Elimine los silos de BPM para liberar la potencia de

Transcripción

Guía inteligente hacia Enterprise BPM: volumen I
Elimine los silos de BPM para liberar la potencia
de los procesos
15 buenas prácticas para Enterprise BPM
Joerg Klueckmann
Business White Paper
Director de marketing del producto Enterprise BPM,
Software AG
Julio, 2011
Índice
Resumen
3
La arquitectura de una compañía en dos palabras 4
La capa de agilidad 4
Encaminados hacia Enterprise BPM 5
– Punto de partida: transformación de procesos 6
– Punto de partida: automatización de procesos 9
– Punto de partida: inteligencia de procesos 11
Sumario
14
Recursos recomendados 14
Joerg Klueckmann es director
de marketing del producto
Enterprise BPM de Software AG.
Estudió sociología, administración de empresas y comunicación intercultural en FSU, Jena
(Alemania) y en la Universidad
del estado de Louisiana (EE.UU.),
donde se graduó con mención
de honor. Antes de unirse a
Software AG, Joerg fue director
de marketing de productos en
Intershop y en IDS Scheer. Ha
escrito numerosos artículos
sobre gestión de procesos de
negocio, innovación empresarial e inteligencia de procesos.
Contacto: joerg.klueckmann@
softwareag.com
2
W H I T E PA P E R | G u í a i n te l ige n te hac ia E n terpri s e B PM
Resumen
Está a punto de ser mucho más inteligente en gestión de procesos de negocio (BPM). Este
artículo es el primero de una serie del libro que publicaremos muy pronto y que se titula “Guía
Inteligente hacia Enterprise BPM.” Así que considere este primer artículo como el manual de base.
Con su lectura, sabrá por qué las organizaciones de éxito son capaces de adaptarse siempre a
las condiciones cambiantes del mercado. Verá por qué Enterprise BPM es la clave para alinear
la estrategia corporativa con los procesos operativos y el entorno de TI subyacente. Descubrirá las
buenas prácticas y el modo de evitar problemas en su plan de implantación de Enterprise BPM.
Se dará cuenta de que el objetivo merece el esfuerzo. En cuanto alcance el nivel de Enterprise
BPM, sus procesos estarán funcionando en perfecta alineación con los objetivos de su empresa.
Se habrá convertido en esa ágil empresa que es capaz de enfrentar los cambios. Su negocio y
sus equipos trabajarán como una sola unidad. Los procesos de los departamentos estarán
listos e integrados en toda la organización. En el camino hacia Enterprise BPM, conseguirá
mejorar sus procesos de forma cuantificable, porque la mejora de los procesos es, de por sí,
un proceso continuo.
En futuros artículos expondremos con más detalle los principales hitos de su viaje hacia
Enterprise BPM:
•Transformación de procesos: de la estrategia corporativa al diseño de procesos
•Automatización de procesos: del diseño a la automatización de los procesos
•Inteligencia de procesos: de la automatización a la evaluación del rendimiento
Así que, ¿por dónde debería empezar su viaje de BPM? Sinceramente, ¡desde cualquier punto!
Así que empecemos.
“No son las especies más
fuertes, ni las más
inteligentes, las que
sobreviven; sino aquellas
que se adaptan mejor al
cambio.”
- Charles Darwin
3
La arquitectura de una compañía en dos palabras
Todas las compañías se construyen, básicamente, siguiendo una misma arquitectura, ya sean
grandes o pequeñas, o se encuentren en Europa, Asia o América. Todas cuentan con un
modelo de negocio, procesos y aplicaciones. El modelo de negocio describe los productos y
servicios que se producen así como los mercados de destino, los clientes y partners del
negocio, además del plan de futuro de la empresa.
Los procesos, sin embargo, se crean para cada empresa en función de su modelo de negocio.
Aplicaciones
Procesos & Integración
Modelos de negocio
Los procesos de un banco, por ejemplo, son distintos de los de un vendedor de bienes de
consumo o de una empresa química o farmacéutica. Sin embargo, todos los procesos, independientemente del sector o de la empresa, existen para respaldar el modelo de negocio. El
eje central de la capa de procesos es la tecnología. Las TI garantizan que los procesos de
negocio cuentan con las aplicaciones y datos que necesitan para funcionar.
En la mayoría de las empresas, suceden cambios. El modelo de negocio cambia con frecuencia. Se lanzan nuevos productos. Las adquisiciones que se realizan necesitan integrarse. Se han
de conquistar nuevos mercados. Lo que, por supuesto, tiene un impacto directo en los procesos de la compañía.
Mantener el ritmo es un desafío que no tiene fin. Es preciso modificar los procesos
existentes y crear otros nuevos. Cuando se adquiere una organización es preciso
alinear e integrar sus procesos, al igual que se debe ajustar su entorno infor- mático. Esto significa que se deben modificar las aplicaciones existentes,
introducir otras nuevas e integrar las que se han adquirido.
El problema es que esta adaptación no es muy fluida en muchas de las organizaciones, por-
que el modelo de negocio, la capa de procesos y las aplicaciones de TI no están muy bien
conectados. De hecho, suele existir una desconexión enorme. Si la estrategia cambia, es difícil
ver qué procesos están afectados y cómo se pueden cambiar. Si un proceso necesita transfor-
Para mantenerse ágil y
competitivo, los negocios
deben cuestionarse cuál es la
velocidad con la que se
pueden ajustar a los cambios
de modelo del negocio, y cuál
la rapidez de adaptación de
sus procesos y de las aplicaciones que los mantienen.
marse, resulta complicado predecir los sistemas de TI que se verán afectados, así como el
modo de proceder para respaldar los nuevos procesos. Una vez que el proceso está definido y
funcionando en la capa de aplicaciones, es prácticamente imposible para la mayor parte de
las organizaciones probar que estos procesos respaldan la nueva estrategia. Ante esta desco-
nexión entre estrategia, procesos y aplicaciones, es difícil, cuando no imposible, adaptarse a
los cambios de modelo de negocio y a las nuevas condiciones del mercado.
Para mantenerse ágil y competitivo, los negocios deben cuestionarse cuál es la velocidad con
la que se pueden ajustar a los cambios de modelo del negocio, y cuál la rapidez de adaptación de sus procesos y de las aplicaciones que los mantienen.
Los fabricantes de BPM están empezando a abordar este problema. Software AG, por ejemplo,
responde a esta inquietud con la incorporación de una capa de procesos o una “capa de
agilidad”. Esta capa de agilidad es la clave para mantener la capacidad de adaptación del
negocio, porque interconecta directamente las estrategias, los procesos y las TI. Su objetivo es
ayudar a su negocio a adaptarse continuamente a las nuevas condiciones del mercado.
4
La capa de agilidad
Los procesos son las arterias vitales de su negocio, y sólo pueden funcionar como capa de
agilidad entre las TI y la estrategia de la empresa si están bien nutridas. La gestión de procesos
de negocio se ha creado precisamente para ello.
Desafortunadamente, BPM no se ha implantado de la manera más adecuada en la mayoría de
las organizaciones. Es evidente que las compañías pueden contar con montones de proyectos
de BPM, muchas veces más de los que pueden controlar.
Definir
estrategias
Estos proyectos, sin embargo, están adheridos a diferentes silos departamentales y
Diseño
utilizan herramientas y metodologías diferentes. No se comunican muy bien entre sí, o
no lo hacen en absoluto. Un departamento puede contar con los procesos “perfectos”.
Pero, ¿cuál es el verdadero valor de este proceso si no está conectado con sus
versiones anterior y posterior, y beneficia tan sólo a una unidad del negocio? Este
método desaprovecha el verdadero potencial y la fuerza de BPM.
Controlar
y
supervisar
Enterprise
BPM
Implementación
Aquí es donde interviene la capa de agilidad. Al añadir una capa de agilidad, puede
liberar la potencia de los procesos en toda su compañía. Esta capa es la clave para
acabar con los silos de BPM y para agruparlos en un programa sostenible para toda la
compañía y que abarque a todos los departamentos. El resultado es un BPM empresarial,
una visión holística e integral de todos sus procesos que le ayudará a comprender el
Ejecución
Composición
impacto que la nueva estrategia tiene en sus procesos y en la capa de TI. Utilizando una suite
integrada de software BPM basado en una tecnología líder en la industria, puede definir su
estrategia corporativa para luego modelar, analizar, ejecutar y controlar los procesos para
perfeccionarlos continuamente. Esta suite se mejora con el trabajo en equipo: un equipo que
fusione el talento del negocio con el de las TI.
Puede pensar que el negocio no entiende a las TI y que éstas no se interesan por el negocio.
¡Pero es todo lo contrario! Este autor ha visto organizaciones en las que los empresarios estaban muy interesados por el trabajo que realizaban los informáticos. Del mismo modo, a estos
les hubiera interesado comprender cuál iba a ser el impacto de su trabajo en el negocio. Para
ser una empresa ágil, el negocio y las TI, de hecho todos los implicados en BPM, deben estar
conectados mediante un entorno de BPM colaborativo con un fuerte gobierno de procesos.
¡Éste es el modo de liberar la potencia de los procesos y obtener el máximo valor de BPM!
Tres puntos de partida hacia Enterprise BPM
Por tanto, ¿cómo puede crear un programa de Enterprise BPM sostenible en su organización?
La figura 1 le muestra un ciclo de vida genérico que puede aplicarse a cualquier negocio de
cualquier sector. Idealmente, podría:
•Empezar describiendo su estrategia corporativa y luego dividirla en indicadores clave de
rendimiento (KPI)
•Diseñar su entorno de modelo de procesos y enlazar estrategias con los KPI
•Transferir los modelos de procesos de negocio a modelos técnicos. Los responsables del
negocio e informáticos colaborarán en ellos con el respaldo de una tecnología de gobierno
•Enriquecer técnicamente los procesos que desee ejecutar utilizando las TI y crear una
Figura 1:
Ciclo de vida de Enterprise
BPM
No siempre es posible
empezar al principio del
ciclo de vida y, desde ahí,
avanzar en orden hasta el
siguiente paso. Esto es lo
bonito de Enterprise BPM;
puede empezar donde
quiera. De hecho, puede
empezar justo en la mitad
del ciclo de vida de un
proceso.
Enterprise BPM le permite
empezar desde diferentes
puntos: transformación,
automatización o inteligencia de procesos. No importa
donde comience, establecerá esta capa de agilidad
para que su negocio sea
adaptable, ágil y ¡esté listo
para el cambio!
interfaz de usuario
5
•Distribuir los procesos para que sean operativos
•Controlar, medir y mejorar los procesos ejecutados para saber si proporcionan los resultados deseados en función de los KPI de procesos Si la estrategia corporativa cambia, sabrá cuáles son los procesos que tiene que ajustar y el
modo de hacerlo. Verá al instante si se están cumpliendo los KPI importantes para la estrategia en cuestión. Entretanto, también creará un equipo de BPM que incluya tanto a perfiles de
negocio como a informáticos. Podrá establecer un modo de colaborar entre las diferentes
partes implicadas y controlar el entorno de procesos con un gobierno sólido y transparente.
¡Buen trabajo! Habrá implementado un BPM empresarial y creado esta capa de agilidad.
Pero como no vivimos en un mundo perfecto, no siempre es posible empezar desde el
principio del ciclo de vida y, desde ese punto, pasar al siguiente paso. Esto es lo bonito de
Enterprise BPM; puede empezar en cualquier punto. De hecho, puede hacerlo desde la mitad
del ciclo de vida de un proceso.
Punto de partida: transformación de procesos
Transformación
de procesos
Una buena implementación a partir de la transformación significa que ha documentado,
estandarizado, armonizado, gestionado (así como analizado y mejorado) correctamente sus
procesos de negocio. Las mejoras introducidas en los procesos están alineadas con los
Definir
estrategias
Diseñar
objetivos de optimización, como son el ahorro de costes, de tiempo y la calidad. Por
ejemplo, será capaz de:
• Comprender el entorno de negocio
• Identificar estrategias y objetivos clave
Controlar
y
supervisar
Enterprise
BPM
Implementar
• Analizar factores de éxito críticos
• Definir y seguir los estándares
• Registrar un entorno de procesos empresarial
• Definir los procesos en su totalidad
• Identificar oportunidades de mejora
• Desarrollar los conceptos y procesos deseados
Ejecutar
Componer
• Transformar la organización
• Implementar un modelo de gobierno BPM
BUENAS PRÁCTICAS EN LA TRANSFORMACIÓN DE PROCESOS
1. Comprenda y respalde la estrategia corporativa
Si no sabe en qué consiste su estrategia corporativa, no podrá diseñar los procesos adecuados
para conseguirla. Tampoco estará en disposición de probar, más adelante, de qué modo su
proyecto de transformación de procesos ha favorecido la estrategia corporativa. Modele su
estrategia con las metodologías (matriz de segmentos del negocio, factores críticos de éxito,
análisis DAFO, cuadro de mando integral, análisis causa-efecto, diagramas de KPI) y herramientas adecuadas que le permitan asignar su estrategia con los procesos.
2. Planifique el cambio y emprenda una política de BPM
“Si quieres tener enemigos, intenta cambiar algo.” Esto es lo que dijo el vigésimo octavo
presidente de Estados Unidos Woodrow Wilson. Hay muchos factores que pueden impedir que
se alcance con éxito el primer hito. Si descubre los procesos ‘as-is’, ha creado transparencia.
No a todo el mundo le entusiasma la transparencia. Asegúrese de que la gente comprende
6
que no es su intención reducir la fuerza de trabajo, sino utilizarla de un modo más eficiente y
eficaz. Es posible que tenga que cambiar el modelo ‘as-is’ por el modelo ‘to-be’. Para ello,
tendría que tener implantada alguna iniciativa de gestión de cambios. 3. Encuentre aliados y establezca un centro de excelencia (financiación del
C-Level)
No puede cambiar el funcionamiento de su organización sin ayuda. Necesita aliados que le
respalden. El enfoque más apropiado es contar con apoyos en cada uno de los departamentos
implicados. Necesita contar con gente del mundo del negocio e informático. Es fundamental
que consiga el apoyo del C-Level. Esto le ayudará a hacer frente a cualquier foco de resistencia.
Reúna en un centro de excelencia a todas las partes implicadas; puede hacerlo convocando
una reunión o creando un grupo de trabajo virtual.
4. Gestione expectativas y defina medidas
Algunos pensarán que la transformación de procesos es la clave para resolver todos los proble-
mas. No olvide que se trata tan sólo de una etapa del camino hacia EBPM. Defina expectativas
claras y alcanzables. Para que esto sea posible, no olvide definir medidas orientadas al éxito e
indicadores clave de rendimiento claros. 5. Establezca un gobierno de procesos sólido
El gobierno gestiona el desarrollo de la gestión de procesos así como los roles y responsabilidades relacionados. No todo el mundo debería estar capacitado para modelar o cambiar un
proceso. Sin un buen gobierno, el proyecto de transformación de procesos puede convertirse
en un caos.
6. Defina y siga los estándares
Necesita definir y seguir los estándares para garantizar que los modelos de procesos se
interpretan de un modo coherente. Si cada uno utiliza herramientas y metodologías diferentes
para describir un proceso, terminará en la proverbial torre de babel. 7. No olvide nunca las cinco preguntas clave de la transformación de procesos
Piense detenidamente. •¿Por qué está modelando? Tiene que garantizar que las ventajas de su modelo están
alineadas con los objetivos corporativos.
•¿Quiénes son los clientes de los modelos? Las expectativas de un diseñador de TI serán
diferentes de las de un analista del negocio.
•¿Qué está modelando? ¿Se trata de un proceso de ventas? ¿Dónde
empieza y dónde termina? ¿Qué productos está manejando?
•¿Cuándo serán relevantes los modelos? Distinga entre los procesos
‘as-is’ y ‘to-be’ y tenga en cuenta la duración de los modelos.
•¿Dónde se van a utilizar los modelos? Conviene que los modelos que se publiquen en la Intranet sean
visuales y estén bien enlazados para que se pueda navegar
fácilmente por ellos. Los modelos que se utilicen para
documentación deben depender más de la información
que se defina en los atributos de modelos/objetos.
Hay otra pregunta más. No olvide CÓMO va a
modelar sus procesos. Defina métodos, herramientas,
Para liberar sus procesos, no olvide pasar por todas
las fases de la transformación de procesos.
7
una arquitectura, estándares y modelos de referencia antes de empezar. ARIS es ideal para el
modelado de procesos pero también hay que pensar en las notaciones del modelado como la
cadena de procesos basada en eventos (EPC) o en la notación para el modelado de procesos
de negocio (BPMN). La notación debe respetar la audiencia que va a consumir los modelos.
Pueden también existir requisitos que obliguen a utilizar una metodología de procesos
estándar, como es ITIL y SCOR, o modelos de referencia específicos de un sector, como es el
modelo ETOM en el ámbito de las telecomunicaciones. Los estándares son fundamentales. Por
esta razón debe definir un marco para los procesos.
Errores que se deben evitar en la transformación de procesos
No contar con estándares
Se utilizan todas las herramientas que hay en el mercado para el modelado de procesos.
Algunos recurren a Visio, otros a ARIS y otros describen sus procesos con una presentación de
PowerPoint. Los modelos de procesos se almacenan en el disco duro local; algunos están en
los servidores de archivos, otros ya ni se localizan. Cada uno utiliza un objeto/forma diferente
para describir la misma cosa. Este es el peor de los casos.
Estrategia es estrategia, y proceso es proceso
La dirección sabe que es importante contar con una estrategia corporativa. Se necesitan varias
reuniones para definirla, pero ésta no sale de la Sala de Juntas. Si preguntas a los empleados
en qué consiste, nadie tiene una respuesta. Y todavía les resulta más difícil comprender de
qué modo participan ellos en esta estrategia. Modelar sólo la “vía fácil”
Es tentador modelar sólo los procesos donde todo funciona perfectamente. Pero si lo hace no
podrá apreciar el potencial de mejora. Mantener en secreto los modelos
Los procesos son para todo el mundo. No los mantenga ocultos en su repositorio. Compártalos
con su organización o incluso fuera de ella, pero no olvide las cinco preguntas.
Olvidarse de lo que entra y sale
Un proceso consume ‘inputs’ que transfiere hacia una salida, y es de esperar que vaya
añadiendo valor en su camino. Si diseña un proceso o una fase, confirme que también ha
documentado tanto la entrada como la salida.
No diferenciar al diseñador del consumidor de procesos
La persona que crea el modelo de procesos debe tener siempre en cuenta quién será el
consumidor. Una persona de negocio tendrá unas necesidades muy distintas de las de un
informático. Lo mejor es disponer de un modelo con diferentes vistas.
Todo el mundo puede modelar todo: no hay gobierno
Para transformar los procesos se necesita un procedimiento que los gestione. Es preciso
definir una estructura de gobierno en torno a los derechos y los roles. No todo el mundo
tiene que tener derecho a modelar o cambiar cada proceso. No hay que subestimar el
esfuerzo de desarrollo o implementación de un gobierno. Es muy recomendable utilizar la
tecnología como respaldo del gobierno.
Si ha implementado estas buenas prácticas, evitando caer en los errores, disfrutará de estas
ventajas en su camino hacia Enterprise BPM:
8
•Mayor transparencia y alineación con la estrategia del negocio
•Reducción de costes como resultado de optimizar los procesos y agilizar los ciclos de
diseño
•Estandarización y coherencia gracias a la implantación de procesos comunes y bien
diseñados
•Mejor flexibilidad al contar con mayor transparencia del funcionamiento del negocio
Punto de partida: automatización de procesos
Automatización
de procesos
Sabrá que ha implementado con éxito su automatización de procesos cuando haya transformado los modelos de procesos de negocio en modelos técnicos y ejecutables. Los procesos
mejorados derivados de esta transformación se harán visibles en el día a día. También es
importante desarrollar la automatización en una suite fiable de gestión de procesos de
Definir
estrategias
negocio (BPMS), como es webMethods BPMS, y utilizar una plataforma de integración,
Diseñar
como webMethods Integration Server. De este modo, es posible reutilizar los
servicios para desarrollar nuevas aplicaciones centradas en procesos e incrementar
la productividad mediante un flujo de trabajo intuitivo y coordinado. Podrá, por
ejemplo:
•Implementar una arquitectura orientada a servicios (SOA) para reutilizar los
Controlar
y
supervisar
Enterprise
BPM
Implementar
activos de TI existentes
•Alinear sus activos de TI con sus procesos de negocio
•Crear una sólida y coherente base de datos
•Implementar y mejorar la lógica del negocio y los modelos de procesos
•Gestionar y gobernar todos sus activos de TI
•Proporcionar interfaces de usuario para los participantes en los procesos
•Crear reglas y alertas a partir de los KPI de procesos
•Ejecutar procesos de negocio
MEJORES PRÁCTICAS EN LA AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS
8. Automatice los procesos apropiados
No es necesario ejecutar cada uno de los procesos diseñados durante la fase de transforma-
Ejecutar
Componer
En el punto de partida de la
automatización de procesos,
transformará los modelos de
procesos de negocio en modelos técnicos y ejecutables.
ción, pero a muchas compañías les cuesta identificar cuáles son los procesos apropiados.
Thomas Stoesser de Software AG escribió un artículo muy interesante en su blog www.
bpmlaunchpad.com sobre este tema:
“Aquí señalo 5 preguntas muy sencillas que pueden ayudar a determinar el potencial de
automatización de sus procesos:
•¿Genera mucho papel el proceso en cuestión? Entre todo este papeleo, ¿existe un
formulario que es preciso enviar a diferentes participantes como parte del proceso?
•¿Han de dedicar tiempo sus trabajadores en buscar formularios o documentos que
necesitan para completar una fase específica?
•¿Exige el proceso la copia manual de datos como, por ejemplo, copiar una dirección de
e-mail manualmente de un sistema a otro?
•¿Se quedan ‘colgados’ los procesos porque uno de los trabajadores no ha recibido un
e-mail donde se le indicaba dar el siguiente paso?
•¿Existen otras tareas ‘rutinarias’ que exigen mucho tiempo o que pueden detener un
proceso si el propietario de la tarea está de vacaciones o, simplemente, se ha olvidado de
hacerla un día?”
9
Si puede contestar ‘Sí’ a una o más preguntas de las arriba indicadas, el proceso que está
analizando tiene muchas posibilidades de ser automatizado. Si no está cien por cien seguro si
el proceso es apto para ser automatizado, o desea saber cuál es el impacto de una respuesta
afirmativa, debe hablar con las personas que ejecutan ese proceso cada día.
9. Complete los requisitos adecuados: ‘model-to-execute’
Es frecuente que el departamento de TI reciba las indicaciones de la empresa en un documento Word, en una hoja de cálculo, tras una charla durante el café o incluso, en un modelo de
procesos. Por lo general, es aquí cuando los informáticos interpretan las peticiones. Meses
más tarde, el departamento de TI presenta los resultados de su duro trabajo. Los empresarios
pueden no estar conformes porque los informáticos no han conseguido los resultados desea-
dos, o las necesidades han cambiado durante el desarrollo. Empiezan las acusaciones que
generan un sentimiento de frustración en ambas partes.
Entonces, ¿cuál es la mejor práctica en este caso? La empresa debe crear un modelo de
proceso que muestre cómo espera que el proceso funcione cuando esté implementado. Los
responsables del negocio e informáticos deben repasar el modelo conjuntamente para alcanzar
un criterio común. Los responsables del negocio comparten el modelo con los informáticos y,
el personal técnico empieza a trabajar en él. Si las TI modifican el proceso de algún modo que
afecte al negocio y viceversa, se inicia un proceso de gobierno que permite a ambas partes
trabajar en colaboración sobre el modelo para aprobar/rechazar los cambios. De este modo, el
modelo y los participantes están siempre sincronizados.
10. Tienda un puente entre el proceso abstracto y el entorno de trabajo
Muchas veces las TI hablan con el negocio como si se tratara de un igual. Los empresarios
pueden tener dificultades en seguir la conversación, lo que derivaría en un malentendido. Es
preferible utilizar diseños de pantallas que ilustren el flujo de trabajo para que el resultado del
Negocio
TI
proyecto de desarrollo sea más tangible.
11. Aproveche más los activos de TI existentes
Es frecuente que el departamento de TI reciba las indicaciones de la empresa en un
documento Word, en una hoja
de cálculo, tras una charla
durante el café o incluso, en
un modelo de procesos.
Meses más tarde, el departamento de TI presenta con
orgullo el resultado de su duro
trabajo.
Reutilice los servicios/activos de TI existentes para acelerar el desarrollo de nuevas aplicaciones. Siempre es preferible un ‘beneficio rápido’. Ayuda a tener un gobierno SOA en pie para
conocer sus servicios y garantizar que se reutilizan correctamente. No se olvide de sincronizar
los procesos con los servicios.
ERRORES QUE DEBEN EVITARSE AL AUTOMATIZAR LOS PROCESOS
Fallos de la automatización
Si un proceso tiene errores, es muy posible que no los resuelva por el simple hecho de
automatizar el proceso. Asegúrese de corregir el proceso antes de automatizarlo.
Modificación de procesos sin implicar al negocio
A veces se da cuenta de que un proceso creado por los responsables del negocio necesita
Los responsables del negocio
pueden no estar conformes
porque los informáticos no han
conseguido los resultados
deseados, o las necesidades
han cambiado durante el
desarrollo.
10
modificaciones técnicas. Si la modificación consiste en un detalle técnico, puede seguir con la
implementación del proceso. Pero si cambia la lógica del negocio, es conveniente que informe
a la parte de la empresa implicada. Trabaje en colaboración cuando cambie un proceso para
conseguir un acuerdo común. En este caso, la tecnología de gobierno y la colaboración pueden
ser un gran respaldo.
Escasa transparencia sobre las partes implicadas
Es importante conocer a sus socios. Son los que al final decidirán si la iniciativa de automatización ha sido un éxito o no. Esta es la razón por la que debe estar regularmente en contacto
con ellos. Medidas olvidadas
Siempre es importante probar el valor del negocio. Y el mejor modo de hacerlo es presentar
hechos sólidos. Para ello, necesita medidas. Asegúrese de conocer los KPI antes de la
automatización y, por supuesto, después de haber implementado el proceso. Comparta los KPI en su organización. La creación de paneles de control o ‘mashup’ de información en pantallas
gráficas puede resultarle útil.
La empresa no lo entiende, pero tampoco le importa
Cada vez hay más “nativos digitales” que desafían a las TI. Entienden lo que funciona y el
tiempo que se necesita para que las cosas se hagan. Están más que encantados de dotar de TI a los equipos para hacer sus vidas más fáciles. Suelen enorgullecerse cuando se ha implantado un proceso de automatización y la nueva aplicación está lista y en funcionamiento. Estas
personas son sus mejores aliados.
Si implementa estas buenas prácticas, evitando caer en los errores, disfrutará de estas
ventajas en su camino hacia Enterprise BPM:
•Los objetivos del negocio se traducen en actividades operativas cuantificables
•El negocio y las TI colaboran en un modelo de proceso utilizando la tecnología ‘model-toexecute’
•El comportamiento de los procesos puede cambiarse con rapidez al disponer de todos los
datos para comprender y controlar los procesos
Inteligencia de procesos
•Las TI se liberan de la sobrecarga derivada del mantenimiento de aplicaciones y pueden
centrarse en nuevos desarrollos
PUNTO DE PARTIDA: INTELIGENCIA DE PROCESOS
Definir
estrategias
Diseñar
Para medir el rendimiento, las organizaciones suelen recurrir a las cifras que arrojan
los ingresos, los beneficios y el flujo de caja, que son el resultado de los procesos de
negocio ejecutados. Sin embargo, recopilar KPI basándose sólo en los datos sin
conexión con los procesos operativos aporta pocas ventajas si las cifras no
coinciden con los objetivos marcados. Resulta muy difícil solucionar los problemas
sin conocer sus causas.
Controlar
y
supervisar
Enterprise
BPM
Implementar
En el punto de partida de inteligencia de procesos, establecerá un control de los
procesos en los planos estratégico, táctico y operativo. Si los KPI (como por ejemplo
tiempo, coste, calidad y riesgo) se desvían de los objetivos estratégicos, se podrán
Ejecutar
Componer
analizar las causas dentro de los procesos operativos. Se pueden entonces adoptar
medidas correctivas en tiempo real, antes de que los clientes se vean afectados. Por ejemplo,
podrá:
•Aumentar la transparencia de sus procesos de negocio operativos (descubrimiento
automatizado de procesos)
•Reaccionar ante eventos imprevistos en tiempo real
En el punto de partida de
inteligencia de procesos,
establecerá un control de los
procesos en los planos estratégico, táctico y operativo.
11
•Definir alertas y umbrales así como llamadas a la acción
•Medir y analizar el rendimiento en tiempo real
•Analizar y comprender patrones de procesos
•Reconocer y gestionar mejoras
•Identificar y ampliar procesos de buenas prácticas
•Crear y compartir paneles de control con KPI basados en roles
•Proporcionar una gestión con comentarios sobre la estrategia
BUENAS PRÁCTICAS EN LA INTELIGENCIA DE PROCESOS
12. Sincronice con la estrategia
Una capa de agilidad o de procesos actúa como pegamento entre la estrategia y las TI. La
evaluación del modo en que ha alcanzado los objetivos corporativos demuestra su éxito. Si un
objetivo de la estrategia era mejorar la eficiencia en ventas, recopile y analice un conjunto de
KPI para ver si realmente se ha mejorado la eficiencia (como es la duración del ciclo del
pedido al cobro). Si puede presentar estos resultados, la dirección podrá ver (y atesorar) que
se ha implementado la estrategia.
13. Sepa lo que se debe medir
Cuando se trata de inteligencia de procesos, la gente normalmente piensa que el mayor reto
es la dificultad técnica de controlar y analizar los procesos operativos. Sin duda, esto puede
resultar harto problemático. Sin embargo, el mayor reto es conseguir un consenso sobre lo
QUE se debe medir. Si no centra sus mediciones en los objetivos correctos, solucionará otros
problemas e incluso puede crear otros nuevos. Si, por ejemplo, se concentra en reducir el
coste de los procesos, es posible que dañe la calidad de sus servicios, lo que mermará la
satisfacción de los clientes y posiblemente reduzca sus ingresos. Ha cogido la idea. Esta es la
razón por la que es importante tener claro lo que se desea mejorar.
14. Consiga un consenso y firmas sobre los KPI
Una vez que sabe cómo mejorar sus KPI, necesitará obtener un consenso sobre lo que se debe
medir. En esta fase la clave es asegurarse de que las personas responsables de la consecución
de los KPI se encuentran en la sala cuando plantee la situación. Tiene que estar seguro de que
todo el mundo está de acuerdo con los límites de un KPI: cuándo se considera que éste se ha
logrado y cuándo no. El acuerdo, además, debe definirse sobre el papel y en presencia del
director general.
Esta fase de definición debería ayudarle a garantizar mejoras en sus KPI. Por ejemplo, si los
propietarios del KPI que está midiendo no están de acuerdo con sus mediciones, podrían
decidir cambiar los cálculos relacionados para mostrar las mejoras sin conseguir realmente
ninguna. O podría verse ante la situación de justificar ante su equipo lo que está midiendo, si
no asume los KPI por adelantado.
15. Simplifique todo lo posible, pero no olvide las 5 preguntas clave
Existen muchos procesos y KPI en todas las organizaciones que requieren mediciones. Muchas
veces las personas se entusiasman cuando perciben la potencia de medir los procesos operati-
vos. Tenga cuidado: ni es conveniente medir todos los KPI, ni es aconsejable ceñirse a los que
más nos gustan, o los que son más sencillos de medir o aquellos que siempre se han medido.
Limítese preferiblemente a los KPI que le ayudarán a conocer mejor los procesos que desea
mejorar. El objetivo de la inteligencia de procesos es mejorar el rendimiento del negocio.
Identifique los KPI esenciales para su negocio y los procesos que tienen un impacto en ellos.
Para medir los procesos, seleccione los KPI más importantes para ellos. Aquí también le
12
pueden ayudar las 5 preguntas clave. Eche un vistazo al apartado sobre transformación de
procesos si no recuerda a qué se refieren. Errores que deben evitarse en la inteligencia de procesos
Instrucciones incorrectas, resultados incorrectos
Si procesa datos erróneos, no obtendrá ninguna buena respuesta cualquiera que sea la
inteligencia de procesos aplicada. Datos erróneos sólo generan una inteligencia errónea.
Procure garantizar la calidad de los datos sobre los que se va a construir su inteligencia. No
será fácil cuando tenga que combinar datos de fuentes diferentes. Afortunadamente existen
muchas técnicas y herramientas que le ayudarán a detectar los datos erróneos y a adoptar
medidas.
“Eso ya lo tenemos”
La gente lleva años creando informes y paneles de control, e implementando herramientas de
inteligencia del negocio y consultas de bases de datos. Encontrará personas que, con sólo ver
las nuevas y exclusivas prestaciones de la inteligencia de procesos, aún dirán “eso ya lo
tenemos”. Se equivocan. Pueden tener alguna parte, pedacitos, pero carecen de la vista sobre
el proceso que consiguen con una capa de agilidad. Si un informe muestra que un objetivo ha
fallado, necesita un enlace con los procesos responsables. De lo contrario, no tendrá ni idea de
cómo resolver el problema.
La inteligencia de procesos es un arma secreta
En un proyecto de inteligencia de procesos, se miden los KPI para ver cómo están funcionando
sus procesos operativos. Para evitar conflictos basados en el nuevo nivel de transparencia,
debe implicar desde el primer momento a todas las partes interesadas. Sin el respaldo de los
directivos de la empresa, resultará difícil comprender los procesos de negocio y encontrar los
KPI adecuados. Necesita que la organización de TI le ayude a establecer su software de
inteligencia de procesos y a extraer los KPI de sistemas diferentes. Y lo que es más importante, ambas partes deben considerar su proyecto de inteligencia de procesos como si fuera el
suyo propio. Deben utilizar las herramientas para mejorar el rendimiento y el proyecto para
posicionar sus necesidades en la organización.
Encontrará personas que, con
sólo ver las nuevas y exclusivas prestaciones de la inteligencia de procesos, aún dirán
“eso ya lo tenemos”. Se
equivocan. Pueden tener
alguna parte, pedacitos, pero
carecen de la vista sobre el
proceso que conseguirá con
una capa de agilidad. Si un
informe muestra que un
objetivo ha fallado, necesita
un enlace con los procesos
responsables. De lo contrario,
no tendrá ni idea de cómo
resolver el problema.
Recuerde: no es el único héroe de los procesos; todas las partes implicadas son héroes. Pero,
por supuesto, usted fue el primero.
13
Si implementa estas buenas prácticas y evita los errores, Enterprise BPM le aportará estas
ventajas:
•Mayor conocimiento gracias a los paneles de control que comparten los KPI de los
procesos
•Transparencia asegurada con el descubrimiento automatizado de procesos (“measure
first”)
•Resolución de las deficiencias de procesos con ayuda de comparativas y análisis de
procesos
•Problemas resueltos antes de que impacte en el cliente gracias al control de procesos en
tiempo real
Sumario
Una vez que complete su viaje hacia Enterprise BPM, tendrá una capa de agilidad que le hará
más fácil transferir su estrategia corporativa a sus procesos operativos y a las aplicaciones
subyacentes. Puede implementar nuevos modelos de negocio en días, en lugar de meses. Su
organización será más ágil que nunca. Pero esté atento, a medida que el tiempo avanza, las
cosas cambian. Un proceso puede ser perfecto ahora y dejar de serlo mañana. Los mercados,
las leyes y regulaciones, la tecnología, los clientes, las demandas, la competencia, la innovación y los recursos pueden deteriorar el rendimiento o la efectividad. Enterprise BPM es su
visión sobre estos cambios. Así es como siempre será consciente y será capaz de adaptarse.
Comparta su visión sobre la adaptabilidad del negocio y la función de Enterprise BPM en
www.bpmlaunchpad.com. Recursos recomendados
Sitios Web:
Conozca más a fondo Enterprise BPM y acceda a vídeos,
demostraciones, fact sheets y
white papers en http://www.
enterprisebpm.com/es
www.enterprisebpm.com/es
www.softwareag.es
www.process-intelligence.com
www.itmodernization.com Blogs:
Blog sobre BPM alojado en Software AG: www.bpmlaunchpad.com Comunidad de ARIS BPM: www.ariscommunity.com
Blog sobre BPM de Sandy Kemsley: www.column2.com
Libros:
No se pierda nuestra serie de libros gratuitos para “dummies” en español, una fantástica
introducción a BPM, SOA e Inteligencia de procesos: http://www.softwareag.com/dummies
14
Notas:
15
P a r a e n c o n t r a r l a o f i c i n a d e S o f t w a re AG
m á s pr ó x i m a a u s t e d , v i s i t e p o r f a v o r
WWW . SOFTWA R E AG . E S
Dé el siguiente paso para alcanzar su meta,
más rápido
Software AG es líder mundial en excelencia de
procesos de negocio. En nuestros más de 40 años
dedicados a la innovación, hemos creado entre otros
productos Adabas, la primera base de datos transaccional de alto rendimiento; ARIS, primera plataforma
de análisis de procesos de negocio, y webMethods,
el primer servidor B2B y plataforma de integración
basada en SOA.
Ofrecemos soluciones completas y sencillas para la
gestión de procesos de negocio (BPM), con el coste
total de propiedad más bajo. Nuestras marcas líderes
en la industria, ARIS, webMethods, Adabas, Natural,
CentraSite e IDS Scheer Consulting, representan un
porfolio único para la estrategia, diseño, integración
y control de procesos; gestión de datos e integración
basada en SOA; implementación SAP gestionada por
procesos, así como consultoría y servicios estratégicos
de procesos.
Software AG - Get There Faster
© 2011 Software AG.Todos los derechos reservados. Software AG y
todos los productos de Software AG son marcas o marcas registradas
de Software AG. Otros productos y compañías mencionados en este
documento pueden ser marcas registradas de sus respectivos propietarios.
SAG_eBPM_IntelGuide_WP_ES_Sep11
SOBRE SOFTWARE AG

Elimine los silos de BPM para liberar la potencia de

Transcripción

Documentos relacionados

Innovar en TI con BPM

Nota Informativa sobre el avance del proyecto Ventanilla Única de