B. Identificación de los elementos de control

B. Identificación de los elementos de control

B. IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DE CONTROL.
ESTABLECIMIENTOS DE ESTÁNDARES Y CRITERIOS
Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios desempeñan las
normas que guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que
debe hacerse y que desempeño debe aceptarse como normal o deseable,
constituyen los objetivos que el control deberá garantizar o mantener. La función
más importante del control es determinar cuáles deberían ser los resultados o, por
lo menos, que esperar de determinada acción.
Los estándares o normas proporcionan un método para establecer que debe
hacerse. Los estándares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades
físicas, costos o índices. La administración se preocupó por desarrollar técnicas
que proporcionen buenos estándares, como el tiempo estándar en el estudio de
tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estándares o criterios podemos
mencionar el costo estándar, los estándares de calidad y los estándares de
volumen de producción.
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar operaciones a determinados
estándares de antemano; funciona de acuerdo con la información que recibe. Esta
información permite entender acciones correctivas oportunas, que son la base del
control. En consecuencia, el control debe definirse de acuerdo con los resultados
que se pretenden obtener con base en los objetivos, planes, políticas,
organigramas, procedimientos, etc.
El control implica una comparación con estándares establecidos previamente para
poner en marcha la acción correctiva cuando se presenta un desvío inaceptable.
Esta acción puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la dirección, aunque no
necesariamente en todos los casos. También pueden revisarse y modificarse los
estándares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada), para
adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa.
Establecimiento de los estándares
Estándares de materiales directos. Los estándares de costo de los materiales
directos se dividen en estándares deprecio y estándares de eficiencia (uso).
Estándares de Precio de los Materiales Directos: Los estándares de precio son los
precios unitarios con los que se compran los materiales directos. Aunque los
costos estándares se expresan sobre una base por unidad, la gerencia debe
estimar las ventas totales para el próximo período antes de que puedan fijarse los
estándares individuales.
El pronóstico de ventas es de suma importancia porque determinará primero el
total de unidades de artículos terminados que tendrán que producirse, y luego la
cantidad total de materiales directos que se adquirirán durante el siguiente
período.
La mayoría de los proveedores ofrecerá descuentos sustanciales por cantidad,
basados en el incremento de cantidades de materiales directos que se espera
ordenarán para todo el período. Una vez determinada la cantidad que va a
comprarse, el proveedor puede establecer el precio neto de compra.
La gerencia debe fijar estándares de calidad y entregar antes de que pueda
determinarse el precio estándar por unidad. El departamento de contabilidad de
costos y/o el departamento de compras normalmente son responsables de fijar los
estándares de precio de los materiales directos, puesto que tienen rápido acceso a
los datos de precios y podrían conocer las condiciones del mercado y otros
factores relevantes. El departamento de compra es responsable de examinar cuál
proveedor otorgará el mejor precio al nivel de calidad deseado y dentro de las
exigencias de entrega, y otros requerimientos.
La mayoría de los proveedores desearán la opción de cambiar sus precios durante
el período para reflejar los aumentos en sus costos. Si existe este convenio, la
gerencia debe considerar el incremento del precio estándar inicial por unidad a un
precio promedio estándar ponderado por unidad, para reflejarlos siguientes
incrementos de precio proyectado para el período. Como una alternativa preferible
en condiciones de modificaciones esperadas en los precios de compra, el
departamento de contabilidad de costos y/o el de compras pueden alternar de
manera periódica el precio estándar por unidad en respuesta de los cambios
reales en los precios de compra.
El proceso de fijación de estándares para materiales directos puede demandar
mucho tiempo, especialmente en las grandes compañías manufacturera que
deben establecer estándares para cientos de proveedores diferentes.
Cuando se utiliza más de un material directo en un proceso de producción, debe
calcularse un precio estándar unitario para cada uno de los materiales directos.
Estándares de Eficiencia (Uso) de Materiales Directos: Los estándares de
eficiencia (cantidad o uso) son especificaciones predeterminadas de la cantidad de
materiales directos que deben utilizarse en la producción de una unidad
terminada. Si se requiere más de un material directo para completar una unidad,
los estándares individuales deben calcularse para cada material directo. La
cantidad de materiales directos diferentes y las cantidades relacionadas de cada
una para completar una unidad pueden desarrollarse a partir de estudios de
ingeniería, análisis de experiencias anteriores utilizando la estadística descriptiva
y/o períodos de prueba en condiciones controladas.
El departamento de ingeniería, debido a que diseña el proceso de producción,
está en la mejor posición para fijar en forma realista los estándares de cantidad
alcanzables.
Estándares de mano de obra. Los estándares de costos de la mano de obra
directa al igual que los materiales directos pueden dividirse en estándares de
precio (tarifas de mano de obra) y estándares de eficiencia (horas de mano de
obra).
Estándares de Precio de Mano de Obra Directa: Los estándares (tarifa) de precios
son tarifa predeterminadas para un período. La tarifa estándar de pago que un
individuo recibirá usualmente se basa en el tipo de trabajo que realiza y en la
experiencia que la persona ha tenido en el trabajo. Usualmente, la tarifa salarial de
la mayor parte de las corporaciones manufactureras se establece en el contrato
sindical. Si se trata de un taller sin sindicato, la tarifa salarial por lo general la
determinará la gerencia de acuerdo con el departamento de personal. Si el
contrato sindical exige un aumento en el pago durante el año, este cambio debe
incorporarse en la tarifa salarial estándar y requiere el establecimiento de una
tarifa promedio ponderada estándar por hora. Como en el caso similar de los
cambios de precios anticipados en los materiales directos, una alternativa
preferible sería alterar en forma periódica el precio estándar por hora en respuesta
a los cambios reales de las tasas. Los factores como pago de vacaciones y
compensación por enfermedad no se incluyen en la tarifa estándar de pago,
porque normalmente se contabilizan como parte de los costos indirectos de
fabricación.
Estándares de Eficiencia de Mano de Obra Directa: Son estándares de
desempeño predeterminados para la cantidad de horas de mano de obra directa
que se deben utilizar en la producción de una unidad terminada. Los estudios de
tiempos y movimientos son útiles en el desarrollo de estándares de eficiencia de
mano de obra directa.
En esos estudios se hace un análisis de los procedimientos que siguen los
trabajadores y las condiciones (espacio, temperatura, equipos, herramientas,
iluminación, etc.) en las cuales deben ejecutar sus tareas asignadas.
Cuando una compañía introduce un nuevo producto o proceso de manufactura, la
cantidad de horas de mano de obra directa que se requiere para producir una
unidad generalmente disminuye a medida que los trabajadores se familiarizan con
el proceso. Los estudios han revelado que el tiempo promedio (horas) que se
requiere para terminar una unidad disminuirá en una tasa porcentual constante
desde el primer trabajo o unidad, hasta que haya ocurrido el aprendizaje total.
El efecto del proceso del aprendizaje sobre los trabajadores pueden mostrarse de
manera visual en lo que técnicamente se conoce como curva de aprendizaje, que
se basa en hallazgos estadísticos que indican que a medida que se duplica la
cantidad acumuladas de unidades producidas, el tiempo promedio de mano de
obra directa que se requiere por unidad disminuirá a un porcentaje constante
(normalmente en un rango de 10% al 40%).
A menudo, estos porcentajes se denominan Porcentajes de Reducción de Costos.
Los estudios de tiempos y movimientos pueden usarse para determinar el
porcentaje que se aplicará a determinado proceso de producción. El porcentaje de
reducción de costos designado sobre la curva es el complemento de la tasa de
aprendizaje (uno menos la tasa de aprendizaje); por tanto, si el tiempo promedio
de mano de obra directa que se requiere por unidad disminuye en un 30%
después que se duplica la producción, la curva hace referencia a una curva de
aprendizaje del 70%. El período en el cual la producción por hora aumenta se
conoce como Etapa de Aprendizaje. Existe un límite tanto físico como mecánico,
que estará fuera del alcance de cualquier mejoramiento adicional en la producción
por hora y que solo puede lograrse cambiando la naturaleza del proceso de
producción o mejorando el equipo que se usa. El período en el cual la producción
por hora se estabiliza, se conoce como Etapa Constante.
Después de que los trabajadores han estado en la etapa constante durante
prolongados períodos, es posible que la productividad comience a disminuir
puesto que el desafío y la emoción de aprender un nuevo proceso de producción
han terminado, entonces surge el aburrimiento. La gerencia debe estar alerta para
detectar cualquier disminución en la productividad y emprender los pasos
necesarios para evitar o corregir esta hipotética etapa de aburrimiento.
Muchas compañías trasladan de modo rutinario a los trabajadores a diferentes
tareas laborales dentro de proceso tedioso como un recurso sencillo y efectivo de
prevenir el establecimiento de la etapa de aburrimiento.
Estándares De Costos Indirectos De Fabricación El concepto de establecimiento
de estándares para los costos indirectos de fabricación es similar al de estándares
para materiales directos y mano de obra directa. Sin embargo, aunque el concepto
básico es similar, los procedimientos utilizados para calcular los costos estándares
para los costos indirectos de fabricación son completamente diferentes.
Una razón para los diferentes procedimientos en el establecimiento de estándares
de costos indirectos de fabricación es la variedad de ítemes que constituyen el
conjunto de costos indirectos de fabricación. Los costos indirectos de fabricación
incluyen materiales indirectos, mano de obra indirecta y los de más costos
indirectos de manufactura como arriendo de fábrica, depreciación del equipo de
fábrica, etc. Los costos individuales que forman el total de costos indirectos de
fabricación se afectan de manera diferente por los aumentos o disminuciones en la
actividad de la planta. Dependiendo del ítem del costo, la actividad de la planta
puede ocasionar un cambio proporcional (costos indirectos de fabricación
variables), un cambio no proporcional (costos indirectos de fabricación mixtos) o
ningún cambio (costos indirectos de fabricación fijos)en el total de los costos
indirectos de fabricación.
Debido a los diferentes ítemes que se incluyen en los costos indirectos de
fabricación, el establecimiento de estándares de costos indirectos de fabricación
involucra muchas personas dentro de la compañía.
Cuando se preparan los estimados de los costos indirectos de fabricación para el
próximo período, los supuestos también deben hacerse acerca de los cambios en
los costos como resultado de la inflación, avances tecnológicos, decisiones de
políticas con respecto a los estándares y objetivos de producción. La
presupuestación de los costos indirectos de fabricación exige un análisis
cuidadoso de la experiencia anterior, condiciones económicas esperadas y otros
datos pertinentes a fin de determinar el mejor pronóstico posible de los costos
indirectos de fabricación del periodo siguiente. Cuando se determina el costo
estándar de un producto, la cantidad que representa el costo indirecto de
fabricación se separa en costos variables y fijos. Un costo variable puede
asignarse a los productos sobre un amplio rango de niveles de actividad. Aunque
el total de costos indirectos de fabricación variable cambiará en proporción directa
con el nivel de producción, el costo indirecto de fabricación variable por unidad
permanecerá constante dentro del rango relevante.
El total de los costos indirectos de fabricación fijos permanecerá constante en los
diferentes niveles de actividad dentro del rango relevante. Los costos indirectos de
fabricación fijos por unidad varían de manera inversa; es decir, a medida que se
expande la producción, los costos indirectos de fabricación fijos se distribuyen
sobre más unidades, de tal manera que decrecen los costos unitarios. Como
consecuencia de esta característica en el comportamiento de los costos, la
aplicación de los costos indirectos de fabricación fijos estándares para cada
producto se convierte en un problema cuando varían los niveles de producción. El
costo estándar establece un costo estándar único por unidad que se aplica a los
productos a pesar de las fluctuaciones en la producción. En consecuencia, la
aplicación de los costos indirectos de fabricación variables para los productos y el
análisis final de variaciones son muy similares a la asignación de los materiales
directos y de la mano de obra directa a los productos, puesto que los tres costos
son variables. Sin embargo, la aplicación de los costos indirectos de fabricación
fijos a los productos por el hecho de que es un costo fijo exige un análisis especial
de la variación.
Los presupuestos se utilizan comúnmente en el control de los costos indirectos de
fabricación. Antes del período en cuestión, se prepara un presupuesto que
muestre los costos indirectos de fabricación previstos. Los costos indirectos de
fabricación reales se comparan más tarde con los costos presupuestados como un
medio de evaluar el desempeño gerencial. Los dos enfoques de presupuestación
que se utilizan por lo general son los presupuestos estáticos y los flexibles.
Los presupuestos estáticos muestran los costos anticipados a un nivel de
actividad, justificados con base en el supuesto de que la producción no se
desviará materialmente del nivel seleccionado. Cuando la mayor parte de los
costos indirectos de fabricación no se afecta por la actividad o cuando la actividad
productiva es estable, el presupuesto estático podría ser el instrumento apropiado.
Sin embargo, tal situación es poco común. Además los niveles de producción por
lo general oscilan en respuesta a las fluctuaciones en las demanda del cliente. Si
se utiliza un presupuesto estático y la producción real difiere de la producción
planeada, no puede hacerse una comparación precisa de costos, porque parte de
la diferencia entre los costos reales y los costos estándares es el resultado de un
cambio en el nivel de producción, lo cual no puede explicar un presupuesto
estático.
Los presupuestos flexibles muestran los costos anticipados a diferentes niveles de
actividad. Esto elimina los problemas asociados con los presupuestos estáticos en
términos de las fluctuaciones en la actividad productiva. Los costos reales
incurridos deben compararse con los costos presupuestados que se incurren al
mismo nivel de actividad. La comparación del costo real con el costo estándar al
mismo nivel de actividad es la única significativa para propósitos de evaluación del
desempeño que hace que los presupuestos flexibles sean una forma más realista
de presupuestación.
La medición de resultados de sus servicios / actividades puede ser un reto,
especialmente si ustedes no están seguros de los pasos o del orden que hay que
seguir.
El entendimiento del orden y los pasos a seguir para la medición de resultados
pueden facilitar y ayudar en la tarea de conseguir la información necesaria para el
mejoramiento del programa. Los pasos en la medición de resultados siguen una
secuencia donde cada paso se apoya en otro. Estos pasos incluyen: (1) La
planificación y desarrollo de hojas de trabajo / planes de trabajo / plan del
proyecto; (2) Los planes de medición de resultados; (3) La selección de los
instrumentos; (4) La recopilación de datos; (5) El análisis de datos; y (6) El informe
de resultados. Según vayan estableciendo el sistema de medición de resultados, y
continuando con la secuencia de los pasos que hay que seguir, pueden necesitar
regresar a los pasos anteriores o proceder hacia delante para confirmar que estos
pasos se apoyen entre sí.
(1) Hojas de Trabajo / Plan de Trabajo / Plan del Proyecto
Las hojas de trabajo / planes de trabajo / plan del proyecto fijan las guías de
medición de lo que se necesita medir, y establecen los objetivos que se van
alcanzar. Estos documentos deben incluir medidas de resultados y criterios claros
del éxito del programa. Las hojas de trabajo / los planes de trabajo / los planes del
proyecto eficaces contienen, además, una descripción de la actividad que describe
quién hace qué, cuándo, y con quién.
(2) Planes de Medición de Resultados
Los planes de medición de resultados son esquemas de los planes a implantar
según las hojas de trabajo / planes de trabajo / planes del proyecto. Estos planes
describen como se visualiza la medición del resultado y qué información será
recolectada. Los planes para la medición de resultados están compuestos de
información en la hoja de trabajo / planes del proyecto, incluyendo las actividades
de programa, los beneficiarios, los resultados (logros, impacto intermedio, impacto
final), instrumentos a usar, indicadores y objetivos. Estos también incluyen
información específica de cuándo se recogerán los datos, con qué frecuencia y por
quién; así como, quién será responsable del análisis de los datos y de informar los
resultados.
(3) Selección de Instrumentos
Los instrumentos son documentos que se usan para recoger los datos que miden
los resultados de los servicios del programa. Estos son las herramientas que se
usan para anotar la información necesaria para determinar los logros y el impacto
actual. No existe ningún instrumento que sea de uso múltiple; los instrumentos
programáticos específicos son necesarios para tipos específicos de medidas de
resultados. Mientras más específico sea el instrumento al servicio / actividad que
se está midiendo, más aumenta la probabilidad de obtener datos relevantes.
(4) Recopilación de Datos
Los datos son la materia cruda para medir resultados. La medición de resultados
se usa para determinar si el programa alcanzó los resultados esperados
(deseados). La recopilación de datos conlleva la administración de instrumentos,
obtención de respuestas y la organización de éstas para el análisis.
(5) Análisis de Datos
El análisis de datos es un proceso de agregación de datos e interpretación de su
significado. El análisis de datos implica decidir cuáles son los tipos apropiados de
análisis que deben realizarse (p. ej., frecuencias, promedios, análisis del
contenido); preparar los datos para el análisis y resumir los resultados. Para los
datos de logros, el resultado del análisis debe habilitarlos para responder la
interrogante, “¿Logramos lo que planificamos hacer?”; y los datos de impacto
deben habilitarlos a responder la pregunta, “¿Qué cambió para nuestros
recipientes de servicios durante el año con el programa?”
(5) Análisis de Datos
El análisis de datos es un proceso de agregación de datos e interpretación de su
significado. El análisis de datos implica decidir cuáles son los tipos apropiados de
análisis que deben realizarse (p. ej., frecuencias, promedios, análisis del
contenido); preparar los datos para el análisis y resumir los resultados. Para los
datos de logros, el resultado del análisis debe habilitarlos para responder la
interrogante, “¿Logramos lo que planificamos hacer?”; y los datos de impacto
deben habilitarlos a responder la pregunta, “¿Qué cambió para nuestros
recipientes de servicios durante el año con el programa?”
(6) Informe de Resultados
El informe de resultados permite que los usuarios y patrocinadores sepan lo que
ustedes han logrado. El contenido de los informes puede variar e incluir desde lo
informal en las conversaciones acerca de la medición de resultados hasta lo
formal en los informes de progreso. En general, un informe de los resultados de la
medición debe incluir un resumen de la hoja de trabajo / plan de trabajo / plan del
proyecto, un esquema de la planificación usada para medir las resultados, una
descripción breve de los instrumentos usados para la recolección de datos, el
resultado del análisis de datos e historias, anécdotas o ejemplos que puedan
ilustrar los logros.
MEDICION DEL DESEMPEÑO RESULTADOS
Aunque este tipo de medición no resulta practico, la medición del desempeño con
los estándares debería hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que
las desviaciones detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones
apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir
probablemente desviaciones de los estándares. Sin embargo, si no se cuenta con
esta capacidad las desviaciones se deben descubrir lo más pronto posible. Si los
estándares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para
determinar con exactitud que hacen los subordinados, la evaluación del
desempeño real o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que
resulta difícil elaborar estándares precisos y muchas otras son difíciles de medir.
Podría ser bastante sencillo establecer estándares de horas de trabajo para la
producción de un artículo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo
medir el desempeño con estos estándares, pero si el articulo se produce por
pedido, la evaluación del desempeño puede convertirse en una ardua tareas
debido a lo difícil que es establecer criterios para ello.
Además, en los trabajos menos técnicos, no solo puede ser difícil elaborar
estándares si no que también se complicara la evaluación. Por ejemplo, controlar
el trabajo de un vicepresidente de finanzas o el director de relaciones industriales
no es fácil debido a que no se puede determinar con facilidad estándares precisos.
Con frecuencia, el supervisor de estos ejecutivos se apoya en estándares
imprecisos, como por ejemplo, la solidez financiera de la empresa, la actitud de los
sindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los subordinados,
la admiración expresada por los socios y el éxito general del departamento (que
con frecuencia se mide en forma negativa por falta de evidencia de fracaso).
Con frecuencia las mediciones del supervisor son igualmente vagas. Al mismo
tiempo, si el departamento parece contribuir en la medida que se espera de él, a
un costo razonable y sin demasiados errores graves, y si los logros medibles
proporcionan evidencias de una buena administración, la evaluación general
puede ser adecuada. El problema es que, en la medida en que los puestos se
alejan de la línea de montaje, del taller o de la máquina de contabilidad, su control
se vuelve más complejo y, con frecuencia, incluso más importante.
ACCION CORRECTIVA
Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se
realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones
para poner en marcha la acción correctiva.
El objetivo del control es indicar cuándo, cuanta, como y donde debe ejecutarse la
corrección; la acción necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos
obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones
respecto a las correcciones que deben hacerse representan la culminación del
proceso de control. La acción correctiva que ajusta las operaciones a los
estándares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la información
que reciben los gerentes.
Control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño
de los subordinados para garantizar que se ejecuten los planes dispuestos para
alcanzar los objetivos. Es la función según la cual l administrador, desde el
presidente hasta el capataz, certifica que todo lo que se hace concuerda con lo
planeado.
Ya Fayol afirmaba que “en una empresa el control consiste en comprobar si todo
se ejecuta conforme al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principio
establecidos”. Tiene por objeto indicar las fallas y errores para rectificarlos y no
reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y acciones. La planeación
requiere programas coherentes, integrados y articulados, en tanto que el control
exige la concordancia de planes y acciones.
RETROALIMENTACIÓN
La retroalimentación es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control.
Ofrece la información para las decisiones que ajustan el sistema. En la medida en
que se aplican los planes, el sistema es vigilado o seguido a fin de determinar si el
desempeño está dentro de lo previsto y si se está cumpliendo con los objetivos. La
retroalimentación generalmente se obtiene con referencia tanto a los fines
buscados y los medios diseñados para alcanzarlos. En los sistemas relativamente
cerrados, la retroalimentación es recibida por los seres humanos que la procesan
y deciden en torno a acciones apropiadas. Se pueden diseñar muchos tipos de
sistemas de retroalimentación para facilitar el control. El tipo y la complejidad de la
retroalimentación requerida dependen también de la interrelación de los
subsistemas de la organización.