario mínimo como porcentaje del salario promedio
en la industria del vestido y en el sector manufacturero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Gráfica 2.7
Estados Unidos: los salarios promedio en sectores de la industria
del vestido como porcentaje del salario promedio en el sector manufacturero . . . . . . . . . . . . . . . 33
Gráfica 2.8
México: el salario mínimo promedio de las costureras en valor nominal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Gráfica 2.9
México: el salario mínimo de las costureras en pesos constantes de 1994 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Gráfica 2.10 México: el salario mínimo de las costureras como porcentaje
del salario promedio en la industria del vestido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Gráfica 2.11 México: el salario mínimo de las costureras como porcentaje del salario
promedio en la industria maquiladora del vestido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Gráfica 2.12 México: el salario promedio en la industria del vestido como porcentaje
del salario promedio en el sector manufacturero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Gráfica 2.13 México: el salario de los obreros de la industria maquiladora del vestido
como porcentaje del salario promedio en toda la industria maquiladora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Gráfica 2.14 Canadá (Ontario y Quebec): horas de trabajo promedio por semana
en el sector manufacturero y en la industria del vestido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Gráfica 2.15 Estados Unidos: horas de trabajo promedio por semana
en el sector manufacturero y en la industria del vestido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Gráfica 2.16 Estados Unidos: horas extras promedio en el sector manufacturero
y en la industria del vestido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Gráfica 2.17 México: horas de trabajo promedio por semana en el sector manufacturero
y en la industria del vestido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Gráfica 2.18 México: distribución del empleo y de los establecimientos en la industria
del vestido en función del tamaño de los establecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Gráfica 6.1
Canadá: distribución por provincias de la industria del vestido (1993) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Gráfica 6.2
Canadá: distribución por provincias de los principales segmentos
de la industria del vestido (1993) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Gráfica 6.3
Estados Unidos: distribución geográfica de los establecimientos de la industria del vestido . . . . 97
v
Índice de cuadros
Cuadro 1.1
Cuadro 2.1
Cuadro 2.2
Cuadro 2.3
Cuadro 2.4
Cuadro 3.1
Cuadro 3.2
Cuadro 6.1
Principales cadenas de ventas al menudeo de prendas de vestir en Estados Unidos . . . . . . . . . . . . 9
Jornada y semana de trabajo normales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Remuneración de las horas extra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Vacaciones anuales y días festivos pagados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Licencias de maternidad y de paternidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Mejoramiento de la observancia de las normas laborales en la región de Los Ángeles . . . . . . . . . 63
Mejoramiento de la observancia de las normas laborales en las empresas
que fueron objeto de vigilancia en la región de Los Ángeles en 1996 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
México: repartición de los establecimientos y del empleo de la industria
del vestido por estados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Índice de recuadros
Recuadro 2.1 Costo de la operación por minuto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Recuadro 3.1 Ejemplos de mensajes difundidos en los medios de comunicación para popularizar
la campaña del Departamento del Trabajo contra los “talleres clandestinos” . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Recuadro 3.2 Los medios se interesan por los talleres ilegales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Recuadro 3.3 El salario por pieza y la remuneración de las horas extras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Recuadro 3.4 “Wall Street se une a la ofensiva contra los talleres de explotación:
compromiso de invertir únicamente en empresas ‘responsables’” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Recuadro 3.5 Dos ejemplos de la cooperación entre los estados y
el Departamento del Trabajo federal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Recuadro 6.1 La misión de Nustart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Recuadro 6.2 Ventajas ofrecidas a los candidatos al curso de capacitación
para trabajar en la Ciudad de la Confección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Índice de anexos
Anexo 2.1
Anexo 2.2
Anexo 3.1
Anexo 6.1
Anexo 6.2
Anexo 6.3
Anexo 6.4
Anexo 6.5
Anexo 6.6
vi
La importancia relativa de los salarios en el valor agregado de la industria
del vestido en Canadá (1983-1993) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Perfil de los asalariados de la industria del vestido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Vigilancia del respeto a las normas laborales por parte de los subcontratistas . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Canadá: personas entrevistadas durante las visitas a las plantas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Canadá: personas entrevistadas para el estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
México: personas entrevistadas durante las visitas a las plantas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
México: personas entrevistadas para el estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Estados Unidos: personas entrevistadas durante las visitas a las plantas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Estados Unidos: personas entrevistadas para el estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Introducción
Éste es el primer estudio de una industria que realiza el Secretariado de la Comisión para la Cooperación Laboral.
La Comisión está formada por el Secretariado y por el Consejo Ministerial, integrado este último a su vez por el
Ministro del Trabajo de Canadá, el Secretario del Trabajo de Estados Unidos y el Secretario del Trabajo y Previsión
Social de México. La Comisión fue creada bajo los auspicios del Acuerdo de Cooperación Laboral de América del
Norte (aclan), derivado como acuerdo complementario del Tratado de Libre Comercio de América del Norte
(tlcan).
El ACLAN es el primer instrumento internacional en el que las normas laborales están ligadas a un acuerdo de
libre comercio. Como uno de los objetivos principales del aclan, los socios comerciales de América del Norte buscan
“mejorar las condiciones de trabajo y los niveles de vida... estimular la cooperación para promover la innovación,
así como niveles de productividad y calidad crecientes... promover la observancia y la aplicación efectiva de la
legislación laboral de cada una de las Partes”1.
Uno de los mecanismos que el Acuerdo contempla para alcanzar éstos y otros objetivos más amplios es la
realización de proyectos conjuntos de investigación, incluyendo estudios de industrias y sectores específicos en los
que se identifiquen y difundan prácticas y procedimientos que hayan sido aplicados con éxito por parte de empresas, gobiernos, sindicatos y otros actores, todo ello en relación con el mejoramiento de las condiciones de trabajo y
la aplicación de la legislación laboral.
La industria del vestido
La industria del vestido se eligió para el primero de estos estudios por varias razones. Se trata de una fuente importante de empleo en los tres países. Es una de las industrias que más se han visto afectadas por los acuerdos comerciales recientes, incluyendo el tlcan. Sin embargo, el factor más importante que se tomó en cuenta para elegir a la
industria del vestido en este primer estudio es quizá el hecho de que es una industria que se ha caracterizado en
términos generales por el uso de técnicas de producción de mano de obra intensiva, con bajos salarios en comparación con otras industrias manufactureras y con un grado de sindicalización bajo. Como resultado de ello, las normas laborales mínimas que estipula la legislación y su observancia determinan en buena medida los salarios reales
y las condiciones de empleo.
En el Preámbulo del aclan se expresa la convicción compartida de los tres países en el sentido de que “la
protección de los derechos básicos de los trabajadores propiciará la adopción de estrategias competitivas de alta
productividad en las empresas”. La industria del vestido ofrece a los gobiernos la oportunidad de hacer valer la
aplicación de las normas laborales, incluyendo el uso de incentivos para el cumplimiento de las mismas, con el
objeto de fomentar entre las industrias métodos de alta productividad con mano de obra más calificada para enfrentar la competencia global, en vez de recurrir a mano de obra con salarios bajos.
1
PRÁCTICAS “NORMALES” Y “AVANZADAS” EN LA INDUSTRIA DEL VESTIDO EN AMÉRICA DEL NORTE
Metodología
En el presente estudio se analizan las medidas que han tomado los gobiernos, las asociaciones de industrias, empresas específicas, sindicatos y otros actores para responder de manera creativa al ambiente competitivo de nuestros
tiempos. En él se describen también las condiciones en la industria creadas por la liberalización comercial y la creciente competencia y por los cambios en los hábitos de consumo y la reestructuración de la industria desde la venta
al menudeo hasta la producción. Se visitaron en los tres países varias compañías que habían sido identificadas como
buenos patrones y competidores exitosos y se realizaron entrevistas con administradores, trabajadores y sindicatos.
También se concertaron entrevistas con los funcionarios gubernamentales a cargo de la aplicación de las normas
laborales en la industria; además, se investigaron a profundidad algunos programas públicos innovadores y se exploraron varias iniciativas regionales y de la industria en particular.
El estudio resultante identifica varias estrategias y prácticas que se han desarrollado como respuesta a la cada
vez mayor competencia en la industria. Se describe el impacto que estas prácticas han tenido en la productividad y
en la situación laboral de las empresas que las han aplicado. Finalmente, en el informe se explora la relación de estas
estrategias y prácticas con las normas laborales estipuladas en la legislación. Un tema recurrente a lo largo del estudio es la importancia especial que tienen las normas laborales en relación con un sector de mano de obra intensiva
y de bajos salarios y el valor de las estrategias para lograr la observancia de las normas, con el apoyo de los principales actores del sector privado en la industria misma.
El estudio se inicia con un panorama general de la industria del vestido y su fuerza de trabajo en América del
Norte y en cada uno de los tres países por separado. Se presenta después un análisis del contexto del comercio y de
los acuerdos comerciales para este sector en los países del tlcan. Se describen brevemente las normas laborales más
importantes en cada uno de los tres países y se analizan las dificultades específicas para la aplicación de la legislación
laboral en este sector, además de su relevancia propia. Se incluye con mayor detalle la descripción de una innovadora
estrategia elaborada por el Departamento del Trabajo de Estados Unidos para la aplicación de las normas laborales
en la industria del vestido.
En este punto, el estudio consigna una síntesis de la información recibida de las visitas a compañías en América del Norte. Se describe una cadena de desarrollo por medio de la cual las empresas logran, con una mayor reinversión
en tecnología y recursos humanos, niveles más altos de productividad y desempeño. A través de estas mejoras las
empresas pueden cumplir e incluso superar las normas laborales legales sin dejar de ser competitivas en los mercados globales. En un capítulo posterior se analizan los enfoques innovadores en materia de organización del trabajo,
que van más allá de la observancia de las normas mínimas y que están orientados a las nuevas demandas de la
industria. También se examinan las alianzas entre gobierno e industrias, por medio de las cuales se da asistencia a las
compañías para lograr la transición de métodos de producción de baja tecnología y bajos salarios, que han caracterizado a la industria, a una forma de producción con mano de obra más calificada, mayor productividad y una
mejor calidad. En el capítulo final se presentan las conclusiones.
Fueron 45 las empresas que se estudiaron en los tres países. Se llevaron a cabo también entrevistas con representantes del gobierno, las asociaciones industriales y los sindicatos.2 El Secretariado desea agradecer a todos aquellos que generosamente pusieron a nuestra disposición su tiempo o sus instalaciones para este propósito.
Observaciones generales
En los tres países del aclan algunas empresas fabricantes de ropa tienen éxito, tanto en el aspecto económico dentro
de su mercado como en su desempeño patronal, al ser capaces de ofrecer empleos estables con salarios y prestaciones
aceptables y un nivel igualmente aceptable de satisfacción de los empleados. Muchas empresas han logrado mantener
niveles razonables de rentabilidad, pero sólo con un esfuerzo extraordinario de la administración y cubriendo
únicamente las normas laborales, salarios y condiciones de trabajo mínimas. Hay otras empresas que no pueden
2
INTRODUCCIÓN
mantener siquiera las normas mínimas que estipula la legislación respectiva, pero que aun así siguen siendo rentables. En un ambiente de presiones competitivas, las empresas han incrementado la subcontratación, han reubicado
su producción en países con salarios más bajos o, en algunos casos que han recibido mucha publicidad, han recurrido a prácticas de explotación que han dañado la reputación de la industria en su conjunto y han afectado también a
las empresas que sí cumplen con las normas legales.
La gran diferencia en los resultados obtenidos sugiere de manera clara que el ambiente económico general no
implica que el futuro de la industria del vestido vaya a seguir un solo camino. Las estrategias, políticas y prácticas
por parte de los gobiernos, asociaciones de la industria, empresas y otras instituciones de apoyo han contribuido a
lograr resultados muy diversos dependiendo de las empresas y regiones. La evolución futura de la industria no es
necesariamente una proyección lineal de lo ocurrido en las décadas pasadas, y es probable que la aplicación de las
normas laborales juegue un papel importante en esta evolución. Las empresas que cumplen con las normas laborales requieren que la aplicación de dichas normas sea lo más consiste y efectiva posible para proteger su propia
competitividad. Hay pues una convergencia natural de intereses de los gobiernos y de estas empresas para promover
la observancia de las normas laborales. En el presente informe se incluyen algunos ejemplos creativos de cómo se ha
buscado esta convergencia, entre ellos el caso especial del programa “No Sweat” del Departamento del Trabajo de
Estados Unidos. Esta estrategia se creó como respuesta a la estructura específica y a las prácticas empresariales de la
industria del vestido y con el objeto de lograr la participación activa y el apoyo de los segmentos más importantes de
la industria.
La identificación y aplicación posterior de las políticas y prácticas más exitosas, ya sea en el sector público o
privado, bien puede determinar si la fabricación de ropa tiene un futuro en los países de América del Norte. El
objetivo del presente estudio es describir estas políticas y analizar las razones de su éxito, como una contribución a
la difusión de dichas prácticas en la industria en su totalidad.
3
Notas
1. Acuerdo de Cooperación Laboral de América del Norte (aclan), Artículo 1.
2. En los anexos 6-1 a 6-6 se incluye la lista de las personas que se entrevistaron.
4
1.
La industria del vestido
en Canadá, México y
Estados Unidos
En este capítulo se presentan brevemente algunos datos generales acerca de la industria del vestido en los tres países
de América del Norte a fin de describir el contexto en el que se desarrollan las prácticas en los centros de trabajo
objeto de este estudio. Tras recordar las características de la evolución del empleo, se señalan los principales cambios
ocurridos en el sector de la demanda y en el sector de ventas que tuvieron repercusiones en la organización y la
gestión de la producción de las prendas de vestir. Por último, se presenta el contexto general del comercio internacional
al que, en parte, se deben los cambios adoptados por los fabricantes en la organización de la producción.
1.1. El empleo, la industria y la demanda de prendas de vestir
En los tres países del TLC el empleo en la industria del vestido sufrió cambios importantes en el transcurso de los dos
últimos decenios. La demanda de productos de esta industria y el sector de ventas al menudeo también registraron
transformaciones que repercutieron en la forma de manufacturar y de distribuir prendas de vestir.
La industria objeto de este capítulo incluye a las empresas manufactureras y a los subcontratistas que realizan
las operaciones de diseño de una prenda de vestir (a excepción del calzado), corte de la tela, costura, embalaje y
entrega del producto a los comerciantes al menudeo. Este capítulo está, por lo tanto, enfocado a las actividades
manufactureras de la industria de la confección de una prenda de vestir.1 Sin embargo, se aborda el tema de las
ventas al menudeo ya que su evolución tuvo repercusiones importantes en los productores de prendas de vestir.
Empleo
La industria del vestido ocupa aún un lugar importante en el empleo manufacturero de los países del TLC (5% del
total). En 1998, poco más de 1 100 000 personas trabajaron en la industria del vestido en América del Norte.2 La
mitad de esos empleos (51%) se encontraban en Estados Unidos, aproximadamente 43% en México y 6% en Canadá.
En el curso de los últimos veinticinco años, el empleo experimentó una evolución diferente en esos países. Así, en
Estados Unidos, el empleo ha disminuido de manera regular a partir de 1973. En Canadá se mantuvo estable durante los años ochenta, para después declinar. Finalmente, en México, el empleo experimentó un crecimiento regular en el transcurso de los últimos veinticinco años. Por otra parte, hemos sido testigos de un desplazamiento regional del empleo en el interior de Estados Unidos y de México, mientras que su distribución provincial no se modificó
en Canadá.
Canadá
El empleo en la industria del vestido ocupaba a 92 300 personas en diciembre de 1998, es decir a 4.9% del total del
sector manufacturero. El empleo se incrementó hasta 1988, para alcanzar un total de 115 485 personas, en el curso
de los cuatro años siguientes disminuyó 27%, siendo la caída particularmente pronunciada durante la recesión de
5
1990-1991 (gráfica 1.1). A partir de entonces, la baja en el empleo se frenó significativamente debido al rápido
crecimiento de las exportaciones, que contribuyó a atenuar dicha baja.
En el plano regional, en 1998, 95% de los empleos de la industria del vestido estaban concentrados en cuatro
provincias: Quebec (58%), Ontario (28%), Manitoba (5%) y Columbia Británica (4 por ciento).3
Gráfica 1.1
Canadá: El empleo en la industria del vestido
(miles)
125
120
115
110
105
100
95
Canadá
90
85
80
75
70
65
60
55
Quebec
50
45
40
35
30
Ontario
25
20
15
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Fuente: Statistics Canada, Employment, Earnings and Hours.
Gráfica 1.2
Estados Unidos: el empleo en la industria del vestido
(miles)
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
19
39
19
41
19
43
19
45
19
47
19
49
19
51
19
53
19
55
19
57
19
59
19
61
19
63
19
65
19
67
19
69
19
71
19
73
19
75
19
77
19
79
19
81
19
83
19
85
19
87
19
89
19
91
19
93
19
95
19
97
0
Fuente: BLS, Employment and Earnings, Series EES 32230001 (página electrónica).
6
1. LA INDUSTRIA DEL VESTIDO EN CANADÁ, MÉXICO Y ESTADOS UNIDOS
Estados Unidos
El empleo en la industria del vestido se incrementó durante los años sesenta hasta alcanzar, en 1973, un total de
1 300 000 personas. Desde entonces, disminuyó cada año hasta contar con 727 000 empleos en enero de 1999, que
representan 4.5% del empleo manufacturero (gráfica 1.2). Entre los meses de enero de 1990 y 1994, esta industria
perdió 8% de sus empleos. Este ritmo se aceleró en el transcurso de la segunda mitad de los años noventa, registrando
una reducción del número de empleos de 25% entre los meses de enero de 1995 y de 1999.4 En el nivel regional, el
número de empleos aumentó en el sur de California,5 en tanto que disminuyeron en todos los otros estados.6
La baja en el empleo en la industria del vestido de Estados Unidos se debe en parte al desplazamiento de la
producción a México. En efecto, un estudio oficial menciona que “el empleo en la industria del vestido de Estados
Unidos disminuyó sustancialmente en el transcurso del período de 1993 a 1996 y esa caída se atribuye en parte a los
desplazamientos de las operaciones en el sector de la costura de las empresas de Estados Unidos hacia México o al
remplazo de sus subcontratistas ubicados en Estados Unidos por otros ubicados en México”.7 La producción de la
industria del vestido en ese país tiene una ventaja particular con respecto a otros países de bajos salarios, para hacer
frente a la demanda de Estados Unidos a causa de su proximidad geográfica. La importancia de este factor aumentó
en los últimos años por razones expuestas más adelante en este estudio.8
México
El empleo total en la industria del vestido ha aumentado de manera regular en el curso de los últimos decenios.
Según los datos recabados por la encuesta llevada a cabo en los establecimientos, el empleo pasó de 75 900 personas
en 1965 a 146 800 en 1985.9 Tres años más tarde, alcanzó la cifra de 217 984 personas y, en 1994, de 231 33610 (gráfica
1.3). En 1996, la industria del vestido representaba 13.6% del total del empleo en el sector manufacturero,11 lo que la
coloca en un lugar casi tres veces más importante que el que tiene en Canadá y en Estados Unidos. Según la encuesta
realizada en los hogares en 1997, 454 863 personas trabajaban entonces en establecimientos de más de cinco personas de la industria del vestido.12
En el plano regional, el Distrito Federal ha perdido su importancia a lo largo de los últimos treinta años, pasando
Gráfica 1.3
México: el empleo en la industria del vestido
761,909
454,863
263,238
231,336
146,800
75,900
1965
1985
1994
1995
1997
1998
Fuentes: INEGI, Censos Económicos (años 1965 a 1994); Encuesta nacional de empleo (años 1995 a 1998, empleo en establecimientos
de más de cinco personas).
7
de 59% del total del empleo censado en los establecimientos de confección de prendas de vestir en 196513 a 33.2% en
1985 y tan sólo a 20% en 1993.14 Sin embargo, una gran parte de las empresas no llegaron muy lejos, ya que el empleo
progresó en los estados próximos a la capital de la República, de manera que 49.5% de los empleos de la industria
mexicana del vestido se hallan en la región central del país.15
Por otra parte, en el sector de las maquiladoras —es decir, el de las empresas que manufacturan sobre todo
para la exportación utilizando bienes intermediarios importados— las fábricas de textiles y de prendas de vestir
empleaban a 161 521 asalariados a principios de 1997, es decir, 19% del total de los trabajadores de ese sector
exportador.16 La industria maquiladora se concentra en general en las regiones fronterizas con Estados Unidos, pero
el sector del vestido y de textiles se distingue en ese plano: en 1995, sólo 31% de los empleos se encontraba en los
municipios fronterizos, mientras que esta proporción se elevaba a 80% del total de los otros sectores industriales.17
Cambios en la demanda de los consumidores y en el sector de ventas al menudeo
Los cambios por los que atraviesa la industria del vestido son resultado, en parte, de la evolución de la demanda de
los consumidores y de las transformaciones en el sector de ventas al menudeo. Esta evolución indujo a los productores
a modificar sus técnicas de productividad y de gestión. También influye en la selección de la ubicación geográfica de
las plantas de producción.18
Evolución de la demanda de prendas de vestir
La demanda de prendas de vestir por parte de los consumidores ha registrado, en los tres países, un ligero crecimiento
desde hace varios años,19 en particular debido al modesto incremento del ingreso anual de los asalariados. Este
hecho ha impulsado a los comerciantes al menudo a buscar proveedores capaces de abastecerlos al más bajo precio.
Además, el crecimiento moderado de la demanda hace más difícil el ajuste de las empresas a la intensificación de la
competencia, aun cuando el surgimiento de nuevas necesidades ha dado lugar a nuevas posibilidades de inversión y
de productividad en algunos segmentos de esta industria.20
Los consumidores dedican hoy día una proporción menor de su presupuesto a la compra de prendas de vestir.
En Canadá, desde fines de los años setenta, los gastos de los consumidores dedicados a la compra de prendas de
vestir pasaron de 5.9% de los gastos personales totales en 1979 a 4.4% en 1994. A partir de 1987, el consumo de
prendas de vestir por habitante disminuyó de 589 dólares canadienses en ese año a 514 dólares en 1994.21
En Estados Unidos, el crecimiento de la demanda de prendas de vestir se frenó significativamente a principios
de los años noventa. De acuerdo con un informe sobre la materia, “el crecimiento real en los gastos de consumo
dedicados a las prendas de vestir alcanzó un promedio anual de 4.7% en el período 1980-1989, en comparación con
un crecimiento de 3.1% del total de los gastos de consumo. En cambio, durante el período 1989-1993, el crecimiento
de los gastos de los consumidores en prendas de vestir fue de 1.5% anual, contra 1.8% de los gastos de consumo.” La
parte correspondiente a los gastos de consumo dedicados a las prendas de vestir por lo tanto disminuyó, pasando de
6.5% en 1989 a 4.9% en 1993.22
En México, la demanda del vestido declinó durante los años ochenta debido a la baja del poder adquisitivo de
los asalariados. Más tarde, la recesión que tuvo lugar como consecuencia de la caída del tipo de cambio del peso a
fines de 1994 provocó una baja considerable en la demanda de prendas de vestir.
Por otra parte, los consumidores exigieron más en materia de calidad, ya fuese en cuanto al estilo, los acabados
o la durabilidad de las prendas de vestir.23 El criterio concerniente a la calidad de la producción cobró mayor
importancia entre los comerciantes al menudeo para la selección de los fabricantes y de los subcontratistas. La
demanda también se refiere a una mayor diversidad de productos que refuerza la intensificación de la competencia
entre las marcas y los diseñadores. Lo anterior lleva a un envejecimiento más rápido de las prendas de vestir y a la
frecuente renovación de los modelos con un “contenido de moda”. Por lo tanto, una proporción más importante de
las líneas de productos ofrecidos en el mercado cada año está constituida por modelos nuevos para los que las
8
referencias históricas sobre la demanda son pocas o inexistentes.24 Esto aumenta el riesgo de ventas inferiores e
incita a los comerciantes al menudeo a hacer pedidos más pequeños.
El sector de ventas al menudeo
Las adquisiciones y las fusiones que dejaron huella en el sector de ventas al menudeo en el transcurso de los años
ochenta llevaron a un incremento del mercado en manos de las grandes cadenas de ventas en perjuicio de los
almacenes independientes y de los pequeños comerciantes al menudeo. Según los expertos, esta tendencia continuará
en los tres países.25
En Canadá, las diez principales cadenas de ventas al menudeo realizaban 40% de las ventas de prendas de
vestir en 1994 y los tres más importantes comerciantes al menudeo acaparaban 23% de las ventas domésticas. En
Estados Unidos, en 1992, los cincuenta principales comerciantes al menudeo realizaban más de 50% de las ventas de
prendas de vestir en el país, correspondiendo 30% del total nacional a las ocho firmas más importantes26 (véase el
cuadro 1.1).
En México, es igualmente importante la parte que corresponde a las cadenas de grandes comerciantes al
menudeo en el mercado del vestido —cercana a 50% de las compras realizadas por los consumidores.27 Sin embargo, la importancia de esas grandes cadenas varía según el ciclo económico, ya que la baja en el empleo y en los
ingresos acarrean un alza en las compras realizadas a los pequeños comercios. La tendencia al incremento por parte
del mercado en manos de las grandes cadenas se ve fortalecida por las alianzas entre empresas mexicanas e importantes
comerciantes al menudeo de Estados Unidos.28 El interés de las grandes cadenas de comerciantes al menudeo de
Estados Unidos en incrementar su implantación en México se debe al hecho de que la demanda de prendas de vestir
en este país ya es equivalente a la del mercado canadiense. Un indicio del potencial de mercado para las grandes
cadenas lo proporciona el hecho de que cada almacén atiende en promedio a una población de 744 000 personas en
México, contra 34 000 en Estados Unidos.29
Cuadro 1.1.
Principales cadenas de ventas al menudeo de prendas de vestir en Estados Unidos
Tiendas departamentales
Sears, Roebuck & Company
JC Penney Company
Federated Department Stores
May Department Stores
Montgomery Ward Holding Company
Dillard Department Stores
Nordstrom
Mercantile Stores Company
Kohl’s Stores Company
Neiman Marcus Group
$ 31 035 miles de millones
Grandes almacenes
Wal-Mart Stores
Kmart Corporation
Dayton Hudson Corporation
Price/Cosco
Waban Inc.
Ames Department Stores
Ventures Stores
Shopko Stores
Dollar General Corporation
Family Dollar Stores
Tiendas especializadas
Woolworth Corporation
The Limited
The Marmax Group
The Gap
Burlington Coat Factory
Ross Stores, Inc.
The Talbots, Inc.
Stage Stores, Inc.
County Seat Stores
The Dress Barn, Inc
$ 981 millones
$ 683 millones
$ 619 millones
$ 501 millones
Ventas directas y por catálogo
Spiegel, Inc.
Home Shopping Network, Inc.
Land’s End, Inc.
Nota: Las cifras son en dólares estadounidenses.
Fuente: Kurt Salmon Ass., cuadro reproducido en: The Apparel Industry and Codes of Conduct: A Solution to the International Child labor Problem ?
International Labor Affairs, US Department of Labor, 1996, pp. 23-24.
9
Este proceso de concentración ha tenido diversas consecuencias inmediatas en el incremento de los costos de
operación de las cadenas de ventas al menudeo.30 En efecto, entre las estrategias adoptadas por los grandes
comerciantes al menudeo para mantener su rentabilidad, tres de entre éstas causan un efecto en los fabricantes de
prendas de vestir: 1. la creación de sus propias “marcas exclusivas”; 2. el aprovechar su poder de negociación para
pedir precios más bajos a los fabricantes y transferirles parte del riesgo de las ventas inferiores en cantidad y precio,
y 3. la reducción de los inventarios a la cantidad de mercancía que se encuentra en los correspondientes departamentos
de las tiendas. Por lo tanto, “la expansión de las grandes cadenas de ventas al menudeo ha constituido uno de los
desarrollos más importantes a que se han enfrentado los fabricantes de prendas de vestir”31 a fines de los años ochenta.
Un grupo de firmas involucradas en la venta de productos de la industria del vestido ha constituido, con algunos
fabricantes, “una nueva clase de ‘productores sin fábricas’, que separan la producción física de las mercancías, de las
fases de la concepción y de la mercadotecnia de la producción”.32 Una de las consecuencias de este proceder es que
“particularmente en los países industrializados, aunque también en varios países de ingresos medios, las principales
cadenas de distribución —que en los últimos años, debido a las fusiones, han adquirido cada vez mayor poder—
son ahora los más importantes en hacer pedidos a los subcontratistas en el segmento del vestido y del calzado,
artículos de fabricación masiva. Esos distribuidores requieren abastecerse en diferentes países, en vez de hacer
inversiones multinacionales. También seleccionan a sus proveedores extranjeros con base en costos comparados,
calidad y credibilidad.”33
El poder de negociación de las grandes cadenas de distribución les permite imponer sus precios de compra a
los fabricantes y a los subcontratistas. Generalmente, los grandes distribuidores y comerciantes al menudeo piden a
los productores contribuir a los gastos de mercadotecnia de los productos que les ordenan y asumir parte del costo
de los saldos. Las grandes cadenas de comerciantes al menudeo exigen a menudo a sus proveedores servicios
adicionales (tales como colocar las prendas en ganchos, empacarlas, etc.) por el mismo precio inicial del pedido.34
Por último, es posible que los productores tengan que pagar multas impuestas por los comerciantes al menudeo en
caso de retrasos en la entrega de la mercancía o de incumplimiento de las especificaciones del pedido. Todos estos
factores han llevado a la industria a pasar de una situación en la que los fabricantes diseñaban los modelos y fijaban
sus precios a un estado en el que esas variantes competen, para la mayor parte de su producción, a los grandes
compradores.
1.2. El comercio internacional de prendas de vestir y los países del TLC
En las últimas décadas, la industria del vestido se transformó en una red mundial de producción y de comercio
efectuados por productores nacionales o, en el marco de contratos de subcontratación internacional, de convenios
de franquicias y de alianzas estratégicas entre firmas de diversos países. En ese contexto, las modificaciones
introducidas por el TLC no implican un cambio radical para la industria del vestido. En particular, las transformaciones
en la reglamentación del comercio internacional se realizaron ya durante los años previos al TLC en los tres países.
Además, pronto habrá cambios importantes en el marco reglamentario del comercio internacional de prendas de
vestir en el marco de la Organización Mundial de Comercio (OMC).
El TLC y la reglamentación del comercio de prendas de vestir
El TLC ocasionó la supresión inmediata de las cuotas de importación de todas las prendas de vestir que cumplen con
las exigencias de la norma de origen35 llamada de “la triple transformación”. Esta norma, específica de la industria
del vestido, requiere que las telas sean fabricadas en América del Norte, con hilados igualmente fabricados en la
región y que, posteriormente, se corten y ensamblen en uno de los tres países.36 La norma es aún más restrictiva para
aquellas telas que abundan en América del Norte, ya que los hilados deben confeccionarse con fibras producidas en
el continente.37
10
Existen algunas excepciones a esta norma de origen. En especial, cierta cantidad de prendas de vestir
confeccionadas en algodón, lana o telas sintéticas importadas de ultramar, aunque cortadas y ensambladas en América
del Norte, puede exportarse sin pago de derechos aduaneros dentro de la zona del TLC. Esta disposición está sujeta a
cantidades máximas, llamadas “niveles arancelarios preferenciales” que se incrementarán 1% al año por lo que respecta
a las prendas de vestir de lana y 2% al año para las prendas de algodón y de fibras sintéticas durante cinco años
consecutivos.38
En general, la eliminación de los derechos aduanales debe realizarse en tres etapas entre los años 1994 y 2003.39
Concretamente, más de 97% de las exportaciones manufactureras de los tres países podrá transitar sin pagar derechos
aduanales a partir de 1999. Igualmente deberán desaparecer los gastos relacionados con la utilización de los servicios
aduanales.40 Los derechos aduanales para las prendas de vestir que se introducen a Estados Unidos y que se fabrican
con telas producidas y cortadas en ese país también se suprimieron al entrar en vigor el TLC.
Por otra parte, el TLC elimina progresivamente la reglamentación correspondiente al sector de las empresas
maquiladoras instaladas en México.41 Particularmente, en el transcurso de los años 1994-2000, se levantarán
gradualmente las restricciones a las ventas de dichas empresas en el mercado mexicano.42 A partir de enero del año
2001, esas empresas podrán elegir, sin restricciones, entre exportar o vender localmente su producción.
Los acuerdos bilaterales anteriores al TLC
El TLC no es la primera medida de liberalización del comercio que afecta a la industria del vestido en América del
Norte. Durante las pasadas décadas, el contexto jurídico que rige el comercio internacional de estos países fue objeto
de medidas de liberalización, en especial en el marco de acuerdos bilaterales cuyas disposiciones desaparecen o son
gradualmente remplazadas en la medida en que se lleva a cabo la calendarización para la puesta en marcha del TLC.
El TLC y el Acuerdo de Libre Comercio entre Canadá y Estados Unidos (ALC)
En virtud del TLC (Anexo 300-B), se procederá a la eliminación de los aranceles del vestido entre Canadá y Estados
Unidos conforme al registro de vencimientos establecido por el Acuerdo de Libre Comercio bilateral que entró en
vigor el 1 de enero de 1989.43 Según este último, la eliminación gradual de los derechos aduanales debe hacerse en
diez pasos durante diez años que deberán finalizar en 1998 respecto de las prendas de vestir confeccionadas en esos
dos países.44
Acuerdos que afectaron el comercio bilateral de prendas de vestir entre México y Estados Unidos
El comercio de prendas de vestir entre Estados Unidos y México estuvo regido, hasta 1994, por la legislación aduanal
en la materia de cada uno de estos países, así como por acuerdos bilaterales que favorecieron un crecimiento
importante del comercio de prendas de vestir a fines de los años ochenta.
Estados Unidos
A partir de 1963, una disposición del código aduanal45 permite excluir del valor del producto importado el monto
de los costos de producción debidos al uso de componentes, materiales y equipo manufacturado en Estados Unidos.46
En virtud de esta disposición, los derechos aduanales por la importación de prendas de vestir confeccionadas con
telas manufacturadas y cortadas en Estados Unidos se aplican únicamente al valor agregado correspondiente al
trabajo de costura realizado en el extranjero. Esta disposición aduanal, que puede ser aplicada a todos los países,
originó un comercio exterior llamado de “reparto de la producción” (o entre “fábricas gemelas”) con Estados Unidos.
Esta división en la producción fue posible gracias a un convenio firmado en 1988 entre México y Estados Unidos,
que creó un régimen especial para aquellas prendas de vestir importadas, admisibles conforme al artículo 807.47 Las
cuotas de importaciones amparadas por este artículo son flexibles, siempre que las prendas se confeccionen con
11
telas fabricadas y cortadas en Estados Unidos. De esta manera, dichas cuotas se convirtieron en “niveles de acceso
garantizados”, susceptibles de ser incrementados a petición del gobierno de un país exportador.48
Esta medida estimuló el crecimiento de las importaciones procedentes de México y de los países del Caribe.
Juntos, estos países suministran en la actualidad 90% de las importaciones anuales de las prendas de vestir que
ingresan a Estados Unidos bajo esta disposición.49 Las importaciones de prendas de vestir procedentes de México y
de la Cuenca del Caribe experimentaron, en efecto, un importante aumento durante los años posteriores a la entrada
en vigor de los regímenes especiales relacionados con esta disposición aduanal. En un informe, la Comisión
Internacional de Comercio señala que:
Entre 1989 y 1995, las importaciones estadunidenses de prendas de vestir fabricadas con
piezas hechas en Estados Unidos e ingresadas conforme al artículo 9802.00.80 de la Ley
Aduanal se incrementaron en 271% […] Frente a un crecimiento de 62% de las
importaciones totales de prendas de vestir a Estados Unidos se duplicó aún más la parte
correspondiente a las importaciones ingresadas en el marco del artículo 9802.00.80,
alcanzando 20% del total.50
México
En 1965, el gobierno adoptó varias medidas en el marco del Programa de Industrialización de la Frontera Norte. A
partir de entonces las empresas dedicadas a la producción en México no pagarían derechos aduanales por la
importación de máquinas de coser, telas y piezas cortadas. Para beneficiarse de esas disposiciones, la prenda final
deberá exportarse51 y el equipo deberá eventualmente ser regresado a Estados Unidos. Para aquellas empresas que
tuvieran talleres de costura en México esta medida reforzó el beneficio aduanal acordado por Estados Unidos a las
empresas importadoras, de conformidad con el artículo 807. Por otra parte, las restricciones a las importaciones de
las prendas de vestir disminuyeron radicalmente después de la adhesión de México al GATT en 1986. En 1987 ya no
existían licencias de importación para las prendas de vestir, mientras que el arancel promedio ponderado para los
productos textiles, las prendas de vestir y el calzado decreció de 43.7% en 1986 a 17.6% en 1988.52
El acuerdo sobre textiles y prendas de vestir de la Organización Mundial de Comercio
El Acuerdo sobre Textiles y Prendas de Vestir (ATPV), que entró en vigor el 1 de enero de 1995 en el marco de la
Organización Mundial de Comercio (OMC), puso fin gradualmente a las cuotas bilaterales establecidas desde 1972
bajo el Acuerdo Multifibras.
En virtud del ATPV se reducirán los derechos aduanales.53 Además, el ATPV dispone la supresión gradual de los
contingentes de importaciones en el transcurso de un período de diez años. Ese proceso consta de dos vertientes. En
primer lugar, cada país se compromete a eliminar las cuotas en proporción ascendente al volumen de sus
importaciones de textiles y prendas de vestir, hasta alcanzar 51% del total importado en el año 2002.54 El resto de las
importaciones de prendas de vestir (49% del total) igualmente quedará excluido del régimen de cuotas el 1 de enero
del año 2005. En segundo lugar, el volumen de las importaciones que se mantendrá restringido por cuotas hasta el
año 2005 deberá aumentar regularmente en el transcurso de tres períodos sucesivos.55
Las repercusiones de este acuerdo multilateral no se sentirán de inmediato, puesto que las categorías de los
productos más sensibles a la importación se mantendrán protegidos mediante cuotas durante la fase de transición.
En cambio, el final de este período podría marcar el principio de profundas transformaciones para la industria y el
comercio mundial del vestido, ya que 94% de los productos que se integrarán al ATPV el 1 de enero de 2005 aún se
manejan por medio de cuotas.56
12
1.3. El comercio internacional de prendas de vestir
El número de países productores y exportadores de prendas de vestir ha aumentado en el transcurso de las décadas
pasadas, facilitando el avance de las redes internacionales de subcontratación. Por lo tanto, en un contexto mundial
en proceso de cambios, el comercio de prendas de vestir dentro del TLC ha registrado importantes transformaciones.
Expansión del número de países exportadores de prendas de vestir en el mundo
El comercio internacional de prendas de vestir ha experimentado una creciente internacionalización a partir de los
años sesenta.57 En un principio, cuatro países de Asia58 emprendieron una estrategia de industrialización apoyada
por las exportaciones de bienes de mano de obra intensiva, estrategia que concedía un lugar importante a la industria del vestido.59 Más tarde otros países también se involucraron en exportaciones de prendas de vestir.60 La expansión
de este comercio internacional se aceleró en el curso de los años ochenta, particularmente durante la segunda mitad
de este decenio.61 Esto se debe sobre todo a la rápida evolución de los países en desarrollo que, a mediados de los
años noventa, habían “prácticamente duplicado su parte en las exportaciones mundiales de prendas de vestir desde
principios de los años setenta”.62
La expansión de grupos sucesivos de nuevos países exportadores fue facilitada por los contratos de
subcontratación internacional y por inversiones directas procedentes de países industrializados o de países
exportadores de la generación precedente. Un estudio de la OIT indica que “en comparación con la
multinacionalización de los años sesenta y setenta, las actividades transfronterizas son llevadas a cabo por un número
mucho mayor de empresas, en el contexto de una gama más amplia de situaciones que incluyen fusiones, adquisiciones
minoritarias o mayoritarias, coinversiones, subcontratación, licencias de coproducción y redes de alianzas entre
empresas”.63
Diversos factores llevaron a los países importadores a abastecerse en países nuevos. Los más importantes de
esos factores son el alza en los tipos de cambio de la moneda de los antiguos países exportadores, el incremento en
los salarios asociado a una fase de desarrollo económico más avanzado, el alcance del límite de las cuotas fijadas por
los países importadores o, por el contrario, su decisión de liberalizar las cuotas con otros países, etcétera.
En 1997, quince países realizaron dos terceras partes de las exportaciones mundiales de prendas de vestir.
Entre ellos, cuatro países de la Unión Europea y Estados Unidos llevaron a cabo 24% del valor de las exportaciones
mundiales, por su parte, China y Hong Kong contribuyeron con 23% de ese comercio mundial64 (gráfica 1.4).
Las dos principales regiones exportadoras son Asia y Europa Occidental: estas dos regiones contribuyeron,
respectivamente, con 50% y 33% de las exportaciones mundiales de prendas de vestir correspondientes al período
1989-1992, y con 45% y 33% en 1997.65 Sin embargo, las exportaciones de Asia se dirigen principalmente hacia otras
Gráfica 1.4
Los diez principales
países exportadores
de prendas de vestir
(1997)
18.0% China
5.3% Hong Kong
Otros 45.0%
8.4% Italia
4.1% Alemania
4.9% UE
Tailandia 2.1%
Fuente: OMC, Informe anual,
1998, vol. II, tabla IV.80.
Gran Bretaña 3.0%
3.8% Turquía
3.0% Francia
2.4% Corea (del Sur)
13
regiones del mundo, mientras que las exportaciones de Europa Occidental se destinan principalmente a los países
de la región. De esta manera, en el período 1995-1997, Estados Unidos y Canadá recibieron 37% del total de las
exportaciones de prendas de vestir provenientes de Asia, mientras que Europa Occidental recibía 25%. En cambio,
78% de las exportaciones de prendas de vestir de Europa Occidental se exportaron hacia los países de esta región en
el mismo período.66 Otras regiones exportadoras tienen destinatarios menos diversificados. Por ejemplo, en el
transcurso de los años 1995-1997, 90% de las exportaciones de prendas de vestir de América Latina y el Caribe se
enviaron a Estados Unidos y a Canadá.
En resumen, tres hechos sobresalientes se desprenden del comercio mundial de las prendas de vestir. En primer
lugar, las exportaciones de ese producto se llevan a cabo en el marco de los flujos diversificados interregionales e
intraregionales. En segundo lugar, proceden de un conjunto de países muy heterogéneos en el plano salarial y en el
de las condiciones legales de trabajo —algunos países exportadores de prendas de vestir tienen salarios por hora
200 veces más altos otros países.67 Por último, en los años 1990 a 1996, las exportaciones de prendas de vestir
registraron el crecimiento más rápido en un contexto regional. En efecto, el comercio entre el este y el occidente de
Europa, el sur y el norte de América y el realizado al interior de Asia ha aumentado más rápidamente que el comercio
mundial del vestido.
La zona del TLC se presenta, en un principio, como una región importadora de prendas de vestir, ya que realizó
27% de las importaciones mundiales de la industria del vestido durante los años 1995-1997 en contraste con 6.6%
de las exportaciones.68 Esta zona registra un déficit con el mundo exterior en el comercio de prendas de vestir. Sin
embargo, en el nivel individual, México y Canadá registran un superávit en su comercio de prendas de vestir intraTLC. Lo anterior permite a México registrar un saldo positivo en el conjunto de su comercio internacional de prendas
de vestir, como veremos.
El comercio internacional del vestido de Canadá
A lo largo de los años ochenta, la apertura del mercado canadiense a las importaciones de prendas de vestir se
incrementó grandemente, pasando los productos importados de 18% de la demanda nacional en 1981 a 42% en
Gráfica 1.5
Canadá: comercio exterior de prendas de vestir
6000
5000
Exportaciones
Importaciones
Balanza comercial
(millones de dólares canadienses)
4000
3000
2000
1000
0
-1000
-2000
-3000
1981
1982 1983 1984
1985 1986 1987
1986 1989 1990
1991 1992 1993
Fuente: Industry Canada, The Clothing Industry, 1996, p. 10; Strategis (página electrónica).
14
1994 1995 1996
1997 1998
1994. En cambio, en la misma década, las exportaciones anuales de prendas de vestir no absorbieron sino entre 5 y
6% de las entregas de las empresas canadienses. Sin embargo, a partir de 1991, la parte de la producción destinada a
las exportaciones aumentó regularmente hasta alcanzar 21% de las entregas totales de las empresas de prendas de
vestir en 1994.69 No obstante, la apertura al comercio internacional varía según los segmentos de la industria del
vestido.70
El déficit del comercio total de prendas de vestir de Canadá se incrementó entre 1980 y 1990. Aunque su valor
relativo disminuyó durante los años noventa, en particular después de 1994, el valor total de las importaciones era
aún dos veces más importante que el de las exportaciones de prendas de vestir en 1998 (gráfica 1.5). Las importaciones
procedentes de los países en desarrollo son las que contribuyen mayormente al déficit comercial de Canadá,
representando éstas, según los años de este decenio, entre 72 y 78% de ese déficit.
El comercio de prendas de vestir entre Canadá y Estados Unidos
Canadá registra un superávit comercial anual constante con Estados Unidos en el comercio de prendas de vestir.
Éste se incrementó de manera regular en el transcurso de los últimos seis años: el valor de las exportaciones, que era
superior a 20% del de las importaciones en 1990, alcanzó el doble de éstas en 1995-1997 (gráfica 1.6). El crecimiento
del superávit comercial con Estados Unidos es consecuencia de un aumento de 96.5% del valor de las exportaciones
de prendas de vestir hacia ese país entre 1994 y 1997. Estados Unidos compró 90% de las exportaciones anuales de
prendas de vestir de Canadá entre 1991 y 1997. Sin embargo, esas ventas canadienses representan menos de 3% de
las importaciones totales de prendas de vestir de Estados Unidos.71
El comercio de prendas de vestir entre Canadá y México
El comercio de prendas de vestir entre Canadá y México era mínimo hasta el surgimiento del TLC. Desde de la entrada
en vigor de este acuerdo, las importaciones aumentaron siete veces su valor en dólares canadienses de 1993 a 1997
(de 19 millones de dólares a 129 millones), pero los montos totales aún son modestos (gráfica 1.7). En 1998, México
abastecía sólo 2.7% del total de las prendas de vestir importadas por Canadá.
Gráfica 1.6
Canadá: comercio de prendas de vestir con Estados Unidos
2500
2000
Exportaciones
Importaciones
Balanza comercial
1500
1000
500
0
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Fuente: Industry Canada, The Clothing Industry, 1996, p. 10, Strategis (página electrónica).
15
Las exportaciones de prendas de vestir hacia México aumentaron 227% entre 1993 y 1998, si bien su valor
sigue siendo aún poco significativo (de 1.6 millones de dólares en 1993 a 3.6 millones de dólares) y representan
únicamente 0.15% de las exportaciones de prendas de vestir en 1998.
El comercio internacional del vestido de Estados Unidos
La apertura internacional de la industria del vestido de Estados Unidos presenta un perfil semejante a la de Canadá:
las importaciones también satisfacen una parte importante de la demanda nacional a la vez que las exportaciones
Gráfica 1.7
Canadá: comercio de prendas de vestir con México
150
100
Exportaciones
Importaciones
Balanza comercial
50
0
-50
-100
-150
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Fuente: Industry Canada, Strategis (página electrónica).
Gráfica 1.8
(miles de millones de dólares)
Estados Unidos: comercio internacional de prendas de vestir
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
-5
-10
-15
-20
-25
-30
-35
-40
-45
-50
Exportaciones
1990
1991
Importaciones
1992
1993
Balanza comercial
1994
1995
Fuente: OMC, Informe anual, vol. II, 1997, tablas IV.63 y IV.64; 1998, tablas IV.79 y IV.81.
16
1996
1997
1998
absorben una parte aún bastante poco significativa de las remesas anuales de las empresas.72 En 1993, esas
proporciones eran respectivamente de 43 y 9.4%.73 Tres años más tarde, las importaciones cubrieron 52% de las
compras de prendas de vestir de los consumidores, pero su importancia en el mercado interno varía según los
segmentos de la industria.74
Las exportaciones de Estados Unidos constan de dos categorías: las piezas de prendas de vestir cortadas que se
cosen en el extranjero cuyos productos terminados se importan enseguida a Estados Unidos, que constituyen tres
cuartas partes de las exportaciones totales de las prendas de vestir, los productos terminados, que constituyen la
cuarta parte restante.75
Estados Unidos tiene un déficit comercial regular en su comercio total de prendas de vestir, así como en sus
relaciones comerciales con los otros dos países del TLC (gráfica 1.8). Sin embargo, estos países no son la principal
causa de este déficit. Asia, y en particular China, Hong Kong y Taiwán, constituyen la principal fuente de su déficit
(gráfica 1.9).
México es el primer país de destino de las prendas de vestir exportadas por Estados Unidos, lugar que ocupaba
ya antes del TLC. No obstante, su parte en las exportaciones totales de esas prendas de vestir de Estados Unidos pasó
de 18% en 1993 a 31% en 1998. En cuanto a Canadá, este país se colocó, en 1998, en el tercer lugar de los países de
exportación de las prendas de vestir de Estados Unidos, después de México y la República Dominicana
(gráfica 1.10).76
Pueden observarse, sin embargo, dos tendencias complementarias recientes en el comercio exterior de Estados
Unidos. En primer lugar, una baja significativa del peso relativo de Asia en las importaciones de prendas de vestir en
el transcurso de los últimos años —ya que su parte pasó de 74% de su valor total en 1990 a 62% en 1995. En segundo
lugar, los países de la Cuenca del Caribe y México aumentaron su parte en las importaciones de Estados Unidos. En
particular, el porcentaje de México en las importaciones totales de prendas de vestir de Estados Unidos pasó de
3.8% en 1992 a 12.6% en 1998. Durante este período, la parte de Canadá pasó de 1.4% del total a 2.9% (gráfica 1.11).
1994
Gráfica 1.9
Estados Unidos:
principales fuentes del
déficit del comercio
internacional de
prendas de vestir
(como porcentaje del
déficit total)
100
90
80
1996
0.6 Canadá
2.5 México
3.9 UE
1.4 Canadá
6.7 Corea
4.6 UE
7.5 Taiwán
6.7 México
4.5 Corea
6.2 Taiwán
8.6 Caribe
9.9 Caribe
70
15.0 Hong Kong
12.3 Hong Kong
60
50
15.7 ASEAN
15.5 ASEAN
18.3 China
16.4 China
21.7 Otros
22.5 Otros
40
30
20
10
Fuente: U.S. Department of Commerce,
Bureau of Textiles and Clothing,
Trade Statistics.
0
$29 mil
millones de dólares
$32 mil
millones de dólares
17
El comercio entre Estados Unidos y México: importancia del comercio de prendas de vestir
en el “reparto de la productividad”
A partir de 1994, el comercio de prendas de vestir entre Mexico y Estados Unidos aumentó fuertemente (gráfica 1.12).
En 1997, 82% de las importaciones totales de prendas de vestir procedentes de México se derivaba del “reparto de la
productividad” entre los dos países;77 esta proporción disminuyó cada año a partir de 1994, cuando alcanzaba 90% del
total. En la actualidad, México es el primer país abastecedor de prendas de vestir que ingresan a Estados Unidos en el
marco de las disposiciones del artículo 9802 de la Ley Aduanal.78 En vista de que el contenido estadunidense de esos
productos es significativo,79 ese comercio bilateral favorecería la industria textil de Estados Unidos, a diferencia de las
prendas de vestir importadas de Asia cuyos productores utilizan muy poca tela fabricada en Estados Unidos.80
Gráfica 1.10
Fracciones de Canadá y México de las exportaciones e importaciones
de prendas de vestir de Estados Unidos
35
30
Exportaciones a México
Importaciones de México
Exportaciones a Canadá
Importaciones de Canadá
25
20
15
10
5
0
-5
-10
-15
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Fuente: U.S. International Trade Commission.
Gráfica 1.11
Estados Unidos: principales regiones de origen de las importaciones de prendas de vestir
1995
1990
Asia 74%
Asia 62%
10% Otros
8% Otros
7% México
3% México
2% Canadá
1% Canadá
UE 7%
8% Caribe
UE 5%
14% Caribe
Fuentes : U.S. Department of Commerce, Bureau of Textiles and Clothing, Trade Statistics (1990);
International Trade Commission (1998).
18
Cabe señalar que tras la entrada en vigor del TLC, las prendas de vestir no elegibles para ser objeto de las ventajas
del “reparto de la productividad”, pero que se benefician de las ventajas aduanales de este tratado, duplicaron su
parte en las importaciones procedentes de México en 1996, alcanzando 16% del total. Se trata de prendas de vestir
hechas con tela fabricada en México.81
El TLC parece, por tanto, haber dado una ventaja a México en relación con los países del Caribe.82 Un informe
de la Comisión de Comercio Internacional (International Trade Commission) de Estados Unidos señala: “durante
los cuatro años anteriores al TLC, las importaciones de Estados Unidos procedentes de la Cuenca del Caribe y de
Mexico crecieron a un ritmo similar de 23% y de 24%”.83 A partir de la entrada en vigor del TLC se puede observar
una diferencia significativa: “las remesas de prendas de vestir de México, realizadas en virtud de los acuerdos de
reparto de la productividad, se incrementaron a una tasa anual promedio de 42% en el transcurso del período
1994-1996, en comparación con una tasa anual de 17% de las remesas de los países del Caribe”.84
El TLC, además de eliminar progresivamente los derechos aduanales, ofrece también a los productores de Estados
Unidos la certeza de que no se les impondrán cuotas a sus importaciones. Además, en 1995, la caída del tipo de
cambio del peso en relación con el dólar estadunidense contribuyó significativamente a acelerar dicha evolución
que se inició a fines de la última década.85
Los datos de ese comercio internacional revelan, sin embargo, que esas tendencias pueden ser rápidamente
modificadas. Así, esta brecha se atenuó en 1997, puesto que las importaciones procedentes de México en virtud del
reparto de la productividad aumentaron 39% en comparación con 29% de las importaciones enviadas por los países
del Caribe. Dicho informe estima que el incremento en esta región puede deberse “a la necesidad de flexibilidad en
el abastecimiento de los manufactureros de prendas de vestir de Estados Unidos, a los crecientes esfuerzos de los
países del Caribe para atraer mayores inversiones extranjeras y a la anticipación de que se les concedería un trato
paritario con el TLC.”86
El comercio internacional del vestido de México
La inserción internacional de la industria mexicana del vestido es semejante a la de los otros dos países del TLC en la
medida en que el mercado interno es más importante que las exportaciones en las ventas totales de la industria. Por
Gráfica 1.12
Estados Unidos: comercio de prendas de vestir con México
8000
6000
Importaciones de México
Exportaciones a México
Balanza comercial
(millones de dólares)
4000
2000
0
-2000
-4000
-6000
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Fuentes: U.S. Department of Commerce, U.S. Treasury, U.S. International Trade Commission.
19
ejemplo, en 1993, 90% de las empresas realizaban sus ventas en el mercado nacional87 y el valor de las exportaciones
totales ascendía a 30% de la producción de prendas de vestir del país.88
La baja unilateral de las barreras comerciales, puesta en práctica por México en 1987, ocasionó un alza rápida
de las importaciones de las prendas de vestir (en particular de aquellas procedentes de Asia): éstas se incrementaron
en 377% entre 1989 y 1992,89 provocando un aumento del déficit comercial de 27% en el transcurso del mismo
período.90 La parte del mercado nacional correspondiente a las importaciones de prendas de vestir pasó por lo tanto
de 5.3% del valor del consumo nacional en 1988 a 15% en 1990.91
A partir de 1985, la industria no-maquiladora registró un déficit comercial al aumentar más rápidamente las
importaciones que las exportaciones. No obstante, México pudo mantener un superávit en la totalidad de su comercio
internacional de prendas de vestir hasta 1989, ya que el monto del valor agregado por parte de las empresas
maquiladoras de prendas de vestir y de las exportaciones nacionales se mantuvo superior al de las importaciones.
En adelante, la balanza comercial de la totalidad de esas prendas de vestir alternó entre los años de déficit y los de
superávit, siendo el saldo regularmente positivo a partir de 199592 (gráfica 1.13).
El comercio internacional del vestido de México consiste esencialmente en un comercio bilateral con Estados
Unidos, similar al de Canadá. Así, en 1995, 96% de las exportaciones totales de prendas de vestir de México fueron
enviadas a Estados Unidos; Canadá recibió únicamente 0.7% del total. Por lo que respecta a las importaciones, 88%
del total procedía de Estados Unidos.
En 1997, las remesas hacia Estados Unidos fueron superiores a las de Hong Kong. México se convirtió en el
segundo proveedor de Estados Unidos después de China —estos tres países entregaban entonces, respectivamente,
15.4%, 10.7% y 8.4% de las importaciones totales de Estados Unidos.
Gráfica 1.13
México: comercio internacional de prendas de vestir
4000
Exportaciones
3500
Importaciones
Balanza comercial
(millones de dólares)
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
-500
1990
1992
1993
Fuente: OMC, Informe anual, vol. II, 1997, 1998.
20
1994
1995
1996
1997
Notas
1. En Canadá, la industria del vestido corresponde al código 24 en la clasificación tipo de las industrias (CTI). La codificación de tres cifras
va de la 242 a la 249, los códigos 243 y 244 designan respectivamente la confección de prendas de vestir para caballeros y jóvenes, así
como para damas. En Estados Unidos, la clasificación tipo de las industrias da el número de código 23 a la del vestido, siendo los
principales segmentos los trajes y los abrigos para caballeros y jóvenes (231), las prendas de vestir para caballeros (232), la ropa de
temporada para el exterior para damas (233), la ropa interior para damas y niños (234), la ropa de temporada para el exterior para
niñas y niños (236). En la clasificación mexicana de actividades y productos, las prendas de vestir corresponden al sub-sector 32
(textiles, prendas de vestir e industria de la piel), la confección del vestido lleva el código 3220. Finalmente, el Sistema de Clasificación
de las Industrias de América del Norte, adoptado por los tres países del TLC, dio el número 315 al sub-sector del vestido. Éste se divide
en tres grupos de industrias de cuatro cifras (prendas de vestir tejidas, 3151; corte y confección de prendas de vestir, 3152; accesorios
del vestido y otras prendas de vestir, 3159) que se subdividen en un total de seis industrias de cinco cifras y 23 industrias de seis cifras.
Véase: North American Industry Classification System, Executive Office of the President, Office of Management and Budget, EUA, 1998,
pp. 148-164. Este documento también está disponible en internet: http://www.ntis.gov/naics.
2. El total no incluye a los trabajadores del sector “informal” de los tres países, que se trata en el capítulo 3.
3. Statistique Canada, Estimations annuelles de l’emploi, des gains et de la durée du travail, diciembre de 1998.
4. Bureau of Labor Statistics, Employment, Hours and Earnings, serie EES 32230001.
5. Incluye los condados de San Bernardino, Los Ángeles, Orange, Riverside y Ventura.
6. Entre 1971 y 1992, la parte correspondiente a la industria del vestido en el empleo manufacturero de Los Ángeles pasó de 7.6 a 14% del
total. En esta ciudad, la industria del vestido ofrece hoy día más empleos que la industria aeroespacial o que la industria
cinematográfica. Especializada en la confección de artículos de playa, de prendas de vestir para jóvenes y para damas sensibles a los
cambios frecuentes de la moda, esta industria empleaba a 141 000 personas en 1996 en el sur de California. Véase Zeth Ajemian, “The
Southern California Garment Industry Framework: An Analysis of the Actors Comprising the Southern California Garment Industry”,
NAID Center, UCLA, documento de trabajo elaborado para el Secretariado de la Comisión para la Cooperación Laboral, 15 de julio de
1996.
7. USITC, The Impact of the North American Free Trade Agreement on the U.S. Ecomony and Industries: A Three-Year Review, publicación
núm. 3045, junio de 1977, pp. 6-23. Las estadísticas respecto del programa de ayuda a los trabajadores que perdieron su empleo con
motivo del desplazamiento de su fábrica a Canadá o a México, o debido a las importaciones procedentes de esos países, muestran que la
industria del vestido es la que ha sufrido mayores pérdidas en el sector manufacturero. Por ejemplo, entre los meses de febrero de 1994
y abril de 1997, los asalariados del sector del vestido constituían 21.5% del número total de personas acreditadas por las razones
mencionadas, seguidos por los asalariados del sector electrónico y de equipo eléctrico con 17% del total. El número total de
trabajadores elegibles para este programa, entre el 3 de febrero de 1994 y el 4 de abril de 1997, fue de 117 993 personas. Datos del
Departamento del Trabajo de Estados Unidos.
8. Véase la sección 4.6 sobre las relaciones entre los comerciantes al menudeo y los productores, así como la 5.1 sobre las ventajas que
supone la proximidad.
9. Esta encuesta la realiza el INEGI cada cinco años (antes de 1976, cada seis años).
10. INEGI, La industria textil y del vestido en México, edición de 1996, p. 37.
11. Secretaría del Trabajo y Previsión Social, Encuesta Nacional del Empleo, 1996, pp. 130 y 184.
12. Encuesta Nacional del Empleo, edición de 1997.
13. A manera de comparación, el Distrito Federal contaba con 33.9% del total del empleo manufacturero en 1965.
14. INEGI, Censos Económicos, diversos años.
15. En efecto, si se tienen en cuenta los empleos en los estados limítrofes de Puebla (11.1% en 1993) y de México (8.3%), así como en los
cinco otros estados de la periferia, esta proporción alcanzaba 51.4% en 1993, contando únicamente los empleos remunerados. INEGI,
Censos Económicos 1994. Resultados oportunos.
16. Este sector ocupaba así el tercer lugar en materia de empleos, sólo después del de aparatos eléctricos y electrónicos (25% del empleo) y
del de la industria automotriz y diversos accesorios (20%); Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, reproducido por Twin Plant,
vol. 13, núm. 1, agosto de 1997, p. 45.
17. Más concretamente, el número de asalariados en la fabricación de prendas de vestir en la industria maquiladora fronteriza pasó de
20 672 a 28 766 personas entre 1989 y 1995, es decir, tuvo un crecimiento de 39% en este período. En el mismo lapso, el empleo en las
plantas de la industria maquiladora de prendas de vestir ubicadas en municipios no fronterizos, aumentó en 255% para llegar a 65 304
personas en 1995. INEGI, La industria textil y del vestido en México, edición de 1996, p. 70; edición de 1995, p. 55. Lucinda Vargas, Business
Frontier, Banco Federal de Reserva de Dallas, Sucursal de El Paso, núm. 4, 1996.
18. Estos dos aspectos se tratan en el capítulo 4.
19. Entre los segmentos que han experimentado un crecimiento más lento, mencionaremos los trajes de caballero, la ropa de niños
(demografía en Canadá y Estados Unidos), los abrigos de piel natural y las prendas de vestir de telas sintéticas.
20. Un ejemplo típico es el desarrollo de las prendas de vestir “técnicas” adaptadas a climas particulares (grandes fríos, orilla del mar) o
destinadas a actividades específicas (esquí, ciclismo, excursionismo, tenis, golf, caminata, etcétera).
21. Se trata de dólares reales (1986). Industrie Canada, Industrie du vêtement, mayo de 1996, p. 16B.
22. USITC, publicación núm. 2853, enero de 1995, p. 17.
21
23. El fortalecimiento de las exigencias de los consumidores se refiere tanto a las prendas de vestir con un “contenido de moda”, como a las
prendas de vestir “de temporada” y a los “productos básicos”. Cabe recordar que los primeros tienen una durabilidad de alrededor de
diez semanas y constituían 35% de las ventas a fines de los años ochenta; las prendas de vestir de temporada pueden permanecer en los
correspondientes departamentos de las tiendas de cuatro a cinco meses y constituían 45% de las compras de los consumidores en
Estados Unidos en la misma época; los productos básicos están disponibles durante todo el año. OTA, U. S.-México Trade: Pulling
Together or Pulling Apart?, Congress of the United States, 1992, p. 176.
24. Por ejemplo, una encuesta realizada en Estados Unidos reveló que el número promedio de muestras de modelos nuevos introducidos
por cada empresa pasó de 2 368 en 1988 a 3 688 en 1992, mientras que el de los modelos retirados de las ventas pasó de 2 057 a 3 050 en
el mismo período. F. H. Abernathy, J. T. Dunlop, J. H. Hammond y D. Weil, “The Information-Integrated Channel: A Study of the U. S.
Apparel Industry in Transition”, Brookings Papers: Microeconomics 1995, p. 191.
25. Este fenómeno se produjo igualmente en Europa, donde grandes cadenas al menudeo de distintos países establecieron alianzas entre
ellas. Véase Fitzpatrick y Asociados, The Clothing Industry and the Single European Market, Londres, The Economist Intelligence Unit,
1991, pp. 7 y 61.
26. United States Labor Department, Dynamic Changes in the Garment Industry, 9 de julio de 1996.
27. Las grandes cadenas de comerciantes al menudeo que venden prendas de vestir forman parte de las cien más grandes empresas de
México por el monto de sus negocios. Se trata de Cifra, Grupo Gigante, Controladora Comercial Mexicana, Organización Soriana, El
Puerto de Liverpool, Grupo Comercial Chedraui, Sears Roebuck, Grupo Palacio de Hierro, Coppel y Corporativa Fragua. Mexico
Business, julio-agosto de 1997.
28. Cabe citar la participación mayoritaria de Wall Mart en el capital de Cifra, sociedad que en 1997 contaba con 145 tiendas en la
República Mexicana. En 1995, la alianza entre las compañías Flemming y Gigante tenía siete tiendas, la de Kmart y Liverpool dos y la de
Price Club con Comercial Mexicana también dos.
29. Smiley Jones y Graham Anderson, “Shaping Strategic Alliances in Mexico”, Bobbin, enero de 1995, p. 72.
30. La importancia de su volumen de negocios los ha obligado a realizar grandes inversiones en las tecnologías de gestión de compras y de
ventas, lo que ha aumentado su tasa de endeudamiento. Además, se encontraron con un área de venta por consumidor incrementada
cuando uno de sus índices de rentabilidad es la cifra de venta por metro cuadrado.
31. Kurt Hoffman y Howard Rush, Micro-Electronics and Clothing, Nueva York, Preager, 1988, p. 50.
32. Gary Gereffi, “Commodity Chains and Regional Divisions of Labor in East Asia”, Journal of Asian Business, vol. 12, núm. 1, 1996, p. 82.
33. BIT, Globalization of the Footwear, Textiles and Clothing Industries, Ginebra, 1996, p. 21.
34. Por ejemplo, se pide a los productores que entreguen los productos en ganchos pagados, que incluyan el empaque y el etiquetado en el
pedido, etcétera.
35. Se presenta a continuación.
36. Para más detalles sobre este asunto técnico, consúltese: U.S. Customs Service, What Evevy Member of the Trade Community Should
Know About NAFTA for Textiles and Textiles Articles, mayo de 1996, revisado en mayo de 1998 (www.customs.ustreas.gov).
37. Para las telas fabricadas con un solo material, el hilo principal debe proceder de la región, disposición que es idéntica a las del Acuerdo
de Libre Comercio entre Canadá y Estados Unidos. Sin embargo, respecto de las telas fabricadas con varios materiales, la totalidad de
los hilos debe ahora proceder de América del Norte (con anterioridad esta exigencia se limitaba al hilo principal). Por otra parte, la
fibra utilizada para fabricar los hilos de algodón o de fibras sintéticas también debe proceder de la región.
38. El Acuerdo prevé una revisión de la regla de origen antes del 1 de enero de 1999, así como de los artículos admitidos en los “niveles
arancelarios preferenciales”. Cada una de las Partes podrá, entonces, solicitar que se efectúen modificaciones (TLC, Anexo 300B).
39. Cada país ha clasificado sus productos en tres categorías cuyas fechas de vencimiento respectivas para la eliminación de aranceles son
el 1 de enero de los años 1994, 1999 y 2003. El Acuerdo contiene una “cláusula de aceleración” que permite a las Partes adelantar el
registro de sus vencimientos de reducción de los aranceles si así lo desean.
40. Se suprimieron en enero de 1994 para el paso de aduanas entre Canadá y Estados Unidos. Desaparecerán en enero de 1999 respecto de
los productos que circulan entre México y Estados Unidos. Actualmente, son de 0.19% del valor de las importaciones a Estados Unidos,
con un monto máximo de 400 dólares estadunidenses por envío.
41. Para una descripción detallada de los cambios introducidos por el TLC en el estatuto de las maquiladoras, véase: L. Vargas, “The
Changing Dynamics of the Maquiladora Industry. How Much Does NAFTA Matter?”, Business Frontier, Banco Federal de Reserva de
Dallas, vol. 1, núm. 3, 1994.
42. La parte de la producción de las maquiladoras que puede venderse en el mercado mexicano pasará de 60% del valor de sus
exportaciones en 1995 a 85% en el año 2000. David Eaton, Transformación de la industria maquiladora ante el TLC, Monterrey, Centro
Jurídico para el Comercio Interamericano, 1996, p. 20.
43. En ese entonces se estimaba que las barreras comerciales entre los dos países ocasionaban un alza promedio en los precios de prendas
de vestir de 19.7% en Canadá y de 10.9% en Estados Unidos. Por lo que respecta a la bonetería, el alza de los precios inducida por estas
barreras fue, respectivamente, de 22.7% y 12.3%. Accord de libre-échange entre le Canada et les États-Unis. Une évaluation économique,
Ministerio de Finanzas de Canadá, 1988, p. 23.
44. Por eso, en 1996, los aranceles eran de 5% para la mayoría de las prendas de vestir que ingresaban a Canadá procedentes de Estados
Unidos, mientras que para las importadas de México eran de 15.7 a 17.5 por ciento.
22
45. Este artículo del código aduanal tuvo el número 807.00 de 1963 a 1988. A partir del 1 de enero de 1989, esta disposición se encuentra en
el artículo 9802.00.80 (subcapítulo II del capítulo 98) de la lista de aranceles armonizados. Con el TLC, fue agregado el artículo
9802.00.90, puesto que ya no existen aranceles sobre el valor agregado en Canadá y en México. A fin de ser elegibles para esta
disposición, las mercancías no deben sufrir transformaciones manufactureras adicionales una vez ingresadas a Estados Unidos y
únicamente las operaciones directamente relacionadas con el proceso de ensamblaje de los componentes deben hacerse en el
extranjero.
46. Véase Gregory Schoepfle y Jorge Pérez López, U. S. Employment Impact of TUSU 806.30 y 807.00 Provisions and Mexican Maquiladoras: A
Survey of Issues and Estimates, Bureau of International Labor Affairs, U. S. Department of Labor, Economic Discussion Paper núm. 29,
agosto de 1988, pp. 3-6. En 1963, el artículo 807.00 de la lista de aranceles aduanales de Estados Unidos (Tariff Schedule of the United
States) se incorporó para codificar las características de las operaciones de productividad en el extranjero de manera que no aumenten
el valor de los componentes fabricados en Estados Unidos. Su utilización por parte de la industria del vestido hizo popular este artículo
807.00.
47. Este convenio era semejante al introducido en 1986 en el marco de la Iniciativa de la Cuenca del Caribe. Los países del Pacto Andino se
benefician también de un programa de acceso especial al mercado estadunidense.
48. Para subrayar esta diferencia, se dio al artículo que se aplica a los productos que llenan estas dos condiciones el número 807A; el
artículo 807 se aplica a las prendas de vestir hechas con telas importadas de terceros países y cortadas en Estados Unidos.
49. En 1997, la parte correspondiente a los países de la Cuenca del Caribe era de 56% y la de México de 37& del total de las importaciones
de prendas de vestir introducidas en Estados Unidos en virtud de las disposiciones relativas al “reparto de la productividad”. USITC,
publicación núm. 3146, diciembre de 1998, pp. 3-4.
50. United States International Trade Commission, Production Sharing: Use of U. S. Components and Materials in Foreign Assembly
Operations, 1991-1994, USITC, publicación núm. 2966, mayo de 1996, pp. 1-5.
51. Este Programa se implantó para atraer inversiones extranjeras directas orientadas hacia las exportaciones. En un principio, estaba
reservado para las empresas establecidas en las ciudades fronterizas y el acceso a dicho Programa se amplió para el resto del país a
partir de 1971.
52. OCDE, Trade Liberalization Policies in Mexico, París, 1996. Zadia María Feliciano, Trade Liberalization Minimum Wage and Migration, tesis
de Doctorado, Universidad de Harvard, mayo de 1995, p. 86.
53. Para atenuar los efectos a corto plazo del ATPV, los aranceles del vestido no disminuirán tanto como aquellos para el total de los
productos. De esta manera, los principales países industrializados podrán reducir sus aranceles ponderados promedio sobre las
importaciones de prendas de vestir en 22% (la tasa aduanal promedio para dichos productos pasará a ser de 12%), mientras que la
reducción para el total de los productos manufacturados resultado del último Acuerdo de la OMC será de 40%. OCDE, op. cit., 1996, p. 91.
Estados Unidos aceptó, por tanto, bajar sus aranceles de las prendas de vestir en un promedio de 9% contra 34% para el total de las
mercancías. USITC, Industry & Trade Summary Apparel, publicación núm. 2853, enero de 1995, p. 13.
54. La parte de las importaciones totales de prendas de vestir que ya no se ve afectada por el régimen de cuotas debió ser de 16% en 1995,
de 17% en 1998 y de 18% en 2002. La base de referencia a la que se aplican estos tres porcentajes es el monto de las importaciones
(medidas en el equivalente a metros cuadrados) realizadas por cada país en 1990.
55. El índice de crecimiento de los volúmenes importados que continúan sujetos a cuotas debe aumentar de 16% en el transcurso de los
años 1995-1997, a 25% en los años 1998-2001 y a 27% durante los años 2002-2004.
56. Linda Shelton y Robert Wallace, “World Textile and Apparel Trade: A New Era”, Industry, Technology and Trade Review, octubre de 1996,
p. 3. Cabe mencionar, sin embargo, que dos de los principales exportadores mundiales de prendas de vestir, China y Taiwán, no son
miembros de la OMC en la actualidad. Por consiguiente, éstos países no están sujetos a las disposiciones del ATPV. La evolución de las
relaciones comerciales con los principales exportadores de prendas de vestir dependerá, por tanto, de los acuerdos bilaterales que cada
país del TLC establezca con ellos. En febrero de 1997, Estados Unidos firmó con China un acuerdo por cuatro años relativo al comercio
de textiles y de prendas de vestir. Mediante este acuerdo se prorrogan las cuotas establecidas en 1994 para las importaciones
procedentes de China y se prevé una reducción de las barreras no arancelarias para las exportaciones de Estados Unidos hacia ese país.
57. Para una descripción detallada de esta evolución, véase Évolution récente dans l’industrie du vêtement, Informe 1, Ginebra,
Organización Internacional del Trabajo, 1995, pp. 9-26. En 1995, los principales exportadores de prendas de vestir eran, en orden
decreciente: China (15% de las exportaciones mundiales), Hong Kong (6%), Italia (10%), Estados Unidos (4.6%), Alemania (4.5%),
Turquía (3.9%), Francia (3.4%), Gran Bretaña (3.2%) y Corea del Sur (2.6%). OMC, Informe anual, 1997, vol. II, cuadro IV.62.
58. Hong Kong, después Corea del Sur, Singapur y Taiwán.
59. Frente a su rápida evolución, los países industrializados buscaron, en un principio, controlar el crecimiento de las importaciones de
prendas de vestir procedentes de los países en desarrollo. En 1961, un acuerdo que fijaba los contingentes de importaciones de prendas
de vestir de algodón se estableció bajo los auspicios del GATT. Negociadas sobre una base bilateral, estas cuotas tenían el objetivo de
evitar alteraciones súbitas de los mercados de los países importadores y facilitar la reconversión progresiva de su industria del vestido,
dando tiempo a los asalariados de capacitarse para empleos alternativos. En 1974, en el marco del primer Acuerdo Multifibras, este
sistema de cuotas se hizo extensivo a las prendas de vestir hechas con una amplia gama de telas. Dicho Acuerdo se renovó tres veces, en
1977, 1981 y 1986. La tercera prórroga se prolongó mediante tres Protocolos hasta el 31 de diciembre de 1994.
60. De esta manera, a mediados de los años ochenta, la producción de prendas de vestir destinadas a las exportaciones se expandió a un
segundo grupo de países situados en Asia (India, Indonesia, Malasia, la isla Mauricio, Tailandia, Filipinas, entre otros) y en la cuenca
mediterránea (Egipto, Marruecos, Portugal, Túnez, Turquía). A partir de principios de los años noventa, estos países fueron relegados
por un tercer grupo de países asiáticos (tales como Bangladesh, China, Camboya, Pakistán, Sri Lanka, y más tarde Laos y Vietnam) y de
Europa del Este (Polonia, Rumania).
23
61. La tasa de crecimiento promedio anual de las exportaciones mundiales de prendas de vestir pasó de 4% en el período 1980-1985 a 18%
en los años 1985-1990 y más tarde a 7% en el período 1990 - 1997. En estos tres períodos, el crecimiento anual promedio del comercio
de productos manufacturados fue de 2, 15 y 7%. Organización Mundial de Comercio, Informe anual 1998, vol. II, cuadros IV.25 y IV.75.
62. Organización Internacional del Trabajo, Globalization of the Footwear, Textiles and Clothing Industries, Ginebra, 1996, p. 6.
63. Ibid., p. 21.
64. OMC, Informe anual 1998, vol. II, cuadro IV.80. Los cuatro países europeos son Italia, Alemania, Francia y Gran Bretaña. En cuanto a
China, su parte en las exportaciones mundiales de prendas de vestir subió en 20 años, pasando de 4% del total mundial en 1980 a 8.9%
en 1990 y a 18% en 1997.
65. OMC, Informe anual 1997 e Informe anual 1998, vol. II, cuadro A7.
66. OMC, Informe anual 1998, cuadro A7.
67. A manera de ejemplo, la revista WWD, del 31 de diciembre de 1996 señala que el salario por hora de la industria del vestido varía de 10 a
16 centavos estadunidenses en Bangladesh, de 20 a 68 centavos en China; era de 26 centavos en la India y en Vietnam, de 23.19 dólares
estadunidenses en Alemania, de 14 dólares en Italia y de 7.81 dólares en Francia.
68. Organización Mundial de Comercio, Informe anual 1998, vol. II, cuadros IV.82 y A7.
69. Industrie Canada, Industrie du vêtement, données statistiques, mayo de 1996, p. 5B.
70. A manera de ejemplo, en 1994 las exportaciones representaban 22% de las entregas de prendas de vestir para caballeros, 14% de las
entregas de prendas de vestir para damas y 13% de las entregas de prendas de vestir para niños. Por lo que se refiere a las
importaciones, éstas retenían 41% del mercado nacional en lo que se refiere a la ropa de caballero, 36% de la ropa de damas y 35% de la
ropa de niños. Industrie Canada, Industrie du vêtement, mayo de 1996.
71. Solamente algunos productos exportados por Canadá conservan, dentro de su categoría, un lugar importante entre las importaciones
totales de prendas de vestir de Estados Unidos. En particular, los trajes y los sacos de lana para caballero, las medias y los calcetines de
seda y de algodón, los pantalones de lana y los abrigos para dama aportaron más de 10% de las importaciones de esos productos de
Estados Unidos en 1996.
72. Cabe señalar que los aranceles son más altos para las prendas de vestir que para la totalidad de los productos manufacturados: “el
arancel promedio ponderado era de 16.7% del valor de las prendas de vestir importadas contra 3% para los otros productos”; USITC,
publicación núm. 3077, diciembre de 1997, pp. 3-1.
73. USITC, publicación núm. 2853, Industry & Trade Summary, enero de 1995, p. 20.
74. Como ejemplos, cabe mencionar que el porcentaje de la demanda satisfecha mediante las importaciones era, en 1993, de 59.7% de las
camisas y camiseros para damas y niñas; 58.9% de los abrigos y sacos para damas y niñas; 56.3% de los abrigos y sacos para hombres y
jóvenes; 51.5% de las camisas de hombre y jóvenes; 45.2% de los pantalones y shorts para damas y niñas; 34.1% de la ropa interior;
30.5% de los pantalones y shorts para hombres y jóvenes, y 21.1% de los vestidos. Fuente: USITC, publicación núm. 2853, enero de 1995,
p. 21.
75. Las exportaciones de prendas de vestir compuestas de piezas cortadas ascendían a 73% del total de las exportaciones de prendas de
vestir en 1995 y a 75% en 1994. International Textile Administration y USITC, publicación núm. 3032, abril de 1997, p. B-10.
76. Industrie Canada, Stratégies (www.ic.gc.ca).
77. Constituían también 84% de las importaciones de prendas de vestir procedentes de la Cuenca del Caribe en 1997; USITC, publicación
núm. 3146, diciembre de 1998, pp. 3-7. El crecimiento de las importaciones de prendas de vestir de Estados Unidos se realizó, por tanto,
al mismo tiempo que una progresión paralela de las exportaciones de piezas para prendas de vestir de Estados Unidos hacia México y
el Caribe, que constituyen el destino principal de las ventas internacionales de la industria del vestido. De esta manera, las
exportaciones de piezas para prendas de vestir hacia México y el Caribe, entre 1989 y 1995, aumentaron en 267%, mientras que las
importaciones del vestido procedentes de esta región aumentaron en 254 por ciento.
78. En 1995, México suministró 28% del total de las importaciones de prendas de vestir ingresadas a Estados Unidos de conformidad con
las disposiciones de este artículo. Todos los países de la Cuenca del Caribe abastecen a Estados Unidos la mayor parte de esta categoría
de importaciones, o sea 60% del total en 1995 y 58% en 1996. En el Caribe, la principal fuente de prendas de vestir que ingresan a
Estados Unidos es la República Dominicana, con 32% del total de las prendas de vestir procedentes de esta región en 1995 (31% en
1996), seguida por Honduras y Costa Rica con 17 y 14%, respectivamente, de ese total (19 y 13% en 1996).
79. En 1995 ascendía a 70.3% del valor de las prendas de vestir importadas de México en virtud de esas disposiciones y a 70% en 1996 y a
68% en 1997. A manera de comparación, el contenido estadunidense era de 62% en 1995 y en 1996 y de 63% en 1997 de las
importaciones totales de prendas de vestir que se beneficiaban de las disposiciones del artículo 9802.00.80. Idem, p. 5-4; publicación
núm. 3032, abril de 1997, pp. 3-2 y 3-3; núm. 3146, diciembre de 1998, p. 3-4.
80. Según la Asociación Estadunidense de Manufactureros de Prendas de Vestir, cien empleos del sector manufacturero del vestido, en el
marco del “reparto de la productividad”, generarían la existencia de quince empleos en Estados Unidos. USITC, publicación núm. 3032,
abril de 1997, p. 3-2.
81. USITC, publicación núm. 3077, diciembre de 1997, p. 3-4.
82. Un proyecto de ley tendiente a conceder a los países del Caribe la paridad con el TLC en relación con su comercio de prendas de vestir
con Estados Unidos fue rechazado por la Cámara de Representantes en noviembre de 1997.
83. USITC, publicación núm. 2966, mayo de 1996, p. 5-1.
24
85. Tómese nota que la tasa de crecimiento promedio anual de las importaciones de prendas de vestir procedentes de México —
cuantificadas en dólares reales de 1995— fue de 23.1% en los años 1990-1993, contra 16.7% de 1993 a 1996. En otras palabras, el TLC
parece haber contribuido esencialmente al mantenimiento de una tendencia a la integración de las industrias estadunidenses y
mexicanas del vestido que ya se había iniciado. Raúl Hinojosa Ojeda et al., North American Integration Three Years after NAFTA : A
Framework for Tracking, Modeling and Internet Accessing the National and Regional Labor Market Impacts., cuadro 3.20.
o
86. Idem. Un proyecto de ley presentado al 105 Congreso —H. R. 2644, The United States Caribbean -Trade Partnership Act— hubiera
permitido que las prendas de vestir conformes a la regla de origen se beneficiaran de ventajas aduanales similares a las del TLC. En la
Cámara de Representantes, el 4 de noviembre de 1997, ese proyecto obtuvo 182 votos a favor, 234 representantes se pronunciaron en
contra.
87. Cámara Nacional de la Industria del Vestido, 1995, op. cit., p. 6.
88. INEGI, La industria textil y del vestido en México, edición de 1996, pp. 65, 101 y 102.
89. INEGI, La industria textil y del vestido en México, edición de 1995, pp. 104 y 106.
90. Ibid., pp. 89 y 90.
91. Gordon Hanson, “Industrial Organization and Mexico-U.S. Free Trade: Evidence from the Mexican Garment Industry”, en Bonachich
(dir.) et al., Global Production, the Apparel Industry in the Pacific Rim, Filadelfia, Temple University Press, 1994, p. 237.
92. A partir de 1995, el alza en el excedente comercial en el comercio internacional de prendas de vestir fue posible gracias a un aumento en
los aranceles de 20 a 35% sobre las importaciones provenientes de países con los que México no tiene un tratado de libre comercio y
por la instauración de cuotas compensatorias para las importaciones procedentes de China. OCDE, op. cit., 1996, p. 35.
25
2.
Normas laborales y la
industria del vestido
Las prácticas normales en el medio laboral son las que consisten en respetar las leyes y los reglamentos en vigor en el
país en materia de salarios, horas laborales, trabajo infantil, salud y seguridad del trabajo y contribuciones a los
programas sociales. Este capítulo presenta aquellas que podemos calificar de “normas fundamentales” debido al
papel particular que desempeñan en las condiciones laborales de los asalariados y el desarrollo de su vida cotidiana
en el trabajo, especialmente para aquellos que operan en empresas menos dinámicas. Este Capítulo trata, por lo
tanto, de lo relativo al salario mínimo y a otras normas que afectan la remuneración tales como la duración normal
de la jornada y de la semana laboral, las primas de pago de las horas extras, los días festivos y las vacaciones pagadas,
así como las obligaciones básicas en materia de seguridad e higiene en el trabajo.
La protección legal del derecho de sindicalización también forma parte de las normas fundamentales pero
trata cuestiones diferentes a las que se examinan en este estudio. Algunos aspectos de la sindicalización se presentan,
sin embargo, en los capítulos siguientes, ya que ciertas prácticas en el medio laboral consideradas avanzadas se
encuentran en algunas convenciones colectivas.
La importancia de las normas laborales fundamentales se relaciona también con el hecho de que éstas determinan el nivel técnico de varios parámetros del contexto competitivo que afecta a una gran proporción de las empresas de esta industria, en particular a los subcontratistas, la mayoría de cuyos asalariados no están sindicalizados.
Finalmente, el cumplimiento de las normas fundamentales laborales constituye el punto de partida de prácticas más
“avanzadas” en el medio laboral, que se presentan en uno de los siguientes capítulos. De hecho, en el caso de la
industria del vestido, cualquier discusión sobre las condiciones de trabajo “avanzadas” debe comenzar por la legislación laboral existente.
El término “prácticas avanzadas” tiene dos significados diferentes que, sin embargo, están estrechamente ligados. En primer lugar, desde el punto de vista de los trabajadores, se refiere a condiciones de trabajo justas en cuanto
a la remuneración, las horas de trabajo, la seguridad y la higiene. En segundo lugar, trata también sobre la organización del trabajo, ámbito que abarca tanto a los asalariados (iniciativa en su trabajo, polivalencia de competencias)
como a las empresas cuyas ventajas competitivas pueden fortalecerse por una creciente productividad, una mejor
calidad, una mayor reactividad y el respeto de los plazos de entrega.
En realidad, estas dos perspectivas realmente no están disociadas una de la otra, aunque aquí se examinen por
separado. Las condiciones de trabajo “avanzadas” van a la par de una alta productividad. Éste es un tema central que
se desprende de la visita a 45 empresas en América del Norte.
Este capítulo comienza recordando los motivos por los que se concede tanta importancia a ciertas normas
laborales para la mayoría de los trabajadores de la industria del vestido, contrariamente a lo que sucede en otras
industrias en las que las prácticas vigentes son muy superiores a las normas mínimas legales. En seguida, exponemos brevemente las principales normas laborales en los tres países del TLC. Finalmente, se presentan las razones por
las que el fomento al cumplimiento de las normas laborales en el contexto de la industria del vestido constituye un
desafío particular.
27
2.1. Normas laborales en una industria con alta densidad de mano de obra
La importancia que tienen las normas laborales directamente relacionadas con las remuneraciones, como el salario
mínimo, se debe a la alta densidad de mano de obra de esta industria y a su estructura altamente competitiva. Un
conjunto de factores, de los que se han mencionado varios en el capítulo 1, ejerce presión para lograr la baja en los
precios del mercado de los productos y en las tasas de beneficios de numerosas pequeñas empresas que se dedican a
la subcontratación con los manufactureros y los grandes comerciantes al menudeo. La industria se encuentra tamRecuadro 2.1
Costo de operación por minuto
Los subcontratistas, que constituyen la mayoría de las empresas del vestido en los tres países, a menudo dicen que
“venden tiempo de trabajo”, el necesario para la confección de un producto. Para evaluar una oferta de contrato o para
presentar una licitación, una empresa de subcontratación toma como base su costo de operación por minuto y lo multiplica
por el tiempo (en minutos) que requiere fabricar una prenda en particular. De esta manera, se obtiene el costo de producción de la prenda.
El siguiente ejemplo muestra como ese modo de calcular los costos de producción se centra en variables directamente relacionadas con el tiempo laborado por los trabajadores: el salario por hora, las horas de trabajo, así como las
variables derivadas de esa función (tiempos muertos, vacaciones, días festivos y cargos salariales). Esta visión contable no
es errónea, sobre todo en un contexto a corto plazo donde se conoce la productividad promedio. No obstante, se hace a un
lado el aspecto social y el cualitativo de la organización del trabajo.
Se trata de un establecimiento en el que trabajan 30 costureras, una supervisora y un mecánico. El salario promedio
de las costureras es de 10 dólares estadunidenses la hora y los salarios semanales de los otros empleados son de 700
dólares cada uno. La semana de trabajo es de 40 horas, realizadas en cinco días. En promedio, se trabaja efectivamente
85% del tiempo, es decir, 51 minutos por hora de trabajo. Los tiempos muertos se deben a retrasos en el abastecimiento de
los puestos de trabajo, a descomposturas de las máquinas y a otros paros involuntarios. La producción promedio por
semana es de 5 000 pantalones. ¿Cómo determinar entonces el costo de producción por minuto de trabajo?
La primera etapa consiste en estimar el costo del trabajo directo por minuto. Éste es igual al salario por hora de una
operadora (10 dólares) dividido entre el tiempo de trabajo efectivo durante una hora (51 minutos), es decir, 0.196 dólares, al
que se agregan las prestaciones sociales correspondientes a su empleo, así como los salarios indirectos de las personas
que trabajan en el taller. En total, este costo asciende a 29.7% de la masa salarial pagada a las costureras.1 El costo directo
de un minuto de trabajo es, por lo tanto, de 0.25 dólares.
Los gastos generales (gastos de producción, gastos administrativos y costos financieros) también se calculan por
minuto de tiempo trabajado. Para obtener este cálculo, es necesario establecer primero el costo de producción promedio de
una unidad. En este ejemplo, los gastos generales ascienden a 190 000 dólares por año, o sea a 0.78 dólares por unidad
producida.2 Si se divide ese costo unitario por el tiempo requerido para producir una unidad, se obtienen los gastos
generales por minuto de producción o sea 0.054 dólares.3
La suma del costo directo de un minuto de trabajo (0.25 dólares) y de los gastos generales por minuto de operación
(0.054 dólares) arroja el costo total de un minuto de operación (0.304 dólares). En estas condiciones, si se ofreciera a la
empresa un contrato de subcontratación de seis dólares por unidad por fabricar un modelo en particular, podría aceptarlo
siempre que pudiera coser un pantalón en 19 minutos 44 segundos (o menos).
Las comparaciones internacionales de costos de producción en un nivel más general se hacen bajo un criterio
similar: el costo promedio de producción por hora normal de trabajo. Se trata “del tiempo de trabajo directo que se asigna a
un operador con experiencia para realizar una tarea o una serie de operaciones”.4 A manera de ejemplo, señalaremos que
un estudio llevado a cabo indica que ese costo promedio (que incluye una tasa de beneficio de 10%, pero excluye los
costos de transporte y las tarifas aduaneras) era, en 1996, de 6 dólares en México, de 7.74 en Costa Rica y de 16.56 en
Estados Unidos.5
Los problemas imprevistos que ponen en duda la exactitud de los cálculos preventivos de los costos de producción
son frecuentemente el resultado del hecho de que el tiempo por minuto real del producto fabricado es más alto que el del
tiempo anticipado. Esto puede deberse a un error de cálculo,6 a la ausencia imprevista de las costureras con experiencia, a
un índice de reparación de defectos más alto que el acostumbrado, etc. En esos casos, las soluciones reales, si las hubiere,
no se basan en la contabilidad, dependen de la capacidad de los equipos para resolver los problemas que surjan en el
curso de la producción y de las habilidades del personal para aplicar dichas soluciones.
28
2. NORMAS LABORALES Y LA INDUSTRIA DEL VESTIDO
bién sujeta a una sobrecapacidad crónica en relación con la demanda, por razones tales como la facilidad de ingreso
de nuevas firmas, las dificultades de los pequeños empresarios para dejar la industria debido a su especialización de
sus conocimientos y la escasez de su capital, así como las presiones provenientes de las importaciones.
Los grandes comerciantes al menudeo transmiten las presiones del mercado a las cuales se enfrentan, donde
los principales costos de producción son los salarios, a sus subcontratistas. Éstos se ven forzados a mantener sus
gastos por concepto de salarios en los niveles establecidos por las normas mínimas por temor a perder los contratos
a causa de la facilidad que tienen los grandes comerciantes al menudeo para cambiar de proveedores y abastecerse
en distintas regiones del mundo. Los miembros de la industria señalan también las presiones a la baja en los precios
establecidos por la competencia “desleal” de ciertas empresas, ubicadas en el mismo país o en la misma región, que
no cumplen con las normas laborales, como el salario mínimo, y que tampoco cumplen con todas sus obligaciones
legales, como el pago del impuesto sobre la renta.
Las presiones en los precios tienen un efecto especial sobre la remuneración en la industria del vestido por la
importancia de la masa salarial en los costos de producción y el valor agregado (véase el anexo 2.1). La importancia
de los salarios y de la productividad de los asalariados para el cálculo del “costo por minuto de trabajo” de las empresas subcontratistas que realizan licitaciones, queda ilustrado por medio del ejemplo que figura en el recuadro 2.1. El
uso mismo del concepto de costo de trabajo “por minuto” indica la importancia del salario.
Por último, a las pequeñas empresas se les dificulta el acceso al mercado financiero debido a la incertidumbre
relacionada, en general, con sus futuros contratos, lo que obstaculiza el crecimiento de su productividad. Por lo
tanto, las empresas tienden a descargar el peso de la lucha competitiva en los salarios, que de esta manera se convierten en un elemento crucial de la competencia entre empresas, sobre todo cuando las labores y las tasas de productividad son semejantes en los establecimientos que compiten entre sí.
Importancia de las normas laborales para los asalariados vulnerables
La importancia de las normas laborales como umbral mínimo de las condiciones de trabajo de base es válida también para las características de los asalariados de la industria del vestido, en su mayoría mujeres. La especificidad de
sus competencias (por ejemplo, la especialización en operaciones particulares de costura) y su bajo nivel de escolaridad limitan sus posibilidades de transferirse a otros sectores de actividades económicas y su movilidad geográfica
a menudo depende de la decisión del cónyuge para cambiar de ciudad.
En Canadá y en Estados Unidos, una gran proporción de los trabajadores de la industria del vestido son
inmigrantes (véase el anexo 2.2), cuyas dificultades lingüísticas en un principio reducen sus posibilidades de trabajar en el sector de servicios, particularmente en aquellos empleos que exigen un contacto directo con la clientela. Por
otra parte, el modesto nivel del ingreso familiar de esos asalariados, así como la situación económica precaria de los
inmigrantes recién llegados, aumentan su necesidad de encontrar un empleo, lo que los hace más vulnerables a los
patrones que no respetan las normas laborales.
Salarios mínimos en la industria del vestido
Las dos características antes mencionadas, es decir el efecto de las presiones competitivas en los salarios y la situación relativamente precaria de los asalariados, subrayan la importancia de ciertas normas laborales para esta industria.
Canadá (Ontario y Quebec)
En Canadá, el ámbito laboral compete esencialmente a las legislaciones provinciales. En Quebec y en Ontario, que
reúnen 60% de la población activa del país y cerca de 80% de los asalariados de la industria del vestido, el valor
normal de los salarios mínimos en provincia aumentó en los últimos diez años (gráfica 2.1), sin embargo, su evolución en valor real se hizo a un ritmo mucho más débil (gráfica 2.2).
29
En el curso de la última década, el salario mínimo casi se equiparó al salario promedio pagado en la industria
del vestido, lo que subraya su importancia para la industria. De esta manera, en 1985 la tasa por hora mínima legal
en Quebec alcanzaba 53% del salario promedio de la industria del vestido; en 1998, alcanzó 67%, bajo el efecto de
una evolución más lenta del salario promedio en la industria del vestido.7 En Ontario, ese acercamiento pasó de 55%
en 1985 a 68% en los años 1992-1995. Sin embargo, la diferencia entre ambas se acrecentó en favor de la industria del
vestido a partir de 1996 (gráfica 2.3).
La diferencia entre el salario promedio en la industria del vestido y el promedio del sector manufacturero
tendió a crecer en el curso de los años ochenta, tanto en Ontario como en Quebec. Pero a partir de 1994, en Quebec,
el salario en la industria del vestido se acercó un poco al nivel salarial alcanzado en el sector manufacturero; lo
Gráfica 2.1
Canadá (Ontario y Quebec): salario mínimo nominal en dólares
7.5
7.0
6.5
6.0
5.5
5.0
Ontario
4.5
Quebec
4.0
3.5
3.0
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Fuente: Human Resources Development Canada, Labour Program, Employment Standards Legislation in Canada.
Gráfica 2.2
Canadá (Ontario y Quebec): salario mínimo en dólares constantes de 1996
6.0
5.0
4.0
3.0
Ontario
2.0
Quebec
1.0
0.0
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Fuente: Human Resources Development Canada, Labour Program, Employment Standards Legislation in Canada (página electrónica);
Statistics Canada, Canadian Economic Observer.
30
mismo sucedió en Ontario en 1996 y 1997 (gráfica 2.4), aunque hubo diferencias significativas según los segmentos
de dicha industria.8
Estados Unidos
El poder adquisitivo del salario mínimo declinó en el curso de los años ochenta, pero ha progresado desde 1995
(gráfica 2.5). Su valor nominal fluctuó entre 54 y 63% del salario promedio de la industria del vestido entre 1988 y
Gráfica 2.3
Canadá (Ontario y Quebec): el salario mínimo como porcentaje del salario
promedio en la industria del vestido
75
70
65
60
55
50
45
1985
1986
1987
1988
1989
Quebec
1990
1991
Ontario
1992
1993
1994
1995
Tendencia (Quebec)
1996
1997
1998
Tendencia (Ontario)
Fuente: Statistics Canada, Annual Estimates of Employment, Earnings and Hours.
Gráfica 2.4
Canadá (Ontario y Quebec): el salario promedio en la industria del vestido como porcentaje
del salario promedio en el sector manufacturero
75
Ontario
72
Quebec
Tendencia (Quebec)
Tendencia (Ontario)
69
66
63
60
57
54
51
48
45
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Fuente: Statistics Canada, Annual Estimates of Employment, Earnings and Hours.
31
1998 (gráfica 2.6), proporción semejante a la observada en Quebec y Ontario durante este período. Recientemente,
el salario mínimo se aproximó al salario promedio en la industria del vestido, como consecuencia del aumento de la
tasa mínima en 1996 y 1997.
La importancia del salario mínimo para la industria del vestido se observa también cuando se constata que su
nivel relativo en relación con el salario promedio de la industria del vestido es francamente más elevado que su nivel
Gráfica 2.5
Estados Unidos: el salario mínimo federal en valor nominal y constante
7
6
5
4
3
2
1
Salario mínimo nominal
Salario mínimo en dólares de 1996
0
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Fuentes: U.S. Department of Labor, Wage and Hour Division (página electrónica); Monthly Labor Review.
Gráfica 2.6
Estados Unidos: el salario mínimo como porcentaje del salario promedio en la industria del
vestido y en el sector manufacturero
65
60
55
50
45
40
35
30
25
1988
1989
Sector manufacturero
1990
1991
1992
Industria del vestido
1993
1994
Tendencia (Industria del vestido)
Fuentes: BLS, Employment and Hours; U.S. Department of Labor, Wage and Hour Division.
32
1995
1996
1997
1998
Tendencia (Sector manufacturero)
relativo en relación con el salario promedio que se paga en el sector manufacturero (gráfica 2.6). Finalmente, el
salario promedio en la confección de prendas de vestir se mantuvo cerca de 56% de la tasa por hora promedio en el
sector manufacturero entre 1988 y 1996, aun cuando esta diferencia varía según los segmentos de esta industria
(gráfica 2.7).
Gráfica 2.7
Estados Unidos: los salarios promedio en sectores de la industria del vestido como
porcentaje del salario promedio en el sector manufacturero
70
65
60
55
50
45
40
35
30
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
Blusas y camisas para dama y señorita
Trajes y abrigos para hombres y jóvenes
Tendencia (Industria del vestido)
1996
1997
1998
Vestidos
Fuente: BLS, Employment and Hours; U.S. Department of Labor, Wage and Hour Division.
Gráfica 2.8
México: el salario mínimo promedio de las costureras en valor nominal
50
45
40
Trabajadores en planta
Trabajadores en domicilio
35
25
20
15
10
5
97
98
/0
1
99
/0
1
94
95
/0
4
95
/1
2
96
/0
1
96
/0
4
93
92
0
85
/0
1
85
/0
6
86
/0
1
86
/0
6
86
/1
0
87
/0
4
87
/1
0
87
/1
2
88
/0
1
88
/0
3
89
/0
1
89
/0
7
89
/1
2
90
/1
1
91
/0
1
(pesos)
30
Nota: Salario mínimo para la zona geográfica A. Los datos se refieren al mes en que se incrementaron los salarios.
Fuente: Comisión Nacional de los Salarios Mínimos.
33
México
En México, existen dos salarios mínimos profesionales, uno para las costureras que trabajan en fábricas y el otro
para aquellas que trabajan a domicilio. Estos salarios mínimos profesionales son superiores al salario mínimo gene-
Gráfica 2.9
México: el salario mínimo de las costureras en pesos constantes de 1994
50
45
40
35
30
25
20
15
10
Trabajadores en planta
5
Trabajadores en domicilio
0
85/01 85/06 86/01 86/06 86/10 87/04 87/10 87/12 88/01 88/03 89/01 89/07 89/12 90/11 91/01
92
93
94
95/04 95/12 96/01 96/04
Fuentes: Comisión Nacional de los Salarios Mínimos; INEGI, Índice de Precios al Consumidor.
Gráfica 2.10
México: el salario mínimo de las costureras como porcentaje
del salario promedio en la industria del vestido
93.9
90
83.2
78.9
80
76.9
(1)
75.9
75.2
73.3
72.4
72.3
71.7
70
68.6
60
50
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
(1) Tendencia.
Fuente: INEGI, La industria textil y del vestido en México, edición 1996 , p. 38. Comisión Nacional de los Salarios Mínimos,
Compendio de indicadores de empleo y salarios, 1998; Informe de la dirección técnica, 1997, 1998.
34
97
98/01
ral. Por ejemplo, en enero de 1999, el salario mínimo de las costureras que trabajan a domicilio era de 46.75 pesos
por día y de 35.75 pesos para las que trabajan en las fábricas, mientras que el salario mínimo en general era de 34.45
pesos en la zona geográfica A, donde las tasas son más elevadas. La importancia del salario mínimo se debe también
al hecho de que sirve de base para el cálculo de las diferentes cotizaciones que el empleador y el trabajador deben
pagar al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS).
El valor corriente del salario mínimo de las costureras aumentó mucho desde fines de los años ochenta (gráfica 2.8), pero su poder adquisitivo no tuvo una evolución similar a causa de la inflación (gráfica 2.9). Por esta razón,
al contrario de lo que sucedió en Canadá y Estados Unidos, aumentó la diferencia entre el salario mínimo y el salario
promedio en la industria del vestido. Por lo tanto, pasó de 94% del nivel del salario promedio en la industria del
vestido, en 1988, a 72% en 1998 (gráfica 2.10). Esta observación no es válida para el sector de las maquiladoras de la
industria del vestido, donde la tasa mínima está más cercana a la tasa salarial promedio pagada por las empresas de
vestido (gráfica 2.11).
Por otra parte, el salario promedio en la industria del vestido aumentó más lentamente que el promedio en el
sector manufacturero y la diferencia entre los dos aumentó durante los años noventa (gráficas 2.12 y 2.13). La diferencia en las remuneraciones que existe entre el sector del vestido y la totalidad del sector manufacturero se puede
comprobar si se compara el reparto de los trabajadores que cotizan en el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS)
conforme a sus categorías salariales. De esta forma, en junio de 1998, 21% de los trabajadores de la industria del
vestido ganaban el salario mínimo contra 13% de todo el sector manufacturero. A la inversa, la cuarta parte de los
trabajadores (27%) de esta industria ganaban más de dos veces el salario mínimo, mientras que esta proporción
abarcaba a la mitad de los asalariados del sector manufacturero.9
En resumen, se puede observar que en los tres países la tasa oficial por hora mínima es mucho más importante
para los asalariados de la industria del vestido que para aquellos del sector manufacturero. Además, el aumento en la
diferencia entre el salario promedio en la industria del vestido y la tasa promedio del sector manufacturero reforzó
la importancia relativa del salario mínimo en Canadá y Estados Unidos.
Gráfica 2.11
México: el salario mínimo de las costureras como porcentaje del salario promedio en la
industria maquiladora del vestido
80
70
(1)
60
50
40
30
20
10
0
1992
1993
1994
1995
(1) Tendencia.
Fuente: Comisión Nacional de los Salarios Mínimos; STPS, Estadísticas laborales .
1996
1997
35
Duración normal de trabajo y remuneración de horas extras
La duración de la jornada y de la semana de trabajo son dos normas importantes tanto para los trabajadores como
para los empleadores de la industria del vestido. Para los asalariados, la prolongación del tiempo trabajado daña la
salud a causa de los intensos movimientos repetitivos propios del trabajo que ocasiona la remuneración por pieza.
Gráfica 2.12
México: el salario promedio en la industria del vestido como porcentaje del salario promedio
en el sector manufacturero
66
65
64
63
62
61
(1)
60
59
58
57
56
55
54
53
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
(1) Tendencia.
Fuente: Comisión Nacional de los Salarios Mínimos, Compendio de indicadores de empleo y salarios, Diciembre 1995, 1998;
Informe de la dirección técnica, 1997, 1998.
Gráfica 2.13
México: el salario de los obreros de la industria maquiladora del vestido como porcentaje del
salario promedio en toda la industria maquiladora
84
82
(1)
80
78
76
74
72
1992
1993
(1) Tendencia.
Fuente: STPS, Estadísticas laborales,1996-1998.
36
1994
1995
1996
1997
No obstante, la tasa por hora pagada en la industria del vestido induce a los asalariados a aceptar trabajar horas
extras para aumentar sus ingresos semanales. Por lo tanto, es importante que esos asalariados puedan estar protegidos con respecto a las demandas excesivas de horas de trabajo y que sean remunerados equitativamente por las
horas extras que prestan.
Por su parte, los responsables de las empresas tienen interés en la flexibilidad de la duración de la jornada y de
la semana de trabajo para poder hacer frente a los pedidos imprevistos que deben entregarse en cortos plazos. Además, la duración normal de la jornada de trabajo afecta directamente los desembolsos que deben hacer por el pago
de horas extras. La omisión del pago de esta prima forma parte de las infracciones de base con que se encontraron
los investigadores de las dependencias públicas, según los informes que publican regularmente.10 Además, en esta
industria, el pago por el tiempo no trabajado (pausa, días festivos, ausencia por motivos familiares) a menudo lo
perciben los empleadores como contrario al principio de la remuneración por pieza que vincula directamente el
salario pagado a las cantidades producidas. Por último, el cálculo del salario por hora, que incluye la prima de las
horas extras, partiendo de una tasa por pieza, es un problema al que se enfrentan los pequeños empresarios sin
escolaridad.
Cuadro 2.1
Jornada y semana de trabajo normales
Ley
Otras disposiciones
Canadá
Quebec
Jornada de trabajo
Primer turno de trabajo: de las 7 a las 17 horas, de lunes a jueves (a las 16
horas los viernes); segundo turno de trabajo: de las 15 horas a la medianoche,
de lunes a jueves (a las 23 horas el viernes); no hay un tercer turno de trabajo
(decretos).
42 horas Semana de trabajo
(octubre
39 horas en los sectores del vestido para damas y caballeros (decretos);
de 1998) 36:30 horas en el sector de camisas (decreto). No hay un cuarto turno de
trabajo ni sábado ni domingo (decretos sobre el vestido para dama) o únicamente el domingo (decreto sobre el vestido para caballero).
8 horas
La jornada de trabajo no debe exceder de 12 horas (incluyendo horas extras).
7:30 horas Asalariados regidos por los Comités Consultivos de Toronto, cuyos horarios
normales son de las 8:30 a las 17:30 horas.
44 horas La semana no puede rebasar las 48 horas (incluyendo horas extras).
37:30 horas Semana salarial de Toronto regida por el Comité Consultivo de Abrigos y
Trajes para Damas.
35 horas Semana salarial de Toronto regida por el Comité Consultivo de Vestidos y
Prendas de Vestir para el Exterior para Damas.
Ninguna
Ontario
Jornada
Semana
Estados Unidos
8 horas
40 horas
México
Jornada
8 horas
Equipo diurno, labora entre las 6 y las 20 horas.
7 horas
Equipo nocturno, labora entre las 20 y las 6 horas.
7:30 horas Equipo que no trabaja más de 3:30 horas en la noche.
Semana
48 horas Equipo diurno
42 horas Equipo nocturno
45 horas Equipo que no trabaja más de 3:30 horas entre las 20 y las 6 horas.
37
La duración legal de la jornada de trabajo es la misma (ocho horas) en las distintas regiones de América del
Norte (cuadro 2.1). Existen diferencias para la pausa y el número de horas extras autorizadas sobre una base cotidiana. Adicionalmente, los horarios de trabajo de los establecimientos, que pueden incluir varios turnos, son establecidos por ley en México y en Quebec, mientras que ninguna disposición al respecto existe en las otras provincias
de Canadá ni en Estados Unidos.
La duración de la semana de trabajo varía entre 40 y 48 horas, según los países y las provincias (cuadro 2.1),
mientras que la remuneración por horas extras va de 1.5 veces (Canadá y Estados Unidos) a tres veces (México) el
salario normal (cuadro 2.2). En algunas provincias, los empleadores pueden compensar las horas extras con jornadas de vacaciones pagadas.
Horas trabajadas en la industria del vestido
Las estadísticas acerca de las horas trabajadas por los asalariados de la industria del vestido muestran que este sector
tiene problemas para ofrecer a sus asalariados el suficiente volumen de trabajo que les permita alcanzar un salario
semanal cercano a la renta media y reducir los efectos de una tasa salarial por hora inferior al promedio de la del
sector manufacturero. En efecto, las horas promedio trabajadas en esta industria son inferiores al promedio regisCuadro 2.2
Remuneración de las horas extra
Canadá
Quebec
Ontario*
1.5 veces la tasa por hora normal.
1.5 veces la tasa por hora normal.
Estados Unidos
1.5 veces la tasa por hora normal. En California, después de una jornada de 12
horas de trabajo, la tasa es dos veces la tasa normal.
México
Dos veces el salario normal para las nueve primeras horas extras trabajadas en
una semana; después la tasa es de tres veces el salario normal.
* El límite de la jornada normal de trabajo puede rebasarse sin el pago de horas extras si así queda inscrito en el marco de una
semana laboral de menos de cinco días.
Gráfica 2.14
Canadá (Ontario y Quebec): horas de trabajo por semana
en el sector manufacturero y en la industria del vestido
42
Ontario, Manufactura
Quebec, Vestido
Ontario, Vestido
Quebec, Manufactura
41
40
39
38
37
36
35
34
33
32
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
Fuente: Statistics Canada: Annual Estimates of Employment, Earnings and Hours Worked.
38
1994
1995
1996
1997
1998
trado en todo el sector manufacturero. Sucede lo mismo con las horas extras en los tres países. Por lo tanto, no existe
ningún conflicto entre el volumen de trabajo que debe producir esta industria y el número de las horas legalmente
autorizadas (gráficas 2.14 a 2.17). No obstante, esos promedios no deben ocultar una realidad particular: el hecho
de que la irregularidad en algunos pedidos y sus tiempos de entrega requieren intensos períodos de producción
para poder respetar los tiempos de entrega a muy corto plazo.
Gráfica 2.15
Estados Unidos: horas de trabajo promedio por semana
en el sector manufacturero y en la industria del vestido
43
42
41
40
39
38
37
36
35
Manufactura
34
Vestido
Tendencia (manufactura)
Tendencia (vestido)
33
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Fuentes: BLS, National Employment, Hours and Earnings. U.S. Department of Labor, Wage and Hour Division.
Gráfica 2.16
Estados Unidos: horas extras promedio en el sector manufacturero
y en la industria del vestido
5.5
5.0
4.5
4.0
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
1988
1989
Manufactura
1990
1991
1992
1993
Tendencia (sector manufacturero)
1994
1995
Vestido
1996
1997
1998
Tendencia (industria del vestido)
Fuentes: BLS, Employment and Earnings; U.S. Department of Labor, Wage and Hour Division.
39
Canadá
La diferencia entre las horas promedio de trabajo por semana en el sector manufacturero y la industria del vestido se
acentuó en Quebec después de 1989, principalmente debido a una disminución de las horas trabajadas en el segmento de prendas de vestir para caballeros (su promedio semanal pasó de 42.3 horas en 1984 a 38 horas en 1990
para llegar a 34.5 horas en 1996). En el segmento del vestido para damas en Quebec, la baja en las horas trabajadas
fue mucho menos fuerte (el promedio semanal pasó de 35.7 horas en 1984 a 34.2 horas en 1996). En Ontario, las
horas promedio de trabajo aumentaron entre 1990 y 1995, paro bajaron a un nivel inferior al de Quebec a partir de
1997 (gráfica 2.14).
Estados Unidos
La industria del vestido ofrece menos trabajo a sus asalariados que todo el sector manufacturero, con un promedio
por semana de 37.3 horas contra 41.7 horas en 199811 (gráfica 2.15). La diferencia entre estas dos categorías de
salarios no aumentó en los años noventa. Finalmente, el aumento en las horas extras semanales promedio registradas por el sector manufacturero en el curso de este decenio no se observa en la industria del vestido (gráfica 2.16).
México
El promedio de horas trabajadas por semana en la industria del vestido decayó en México a principios de la década,
pasando de 41.6 horas en 1990 a 39.3 horas en 1995, en comparación con 45.6 y 43.9 horas de todo el sector manufacturero. Sin embargo, el número de horas aumentó mucho en la industria del vestido desde 1996, particularmente
en el sector no maquilador (gráfica 2.17).
Vacaciones, días festivos y otras licencias
El estatuto legal relativo a las vacaciones anuales pagadas difiere mucho según los países (cuadro 2.3): en Estados
Gráfica 2.17
México: horas de trabajo promedio por semana en el sector manufacturero
y en la industria del vestido
46.5
46.0
45.5
45.0
44.5
44.0
43.5
43.0
42.5
42.0
41.5
41.0
40.5
40.0
39.5
39.0
1992
Sector manufacturero
1993
1994
1995
Sector de maquiladoras para exportación
Fuentes: STPS, Estadísticas laborales, 1er trimestre 1996 y 1er trimestre 1998.
40
1996
1997
Industria maquiladora del vestido
Unidos12 las vacaciones no son obligatorias, mientras que en Canadá pueden tener una duración de dos a tres semanas y en México pueden ser hasta de 24 días. De la misma manera, en Estados Unidos los empleadores del sector
privado no tienen obligación de dar días festivos pagados, mientras que en México se dan seis días al año y en
Quebec son diez a los asalariados de la industria del vestido (cuadro 2.3).
Cuadro 2.3
Vacaciones anuales y días festivos pagados
Ley y otras disposiciones relativas a la industria del vestido
Canadá
Quebec
Ontario
Vacaciones: Dos semanas después de un año de servicios continuos, remunerados a 4% del
salario bruto anual; tres semanas después de cinco años de servicios (6% del salario). Por
decreto, los asalariados tienen vacaciones del 26 al 31 de diciembre (remuneración igual a
2% del salario bruto anual).
Días festivos: ocho días según la ley, más dos días festivos adicionales acordados por
decretos relativos a las prendas de vestir para damas y caballeros. El trabajo realizado
durante los días festivos se remunera al doble del salario normal.
Vacaciones: Dos semanas después de un año de servicios (4% del salario bruto).
Días festivos: ocho días. El trabajo realizado durante esos días se remunera 1.5 veces el
salario normal. Los empleadores regidos por un Comité Consultivo pueden pedir a sus
empleados que trabajen esos días, que les serán repuestos a más tardar cuando disfruten
de las vacaciones anuales.
Estados Unidos
Las vacaciones y los días festivos pagados forman parte de las ventajas sociales acordadas
unilateralmente por los empleadores del sector privado o en el marco de un contrato colectivo.
México
Vacaciones: Seis días antes de haber completado un año de servicios continuos; después,
dos días de vacaciones adicionales por cada año suplementario de trabajo, hasta cuatro
años al servicio del empleador; además, se agregan otros dos días de vacaciones por cada
etapa adicional de cinco años de trabajo, hasta llegar a 24 días de vacaciones. Una prima
vacacional de 25% del salario se agrega al salario normal pagado por el empleador para el
período de vacaciones.
Días festivos pagados: seis días (más el día de la toma de posesión del Presidente de la
República electo cada seis años). El trabajo realizado durante esos días se remunera al triple
del salario normal.
Cuadro 2.4
Licencias de maternidad y de paternidad
Licencias de maternidad
Duración
Período de
prestaciones
Licencias de los padres
Duración
Período de
prestaciones
Canadá*
Quebec
Ontario
18 semanas
17 semanas
15 semanas
15 semanas
52 semanas
18 semanas
10 semanas
10 semanas
México**
12 semanas
12 semanas
ninguna
ninguna
Estados Unidos
12 semanas
ninguna
ninguna
ninguna
* La indemnización (55% del salario) la paga la Caja Federal del Seguro del Trabajo (Caisse fédérale de I’assurance emploi).
** El IMSS paga el salario completo si la asalariada tiene más de 30 semanas en el trabajo antes del inicio de la licencia; de no
ser así, el empleador es el que la paga.
41
Las licencias de maternidad son particularmente importantes en la industria del vestido ya que las mujeres
constituyen la mayoría de los trabajadores (anexo 2.2). El período de duración de las licencias de maternidad varía
de 12 semanas (en Estados Unidos y México) a 18 semanas en algunas provincias de Canadá y la remuneración
otorgada durante esas licencias difiere también según los países (cuadro 2.4). Por otra parte, en una industria cuya
proporción mayor de asalariados son inmigrantes (anexo 2.2), los días de licencia concedidos por luto o boda de la
familia inmediata cobran importancia para aquellos trabajadores que desean desplazarse a su región o país de origen.
Por otra parte, las fluctuaciones en los pedidos de temporada aumentan la importancia de disposiciones tales
como el preaviso de despido o las características del sistema de protección de la renta en caso de desempleo.13
Finalmente, las posibilidades de crecimiento repentino de las importaciones, así como la facilidad de entrada y
salida de las empresas en esta industria, aumentan la trascendencia de las medidas públicas que facilitan el aprendizaje o el mejoramiento de las capacidades profesionales de los asalariados. Aquí también existen diferencias según
los países de América del Norte, pero todas se aplican a las asalariadas de la industria del vestido.14
Los programas que se ofrecen en Estados Unidos están dirigidos sobre todo a los asalariados con horarios de
trabajo reducidos y los que son objeto de despidos colectivos o por motivos de cierre de fábrica, en particular debido al efecto de la competencia en las importaciones.15 En Canadá, las indemnizaciones del seguro de empleo se
aplican a todos los asalariados que hubieren cotizado a ese régimen federal durante el período mínimo requerido.
Los programas de formación profesional son administrados por las provincias. Desde 1996, éstas firmaron un convenio para el desarrollo del mercado laboral con el gobierno federal, que establecía la transferencia a las provincias
de los fondos del régimen del seguro de empleo, con miras a ejercer una política activa en el mercado laboral. En
México, el servicio nacional del empleo ofrece becas para el desarrollo de las habilidades de los trabajadores sin
empleo o subempleados. Una ayuda para la formación profesional está también a disposición de las empresas que
adoptan un programa de calidad integral y de modernización de sus equipos.16
Seguridad e higiene en el trabajo
Los problemas específicos de la industria del vestido incluyen el peligro de incendio, debido a las telas inflamables, y
el peligro de contaminación del aire ambiental por el polvo levantado. La falta de salidas de emergencia o su obstrucción, así como la mala ventilación en el taller, son factores que se encuentran a menudo en los lugares de trabajo
en los que las otras prácticas son inferiores a las normas legales. Otros problemas importantes derivan de la intensa
repetición de los mismos movimientos y del esfuerzo exigido a la espalda al levantar lotes pesados de prendas de
vestir. En los tres países, la inspección de los lugares de trabajo compete a un cuerpo de inspectores distinto del que
se ocupa de las otras normas laborales.
En las provincias canadienses, los establecimientos que emplean a más de veinte personas deben tener un
comité integrado por representantes de la administración y de los trabajadores para hacerse cargo de las cuestiones
relacionadas con seguridad e higiene. Esta obligación también existe en México para todas las empresas, pero no
existe en Estados Unidos. En caso de accidentes de trabajo, tanto en Canadá como en México, la indemnización de
los trabajadores está asegurada por instituciones públicas y, en Estados Unidos, por una variedad de regímenes que
incluyen, según los estados, regímenes de autogestión, algunas instituciones públicas o aseguradoras privadas.
2.2. Desafíos en la aplicación de las normas laborales
Las dificultades para hacer respetar las normas laborales en toda la industria del vestido se deben al gran número de
pequeñas empresas que existen en ese sector, a las distintas redes de subcontratación y a la existencia de un sector
“informal”.
42
Tamaño de las empresas de la industria del vestido
La industria del vestido en los tres países está integrada por un número significativo de pequeños establecimientos,
cuya mayor parte se concentra en las grandes aglomeraciones urbanas. En 1993, existían 43 000 establecimientos
censados que se dedicaban a la producción de prendas de vestir en los tres países del TLC, de los cuales 80% empleaba
a menos de veinte personas. Un poco más de la mitad de esos establecimientos se encontraban ubicados en México
(52%), el resto en Estados Unidos (43%) y en Canadá (5 por ciento).17
El gran número de establecimientos dificulta más la verificación del cumplimiento de las normas laborales
mediante visitas a los lugares de trabajo realizadas por los inspectores de las instituciones públicas. En efecto, dado
el número de inspectores empleados por las administraciones encargadas de velar por el cumplimiento de la legislación laboral, la probabilidad de que una empresa sea objeto de una inspección disminuye con el número de establecimientos y de firmas que constituyen la industria. Por lo tanto, es importante que este aspecto de la administración
de la legislación laboral sea reforzado con otras medidas que recurran a las fuerzas dinámicas de la industria, como
se verá con más detalle en el siguiente capítulo.
Además, la pequeña dimensión de las fábricas y de los talleres facilita la repentina desaparición de las empresas que no están en regla, mismas que luego se instalan en otro lugar bajo un nombre diferente. Por otra parte,
recurrir a extensas redes de subcontratación crea un contexto en el que las responsabilidades se diluyen en la cadena
de los intermediarios y los pequeños empresarios, colocados al final de la línea, tienen poco control sobre las opciones en materia de precios o de costos (especificaciones, plazos de entrega, etcétera).
Canadá
El número de establecimientos de prendas de vestir censados en Canadá fue aumentando cada año entre 1978 y
1988, año en que alcanzó la cifra de 2 500. En seguida disminuyó regularmente para fijarse en 1 760 establecimientos en 1994, es decir, que registró una baja de 38% en relación con el tope alcanzado en 1988.18 La gran mayoría de las
empresas posee un solo establecimiento. Existe una mayoría de empresas manufactureras, porque menos de la mitad
(47%) de los establecimientos de producción de prendas de vestir para caballeros o para damas fueron clasificados,
en 1993, entre los que se dedican únicamente a la confección a destajo.19
En 1994, más de tres cuartos de los establecimientos de la industria del vestido empleaban menos de 50 asalariados. La importancia de los establecimientos de pequeña dimensión aumentó en el transcurso de los años ochenta; la parte correspondiente a aquellos establecimientos que empleaban menos de 20 personas fue aumentando
regularmente entre 1978 y 1993 hasta llegar a 53% en ese año.20 Por el contrario, sólo once establecimientos contaban con más de 500 personas en 1993.
El tamaño modesto promedio de los establecimientos y la facilidad con que puedan ingresar a la industria se
ven reflejados en el bajo nivel de los gastos de inversión y de reparación en esta industria, cuyo promedio anual en
los años 1991-1993 fue de 843 dólares canadienses por trabajador en el sector del vestido para damas y de1 310
dólares canadienses por trabajador en el de prendas para caballeros.21 Los establecimientos de tamaño pequeño
pertenecen a pequeñas empresas, lo que también contribuye al elevado índice de entradas y salidas de las empresas
en esta industria.22
Estados Unidos
A fines de los años ochenta, el número de establecimientos dedicados a la confección de prendas de vestir censados
en Estados Unidos iba en aumento, aunque parece haber alcanzado un tope a principios de los años noventa. En
1992, existían 23 093 establecimientos, número que disminuyó a 17 900 en 1993.23 Las dos terceras partes de los
establecimientos emplean menos de 20 asalariados, lo que concede a los pequeños establecimientos un lugar relativo aún más alto que en Canadá. Los establecimientos de 100 personas o más constituían 10% de la totalidad de los
establecimientos de la industria.24
43
El tamaño promedio de los establecimientos difiere según los segmentos de la industria. Por lo tanto, era de
122 personas en el sector de prendas de vestir para caballeros, contra 35 trabajadores por establecimiento en el de
prendas de vestir para damas.25 Cabe mencionar, por último, que la industria está básicamente integrada por
subcontratistas, constituyendo estos últimos cerca de 95% de los establecimientos del país.26
A pesar de la preponderancia de las pequeñas empresas y de los subcontratistas, la industria está compuesta
también por grandes firmas. Algunos segmentos tienen incluso una estructura oligopólica. Tal es el caso de los
pantalones, de la ropa interior y de la ropa de noche para caballero, segmentos en los que las cuatro empresas más
grandes llevan a cabo cerca de 60% de los envíos. La producción de pantalones de mezclilla también la controlan
unas cuantas grandes empresas, mientras, en 1992, las cuatro empresas más grandes realizaron 70% de las remesas
de esta industria.27 Por otra parte, dos de las más grandes firmas de ropa interior para caballeros y niños realizaron
igualmente 44% de las ventas de pantaletas para damas y niñas en 1995.28 Hay que mencionar también que la industria abarca unas quince grandes empresas multinacionales, dueñas de importantes marcas en distintos segmentos y
que efectúan la subcontratación nacional e internacional.29 No obstante, en 1992, en el sector de prendas de vestir
para el exterior para damas y niñas, las cuatro empresas más grandes realizaron en 1992 entre 12 y 24% de las
entregas, según los segmentos de la industria, en tanto que estos porcentajes variaban entre 18 y 36% del total de las
prendas de vestir para caballeros y niños (con excepción de los segmentos antes mencionados).
Esta estructura competitiva permite un proceso de eliminación y creación de empleos más intenso que en
otros sectores, lo que lleva a un alto índice de rotación de la mano de obra. Un análisis estadístico sobre ese fenómeno en Estados Unidos durante los años 1973-1988 señala la siguiente relación entre el tamaño de la empresa y la
dinámica del empleo en el sector manufacturero:
La tasa de creación de empleos asciende en promedio a 15.8% anual para las firmas de
menos de 20 trabajadores, 9.7% para aquéllas de 500 a 999 trabajadores y 6.6% para las
firmas de más de 50 000 trabajadores […]. La tasa promedio de eliminación de empleos es
de 17.5% por lo que respecta a las firmas de menos de 20 trabajadores, de 10.4% para las de
500 a 999 trabajadores y de 8% para las firmas de 50 000 o más trabajadores.30
En consecuencia, el tamaño pequeño de los establecimientos y de las empresas parece corresponder al perfil
general de volatilidad y fuerte rotación de las empresas y de los asalariados de esta industria.
México
Los 22 546 centros de producción de prendas de vestir censados en México en 1993 incluían una gran proporción
de microestablecimientos: la gráfica 2.18 muestra que 73% de esos establecimientos tenían dos trabajadores o menos, mientras que la tasa para el total del sector manufacturero era de 59%. 31 Sin embargo, dichos
microestablecimientos sólo representaban 8.7% del empleo total y 0.5% de los trabajadores remunerados de la industria del vestido.32 La gran mayoría de entre ellos eran artesanos, sastres o modistos, dedicados a la confección de
prendas de vestir sobre medida para damas o para caballeros.33 Por otra parte, se censaron treinta grandes establecimientos que empleaban entre 501 y 1 000 personas y 100 más que empleaban de 251 a 500 personas. Estos dos
grupos suponen 1.5% de todos los establecimientos de prendas de vestir del país, pero empleaban a 30% de los
trabajadores remunerados de esta industria.
Los referidos microestablecimientos son propiedad de empresas muy pequeñas cuyo número declinó entre
1988 y 1993. Por el contrario, el número total de las pequeñas, medianas y grandes empresas aumentó, respectivamente, en 34.7%, 57.6% y 56.6% entre 1988 y 1993.
El sector maquilador de la industrial textil y del vestido también cuenta con establecimientos más pequeños
que el promedio de toda la industria. Por ejemplo, en 1997, dicho sector ocupaba el primer lugar en cuanto al número de establecimientos de la industria maquiladora, lo que equivalía a 26% del total,34 aunque ocupaba el tercer lugar
en el sector del empleo.
44
La industria del vestido es fundamentalmente una industria bajo control nacional, ya sea que se trate de firmas
cuya producción se destina al mercado interno o de firmas que pertenecen a la industria maquiladora. Finalmente,
cabe señalar que la diferencia entre las empresas maquiladoras y las otras pierde importancia gradualmente en virtud de las disposiciones del TLC presentadas en el primer capítulo.35
Estructura de la industria
La estructura competitiva de la producción de prendas de vestir ha sido profundamente influida por la creciente
concentración del sector de ventas al menudeo. Además, esas empresas también deben coexistir con un sector que se
localiza al margen de la legislación laboral. La extensión de ese tipo de informalidad varía según los países, desde las
microempresas hasta las empresas de tamaño medio que no pagan el salario mínimo ni la prima de horas extras,
pasando por las trabajadoras a domicilio.
La concentración del sector de ventas al menudeo tiene repercusiones en las empresas manufactureras de prendas de vestir y sus prácticas en el medio laboral. Algunos observadores estiman que la desigualdad en el poder de
negociación entre las grandes cadenas de distribución y los productores crea situaciones que pueden conducir a numerosas infracciones de las normas legales laborales. Tres situaciones de orden general se mencionan con frecuencia.
En primer lugar, los manufactureros aceptan a veces contratos a precios inferiores a sus costos de producción.
Esto lo hacen por temor a perder una relación de negocios con un distribuidor importante o debido a la falta de
conocimientos para calcular con exactitud el costo unitario de producción de un pedido, conforme a los precios
estándar fijados por el cliente.
En segundo lugar, las sanciones impuestas en caso de retraso en la entrega, de no respetar alguna de las especificaciones del cliente, de ventas inferiores a lo previsto, etc., ocasionan una falta de ganancias que impide a un productor cumplir con sus obligaciones salariales o con las que contrajo con los bancos o con otros proveedores.
Por último, se da el caso de que los manufactureros o los subcontratistas, aunque estén totalmente saturados,
acepten un pedido imprevisto, de entrega a muy corto plazo, cuando el favor se los pide un cliente importante.
Confían entonces parte de ese pedido a otros subcontratistas a quienes imponen límites de tiempo y márgenes de
beneficios aún más estrechos. Cuando el margen de beneficios disponible para el total de los productores se encuenGráfica 2.18
México: distribución del empleo y de los establecimientos en la industria del vestido en
función del tamaño de los establecimientos (1994)
80%
70%
Establecimientos
Empleo
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0-2
3-5
6 - 20
21-100
101-250
251-500
Fuente: INEGI, Censos Económicos 1994, Resultados oportunos, p. 212.
45
tra ya debilitado debido al precio impuesto por el comerciante al menudeo, el último eslabón de la cadena de producción corre un fuerte riesgo de imponer un sacrificio a sus asalariados y de no respetar las normas mínimas
laborales con el fin de obtener un beneficio o de cubrir sus costos.36
Por otra parte, la presencia de productores, cuyo número es difícil de determinar, que operan fuera del marco
normativo establecido por la legislación laboral, acrecienta las presiones competitivas de que son objeto los establecimientos que cumplen con la legislación, lo que los motiva aún más a cometer infracciones. En consecuencia, los trabajadores del sector informal ven denegados todos sus derechos a causa de la precaria situación económica de las distintas categorías de trabajadores del sector informal. Esto es generalmente lo que ocurre en Canadá y en Estados Unidos,
donde una de las razones de ser del sector informal es evadir la legislación laboral y el régimen tributario. La situación
se presenta de manera diferente en México, en donde el empleo autónomo constituye a menudo la única posibilidad de
trabajar, por las restricciones cuantitativas del sector formal y la dificultad para conseguir un crédito bancario.
Canadá
Al parecer, el trabajo a domicilio es la forma predominante del trabajo informal, particularmente por lo que respecta
a la producción de prendas de vestir para damas y niños. El alcance de esta realidad es difícil de estimar. Hace
algunos años, según estudios realizados, se reportaba un empleo en el sector informal por cada tres o cuatro empleos en el sector formal.37 Conforme a datos proporcionados por un sindicato canadiense de la industria del vestido, en 1991 había 20 000 trabajadores a domicilio en el sector del vestido en Canadá.38
Estados Unidos
El trabajo a domicilio también origina problemas.39 No obstante, las principales preocupaciones acerca del sector
informal se relacionan con los “talleres clandestinos” que no respetan las normas laborales (de los que forman parte
las empresas no declaradas). Un experto estima que en la región de Los Ángeles existen 5 000 establecimientos
legales de confección del vestido y de dos mil a tres mil que no están inscritos en los registros del Estado de California.40
A fines de los años ochenta, de acuerdo con información del Comité Laboral de la Industria del Vestido, de
Nueva York, esta ciudad contaba con 4 191 establecimientos censados dedicados a la confección de prendas de vestir
para damas, caballeros y niños. Existían también otros tres mil establecimientos que no aparecían en los registros
públicos, ya sea porque se dedicaban a la producción de otro tipo de prendas de vestir o porque no estaban declarados. Otras estimaciones citadas en el mismo estudio se refieren a un total de 7 000 establecimientos de prendas de
vestir existentes en la ciudad de Nueva York, calculando en 1 200 el número de los que no estaban legalmente declarados.41
México
El perfil del sector informal es diferente al de los otros dos países del TLC, ya que lo dominan las microempresas.
Según estimaciones, el empleo en el sector informal ocupa entre 26.1 y 38.5% de las personas que trabajan en México, 80% de estos empleos corresponden al comercio al menudeo y a los servicios.42
En el sector de la confección, el ajuste y la reparación de ropa, una encuesta de 1993 reveló que casi la mitad de las
personas (47%, es decir, 353 324 trabajadores) no trabajaban en un local.43 En este caso, el trabajo se hacía en el domicilio del
trabajador o en el del empleador, en establecimientos comerciales, hoteles o kioscos instalados en mercados populares, etcétera.
El trabajo a domicilio es la razón que se cita con más frecuencia para explicar la ausencia de un local de trabajo. Efectivamente, una encuesta realizada en 1992 acerca de las microempresas indicaba que 77% de las personas del sector manufacturero que contestaron dicha encuesta no tenían un local particular y trabajaban en su domicilio y que 11% realizaban su
trabajo en el domicilio del cliente. En 1994, esas proporciones eran, respectivamente, de 89 y de 8 por ciento.44
En resumen, la importancia del sector “informal” en los tres países ejerce una presión a la baja sobre los precios
y los salarios del resto de la industria del vestido, en particular sobre las empresas menos dinámicas que tratan de
operar respetando las normas legales laborales.
46
Anexo 2.1
La importancia relativa de los salarios en el valor agregado de la industria del vestido en Canadá (19831993)
1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993
Prendas para hombres
Manufactureros
Subcontratistas
61
75
60
72
59
72
58
78
55
76
57
78
55
81
56
75
56
74
55
74
55
82
Prendas para mujeres
Manufactureros
Subcontratistas
57
76
57
72
57
69
55
76
55
71
58
75
56
75
54
72
55
75
55
73
54
72
Fuente: Statistique Canada, catálogo 31-203, datos compilados por Industrie Canada, L’industrie du vêtement, mayo de 1996.
Anexo 2.2
Perfil de los asalariados de la industria del vestido
Canadá
En 1994, las mujeres ocupaban 75% de los empleos en la industria del vestido de Canadá, cuando esta proporción era de
26% en el resto del sector manufacturero.45 Se encontraban concentradas en los talleres de costura donde ocupaban, en
1991, 94% de los puestos de costureras y 89% de los empleos para sastres y modistas. Su presencia es menor en el taller de
corte, donde los salarios son más altos, al igual que en el taller de planchado y en el de acabados, donde los hombres
ocupaban, respectivamente, 65% y 43% de los empleos. Por último, las mujeres se encuentran poco representadas en el área
administrativa de las empresas de la industria del vestido, ya que 70% de los empleos administrativos los ocupan los hombres.46
En 1994, los inmigrantes constituían 50% de los asalariados de esta industria, contra 24% en el resto del sector manufacturero.47 Finalmente, 54% de los asalariados no había terminado su escolaridad en el nivel secundario, cuando esta proporción
sólo era de 33% para el resto del sector manufacturero.48
La importancia de las pequeñas empresas en la industria del vestido es una de las razones que explica la baja tasa de
sindicalización de los obreros. Una encuesta de Statistics Canada indica que, en 1997, para toda la economía, 21% de los
asalariados que trabajaban en empresas de menos de veinte personas eran miembros de un sindicato, contra una proporción
de 46.7% de los que trabajaban en compañías de 100 a 500 personas y 58.4% de los que trabajaban en empresas de más de
500 personas.49
Estados Unidos
En 1998, las mujeres ocupaban 66.4% de los empleos en la industria del vestido de Estados Unidos, cuando esta proporción
era de 31.8% en todo el sector manufacturero.50 En 1998, los trabajadores hispanos y afroamericanos constituían, respectivamente, 25.9 y 14.7% de los empleos de esta industria, mientras estas proporciones eran respectivamente de 10.5 y 11.2% en
el sector manufacturero.51
La estructura ocupacional se modificó entre 1983 y 1994. Durante este período, la parte correspondiente a las costureras de
prendas de vestir pasó de 49.7% del empleo total en la industria a 45.5%. En cambio, la parte correspondiente a los administradores, a los profesionistas especializados, a los técnicos y al personal encargado de la colocación en el mercado, pasó de
6.3 a 7.4% del empleo total.52
México
En 1997, las mujeres ocupaban 68% de los empleos en la confección de prendas de vestir (74% de los empleos en las zonas
menos urbanizadas y 61% en las zonas urbanas).53 En 1992, 60% del total de los trabajadores de la industria del vestido tenía
escolaridad primaria, 11% había tomado un curso deformación profesional después de la escuela primaria y 19% había
terminado el nivel secundario.54 Una encuesta semejante efectuada en 1997 arrojó que 66% de las mujeres que trabajaban
en el sector textil, del cuero, piel y productos similares no había alcanzado la educación secundaria.55
Una encuesta en los establecimientos manufactureros realizada en 1995 indica que los asalariados de 15% de los establecimientos encuestados estaban sindicalizados. Dentro de los 2 070 establecimientos que cuentan con sindicato, 87% estaban
afiliados a la Confederación de Trabajadores de México (CTM), 4.7% a la Confederación Revolucionaria de los Obreros Mexicanos (CROM), 4.4% a sindicatos independientes y el resto a otras organizaciones sindicales.56
47
Notas
1. Las prestaciones sociales utilizadas en este ejemplo se basan en las que debe pagar un empleador establecido en Quebec. Éstas incluyen la
contribución al seguro del trabajo (4.06% de los salarios), al Fondo de Indemnización por Accidentes de Trabajo (1.9%), al seguro médico
(3.45%), al fondo de pensiones (2.30%), al Comité Paritario (0.05%), así como las vacaciones anuales y los días festivos pagados. Cabe
recordar que un año de 365 días comprende 243 días laborales, una vez deducidos los dos días de descanso semanal, los diez días de
vacaciones anuales y los siete días festivos. Las vacaciones pagadas equivalen, así, a 4% del salario pagado a los trabajadores durante el año
trabajado y los días festivos a 3.5%. Por último, en este ejemplo los salarios indirectos ascienden a 10.4% de los salarios directos y las
refacciones, así como los accesorios a 3% (en realidad, éstos generalmente se calculan en relación con el valor de la producción anual).
2. Si la producción semanal promedio es de 5 000 unidades, se obtienen 243 000 unidades por 48.6 semanas de trabajo por año.
3. En conjunto, las 30 costureras laboran un total de 72 000 minutos de trabajo por semana y producen 5 000 unidades. Esto arroja un
total de 14.4 minutos por unidad fabricada. Los gastos generales son de 0.78 dólares por pantalón y ascienden a 0.054 dólares por
minuto de trabajo.
5. Ibid.
6. Ese error puede deberse al olvido de la realización de ciertas labores o de operaciones que deberían haberse hecho al efectuarse los
cálculos preliminares, a conocimientos técnicos deficientes en materia de confección, a la ausencia de datos o de experiencia referentes
a un modelo, a defectos de la tela, etcétera.
7. Nótese que la diferencia entre el salario mínimo y el salario promedio pagado a los asalariados de la industria del vestido varía según
los segmentos de esta industria. De esta manera, en Quebec el salario mínimo fluctuó entre 64% y 70% del salario promedio pagado en
el sector de producción de prendas de vestir para caballeros (que incluye el segmento de pantalones de mezclilla). En el sector de
producción de prendas de vestir para damas, la diferencia con la tasa mínima es más alta, puesto que este último fluctuó entre 45% y
85% del valor del salario promedio de 1985 a 1993.
8. De esta manera, en Quebec, en la industria del vestido para damas el salario promedio pasó de 77% del promedio del sector manufacturero en 1984 a 65% en 1995. En este período, en la industria del vestido para caballeros, el salario promedio fluctuó alrededor de 60%
del promedio del sector manufacturero. Varios factores son la causa de esta diferencia en la relativa baja del salario promedio en los
diferentes segmentos de la industria del vestido. Uno de ellos podría ser el que se refiere a las diferencias que existen en los índices de
sindicalización. Por ejemplo, en 1996, 15% de los asalariados de la industria del vestido para damas estaba cubierto por un contrato
colectivo, contra 59% de los asalariados del sector de la confección de prendas de vestir para caballeros. Ministerio del Trabajo de
Quebec, Dirección de Decretos (Ministère du Travail de Québec, Direction des décrets), Synthèse des rapports des comités paritaires,
1997.
9. Comisión Nacional de Salarios Mínimos, Informe de la Dirección Técnica, noviembre de 1997, cuadro 2.2.
10. Véase, por ejemplo, los informes trimestrales de la dirección “Wage and Hour” del Departamento de Trabajo de Estados Unidos,
difundidos en la página web de este organismo. Véase también los informes anuales de los Comités Paritarios de las industrias del
vestido de Quebec.
11. Bureau of Labor Statistics (BLS), National Employment, Hours and Earnings.
12. La Oficina de Estadísticas Laborales (Bureau of Labor Statistics, BLS) del Departamento de Trabajo hace una encuesta en pequeñas
empresas para conocer las ventajas sociales que se ofrecen a los trabajadores. En 1994, 93% de las personas que contestaron la encuesta
declararon que concedían vacaciones anuales pagadas a sus empleados de tiempo completo y 89% contestaron que les concedían los
días festivos pagados. Employee Benefits Survey (EBS). Esta encuesta, que se lleva a cabo cada dos años, se realiza conjuntamente con la
encuesta sobre costos del empleo (Employment Cost Index).
13. En Estados Unidos, la ley conocida bajo el nombre de WARN Act (Workers Adjustment and Retraining Notification Act, promulgada en
1988) requiere que las empresas den un preaviso 60 días antes del cierre del establecimiento o del despido colectivo de cuando menos
cincuenta empleados si durará más de seis meses.
14. Finalmente, las leyes sobre la libertad de asociación y el derecho a negociar un contrato colectivo son normas importantes para los
asalariados de la industria del vestido, que no se examinan aquí aunque se refieran a la industria del vestido, ya que dos estudios del
Secretariado las analizan exhaustivamente.
15. Cabe señalar que la ley sobre la adaptación de los trabajadores y la dislocación económica (EDWAA), de 1988, el programa de ayuda para
el reciclaje profesional (Trade Adjustment Assistance Program) y su versión concebida expresamente para el TLC (NAFTA-TAA).
16. Se trata, respectivamente, de los programas Probecat (Programa de Becas de Capacitación para Trabajadores Desempleados), establecido en 1984 y Cimo (Calidad Integral y Modernización), que data de 1992.
17. Fuentes: INEGI, Censos Económicos 1994. Resultados oportunos; Statistique Canada, catálogo 31-203, anual, 1993; U. S. Economic Census,
Census of Manufactures. En cuanto a México, esos datos incluyen los microestablecimientos.
18. Statistique Canada, catálogo 31-203, anual.
19. Varios establecimientos de las empresas manufactureras realizan parte de su producción en el marco de la subcontratación o de
franquicias. Statistique Canada, catálogo 31-203, anual.
20. De hecho, únicamente el segmento de pieles (incluido en las “otras industrias”) consta de una tan gran proporción de pequeños establecimientos.
21. Industrie Canada, Industrie du vêtement, mayo de 1996, p. 27.
22. Garnet Picot y Richard Dupuy, Job Creation by Company Size: Concentration and Persistence of Job Gains and Losses in Canadian
Companies. Statistique Canada, documento de investigación núm. 93, p. 12.
48
23. USITC, Industry & Trade Summary, Apparel, publicación núm. 2853, enero de 1995, p. 4.
24. Ibid., p. 2.
25. En 1992, el porcentaje de los salarios correspondiente al valor agregado era de 68% en la producción de trajes para caballeros, de 50%
en las prendas de vestir de ropa sport de temporada para damas y de 40% en los pantalones para caballeros; USITC, publicación núm.
2853, 1995, p. 5.
26. General Accounting Office, Garment Industry, Efforts to Address the Prevalence and Conditions of Sweatshops, GAO/HES-95-29, noviembre
de 1994, p. 3.
27. U. S. Bureau of the Census, 1992 Census of Manufactures.
28. Se trata de las compañías Fruit of the Loom y Sara Lee Corp. USITC, publicación núm. 2966, mayo de 1996, p. 5-3.
29. Se puede citar el conglomerado de VF Corp., dueño de las marcas Lee, Wrangler y Girbaud, para los pantalones de mezclilla; Vassarette,
Vanity Fair y Barbizon para la ropa interior de damas; Healthtex para las prendas de vestir de tipo casual; Jantzen, Red Kap y JanSport
para los productos especializados; Nutmeg Industries y H. H. Cutler Cie. que fabrican prendas de vestir con licencia para diferentes
ligas de deporte profesional. Sara Lee es dueña de las marcas Hanes, Bali, Playtex y Champion.
30. Steven Davis, John Haltiwanger y Scott Schuh, Job Creation and Destruction, Cambridge, Mass., MIT Press, 1996, p. 60.
31. INEGI, Censos Económicos 1994. Resultados oportunos, 1994, p. 212.
32. En cinco estados (Campeche, Colima, Chiapas, Oaxaca y Tabasco), que representaban 15% de los establecimientos del país, las
personas “no remuneradas” integraban, en 1993, más de 80% del empleo. Esos establecimientos tienen en promedio menos de dos
personas: el dueño asistido por un miembro de su familia.
33. En 1993, 13 698 establecimientos pertenecían a artesanos dedicados a la producción de prendas de vestir sobre medida. Datos
recopilados por la Cámara Nacional de la Industria del Vestido, con base en las estadísticas proporcionadas por el INEGI, Desenvolvimiento de la industria de la confección y de la cadena textil en un entorno de apertura comercial, documento de trabajo, 1996, p. 5.
34. Twin Plant, vol. 13, núm. 1, agosto de 1997, p. 45. Datos proporcionados por la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial correspondientes al mes de marzo de 1997.
35. En 1993, los establecimientos del sector maquilador especializados en la producción de prendas de vestir contribuyeron con 31% del
total del valor agregado de la industria. INEGI, La industria textil y del vestido, edición de 1996, pp. 65 y 70.
36. Varios interlocutores han mencionado que la tasa de beneficios de un subcontratista rara vez excedía de 5% y se situaba frecuentemente
entre uno y dos por ciento.
37. Dalil Maschino, “Les relations et les conditions de travail dans l’industrie du vêtement”, en Rapport du Comité interministériel sur les
relations du travail dans le secteur du vêtement, noviembre de 1992, p. 22.
38. Citado en People, Work and Innovation, Canadá, Sindicato del Vestido, Textil y Otras Industrias, 1997, p. 3.
39. En 1996, el Departamento del Trabajo mantuvo bajo observación a la compañía Guess a fin de decidir si debía conservarla o retirarla de
la lista de empresas ejemplares (véase la sección 4.4), como consecuencia de alegatos según los cuales los subcontratistas de esta
compañía daban trabajo a domicilio en la región de Los Ángeles, lo cual está prohibido.
40. José Millán, Comisión Laboral del Estado de California, entrevista concedida el 25 de junio de 1996 y mencionada por Zeth Ajemian,
“The Southern California Garment Industry Framework: An Analysis of the Actors Comprising the Southern California Garment
Industry”, NAID Center, UCLA, documento de trabajo elaborado para el Secretariado de la Comisión para la Cooperación Laboral, 15 de
julio de 1996.
41. United States General Accounting Office, “Sweatshops” in New York City. A Local Example of a Nationwide Problem, GAO/HRD-89-101B,
junio de 1989, pp. 12 y 22.
42. Norma Samaniego, “El mercado de trabajo en México”, El Economista Mexicano, Revista del Colegio Nacional de Economistas, vol. 1,
núm. 2, enero-marzo de 1997, pp. 65 y 67.
43. INEGI, Encuesta nacional de empleo, 1993, cuadro 27, pp. 93-95. En 1991, la proporción de las personas sin un local de trabajo era,
respectivamente, de 54% para las mujeres y de 5% para los hombres. Dos años más tarde, ésta era respectivamente de 56% para las
mujeres y de 25% para los hombres.
44. INEGI, Encuesta nacional de micronegocios 1992, p. 27, y Encuesta nacional de micronegocios 1994, p. 15.
45. Katherine Marshall, Denise Guèvremont y Stéphane Pronovost, “Sizing Up Employment in Clothing Manufacturing”, Perspectives on
Labour and Income, Statistique Canada, catálogo núm. 75-001, vol. 9, núm. 1, primavera de 1997, p. 36.
46. Statistique Canada, Recensement de 1991. Durante los años 1990-1993, los empleos en el sector manufacturero constituyeron 85% del
empleo total en la industria del vestido.
47. K. Marshall et al., op. cit., p. 36. En 1992, los datos de Statistique Canada indicaban que 58% de los inmigrantes que trabajaban en la
industria del vestido eran originarios de Asia.
48. A principios de los años noventa, el índice de analfabetismo funcional abarcaba 40% de los empleados de esta industria. Ministerio de
la Industria, la Ciencia y la Tecnología, Profil de l’industrie de l’habillement 1990-1991, Ottawa, 1990, p. 2.
49. Statistique Canada, “Statistical Portrait of the Trade Union Movement”, Perspectives on Labour and Income, invierno de 1997, vol. 9,
núm. 4, cuadro 2, p. 49.
50. Bureau of Labor Statistics, Employment and Earnings, enero de 1999, p. 192.
51. Ibid.
52. Mark Mittelhauser, “Employment Trends in Textile and Apparel, 1973-2005”, Monthly Labor Review, agosto de 1997, p. 33.
53. INEGI, Encuesta nacional de empleo, 1997, cuadros 3.30.1 y 3.30.2.
54. INEGI, Encuesta nacional de empleo, salarios, tecnología y capacitación en el sector manufacturero, 1995, cuadro 154, p. 316.
55. INEGI, Encuesta nacional de educación, capacitación y empleo, 1997, cuadro 2.10.
56. INEGI, Encuesta nacional de empleo, salarios, tecnología y capacitación en el sector manufacturero, 1995, cuadro 2.36, p. 114.
49
3.
La campaña contra los
talleres ilegales en
Estados Unidos
Como se vio en el capítulo precedente, varios factores favorecen la existencia de “talleres clandestinos” en la industria del vestido, cuyas características varían según el país. Las principales razones que motivan la aparición de estos
talleres son diversas: explotación de los asalariados, evasión fiscal, evitar las cotizaciones de los empleadores para
los programas sociales, dificultad para realizar el trabajo administrativo que exige respetar las diversas obligaciones
reglamentarias, etcétera.
No existe definición oficial de taller clandestino. Un informe de la GAO de Estados Unidos, que señala que “las
leyes y reglamentos federales no definen un taller clandestino”, considera que se trata de empresas que “violan más
de una ley federal o de un estado en materia de salarios, de horas de trabajo, de trabajo infantil, de higiene y de
seguridad, de indemnización por accidentes de trabajo o de reglas de registro de la empresa”.1 Tales condiciones de
trabajo, inferiores a las normas legales, pueden encontrarse en los talleres alquilados o propiedad de los empleadores
o en el marco de los trabajos de subcontratación efectuados a domicilio.
Por definición, la existencia de estos talleres impide la total aplicación de la legislación laboral. En efecto, las
razones por las que las normas laborales son importantes para los asalariados de esta industria son también
las que hacen difícil su aplicación. Estos factores son:
• muy fuertes presiones competitivas;
• un proceso de producción mediante trabajo intenso, que facilita la competencia basada en los costos
salariales;
• responsabilidades de gestión administrativas diluidas a causa de la existencia de redes de subcontratación;
• un número considerable de pequeñas empresas que pueden ser fácilmente creadas, desplazadas o cerradas;
• asalariados vulnerables en el plano económico, y
• la presencia de un sector fuera de la ley.
Esos factores aumentan la importancia de la aplicación de las normas laborales para que la competencia sea
sana y productiva.
En el caso de la industria del vestido, el interés estratégico del sector privado (trabajadores, sindicatos y
empleadores) por fomentar el respeto a la normatividad es complementario a la responsabilidad de la autoridad
pública de velar por el cumplimiento a la ley. En este capítulo se expone la manera en que este interés común fue
utilizado por el Departamento del Trabajo de Estados Unidos para establecer una estrategia innovadora de fomento
por el respeto a la legislación (la campaña No Sweat). Esta estrategia asocia los objetivos de una competencia equitativa,
basada en la calidad, la productividad y el desempeño de las empresas y no en la explotación ilegal de los asalariados,
al fortalecimiento de la aplicación de la legislación y al mejoramiento de las condiciones de trabajo.
Las enseñanzas de la campaña No Sweat no sólo conciernen a la industria del vestido, ya que también atañen a
las políticas administrativas generales para la aplicación de la legislación laboral. Esta estrategia de fomento por el
respeto a la legislación parte de un análisis de los desafíos particulares relativos a la aplicación de la ley (que en este
caso son importantes) y utiliza por consiguiente todas las herramientas disponibles: los instrumentos jurídicos
51
relativos a la disposición respecto a los hot goods, el interés de las empresas por eliminar la competencia desleal e
improductiva, el interés de la industria por mejorar su situación general y su imagen ante el público, así como la
estructura misma de la industria a través de sus cadenas de subcontratación.
3.1. Una estrategia industrial
La importancia de esta industria justifica el interés que se concede a la total aplicación de la legislación laboral como
herramienta de promoción en el desarrollo del sector del vestido. En capítulos anteriores, se mencionó varias veces
el papel básico que representan las normas laborales para las compañías que adoptan una estrategia competitiva
fundada en condiciones de trabajo ilegales, a expensas de los trabajadores. Las medidas administrativas adoptadas
para hacer cumplir la ley permiten a las otras empresas concentrar sus esfuerzos en el desarrollo de las técnicas de
producción y de gestión, así como sus recursos humanos, sin estar expuestos a una competencia desleal por parte de
aquellas empresas que no respetan las normas laborales.
Tales estrategias administrativas pueden, como veremos, ir más allá de las medidas tradicionales de vigilancia
del cumplimiento de la ley (las quejas y las inspecciones) para promover la aplicación de las normas laborales en
todos los establecimientos. El éxito de estas medidas públicas requiere la participación activa de las empresas
dinámicas que funcionan en el marco del respeto a las normas legales.
La campaña llevada a cabo por el Departamento del Trabajo de Estados Unidos a partir de 19952 para combatir
las violaciones a la Fair Labor Standard Act (FLSA) constituye un caso ejemplar de como lograr la participación activa de
los principales actores de la industria para asegurar, de manera permanente, el cumplimiento de las normas laborales.
En los últimos años, los medios de comunicación informaron acerca de las deplorables condiciones laborales
encontradas en algunos establecimientos manufactureros de Estados Unidos. El Departamento escogió ese sector
porque, según sus análisis, “los trabajadores de la industria del vestido forman parte de aquellos que sufren el mayor
número de abusos en Estados Unidos. Muchos de ellos reciben una paga a una tasa francamente inferior al salario
mínimo y a menudo se ven obligados a trabajar bajo las condiciones que caracterizan a los talleres ilegales”.3
La estrategia adoptada en 1995 consiste en integrar el trabajo de los inspectores del Departamento a una gestión
global tendiente a conseguir la participación activa de los principales actores de la industria para asegurar de manera
permanente el respeto a las normas laborales. Además, se busca dar la mayor información posible al público en
general para que sus elecciones, como consumidor, puedan tener en cuenta la ética.
Limitaciones del método tradicional
El método tradicional consiste en hacer una investigación en un establecimiento como resultado de una queja o de
una visita imprevista motivada por diversos indicios. Cuando los inspectores constatan violaciones a la FLSA, el
empleador tiene la obligación de pagar las sumas adeudadas a los asalariados, así como una sanción.
Este tipo de intervenciones es necesario para hacer cumplir las normas laborales, pero conlleva tres limitaciones.
En primer lugar, se ve restringida por los recursos presupuestales asignados por el Departamento del Trabajo. En
consecuencia, en 1995 había “800 inspectores para proteger a un millón de trabajadores de esta industria, a los que
se agregaban los 110 millones de trabajadores de todas las industrias de Estados Unidos. La excesiva movilidad de
las empresas de la industria del vestido limitaba la capacidad de la Dirección de Salarios y Horas de Trabajo para
proteger a los trabajadores mediante esfuerzos tradicionales basados en investigaciones realizadas en los talleres de
costura.”4
En segundo lugar, este método enfocado a las sanciones no impide que un empleador reincida, sobre todo si a
los fabricantes y a los grandes comerciantes al menudeo a quienes entregan su producción no les preocupan estos
problemas. Por último, es imposible que los inspectores investiguen una empresa clandestina, que, por definición,
no tiene existencia legal o no es conocida por las autoridades.5
52
3. LA CAMPAÑA CONTRA LOS TALLERES ILEGALES EN ESTADOS UNIDOS
Obtener la participación de los principales actores de la industria
La idea central de la campaña No Sweat es conseguir que los principales actores de la industria del vestido adopten
ellos mismos medidas para que el respeto a las normas laborales forme parte de las relaciones comerciales, ya sea
que se trate de las relaciones entre los fabricantes y los subcontratistas o entre estos últimos y las grandes cadenas de
distribución. Esta estrategia se vio apoyada por la estructura piramidal de la industria, ya que las decisiones tomadas
por el reducido número de empresas colocadas en la cúspide necesariamente repercutían en el gran número que
constituyen la base. En efecto, los fabricantes y los grandes distribuidores tienen una palanca económica importante
para convencer a las empresas que dependen de sus pedidos de respetar las normas mínimas laborales.
Sin embargo, la mayoría de los fabricantes y de los distribuidores no había manifestado ningún interés en esta
cuestión hasta el lanzamiento de la campaña No Sweat. En primer lugar, las empresas generalmente consideran que
la administración del personal y de las condiciones de trabajo son cuestiones internas que no conciernen a las otras
firmas, ni siquiera a aquellas con las que mantienen relaciones de negocios. Además, la reglamentación impuesta
por las autoridades públicas frecuentemente es vista por el mundo de los negocios como una restricción “exterior”.
Por consiguiente, la industria veía mal que empresas privadas pudieran convertirse en voceros de la reglamentación
pública ante otras firmas. Finalmente, pocas empresas tenían interés en invertir tiempo y recursos en solucionar los
problemas de otras compañías, aun cuando se tratara de sus subcontratistas.
El Departamento del Trabajo desplegó sus esfuerzos en tres rubros complementarios a fin de obtener la adhesión
y participación de las empresas privadas: el mejoramiento de la eficacia de las intervenciones de los inspectores, el
reconocimiento público de desarrollos positivos en la industria y una mejor capacitación a empresarios,
administradores y trabajadores.
3.2. La puesta en marcha de la estrategia de lucha contra los talleres clandestinos
La puesta en marcha de la estrategia de lucha contra los talleres clandestinos se apoyó en las intervenciones legales
del Departamento del Trabajo, con base en la FLSA. Sin embargo, su originalidad se deriva del hecho de que el
Departamento del Trabajo busca promover compromisos contractuales entre las partes privadas para obligar a que
se respeten las normas legales. Esta estrategia se apoya también en la información al público consumidor, así como
en la participación en esta campaña de las distintas asociaciones de la industria.
La disposición hot goods de la Fair Labor Standard Act
La disposición hot goods de la Fair Labor Standard Act (FLSA, Ley Estándar de Trabajo Justo) desempeña un papel
primordial en la campaña contra los talleres clandestinos. Constituye, en efecto, un potente catalizador para incitar
a la industria a establecer medidas preventivas contra la concesión de contratos a tales talleres. Esta disposición
autoriza al Departamento del Trabajo a prohibir el envío de mercancías fuera de los límites del estado en el que
fueron fabricadas si los asalariados que las produjeron no fueron remunerados con apego a los requisitos de la ley.
Aunque se utilizó muy poco en las décadas pasadas, el Departamento del Trabajo se propuso aplicarla a principios
de los años noventa. La disposición, que tiene un papel particular en el marco de la campaña No Sweat, permite
acelerar el proceso de recuperación de las sumas adeudadas a los asalariados.
Para hacer uso de esta disposición, el Departamento debe obtener una orden de la Corte Federal de Distrito,
mediante la comprobación de que durante los treinta días precedentes la producción de esas mercancías se llevó a
cabo bajo condiciones que no respetaron la FLSA en materia de salario mínimo, de pago de horas extras o de trabajo
de menores. El Departamento autoriza el envío de esas mercancías cuando las sumas adeudadas a los asalariados
hayan sido pagadas por la firma que cometió la violación a la ley o por cualquier otra empresa que desee obtener
esos bienes. La prohibición del envío de las mercancías puede afectar a cualquier empresa o persona que se encuentre
en posesión de los bienes, aun cuando no los hubieren manufacturado.6 El recurso a esta disposición no sólo concierne
53
al subcontratista que cometió la infracción, sino que también el fabricante o la cadena de distribución que pueden
ser obligados a conservar las mercancías en el interior del estado en el que fueron fabricadas. En otras palabras, esta
disposición puede resultar particularmente incómoda para los fabricantes y los comerciantes al menudeo que dan a
manufacturar su producción en un contexto de “respuesta rápida” en el que no se dispone de inventarios.
Acceso del público a la información acerca de las violaciones a la FLSA
Un aspecto importante de la campaña No Sweat consiste en informar al público sobre las diversas infracciones
a la FLSA cometidas por las empresas. Algunos anuncios relativos a los sweatshops fueron difundidos por el
Departamento en los periódicos y por radio (véase el recuadro 3.1). Por otra parte, esta dependencia también emite
comunicados de prensa cada vez que surge un acontecimiento relacionado con los talleres “ilegales”.7 También ha
difundido consejos para los consumidores, a fin de que puedan inquirir sobre el origen de las prendas de vestir que
compran.8
La primera medida concreta que se adoptó sobre la materia fue la publicación, en mayo de 1996, de los resultados
de una encuesta nacional sobre las violaciones a la FLSA cometidas en la industria del vestido entre el 1 de octubre de
1995 y el 31 de marzo de 1996. La llevó a cabo la Dirección de Salarios y Horas de Trabajo que efectuó “472
investigaciones en la industria del vestido que llevaron a descubrir 222 casos de violaciones a la ley, es decir, una tasa
nacional del 47%. Más de 1.3 millones de dólares estadunidenses en pagos atrasados por concepto de salarios fueron
recuperados para aproximadamente 3,600 trabajadores.”9
Esta investigación se realizó a petición de la Federación Nacional de Comerciantes al Menudeo (National
Retail Federation). Algunos meses antes, la Federación le había indicado al Secretario del Trabajo que le sería difícil
Recuadro 3.1
Ejemplos de mensajes difundidos en los medios de comunicación para popularizar la campaña del
Departamento del Trabajo contra los “talleres clandestinos”
“La ropa que está usted usando probablemente se confeccionó bajo condiciones de abuso” [mensaje
difundido en la prensa escrita]
Si la moda cambia con las estaciones, existen ciertas prácticas que, lamentablemente, parecen pasar por diferentes
épocas sin jamás pasar de moda… Hace 85 años, el país quedó impresionado por la muerte absurda de 146
trabajadoras de la industria del vestido en un incendio ocurrido en la Triangle Shirtwaist Company de Nueva York. Y
ahora, hace apenas seis meses, 72 trabajadores de la misma industria del vestido fueron encontrados trabajando más
o menos bajo las mismas condiciones, en El Monte, California, es decir, en “talleres clandestinos” donde laboraban
como esclavos, en condiciones peligrosas, por un salario de menos de 70 centavos por hora.
Como consumidor, usted puede actuar. Cuando vaya de compras a una tienda, pregunte dónde y en qué
condiciones se fabricó la ropa. Pregunte también a su comerciante al menudeo si vigila las prácticas de sus
proveedores, para evitar comprar productos fabricados en talleres en donde se explota a los trabajadores. Usted puede,
en todo momento, rehusar comprar productos fabricados en talleres donde se explota a los trabajadores. Para conocer
la lista de los comerciantes al menudeo y de los fabricantes que han aceptado luchar contra esos talleres de
explotación en el marco de la campaña No Sweat, diríjase al Departamento del Trabajo de Estados Unidos.
Fuente: Departamento del Trabajo de Estados Unidos, mensaje de interés público difundido en el marco de la campaña No Sweat; autor: Paul Hylind.
Anuncio difundido por las estaciones de radio
¡Atención! Es probable que haya una mancha en la ropa que está usted usando. ¿Sabía usted que ciertas prendas de
vestir a la moda —fabricadas aquí en Estados Unidos— salen de talleres de explotación? Estos talleres son lugares en
donde los trabajadores están encerrados y sólo ganan unos centavos por hora. Pero usted no tiene que cerrar los ojos
ante esta forma de explotación que empaña la imagen de la moda. Usted puede contribuir a poner fin a esos abusos.
¿Cómo? Basta con escribir a la siguiente dirección: No Sweat, U.S. Department of Labor, Washington, DC 20210.
Ayude a que pasen de moda definitivamente los talleres de miseria.
Fuente: Departamento del Trabajo de Estados Unidos, campaña No Sweat, mensaje radiofónico núm. 3 (30 segundos).
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unirse a los esfuerzos del Departamento para hacer respetar la FLSA sin tener mayor información sobre las infracciones
cometidas por los fabricantes y los subcontratistas de la industria del vestido.10 El informe, que se hizo público,
contiene la lista de los subcontratistas que violaron la ley, así como el monto de los salarios que cada uno de ellos
debía. También proporciona el nombre de los “fabricantes que hacían negocios con los subcontratistas que cometieron
infracciones durante el período que cubrió la investigación”. Once informes trimestrales de investigación están
ahora a disposición del público en la página web del Departamento del Trabajo.11
La publicación manera regular de estos informes se complementa con la comunicación de informaciones
puntuales. En esta forma, cuando se comprueban infracciones a la FLSA cometidas por los subcontratistas que fabrican
para jefes de compras conocidos, el Departamento emite un comunicado de prensa. En este contexto, los periódicos
han publicado artículos sobre las condiciones de explotación que prevalecen en los “talleres ilegales”, informando
sobre casos extremos con que se encontraron los inspectores del Departamento durante sus visitas a los
establecimientos (véase el recuadro 3.2). Se dio el caso de la presencia de equipos de televisión en la empresa en el
momento en que los inspectores realizaban su visita a establecimientos en situación de violación a la ley.
Recuadro 3.2
Los medios se interesan por los talleres ilegales
“Según los expertos, los talleres donde se explota a los trabajadores prosperan en Los Ángeles”
(New York Times, 5 de agosto de 1995, v. 144)
Los Ángeles, 4 de agosto — Aproximadamente la quinta parte de los trabajadores de la industria del vestido de Los
Ángeles, entre los que se encuentra un gran número de extranjeros que vienen a Estados Unidos huyendo de la
pobreza en su país, trabajan arduamente en condiciones peligrosas y sin control alguno, aseguraron hoy autoridades
del mundo laboral, economistas y organizadores sindicales…
Si bien las atroces condiciones de trabajo sacadas a la luz en El Monte son la excepción, miles de personas
están a menudo obligadas a trabajar en condiciones ruines y se ven atrapadas en lugares de trabajo no controlados.
De los 120 000 trabajadores con que cuenta la industria del vestido en la región de Los Ángeles, entre 15 000 y
20 000 trabajan en condiciones de miseria sin control alguno, asegura Jack Kyser, economista en jefe de la Economic
Development Corporation de Los Ángeles.
“Condiciones de esclavitud en una fábrica de prendas de vestir del sur de California”
(Sweatshop Watch, vol. 1, núm. 1, otoño de 1995)
El 2 de agosto de 1995, antes del amanecer, las autoridades estatales y federales irrumpieron en un sórdido
inmueble habitacional, rodeado de alambrado de púas y liberaron de la esclavitud a 74 inmigrantes de origen
tailandés. Desde hacía siete años, 67 mujeres y 7 hombres, a quienes se les tenía prohibido salir del recinto
custodiado, eran obligados a coser prendas de vestir, que llevaban la marca de fabricantes y comerciantes al
menudeo estadunidenses, por un salario de sólo 1.60 dólares la hora. Tenían que trabajar de las 7 de la mañana a la
medianoche, seis días a la semana, para reembolsar a los “polleros” que los habían introducido al país. Pero aun
cuando ya hubiesen cubierto su adeudo con sus carceleros, dichos trabajadores no podían salir del lugar y estaban
obligados a seguir trabajando. Eran prisioneros no sólo a causa del alambrado, sino también debido a las amenazas
de violación y de represalias contra miembros de sus familias que aún se encontraban en Tailandia.
Las autoridades hicieron una inspección ocular en dicho taller sólo después de que dos mujeres lograron
escapar trepando por los muros del recinto. Ocho personas, que dirigían el taller, fueron detenidas y acusadas de
secuestro y de trabajo forzado por pago de deudas.
“Abusos flagrantes en la industria de la costura”
(Washington Post, 16 de febrero de 1997)
Los talleres de miseria se recrudecen, ello señala igualmente lo endeble de los sindicatos de la industria del vestido
desde hace ya varios años, en parte debido a los problemas que plantea la sindicalización de trabajadores que se
encuentran en el país… ilegalmente. Aun cuando esos trabajadores ganan menos del salario mínimo en Estados
Unidos, por lo general se embolsan más de lo que pudieran ganar en su país.
(Fuente: Washington Post, Feb. 16, 1997)
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Los voceros de los sindicatos y del Departamento del Trabajo estiman que las violaciones a las disposiciones
relativas al salario mínimo y a las horas extras —dos parámetros fundamentales cuando se trata de definir un taller
donde se explota a los trabajadores—, son prácticas comunes y corrientes en más de la mitad de los 22 000 talleres
de costura de Estados Unidos. Un gran número de esos empleadores pagan a sus trabajadores “por debajo del agua”,
a fin de evadir los distintos impuestos fijados por los municipios, los estados y la federación.
Contratos para el respeto de las normas laborales
Una de las herramientas creadas por el Departamento en el marco de esta campaña fue un contrato que definía los
compromisos y las obligaciones de las partes signatarias en materia de normas laborales. Existen dos tipos de contratos:
el que firma el Departamento con un fabricante de prendas de vestir y el que este último firma con sus subcontratistas.
El acercamiento gradual a los fabricantes
Cuando los inspectores de la Dirección de Salarios y Horas de Trabajo detectan un subcontratista en situación de
violación a la ley, se ponen en contacto con el fabricante al que está destinada la mercancía (hot goods). Si se trata del
primer contacto, el Departamento le solicita comprometerse por escrito a vigilar las prácticas de ese subcontratista,
ofreciéndole asistencia para familiarizarlo con las modalidades concretas de tal programa. A continuación, si el
fabricante es contactado una segunda vez porque uno de sus subcontratistas ha sido nuevamente encontrado en
situación de violación a la ley, el Departamento le pide suscribir un acuerdo con dicho subcontratista antes de autorizar
el envío de las mercancías. Este acuerdo entre dos empresas privadas define las obligaciones del subcontratista en
materia de respeto a las normas laborales. Le reconoce al fabricante el derecho a realizar visitas de inspección y a
tener acceso a los documentos para verificar si el subcontratista respeta sus compromisos.
Finalmente, si el problema persiste y es necesario ponerse en contacto por tercera vez con el fabricante por la
misma razón, entonces se le aconseja firmar un convenio con el Departamento del Trabajo. Mediante este contrato,
el fabricante se compromete por escrito con el Departamento a obligar a los subcontratistas a firmar un acuerdo
relativo a las normas laborales y a tomar las medidas necesarias para que se cumpla.
Contenido del contrato entre el Departamento, un fabricante y los subcontratistas
El contrato firmado entre el Departamento y un fabricante precisa de manera detallada lo que el fabricante debe
incluir en su convenio escrito con sus subcontratistas.12 Se menciona, por ejemplo, que el fabricante pedirá a los
subcontratistas que se comprometan por escrito a pagar el salario mínimo, a remunerar las horas extras a una tasa
de 1.5 veces el salario normal, a tener períodos de pago regulares, a llevar correctamente los registros de salarios
pagados y horas trabajadas, a no recurrir al trabajo de menores ni al trabajo industrial a domicilio. El contrato
establece también que el fabricante procederá a evaluar a un subcontratista antes de pasarle un primer pedido, cuyas
especificaciones deberán hacerse por escrito. En especial, deberá evaluar con él su capacidad para entregar el pedido
al precio convenido con el debido respeto a las normas laborales. En seguida, si el subcontratista se percata que la
producción no es rentable, debe advertírselo inmediatamente al fabricante a fin de analizar con él si tiene caso
renegociar el precio convenido.
Por último, el fabricante debe visitar el establecimiento de sus subcontratistas para verificar sus libros y
asegurarse que los registros contables corresponden a los hechos observados en la fábrica. Debe también entrevistarse
con los trabajadores. La periodicidad de esas visitas debe ser de una vez por trimestre, una vez al mes o una vez por
semana, según si el subcontratista es objeto de una producción continua de débil, mediana o alta intensidad (véase
el anexo 3.1 al final del capítulo). El fabricante puede sacar provecho de sus visitas para, paralelamente, controlar la
calidad de la producción y verificar el estado de avance de los pedidos. Por su lado, el subcontratista debe rendir
regularmente un informe al fabricante, quien debe notificar al Departamento cualquier violación a las normas
laborales que descubra.
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El Departamento del Trabajo y los comerciantes al menudeo
Los comerciantes al menudeo también son contactados por el Departamento cuando se recurre a la disposición
sobre los hot goods, sobre todo cuando el monto de los salarios no pagados excede los 5 000 dólares estadunidenses
o 10% de la masa salarial, cuando el comerciante al menudeo ya está en posesión de las mercancías en el momento
de la violación a la ley o cuando el fabricante rehúsa dar su palabra de que ese incidente no se volverá a repetir.
Durante sus entrevistas con los comerciantes al menudeo, los representantes del Departamento les explican la forma
en que pueden disociarse de esas violaciones e inducir a sus proveedores a respetar las normas laborales.
Importancia de los subcontratistas
Los contratos entre los fabricantes o los comerciantes al menudeo y sus subcontratistas imponen a estos últimos una
gran responsabilidad en cuanto al cumplimiento de las normas laborales. Sin embargo, los investigadores del
Departamento subrayaron que los subcontratistas frecuentemente se encuentran atrapados en un engranaje que les
impide cumplir con sus obligaciones monetarias legales con respecto a sus asalariados.
Varios factores, recordemos, permiten explicar esta situación, tales como la estructura competitiva de la industria, el poder de negociación de los grandes comerciantes al menudeo y fabricantes, los pocos conocimientos en
materia de administración de un buen número de subcontratistas. En este contexto, la segmentación del mercado
laboral y la presencia de trabajadores con pocas opciones a su alcance conducen a estas prácticas “inferiores” a las
normas legales laborales.
La estructura de la industria es en efecto parcialmente responsable de esta situación, dadas la fuerte competencia
que existe entre los 22 000 subcontratistas del país, a los que se agregan aquellos de los países exportadores de prendas
de vestir y la facilidad para establecer este tipo de empresa: “el capital que se requiere para instalar un taller de corte
y confección siendo escaso —aproximadamente dos mil dólares por trabajador— de manera que las empresas puedan
literalmente aparecer o desaparecer en una noche”.13
Por otro lado, muchos subcontratistas tienen pocos conocimientos en materia de administración y de estimación
de los costos de producción, sobre todo cuando las especificaciones son numerosas. Esto los lleva a aceptar contratos
Recuadro 3.3
El salario por pieza y la remuneración de las horas extras
Algunos subcontratistas creen que la obligación de pagar una prima por las horas extras no se aplica cuando el
salario se paga por pieza. Esta creencia errónea a menudo se refuerza por el hecho de que este aumento al salario
base no existe en sus países de origen. Además, puesto que el cálculo de la tasa por pieza se basa directamente en
la tasa de productividad de los trabajadores, no conciben que tengan que aumentar el salario sin que aumente la
producción por hora.
Los inspectores del Departamento del Trabajo han podido detectar a empleadores que están en calidad de
infractores por no haber pagado la prima de horas extras. Sin embargo, haciendo un cálculo diferente del salario, las
sumas utilizadas les hubieran permitido pagar un salario por hora y una prima de 50% por las horas extras.
Tomemos como ejemplo un salario total de 312 dólares estadunidenses pagado por una semana de 48 horas de
trabajo. En el marco de una remuneración por hora, ese salario es conforme a la ley si se desglosa de la siguiente
manera: 240 dólares por la semana normal de cuarenta horas de trabajo, a una tasa por hora de seis dólares por
hora, a los que se agregan 72 dólares por ocho horas extras remuneradas a una tasa de 9 dólares ($ 6. x 1.5).
Supongamos que el salario de 312 dólares se paga como remuneración de la producción por pieza realizada
durante una semana de 48 horas de trabajo. Conforme a la ley, los inspectores del Departamento del Trabajo calculan
que ese salario equivale a una tasa por hora de 6.50 dólares ($ 312 / 48 horas). Por consiguiente, cada hora extra
debería haber sido remunerada a la tasa de 9.75 dólares ($ 6.50 x 1.5). El empleador, entonces, debería haber
pagado un salario de 260 dólares por las 40 horas normales de trabajo, más 78 dólares por las ocho horas extras, o
sea un total de 338 dólares. Como les pagaba 312 dólares, todavía debe 26 dólares a cada trabajador. Según los
inspectores, los empleadores evitarían cometer una infracción si convirtieran sus tasas por pieza en tasas por hora e
integraran las horas extras en su planeación de costos.
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que no pueden cumplir. Las sanciones financieras resultantes aumentan sus costos de producción, que pueden, por
consiguiente, sobrepasar el precio convenido en el contrato, colocándolos así en la incapacidad financiera de pagar
los salarios de sus empleados. Otros subcontratistas interpretan mal la ley y piensan que el aumento del salario por
horas extras no se aplica a la tasa por pieza (véase el recuadro 3.3).
Algunos representantes de asociaciones de subcontratistas también han subrayado que los pedidos de los
fabricantes o de los comerciantes al menudeo frecuentemente incluyen decenas de especificaciones, muchas de las
cuales se les transmiten verbalmente. Por lo tanto, si surge una divergencia a raíz de una especificación no escrita, la
versión del jefe de compras prima y el subcontratista sufre la penalidad. Otras veces, los subcontratistas aceptan un
pedido no rentable simplemente para no perder un cliente importante, sobre todo cuando este último señala que tal
sacrificio forma parte de los esfuerzos por mantener una relación de negocios a largo plazo.
Los contratos entre un fabricante y sus subcontratistas sobre el respeto a las normas laborales responden en
parte a esos problemas al prever relaciones directas y más completas entre las dos partes para tratar esta cuestión.
El apoyo dado por diversas organizaciones
El alcance de la campaña No Sweat se fortaleció con el apoyo que le brindaron numerosas organizaciones y figuras
conocidas.14 Desde fines de 1995, una coalición de consumidores anunció que haría una labor de sensibilización
con sus miembros y con el público sobre esta cuestión. Posteriormente, el 19 de septiembre de 1996, los encargados
de instituciones financieras “socialmente responsables”, cuyas inversiones eran superiores en esa época a los 53 mil
millones de dólares estadunidenses, dieron su apoyo a esta campaña.15 El comunicado suscrito por estas instituciones
señalaba que harían uso de sus derechos como accionistas para proponer algunas resoluciones acerca de las políticas
relativas a los “talleres ilegales” durante las asambleas anuales (véase el recuadro 3.4).
Unas semanas más tarde, los encargados de unas treinta asociaciones religiosas dieron su apoyo público a la
campaña del Departamento contra las violaciones a las normas laborales en la industria del vestido. 16 Se
comprometieron a dar difusión al tema en sus congregaciones, a alentar a sus ministros locales a sumarse al
movimiento y a movilizar a las comunidades y a la juventud en torno a esta cuestión.
Recuadro 3.4
“Wall Street se une a la ofensiva contra los talleres de explotación: compromiso de invertir
únicamente en empresas ‘responsables’”
Un grupo de inversionistas “socialmente responsables”, que manejan carteras por valor de 53 mil millones de dólares,
se comprometió, el 19 de septiembre pasado, a invertir únicamente en aquellas empresas que “han tomado la
iniciativa” de luchar en contra de los talleres clandestinos, mostrando así el apoyo de Wall Street a la campaña
lanzada por la administración Clinton para erradicar los talleres de explotación.
“Así como los medios financieros utilizaron su poder para protestar contra el apartheid en Sudáfrica, los
inversionistas pueden desempeñar un papel importante en la lucha contra los talleres de miseria”, dijo Steve Schueth,
vicepresidente de Calvert Group, sociedad mutualista con sede en Bethesda, Maryland, en ocasión de una
conferencia de prensa en el Departamento de Trabajo.
Los inversionistas se comprometieron a entregar las resoluciones de los accionistas acerca de las políticas
respecto de los talleres de explotación durante las reuniones anuales de las empresas. Las sociedades de inversión
hicieron saber que retirarían los fondos de las empresas que no tomaran medidas pertinentes para evitar que los
bienes que producen o venden se fabriquen mediante la explotación de la mano de obra.
Los altos ejecutivos de tres sociedades de inversión presentes en dicha conferencia de prensa representaban a
diez sociedades de inversión que suscribieron una declaración exhortando a los comerciantes al menudeo, a los
fabricantes, a los consumidores, a los legisladores, a los grupos de trabajadores y a los demás inversionistas a
contribuir a la eliminación de los talleres de miseria.
Fuente: Bureau of National Affairs, Daily Labor Report, 20 de septiembre de 1996, núm. 183, p. A-1.
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Acción convergente de diversas organizaciones
La campaña No Sweat se apoyó en intervenciones conjuntas de numerosos organismos administrativos, así como en
intervenciones de carácter educativo. De ahí que, en repetidas ocasiones, las visitas a los establecimientos reunieran
a inspectores del Departamento del Trabajo, en los niveles federal y estatal, así como a representantes de la Agencia
de Seguridad e Higiene en el Trabajo17. (véase el recuadro 3.5).
Por otra parte, se organizaron varios seminarios con el apoyo de asociaciones regionales o nacionales de
fabricantes, con el fin de explicar a los empresarios los objetivos de la campaña No Sweat, así como las ventajas y la
manera de participar. Finalmente, el Departamento brindó apoyo financiero a organizaciones especializadas en
asistencia para la capacitación y el apoyo técnico para los asalariados y para las empresas de la industria de prendas
Recuadro 3.5
Dos ejemplos de la cooperación entre los estados y el Departamento del Trabajo federal
En las dos principales ciudades donde se concentra una buena parte de la industria del vestido en Estados Unidos, los
esfuerzos realizados para que se respete la legislación laboral han requerido un esfuerzo conjunto de los organismos
federales, de los estados y de los municipios.
Los Ángeles
El Programa Conjunto para Industrias en la Mira (Targeted Industries Partnership Program, TIPP) se estableció en 1992
para mejorar la eficacia de las políticas de vigilancia del respeto a la legislación laboral en los sectores agrícola y del
vestido. Para la realización de las visitas de inspección a los establecimientos, este programa reúne a los inspectores
de la Dirección de Salario y Horas de Trabajo del Departamento del Trabajo, del nivel federal, y a los de direcciones del
Departamento de Relaciones Industriales de California: la de Normas Laborales y Salud y la de Seguridad en el
Trabajo. Representantes del Departamento de Desarrollo de la Vivienda y de las Comunidades de California y del
Departamento de Salud del Condado de Los Ángeles se unen frecuentemente a las visitas a los establecimientos. Por
último, el Departamento de Fomento del Empleo de California y el Servicio del Impuesto sobre la Renta (es decir, el
servicio del impuesto federal, ISR) también se unieron a la verificación del estado que guarda la empresa en materia de
reglamentación, uno en cuanto al pago de contribuciones para el seguro de desempleo y el otro por lo que respecta al
pago de impuestos.
Las infracciones que de esta manera se pueden levantar cubren un campo más amplio que cuando los
inspectores de la Dirección de Salario y Horas de Trabajo intervienen solos, ya que la reglamentación incluye la que es
propia del estado de California. Por ejemplo, la empresa debe estar registrada en la Dirección de Normas Laborales de
este estado, en donde el tiempo extra debe remunerarse al doble del salario normal después de 12 horas de trabajo
por día o, si el empleado trabaja durante siete días consecutivos, después de ocho horas de trabajo. Además, todo
trabajo a domicilio está prohibido en este estado y los empleadores están obligados a contratar una póliza de seguro
contra accidentes laborales.
Este esfuerzo conjunto también atañe a la educación de los empleadores y de los trabajadores por lo que se
refiere a la realización de seminarios sobre sus obligaciones y derechos respectivos, la publicación de documentos y la
disponibilidad de un servicio telefónico fuera de horas de trabajo.
Debido a la diversidad de las organizaciones, los encargados del TIPP lucharon para solucionar los conflictos
entre las distintas agencias participantes, cuyas políticas, procedimientos, mandatos y filosofías difieren. No obstante,
el TIPP desarrolló una filosofía laboral, identificó a sus principales clientes, estableció sus objetivos y creó una
organización eficaz y flexible que coordina a múltiples agencias en acciones concretas.
Nueva York
En la ciudad de Nueva York, los equipos de investigadores del sector del vestido incluyen a un representante del
Departamento del Trabajo en el nivel estatal y a uno del Departamento del Trabajo en el federal. El primero verifica si
las empresas están debidamente registradas, mientras que el segundo está facultado para recurrir a la disposición
sobre los hot goods. Los dos organismos tienen derecho a verificar la teneduría de libros, el respeto al salario mínimo
y el recurso al trabajo de menores. Según algunos especialistas del sector, esas medidas conjuntas fortalecen la
coherencia y la difusión de las intervenciones, así como las sanciones a las empresas encontradas en estado de
infracción.
59
de vestir. Ejemplos de esas organizaciones (Garment 2000 de San Francisco y la Corporación de Desarrollo de la
Industria del Vestido de Nueva York) se describen en el último capítulo.
3.3. Primeros resultados de la campaña No Sweat
Sin duda es demasiado pronto para saber si la campaña No Sweat podrá poner fin a los talleres ilegales en Estados
Unidos. De todos modos, tres elementos nos permiten considerar que los primeros resultados son alentadores: 1. la
adopción del objetivo de la campaña No Sweat por parte de empresas y organizaciones importantes, especialmente
en el marco de la Asociación de la Industria del Vestido; 2. la suscripción de un contrato por parte de un creciente
número de fabricantes en sus relaciones con los subcontratistas, así como el surgimiento de agencias privadas de
vigilancia para hacer respetar esos contratos, y 3. los resultados positivos de las investigaciones efectuadas en el
lugar de trabajo.
Apoyo de asociaciones empresariales
Uno de los hechos significativos de la campaña No Sweat es el apoyo de empresas privadas dinámicas al objetivo de
supresión de las prácticas ilegales en materia laboral. En el ámbito regional, se constituyeron asociaciones de empresas
para establecer una política local de lucha contra las sweatshops. Por ejemplo, en junio de 1995, nueve importantes
fabricantes establecieron la Los Angeles Compliance Alliance. Esta asociación, que posee ahora trece miembros,
tiene como objetivo fomentar la autodisciplina en la industria brindando asistencia a sus miembros para elaborar
contratos privados con sus subcontratistas en materia de normas laborales. Una gestión semejante se llevó a cabo en
San Francisco por miembros del consorcio Garment 2000, cuyo campo de acción se extendió a otros ámbitos, en
particular al de la capacitación profesional.
Más recientemente, siete empresas se unieron en la Asociación de Fabricantes de Prendas de Vestir de Dallas.
En junio de 1997, establecieron un acuerdo con el Departamento del Trabajo, comprometiéndose a lograr que sus
subcontratistas suscribieran el contrato modelo propuesto por éste. Los subcontratistas están así comprometidos
por escrito a respetar las normas laborales y aceptan proporcionar la información necesaria para la verificación de
este compromiso. La validez de este acuerdo en la región de Dallas se fortaleció por el hecho de que la cadena de
venta al menudeo JC Penny es un cliente importante para tales fabricantes.
Por otra parte, la Federación Nacional de Comerciantes al Menudeo (National Retail Federation), que incluye
a 1.4 millones de establecimientos que empleaban a 20 millones de personas, organizó en 1996 una serie de seminarios
para sensibilizar a sus miembros sobre la cuestión de las sweatshops. También redactó una declaración de principios
sobre la observancia de la legislación por parte de los proveedores18 y recomendó a sus miembros incluir en sus
pedidos referencias explícitas respecto a la FLSA. Más tarde, en la primavera de 1997, correspondió a la Asociación
Estadunidense de Fabricantes de Prendas de Vestir (American Apparel Manufacturer Association) organizar con el
Departamento del Trabajo una serie de seminarios sobre el cumplimiento de las normas laborales.19
Cabe mencionar, finalmente, que en ocasión de la Conferencia de Alcaldes de Estados Unidos que se llevó a
cabo en San Francisco (California) en junio de 1997, la asamblea adoptó una resolución recomendando a los
participantes tomar las medidas necesarias para garantizar que las prendas de vestir industriales y los uniformes
comprados por los organismos municipales se fabriquen bajo condiciones laborales legales.
La Asociación de la Industria del Vestido y la Asociación por el Trabajo Justo
El apoyo del sector privado a la campaña No Sweat dio un giro importante en agosto de 1996 con el establecimiento
de la Asociación de la Industria del Vestido. Tras de una entrevista con el presidente y el vicepresidente de Estados
Unidos, los responsables de las empresas de prendas de vestir,20 así como los representantes de los consumidores21 y,
en esa época, los organismos sindicales,22 de derechos de la persona23 y los inversionistas socialmente responsables24
60
constituyeron un grupo de trabajo para elaborar un plan de acción nacional de lucha contra las sweatshops en Estados
Unidos y en el extranjero. Su informe se hizo público en abril de 1997 y consta de tres puntos principales: 1. la
presentación de un “código de conducta en el medio de trabajo”; 2. el enunciado de “principios de vigilancia” para el
cumplimiento de ese código, y 3. el compromiso de formar una asociación en el transcurso de los próximos seis
meses y de invitar al mayor número posible de empresas a participar.
El código de conducta que las empresas se comprometen a adoptar y a hacer cumplir por parte de sus
subcontratistas, se refiere a la prohibición del trabajo forzado y de menores, al reconocimiento del derecho de
asociación y de negociación colectiva, al respeto del salario mínimo en vigor, al límite de la semana de trabajo y al
pago de horas extras de conformidad con las leyes del país.25 Los principios para la puesta en marcha del código de
conducta incluyen el establecimiento de relaciones precisas con los subcontratistas sobre el cumplimiento del código
de conducta, información a los asalariados sobre las normas laborales mediante anuncios en los lugares de trabajo,
el envío regular de un informe a los fabricantes por los subcontratistas y la visita a sus establecimientos. Finalmente,
los miembros de la Asociación de la Industria del Vestido se comprometieron a establecer una asociación para
difundir ese código de conducta y sus principios de aplicación y a hacer todo lo posible para incorporar al mayor
número posible de empresas.
Un año y medio más tarde, en noviembre de 1998, los miembros de la Asociación de la Industria del Vestido
hacían pública una carta para la creación de una Asociación por el Trabajo Justo (Fair Labor Association),26 cuyo
objetivo es acreditar a organismos independientes de vigilancia para la observancia del respeto de las normas laborales
por parte de los subcontratistas, certificar las marcas manufacturadas de conformidad con los reglamentos laborales
y difundir información sobre el código de conducta y los principios que rigen su vigilancia, así como a las empresas
que participan en esta asociación.
Progreso de los contratos y de las organizaciones de vigilancia
El contrato entre dos partes privadas se ha convertido en el elemento principal del compromiso mutuo de mantener
relaciones comerciales en el marco de las normas laborales. Se mencionó la fórmula de los contratos firmados entre
dos empresas y sus subcontratistas como resultado de un acuerdo por escrito firmado con el Departamento del
Trabajo.27 Sin embargo, en la mayoría de los casos, existe solamente un contrato entre el comerciante al menudeo o el
fabricante y los subcontratistas. Muchos de ellos apoyan el que se formalicen sus relaciones con los jefes de compras,
lo que les permitiría evitar malentendidos costosos en el plano financiero.28 Los responsables de las asociaciones de
subcontratistas han subrayado, en efecto, que sus pedidos a menudo incluyen numerosas especificaciones verbales
que, en caso de malentendidos, les son penalizadas financieramente.
El contrato privado se encuentra también en el centro de la línea de acción promovida por los miembros de la
Asociación de la Industria del Vestido. Por esta razón, esta última concede gran importancia a los mecanismos de
verificación del código de conducta por las empresas de verificación independientes. Se ha suscitado un debate en la
industria en torno a las empresas de verificación. Algunos apoyan recurrir a organismos no gubernamentales
preocupados por el respeto de los derechos de los trabajadores y de la persona, estimando que eso garantiza la
independencia de sus investigaciones y de sus informes. Otros consideran que este enfoque corre el riesgo de dar
publicidad excesiva a algunos casos de violación que sería posible remediar fácilmente. Estiman también que este
enfoque podría proporcionar a la competencia información de naturaleza confidencial sobre las redes de
subcontratación de un fabricante o de un comerciante al menudeo en grande. Por esta razón, prefieren el empleo de
firmas privadas que entreguen su informe al fabricante que los contrató.
Las empresas de verificación se encuentran aún su etapa de desarrollo en Estados Unidos, pero algunas empresas
privadas ofrecen ya una amplia gama de servicios relacionados con el cumplimiento de las normas laborales. Algunas
empresas se especializan en contratos vinculados con el cumplimiento de la legislación laboral, y algunas firmas
contables comienzan también a ofrecer ese servicio a sus clientes manufactureros.
61
Las empresas con mayor experiencia no se limitan a las visitas de control en los establecimientos de sus
subcontratistas para verificar si el contrato por escrito con un fabricante ha sido respetado o no, mediante el examen
de los documentos contables, la visita a los lugares de trabajo y entrevistas con el personal. Dichas empresas también
verifican que no existan vínculos ocultos de dependencia entre un asalariado y el empleador al momento de la
contratación y que la empresa no otorgue parte de su pedido a algún otro subcontratista sin advertir al jefe de
compras que emitió el pedido inicial. Por otra parte, esas firmas ofrecen también seminarios de capacitación en
materia de cálculos del precio de fábrica de un modelo, para evitar que los subcontratistas presenten licitaciones que
después son incapaces de asumir. Finalmente, ofrecen también servicios de asesoría a las empresas que hayan incurrido
en violaciones a la ley para ayudarlos a tomar las medidas pertinentes que les permitan realizar su producción
respetando las normas laborales.
Esos servicios son generalmente pagados por los fabricantes o el comerciante al menudeo, quien recibe los
informes de la firma de verificación. Recientemente, algunos jefes de compras pidieron a los subcontratistas que
pagaran los costos de vigilancia de sus contratos.29 Es por ello que algunos se preguntan sobre la autonomía de estas
firmas que, ahora, deben hacer un informe sobre el cliente que les paga. Otros estiman que el riesgo de parcialidad
está limitado por el hecho de que esas firmas deben rendir su informe al fabricante y no al subcontratista.
Resultados de las investigaciones in situ
Las evaluaciones cuantitativas de los efectos de la campaña No Sweat se han hecho únicamente en California dados
los limitados recursos en el ámbito de la inspección. En la región de Los Ángeles, donde unos veinte inspectores del
Departamento del Trabajo deben cubrir un sector que comprende 4 800 subcontratistas que trabajan para 700
fabricantes de prendas de vestir, se registraron progresos significativos. Los representantes del Departamento del
Trabajo llevaron a cabo dos investigaciones, una en 1994 y otra en 1996, en muestras de empresas escogidas con el
fin de evaluar la tasa de infracciones a las normas laborales. El cuadro 3.1 muestra una franca mejoría en los resultados
en 1996 en relación con 1994.
Esta mejoría se deriva, en parte, de los avances registrados entre las empresas que se comprometieron por
escrito a cumplir las normas laborales, ya fuera en contratos firmados con el Departamento del Trabajo o entre
fabricantes y sus subcontratistas. En efecto, en Los Ángeles, la tasa de infracciones a las disposiciones sobre el salario
mínimo y el pago de horas extras es aproximadamente dos veces menor entre las empresas que firmaron un contrato
que entre aquellas que no hicieron ningún compromiso al respecto (cuadro 3.2).
En la región de San Francisco, una investigación realizada en 1997 revela que la tasa relativa al cumplimiento
de las normas laborales es de 87% en las empresas que firmaron un compromiso contractual sobre la materia, contra
67% en aquellas que no participaron en ningún programa de lucha contra los talleres ilegales. La integración de esta
dimensión en las relaciones comerciales entre las empresas y sus subcontratistas parece, por lo tanto, estar dando
resultados. Por otra parte, “mientras que en 1992 la tasa relativa al cumplimiento de las normas laborales entre los
subcontratistas de San Francisco se estimó en 12%, ésta es ahora de más de 61%. En efecto, una encuesta no oficial
realizada recientemente por el Oficina de Distrito del Departamento del Trabajo estima esa tasa en más de 80%, la
más elevada del país”.30
Es cierto que los inspectores del Departamento del Trabajo detectan aún regularmente casos de explotación
de trabajadores del vestido en los talleres o en el marco del trabajo ilegal a domicilio, como indican los informes
trimestrales del Departamento y artículos publicados en los periódicos. En octubre último, la secretaria del Trabajo
hacía públicos los resultados de una investigación realizada por los inspectores del Departamento en la ciudad de
Nueva York. Ésta revelaba que, de un total de 94 subcontratistas que fueron visitados por los inspectores, 59 de entre
ellos (o sea 63%) se encontraban en situación de violación a la ley en materia de salario mínimo y pago de horas
extras. Además, más de 70% de los empleadores visitados se encontraban violando la ley, en lo que respecta a su
obligación legal de teneduría de libros.31
62
Recientemente, la prensa informó que un subcontratista de la ciudad de Nueva York que trabajaba en la
producción de prendas de vestir para grandes cadenas como Wall Mart Stores Inc., Kmart Corp.; Nordstrom Inc. y
Limited Inc., debía diez semanas de salarios a 73 asalariados, una suma total de 214 000 dólares.32 Esta realidad trae
a la memoria el hecho de que la presencia de los inspectores, el incremento de sus efectivos y la intensificación
dirigida de su acción sigue siendo un aspecto importante en la aplicación de la legislación laboral. Muestra también
que los esfuerzos y los avances en materia de cumplimiento de las normas laborales deben inscribirse dentro de una
política a largo plazo y que los grandes comerciantes al menudeo y los fabricantes deben procurar integrar al mayor
número de subcontratistas, incluyendo a aquellos con los que tienen negocios ocasionalmente.
Apertura al mundo
Una limitación a la lucha contra los talleres clandestinos estriba en la apertura del país a importaciones cuya
producción pudiera llevarse a cabo en condiciones inferiores a las normas laborales del país exportador. Desde hace
varios años las empresas manufactureras de prendas de vestir han abordado esta cuestión bajo la presión de las
campañas contra el trabajo de menores. La principal herramienta desarrollada desde los años noventa es el
establecimiento de un código de conducta por parte de las firmas multinacionales. Un informe de la Oficina de
Asuntos Internacionales del Departamento del Trabajo reseña así el interés y las limitaciones de esta herramienta:
Cuadro 3.1
Mejoramiento de la observancia de las normas laborales en la región de Los Ángeles
Tipo de infracción
Porcentaje de firmas
que infringieron
la ley en 1994
Salario mínimo
61
Prima por horas extras
78
Trabajo de menores
4
Subcontratación ilegal con trabajadoras a domicilio
17
Mal manejo de la contabilidad
74
Multas relacionadas con el salario mínimo del estado
13
Fijación de carteles no conforme con la reglamentación
63
Porcentaje de firmas
que infringieron
la ley en 1996
43
55
0
7
64
11
41
Fuente: Departamento del Trabajo de Estados Unidos, 8 de mayo de 1996.
Cuadro 3.2
Mejoramiento de la observancia de las normas laborales entre las firmas que fueron objeto de
vigilancia en la región de Los Ángeles en 1996
Descripción
Firmas que no fueron
objeto de vigilancia
Número total de infracciones (sobre diez)
Firmas que infringieron la ley respecto del salario mínimo
Firmas que infringieron la ley respecto del pago de la prima
por horas extras
Firmas con pago atrasado de salarios
Firmas no inscritas
Firmas que infringieron la ley respecto de las herramientas de trabajo
Firmas que proporcionan ilegalmente trabajo a domicilio
Firmas que fueron
objeto de vigilancia
4.9
64
75
2.9
27
39
78
47
36
11
42
21
3
3
Fuente: Departamento del Trabajo de Estados Unidos, 8 de mayo de 1996.
63
En la actualidad, los desarrollos más importantes no se sitúan tanto en la adopción de
códigos de conducta, que ya se han difundido, sino en los medios que las empresas ponen
en marcha para asegurarse de su aplicación […].
Algunas empresas solicitan de su personal de control de calidad desempeñar dos
funciones y desempeñar también el papel de auditor social, mientras que otras contratan a
firmas externas de vigilancia. Otras empresas piden a sus subcontratistas suscribir un
acuerdo mediante el cual se comprometen a no emplear menores y se fían de la palabra de
los subcontratistas sin realizar la correspondiente verificación. Otras compañías
experimentan nuevos acercamientos que van aprendiendo a medida que avanzan. Otras
más han comenzado a trabajar con sindicatos, organizaciones de defensa de derechos de la
persona y grupos religiosos para establecer un sistema de control.
El éxito de una compañía para garantizar al público que sus políticas en materia de
prácticas en el medio de trabajo en el extranjero son efectivamente aplicadas, depende de
tres elementos cruciales relacionados con la aplicación, es decir: 1. la transparencia, 2. el
control y 3. las medidas que obligan a su cumplimiento.33
Con la perspectiva de ampliar el campo de acción contra las sweatshops la secretaria del Trabajo y el comisionado
europeo en Materia de Empleo y Asuntos Sociales anunciaban, en octubre de 1997, la voluntad de Estados Unidos y
la Unión Europea de emprender iniciativas conjuntas respecto de esta cuestión.34 En 1998, dos coloquios35 reunieron
a los responsables de empresas, sindicatos y organismos no gubernamentales de Estados Unidos y de países de
Europa para deliberar acerca de las normas laborales y de los códigos de conducta inherentes a esta cuestión.36
Por otra parte, en noviembre de 1997, al final de una reunión de la secretaria y ocho ministros del Trabajo de
países de la región del Caribe, se anunció la intención de incrementar los esfuerzos colectivos de vigilancia del
cumplimiento de las normas laborales, en particular en las empresas especializadas en contratos de exportación.37
A largo plazo, otros elementos señalados por la Asociación de la Industria del Vestido deberían también favorecer
la desaparición de las sweatshops. Por ejemplo, el respeto al derecho de asociación y de negociación por parte de las
empresas facilita la organización de los asalariados y su capacidad para rechazar tales condiciones de trabajo. La
cooperación entre los sindicatos de distintos países podría también favorecer la aplicación de un acuerdo mediante
el cual una empresa multinacional se comprometería a hacer cumplir las normas laborales en todos los
establecimientos de la empresa y en aquellos a los que confía regularmente los trabajos de subcontratación.
Anexo 3.1
Vigilancia del respeto a las normas laborales por parte de los subcontratistas
Control del proceso de fabricación del vestido
Proveedor
Una vez que sus proveedores hayan aceptado apegarse a la FLSA, usted querrá, evidentemente, asegurarse de que
cumplan su palabra. El control en el lugar de trabajo de las prácticas del empleador ya sea que lo realice usted mismo o
por medio de un agente independiente, resulta ser la mejor manera de asegurar que su proveedor respete la ley.
Visita a los lugares de trabajo
Para ser eficaz, personas calificadas que conozcan bien el sector del vestido deberán llevar a cabo su programa de control.
Dichas personas deberán presentarse en el lugar de trabajo, previo aviso, con el objeto de realizar cuando menos un
control por trimestre (y más seguido en caso de haber problemas). Esas visitas permitirán:
64
•
•
•
•
•
determinar el número de horas trabajadas por los empleados y el salario real recibido;
observar las condiciones en que trabajan los empleados;
averiguar si hay menores de edad entre los trabajadores;
cerciorarse que los proveedores se apegan a las leyes laborales, y
determinar si el proveedor recurre a subcontratistas.
Preparación de las visitas
Siete días antes de una visita a los lugares de trabajo, es conveniente observar las idas y venidas en los alrededores de
dichos lugares, antes o después de las horas normales de trabajo durante la semana y cuando menos un día en fin de
semana. No debe olvidarse comparar los datos recabados con los de las listas de asistencia.
Por ejemplo, si el verificador se da cuenta que los empleados trabajan durante el fin de semana, pero que las listas
de asistencia únicamente indican las horas laboradas de lunes a viernes, podrá llegar a la conclusión de que los
expedientes de esa empresa no son de fiar.
Pasos a seguir durante la visita
Con el objeto de que la visita sea fructífera, es importante realizarla en dos etapas. Comience por recorrer todo el lugar de
trabajo y entrevistarse con los trabajadores. Cuando menos una de las personas que realice la visita deberá hablar el
idioma de los trabajadores. Después entrevístese con el proveedor y examine los registros laborales.
Primera etapa: entrevista con el empleador
1. Celebre una primera entrevista con el empleador o con la persona encargada de los pagos. Es importante saber
cómo se procede a la remuneración de los trabajadores y cómo se calculan las tasas. Para ello, tendrá que formular
las siguientes preguntas:
• ¿Qué tipo de remuneración se utiliza?: ¿remuneración por pieza?, ¿tasa por hora, tasa salarial o una combinación
de las dos?
• ¿Cuáles son las tasas de remuneración?
• ¿El pago a los trabajadores se efectúa en efectivo o mediante cheque?
• ¿Con qué frecuencia se realizan los pagos?
• ¿A qué corresponden todas las retenciones del salario?
• ¿Cómo se determinan los períodos de pago?
• ¿Cuál es el horario de pago?
• De ser el caso, ¿qué método se emplea para calcular las horas extras?
2. Calcule el tiempo que se necesita para ejecutar el trabajo remunerado por pieza. Por ejemplo, si el trabajador recibe
4 dólares por prenda de vestir, pero debe dedicar en promedio 75 minutos para terminarla, en este caso se está
cometiendo una infracción a las disposiciones relativas al salario mínimo.
3. Revise la documentación laboral del proveedor, incluyendo:
• las listas de asistencia o los registros de horas trabajadas;
• las nóminas de pago;
• los cheques pagados;
• las relaciones detalladas de las piezas fabricadas, y
• el domicilio y el número del seguro social de cada trabajador.
4. Examine con más detenimiento aquellos expedientes de la documentación laboral que parezcan demasiado perfectos o que registren cambios o correcciones a mano.
• Saque copias de algunos de esos expedientes o tome notas para poder comparar datos en visitas ulteriores.
• Examine todas las órdenes de pedidos “en curso”. Si los pedidos incluyen prendas de vestir para damas, quizá
fuera necesario contar los artículos para estar seguros de que todos están en la fábrica y no en el domicilio de los
trabajadores.
65
Segunda etapa: observar a los trabajadores y entrevistarse con ellos
1. Haga recorridos por el establecimiento. Cuente el número de trabajadores con el fin de poder comparar
posteriormente ese número con el número de registros de horas trabajadas.
2. Organice entrevistas con varios trabajadores para enterarse, por su descripción, acerca de las condiciones de trabajo
y la forma de remuneración y para verificar los registros laborales. Esas entrevistas deben ser confidenciales. A
continuación se proporciona una lista de las preguntas típicas que pueden hacerse a los trabajadores:
• ¿A qué hora inicia sus labores y a qué hora las termina?
• ¿De cuánto tiempo dispone para la comida y para los otros descansos?
• ¿Qué días trabaja usted?
• ¿Quién lleva el registro de las horas trabajadas?
• ¿Sabe usted si se realiza trabajo fuera de las horas regulares, en la fábrica o a domicilio?
• ¿Cómo se le paga su sueldo y con qué frecuencia?
• ¿Cuándo recibió su último sueldo?
• ¿Cuál es su tasa salarial?
• ¿Cuáles son exactamente los artículos que usted fabrica?
• ¿Qué retenciones se deducen de su sueldo?
• ¿Cómo se calculan las horas extras?
• ¿Cómo se calcula la tarifa por pieza?
• ¿Se le indica de antemano cuánto se le va a pagar?
• ¿Se le entrega un talón de pago?
• ¿Son correctos los registros de las horas trabajadas?
• ¿Lo “prepararon” para esta entrevista?
Es importante interrogar a los trabajadores acerca de los últimos períodos de paga, ya que la memoria tiende a fallar
cuando se refiere a períodos más largos. Examine los datos recabados durante las entrevistas y compárelos con las
nóminas de sueldos. Trate de obtener respuestas a todas sus preguntas y de lograr aclaraciones sobre cualquier
divergencia. De esta manera, aun las mejores estratagemas pueden salir a la luz. Examine cuidadosamente toda
declaración de un trabajador que pueda insinuar que existe violación, aun cuando de las otras declaraciones se desprenda
que se actúa de conformidad con las normas laborales.
Fuente: Protecting America’s Garment Workers: A Monitoring Guide
66
Notas
1. Contraloría General (Government Accounting Office, GAO), Tax Administration. Data on the Compliance of Sweatshops, septiembre de
1994, GAO-GGD-94-210FS, p. 2. Por eso, en francés, el término “ilegal” se refiere a la omisión en el cumplimiento de las leyes laborales.
2. En 1996, la campaña Erradicating Sweatshops del Departamento del Trabajo fue la primera en el marco del Premio a las Innovaciones
del Gobierno Estadunidense (Innovations in American Government Award), otorgado por la Escuela de Administración Pública de la
Universidad Harvard y la Fundación Ford.
3. U. S. Department of Labor (DOL), No Sweat, Erradication Sweatshops Initiative Summary, Wage & Hour Division, junio de 1996. El
documento agrega: “en particular, la competencia que existe entre los 22 000 subcontratistas para la obtención de los contratos
otorgados por los fabricantes y las cadenas de distribución es tan fuerte que numerosos subcontratistas ignoran por lo regular las leyes
sobre los salarios y las horas de trabajo”.
4. U. S. DOL, No Sweat, Erradication Sweatshops Initiative Summary, Wage & Hour Division, junio de 1996.
5. En este caso, los únicos que conocen su existencia son quienes compran su producción y, en menor proporción, las asociaciones de
defensa de los asalariados.
6. Las disposiciones de la FLSA sobre los hot goods no se aplican a un comprador que compruebe que obtuvo estos bienes de buena fe,
convencido de que su producción se llevó a cabo bajo condiciones legales. Sin embargo, esta excusa no puede ser utilizada por un
fabricante o por un comerciante al menudeo que no hubiera hecho nada después de haber sido informado que un subcontratista
infringía los reglamentos del trabajo.
7. La campaña No Sweat está ampliamente documentada en la página web del Departamento del Trabajo (http://dol.gov).
8. Un artículo del U. S. News and World Report informaba que: “Una encuesta de U. S. News muestra que sólo 6 de 10 [se interesan por] las
condiciones de trabajo bajo las cuales se fabrican los productos en Estados Unidos [mientras] más de 9 de 10 se preocupan por las
condiciones de trabajo bajo las cuales se fabrican los productos en Asia y en América Latina”, 12 de diciembre de 1996, p. 52.
9. U. S. Department of Labor, News Release, 96-169, viernes 3 de mayo de 1996.
10. Ibid., p. 2.
11. Esos informes presentan los resultados de las investigaciones llevadas a cabo durante los siguientes períodos: octubre de 1995-marzo de
1996, abril-junio de 1996, julio-septiembre de 1996, octubre-diciembre de 1996, enero-marzo de 1997, abril-junio de 1997, julioseptiembre de 1997, octubre-diciembre de 1997, enero-marzo de 1998, abril-junio de 1998 y julio-septiembre de 1998. Pueden ser
consultados en la siguiente dirección de internet: http://dol.gov/esa/public/nosweat.htm El Departamento también procedió a publicar
en su página web, de forma complementaria, los nombres de las empresas que se habían comprometido a luchar contra los talleres
clandestinos. La publicación de esta lista cesó en diciembre de 1998 por razones de tipo jurídico.
12. Véase el folleto informativo Augmented Compliance Program Agreement, Wage & Hour Division, 9 de julio de 1996, 19 pp.
13. Discount Store News, 5 de agosto de 1996, p. 125.
14. El apoyo más evidente a esta campaña fue el proporcionado por la animadora de televisión Katie Lee Gifford. Durante una
investigación del Departamento del Trabajo en un establecimiento subcontratado ocasionalmente por un subcontratista de un
fabricante que manufacturaba para Wall Mart, se demostró que los trabajadores que produjeron prendas de vestir para una colección
que llevó el nombre de la animadora y que fue vendido por esta cadena no habían percibido el salario mínimo. Al enterarse de esto, ella
decidió convertirse en portavoz de esta campaña. Fue la animadora, entre otros, de la Cumbre de la Moda (Universidad Marymount,
Arlington, Virginia), el 16 de julio de 1996, acompañada por el secretario del Trabajo en funciones, el señor Reich. Unos meses más
tarde, un subcontratista de Brooklyn (Nueva York) que producía prendas de vestir que llevaban el nombre de la modelo Kathy Ireland y
que vendía Kmart, fue encontrado infringiendo la ley en relación con la seguridad en el trabajo y el salario mínimo, siendo la tasa de
2.67 dólares por hora (Daily Labor Report, 9 de mayo de 1996, p. A-9).
15. La declaración fue apoyada por las siguientes organizaciones: Citizens Trust, Franklin Research & Development Corporation, Calvert
Group, Progressive Asset Management, Domini Social Equity Fund, Harrington Investments, Interfaith Center for Corporate Responsibility, Vermont National Bank’s Socially Responsible Investment Fund, Co-op America, Social Investment Forum.
16. Alliance of Baptists, American Jewish Congress, Bread for the World, B’nai B’rith, Church Women United, Church of the Brethren,
Church of the Reformation, Friends Committee, General Conference of the Seventh Day Adventist, Hillel, Institute for Missions in the
U. S. A., Interfaith Center on Corporate Responsibility, United Methodist Church, Evangelical Lutheran Church, Jewish Labor Committee, Luther Place Memorial Church, Marymount University, monseñor George Higgins, National Council of Jewish Women, National
Association of Evangelicals, NETWORK, Presbyterian Church (EUA), Progressive National Baptist Convention, Religious Action Center of
Reform Judaism, Sisters of Mercy of Americas, Temple Shalom of Succasunna, Nueva Jersey, The Missionary Oblates of Mary Immaculate, United Synagogue of Conservatism Judaism, The Episcopal Church, Unitarian Universalist Association, United Methodist Church/
General Board of Church and Society, United Methodist Church/Interfaith Coalition Center, United States Catholic Conference y
United Church of Christ.
17. Las violaciones al reglamento de seguridad e higiene en el trabajo más frecuentemente identificadas por los inspectores son: la
obstrucción del acceso a los tableros eléctricos y a los extintores, el uso de extensiones eléctricas, la ausencia de protección de las
bandas, de las cadenas de transmisión o de los cables eléctricos, contactos y cables eléctricos mal aislados, etcétera.
18. National Retail Federation, Statement of Principles and Supplier Legal Compliance, 1996.
67
19. Para permitir a sus miembros informarse respecto de un subcontratista en relación con el no cumplimiento de las normas en materia
de salarios y horas de trabajo, la American Apparel Manufacturers Association (AAMA) acaba de autorizarles el acceso a un banco de
datos. Para mayor información, puede llamarse a la AAMA al número 800-520-2262 o al 703-524-1864. Esta información se encuentra
citada en la revista Bobbin, junio de 1996.
20. Liz Clairborne Inc., Karen Kane Inc., LL Bean Inc., Nicole Miller Inc., Nike Inc., Patagonia, Phillips-Van Heusen, Reebok International,
Tweeds Inc.
21. National Consumers League (Liga Nacional de Consumidores).
22. Union of Needletrades, Industrial and Textile Employees (UNITE); Retail Wholesale Department, Store Union, AFL-CIO.
23. International Labor Rights Fund, Robert Kennedy Memorial Center for Human Rights, Lawyers Committee for Human Rights.
24. Business for Social Responsibility; Interfaith Center of Corporate Responsibility.
25. El 22 de septiembre de 1997, la Federación Europea de Sindicatos de la Industria Textil y la Asociación de Empleadores de ese sector
(Euratex), firmaron un acuerdo relacionado con el cumplimiento de un código de conducta, en presencia del director general de
Asuntos Sociales de la Comisión Europea.
26. Los sindicatos se retiraron de la Asociación de la Industria del Vestido en esta ocasión (noviembre de 1998). Estimaron que el objetivo
de la FLA de hacer respetar el salario mínimo y las condiciones laborales legales en los países no eran suficientes para poner fin a la
existencia de condiciones laborales inferiores a los niveles dignos.
27. Esta modalidad fue utilizada sobre todo en la región de Los Ángeles, donde había, en 1997, 17 “extensos contratos” suscritos por el
Departamento del Trabajo y las empresas manufactureras que recurren a la subcontratación.
28. Tal es el caso de la Asociación China de Subcontratistas de Prendas de Vestir del Norte de California (Northern California Chinese
Contractors Association) cuyo abogado asesor, W. Adams, redactó un modelo de contrato tipo entre un subcontratista y un fabricante.
29. En 1996, el costo anual de un contrato de vigilancia efectuado por la firma Cal Safety Compliance (Los Ángeles, California) variaba de
1 150 dólares estadunidenses al año por una vigilancia poco intensiva a 3 350 dólares por una vigilancia de alta intensidad, si esta
última se realizaba en California.
30. Carta al Secretario del Trabajo, firmada el 26 de febrero de 1996, por miembros del Consejo de Administración de Garment 2000: Chui
Tsang, decano de la Universidad de San Francisco; Randall Harris, director ejecutivo de Industrias de la Moda de San Francisco; Sidney
Chiang, vicepresidente de la Asociación China de Subcontratistas de Prendas de Vestir del Norte de California y Katie Quan, gerente de
distrito del Sindicato de Trabajadores de la Industria del Vestido, Textil y Otras Industrias.
31. Daily Labor Report, 17 de octubre de 1997, p. A-1.
32. New York Times, 14 de diciembre de 1997, p. A18; Wall Street Journal, 15 de diciembre de 1997, p. B5A; Daily Labor Report, 17 de
diciembre de 1997, p. A-8. Entre las líneas de productos otorgadas a ese subcontratista, se encontraban las que llevan los nombres de
Kathie Lee Gifford (Wall Mart) y Jacklyn Smith (K Mart).
33. U. S. Department of Labor, Bureau of International Affairs, The Apparel Industry and Codes of Conduct: A Solution to the International
Child Labor Problem?, 1996, p. 9. [Traducción libre.]
34. Los responsables gubernamentales y de la industria del vestido de Estados Unidos y la Unión Europea celebraron una reunión cumbre
sobre esta cuestión en febrero de 1998. Daily Labor Report, 10 de octubre de 1997.
35. El primer coloquio se llevó a cabo en Bruselas (febrero de 1998) y el segundo en Washington, D. C., (diciembre de 1998).
36. Véase Joint Report on the Main Issues Emerging from the EU-US I Symposium on Codes of Conduct and International Labor Standards, U.
S. Department of Labor, Bureau of International Labor Affairs, noviembre de 1998.
37. Se trató de los siguientes países: Belice, Costa Rica, El Salvador, Estados Unidos, Guatemala, Honduras, Nicaragua y República
Dominicana. Esta reunión se llevó a cabo en Washington el 4 de noviembre de 1997. Se celebró como resultado de una declaración
conjunta de los jefes de Estado de esos ocho países y del presidente de Estados Unidos, al final de una reunión que se llevó a cabo en
San José (Costa Rica) en mayo de 1997. En esta declaración, anunciaron que los ministros del Trabajo de sus países organizarían una
reunión sobre la liberalización del comercio internacional y los derechos de los trabajadores.
68
4.
La evolución en la
escala de las prácticas
en el medio de trabajo
Las prácticas en el medio de trabajo en la industria del vestido se encuentran colocadas en un continuo. En un
extremo están los talleres clandestinos, donde los trabajadores ganan mucho menos que el salario mínimo y tienen
que soportar condiciones de trabajo difíciles y perjudiciales para la salud. En el otro extremo se encuentran empresas que pagan salarios muy superiores a la tasa mínima, que ofrecen condiciones de trabajo y ventajas sociales interesantes y que constantemente mejoran sus técnicas de productividad y de gestión.
Las empresas visitadas se sitúan en un grado “avanzado” en la escala de las prácticas en el medio de trabajo
buscando poder exponer las enseñanzas de ahí derivadas. Esta investigación no representa ninguna pretensión de
tipo estadístico y las empresas visitadas no constituyen una muestra representativa de aquéllas en las que las prácticas en el medio de trabajo puedan ser calificadas de avanzadas.1
La descripción que se da a continuación pretende proporcionar ejemplos concretos de empresas que, en una
industria competitiva y con intensa carga de trabajo, progresan sin recurrir a las prácticas abusivas. Fueron identificadas gracias a contactos con representantes de asociaciones empresariales y organismos gubernamentales. De esta
manera, se estableció contacto con un cierto número de empleadores en los tres países de América del Norte. Posteriormente, se efectuaron visitas a los establecimientos y se realizaron entrevistas, auxiliados por un cuestionario
único, con dueños de establecimientos, administradores y, algunas veces, con representantes sindicales y supervisores de primer nivel.
Tras esas entrevistas y visitas a los establecimientos, se pudo identificar un conjunto de prácticas “avanzadas”.
Este capítulo reseña las más importantes desde el punto de vista de los asalariados, esto es, las relativas a salarios,
capacitación, ventajas sociales, etc. El siguiente capítulo presenta las de mayor interés para los empleadores, tales
como el sistema de producción modular o la certificación conforme a las normas internacionales de calidad. En
realidad, es difícil disociar ambos puntos de vista. Las prácticas que interesan a los asalariados son también interesantes para los empleadores. Si éste no fuera el caso, sin duda no podrían aplicarlas en virtud de las presiones en el
contexto competitivo. De igual manera, las prácticas “avanzadas” que cobran mayor importancia para los empleadores
tienen también ventajas para los trabajadores. La distinción entre los dos puntos de vista no es más que puramente
teórico.
Nos interesa aquí, en este capítulo, tratar la naturaleza misma de las prácticas, sin hacer referencia a empresas
particulares. En el capítulo siguiente, las prácticas de trabajo se describen en el contexto particular de ciertas empresas particulares a causa de las relaciones entre sus prácticas y sus estrategias generales. No obstante, las compañías
jamás se identifican por su nombre. La lista de las empresas visitadas figura en el anexo al final de este estudio.
En general, cualquiera que sea el grado de avance de las prácticas descritas, es importante constatar que existen en
el contexto de una industria muy competitiva y abierta al comercio internacional, cuya producción exige un trabajo
intenso realizado por personas con baja escolaridad. Sin embargo, existe una evolución en la naturaleza de las prácticas
que las empresas pueden aplicar, en este aspecto, sería poco realista creer que una empresa puede pasar directamente
del grado inferior de la escala de las prácticas en el medio de trabajo a uno calificado como “avanzado”.
69
De hecho, un conjunto de factores de naturaleza microeconómica son necesarios para las empresas que desean progresar en el plano de las prácticas de trabajo y en su mercado. El acceso al capital, el mejoramiento de las
técnicas de productividad y administrativas, la explotación de oportunidades, el mejoramiento del interfaz con sus
principales clientes, la presencia “de externalidades” en el entorno inmediato, etc., son otros tantos factores sobre los
que se apoya la evolución de las prácticas en el medio de trabajo. A cada momento, las opciones que se ofrecen a una
empresa son limitadas. La información, la educación y la capacitación ayudan entonces a las empresas a aprovechar
las oportunidades que se presentan en un momento dado y evolucionar a lo largo de la escala de las prácticas en el
medio de trabajo. Esta asistencia a las empresas se describe en el último capítulo.
El orden de presentación de las prácticas “avanzadas” observadas en las empresas corresponde más o menos a
la evolución que puede realizar de hecho una empresa que decide avanzar hacia niveles de productividad más elevados y adoptar prácticas más avanzadas.
4.1. Base inicial superior a las prácticas mínimas requeridas
En todas las empresas que se visitaron, las prácticas orientadas hacia los nuevos trabajadores estaban por encima de
los umbrales mínimos requeridos tanto en el plan legal como en el de las habilidades básicas que deben transmitirse
a los asalariados para que puedan obtener una tasa de productividad suficiente.
Un salario base más alto que la tasa mínima legal
La dificultad para reclutar trabajadores y para conservarlos ha sido mencionada frecuentemente, en particular por
los dirigentes de empresas ubicadas en grandes ciudades de América del Norte.2 En efecto, en los tres países, el
elevado índice de rotación del personal se debe sobre todo a la salida de los trabajadores recientemente contratados.
Por el contrario, cuando los asalariados permanecen el tiempo suficiente para que su productividad les permita
rebasar el salario base, la probabilidad de que permanezcan empleados por la empresa aumenta considerablemente.
Las empresas que desean conservar a sus trabajadores prestan, por lo tanto, atención especial a la capacitación inicial, así como al entorno de los asalariados en los lugares de trabajo.
En la mayoría de los establecimientos, el salario se paga por pieza, es decir, que depende de la cantidad de
piezas cosidas. En general, el empleador multiplica el número de piezas cosidas por el precio pagado por cada unidad, y divide esta semana entre el número de horas trabajadas a fin de obtener la tasa de salario por hora. Sobre la
base de un “precio” pagado por el empleador para una operación especial de costura, la única manera de aumentar
el salario es, por lo tanto, incrementando el número de unidades producidas.
En los tres países, el salario pagado durante los primeros meses de trabajo de un empleado sin experiencia es
en general la tasa mínima legal. Esta baja remuneración, debida a una baja productividad de las empleadas, crea
dificultades de reclutamiento, ya que es inferior a la que ofrecen otras empresas manufactureras donde el trabajo
físico es menos intenso, así como en los servicios de restaurantes, de hotelería, de mantenimiento, etc. Es importante,
por lo tanto, acrecentar rápidamente la productividad de un nuevo empleado.
En esta etapa, las prácticas “avanzadas” consisten sencillamente en establecer tasas de remuneración por pieza
suficientes para que el asalariado gane mucho más que el salario mínimo a medida que su productividad aumente.
Por ejemplo, en México, el salario semanal promedio de las costureras de las empresas visitadas alcanzaba cuando
menos 2.5 veces el salario mínimo profesional, al que se agregan las primas descritas más adelante. Además, cada
aumento del salario mínimo se aplica al salario ganado por los asalariados.
En Canadá, las tasas por hora de los principiantes eran superiores al salario mínimo general debido a los decretos
vigentes en Quebec, a la jurisdicción de los Comités Consultivos para las asalariadas de la industria del vestido para
damas en Toronto3 (Ontario) y a la fuerte presencia sindical en Winnipeg (Manitoba). En las empresas visitadas, el alza
de los salarios “reglamentados” se aplicaba generalmente a la tasa por hora ganada por los empleados.
70
4. LA EVOLUCIÓN EN LA ESCALA DE LAS PRÁCTICAS EN EL MEDIO DE TRABAJO
Capacitación inicial: rápido mejoramiento de las habilidades de los asalariados
La calidad de la capacitación inicial es importante para acrecentar la productividad y el salario de los trabajadores
de nuevo ingreso. Para conseguirla, una importante empresa de Montreal (Quebec) tiene un centro de capacitación
permanente en sus instalaciones, donde los empleados recién contratados toman cursos de iniciación antes de pasar
a los talleres de costura. En algunas empresas medias, el director imparte personalmente la capacitación de base a
los nuevos empleados. En algunas empresas, se hace un seguimiento, en ocasiones diario, de la productividad y los
errores de los nuevos asalariados. Cuando se detectan problemas, el responsable del establecimiento o de la supervisión intervienen de inmediato para ayudar al empleado a mejorar su técnica y eliminar así el error detectado.
Por último, una de las formas de mejorar la calidad en la capacitación de los empleados de nuevo ingreso
consiste en contratar personas que con anterioridad hayan seguido cursos de aprendizaje en alguna institución
educativa. Una empresa establecida en Toluca (México) suscribió, en 1996, un acuerdo con una escuela secundaria
local para que diera cursos básicos a los estudiantes del último año escolar que quisieran trabajar en una fábrica de
prendas de vestir. Algunos ejemplos de este tipo de instituciones educativas públicas en Canadá, México y Estados
Unidos se presentan en el último capítulo.
Lugares de trabajo decentes
Para los trabajadores con experiencia, la calidad de los lugares de trabajo es un factor importante que los motiva a
permanecer en la empresa. De manera general, un entorno físico decoroso constituye un medio eficaz de mejorar la
productividad, conservar al personal y cumplir con los reglamentos relativos a seguridad e higiene en el trabajo.
En los tres países, las instalaciones de trabajo visitadas estaban muy limpias y bien iluminadas. Los pasillos se
encontraban despejados y nada obstruía el acceso a las salidas de emergencia. En México, las áreas de costura estaban bien ventiladas y, en muchos establecimientos, cada operadora tenía un ventilador montado sobre un tripié. La
existencia de casilleros individuales para guardar efectos personales, baños en número suficiente y la disponibilidad
de agua caliente con que cuentan muchos establecimientos visitados en los tres países, es considerado por los asalariados como un signo de respeto por parte de la dirección.
Cafeterías que sirven comida caliente no sólo se encuentran en los grandes establecimientos, si bien algunas
empresas más modestas subvencionan también las comidas de los asalariados. En las zonas industriales de México,
esas medidas son necesarias frente a las ventajas equivalentes que ofrecen las empresas que producen material de
transporte o aparatos eléctricos y electrónicos. En las grandes ciudades de Canadá y Estados Unidos, la subvención
de las comidas en los establecimientos disminuye la pérdida de tiempo, puesto que el personal ya no tiene que salir
del establecimiento.
El trasladarse al trabajo es a menudo un problema para los asalariados de las fábricas de prendas de vestir que
comienzan a trabajar temprano por la mañana y dependen del transporte público. En México, varios establecimientos proporcionan transporte a los asalariados mediante el alquiler de autobuses. En Canadá y Estados Unidos, las
empresas ubicadas en las grandes ciudades subvencionan el costo del transporte público. En Toronto (Ontario), una
empresa escogió la ubicación de sus nuevos locales teniendo en cuenta el acceso fácil al metro para sus antiguos
trabajadores. En Nueva York (Nueva York), una empresa reembolsa al municipio el importe del servicio de transporte de sus trabajadores a la fábrica, que se hace gratuitamente.
Las dificultades de reclutamiento y ausentismo se deben también al hecho de que sus costureras tienen que
combinar sus responsabilidades de madres de familia y de trabajadoras. Su modesto ingreso y los horarios de trabajo limitan sus posibilidades para el cuidado de los niños que aún no están en edad escolar. Para solucionar ese
problema, una empresa de Winnipeg (Manitoba) ofrece un servicio de guardería gratuito. Situada frente a la fábrica,
esta guardería acoge también a los niños de la comunidad vecina. En 1983, a más grande escala, el más importante
sindicato de la industria del vestido para damas de la ciudad de Nueva York4 se asoció con el municipio para abrir
una guardería en un barrio (Chinatown) en el que trabajan numerosas empleadas de esta industria.
71
4.2. Capacitación continua para mejorar las habilidades
El acceso de los asalariados a cursos de capacitación continua es menos frecuente, aun cuando las exigencias de los
compradores en cuanto a la observancia de las especificaciones y de los plazos de entrega son metas fijadas por la
dirección de la mayoría de las fábricas visitadas.
La capacitación continua tiene, en efecto, muchas ventajas. Evita que la productividad disminuya cada vez que
se comienza la producción de un nuevo modelo. En caso de ausencia, un empleado puede remplazar más fácilmente
a un colega. También facilita el que se excedan las cuotas de base, aumentando por tanto el salario recibido. Además,
la mayor polivalencia de los empleados aumenta su capacidad de encontrar empleo en alguna otra empresa en caso
de despido. Finalmente, permite respetar las especificaciones de los clientes, en un contexto en el que la rapidez en el
trabajo que exige el salario por pieza no da tiempo para mejorar la precisión y el control de movimientos que aseguren la calidad de las operaciones.
La importancia de la capacitación constante llevó al dueño de una empresa en Cuernavaca (Morelos) a explicar personalmente a cada costurera el método de trabajo para confeccionar un nuevo modelo. Transcurrida una
semana, celebró una reunión para discutir con ellas, con base en la experiencia adquirida, las mejoras que pudieran
hacerse. Esta capacitación continua ha contribuido a considerar innecesaria la presencia de supervisores de primer
nivel. En una empresa de Ciudad Juárez (Chihuahua), el aprendizaje de nuevas técnicas se hace gradualmente, a
medida que las trabajadoras dominan sus tareas y en función de su deseo de aprender más. Después de algunos
años, una cierta polivalencia permite a la persona realizar diferentes labores técnicas.
Una empresa de la ciudad de Nueva York decidió reducir el tiempo de producción (incluso el dedicado a corregir
errores de producción) para poder hacer frente a la competencia de las importaciones. Al efecto, contrató a una
capacitadora de tiempo completo para dar, en todo momento, asesoría técnica individualizada para mejorar un movimiento asociado a una operación específica, corregir un problema de calidad en la costura o evitar un riesgo de enfermedad ocupacional. La capacitación dada permite también a las costureras cambiar fácilmente de una operación a
otra en función de la urgencia de los pedidos o en caso de ausencia de sus colegas. Ella se ocupa también de impartir la
capacitación inicial cuando se introducen modelos nuevos o cuando se contrata a una nueva trabajadora. Por último,
ella imparte a las costureras las nociones esenciales para el mantenimiento básico de las máquinas, lo que reduce el
tiempo de inmovilización del equipo cuando se efectúa el mantenimiento, así como el costo de las reparaciones.
En una empresa más grande localizada en Hamilton (Ontario), la dirección y el sindicato estuvieron de acuerdo, mediante carta de entendimiento, en crear en varios departamentos (de corte, costura, planchado) un comité de
capacitación, integrado por los administradores y los representantes sindicales. Cada comité analiza las competencias de los trabajadores del departamento e identifica las habilidades complementarias que deberán adquirir para
poder realizar tres labores diferentes a 80% de la tasa de productividad normal. La capacitación también sirve para
facilitar la aplicación del principio de antigüedad, en caso de despido como resultado de los cambios tecnológicos:
los trabajadores de mayor antigüedad tienen prioridad para ocupar los nuevos puestos, siempre que terminen con
éxito la capacitación que se les ofrece.
Cursos para el aprendizaje de un segundo idioma
El acceso a cursos para el aprendizaje de un segundo idioma es importante para los asalariados, sobre todo para
aumentar sus posibilidades de encontrar trabajo en caso de despido y para evitar el control de la información acerca
de sus derechos que pudieran ejercer algunos empleadores. En Hamilton y en Toronto (Ontario), dos empresas
ofrecen permanentemente un curso de inglés gratuitamente en sus instalaciones. Los asalariados pueden tomarlo
dos veces por semana, a la hora de la comida, concediéndoles la empresa parte del tiempo de clases. En la ciudad de
Nueva York, el principal sindicato de la industria del vestido desempeñó un papel activo para que se pudieran ofrecer a los asalariados cursos de inglés.
72
Promoción interna
En algunas empresas de los tres países, se ha hecho un particular esfuerzo para apoyar la promoción interna que
permita a los supervisores y a los empleados de oficina acceder a los puestos administrativos. Esta orientación a
menudo está acompañada del pago, por parte de la empresa, de cursos a nivel de enseñanza superior o universitaria.
En algunas empresas, el empleado tiene permiso de retirarse del trabajo antes de la hora de salida para acudir a sus
cursos.
4.3. Primas de productividad
La capacitación continua y la polivalencia funcional ofrecen ventajas en los niveles de flexibilidad funcional y de
posibilidad de empleo de los asalariados. Sin embargo, también deben tener efectos positivos en las remuneraciones. En Estados Unidos, en las empresas visitadas, esta relación se basa frecuentemente en el salario por pieza y en la
productividad creciente de cada asalariado o del equipo. En el marco del flujo de productividad continua dentro de
los equipos, donde las labores de los miembros varían, el salario se basa en una tasa por hora, tal como se observó en
otras industrias de trabajo intensivo como la del calzado.5 En México y en Canadá, la forma de remuneración base
que se observó fue el salario por hora de trabajo. Otras formas de remuneración adicionales pudieron observarse en
varias empresas.
Se encontró que en los tres países se lleva a cabo el reparto de utilidades a los trabajadores, aunque aún sea
poco practicado en Canadá y en Estados Unidos. En México es obligatorio por ley y generalmente se hace con base
en el desempeño individual de los asalariados. En algunas empresas de ropa de moda de Toronto (Ontario) y de
Nueva York (Nueva York), de 10 a 15% de las utilidades anuales se reparten entre el total de los asalariados con base
en el desempeño individual. En la empresa de Toronto, este reparto permitió a los asalariados aumentar su salario en
promedio 5% en los años anteriores.
En México se pudo observar la existencia sistemática de primas que se agregan al salario semanal de base y al
bono basado en el rendimiento. Una prima por presencia diaria en el trabajo, basada en la tasa de ausentismo, generalmente se complementa con otra que recompensa la puntualidad. En conjunto, el salario se incrementa de 15 a
30%. En ciertos casos, el mejoramiento de los resultados trimestrales en materia de seguridad e higiene en el trabajo
da derecho a un bono especial, generalmente pagado en especie. En algunos casos, los méritos excepcionales de
ciertos trabajadores o de un equipo de trabajo se recompensan con donativos en efectivo.
En Estados Unidos, la remuneración adicional del empleador se hace básicamente bajo la forma de una participación 50% del costo de una póliza de seguro médico. Sin embargo, en muchos establecimientos, los asalariados
no tomaban la póliza de seguro, ya que la prima que debían pagar era demasiado alta para sus ingresos. Los contratos colectivos también llevan una cláusula que fija la cuota del empleador a un fondo de retiro de los asalariados,
general asciende a 9% del salario. Los contratos colectivos la incluyen frecuentemente en una cuota general del
empleador al Fondo de Prestaciones Sociales de los Trabajadores, que puede ascender a 28.5% del salario.6 También
incluye vacaciones pagadas, así como el pago de 85% del costo de la póliza del seguro médico. En Canadá, en el
marco de los contratos colectivos, también se establece, generalmente, el pago por parte del empleador de lo esencial
del costo de una póliza de seguro médico y de invalidez.
4.4. Otros ejemplos de prácticas “avanzadas”
En los establecimientos visitados se observan diversas medidas positivas. Generalmente son poco frecuentes en esta
industria, pero el hecho de encontrarlas en algunas empresas de prendas de vestir demuestra que ese sector puede
ofrecer condiciones de trabajo decorosas a sus asalariados.
73
Permisos especiales
En Canadá y en Estados Unidos los inmigrantes constituyen una parte importante de los asalariados de la industria del
vestido, en particular en las ciudades grandes. En las empresas visitadas se encontraron disposiciones adaptadas a las
necesidades particulares de esos asalariados. Por ejemplo, una importante compañía de Montreal (Quebec) concede
un permiso pagado de diez días hábiles en caso de fallecimiento de un familiar cercano que haya ocurrido en un lugar
situado a más de 1 250 kilómetros de distancia de esa ciudad. Los contratos colectivos suscritos en Canadá en la industria del vestido por lo general conceden de uno a tres días de permiso pagado en tales circunstancias.
Las licencias de maternidad pagadas son obligatorias conforme a las legislaciones tanto de Canadá como de
México, pero no así en Estados Unidos. Sin embargo, con motivo del nacimiento de un niño, una empresa de Nueva
York paga a sus trabajadoras el salario completo durante cuatro semanas y 50% del salario durante las cuatro semanas siguientes. El contrato colectivo de una empresa visitada en Napa (California)7 concede a sus asalariadas el
derecho de ausentarse durante cuatro meses, sin sueldo, con motivo del nacimiento o la adopción de un niño. Esta
licencia sin sueldo puede complementarse con una licencia para los padres no pagada de una duración máxima de
seis meses.
Un esfuerzo loable con motivo del cierre de fábricas
La industria del vestido de Canadá y Estados Unidos sufrió una disminución considerable en el empleo durante las
últimas décadas. Algunas grandes empresas, que cuentan con suficientes recursos, adoptan medidas para indemnizar a los asalariados afectados y facilitar su transición a otros empleos tras el cierre de las fábricas. Éste fue el caso de
un importante fabricante de pantalones de mezclilla de Estados Unidos. Esta compañía anunció en 1997 el cierre de
once fábricas en Canadá y Estados Unidos.8 Con un preaviso de ocho meses, permitió a 6 395 trabajadores y a las
comunidades afectadas prever medidas de transición.9
Los trabajadores afectados serían pagados hasta el momento del cierre de la fábrica, pero una vez que los
productos en curso de manufactura en la fábrica se hubieran terminado, ya no tendrían que presentarse al trabajo.
La indemnización por despido ascendería a una semana de salario por año de servicios, pero podría alcanzar hasta
tres semanas de sueldo si el empleado firmaba su carta de despido. Además, el empleador continuaría pagando la
prima del seguro médico durante un tiempo máximo de 18 meses después del cierre de las fábricas, según la antigüedad del asalariado. Los trabajadores tendrían derecho al rembolso de los gastos en que hubieran incurrido por
concepto de mudanza, educación y formación profesional o de creación de un empleo autónomo, hasta un máximo
de 6 000 dólares. En cada localidad, se ofrece un servicio de ayuda a los trabajadores en materia de reorientación y
formación profesionales, de planeación financiera y de búsqueda de empleo. Los que encontraran un nuevo trabajo
recibirían un bono de 500 dólares. Los asalariados que hubiesen cumplido 50 años y 15 años de servicios podrían
hacer uso de su retiro anticipado.
4.5. Promoción para la observancia de las normas por parte de los subcontratistas
La promoción para la observancia de las normas laborales, inculcada en los subcontratistas por los fabricantes, es
una forma de práctica “avanzada” relativamente nueva, cuya importancia va en constante aumento. Dicha práctica
se desarrolló en respuesta a las preocupaciones del público respecto a las condiciones laborales de los trabajadores
de la industria del vestido en los ámbitos nacional e internacional. En Estados Unidos, el recurso a la disposición
sobre los hot goods del Departamento del Trabajo y la campaña No Sweat contra los talleres clandestinos contribuyeron de manera considerable a la difusión de esta práctica. Para dar respuesta a las preocupaciones del público y a las
iniciativas del gobierno, las grandes compañías adoptaron un código de conducta junto con sus subcontratistas, que
requiere la observancia de las normas laborales. Una política de esta naturaleza es, por otra parte, más fácil de em-
74
prender con los subcontratistas locales, con quienes los manufactureros continúan trabajando intensamente.
En efecto, a pesar de la globalización de las redes de subcontratistas en la industria del vestido, existen varias
ventajas, además de los plazos de entrega mucho más cortos, si se dan los trabajos a empresas ubicadas en la región
del fabricante. Por ejemplo, los productores de prendas de vestir de moda, detectados en el marco de este estudio,
mencionaron que su fuerza residía en su capacidad para concentrar sus esfuerzos en actividades creativas. Establecidos en ciudades grandes, prefieren dejar a los subcontratistas el cuidado de resolver la complejidad de la producción de series pequeñas. En otros casos, las fluctuaciones de la demanda por temporada los llevan también a dar los
trabajos de costura a las trabajadoras a domicilio.
La proximidad de los subcontratistas permite igualmente a los fabricantes desplazarse con frecuencia a sus
instalaciones para verificar la calidad de los trabajos en curso, asegurarse que los pedidos se están ejecutando conforme al plazo previsto y discutir los problemas pendientes de resolución. Esas visitas regulares les brindan la oportunidad de verificar que los subcontratistas cumplan con las condiciones laborales legales. Igualmente pueden asegurarse que estos últimos no den, sin su conocimiento, parte de los pedidos a otros subcontratistas que podrían no
cumplir con las normas laborales.
En el caso de los trabajos entregados a costureras que trabajan a domicilio, los responsables entrevistados
estiman que el ingreso percibido debe ser cuando menos igual al que se paga a las asalariadas que realizan las mismas labores en su fábrica.10 Al no haberse logrado este objetivo, una empresa de Toronto (Ontario) discutió la cuestión
con la trabajadora a domicilio involucrada a fin de darle trabajos que correspondieran mejor a labores de su
competencia para que la productividad y su salario se vieran incrementados. Dicha empresa publica también un
boletín para las trabajadoras a domicilio para valorar su participación en el desarrollo de la empresa y reducir su
aislamiento.
En Estados Unidos, las medidas concretas adoptadas por las empresas visitadas se inscriben en el marco de la
campaña No Sweat. Un ejemplo típico es el de una importante empresa de Vernon (California) que encargó a una
firma privada de Los Ángeles la tarea de cerciorarse que los subcontratistas cumplieran su promesa por escrito de
observancia de las normas laborales. Representantes de esta firma efectúan visitas de inspección regulares en los
establecimientos de los subcontratistas, verifican sus libros, hacen preguntas a los asalariados, se aseguran que se
cumplan los reglamentos de seguridad e higiene en el trabajo, etc. En caso necesario, esta firma puede vigilar el
establecimiento de un subcontratista. Con regularidad, envía un informe al fabricante y, si es necesario, lo representa
ante el Departamento del Trabajo.
En vista de que esta empresa cuenta con numerosos subcontratistas en la región, resultó alto el costo de ese
programa de vigilancia enfocado a los subcontratistas.11 Por lo tanto, decidió que cada subcontratista asumiría los
costos de las visitas realizadas a sus establecimientos. Sin embargo, cuando se comprueba que un subcontratista se
encuentra en regla respecto de las normas laborales, las visitas se hacen menos frecuentes, lo que disminuye el costo
de esta actividad para el subcontratista.
Finalmente, el fabricante también exige que todo el pedido esté en los locales del subcontratista cuando sus
inspectores acudan a verificar la calidad de los productos antes de ser entregados. Esto disminuye el riesgo de que el
subcontratista dé sin su consentimiento parte del pedido a un taller clandestino infringiendo las normas laborales.
De esta manera, este fabricante dio por terminados los contratos con una red de subcontratistas de la región, ya que
en repetidas ocasiones los inspectores no pudieron revisar en el establecimiento los productos que debía entregar el
subcontratista porque éste había dado parte de los pedidos a otros talleres.
4.6. ¿Qué vía deberá seguirse en el futuro?
Las empresas visitadas no forman un grupo homogéneo. Difieren en el tamaño, la importancia de su equipo, sus
productos, la ubicación de su mercado y la naturaleza de su clientela. Difieren también en cuanto al número de
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prácticas laborales superiores a las normas mínimas legales. Sin embargo, estas empresas tienen características comunes, más o menos acentuadas según los casos, que sirven de apoyo a sus prácticas positivas en el medio de trabajo. De manera general, se observa que a medida que esas empresas mejoran sus prácticas comerciales y su productividad, toman medidas para conservar en su trabajo a los asalariados con experiencia y una buena capacitación. Esta
vía debería ser la que se empleara en el futuro en la industria del vestido en América del Norte. La existencia de
países de bajos salarios disminuirá aún más la viabilidad económica de los “talleres clandestinos” en un contexto de
creciente liberalización del comercio prevista por la OMC.
El papel de la estabilidad de los mercados y de los clientes
Todas las empresas visitadas mantenían relaciones regulares con algunos clientes, lo que les permitía contar con una
relativa estabilidad para vender parte de su producción. Los ingresos anticipados de esas ventas desempeñaban un
papel determinante en el financiamiento de sus proyectos de mejoramiento de las técnicas de producción y de administración.
En la mayoría de los casos, las empresas tenían contratos de abastecimiento regular con uno o dos grandes
comerciantes al menudeo o con un fabricante importante. Otras empresas, menos numerosas, se beneficiaban de su
imagen de marca en una abertura al mercado, o de un nombre conocido, obtenido de una empresa importante. En
otros casos, la estabilidad de una parte de las ventas se debía a la renovación regular de las compras efectuadas por
hoteles y restaurantes, hospitales u otras instituciones públicas. En todos estos casos, la relativa estabilidad de las
ventas proporcionaba a las empresas ingresos y acceso al crédito financiero que les permitían mejorar sus métodos
de producción y de administración.
Interfaz con clientes estables
La mayoría de los clientes estables no llevan inventarios de las prendas que compran en la industria del vestido.12 Por
consiguiente, sus proveedores debe ser capaces de surtir rápidamente sus pedidos en los plazos fijados y, cada vez más,
de asegurar una parte de la existencia de los inventarios para facilitar la entrega de los productos a las tiendas.13
Los fabricantes y los subcontratistas con mayor capacidad para hacer frente a esas exigencias son aquellos que
pueden: 1. tener un interfaz electrónico con los clientes para conocer el estado de evolución de sus ventas por tiendas, por productos, por tallas, etc.; 2. producir rápidamente las prendas que no tienen en inventario, y 3. garantizar
los servicios complementarios como etiquetar, marcar los precios y colocar los productos en los ganchos, etcétera.
Inversiones crecientes
Para tener una “respuesta rápida” por parte de los productores se requiere invertir en equipo automatizado e
informático. Tales inversiones economizan tiempo de trabajo y tela, aumentan la precisión de las operaciones, facilitan el cambio de modelos, así como el seguimiento de los pedidos y las entregas. De esta manera, la gradación de
un patrón con el auxilio del DAC (dibujo animado por computadora) acelera esta etapa14 y permite guardar fácilmente en la memoria una variedad de patrones que fácilmente pueden modificarse en caso necesario. Posteriormente, el uso de la computadora para colocar las piezas en forma óptima sobre el patrón, con el fin de maximizar el
uso de la tela, acelera también esta etapa. La impresora aumenta la velocidad y la precisión del trazo de las piezas en
el papel, que después sirve de guía a los cortadores de tela. Finalmente, la automatización del corte aumenta la productividad por hora y el grado de utilidad de la tela gracias a una disminución del espacio que separa las distintas
piezas. También homogeneiza el corte, lo que reduce la labor de corrección de defectos en el taller de costura.
En algunos de los establecimientos manufactureros, los datos de los patrones se transmiten directamente a
una máquina de corte automatizada (no siendo ya necesaria la etapa de la impresora) y un robot lleva la tela a la
mesa de corte para extenderla. Finalmente, la administración de los inventarios y el envío de los productos terminados también requieren inversiones en equipo y programas para identificar y clasificar los productos, colocarlos,
76
confeccionar pequeños lotes y enviarlos a las tiendas a petición del cliente.
En cambio, existen pocas posibilidades de introducir progresos técnicos importantes en las operaciones de
costura, aun cuando haya aumentado la rapidez de las máquinas de coser y la instalación de auxiliares de trabajo
facilite el manejo de las telas. Sin embargo, en algunos de los establecimientos visitados, donde el costo del capital no
parecía ser obstáculo mayor, las máquinas automatizadas efectuaban operaciones bastante sencillas que antes hacían los subcontratistas.15
En la mayoría de los establecimientos visitados, los lotes se transportaban manualmente entre uno y otro puesto
de trabajo. En algunos, en Canadá, las piezas listas para coser se llevaban a los puestos de trabajo sucesivos por
medio de un transportador mecánico aéreo programable.16 Este método de traslado de las piezas suprime el transporte y la manipulación de los lotes de prendas de vestir por las operadoras y acorta la duración del ciclo de producción. Al mismo tiempo, facilita la planeación del ritmo de producción, que es en parte determinado por la rapidez
del traslado por el transportador. En todos los otros establecimientos visitados, con excepción de aquellos que producían en el marco de pequeños equipos modulares,17 el objetivo era disponer de los recursos para instalar un
sistema de transportador mecánico.
Todas esas inversiones requieren gastos adicionales de personal puesto que, según un estudio, “la industria del
vestido tiene una creciente necesidad de contralores administrativos, de cuadros comerciales y de expertos legales
en comercio internacional, de ingenieros y de técnicos capaces de dominar las nuevas herramientas y materiales
automatizados”.18
Mejoramiento de las comunicaciones en las relaciones de trabajo
La insistencia sobre las ganancias de productividad y sobre la calidad de los terminados de los trabajos aumentan la
importancia de la adhesión concreta y cotidiana de los asalariados a esos objetivos. Esto también requiere un mejor
uso de sus conocimientos prácticos y de sus conocimientos tácitos del proceso de producción. En ese contexto, la
facilidad y la claridad de las comunicaciones entre los distintos niveles de la organización del trabajo cobran importancia.
Las consignas respecto de las labores por realizar y los objetivos a alcanzar, los análisis del trabajo efectuado y
las recomendaciones sobre la forma de realizar mejoras deben ser coherentes. Para lograrlo, una empresa ubicada en
Pachuca (Hidalgo) comenzó por proporcionar una capacitación interna a sus supervisores con el fin de que las
decisiones fueran tomadas con base en informes escritos regulares y un conocimiento estadístico del estado del
avance de los trabajos, así como de los puntos fuertes y de las lagunas de cada trabajador. En una fábrica de Edmuston
(Nueva Brunswick), fueron contratados profesionistas para hacer frente a la creciente complejidad de las labores
administrativas inherentes al mejoramiento de las comunicaciones y de la informática.
El mejoramiento de la productividad por medio de comunicaciones más precisas y más directas se facilita
mucho con el apoyo de la informática, como se menciona anteriormente. Cabe señalar, finalmente, que en la mayoría de las empresas en las que se había emprendido un esfuerzo para establecer comunicaciones más fluidas y directas en el seno de la organización, se estimó que ese proceso sería reforzado mediante el mejoramiento de la comunicación directa entre los operadores reunidos en equipos de tamaño pequeño o mediano.
En síntesis, las prácticas “avanzadas” en el medio de trabajo requieren un mejoramiento de la organización y
de las técnicas de producción, de los métodos de gestión y del interfaz para incrementar la calidad de los servicios
prestados a los compradores regulares.
77
Notas
1. El tamaño de los establecimientos que se visitaron oscilaba los de 70 y los de 450 trabajadores, la mayoría de dichos establecimientos
empleaban en promedio a 150 personas. Dos de éstos (uno en Canadá y otro en México) tenían empleadas más de 2 000 personas en el
momento de la visita.
2. Como ejemplo, en mayo de 1996, la Cámara Nacional de la Industria del Vestido de México informaba que sus miembros ubicados en
la capital tenían 5 000 puestos vacantes que no podían cubrir. En Manitoba, Canadá, frente a la escasez de trabajadores en la industria
del vestido, un organismo público propuso al gobierno federal un programa especial para los inmigrantes (véase el capítulo 6).
3. Existen dos Comités Consultivos, uno para el sector de abrigos para damas y otro para el sector de vestidos y prendas de vestir para el
exterior para damas.
4. Se trata del Sindicato Internacional de Trabajadores de Prendas de Vestir para Damas (International Ladies’ Garment Workers’ Union,
ILGWU).
5. Véase Richard Freeman y Morris Kleiner, The Last American Shoe Manufacturer: Changing the Method of Pay to Survive Foreign
Competition, NBER, documento de trabajo núm. 6750, octubre de 1998.
6. El salario al que se aplica esta cuota tiene, sin embargo, un techo. En una empresa de Nueva York, éste era de 21 000 dólares por año, a
excepción de la prima vacacional.
7. Contrato firmado por la sección local 215 del SVTI y Koret de California.
8. En el momento de este anuncio, esta compañía tenía 37 fábricas en Canadá y en Estados Unidos, que empleaban un total de 18 800
personas. El empleo en el ámbito mundial de esta firma ascendía, entonces, a 37 500 personas. En Estados Unidos, las fábricas que
cerraron se encuentran en Arkansas, Nuevo México, Tennessee y Texas.
9. El costo previsto de esas medidas se estimó, a fines de 1997, en doscientos millones de dólares, es decir, en 31 000 dólares por trabajador.
10. En ciertos casos, los reglamentos estipulan que el salario de las trabajadoras a domicilio debe ser más alto que el de las trabajadoras que
laboran en la fábrica. Éste es el caso de México o de Ontario (Canadá), en donde una prima de 10% en relación con el salario en la
fábrica debe pagarse a las trabajadoras a domicilio.
11. El costo fue de 40 000 dólares estadounidenses en 1996. El costo de una visita local es de 400 dólares y de 600 dólares si el establecimiento está ubicado en México en regiones cercanas a California.
12. Véase el capítulo 1.
13. Un especialista escribió que “en la siguiente etapa, correspondiente al ‘justo a tiempo’, que comenzó a desarrollarse hace dos años, el
fabricante envía una factura al comerciante al menudeo una vez que este último ha vendido el producto. Esa asociación entre los
proveedores, los manufactureros y los comerciantes al menudeo requiere un intercambio de información financiera confidencial. A
cambio, el comerciante al menudeo firma un acuerdo de distribución exclusiva con el fabricante.” Bert Latamore, “Computer Talk”,
artículo reproducido por Bobbin Live, junio de 1997.
14. Por ejemplo, a mediados de los años ochenta, la introducción del DAC en la firma Benetton redujo el tiempo que se requería para diseñar
un patrón de 24 horas a 15 minutos. F. Belussi, New Technologies in a Traditional Industry: The Benetton Case, Universidad de California
en Berkeley, The Berkeley Roundtable on the International Economy, documento de trabajo núm. 19, octubre de 1986, p. 22.
15. Por ejemplo, pegar botones, coser bolsas, bordar, planchar, etcétera.
16. Este método se conoce bajo el nombre de “sistema de producción por unidad” (Unit Production System, UPS).
17. Ejemplos de producción manufacturados por equipos modulares se presentan en el capítulo siguiente.
18. OIT, L’incidence des changements technologiques dans l’industrie du vêtement, Informe II, Ginebra, 1995, p. 22.
78
5.
Innovaciones en la
organización del
trabajo
Varias innovaciones importantes han marcado la organización del trabajo en la industria del vestido, aunque la
producción de las prendas de vestir se haga todavía por medio de operaciones manuales relacionadas con las máquinas
de coser y que la mayoría de los operadores trabajan por pieza. Estas innovaciones tienen repercusiones importantes
en el ámbito de la productividad, la capacitación, la administración de los recursos humanos, las relaciones laborales
en los establecimientos y en los ingresos potenciales de las empresas y de los asalariados.
Este capítulo describe algunas prácticas progresistas dentro de la organización del trabajo que no tienen relación
directa con la legislación. En primer lugar se detallan las ventajas que ofrece una organización de trabajo estructurada
en pequeños equipos que funcionan en un marco de módulos de producción que hacen posible lograr normas de
calidad avanzadas, tales como las definidas por la Organización Internacional de Normas (ISO). También se dan
ejemplos de cláusulas de contratos colectivos en los que la flexibilidad funcional facilita una organización orientada
a dar “respuestas rápidas” a los pedidos. Tales cambios, por lo tanto, pueden ser introducidos teniendo en cuenta la
necesidad de equidad de los asalariados cuando se negocian entre la dirección y el sindicato.
5.1. El sistema modular
El sistema de producción en lotes aún domina en esta industria. Cada operador realiza la misma operación
especializada para coser grandes cantidades (lotes) de piezas idénticas. Cada lote de piezas cosidas es llevado a la
siguiente etapa, de esta manera la prenda es cosida progresivamente. El producto final se obtiene una vez que los
lotes sucesivos hayan sido cosidos por etapas y que la última operación de ensamblaje se haya terminado.
En cambio, el sistema modular se lleva a cabo en pequeños equipos de costureras encargadas de la confección
de una prenda de vestir o de una de las secciones de una prenda completa. La prenda acabada se logra al final de una
serie de operaciones de costura sucesivas, sin que los lotes de piezas se acumulen entre dos etapas. Una costurera
puede efectuar varias operaciones y tener que desplazarse de una máquina de coser a otra. Se da el caso que los
miembros de un equipo se reparten las tareas, que varían según las prendas que deben ser fabricadas.
Este sistema se desarrolló para facilitar la producción rápida de pequeñas series de modelos sencillos.1 Permite
a los productores de América del Norte reforzar las ventajas que les brinda la proximidad de los mercados y de los
principales comerciantes al menudeo. También facilita los controles de calidad, la localización y la rápida corrección
de los defectos en las prendas y los errores en la realización de ciertas operaciones. Para los trabajadores, este sistema
les ofrece mayor autonomía en la toma de decisiones y les brinda la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos
y de mejorar los sueldos.
La “prima” acordada por la proximidad geográfica de los productores
En la actualidad, los grandes comerciantes al menudeo mantienen las existencias de sus inventarios en un nivel
mínimo para poder controlar sus costos de producción. Esta práctica reduce el financiamiento y los gastos
79
relacionados con el almacenamiento. También reduce los riesgos de ventas inferiores en calidad y precio y el costo de
los correspondientes saldos. La renovación frecuente de las existencias permite modificar los modelos más a menudo,
aumentar el número de temporadas por año y estimular, de esa forma, la demanda de los consumidores.
En este contexto, la proximidad geográfica de los establecimientos de producción ofrece nuevas ventajas. Hasta
ahora, ésta era útil para las prendas de vestir cuyo peso ocasionaba gastos de transporte relativamente altos o para
los productos para los cuales la mecanización y la automatización de las distintas operaciones disminuyeron la
importancia relativa de los salarios.2 Hoy día, los cambios ocurridos en las prácticas administrativas y de colocación
en el mercado aumentan la importancia de la proximidad de los lugares de producción. Esta proximidad ofrece
plazos de entrega más rápidos3 y permite a los comerciantes al menudeo y a los fabricantes dar seguimiento, sobre el
propio terreno, al avance de sus pedidos, asegurarse que no habrá retrasos imprevistos y verificar la calidad de los
productos antes de su entrega. Todo esto reduce la duración del ciclo de concepción, de producción y de entrega de
las prendas de vestir, lo que constituye un elemento clave de la competencia.
De este modo, para ofrecer una “respuesta rápida” a los grandes comerciantes al menudeo, los productores
deben también ser capaces de concebir rápidamente un modelo y de acortar al mínimo la duración del ciclo de
producción y de entrega.4 Deben también estar en posibilidad de cambiar su flujo de producción en función de la
prioridad de los pedidos. Por lo que respecta a algunos productos, la adopción de las formas modulares de
organización del trabajo puede ser útil.
Un ejemplo en Quebec
Esta empresa posee una sola fábrica, situada en Montreal (Quebec), en donde, en 1997, 130 personas no sindicalizadas5
fabricaban ropa de noche, de playa y sport para damas. Esta empresa, cuyo volumen de negocios era superior a los
10 millones de dólares canadienses en 1996, manda fabricar en el extranjero (Brasil, China, Hong Kong, etc.) de
40 a 60% de sus entregas anuales, el resto se realiza en la fábrica de Montreal. A partir de 1991, se introdujeron
cambios importantes en la organización del trabajo, pasando de un sistema de producción a un modo de producción
celular, dividido en nueve equipos de trabajo.
Razones para la implantación de módulos de producción
Los cambios en la organización del trabajo se introdujeron para reducir los costos vinculados al sistema de producción
en lotes. El objetivo era aumentar la rentabilidad de las operaciones efectuadas en Montreal, sin por ello reducir la
producción hecha en el extranjero.
En dicha fábrica, el sistema de producción en lotes sucesivos requería nueve personas, cuyas tareas no aportaban
un valor agregado para la empresa. Cada lote por producir requería la clasificación y el ensamblaje de las piezas y
después la transportación de los lotes a los puestos de trabajo sucesivos. Además, en cada puesto de trabajo, la
costurera tenía que contar el número de piezas recibidas, llenar el bono de trabajo y, una vez terminada la pila,
amarrarla para que el lote pudiera ser trasladado al puesto siguiente. El trabajo correspondiente al traslado de los
lotes de prendas de vestir de un puesto de trabajo a otro ocupaba gran parte del trabajo de las nueve personas.
El control de calidad se llevaba a cabo, generalmente, una vez que el lote de prendas de vestir estaba terminado.
Las composturas podían ser necesarias en una cantidad considerable de prendas y éstas eran difíciles de hacer una
vez el producto terminado. La jefa del taller tenía una función muy activa pues debía asegurarse que la producción
de los diferentes lotes estuviera sincronizada para que las secuencias sucesivas de la producción se encadenaran sin
pérdida de tiempo.
La forma de remuneración era un salario individual por pieza, basado en el tiempo estándar estimado para
producir cada pieza. Sin embargo, las divergencias de opinión respecto del tiempo estándar asignado a la costura de
una pieza tomaban tiempo y energía en la discusión del problema y hacer las verificaciones requeridas.6
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5. INNOVACIONES EN LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
Naturaleza de los cambios
Los cambios consistieron en constituir equipos de siete personas que realizan todas las operaciones de costura de
una prenda, incluidas la inspección y la salida. Cada trabajadora realiza dos o tres operaciones y ahora trabaja en
más de una máquina. Un equipo constituye así una minicadena de producción. Los miembros del equipo están de
acuerdo en producir cierta cantidad de prendas de vestir terminadas que les permita obtener el salario colectivo del
grupo. El equipo se encarga asimismo de la disciplina y la coordinación de las tareas individuales, se suprimió el
puesto de jefa del taller.
El ingeniero de la empresa establece el plan general de producción de un modelo, la disposición de las máquinas
y la lista de las operaciones que deberá ejecutar una misma persona, pero son las trabajadoras quienes asignan los
diferentes grupos de operaciones a cada integrante del equipo. Además, tienen la responsabilidad de detectar las
fallas sobre la marcha y de identificar la causa antes de que se confeccione un número considerable de prendas de
vestir.
La responsabilidad del equipo implica también la evaluación del trabajo de los integrantes del grupo, del
reglamento en el grupo y de las medidas disciplinarias.7 Además, el equipo establece los contactos directos con un
taller o con un servicio de proveedores, si es necesario. Tal es el caso de las relaciones con el servicio de mantenimiento
de las máquinas. En el caso de un problema mecánico, las trabajadoras tratarán, en primer lugar, de identificar el
problema técnico. Si se trata de un ajuste o reparación menor, ellas mismas lo arreglan. Si no lo logran, deben llamar
al mecánico, quien dispone de cinco minutos para restablecer el funcionamiento de la máquina. Una vez superado
ese retraso, la secuencia operativa de la producción se modifica, siempre que sea posible.
Etapas para la implantación del sistema modular
Por motivos de costos, la dirección decidió introducir el sistema de producción modular, utilizando el equipo instalado
en la fábrica, parte del cual se encontraba fuera de uso. El principal problema técnico, ya que las trabajadoras realizarían
su labor de pie, consistía en remplazar el pedal de las máquinas por un modelo menos grueso e inclinado de diferente
manera. Esto se llevó a cabo en un lapso de dos meses.
Posteriormente, las trabajadoras que integraron el primer equipo recibieron capacitación por las noches, durante cinco semanas, a razón de dos sesiones pagadas a la semana.8 Las dos primeras semanas se dedicaron a la
capacitación en clase sobre procedimientos y métodos de trabajo en equipo. Las siguientes tres se dedicaron al
aprendizaje de operaciones nuevas, puesto que cada trabajadora estaba, inicialmente, especializada en un número
limitado de tareas. Los cursos fueron impartidos en las instalaciones de la empresa por el propio empresario, ya que,
en esa época, no existían asesores en la materia. Un primer equipo comenzó a producir en enero de 1991. Seis meses
más tarde, se instaló un segundo equipo y, en enero de 1992, toda la fábrica funcionaba ya conforme a ese modo de
producción.
Resultados
Según la dirección, el nuevo sistema de producción permitió que las trabajadoras indirectas se transformaran en
mano de obra directa: se suprimieron las funciones de la supervisora, de manipulación del carrito (para acarrear las
piezas) y de selección y ensamblaje de las piezas provenientes de diferentes lotes. Además, las costureras ya no pierden
tiempo contando el número de piezas que hay en cada lote que reciben, ni en atar las piezas cosidas para colocarlas
en lotes en el carrito. La duración del ciclo de producción se redujo considerablemente. Con anterioridad, la
producción de una prenda de vestir podía tomar un mes, y durante quince días de ese mes los lotes se acumulaban.
Ahora, requieren cuatro horas, que corresponden esencialmente al tiempo de costura, habiéndose suprimido las
demoras entre cada etapa de la producción.
Las fallas se detectan al cabo de un plazo máximo de cuatro horas, una vez terminada la prenda de vestir y
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antes de que se produzca una mayor cantidad. La gestión de la calidad consiste también en apreciar la naturaleza de
un problema y en evaluar las diferentes maneras de remediarlo. Al tener una visión de conjunto de las operaciones,
el equipo podrá, en lo sucesivo, realizar mucho más fácilmente esta evaluación y decidir directamente qué ajustes
deberán efectuarse para resolver el problema.
La nueva organización economiza tiempo, que anteriormente se dedicaba a resolver los diferendos respecto a
los tiempos estándar calculados por el ingeniero. Los errores de cálculo en el tiempo requerido para cada operación
se compensan ahora, en parte, dentro del equipo mismo que produce una prenda de vestir completa.9
Efectos del cambio en el empleo y en las condiciones de trabajo
El número de empleos se ha mantenido estable. En cuanto a la remuneración, la dirección ofrece al equipo un “premio”
por la producción de un estilo y éste se compromete a entregar la cantidad pedida en los plazos previstos. La
remuneración es la misma para todos los integrantes del equipo. Consta del salario de base, más una cantidad adicional
que se paga por lograr la tasa fijada por la dirección para la producción de un modelo en particular. Como el salario
de base difiere según los integrantes del equipo, en razón de su grado de calificación y su antigüedad, con este
sistema se concede una prima más alta a aquellas trabajadoras con un salario base más bajo. En cambio, si la tasa por
hora que ofrece la dirección por la producción de un modelo es inferior al salario de base de una costurera, de todas
maneras ella percibe este último salario. En ese caso, el sistema resulta ventajoso para las trabajadoras que perciben
los salarios de base más altos. Tras la instauración de este sistema, las ganancias de productividad permitieron un
aumento salarial de aproximadamente 15%. En el momento de la entrevista, la producción efectuada por las
trabajadoras les arrojaba, en promedio, un salario ligeramente superior a los diez dólares por hora.
Por otra parte, las trabajadoras ahora realizan su labor de pie. Es difícil evaluar la incidencia en la salud, pues
los problemas de espalda relacionados con la posición sentada se ven remplazados por una mayor fatiga en las
piernas. En particular, cuando se acciona el pedal, el peso del cuerpo descansa sobre una sola pierna durante largos
períodos. No obstante, las trabajadoras tienen que desplazarse de una máquina a otra y recorrer una distancia de
cuatro metros cada dos o tres minutos.
Finalmente, la eliminación de la manipulación de grandes lotes de piezas de prendas de vestir representa una
ventaja cierta, como señala un estudio realizado en 1994:
La observación sistemática del trabajo permitió darse cuenta que las maniobras de
transporte durante el ensamblaje son un componente importante de la carga física del
trabajo en cadena. Por el contrario, estas maniobras se reducen al mínimo en la producción
en islas, tanto porque cada pieza sobre la que se completa una operación es inmediatamente
tratada en el puesto siguiente, como porque a menudo se trata de producción en pequeñas
series.10
La creciente autonomía de las asalariadas para realizar su trabajo y la inherente polivalencia tiene también
ventajas para las trabajadoras que, sin embargo, deben compensar por las presiones del grupo:
Las trabajadoras en islas dicen que esta forma de organización del trabajo es más
interesante, que genera menos monotonía, que rompe el aislamiento característico del
trabajo en cadena y que se trabaja sin jefa. Otras dicen que hay que compensar por las que
trabajan menos rápido, que es más tensionante que el trabajo en cadena, que ya no es
posible estar en la luna y pensar en otra cosa, que las relaciones pueden resultar difíciles
dentro del equipo.11
Taller de corte
La empresa tiene la intención de introducir un sistema similar en el taller de corte, donde la producción se realiza
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aún en lotes sucesivos. Por consiguiente, el corte de todas las piezas de una prenda se lleva una semana o más,
mientras que el ciclo entero de confección sólo necesita unas cuantas horas. La compañía desearía adquirir el equipo
para realizar el corte continuo de las distintas piezas que se requieren para confeccionar un modelo en particular,
pero el costo de las máquinas es elevado, ya que cada una vale en promedio 150 000 dólares estadunidenses.
De la producción a la distribución
Esta empresa se enfrenta a una restricción para poder acceder al mercado, pues las compras de las grandes tiendas se
limitan a pedidos pequeños (aproximadamente 500 unidades) de modelos a la moda, de calidad y de más alto riesgo.
Los comerciantes al menudeo, pequeños y medianos, son más leales con los proveedores que les entregan este
tipo de pedidos,12 pero no necesariamente dan prioridad al pago de los fabricantes cuyos productos tienen mejores
ventas. Para solucionar este problema, la empresa introdujo, en agosto de 1995, un plan de asociación con los
comerciantes al menudeo, que consiste en disminuir su riesgo financiero. El comerciante al menudeo se compromete
a pagarle los productos vendidos en un plazo de siete días, pero no le paga nada mientras no venda. Además, si debe
realizar baratas para deshacerse de los productos no vendidos, la mitad de la rebaja en el precio la paga el fabricante.
En esta forma, el comerciante al menudeo está seguro de poder vender los productos a un precio más caro del precio
al que se los compró a esa empresa. Este método le permitió incrementar en 40% sus entregas a los pequeños
comerciantes al menudeo con los que firmó tal acuerdo. La empresa prevé hacer extensivo este tipo de acuerdos a
otros comerciantes al menudeo de Canadá y de Estados Unidos.
Un ejemplo en California
Esta empresa, cuyo domicilio social está en San Francisco, fabrica sobre todo ropa sport femenina. Tiene dos fábricas
en Estados Unidos, una de las cuales está ubicada en Napa (California). Hace algunos años, sólo surtía a tiendas
departamentales como Macy’s y Emporium. Posteriormente, compró a un fabricante de productos más económicos,
creó una marca exclusiva y ahora vende a las grandes cadenas, de las que JC Penny es su cliente más importante.
La concepción de las prendas de vestir se realiza en el domicilio social, pero la producción se lleva a cabo en la
fábrica de Napa. Ninguna etapa de la producción se encarga a los subcontratistas. La fábrica de Napa empleaba, en
1997, a 225 trabajadores sindicalizados, miembros de una sección local de San Francisco del Sindicato de Trabajadores
de la Industria del Vestido, Textil y Otras Industrias (SVTI).13 Esta fábrica tiene la ventaja de encontrarse relativamente
cerca del mercado que atiende. Para obtener el máximo beneficio de esta ventaja, la fábrica de Napa instauró un
sistema de producción modular.
Producción modular
En el pasado, la fábrica de Napa tenía dificultades para adaptarse a los cambios de la demanda. Al mismo tiempo, la
dirección encontraba poco rentable encargar a fábricas ubicadas en el extranjero la manufactura de ropa sencilla,
fabricada en pequeñas cantidades y que requería muy poca mano de obra. Por otra parte, la repetición, la renovación
de pedidos y los problemas relacionados con las especificaciones eran extremadamente difíciles de controlar en las
fábricas ubicadas en el extranjero. La dirección decidió, por lo tanto, utilizar sus fábricas estadunidenses para
solucionar esos problemas de manera rápida y ágil. Para mejorar sus métodos de producción, se pidió asesoría a la
firma consultora (TC2) de Carolina del Norte. Ésta propuso un sistema de producción modular en el que los
trabajadores estuvieran reagrupados en equipos encargados de la confección de una prenda de vestir o de una parte
de la prenda, lo que, como vimos, difiere del sistema de producción en lotes.
Después de haber comprobado un aumento significativo en la productividad tras la introducción de algunos
módulos, los administradores transformaron toda la fábrica al sistema modular, que actualmente cuenta con
17 módulos en la sección de costura. Únicamente las secciones de corte, planchado y embalaje, que requieren una
sola tarea, no son modulares.
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Mediante este sistema, cada costurera se ve obligada a efectuar de una a cuatro tareas en colaboración con las
otras integrantes de su módulo. Después de cada operación, coloca la prenda que acaba de coser en un lugar
intermedio, llamado kanban, donde no puede haber más de cuatro unidades en espera de la siguiente operación. En
efecto, si llegara a suceder que cinco o más unidades se acumularan en ese lugar, la trabajadora que las deposita allí
debe realizar ella misma la siguiente operación, para ayudar a su colega encargada de esa operación.
En un principio, cuando la fábrica sólo era parcialmente modular, las asalariadas temían una disminución de
sus salarios. Sin embargo, después de constatar que las integrantes de los módulos ganaban más que ellas debido a la
acrecentada productividad, cesaron los temores acerca de su implantación generalizada.
La presencia de una supervisora ya no es necesaria, en parte porque las mismas trabajadoras que integran un
equipo ejercen presión sobre sus compañeras para que mejoren su productividad. Los trabajadores capacitan ellos
mismos a los empleados de nuevo ingreso y se ayudan mutuamente para lograr el perfeccionamiento, deciden quién
toma una pausa o se va de vacaciones, resuelven juntos los problemas individuales o colectivos, calculan la
productividad del grupo, prueban el rendimiento de las máquinas, realizan reparaciones menores, escogen el tipo
de producción más apropiado para su módulo e incluso dan su punto de vista a la dirección sobre la rentabilidad de
los nuevos contratos.
Por otra parte, tanto el número de quejas y de retrasos como el índice de rotación de los trabajadores parecen
haber disminuido desde la instalación del sistema modular. Cuando la firma de consultores recomendó a la dirección
que concediera a los equipos de trabajo una o dos horas por semana para discutir sus problemas, los trabajadores se
opusieron, prefiriendo resolver sus problemas durante el tiempo de trabajo a fin de mantener su productividad y no
reducir su salario. Pueden incluso decidir cerrar completamente su módulo si creen poder cumplir con su pedido en
menos de 40 horas por semana (no hay horas extras). El sistema modular agrada a los trabajadores porque les da
mayor libertad y mejores salarios y a los administradores porque favorece una producción sin dificultad y más
abundante. El principal problema que se tuvo durante la transformación al sistema modular fue superar las
indecisiones de la dirección y la resistencia de los supervisores ante la perspectiva de perder sus trabajos.
La capacitación de los trabajadores de nuevo ingreso en el sistema modular exige una inversión mínima. En un
principio, la fábrica instaló un módulo de capacitación para los trabajadores de nuevo ingreso, pero, más tarde,
decidió integrarlos directamente a un módulo para que aprendieran en contacto con los otros trabajadores. Los
trabajadores experimentados pasan mucho tiempo enseñando a los de recién ingreso, pues la rapidez de su aprendizaje
influye en la productividad y la tasa salarial del módulo. En resumen, puesto que el nivel de los salarios depende del
trabajo en equipo, la dirección puede estar segura de que los trabajadores se estimularán mutuamente para mejorar
la productividad de la fábrica.
De hecho, la productividad ha aumentado bastante y la fábrica puede satisfacer rápidamente tanto los pedidos
pequeños (ya se han aceptado pedidos de 26 piezas) como los grandes. En la actualidad, cada uno de los 17 módulos
existentes produce entre 200 y 400 prendas de vestir por día, por cada equipo de trabajo.
El papel del sindicato
El sindicato, que representa a los trabajadores de la fábrica desde hace más de 50 años, no tuvo objeción en la
implantación del sistema modular. Habiendo perdido 65% de sus miembros en el transcurso de los últimos años
debido a la subcontratación en otros países, los sindicatos de la región de la Bahía cooperan con las empresas para
ayudarlas a mantener su producción en la fábrica.14 Sin embargo, hubo necesidad de modificar el contrato colectivo,
ya que el sistema modular redefine el papel de los trabajadores. El contrato establece que el salario base por hora es
de 8.50 dólares, que es más que el salario promedio de los trabajadores de otras fábricas de la región, en las que el
sindicato participa.15 De hecho, según los administradores de la fábrica, la tasa real era de 13 dólares por hora en
1997 con las primas de rendimiento por la productividad de los equipos.
Por el contrario, el sistema podría perjudicar a los trabajadores en algunos aspectos. Por ejemplo, según el
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delegado sindical, este sistema aumenta el estrés de los asalariados al pedirles ejecutar muchas tareas nuevas y
maximizar la productividad en todo momento.
El futuro del sistema modular
Según la gerencia de este establecimiento, el sistema modular resulta apropiado sobre todo para prendas de vestir
sencillas, fabricadas en pequeñas cantidades, lo que exige agilidad y rapidez. Sin embargo, existen objeciones al
sistema modular en razón de la inversión que debe realizarse y de las dificultades que deben superarse durante el
período de la transición. Adicionalmente, la mayoría de los empresarios de la región no gozan del beneficio de
pedidos regulares. En consecuencia, la mayoría de los empresarios se pregunta si tal transformación vale la pena.
5.2. Normas de calidad ISO 9000 en tres empresas de prendas de vestir
El establecimiento de un programa de calidad tiende a proporcionar a las empresas herramientas para asegurarse
que la producción sea conforme a las especificaciones del cliente. El programa más conocido es el que consiste en
instaurar los procedimientos laborales y de control definidos por la ISO.16 Las normas ISO 9001 incluyen las fases de
concepción y acabado de productos nuevos, mientras que las normas ISO 9002 abarcan solamente la producción. El
método general consiste en establecer un modo operativo que reduzca al mínimo la probabilidad de que se cometa
una imperfección, que maximice las posibilidades de detectarla de inmediato y que garantice la homogeneidad de
los productos acabados.
En un principio, fueron los compradores a granel (grandes empresas, cadenas de distribución, servicios
públicos) los que, en Europa, exigieron de sus proveedores (fabricantes o subcontratistas) que sus formas de operar
estuviesen de conformidad con las normas reconocidas, llamadas ISO, para estar seguros de que el producto comprado
respondiese a sus exigencias. Este sistema de certificación de la producción comenzó a difundirse fuera de Europa,
pero casi no se utiliza en las industrias de bienes no duraderos. Sin embargo, dos empresas visitadas en Canadá, que
fundamentalmente realizan sus ventas en el mercado nacional, y una empresa de México, que fabrica para la
exportación, decidieron obtener la certificación ISO. El trámite que siguieron se detalla a continuación.
Para establecer este tipo de control de calidad, una empresa debe primero analizar todas sus funciones, así
como cada operación de producción y enseguida determinar cuál es la forma de operar más eficiente para cada una
de ellas. Después se redacta un documento en el que se describen sus métodos de trabajo y de comunicación, mismos
que todos los trabajadores pondrán en práctica. Una vez lograda esta fase, se procede a llevar a cabo una auditoría y
a certificar el establecimiento conforme a las normas ISO. El realizar las operaciones en cadena se presta para efectuar
controles regulares a fin de verificar la observancia de los compromisos contraídos a medida que progresa el desarrollo
de un pedido. De esta manera, un verificador externo que llegue de improviso a la empresa puede darse cuenta si
una operación se está haciendo conforme a los procedimientos del manual e interrogar a los trabajadores para saber
si dominan su modo de operar.
Un ejemplo en Quebec
Desde 1980, esta empresa fabrica playeras tipo polo, camisetas, sudaderas y una variedad de conjuntos de pantalón
y sudadera (pants), a los que se aplican bordados y serigrafías con motivos decorativos para clientes17 cuyas prendas
de vestir lleven su logo o un motivo relativo a un evento en especial. Con un volumen de negocios cercano a los
10 millones de dólares canadienses en 1996, esta empresa empleaba 140 personas que realizaban todas las etapas de
la producción, desde la concepción de modelos y motivos decorativos hasta el envío del producto acabado. El tamaño
pequeño de los pedidos (su promedio es de 72 unidades) aumenta la importancia de entregas rápidas y sin defectos.
Esta empresa, que tuvo problemas con algunos clientes insatisfechos con la calidad de la tela, decidió asistir a
un seminario de información sobre la certificación conforme a las normas ISO, auspiciado por el Ministerio de In85
dustria y Comercio de Quebec. En 1995, inició los trámites para obtener la certificación ISO 9001, que obtuvo en
noviembre de 1996.
Los gastos que requiere este proceso de certificación no se limitan al costo del consultor y de las diversas
auditorías. En efecto, fue necesario impartir una capacitación de quince a veinte horas por empleado para la enseñanza
de los procedimientos adecuados y la manera de aplicarlos. En la actualidad hay un responsable de tiempo completo
para asegurar la calidad y un auditor interno que verifica con regularidad si los procedimientos laborales observados
se apegan a las prescripciones del manual. Por último, el comité de calidad se reúne periódicamente para analizar los
informes de inconformidad, comparar los resultados con los objetivos y decidir, si ha lugar, qué medidas deberán
adoptarse.
Para esta empresa, la certificación ISO 9001 no constituye un trámite aislado, puesto que está relacionada con
otras transformaciones introducidas para mejorar su capacidad de respuesta a las exigencias de este segmento del
mercado. Éste es el caso, por ejemplo, de la implantación del sistema de producción mediante módulos, a partir de
1991. En efecto, para aceptar pedidos pequeños (mínimo de 24 unidades) a corto plazo (dos semanas), la producción
se lleva a cabo actualmente en el marco de 15 células, cada una de las cuales efectúa la confección de un producto en
su totalidad, pudiendo producir 225 chaquetas por día. El sistema modular también permite que no se tengan
inventarios de existencias de aquellos productos poco duraderos.
Las condiciones de trabajo de esta pequeña fábrica de un municipio rural son superiores a las normas prescritas
por ley. Por ejemplo, el salario de las costureras variaba, en 1996, entre 7.97 y 9.04 dólares canadienses la hora, y el de
los mecánicos entre 11.57 y 12.65 dólares canadienses. Las horas extras (la semana normal es de 42 horas) pueden
irse acumulando en un banco de horas y ser pagadas después durante la temporada baja o ser tomadas como tiempo
compensado. En esta empresa, que no tiene sindicato, la antigüedad continúa acumulándose en caso de despido o
de una ausencia de menos de seis meses, debida a un accidente de trabajo o enfermedad ocupacional. Cuando dichas
ausencias exceden los seis meses, la antigüedad deja de acumularse, pero no se pierde.
Un ejemplo en Nueva Brunswick
Esta empresa, de 225 personas, fabrica en promedio 1 800 camisas de vestir o para uniforme18 por día. Efectúa la
mayor parte de su producción para algunos clientes con los que está vinculada por medio de un sistema de intercambio
de datos vía electrónica. Recibe también pedidos complementarios de otros subcontratistas. En 1995, tres factores
llevaron a la dirección a optar por implantar un programa de calidad conforme a las normas ISO 9002: una reflexión
sobre las perspectivas de crecimiento a largo plazo para la fabricación de pequeños lotes, las observaciones de dos
compradores potenciales ubicados en Estados Unidos y las normas exigidas por el Ministerio de la Defensa Nacional
de Canadá, uno de los clientes de la empresa.
Iniciados los trámites para la certificación en 1996, ésta se obtuvo en 1997. Ese proceso requirió la creación de
pequeños grupos de cinco a doce personas, relacionados entre sí por operaciones de producción conexas. Cada
grupo analizó sus tareas y determinó en qué consisten las normas de calidad y cuáles son las diferencias que podrían
tolerarse en cada una de las operaciones. Además, se creó un comité ISO en la fábrica, en el que cada departamento
está representado por un jefe y un asalariado.
Este trámite de control de calidad conlleva un refuerzo de los recursos humanos. Dos técnicos en ingeniería
industrial fueron contratados con miras a confiarles la responsabilidad de la fábrica en algunos años. Junto con los
mecánicos de la empresa, establecieron un programa de mantenimiento preventivo del equipo. Los contadores fueron
remplazados por contadores jóvenes, capaces de manejar sistemas de administración informática. Se reclutaron dos
directoras, una para las ventas y otra para el control de calidad.
El sistema de producción sigue siendo el del trabajo individual, remunerado por pieza y el de traslado de los
lotes en forma manual. Se prevé establecer un bono con base en las ganancias de productividad por departamento.
Un sistema de códigos de barras facilita dar seguimiento computarizado a la evolución de los lotes y exime a la
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operadora de llenar manualmente sus bonos de trabajo. Cada semana una relación de la producción realizada por
cada costurera se utiliza para encontrar soluciones cuando se detectan diferencias en la productividad. En esta
empresa, el índice de rotación de la mano de obra es bajo (5% por año). Los asalariados que trabajan 30 horas por
semana tienen acceso a un régimen colectivo de seguro de vida, de seguro de invalidez prolongada y de seguro
médico complementario. El salario de las operadoras (a 100% de su cuota) era, en 1996, de 7.38 dólares canadienses
la hora19 y con el régimen de estímulos pueden alcanzar hasta un 133% de su cuota.
Una ejemplo en el estado de Chihuahua
El establecimiento es una filial de una empresa que tiene tres fábricas en México. La que se encuentra ubicada en
Ciudad Juárez funciona desde hace 26 años. Se especializa en batas para médicos y en sábanas utilizadas para tapar
a los pacientes en la sala de operaciones. Aproximadamente 80% de su producción se destina a Estados Unidos,
donde acapara la mitad del mercado,20 y el resto se vende en Alemania, Francia y México.
En 1996, esta filial empleaba a 1 950 personas, de las que 1 650 operadores y 33 obreros eran miembros del
sindicato.21 Hace algunos años, 90% de los operadores eran mujeres. Actualmente, los hombres ocupan 50% de esos
puestos. Esta evolución es el resultado de dos factores. Por una parte, la empresa tuvo que emplear hombres porque
no lograba cubrir esos puestos debido a la falta de mujeres disponibles en el mercado de trabajo. Por otra parte, la
costura se remplazó por la técnica consistente en pegar a presión las orillas de la tela con pegamento, lo que hizo que
la operación fuera accesible para los hombres.
A partir de 1989, esta fábrica remplazó gradualmente el sistema de producción mediante lotes sucesivos por
equipos de trabajo de unas diez personas encargadas de la confección total de un producto. Este sistema modular
facilitó otro trámite iniciado en la misma época para obtener la certificación de conformidad con las normas ISO
9000, indispensable para tener acceso al mercado europeo.
Producción en equipos modulares y certificación ISO
A finales de los años ochenta, el domicilio social de esta empresa multinacional pidió a todas sus filiales que redujera
sus costos de producción, ya que las restricciones presupuestarias que sufrieron los hospitales obligaron a sus
proveedores a bajar sus precios de venta. La gerencia de la fábrica de Ciudad Juárez obtuvo, de otras empresas de la
región, información respecto a cómo implantar un sistema de equipos modulares.
En ese entonces, una cadena de 50 personas efectuaba las operaciones de costura sucesivas, lo que implicaba la
acumulación de lotes de productos en curso de fabricación entre cada puesto de trabajo. En 1989, un proyecto piloto
de cuatro meses se estableció con tres equipos. Posteriormente, toda la fábrica se adecuó a este nuevo modo de
organización de trabajo en el curso de los dos años siguientes. Al término de esta transformación, la productividad
del establecimiento aumentaría en 30 por ciento.
Las células encargadas de la confección de batas constan de diez personas, las que hacen las sábanas de ocho
personas y las que se encargan del embalaje de las batas y de las sábanas cuentan con cinco operadores. Una célula
debe, generalmente, realizar seis operaciones para cumplir su tarea. Cuando los productos se acumulan en un puesto,
el trabajador que se encuentra ahí es asistido por un colega. Para que esto se realice con agilidad, cada integrante del
equipo debe ser capaz de efectuar eficazmente la tarea que precede a la suya, así como la que la sucede.
Esta organización de trabajo requiere una capacitación continua. Un trabajador recibe en promedio 60 horas
de capacitación al año. Los operadores aprenden a mejorar sus modos operativos, a detectar defectos y remediarlos,
así como a realizar un mantenimiento preventivo mínimo de las máquinas. La capacitación también está enfocada a
los 49 jefes de las células y a las 19 personas encargadas del mantenimiento. Es impartida en el establecimiento por
20 instructores especializados en las diferentes áreas. Finalmente, 73 inspectores de control de calidad trabajan ahí
mismo. Verifican la observancia de las estrictas especificaciones solicitadas por los hospitales y participan en la
difusión de la información enfocada a corregir los problemas detectados.
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En 1994, una empresa de consultores de Gran Bretaña obtuvo para el establecimiento la certificación de
conformidad con las normas de producción ISO 9000. El análisis de las tareas y el establecimiento sistemático de los
métodos de trabajo para cada puesto se facilitó mediante los cambios en la organización de trabajo. La capacitación
de base que deben recibir los asalariados en el marco de la puesta en aplicación de los procedimientos de trabajo
requeridos por ISO 9000 incluye las responsabilidades de los equipos, de los jefes de grupos y de los supervisores.
La comunicación dentro de la empresa y el diálogo con el sindicato
La rapidez y la facilidad de comunicación entre los diferentes niveles de esta importante fábrica son necesarios para
alcanzar los objetivos de producción y de calidad. Igualmente, se utiliza la comunicación interna para reforzar los
vínculos entre el trabajo cotidiano de los equipos y los objetivos del establecimiento. También se avoca a dar difusión
a los méritos de las células y a tomar nota de las sugerencias de los trabajadores. Se llevan a cabo reuniones trimestrales
entre los administradores y los asalariados, se publica un boletín interno regularmente y buzones de sugerencias se
encuentran en diversos lugares del establecimiento.
La dirección se reúne cada dos meses con los representantes del sindicato y los consulta antes de tomar decisiones
respecto de las horas extras, el calendario de vacaciones, la constitución de equipos diurnos y nocturnos, etc. La
capacitación requerida por los delegados sindicales para poder asumir sus funciones se les imparte durante las
horas de trabajo.
La remuneración y las prestaciones sociales
En 1996, el salario base promedio de los asalariados sindicalizados era de 420 pesos. Varios bonos se agregan al
salario base. De esta manera, cuando se confecciona un lote de mil batas, se otorga un bono por haber alcanzado los
objetivos relacionados con la calidad, la pérdida de tela y los productos rechazados. El sobrepasar las cuotas de
producción fijadas por la dirección da derecho a otro bono, así como el cumplimiento satisfactorio de las “prácticas
manufactureras”, relacionadas con la limpieza del área de trabajo, la observancia de las normas de seguridad, etcétera.
Un bono semanal por la asistencia al trabajo varía de 7.50 a 36.50 pesos, según el puesto ocupado y el número
de semanas acumuladas sin ausencias injustificadas. Lo mismo sucede con el bono de puntualidad en el trabajo. Por
otra parte, el desempeño de las células se evalúa cada mes teniendo en cuenta criterios tales como la producción, la
observancia de las normas de calidad, seguridad e higiene, las “prácticas manufactureras”, etc. Los integrantes de la
célula ganadora reciben un bono de compra de productos básicos por un valor de 40 pesos.
Por otra parte, cada quince días la empresa otorga al personal sindicalizado un bono para la compra de productos
básicos equivalente a 23% del salario base individual. El establecimiento cuenta con una cafetería donde la fracción
del costo de la comida pagada asciende a 20% del salario mínimo diario. El servicio de transporte que traslada a los
empleados a la fábrica es gratuito. La empresa participa, en igualdad con el asalariado, en un fondo de retiro; la parte
correspondiente al empleador es de 5 a 6.5% del salario, según la antigüedad del trabajador, lo que rebasa las tasas
requeridas por ley. En cuanto al bono anual de fin de año (aguinaldo), éste varía de 23 a 33 días de salario del
trabajador según su antigüedad en el establecimiento; la ley sólo requiere quince días de salario. La remuneración
total (salario, bonos y prestaciones sociales) es muy superior a la que existe en fábricas similares que pertenecen a la
misma industria.
5.3. Prácticas avanzadas y contratos colectivos
Hemos podido observar que la producción mejor adaptada a las necesidades de “respuesta rápida” de la clientela, en
particular a las de los grandes comerciantes al menudeo, requiere el establecimiento de sistemas de producción más
ágiles. Sin embargo, los representantes de los asalariados subrayan que las necesidades crecientes de flexibilidad
funcional de los trabajadores pueden traducirse en esfuerzos más intensos no remunerados, incluso por bajas de
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salarios durante el período de adaptación a las nuevas tareas. Para que las empresas puedan conservar a los asalariados
capacitados, en disposición de realizar diversas tareas y de incrementar regularmente sus habilidades, ciertas reglas
de igualdad deben existir en el establecimiento. Varias modalidades incluidas en los contratos colectivos establecen
un equilibrio entre las necesidades de flexibilidad de las empresas y las de igualdad de los asalariados.
La primera consiste en ofrecer a los asalariados la posibilidad de conocer la forma de cálculo de los tiempos
estándar establecida por la dirección para realizar una operación en particular y de impugnarlos si se comprueba
que son demasiado cortos. La segunda se refiere a la protección temporal del salario ganado durante el período de
adaptación a las nuevas tareas. La tercera se relaciona con la existencia de un preaviso cuando se introducen nuevos
equipos y se otorga prioridad a los antiguos empleados para ocupar los nuevos puestos. La cuarta es la consulta que
hace la dirección al sindicato con el fin de mantener las relaciones de trabajo que faciliten la buena marcha de las
operaciones. Esta última atañe a procedimientos reglamentarios para solucionar los diferendos, generalmente ausentes
en las empresas del vestido en las que no hay sindicato.
En resumen, los ejemplos proporcionados por los contratos colectivos señalan cómo las nuevas formas de
organización de trabajo, de niveles de calificación más altos y una participación más importante de los empleados
en el proceso de producción puede traducirse en mejores relaciones de trabajo entre la dirección, los asalariados y su
sindicato. Estas prácticas de mayor cooperación facilitan la movilización de la experiencia y de los conocimientos
especializados de los trabajadores (independientemente de su nivel de formación educativa), gracias a una
comunicación más abierta y a relaciones de trabajo que toman en cuenta la igualdad.
Establecimiento de los tiempos estándar y de las tasas por pieza
Los estudios relacionados con los tiempos y los movimientos son utilizados por la dirección de los establecimientos
para calcular la duración de una operación de costura o de una labor en particular. Este dato sirve para determinar
la tasa de remuneración por pieza de las costureras, así como las cuotas de producción por hora que deben lograr.
Cuando el tiempo estándar fijado para realizar una operación es demasiado corto, la ganancia de una operadora por
cada unidad producida es muy baja para obtener un salario por hora justo. En el caso que una costurera sea pagada
por hora, le será difícil lograr la cuota fijada por la gerencia y aún más rebasarla para obtener la prima de desempeño.
Dos modalidades permiten evitar tales errores. La primera consiste en fijar una norma de referencia para
establecer los tiempos “estándar” de producción. Un contrato colectivo la define así:
La eficacia al 100% corresponderá al tiempo necesario que requiera un operador normal
trabajando en condiciones de trabajo normales a un ritmo normal (100%), utilizando los
métodos de producción prescritos para manufacturar una pieza normal que satisfaga las
normas de calidad establecidas.
Los estándares de producción para las operaciones remuneradas sobre la base de
estímulos se establecerán de manera que los operadores puedan ganar 125% de la tasa
base.22
Otro contrato colectivo trata esta cuestión de manera un poco diferente, tomando la tasa por pieza como base
inicial:
La tasa por pieza para cada operación o parte de la prenda de vestir realizada en el taller se
establecerá de manera que permita a un operador, dotado de una habilidad y de
conocimientos medianos para efectuar la operación o la parte en el taller del empleador,
ganar una tasa por hora promedio que no será inferior a los montos siguientes: al 3 de junio
de 1996, 9.95 dólares por hora para los operadores, 11.60 dólares para los operadores de
planchadoras.23
Otra manera de evitar desacuerdos entre la dirección y los asalariados respecto de los tiempos estándar consiste
89
en dar la oportunidad a las costureras de expresar su opinión cuando estimen que el tiempo establecido para realizar
una labor es demasiado corto. Algunos contratos colectivos permiten al delegado sindical hacer del conocimiento
de la dirección las quejas. La existencia de tal mecanismo da confianza a los asalariados en la igualdad de las
modalidades de funcionamiento del establecimiento, lo que facilita la aceptación del cambio de labores y de las tasas
por pieza. Un contrato colectivo indica:
Las nuevas tasas por pieza y las tasas revisadas se aplicarán en su totalidad durante un
período de prueba de diez días de trabajo durante los cuales el o los trabajadores
involucrados tratarán de respetar esta tasa. Un trabajador no podrá recibir menos del
promedio de su tasa por pieza durante esos diez días de prueba. Si un trabajador no está
satisfecho con la nueva tasa o con la tasa revisada, puede presentar una queja en el lapso de
las dos semanas siguientes a la expiración del período de prueba.
Si una tasa por pieza se modifica como consecuencia de un arreglo entre la compañía
y el sindicato, durante el procedimiento de la queja, o si ésta es modificada por un árbitro,
dicha tasa modificada se aplicará de manera retroactiva a partir de la fecha en la que se
había instaurado.
La compañía someterá cada tres meses al sindicato una lista de los minutos asignados
para los tiempos estándar.24
Conservación del salario durante el período de adaptación a las nuevas labores
La compra de equipo nuevo o los cambios en la organización del trabajo generalmente implican una transformación
de las labores que realizan los asalariados. A menudo significa una baja temporal en la productividad y del salario
por pieza, hasta que el asalariado se acostumbra a su nueva tarea y puede efectuarla con la rapidez, precisión y el
control requeridos para lograr la productividad promedio. Los contratos colectivos prevén una forma de
remuneración transitoria para limitar este efecto negativo temporal en los ingresos de los asalariados. Consiste en
agregar al salario por pieza una suma que compense la baja temporal de la productividad. Esta medida, que
generalmente dura un mes, conserva un elemento de equidad en un proceso de cambio. Además, al disminuir los
temores o las resistencias de los asalariados, esta medida facilita la implantación de los cambios en la organización
del trabajo o en la tecnología. Un contrato colectivo prevé, de esta manera, que el asalariado gane la tasa por hora
promedio que recibía antes de ser asignado a su nueva labor durante la primera semana. En el transcurso de la
segunda semana, el trabajador cobra sus ganancias conforme a su desempeño con un suplemento compensatorio de
30%. Esa suma adicional disminuye a 20% la tercera semana y a 10% en la cuarta semana.25
Otros contratos colectivos abordan esta cuestión de manera diferente estableciendo un piso a la baja de salario
que pudiera sufrir un trabajador. Por ende, durante la primera semana, el asalariado es remunerado con base en sus
ganancias por desempeño o conforme a su última tasa por hora promedio, si ésta es superior. La segunda semana, el
asalariado cobra sus ganancias por rendimiento o 95% de la última tasa por hora promedio si esta suma es más
elevada. Ese ingreso mínimo garantizado desciende a 90% de la última tasa por hora promedio durante la tercera
semana y a 80% durante la cuarta semana.26
Finalmente, cabe mencionar, a manera de ejemplo, una tercera modalidad para el cálculo del salario durante el
período de adaptación. Durante la primera semana, el asalariado asignado a una nueva tarea gana su último salario
promedio. La siguiente semana cobra sus ganancias de acuerdo con su rendimiento con una prima de 8%, que
disminuye a 6% la tercera semana y a 4% la cuarta semana.27 Algunos contratos colectivos incluyen una variante de
esta disposición. Se trata de la protección del ingreso de una operadora que queda asignada temporalmente a una
segunda tarea durante la jornada o la semana de trabajo. Por ejemplo, un contrato estipula que una prima de 10% se
agregará a las ganancias por rendimiento de una segunda tarea realizada en el transcurso de la jornada.28
90
Concertación sobre algunos aspectos de la administración de la empresa
La consulta con los asalariados constituye una práctica “avanzada” que puede facilitar la introducción de cambios en
la empresa. La concertación obliga, en efecto, a las partes a planear minuciosamente las diversas etapas de la
introducción de cambios pero, en contrapartida, facilita su puesta en marcha gracias a la cooperación de los asalariados
involucrados. Además, las reuniones regulares de la dirección con los representantes de los asalariados permite abordar
los problemas a medida que éstos surgen y resolverlos antes de que lleguen a una etapa conflictiva. Finalmente, la
concertación reduce el tiempo dedicado a considerar las quejas individuales efectuadas directamente por los
asalariados en el taller relacionadas con las tasas por pieza, las horas de trabajo, las asignaciones a otras tareas,
etcétera.
Los temas abordados por los comités de concertación varían según las empresas y generalmente reflejan las
prioridades de la dirección en ese momento, así como las principales preocupaciones de los asalariados. Por ejemplo,
el contrato colectivo de una empresa ubicada en Zacatecas (Zacatecas) prevé el establecimiento de un grupo de
trabajo patronal-sindical para mejorar la productividad. Sin embargo, para evitar malentendidos sobre los objetivos
por alcanzar y sobre los resultados obtenidos, en un anexo se precisan las áreas donde deberán realizarse ganancias
de productividad29 y fija los objetivos cuantitativos. En cambio, se prevé que una parte de las ganancias de
productividad sea para los asalariados, correspondiéndoles un bono máximo de 2% del salario base si el objetivo
fijado alcanza un 120 por ciento.30
En otros casos, la concertación se refiere a aspectos que se derivan del ejercicio de los derechos administrativos
en el marco de la gestión cotidiana de las operaciones. En esta forma, en una empresa de Toronto (Ontario) “el
empleador está de acuerdo en dar al sindicato un preaviso oportuno en relación con cualquier cambio”. Además, los
cambios de una operación a otra, el fijar los precios de las nuevas tasas por pieza, la reducción del número de empleos
y cualquier otra cuestión que afecte los salarios, las tasas salariales, las horas y las condiciones de trabajo, así como
las condiciones de empleo, serán establecidos únicamente en el marco de una negociación entre los representantes
de las partes sindicales y patronales.31
Finalmente, la concertación patronal-sindical puede también referirse a los cambios en los reglamentos de
trabajo así como a la introducción de cambios técnicos, según lo indica el contrato siguiente:
El empleador se compromete a comunicar al Sindicato, por medio del Comité de Relaciones
Industriales, su intención de adoptar un nuevo reglamento. En el lapso de cinco días hábiles
después de dicha comunicación, el sindicato puede solicitar una entrevista con el
empleador para darle su punto de vista.
Cuando el empleador prevé llevar a cabo semejantes cambios tecnológicos que
afectan el número de empleos o el nivel de remuneración, dará aviso al sindicato por
escrito, con 60 días calendarizados, a fin de poder realizar consultas con el sindicato sobre
el procedimiento a seguir, teniendo en cuenta la cláusula 10 (artículo 10, cláusula 18).32
En resumen, estos extractos de los contratos colectivos indican que es posible tener prácticas de concertación
en un contexto en el que una parte importante del proceso de producción es realizado por una mano de obra con
muy poca escolaridad, con el fin de apoyar la movilización de trabajadores con conocimientos especializados gracias
a los informes de trabajo equitativos.
Procedimientos reglamentarios para la solución de diferendos
Los diferendos entre un asalariado y el empleador pueden concluir en perjuicio del trabajador si no existen
reglamentos claros y equitativos al respecto. Estos reglamentos se encuentran en los manuales de administración del
personal de empresas en las que no existe un sindicato, lo que está lejos de ser generalizado, particularmente en las
pequeñas empresas. En cambio, los contratos colectivos incluyen todos cláusulas relativas a las quejas, que establecen
91
con precisión el procedimiento a seguir en caso de queja de los asalariados, las modalidades de toma de decisiones
de primer nivel, así como los plazos en los que los administradores deben dar una respuesta. Finalmente, para aligerar
este proceso, los contratos colectivos de la industria del vestido en Canadá y Estados Unidos generalmente incluyen
una cláusula que establece que, como recurso final, pueden acudir a un árbitro seleccionado por ambas partes, y que
“las decisiones, sentencias del árbitro y sanciones […] serán finales y obligatorias para las partes involucradas”.33
El procedimiento a seguir en caso de una medida disciplinaria generalmente se encuentra descrito en los
contratos colectivos. Por ejemplo, un contrato estipula que un asalariado debe recibir, en primera instancia, un
primer aviso verbal, después un segundo, que se anexa a su expediente, antes de recibir un aviso por escrito. La
cuarta etapa consiste en una suspensión de uno a tres días sin goce de sueldo.34 A continuación, la empresa puede
proceder a su despido por períodos sucesivos de seis meses, un año y dos años.
Cuando la productividad del asalariado es inferior al desempeño exigido por la empresa, algunos contratos
prevén una serie de advertencias y de medidas de perfeccionamiento técnico del asalariado antes de proceder a un
despido. Un contrato prevé, de esta manera, medidas de apoyo para un trabajador que no alcanza 65% de los objetivos
de productividad de la empresa durante un período de más de 80 horas consecutivas. En primera instancia, el
trabajador recibe un aviso verbal, pero debe recibir consejos técnicos para mejorar su trabajo. Si el problema persiste
durante las 80 horas siguientes, recibe un aviso por escrito y consejos técnicos adicionales. Si el problema continúa
al término de un tercer período de 80 horas, recibe un último aviso por escrito. Finalmente, al término de un cuarto
período de 80 horas puede ser despedido si la productividad aún no ha mejorado.35
92
Notas
1. Un informe de la Organización Internacional del Trabajo señala: “en un taller tradicional de ropa de confección, las series en curso de
fabricación son del orden de cinco semanas (o aproximadamente 840 horas) para un tiempo de fabricación efectivo de dos horas”. OIT,
L’incidence des changements technologiques dans l’industrie du vêtements, Ginebra, 1995, p. 21.
2. Es el caso de la ropa interior, las camisas clásicas de hombre, los pantalones de mezclilla.
3. Por ejemplo, el abastecimiento con los productores ubicados del otro lado del océano requiere un plazo adicional mínimo de cuatro a
seis semanas y conlleva también riesgos de retraso que no se pueden controlar, así como posibilidades de errores que se descubren
cuando se reciben los productos. Si el productor del otro lado del océano debe coser las prendas de vestir que fabrica con una tela
manufacturada y cortada en América del Norte, los retrasos pueden ser de tres a cuatro meses adicionales. Esta diferencia es
importante en un contexto donde el ciclo de producción de bienes con un “contenido de moda” es generalmente de nueve meses por lo
que se refiere a grandes cantidades, de algunas semanas para las ventas de avances de temporada o de algunos días para la reposición de
las existencias en inventarios en el curso de una temporada.
4. La reciente decisión de una empresa manufacturera con relación a la selección de la ubicación de su centro de producción es un buen
ejemplo: “Concediendo prioridad a consideraciones logísticas, Superba Cravates, considerado como el mayor productor a nivel
mundial de esos productos, aumentó 60 000 pies cuadrados su establecimiento de Los Ángeles, que contaba ya con 140 000 pies
cuadrados, con el fin de trasladar ahí la producción fabricada en Puerto Rico hasta el presente. A partir del 1 de enero de 1997, toda la
producción se realizará en la fábrica ubicada en California. La compañía tomó la decisión de traer su producción a Estados Unidos
para reducir considerablemente el ciclo de producción hecho con piezas provenientes de Italia. En Estados Unidos, los productos
acabados pueden entregarse en siete días, mientras que la fábrica de Puerto Rico requería dos semanas más. Aproximadamente 150
empleos se crearán, incluyendo puestos de costura, corte y administración. Este cambio no afectará el precio de venta al mayoreo.”
“Major Neckwear Maker Returns to States”, Bobbin, noviembre de 1996.
5. Los salarios y las condiciones laborales de los asalariados están, en parte, reglamentados por el Decreto sobre la industria de prendas de
vestir para damas de Quebec que se basa en un contrato colectivo.
6. Recordemos que la duración de cada operación particular de costura se evalúa mediante estudios de tiempo y de movimientos. Esta
duración determina la tasa (en centavos) que gana una trabajadora por cada pieza cosida. En consecuencia, si el tiempo estimado para
una tarea es demasiado corto, la tasa por pieza es demasiado baja. Por otra parte, ella no podrá obtener la prima de productividad ya
que le será difícil rebasar su cuota por hora. En ese caso, una trabajadora solicita una revaluación del tiempo estándar y del precio
establecido por cada pieza cosida. Si ella no puede obtener esto, la tasa de productos defectuosos corre el riesgo de aumentar. En
cambio, si el tiempo estimado para establecer el costo estándar de una operación es demasiado largo, el que pierde es el empleador sin
que él lo sepa. En una compañía que manufactura 1 200 modelos diferentes, las discrepancias entre la gerencia y las trabajadoras son,
por lo tanto, frecuentes.
7. Un equipo tiene derecho de despedir a uno de sus integrantes, siempre que la administración se cerciore que se siguieron los
procedimientos antes de ratificar esa decisión.
8. En 1991, 90% de las asalariadas de esta empresa no habían terminado sus estudios secundarios.
9. En efecto, la probabilidad de estimar un tiempo demasiado largo para una operación específica es, en promedio, similar a la
probabilidad de estimar un tiempo demasiado corto. Igualmente, en el plano estadístico, en relación con la producción de un gran
número de prendas de vestir distintas, las estimaciones erróneas del tiempo requerido para realizar una operación en particular
deberían compensarse. Por lo tanto, en promedio, los equipos realizan su producción de prendas de vestir en tiempos muy
aproximados a los estimados por el ingeniero.
10. M. Côté y D. Champoux, Étude exploratoire de l’organisation du travail, de la santé et la sécurité et des stratégies d’adaptation dans
l’industrie du vêtement, Montreal, Institut de Recherche en Santé et en Sécurité du Travail du Québec, noviembre de 1994, p. 15.
11. Ibid., p. 19.
12. Una tienda puede limitar su pedido a cuatro u ocho ejemplares de un modelo de un mismo color, lo que le impide dirigirse a
proveedores situados en el extranjero.
13. Cuarenta y cinco por ciento de ellos son de origen latinoamericano, 45% de origen filipino y 10% de origen asiático u otro.
14. Véase la parte de este estudio dedicada a Garment 2000.
15. El salario base es de 6 dólares por hora.
16. Las siglas ISO corresponden a la denominación en inglés de la Organización Internacional de Normas (International Organization for
Standarization). Esta organización internacional creada en 1947 reúne a los organismos nacionales de normas de una centena de
países.
17. Se trata sobre todo de centros turísticos, de balnearios o de lugares para esquiar, de compañías y de asociaciones.
18. Compañías de transporte, de seguridad, policía, bomberos, aduanas, parques nacionales, defensa nacional, etcétera.
19. En esa época, el salario mínimo era de 5.50 dólares canadienses por hora en Nueva Brunswick.
20. La competencia son las compañías Johnson & Johnson, Kimberly Clark y 3M.
21. Este sindicato está afiliado a la Confederación de Trabajadores de México (CTM).
22. Contrato colectivo firmado por Penmans, Inc. (Cambridge, Ontario) y la sección local 1967 del Sindicato Unido de Trabajadores de la
Industria Textil y del Vestido, 1994-1997, cláusula 16.02.
23. Contrato colectivo firmado por la Asociación de Fabricantes de Faldas y de Ropa Sport de Nueva York y por la sección local 10 del
Sindicato Unido de Trabajadores de la Industria Textil y del Vestido, 1994-1997, artículo 20, párrafo 2.
93
24. Contrato colectivo firmado el 17 de abril de 1996 por Western Gloves Ltd. (Winnipeg, Manitoba) y la sección local 832 del Sindicado
Unido de la Alimentación y el Comercio, artículo 21, párrafos 21.01, 21.02 y 21.07.
25. Contrato colectivo firmado el 13 de julio de 1994 por las Industries Keystone Itée (Thedford Mines, Quebec) y el Sindicato de
Trabajadores de Keystone, en ese entonces afiliado a la Confederación de Sindicatos Democráticos (CSD), artículo 10, cláusula 10.19.
26. Contrato colectivo firmado por la compañía Vêtements Peerless, Inc. (Montreal, Quebec) y la Fraternidad de Trabajadores de la
Industria del Vestido para Caballeros, afiliada al Sindicato de Teamsters, artículo 14, cláusula 14.06.
27. Contrato colectivo firmado por la compañía Coppley (Hamilton, Ontario) y la Oficina Mixta de Toronto del Sindicato de la Industria
del Vestido, Textil y Otras Industrias (SVTI), artículo 6, cláusula 6.21.
28. Contrato colectivo firmado el 1 de abril de 1994 por los representantes de Target Sportswear, Inc. y la sección local 118-C de la Oficina
Mixta de Pensilvania de Trabajadores Unidos de la Industria del Vestido y Textil.
29. Cabe citar la reducción en los errores, en los defectos y en los tiempos muertos, la optimización de la utilización de materias primas, el
respeto a los plazos de vencimiento para la producción, la disminución de los tiempos estándar promedio, etcétera.
30. Contrato colectivo firmado el 1 de febrero de 1997 por los representantes de Confecciones Villanueva, S. A. de C. V. y el Sindicato
Progresista de Trabajadores de las Industrias Maquiladoras de la República Mexicana, artículo 20, cláusula 20.1.
31. Contrato colectivo firmado en octubre de 1995 por los representantes de Grand National Apparel (Toronto, Ontario) y la sección local
216 del Sindicato de Trabajadores de la Industria del Vestido, Textil y Otras Industrias (SVTI), artículo 5, cláusulas 5.2 y 5.3.
32. La cláusula 10 prevé el recurso al arbitraje en caso de desacuerdo entre el sindicato y el empleador sobre las nuevas tasas de
remuneración. Contrato colectivo firmado por los representantes de Industrias Keystone, Ltd. (Thedford Mines, Quebec) y el Sindicato
de Trabajadores de Keystone, artículo 2, cláusula 2.0.
33. Contrato colectivo firmado por la Oficina Mixta de Montreal del Sindicato de la Industria del Vestido, Textil y Otras Industrias (SVTI) y
los Manufactureros Asociados de la Industria del Vestido de la Provincia de Quebec y otras asociaciones, 1995-1998, artículo 33,
cláusula 33.3, p. 68.
34. Contrato colectivo firmado entre Penmans, Inc. y Trabajadores Unidos de la Industria del Vestido y Textil, 1994-1997, artículo XIII,
cláusula 13.01, p. 26.
35. Contrato colectivo firmado entre Target y la Oficina Mixta de Pensilvania, 1994-1998, sección 13, p. 41-43.
94
6.
Gestiones conjuntas entre el
sector público y el privado
de la industria del vestido
En los capítulos precedentes se destacó que el sector del vestido es una industria dinámica y en evolución, que puede
sobrevivir a los talleres clandestinos y que sus empresas han demostrado que son capaces de realizar mejoras importantes en materias de productividad, calidad e integración de las diferentes etapas del ciclo de producción y de
distribución. Este potencial constituye la base de su futuro económico en América del Norte, incluso en un contexto
de competencia con países de bajos salarios. Sin embargo, es fundamental para el desarrollo de esta industria que la
competencia entre empresas situadas en regiones diferentes se efectúe con base en el respeto de la legislación laboral. Los márgenes de ganancia son reducidos y los empleadores de esta industria que respetan la legislación tienen
dificultad para progresar, aun cuando tengan una productividad más alta, frente a la competencia de empresas que
no siguen las normas laborales.
Por lo tanto, existe una base objetiva para una gestión conjunta entre los actores más dinámicos de esta industria y el gobierno. Los empleos que cumplen con las exigencias de las normas laborales y que los gobiernos quisieran
ver crecer en la economía requieren lugares de trabajo que reflejen prácticas administrativas más avanzadas. Sin
embargo, se ha mencionado ya que las pequeñas empresas poco capitalizadas tienen dificultades para avanzar en
esta área, por lo que es necesario brindarles alguna forma de apoyo temporal.
Este capítulo se inicia con una breve descripción de la concentración regional de la industria del vestido en América
del Norte. A continuación se presentan varios ejemplos de medidas aplicadas por asociaciones de empresas de la
industria del vestido, gobiernos y sindicatos de los países del TLC, para facilitar a las empresas la adopción de formas
de trabajo y de gestión más avanzadas. Estos ejemplos no son programas de intervención pública que pudieran
aplicarse de manera universal. Cada caso corresponde a las características de un contexto regional particular. Sin
embargo, se basan en una visión común: la adopción de prácticas en el medio de trabajo, superiores a los niveles
mínimos prescritos por ley, que no puede hacerse sin mejoras en los campos administrativo, del desarrollo de los
recursos humanos y de las técnicas de producción.
El primer ejemplo se refiere a un complejo industrial de empresas de prendas de vestir, situado en el estado de
Morelos (México), que recibió una ayuda inicial por parte del gobierno. Las firmas que allí se instalan se comprometen a respetar las normas laborales, incluido el derecho de los trabajadores a pertenecer a un sindicato. Los siguientes ejemplos corresponden a tres casos de formación profesional y de apoyo para el mejoramiento técnico, llevados
a cabo por organizaciones no lucrativas que agrupan a representantes de empresas, de sindicatos y de los gobiernos
en las ciudades de Nueva York, San Francisco y Winnipeg. Finalmente, este capítulo describe brevemente una ley
adoptada por Quebec en 1995, que requiere que las compañías inviertan anualmente 1% de su masa salarial en la
capacitación profesional. Esta ley se aplica en todos los sectores, pero deberá tener repercusiones positivas de la
capacitación en la industria del vestido.
95
6.1. Dimensión regional de la industria
La mayoría de las medidas aquí expuestas se enmarcan en un contexto regional o provincial. Varios factores explican lo anterior. En primer lugar, la distribución de la industria del vestido en América del Norte tiene un carácter
regional acentuado en los tres países. En segundo lugar, la naturaleza de las medidas adoptadas responde a menudo
a problemas específicos que, en general, están relacionados con las características propias de una región. Estas medidas requieren también un consenso mínimo entre los participantes más dinámicos de la industria, lo que es más
fácil de obtener en un contexto regional. Por otra parte, su participación se apoya en la cooperación de los principales actores de la industria, cuyos intereses en común son frecuentemente más fáciles de identificar en un contexto
geográfico limitado.
Por lo que respecta a la distribución geográfica, los establecimientos de esta industria se encuentran en un
gran número de estados y provincias, de manera que ofrecen empleos tanto en las regiones rurales como en las
zonas urbanas de los tres países. Sin embargo, las grandes ciudades y sus regiones periféricas agrupan una significativa proporción. No obstante, México y Estados Unidos registraron cambios en la distribución regional de la industria del vestido en los últimos decenios, mientras que en Canadá la distribución provincial se mantuvo estable.
Canadá
Dos tercios de los establecimientos de fabricación de prendas de vestir en Canadá se encuentran ubicados en Quebec
(gráfica 6.1), principalmente en la región de Montreal, la cual,. en 1995, concentraba dos terceras partes.1 Ontario
constituye la segunda provincia de la industria del vestido, concentrándose los establecimientos en la región de
Toronto. El resto se encuentra sobre todo en Columbia Británica y Manitoba.
La distribución provincial de las empresas es similar a la de los establecimientos. Quebec agrupaba 1 300 firmas en 1993, las dos terceras partes de las empresas del país, seguido por Ontario (20% y 400 empresas), Columbia
Británica (13% y 250 firmas) y Manitoba (3% y 60 firmas). Su tamaño promedio era más importante en Ontario y
Manitoba que en Columbia Británica y Quebec.
En las provincias se puede observar una especialización parcial. La gráfica 6.2 muestra, en efecto, que Quebec
tiene una gran proporción de los establecimientos de los segmentos de prendas de vestir para damas y para niños.
De esta manera, en 1993, 48% del total de los establecimientos de Quebec manufacturaban prendas de vestir para
damas, contra 36% en Ontario. De manera general, la manufactura de prendas de vestir para damas utiliza con
mayor frecuencia a los subcontratistas que la manufactura de prendas de vestir para hombres. Por esta razón, en
Gráfica 6.1
Canadá: distribución por provincias de la industria del vestido (1993)
Empleo
Establecimientos
Embarques canadienses
8.7%
10.0%
7.7%
21.1%
25.5%
29.2%
56.0%
4.6%
66.6%
4.8%
Quebec
Columbia Británica
Fuente: Statistics Canada, catalogue 31-203.
96
62.1%
3.7%
Ontario
Otros
6. GESTIONES CONJUNTAS ENTRE EL SECTOR PÚBLICO Y EL PRIVADO DE LA INDUSTRIA DEL VESTIDO
1994, 38% de los establecimientos de estos dos segmentos de la industria de Quebec se especializaron en la
subcontratación, contra 16% en Ontario.2 Por otra parte, la ropa sport ocupa un lugar importante en la industria del
vestido de Manitoba y de Columbia Británica.
Estados Unidos
Ocho estados reúnen dos terceras partes de los establecimientos del país (gráfica 6.3). Los 9 000 establecimientos
Gráfica 6.2
Canadá: distribución por provincias de los principales segmentos
de la industria del vestido (1993)
Hombres y jóvenes
(394 establecimientos)
20%
Damas
59%
72%
11%
17%
21%
Niños
Other Clothing
11%
83%
60%
7%
29%
10%
Quebec
Otros
Ontario
Fuente: Statistics Canada, catalogue 31-203.
Gráfica 6.3
Estados Unidos: distribución geográfica de los establecimientos
de la industria del vestido
1992
1987
Florida
5.3
California
Massachusetts
2.5
Nueva Jersey
6
Florida
5.4
Massachusetts
1.9
California
Nueva Jersey
23
5.2
21.5
21.8
Nueva York
Texas 3.7
Tennessee 2.1
6.1
Pennsylvania
3.4
Carolina del Norte
19
Nueva York
Texas 4.4
3.4
Pennsylvania 5.2
Carolina del Norte
Nota: Habían 23,168 establecimientos en 1987 y 23,048 en 1992.
Fuente: U.S. Economic Census, Census of Manufacturers.
97
que se encuentran en las metrópolis de Los Ángeles y de Nueva York representaban, en 1993, 40% del total nacional
y empleaban a 200 000 personas. En varios otros estados, los establecimientos también se concentran en los conglomerados urbanos importantes.3
En los años sesenta, una parte de los establecimientos que se encontraban concentrados en el noreste se desplazaron hacia el sur y el oeste del país. Varios factores favorecieron este desplazamiento hacia el sur:4 salarios más
bajos, leyes que dificultan la presencia sindical, precios menos elevados de terrenos y de edificios y la ayuda acordada por los estados. Esta tendencia disminuyó a finales de los años setenta, sobre todo debido al efecto del alza de las
importaciones, que continuó a un ritmo más lento hasta principios de los años noventa. En consecuencia, los datos
Cuadro 6.1
México: repartición de los establecimientos y del empleo de la industria del vestido por
estados (junio de 1994)
MÉXICO
Aguascalientes
Baja California
Baja California Sur
Campeche
Chiapas
Chihuahua
Coahuila
Colima
Distrito Federal
Durango
Guanajuato
Guerrero
Hidalgo
Jalisco
México
Michoacan
Morelos
Nayarit
Nuevo León
Oaxaca
Puebla
Querétaro
Quintano Roo
San Luis Potosí
Sinaloa
Sonora
Tabasco
Tamaulipas
Tlaxcala
Veracruz
Yucatán
Zacatecas
Total
Establecimientos
Empleos
22,546
1.4%
1.2%
0.2%
3.4%
5.8%
1.5%
1.6%
0.8%
12.7%
1.0%
3.9%
2.2%
1.7%
4.3%
5.1%
2.8%
1.0%
0.6%
3.2%
3.8%
9.0%
0.6%
1.3%
1.5%
2.0%
1.6%
1.6%
2.5%
1.1%
6.1%
13.5%
1.0%
100.0%
Fuente: INEGI, Censos económicos 1994. Resultados oportunos.
98
201,614
4.2%
2.2%
0.2%
0.6%
0.8%
2.5%
4.9%
0.1%
20.0%
6.1%
3.7%
1.1%
3.7%
3.9%
8.3%
0.7%
0.8%
0.1%
6.5%
0.7%
11.1%
2.4%
0.2%
1.5%
0.5%
1.7%
0.2%
2.3%
2.1%
1.7%
4.6%
0.4%
Empleos
remunerados
176,063
96.8%
93.5%
88.8%
5.0%
17.4%
92.6%
96.3%
18.7%
92.7%
98.7%
85.2%
71.9%
94.2%
84.4%
91.4%
49.4%
86.0%
52.9%
95.2%
23.5%
87.3%
94.6%
39.9%
88.6%
48.3%
90.1%
21.9%
88.4%
92.9%
58.4%
63.4%
70.0%
Empleos
no remunerados
25,551
3.2%
6.5%
11.2%
95.0%
82.6%
7.4%
3.7%
81.3%
7.3%
1.3%
14.8%
28.1%
5.8%
15.6%
8.6%
50.6%
14.0%
47.1%
4.8%
76.5%
12.7%
5.4%
60.1%
11.4%
51.7%
9.9%
78.1%
11.6%
7.1%
41.6%
36.6%
30.0%
100.0%
87.3%
12.7%
del censo indican que cuatro estados de la costa este (Massachusetts, Nueva Jersey, Nueva York, Pensilvania) pasaron
de 36.4% del total nacional en 1987 a 31.3% cinco años más tarde, bajo el efecto del cierre de establecimientos en
estos estados, mientras que otros se abrían en el sur, particularmente en California.
México
Los establecimientos de fabricación de prendas de vestir se encuentran distribuidos en todos los estados de la República, pero su principal concentración se sitúa en un radio de 150 kilómetros alrededor de la capital nacional. El
Distrito Federal, los dos estados que lo rodean y los otros cinco cercanos reunían, en 1993, 33% del total de los
establecimientos del país5 (cuadro 6.1). Más al norte, los estados que incluyen las ciudades metropolitanas de
Guadalajara y de Monterrey, así como los estados situados entre estos dos polos, contaban también con una gran
parte de los establecimientos del país.6
Por lo que respecta a la industria maquiladora, entre los 450 establecimientos especializados en la confección
de prendas de vestir en 1995, únicamente 35% se encontraba en los municipios fronterizos, mientras que esta proporción era de 60% en 1989. En efecto, a partir de este año, el número de establecimientos ubicados en municipios
no fronterizos registró un aumento rápido, siendo este grupo más numeroso que el de los establecimientos ubicados
a lo largo de la frontera a partir de 1991.7 En resumen, la industria dedicada esencialmente a la fabricación para el
mercado interno se diseminó, en parte, en las regiones aledañas a la capital nacional, así como en el centro del país.
En cuanto a la industria esencialmente dedicada a las exportaciones, ésta se desarrolló más en las regiones del
centro y del norte sin ubicarse a lo largo de la frontera, en donde la tasa elevada de rotación de la mano de obra
aumenta los recursos dedicados a la capacitación de los asalariados.
Los ejemplos siguientes están inscritos en un contexto regional. Demuestran que el papel desempeñado por
los organismos públicos para incentivar y facilitar el mejoramiento de los métodos de producción, de gestión y de
ventas requieren que se fortalezcan las habilidades del personal. Estos ejemplos se basan en la asociación entre el
sector público y las empresas privadas.
6.2. La Ciudad de la Confección (estado de Morelos)
La Ciudad de la Confección es un parque industrial situado en el municipio de Emiliano Zapata (Morelos), cuya
primera empresa abrió sus puertas en mayo de 1996. En 1997, otras nueve empresas se unieron a ese parque en el
que, en el año 2000, trabajarán 9 783 personas, una vez que las empresas hayan terminado sus inversiones cuyo total
será superior a los 70 millones de dólares estadunidenses.8
Uno de los objetivos de ese proyecto es el de “crear empleos permanentes a largo plazo […] que sean decorosos,
remunerativos y competitivos a nivel internacional” (véase el recuadro 6.1).9 Este parque industrial, enfocado a empresas de tamaño mediano, ofrece una variedad de servicios a las empresas que incluyen una formación profesional completa y condiciones de trabajo “avanzadas” para los asalariados, que están cubiertos por un contrato colectivo.
Recuadro 6.1
La misión de Nustart
Crear una zona tranquila en México en la que las pequeñas y medianas empresas de producción de prendas de
vestir puedan funcionar de manera competitiva dentro del marco de las reglas de origen del TLC.
Crear una ciudad ejemplar en el ámbito mundial para la industria del corte y la confección, que será reconocida en
el mundo entero.
Desarrollar en México un ambiente de “servicios completos” que responda a las necesidades de los manufactureros
de prendas de vestir en busca de trabajadores competentes para hacer productos competitivos.
Fuente: documento informativo distribuido por Nustart.
99
Servicios que se ofrecen a las empresas instaladas en el parque industrial
Este parque industrial es administrado por una empresa privada, la compañía Nustart, que pertenece a cuatro grandes empresas del sector textil.10 Para llevar a cabo este proyecto, estas empresas obtuvieron el apoyo de la Secretaría
de Comercio y Fomento Industrial (Secofi) y de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS).
Los servicios que se ofrecen a las empresas incluyen iluminación, vigilancia y mantenimiento de los terrenos y
de las instalaciones comunes, un centro aduanal, una unidad de servicios bancarios, la coordinación del transporte
de las trabajadoras, etc. Una reducción de los impuestos sobre la renta fue acordada por el gobierno federal y por el
estado de Morelos durante los primeros años de operación de una empresa. El Instituto Mexicano del Seguro Social
(IMSS) instalará una guardería y una clínica médica de atención primaria. La negociación del contrato colectivo de
las empresas y la asesoría en materia de relaciones laborales son servicios que igualmente ofrece Nustart.
La administración del parque exige que los edificios construidos por las empresas11 se apeguen a las altas
normas de construcción, y consideren el espacio de trabajo disponible para cada trabajador, alumbrado natural, aire
acondicionado, purificación del aire, agua potable, cafetería, el número de regaderas, baños y casilleros individuales,
etc. (véase el recuadro 6.2). Por otro lado, se deberán servir alimentos calientes a las trabajadoras.
La compañía Nustart selecciona y recluta al personal para las empresas que se instalan en este parque. Una vez
contratados, los trabajadores toman cursos en el centro de capacitación. Esto constituye uno de los aspectos más
innovadores de ese parque industrial. En un principio, una firma de consultores capacitó a los futuros instructores
del centro,12 mismos que deberían asumir el papel de cuadros intermedios.
La capacitación de los futuros asalariados forma parte de los servicios que ofrece Nustart. Los candidatos se
someten a exámenes de evaluación de sus habilidades profesionales y a entrevistas acerca de su disposición para el
trabajo en equipo antes de ser contratados por Nustart. También deben entrevistarse con el sindicato que firmó el
contrato colectivo con dicha empresa. Una vez aceptados, reciben un curso de capacitación de ocho horas diarias
por noventa días,13 durante los cuales reciben una beca equivalente al salario mínimo fijado por la Secretaría del
Trabajo y Previsión Social (STPS). El programa de capacitación de los operadores debe también impartirse a los
ingenieros que deseen trabajar en una empresa del parque industrial.
La capacitación comprende varias operaciones a fin de que las personas tengan una polivalencia funcional. El
examen de calidad, las discusiones de grupo, la comprensión de los objetivos de la producción y de las especificacioRecuadro 6.2
Ventajas ofrecidas a los candidatos al curso de capacitación para trabajar en la Ciudad de la
Confección
Examen médico completo y gratuito en una clínica privada.
Sistema de formación profesional completo.
La bolsa de capacitación da derecho a los servicios de la seguridad social.
Pago del séptimo día de la semana.
Ayuda complementaria para el transporte.
Seguro de riesgos por los accidentes de trabajo.
Guardería.
Programa especial para los discapacitados.
Fábricas con aire acondicionado.
Vestidores individuales.
Cuartos de baño conforme a las normas internacionales de construcción y salubridad.
Duchas con agua caliente.
Un ambiente de trabajo agradable con áreas verdes.
Cafetería espaciosa.
Agua potable asegurada.
Fuente: documento informativo distribuido por Nustart.
100
nes forman también parte de la capacitación. Por su parte, los futuros supervisores también siguen cursos sobre la
dinámica de grupo, la capacidad para escuchar y entender y la comunicación con los integrantes del equipo, el
análisis de los problemas y la búsqueda de soluciones en grupo, etcétera.
La transición a la etapa de producción en la empresa se efectúa gradualmente, ya que las últimas semanas en el
centro de capacitación se dedican a la costura del producto fabricado por la empresa, a la que serán asignados los
trabajadores al término de su capacitación.
La capacitación incluye también un aspecto relativo a las mujeres, en particular a aquellas para las que se trata
de su primer empleo. Se trata de facilitar su adaptación a una situación familiar en la que ellas ganan un salario,
deben trabajar con horarios variables y, si lo desean, participar en actividades sindicales o sociales en la empresa.14
La planeación del presupuesto familiar, el diálogo con el cónyuge para que acepte los efectos de estos cambios en la
vida familiar, etc., son temas que se tratan a lo largo de una serie de seminarios acerca de “la mujer moderna”.
Administración del personal y contratos colectivos
La compañía Nustart estableció las principales reglas de administración del personal y preparó manuales para la
formación de los supervisores y de los cuadros. Esos manuales se ponen a disposición de las empresas que se establecen en el parque y se les recomienda que se inspiren en ellos para su administración del personal, a fin de mantener una homogeneidad y normas adecuadas en todas las empresas del parque.
La política administrativa prevé que el desempeño de cada asalariado se evalúe cuando menos una vez al año
en cuanto al logro de las cuotas de producción, el respeto a los plazos, la calidad del trabajo, la puntualidad y la
asistencia al trabajo. Los resultados insuficientes dan lugar a una evaluación con los asalariados, con el objeto de
llevar a cabo un plan de mejoramiento para los próximos doce meses, mientras que aquéllos cuya evaluación es
positiva son recompensados con un aumento salarial. Adicionalmente, los supervisores deben anotar, en el curso
del año, los puntos fuertes de cada asalariado, la naturaleza de las tareas que más les interesan y los puntos débiles
que deberían fortalecerse mediante una capacitación complementaria. Finalmente, las empresas deben también
hacer un análisis regularmente de los puestos de trabajo, en particular cuando se realizan cambios en los procedimientos de trabajo o de tecnología, a fin de que las responsabilidades de los asalariados afectados y su salario se
ajusten de acuerdo con esos cambios.
La compañía Nustart firmó un contrato colectivo con un sindicato,15 que se aplica a los asalariados que están
siendo capacitados, empleados por esta empresa. A continuación, el sindicato propone a los asalariados que terminan su capacitación que lo representen cuando pasan a un puesto permanente con un empleador establecido en el
parque. Entre los “principios laborales” incluidos en el contrato colectivo tipo firmado por dicho sindicato con las
compañías instaladas en el parque, el documento menciona el trabajo en equipo, la polivalencia funcional, la eficacia, la calidad total, la seguridad en el trabajo, la formación profesional, etc. El contrato también establece que el
salario de base se paga a las asalariadas que alcanzan el 80% de su cuota de producción. El salario complementario
se basa en la productividad alcanzada, teniendo en cuenta factores tales como la naturaleza de la prenda de vestir
manufacturada y la organización del trabajo. En 1996, el salario semanal, podría, de esta manera, rebasar 128% del
salario mínimo legal vigente en la región.16
Las 48 horas de la semana normal de seis días de trabajo pueden distribuirse indistintamente de acuerdo con
los pedidos que tengan que entregarse. El día de descanso semanal, por lo tanto, no siempre será el domingo. De la
misma forma, los horarios de trabajo pueden ser modificados en función del vencimiento del plazo de entrega de la
producción o para atender obligaciones familiares de alguno de los trabajadores. Si los pedidos requieren un segundo o un tercer equipo de trabajo, los horarios serían, en ese caso, fijados por la administración y por el sindicato.
Según el contrato colectivo, los delegados sindicales participan en “el análisis de los sistemas técnicos y administrativos que hacen el trabajo más eficaz, mediante la formación profesional, para obtener una mayor productividad con menores esfuerzos”.17 Por otra parte, la promoción interna se basa primero en la competencia y la capacita101
ción, otorgando la empresa prioridad “al trabajador que considera más competente y más eficaz y que, de preferencia, tomó los cursos de capacitación a que se hace referencia en el capítulo IX de este contrato; además, con anterioridad
deberá haber pasado el examen teórico y práctico correspondiente. Basado en lo anterior, la antigüedad es un factor
secundario para la aplicación de este artículo.”18
El contrato le reconoce a la empresa el derecho de trasladar a un asalariado a otro departamento, según las
necesidades de la producción, pero el salario no deberá ser afectado. Cuando se introducen nuevos modelos, se
pone a prueba un tiempo estándar de producción durante 90 días. Si este tiempo parece ser satisfactorio para los
objetivos de productividad de la empresa, teniendo en cuenta una remuneración equitativa de los trabajadores, éste
se convierte en la norma de la empresa. Esto deberá, entonces, informarse por escrito al sindicato.
Finalmente, las partes signatarias del contrato se comprometen a coordinar sus esfuerzos para lograr que se
construyan viviendas sociales para los trabajadores realizando los trámites necesarios ante el organismo público
que se encarga de esta responsabilidad.
6.3. El Instituto de la Moda de Manitoba
La industria del vestido de Manitoba empleaba aproximadamente a 8 000 personas en 1996, lo que la colocaba en el
segundo lugar en materia de empleo del sector manufacturero de esta provincia de Canadá, que tenía 1.1 millones
de personas en 1996. Esta industria, concentrada en la ciudad de Winnipeg, de la que dos terceras partes de los
trabajadores están sindicalizados, es un productor importante de ropa casual y sport.
En 1996, su principal problema era la escasez de mano de obra frente a las necesidades de las empresas de esta
industria, situación que persistía en 1998. No se conocen con precisión las causas que dificultan el reclutamiento.
Podrían provenir de una disminución de la inmigración, de la percepción negativa de perspectivas y de las condiciones del empleo en la industria, etc. Para solucionar ese problema, el Instituto de la Moda de Manitoba (IMM)
estableció un programa de capacitación que permitiría reclutar a personas sin experiencia laboral en la industria.
Estableció también un convenio con el gobierno federal acerca de la inmigración de costureras calificadas.
El IMM es un organismo con fines no lucrativos, cuyo consejo de administración está formado por representantes de empresas, sindicatos y el gobierno provincial. Igualmente ha participado en un comité sectorial de la industria
del vestido establecido por el Ministerio de Desarrollo de Recursos Humanos de Canadá, que reúne a representantes de sindicatos, de empresas y de diversas asociaciones de la industria del vestido. Dicho comité presentó, en noviembre de 1997, una estrategia de desarrollo de los recursos humanos en la industria del vestido. La práctica del
IMM constituye un ejemplo concreto.19
Ofrece a las empresas miembros diversos servicios en materia de información y de capacitación. En particular,
un centro imparte gratuitamente un curso básico de costura a personas sin experiencia en ese oficio. Las solicitudes
de inscripción a dicho curso proceden de personas que desean ingresar al mercado laboral, que reciben subsidios de
desempleo o que deben tomar cursos en el marco de un nuevo programa de asistencia social. Después de haber
pasado un examen rápido para determinar si los candidatos tienen las habilidades básicas requeridas para convertirse en costureras, una entrevista permite evaluar si estas personas desean trabajar a largo plazo en esta industria.
Una vez admitidas, los candidatos toman cursos de tiempo completo durante ocho semanas.
Los datos estadísticos del IMM sobre las solicitudes de inscripción y las tasas de aprobación final revelan la
importancia del esfuerzo a largo plazo realizado por la industria para que pueda renovar regularmente su mano de
obra. En efecto, las estadísticas muestran una diferencia importante entre el número de solicitudes de inscripción y
el número de alumnos que completan esta capacitación básica. De esta forma, en 1996, de 826 personas que habían
presentado una solicitud de inscripción al IMM, únicamente 20% estaba presente en la sala con motivo del primer
curso. Las demás no se habían presentado al examen de admisión (34%), no lo habían aprobado (40%) o no asistieron al primer curso (6%). Posteriormente, de los 165 alumnos que comenzaron dicho curso en 1996, 40% lo aban102
donó. En cambio, los 73 alumnos que lo completaron encontraron un empleo en la industria.20
El objetivo de esos dos meses de capacitación básica es el de permitir que los alumnos alcancen una eficiencia
igual a 50% de la tasa de productividad que generalmente se requiere en una fábrica.21 Al término de la capacitación,
80% de los alumnos que completan este curso obtienen un empleo y, por consiguiente, permanecen en esta industria.
Dos años después, esta tasa era de 92 por ciento.
El IMM ofrece también otros dos cursos: uno destinado a los formadores, quienes, en los establecimientos,
ayudan a los asalariados a mejorar su método de trabajo; el segundo está dirigido a los supervisores.
Las empresas participan en este programa de diferentes maneras. En primer lugar, comunican sus necesidades
de mano de obra al IMM para facilitar la planeación de los cursos y después reclutan a quienes lo concluyeron. Proporcionan también tela y piezas cortadas a precios especiales, y dan bobinas e hilos no utilizados.
Por otra parte, el IMM pidió al Ministerio de Inmigración de Canadá, en el marco de un convenio especial,
otorgar 200 visas de inmigrantes por año a los postulantes que hubieren pasado con éxito un examen de costura en
su país y que desearan hacer de Manitoba su provincia de acogida en Canadá. En 1996, poco más de un centenar de
costureras fueron admitidas para establecerse en Manitoba. El déficit, en relación con el objetivo inicial, se debió al
índice de fracasos en la prueba preliminar sobre las habilidades de las postulantes.
6.4. La Corporación de Desarrollo de la Industria del Vestido
Este organismo tripartita,22 con fines no lucrativos fue creado en 1984, a iniciativa del encargado de una sección
sindical local23 y con el apoyo de asociaciones de manufactureros, mediante una subvención de 120 000 dólares
estadunidenses otorgada por la ciudad y el estado de Nueva York. En un principio, el objetivo de este organismo era
el de ayudar a los subcontratistas de Nueva York a encontrar mejores locales, a compartir el espacio en renta y a
ayudarlos a tener acceso a los programas de apoyo administrados por el municipio. Poco después de su fundación,
los principales esfuerzos de la Corporación de Desarrollo de la Industria del Vestido (CDIV) evolucionaron hacia la
capacitación de operadores en salones de clase y en los lugares de trabajo. Hoy día, la CDIV ofrece una amplia gama de
servicios en materia de capacitación y perfeccionamiento profesional, servicios de consultoría para el mejoramiento técnico y el desarrollo de las exportaciones.
La industria neoyorquina del vestido y los fundamentos de la CDIV
En Nueva York, en 1996, la industria del vestido empleaba a cerca de 100 000 personas en 4 500 establecimientos, a
las cuales se agregaban 75 000 empleos más en industrias conexas. Esta industria, que generaba en 1996 12 mil
millones de dólares estadunidenses por concepto de ingresos, es aún muy importante para esta ciudad. La intervención de la CDIV se apoya en el postulado de que varios factores están a favor de su permanencia en Nueva York, tanto
para los productos de precio moderado como para los artículos con un toque de moda más elevado.
Los fabricantes de prendas de vestir tienen varias ventajas para producir en Nueva York, tales como la facilidad
para verificar en el lugar de trabajo el avance de los pedidos y la calidad de los productos, la proximidad de las
fábricas de telas delicadas que no soportarían transportes largos, la estabilidad del abastecimiento de tela, las dificultades ocasionadas por las barreras lingüísticas con los subcontratistas ubicados en Asia, el prestigio que implica la
etiqueta “Made in USA”, en particular para las exportaciones y la rapidez en obtener un modelo para probarlo en las
ventas de pretemporada.24 Un estudio solicitado por la CDIV en 1992 recomendó que la industria neoyorquina del
vestido aprobara una estrategia de adaptación basada en la “respuesta rápida” a las necesidades cambiantes de los
consumidores. El cometido de la CDIV consiste en ofrecer a las empresas aquellos servicios que pueden facilitar su
conversión a este tipo de producción.
103
Recursos de la CDIV
El presupuesto de la CDIV, que llegó a ser de 1.1 millones de dólares estadunidenses en 1994-1995, proviene principalmente de la ciudad y el estado de Nueva York,25 en el marco de la asistencia para la formación profesional, el
empleo y el desarrollo regional. Una parte de su financiamiento procede de un fondo administrado conjuntamente
por representantes de la industria y del Sindicato de la Industria del Vestido, Textil y Otras Industrias (SVTI).26 Dotada de un equipo de 12 personas de tiempo completo, la CDIV hace un llamado a especialistas del Colegio de la Moda
y del Instituto Tecnológico de la Moda27 y a los cuadros sindicales para impartir esos cursos.
Actividades de la CDIV
La CDIV ofrece una amplia gama de cursos, de los cuales el más conocido es el de las “supercostureras”, que se imparte
cuatro veces al año a las personas que perdieron su empleo.28 En las ocho semanas que dura el curso tienden a mejorar
la rapidez y el control de sus movimientos, así como a adquirir las habilidades para coser un vestido completo, lo que
aumenta sus posibilidades de ser empleadas.29 El financiamiento de esta actividad lo proporciona el Departamento del
Empleo de la ciudad de Nueva York, que obtiene esos fondos del programa federal JPTA. Según un contrato de servicio
firmado con la ciudad, la CDIV debe, en un plazo de seis meses, colocar a 75% de los alumnos que hayan completado el
curso en un empleo remunerado con el salario mínimo sindical, es decir, 6.25 dólares por hora en 1996.
Otros cursos se dirigen tanto a los asalariados como a los empleadores. Se relacionan con el mantenimiento y la
reparación de las máquinas de coser, la gradación manual o por computadora de los patrones, el corte normal y el de las
muestras. Otro curso, que se relaciona con las nociones básicas en materia de administración y mejoramiento de las
comunicaciones con los asalariados, se imparte a los supervisores. La CDIV ofrece un programa destinado a las costureras de alto nivel para que puedan, más adelante, capacitar a otros operadores en su establecimiento y darles consejos
individuales para el mejoramiento de las habilidades particulares en función de las tareas del momento.
La CDIV ofrece también servicios a los empleadores, en el lugar de trabajo. Tienen por objeto ayudar a las empresas a adoptar los métodos de trabajo y de administración, así como las tecnologías apropiadas para reducir la
duración de su ciclo de producción, mejorar su calidad y acceder a los mercados de exportación. Lo anterior incluye
el análisis de las necesidades de la empresa, una iniciación al control estadístico de la calidad y análisis de ingeniería.
Ofrece también seminarios dirigidos tanto a la dirección como al sindicato, que tratan diversos aspectos de la administración de los recursos humanos, la fijación de precios de producción y el control de la evolución de los costos, así
como sobre la seguridad e higiene en el trabajo. En total, las empresas pueden beneficiarse de trece días de asistencia
que ofrece la CDIV. La CDIV también se ocupa de promover la industria del vestido de Nueva York dando a conocer los
servicios que las empresas ofrecen al cliente, en especial a los grandes compradores.
Finalmente, la CDIV auxilia a las pequeñas y medianas empresas en la búsqueda de mercados extranjeros para sus
productos y a establecer contactos con compradores potenciales. También coordina la participación de las delegaciones en ferias extranjeras y efectúa la capacitación, en las empresas, de los empleados dedicados a las exportaciones.
Proyectos en curso de realización
La CDIV puso en marcha dos proyectos en 1997. El primero es la apertura de un Centro de Modernización de la
Industria de la Moda. Ubicado cerca de la clientela, en el centro del barrio chino y abierto gracias a una subvención
de la ciudad, dicho centro de 9 500 pies cuadrados, permite a la CDIV tener sus propios locales para impartir sus
cursos, pudiendo disponer de una sala de exhibiciones de las tecnologías avanzadas. Los cursos permiten a los trabajadores recibir capacitación para el manejo de las máquinas de coser automatizadas, de máquinas de planchar
modernas y terminales de computadoras vinculadas a la concepción y a la fabricación asistidas por computadora.
El segundo proyecto se lleva a cabo conjuntamente con la Corporación de Asistencia para la Tecnología Industrial,30 cuya pericia se sitúa más en el ámbito de la ingeniería. Este Programa de Modernización de la Industria
104
del Vestido tendrá por finalidad formar un equipo de cuatro ingenieros y dos programadores especializados en la
asesoría para la modernización de las técnicas de producción y de administración.
6.5. Garment 2000 (Prendas de Vestir 2000): polo de convergencia de intereses para la
industria de la región de San Francisco
La confección de prendas de vestir empleaba, en 1996, 14 000 personas en la bahía de San Francisco.31 A principios
de los años noventa, la disminución en el número de empresas y de empleos32 y la amplitud de la no observancia de
las normas laborales llevaron a los principales actores de esta industria a coordinar sus esfuerzos para hacer frente a
esos dos problemas. En consecuencia, se formó Garment 2000, un organismo conjunto de organismos públicos y
asociaciones privadas. La estrategia puesta en marcha busca revitalizar la industria, facilitando su transformación a
la producción de bienes que requieren más habilidades técnicas e inversiones más elevadas. El objetivo es llevar las
empresas a dejar progresivamente los métodos de producción cuya ventaja competitiva se apoya esencialmente en
salarios bajos.
Una manera de obtener nuevas ventajas competitivas es la de entregar rápidamente los pedidos a los comerciantes al menudeo33 que desean probar productos nuevos, que no mantienen existencias en inventarios o que desean renovar en el transcurso de la temporada pedidos de productos en particular (talla, color específico, etc.). Un
fabricante debe, por lo tanto, producir series pequeñas. Esto requiere métodos de administración y de organización
del trabajo que permitan mayor rapidez en la recepción de pedidos diversificados, que faciliten el cambio de estilo
que deba fabricarse y que permitan entregas en plazos cortos. Los fabricantes deben también estrechar sus relaciones con los subcontratistas y los proveedores locales, permitiendo que sean económicamente viables para todas las
partes.
Orígenes de Garment 2000
Esta organización es el resultado de un proceso que llevó a los principales actores de la industria a remplazar la
confrontación y los procedimientos legales por el diálogo y por acciones positivas para resolver los problemas en
común, en particular el de la observancia de las normas laborales. El Departamento del Trabajo sirvió de catalizador
al tomar medidas estrictas contra la no observancia de las normas laborales. A partir de junio de 1992, los inspectores del Departamento decidieron recurrir a la cláusula de la FLSA sobre los hot goods,34 impidiendo así que las mercancías fabricadas en San Francisco pudieran ser expedidas fuera de California.
Posteriormente,“en noviembre de 1992, durante un operativo de gran envergadura en San Francisco y Oakland,
más de la mitad de los subcontratistas investigados resultaron estar infringiendo el salario mínimo. Esto significaba
que las prendas de vestir fabricadas para marcas conocidas como Esprit y Liz Claiborne no podían ser entregadas a
los manufactureros porque los subcontratistas pagaban a sus obreros tasas inferiores a la tasa mínima legal. Como
era la víspera de las compras de Navidad, la mayoría de los fabricantes aceptó indemnizar a los obreros e inició
pláticas con los subcontratistas para buscar soluciones al problema.”35
Posteriormente, la gerente regional del Sindicato de Trabajadores de la Industria del Vestido, Textil y Otras
Industrias (SVTI), el principal sindicato de este sector, obtuvo una copia de los resultados de la investigación del
departamento conforme a la ley de acceso a la información. El sindicato transmitió a los medios de comunicación
los nombres de los subcontratistas infractores y los de los fabricantes a los que estaba destinada su producción.36 El
problema se convirtió en una cuestión de interés público.
En marzo de 1993, 60 subcontratistas se reunieron en una nueva asociación para enfrentar estas presiones.37
Un mes más tarde, tras una intervención mediadora del Departamento del Trabajo, esta nueva asociación celebraba
una primera reunión con la asociación de manufactureros. Se logró determinar que una de las principales causas de
la no observancia de las normas laborales era la falta de método para evaluar los costos de producción en el momen105
to de las licitaciones. Los meses que siguieron fueron dedicados a la elaboración de un “contrato modelo”,38 que
definía los principales puntos que deberían incluirse explícitamente en un contrato de negocios entre un manufacturero y un subcontratista. El “contrato modelo” contiene disposiciones relativas a la observancia de la legislación
laboral, así como cláusulas relativas a los problemas de naturaleza comercial que pueden surgir en los contratos
entre los manufactureros y los subcontratistas relacionados con la costura. En este contrato se prevé el recurso a un
arbitraje final en caso de diferendo.39
Estructura de Garment 2000
Esta organización tuvo su origen en las relaciones que se desarrollaron durante las pláticas sobre la observancia de
las normas laborales y para la elaboración del “contrato modelo”. Funciona desde 1995 y reúne a las principales
partes preocupadas por el fortalecimiento de la industria, es decir, los manufactureros, los subcontratistas, los asalariados sindicalizados,40 el municipio y el Departamento del Trabajo federal.41 El medio educativo está igualmente
representado. Las organizaciones que integran el consejo de administración de Garment 2000 son las Industrias de
la Moda de San Francisco (San Francisco Fashion Industries), la Asociación China de Subcontratistas de Prendas de
Vestir del Norte de California (Northern California Chinese Contractors Association), el SVTI, la Oficina del Alcalde
para el Desarrollo de la Comunidad, la Universidad de la Ciudad de San Francisco (City College of San Francisco) y
la Oficina Regional del Departamento del Trabajo.
El diálogo permitió que las diversas partes constatar que muchos problemas pueden solucionarse si una de las
partes utiliza los medios tecnológicos y educativos que faciliten el logro de resultados correspondientes a las expectativas de la otra parte. Garment 2000 es una estructura flexible creada por los principales actores de la industria
para realizar actividades de apoyo a las empresas en la modernización de sus tecnologías de producción y de distribución, así como en la adquisición de los conocimientos profesionales necesarios para su dominio.42 El presupuesto
de los dos primeros años estuvo a cargo de organismos públicos y de contribuciones de empresas privadas, ascendió
a un total de un millón de dólares estadunidenses.43
Garment 2000 ofrece un lugar de reuniones y de intercambios regulares entre las principales partes interesadas
que aprueban proyectos de interés común sometidos por la dirección. Dichos proyectos se enfocan a la adopción de
soluciones de carácter tecnológico y educativo a los problemas de la industria. Las soluciones son aportadas por un
pequeño equipo de especialistas cuyas oficinas se encuentran en la Universidad de la Ciudad de San Francisco,44
donde está ubicado el taller de capacitación de empleados, administradores y empresarios, que tiene un lugar primordial en las actividades de esta organización.
Actividades de Garment 2000
Las actividades de Garment 2000 están estructuradas en torno a tres temas, que son: 1. el desarrollo de las habilidades; 2. el mejoramiento de la organización de la producción en los niveles de productividad y de calidad, de los
métodos de administración y distribución, en particular aquellos que fortalecen los lazos con los subcontratistas, y
3. la demostración de nuevos procesos y los simulacros de los resultados posibles en los contextos que reflejan la
situación concreta de una empresa.
La capacitación constituye el eje central de las actividades de este organismo.45 Cursos y talleres de corta duración se imparten en beneficio de los administradores y de los responsables de los establecimientos. Los cursos de
varias semanas, que en general se imparten por las noches o los sábados, se dirigen a los trabajadores y a los supervisores. La primera serie de cursos, que dio inicio en marzo de 1995, se relacionaba con la reparación de máquinas
de coser. En efecto, aunque los tiempos de paro ocasionados por la descompostura de las máquinas de coser son una
causa importante de los costos adicionales para los subcontratistas, los conocimientos acerca del mantenimiento y
la reparación de la herramienta son poco difundidos. Otros cursos tienden a proporcionar una capacitación
polivalente a las costureras y a iniciarlas en el sistema modular. También existen cursos de capacitación de operado106
res que, más tarde, podrán ayudar a sus colegas a mejorar sus habilidades en los lugares de trabajo.
Uno de estos cursos, titulado “Superjefe”, responde a una necesidad importante de la industria. En efecto, “en
la mayoría de las fábricas las costureras más rápidas son promovidas al puesto de supervisoras. Pero las habilidades
requeridas para coser rápidamente no tienen necesariamente relación con las que se necesitan para supervisar el
trabajo de las demás”,46 por lo que este curso está enfocado a transmitir la adquisición de técnicas de supervisión.
Igualmente, se imparten cursos sobre el control de costos, la inspección de la calidad, la desintegración de las operaciones, los estudios relativos a los tiempos, la planeación de la producción, el establecimiento de normas de calidad,
etc. Los cursos son tanto para los subcontratistas como para los manufactureros y los administradores.
Primeros resultados
Los primeros resultados de esta estrategia de revitalización son francamente positivos. Garment 2000 ha propiciado
el diálogo sobre la observancia de las normas laborales entre los manufactureros y los subcontratistas. Entre 1992 y
1996, este índice registró un avance muy marcado entre los subcontratistas de la bahía.47
En el ámbito del desarrollo de habilidades, más de 700 personas se han beneficiado de los cursos y de los
seminarios de Garment 2000. No obstante, las repercusiones de estas actividades aún son difíciles de evaluar. Varias
personas entrevistadas han mencionado que el crecimiento de la productividad de los trabajadores acarrea un aumento salarial, lo que es importante en esta industria cuyas tasas salariales son poco elevadas. Por otra parte, las
compañías han aumentado su subcontratación en la región.48
6.6. La ley de Quebec para la formación profesional
En junio de 1995, la Asamblea Nacional de Quebec adoptó una ley para apoyar el desarrollo de la capacitación de la
mano de obra.49 Todo empleador, cuya masa salarial excediera los 250 000 dólares canadienses, debería en lo sucesivo dedicar cada año 1% de los salarios a la capacitación del personal. Si la empresa no gasta esta cantidad, debe
pagar una cuota al gobierno, que es depositada en el Fondo Nacional para la Capacitación de la Mano de Obra.
De manera general, los gastos ocasionados por la adquisición de nuevas habilidades en los lugares de trabajo
son admisibles, ya sea que se trate del salario del trabajador que está siendo capacitado, del que se paga a su remplazo
o del asalariado que imparte la capacitación a sus colegas de trabajo.50 Los gastos de traslado, de alojamiento y de
guardería se aceptan igualmente cuando estas actividades se llevan a cabo fuera de los lugares de trabajo. Los honorarios de un consultor en capacitación acreditado o el costo de la capacitación proporcionada por una firma también son admisibles si esta última vendió el equipo o los nuevos programas a la empresa.
Por otra parte, cuando la dirección de una empresa y el sindicato firman un convenio para un plan de capacitación, los gastos en que se incurre para ponerlo en marcha son sujetos a criterios de admisión más flexibles que los
de las actividades de capacitación decididas únicamente por la empresa. Finalmente, varias medidas de apoyo a la
capacitación en la industria son igualmente admisibles. Tal es el caso de una empresa que proporciona o presta
equipo o material para fines de formación profesional o que presta personal a una institución acreditada.
En el caso de la industria del vestido, los gastos admisibles son aplicados a actividades tales como el inicio de
nuevas labores, el aprendizaje de nuevos programas para la concepción de modelos, la gradación de patrones, el
marcaje o el corte, la capacitación del personal para la presentación de nuevas colecciones, la implantación de un
programa de control de calidad, la introducción de un nuevo sistema de contabilidad o de una nueva organización
de la producción, etc. La participación de los administradores en coloquios sobre nuevos métodos de producción o
en seminarios que se celebren en el marco de exposiciones organizadas por la industria, son igualmente admisibles.
Es aún demasiado pronto para evaluar los efectos sobre la industria del vestido de esta ley que se ha venido aplicando gradualmente.51
107
Anexo 6.1
Canadá: personas entrevistadas durante las visitas a las plantas
Michel LAPIERRE, vicepresidente, Claudel Lingerie, Montreal (Quebec), diciembre de 1995
Jacques MONGEAU, director general, Chemises J.M.L., Edmunston (Nueva Brunswick), agosto de 1996
Jean-Marie GAGNON, presidente, Groupe Attraction, Lac-Drolet (Quebec), agosto de 1996
Steven BARMISH, presidente, Barmish Inc., Montreal (Quebec), septiembre de 1996
Joseph BALINSK, presidente, Ballin Inc., Montreal (Quebec), septiembre de 1996
Lenny MILLER, presidente, Keystone Inc., Montreal (Quebec), septiembre de 1996
Joel SEGAL, presidente, Vêtements Peerless, Montreal (Quebec), diciembre de 1996
Robert MILLER, director general, Coppley Apparel Group, Hamilton (Ontario), diciembre de 1996
Don YOUNG, director de recursos humanos, The John Forsyth Cie., Cambridge (Ontario), diciembre de 1996
Jeff OTIS, presidente, Grand National Apparel Inc., Toronto (Ontario), diciembre de 1996
Belinda LEUNG, vicepresidente, Linda Lundstrom Ltd., Toronto (Ontario), diciembre de 1996
Gary STEINMA, presidente, Gemini Fashions of Canada Ltd., Winnipeg (Manitoba), diciembre de 1996
Chuck BARBEE, presidente, Engineered Apparel Ltd., Winnipeg (Manitoba), diciembre de 1996
Anexo 6.2
Canadá: personas entrevistadas para el estudio
Norman MCDEVITT, director de la planta, Levi Strauss, Cornwall (Ontario), diciembre de 1995
Stephen BEATTY, director ejecutivo, Federación Canadiense de la Industria del Vestido, Ottawa (Ontario), mayo de 1996
Ursula STOJANOWICZ, directora de proyecto, Federación Canadiense de la Industria del Vestido, Ottawa (Ontario), mayo
de 1996
Daniel DUBUC, director general, Comité Mixto de la Industria del Vestido para Damas, Montreal (Quebec), agosto de 1996
Jacques MOSSÉ, director general, Comité Mixto de la Industria del Vestido para Caballeros, Montreal (Quebec),
septiembre de 1996
Jean-Pierre DESCHATELETS, consultor, especialista de la industria del vestido, Sainte-Adèle (Quebec), agosto de 1996
Gilles FLEURY, responsable del sector, Ministerio del Trabajo, Quebec (Quebec), agosto de 1996
Reva LERNER, presidente, Instituto de la Moda de Manitoba, Winnipeg (Manitoba), diciembre de 1996
Allan FINKEL, director ejecutivo, Instituto de la Moda de Manitoba, Winnipeg (Manitoba), diciembre de 1996
Eleanor MENZIES, coordinadora en capacitación profesional, Instituto de la Moda de Manitoba, Winnipeg (Manitoba),
diciembre de 1996
Michael CAMPOLIETTO, agente de asuntos, Sindicato de Trabajadores de la Industria del Vestido, Textil y Otras Industrias,
Montreal (Quebec), diciembre de 1996
John ALLERUZO, presidente, Sindicato de Trabajadores de la Industria del Vestido, Textil y Otras Industrias, Montreal
(Quebec), diciembre de 1996
Michèle BOULANGER-BUSSIÈRES, directora de asuntos administrativos, Escuela Superior de la Moda de Montreal,
Montreal (Quebec), diciembre de 1996
Bob SILVER, presidente, Western Work Gloves Ltd., Winnipeg (Manitoba), diciembre de 1996
Jim NYKOLUCK, viceministro adjunto, Ministerio del Trabajo, Winnipeg (Manitoba), diciembre de 1996
108
Anexo 6.3
México: personas entrevistadas durante las visitas a las plantas
Feisal CASAB, director, Confecciones Ramcas, México (Distrito Federal), mayo de 1996
Prisciliano CHAGOYA, director, Confecciones Cuahunáhuac, Cuernavaca (Morelos), mayo de 1996
Manuel COSME, director general, Mex Form, México (Distrito Federal), mayo de 1996
Alejandro FAES, abogado, Corporación Asturiana de Camisas, Toluca (Estado de México), mayo de 1996
Carlos HORNESSER, director, Karlemann, Cuernavaca (Morelos), mayo de 1996
María Eugenia LAUREAN I., directora de relaciones industriales, Grupo Marsan, México (Distrito Federal), mayo de 1996
Jorge MARÍN, director general, Grupo Marsan, México (Distrito Federal), mayo de 1996
Jorge LEVY, director, Industrias Cavalier, México (Distrito Federal), mayo de 1996
José David MAAUAD, director, Camisas Finas de Hidalgo, Pachuca (Hidalgo), mayo de 1996
Michel MIKLOS LEVÍN, director administrativo, Marsol, México (Distrito Federal), mayo de 1996
David PÉREZ, director de ventas, Marsol, México (Distrito Federal), mayo de 1996
Jorge REZA, director, Confecciones Europeas, México (Distrito Federal), mayo de 1996
Jaime YEDID, director, Baby Duy, México (Distrito Federal), mayo de 1996
Angelo BATTAGLIA, director general, RCM Converters, Ciudad Juárez (Chihuahua), noviembre de 1996
Jorge JUÁREZ, director general, Well Mex, Ciudad Juárez (Chihuahua), noviembre de 1996
Jaime SÁNCHEZ, director general, Action West de México, Ciudad Juárez (Chihuahua), noviembre de 1996
Francisco ALVARADO, director de recursos humanos, Cobertores de México, Ciudad Juárez (Chihuahua), noviembre de
1996
Joseph DE FLORIO, director general, Congen, Ciudad Juárez (Chihuahua), noviembre de 1996
Jorge ZELEDÓN, director general, Nustart, Ciudad de la Confección, Cuernavaca (Morelos), abril de 1997
Anexo 6.4
México: personas entrevistadas para el estudio
Jaime PADILLA, director general, Secretaría del Trabajo y Previsión Social, México (Distrito Federal), mayo de 1996
Eduardo ARAIZA, consultor, Kurt Salmon Associates Americas, Cuernavaca (Morelos), abril de 1997
Pedro GARCÍA, subcoordinador de decretos, Secretaría del Trabajo y Previsión Social, México (Distrito Federal), abril de
1997
Raúl GARCÍA, director general, Cámara Nacional de la Industria del Vestido, México (Distrito Federal), abril de 1997
Raúl HERNÁNDEZ, secretario general, Sindicato de Trabajadores de la Industria Textil, de la Confección e Industrias
Conexas (CTM), México (Distrito Federal), abril de 1997
Aurora LARA, secretaria de acción femenina, Sindicato Francisco Villa (CTM), Cuernavaca (Morelos), abril de 1997
Martha Silvia MONTAÑEZ, socióloga y administradora de recursos humanos, Ciudad Juárez (Chihuahua), julio de 1996
Víctor RAUDRY, director de la planta, Nustart, Ciudad de la Confección, Cuernavaca (Morelos), abril de 1997
Mario SÁNCHEZ, secretario general, Sindicato Francisco Villa (CTM), México (Distrito Federal), abril de 1997
Rafael SÁNCHEZ, coordinador, Sindicato Francisco Villa (CTM), Cuernavaca (Morelos), abril de 1997
Concepción SÁNCHEZ, diputada, Congreso de la Unión, Cuernavaca (Morelos), abril de 1997
Jorge ZELEDÓN, director general, Nustart, Ciudad de la Confección, Cuernavaca (Morelos), abril de 1997
Federico ANAYA SÁNCHEZ, presidente, buffet de abogados Anaya Valderaña, México (Distrito Federal), mayo de 1998
109
Anexo 6.5
Estados Unidos: personas entrevistadas durante las visitas a las plantas
Leslie LUTTRELL, jefa de dirección, Lorraine Wardy, El Paso (Texas), julio de 1996
Carlos VALDIVIES, contralor, Border Apparel Industry, El Paso (Texas), julio de 1996
Bob THERIOT, director de personal, SMS Inc., El Paso (Texas), julio de 1996
Ronald SHAPIRO, propietario, Shapiro-Suncraft, Culver City (California), agosto de 1996
Esther DUNBAR, presidente, G.S. Dunbar & Co., Los Ángeles (California), agosto de 1996
Mary FISHMAN, vicepresidente de producción, Chorus Line Corp., Los Ángeles (California), agosto de 1996
John PROPHET, propietario, Sorrento Coats Inc., San Bernardino (California), agosto de 1996
Savory TERRENCE, director general, Koret of California Inc., Napa (California), octubre de 1996
Ben LEE, director general, Winner Garment Co., San Francisco (California), octubre de 1996
Sidney CHIANG, presidente, S & C Manufacturing, San Francisco (California), octubre de 1996
Bud KONHEIM, presidente ejecutivo, Nicole Miller, Nueva York (Nueva York), marzo de 1997
Harold LOPATO, presidente, Majestic Shapes, Bronx (Nueva York), marzo de 1997
Michael COHEN, vicepresidente, V.C. Sportswear, Nueva York (Nueva York), marzo de 1997
Randy SHAPIRO, presidente, Action West, El Paso (Texas), noviembre de 1997
Anexo 6.6
Estados Unidos: personas entrevistadas para el estudio
Bruce CRANFORD, coordinador regional para el sector del vestido, Departamento del Trabajo, división Salarios y Horas de
Trabajo, Dallas (Texas), mayo de 1996
Joe VILLAREAL, administrador regional, Departamento del Trabajo, división Salarios y Horas de Trabajo, Dallas (Texas),
mayo de 1996
Gudberto MARTINEZ, investigador, Departamento del Trabajo, división Salarios y Horas de Trabajo, Dallas (Texas), julio de
1996
Terry LEYVA, abogado, Texas Rural Legal Aid Inc., El Paso (Texas), julio de 1996
Michael R. WYATT, abogado, Texas Rural Legal Aid Inc., El Paso (Texas), julio de 1996
Blanca SANTOYO, directora ejecutiva, Fashion Industries Development Center, El Paso (Texas), julio de 1996
Glenn SCOTT, especialista en reubicación, Worker Transition Liaison Project, Austin (Texas), julio de 1996
Sandra SPECTOR, agente de asuntos, UNITE, Texas-Oklahoma-Arkansas District Council, El Paso (Texas), julio de 1996
Lucinda VARGAS, economista, Federal Reserve Bank of Dallas, El Paso (Texas), julio de 1996
Hector VENEGAS, analista del trabajo, Texas Workforce Comission, El Paso (Texas), julio de 1996
Manuel GONZALEZ, investigador, Departamento del Trabajo, división Salarios y Horas de Trabajo, Los Ángeles (California),
agosto de 1996
Goetz WOLFF, economista principal, NAID Center, University of California, Los Ángeles (California), agosto de 1996
Raul HINOJOSA, profesor, NAID Center, University of California, Los Ángeles (California), agosto de 1996
Carol PENDER, presidente, CCC, Cal Safety Compliance Corporation, Los Ángeles (California), agosto de 1996
Bill BERNSTROM, director ejecutivo, CCC, Cal Safety Compliance Corporation, Los Ángeles (California), agosto de 1996
George WEDEMAYER, investigador, especialista en la industria del vestido, Departamento del Trabajo, división Salarios y
Horas de Trabajo, San Francisco (California), octubre de 1996
William ADAMS, abogado, consejero de una asociación de subcontratistas, Feldman Waldman & Cline, San Francisco
(California), octubre de 1996
Patrick CHEUNG, presidente, Northern California Chinese Garment Contractors Association, San Francisco (California),
octubre de 1996
Randall HARRIS, director ejecutivo, San Francisco Fashion Industries, San Francisco (California), octubre de 1996
Lana LOPEZ, consultora y capacitadora, Garment 2000, San Francisco (California), octubre de 1996
Eva SCHIORRING, coordinadora, Garment 2000, San Francisco (California), octubre de 1996
110
Judi SASSER, consultora y capacitadora, Garment 2000, San Francisco (California), octubre de 1996
Kathy QWAN, coordinadora regional, sindicato UNITE, San Francisco (California), octubre de 1996
Jim SCULLY, director de ventas, Haggar, Dallas (Texas), febrero de 1997
Bruce SULLIVAN, administrador regional adjunto, Departamento del Trabajo, división Salarios y Horas de Trabajo, Nueva
York (Nueva York), marzo de 1997
Louis VANEGAS, especialista en la industria del vestido, Departamento del Trabajo, división Salarios y Horas de Trabajo,
Nueva York (Nueva York), marzo de 1997
Eli ELIAS, presidente, New York Skirt Association, Nueva York (Nueva York), marzo de 1997
Charles WANG, director ejecutivo, Greater Blouse, Skirt & Undergarment Association, Nueva York (Nueva York), marzo de
1997
Paulina YUNG, directora general, Metropolitan Area Apparel Association, Nueva York (Nueva York), marzo de 1997
Bruce HERMAN, presidente, Garment Industry Development Corporation, Nueva York (Nueva York), marzo de 1997
Linda DWORAK, directora de capacitación, Garment Industry Development Corporation, Nueva York (Nueva York), marzo
de 1997
111
Notas
1. Cuatro conglomerados urbanos reúnen más de 1 500 establecimientos de manufactura de prendas de vestir en América del Norte: la
ciudad de México, Los Ángeles, Nueva York y Montreal.
2. Statistique Canada, catálogo núm. 31-203, 1994.
3. Se señalan las ciudades de Atlanta, Dallas y Miami.
4. Evelyn Blumemberg y Paul Ong, “Labor Squeeze and Ethnic/Racial Recomposition of the U. S. Apparel Industry”, en: Lucie Cheng
(dir.) et al., Global Production. The Apparel Industry in the Pacific Rim, Filadelfia, Temple University Press, 1994, pp. 309-327.
5. Se trata, respectivamente, de los estados de México y de Morelos, así como de los de Guerrero, Hidalgo, Puebla, Querétaro y Tlaxcala.
6. Se trata, respectivamente, de los estados de Jalisco y Nuevo León. Los establecimientos se encuentran también en los estados de
Aguascalientes, Coahuila, Guanajuato, Tamaulipas y Zacatecas.
7. INEGI, Censos económicos 1994. Resultados oportunos, p. 70. El número de establecimientos situados en los municipios no fronterizos
aumentó 38% en 1990, 29% en 1991, 18% en 1992, 12% en 1993, 10% en 1994 y 22% en 1995.
8. Una empresa no puede tener más de dos fábricas en el parque. Esas empresas son: AVI de México, S. A. de C. V. (Estados Unidos);
Berlington (Nustart), S. A. de C. V. (Estados Unidos); Cupid Foundations Inc. (Estados Unidos); Noah Enterprises Inc. (Estados
Unidos); Trajes de Baño Morelos, S. A. de C. V. (Estados Unidos); Unger Fabrick (Nustart), S. A. de C. V. (Estados Unidos); Compañía
Industrial de Moda, S. A. de C. V. (México); Festival, S. A. de C. V. (México); Nygard International Ltd. (Canadá), y Phantom de México,
S. A. de C. V. (Canadá).
9. Parque industrial, reclutamiento, folleto informativo, Nustart, p. 4.
10. Se trata de Alfa-Akra (productora de hilos), Dupont (fabricante de fibras), Guilford Mills (fabricante de tejidos) y Berlington Mills
(productora de telas).
11. Un edificio debe cubrir aproximadamente 3 310 metros cuadrados (35 629 pies cuadrados); la superficie mínima permitida es de 2 000
metros cuadrados.
12. Se trata de la firma Kurt Salmon Asociados.
13. Las personas que hayan pasado los exámenes y las entrevistas de admisión deben ser aceptadas por el sindicato para que la empresa las
contrate.
14. Se prevé la creación de equipos de futbol, volibol, softbol. Los festivales del día de las madres y del día del niño serán celebrados por las
empresas del parque.
15. Este sindicato, denominado Francisco Villa, está afiliado a la Confederación de Trabajadores de México (CTM).
16. El salario era de 360.14 pesos semanales en comparación con 157.50 pesos de la tasa mínima legal.
17. Artículo 29, párrafo d) del contrato colectivo.
18. Artículo 30, capítulo 9.
19. Véase el informe Human Resources Needs Analysis of the Canadian Apparel Industry, Canadian Apparel Federation y Sindicato de la
Industria del Vestido, Textil y Otras Industrias (SVTI), noviembre de 1997.
20. Datos proporcionados por el centro de capacitación del Instituto de la Moda de Manitoba.
21. Los cursos se relacionan con operaciones básicas tales como colocar el hilo en la máquina y cambiarlo, hacer ejercicios de costura sobre
líneas en papel antes de practicar en la tela. El curso se termina con la confección de un artículo sencillo como una bolsa para la comida
del mediodía.
22. Garment Industry Development Corporation (GIDC). Dirección internet: http://www.gidc.org.
23. Se trata de la sección 23-35 del Sindicato de la Industria del Vestido, Textil y Otras Industrias (SVTI). En esa época, esta sección local era
presidida por Jay Mazur, que en la actualidad es presidente nacional del SVTI. Sus miembros trabajan principalmente para
subcontratistas de prendas de vestir del barrio chino (Chinatown).
24. Véase, por ejemplo, “Despite Higher Costs, No Place Like Home for Some U. S. Firms”, Womens’ Wear Daily, 8 de septiembre de 1994.
25. En marzo de 1997, el consejo de la ciudad de Nueva York decidió clasificar al sector del vestido entre las “industrias emergentes”. Por
ello, las empresas de menos de 100 empleados—en las que trabaja 75% de la mano de obra de esta ciudad— están exentas del pago de
impuestos municipales durante cinco años.
26. Este fondo (se trata del Council for American Fashion) está constituido por una contribución obligatoria de los empleadores cuyos
asalariados están sindicalizados y afiliados al SVTI. Esta contribución asciende a 0.1% de la masa salarial.
27. El primero (High School of Fashion Industries) es una institución de enseñanza secundaria financiada por la ciudad; el segundo
(Fashion Institute of Technology) está afiliado a la red pública de la Universidad de Nueva York (State University of New York).
28. Los cursos se imparten en dos salones del Colegio de Industrias de la Moda que fueron asignados a la CDIV por el Consejo de Educación
de la ciudad de Nueva York; están equipados con 74 máquinas de coser, 48 de las cuales son programables y 26 especializadas.
29. En 1994-1995, 140 personas siguieron este curso; 97% eran mujeres (la mitad de origen asiático y la otra mitad de origen latino) cuya
edad promedio era de 46 años con un promedio de escolaridad de 9 años. CDIV, Annual Report, 1994-1995, p. 7.
30. La Corporación de Asistencia a la Tecnología Industrial (Industrial Technology Assistance Corporation) forma parte de una red
nacional de organizaciones con fines no lucrativos subsidiadas por el Departamento de Comercio para ayudar a las pequeñas empresas
a evaluar su desempeño y a mejorarlo.
31. El 75% de la mano de obra corresponde a mujeres de lengua china.
32. Disminuyeron 20% entre 1987 y 1995.
112
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
Para algunos productos, por ejemplo, la duración del ciclo de producción podría reducirse de seis semanas a 72 horas.
Véase el capítulo 3 sobre los “talleres clandestinos” y la campaña “No Sweat” del Departamento del Trabajo de Estados Unidos.
Steven Chin, “Sewing up a Model Garment Industry Agreement”, San Francisco Examiner, 25 de junio de 1995, p. B-3.
The Noe Review, vol. II, núm. 5, noviembre-diciembre de 1996, p. 2.
La Asociación China de Subcontratistas de Prendas de Vestir del Norte de California (Northern California Chinese Contractors
Association).
El término utilizado en inglés es el de “master agreement”. Fue elaborado por Paul Gill y Randall Harris, de las Industrias de la Moda de
San Francisco; Patrick Cheung, de la Asociación China de Subcontratistas de Prendas de Vestir del Norte de California; William Adams,
abogado de la firma Feldman, Waldman & Kline; Frank Conte y George Wedemayer, del Departamento del Trabajo, y Helen Owyoung,
de la Asociación de Subcontratistas Chinos de Prendas de Vestir de la Región de la Bahía.
Williams Adams, Northern California Apparel and Contractors Begin Adopting Master Apparel Industry Contractor Agreement, Feldman,
Waldman & Kline, memorando, 16 de diciembre de 1993.
Según la encargada del Sindicato de Trabajadores de la Industria del Vestido, Textil y Otras Industrias Conexas (STIV) para la región de
San Francisco, el índice de sindicalización en la industria regional del vestido era de 65% de los asalariados hace 35 años; en 1996, era
de 10%; The Noe Review, vol. II, núm. 5, noviembre-diciembre de 1996, p. 1.
Son representados, respectivamente, por las Industrias de la Moda de San Francisco (San Francisco Fashion Industries), la Asociación
China de Subcontratistas de Prendas de Vestir del Norte de California (Northern California Chinese Contractors Association), el SVTI, la
Oficina del Alcalde para el Desarrollo de la Comunidad, la Universidad de la Ciudad de San Francisco (City College of San Francisco) y
la Oficina Regional del Departamento del Trabajo.
Los comerciantes al menudeo aún no están representados en esta organización, debido, entre otras razones, a que no existe un
domicilio social de una cadena de ventas al menudeo en San Francisco.
Se trata de la ciudad de San Francisco, del Colegio Comunitario de California (California Community College), del Departamento del
Trabajo federal, de la Ley para la Educación Tecnológica Aplicada y Profesional (Vocational & Applied Technology Educational Act), la
Fundación Levi Strauss y Juki America.
En 1996, este equipo constaba de cuatro personas de tiempo completo y tres de medio tiempo, a las que se agregaban, eventualmente,
consultores.
En sus inicios, Garment 2000 se inspiró en la experiencia de TC2, una “escuela-fábrica” de Carolina del Norte.
Al Young (coord.), Behind the Seams, San Francisco City College, vol. 1, núm. 1, verano de 1996, p. 2.
Véase la sección relativa a los resultados de la campaña contra los “talleres clandestinos” (“No Sweat”), capítulo 3.
En 1996, la compañía Spirit concedió 35% de su producción de subcontratación a empresas de San Francisco, contra 5% en años
anteriores.
Se trata de la Loi favorisant le développement de la formation de la main d’oeuvre.
Para una descripción detallada de las actividades y de los gastos admisibles, véase: Jean-Pierre des Châtelets, Guide Universel, Institut
des Manufacturiers de Vêtements du Québec, septiembre de 1996.
En 1996, la ley se aplicó únicamente a las grandes empresas cuya masa salarial excedía un millón de dólares canadienses. En 1997, se
amplió el campo de aplicación de la ley a las empresas que pagaban más de 500 000 dólares en salarios. Finalmente, en 1998, las
empresas cuya masa salarial excedía 250 000 dólares deberían sujetarse a la ley.
113
Conclusión
La industria del vestido en América del Norte atraviesa en estos momentos por una fase de profundos cambios,
dentro de la producción y distribución internacionales, que se intensificarán conforme se intensifiquen las medidas
de liberalización del comercio internacional de la OMC. La incertidumbre respecto de los pedidos futuros de las
pequeñas empresas, así como el nivel poco elevado de calificación de los asalariados y de los numerosos pequeños
empresarios o administradores, hacen más lento y complicado el proceso de ajuste en los tres países.1 Los problemas
importantes a que se enfrenta esta industria, especialmente la presencia de los “talleres clandestinos”, muestran que
las fuerzas del mercado no pueden, por sí solas, permitir una adaptación adecuada al comercio mundial y a la fuerte
competencia entre los productores. Los asalariados y las empresas dinámicas y bien administradas necesitan cierta
protección frente a las intensas presiones por reducir los costos de producción de empresas que operan mediante
prácticas inferiores a las normas legales. Una cierta protección implica establecer un umbral mínimo que garantice
una competencia “equitativa”.
Este umbral mínimo debe también permitir a las empresas obtener las ventajas competitivas basadas en la
adopción de prácticas más avanzadas y no en la explotación de los asalariados. A pesar del uso aún intensivo de la
mano de obra, la industria del vestido debe evaluar y adoptar nuevas estrategias y métodos de producción, que les
permitan ofrecer mejores condiciones de trabajo. No existe otra forma de promover la difusión de las prácticas
avanzadas del trabajo en la industria. Las iniciativas de la industria y las medidas públicas de apoyo, en especial la
vigilancia del respeto a las normas laborales, mostrarán su utilidad en los tres países.
En el contexto de una industria de intensa carga de trabajo, abierta a la subcontratación internacional y muy
expuesta al comercio internacional, las normas laborales deben favorecer la adaptación a medidas positivas que
aseguren el futuro de la industria y de las empresas. Las normas laborales incitan a las empresas a integrar la productividad, la eficacia de sus operaciones y otros elementos de competitividad si quieren seguir siendo rentables. La
rentabilidad en el marco de la legislación laboral exige asegurar el mejoramiento de la productividad, la administración, la distribución y la colocación en el mercado.
Si bien las normas laborales son diferentes en los países de América del Norte, cubren sin embargo el mismo
campo de aplicación, ya sea el salario mínimo, las horas de trabajo y las horas extra, así como la contribución de los
empleadores a ciertos programas sociales. En una industria en la que miles de pequeñas y medianas empresas nacionales compiten entre sí, aun cuando están integradas en una red mundial de subcontratistas, la vigilancia del
respeto a las normas laborales no puede depender únicamente de medidas administrativas tradicionales, tales como
visitas a los establecimientos por parte de inspectores del trabajo. Si bien son útiles, por sí solas no garantizan una
aplicación generalizada de la legislación laboral. En efecto, aun cuando las infracciones a las normas laborales dan
lugar a diligencias, las características de la industria limitan los efectos duraderos de tal intervención. La difusión de
las intervenciones. las diligencias y las medidas aplicadas para hacer respetar la legislación laboral tienen repercusiones positivas para los asalariados y han sensibilizado a los consumidores al respecto. Sin embargo, la aplicación
115
de la ley en el nivel de la industria y ciertos aspectos del funcionamiento de esta última exigen medidas complementarias.
Uno de los desafíos de esta industria competitiva e intensa en mano de obra es encontrar soluciones innovadoras
para promover la observancia de las normas laborales. Para ser eficaces, estas soluciones requieren la participación
de los principales actores de la industria y deben adaptarse a cada país en función de la estructura de la industria
nacional o local y de la estructura del sector de las ventas al menudeo. La diversidad de las relaciones entre los
manufactureros locales y los comerciantes al menudeo,2 por un lado, y los subcontratistas, por el otro, es igualmente
un factor que determina la naturaleza de las medidas adoptadas contra los “talleres clandestinos”. Una de las conclusiones de este estudio indica que las medidas contra las prácticas de trabajo inferiores requieren un esfuerzo permanente, realizado conjuntamente con los miembros dinámicos de la industria, ya que en parte estas prácticas se originan en las estructuras nacionales e internacionales, en particular en las redes de subcontratación.
En Estados Unidos, la campaña No Sweat combina la prioridad política del gobierno acerca de hacer respetar
las normas laborales en esta industria con el deseo de los principales responsables privados de rehabilitar la reputación del sector, en un contexto en el que los medios de comunicación son sensibles a los aspectos sociales. La industria quiere, igualmente, poner fin a la competencia “desleal” de los talleres clandestinos y ser capaz de atraer una
mano de obra competente deseosa de permanecer en ese sector. La campaña No Sweat constituye un primer paso
significativo para hacer frente a ese problema. Sin embargo, su éxito a largo plazo depende de la capacidad del sector
privado para asociar una parte creciente de la industria (incluyendo a los grandes comerciantes al menudeo) a esta
campaña y de poder establecer medidas similares con los proveedores ubicados en el extranjero.
En México, una de las formas utilizadas por los poderes públicos y el sector privado para promover lugares de
trabajo en los que la legislación laboral sea plenamente respetada consiste en desarrollar parques industriales particulares, en los que el acceso a una gama de servicios que se ofrecen a las empresas y a una buena infraestructura está
ligado a una política de puesta en aplicación de prácticas de trabajo positivas. El ejemplo de la Ciudad de la Confección presentado en este estudio parece prometedor. A largo plazo, el éxito de esta política depende de la capacidad
de los poderes públicos y de la voluntad de las empresas privadas por desarrollar parques industriales similares.
Este estudio ha demostrado, igualmente, que otras medidas adoptadas por los sectores público y privado pueden ser un apoyo para el mejoramiento de las condiciones de trabajo en la industria. Las organizaciones con fines no
lucrativos y los organismos públicos paritarios o tripartitas pueden tener un papel importante para ayudar a las
pequeñas y medianas empresas a mejorar sus capacidades productivas, sus herramientas administrativas y su colocación en el mercado. Éstos contribuyen a mejorar la eficacia de las empresas, a disminuir los riesgos relacionados
con las medidas que tomen para este fin y les permite tener la suficiente productividad para funcionar en la observancia de las normas laborales. La información, la capacitación y las otras medidas ofrecidas por estas organizaciones ayudan a las pequeñas empresas a progresar hacia prácticas más avanzadas de producción y de administración.
No obstante, esta orientación es difícil y requiere un esfuerzo de largo alcance en una industria en la que el índice de
entrada y salida de nuevas firmas es superior al del promedio del sector manufacturero.
Esas medidas generalmente se aplican sobre una base regional que facilita los contactos directos entre un
número relativamente elevado de empresas, así como su interfaz con instituciones públicas, comunitarias y organizaciones sociales. Estas relaciones directas son importantes para el intercambio de información, la identificación de
problemas particulares y las soluciones concretas que se puedan aportar. El carácter local o regional de estas medidas también permite a la industria beneficiarse más fácilmente del desarrollo de los servicios a las empresas, como el
mantenimiento del equipo y de los sistemas informatizados, los servicios de venta, los transportes, etc. Esta tendencia se ve fortalecida mediante la concentración de la industria en ciertas regiones de América del Norte.
No obstante, lo anterior no significa que los intercambios de cooperación en los niveles nacionales y de América del Norte sean inútiles. Por el contrario, existen desafíos comunes en los tres países que cada vez se encuentran
más integrados. El compartir experiencias y conocimientos puede ser benéfico para todos aquellos involucrados en
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CONCLUSIÓN
esta industria. Por ejemplo, existe una necesidad de conocer más a fondo las necesidades específicas de los trabajadores de bajos salarios, que son sobre todo mujeres, así como las opciones que pudieran responder a sus necesidades. Los cursos de idiomas, las guarderías o los servicios de atención a los hijos mayores, las comidas gratis, los
horarios flexibles de trabajo, etc., pueden responder a casos particulares, pero representan ventajas tanto para los
asalariados como para los empleadores. Las pequeñas empresas, en general, titubean en introducir medidas cuando
no conocen verdaderamente los costos ni los beneficios inherentes. Otro ejemplo se refiere a compartir información
respecto de los inconvenientes y de los beneficios de tener relaciones de negocios únicamente con empresas que
observan las normas laborales.
El mejoramiento del proceso de producción y el fortalecimiento de la administración y de la mercadotecnia
también son preocupaciones comunes a la mayoría de las empresas de prendas de vestir de América del Norte. En el
seno de las distintas vías concretas está la capacitación de los trabajadores, de los supervisores y de los administradores. Se han puesto en aplicación diferentes maneras de proceder en los tres países. El intercambio directo de
información respecto de experiencias importantes es a menudo limitado por falta de tiempo, de dinero y de recursos humanos. De la misma manera, toda acción pública que ayude a la industria a llenar esta laguna debería ser de
utilidad, sobre todo si está orientada a dar respuestas concretas a cuestiones prácticas.
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Notas
1. Para un análisis detallado de los problemas que implica la adaptación de la industria del vestido, véase: Enrique Dussel Peters, Michael
Piore y Clemente Ruiz Durán, “El proceso de ajuste y el potencial de autoaprendizaje en la industria de la confección mexicana” en:
Enrique Dussel, M. Piore y C. Ruiz Durán (dirs.), Pensar globalmente y actuar regionalmente, México, Universidad Nacional Autónoma
de México, 1997, pp. 27-78.
2. Por ejemplo, el tamaño de los más importantes manufactureros, la importancia de los sindicatos, la parte de los subcontratistas en la
producción total y el empleo, etcétera.
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en la industria del vestido en América del Norte

Transcripción

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