Castigar ¿y después qué? Venta de cartera vencida en Perú

Castigar ¿y después qué? Venta de cartera vencida en Perú

Castigar ¿y después qué?
Venta de cartera vencida en Perú
Objetivo
1. Repasar la relevancia de la cartera vencida en el ciclo de
crédito de consumo
2. Introducir el concepto de “sofisticación” en la
recuperación de la cartera vencida como mecanismo de
generación de valor en el ciclo de crédito
3. Presentar detalles relacionados con la venta de cartera
vencida, y discutir cómo evolucionará esta alternativa en
Perú a la luz de otras experiencias en la región
Es común encontrar que la recuperación de cartera vencida sea
relegada a un segundo plano
Normalmente la cobranza no tiene la misma
relevancia que la originación
La alta gerencia se enfoca en el crecimiento, pues es
más visible
• Menor capacidad analítica dedicada
Existe menor profundidad en el
entendimiento de la recuperación de
cartera
• Menor atención estratégica
• Menor presión por mejorar
• Menor inversión en procesos de recuperación
• Depende de factores macroeconómicos cambiantes
En mercados emergentes existen
dificultades externas que limitan la
facilidad en la ejecución de la
recuperación
• La “cultura de pago” es influenciada por la opinión
pública, los medios y la tradición
• El sistema legal influye sobre la eficiencia en la
recuperación
• Faltan mercados secundarios que compren cartera
vencida
Sin embargo, la recuperación de créditos vencidos tiene un impacto sustancial
en el valor del negocio
Cartera de consumo. Ejemplo ilustrativo
Bajo margen de maniobra
30
10
Alto margen de maniobra
20
8
Disminuir el saldo expuesto en
créditos vencidos, impacta en
cuatro grandes dimensiones:
• Disminución de Provisiones
• Disminución de costos
operativos
10
• Recuperación de ingresos
• Aumento en la certeza de los
flujos de caja presupuestados
2
Interés
Cobrado
Costo
Fondeo
Ingreso
Neto
Costos
Operativos
Cartera
Utilidad
Vencida y
Castigos
Capturar el valor ofrecido por la recuperación, requiere un enfoque que
abarque tres componentes
1
Estrategia
• Enfoque estratégico en
áreas de mayor valor
2
Herramientas
• Herramientas y tácticas
para apoyar el enfoque
3
Habilidades
• Habilidad gerencial con
capacidad de decisión para
optimizar valor
• “Buckets” de mayor impacto
• Segmentos con mayor valor
• Profundidad analítica disponible
(interna o externa)
• Disponibilidad de información
• Operaciones eficientes con el
adecuado nivel tecnológico
• Procedimientos de medición
• Interpretación de conceptos
analíticos
• Atribuciones para toma de
decisiones informadas
Sofisticación
en la
recuperación
Existe una diferenciación en el valor percibido en cada “bucket” de mora…
1
Buckets de
Mayor valor
Altura de Mora
Rangos de
recuperación
esperados
0 -90 días
85% - 95%
90 – 180 días
10% - 25%
> 180 días
5% - 15%
Tipificación situación
Caracterización
clientes
• Alta intención de pago
• Dificultad con fechas de corte o
desorganización
• Clientes con dificultad por
alguna calamidad pero con
posibilidad de encontrar
solución
• Mayoría de los casos no tienen
solución
Importancia Comercial
•Mayoría de clientes valiosos
Nivel de
provisiones*
0 - 20%
•Aún hay clientes valiosos
50 - 100%
•Clientes no son valiosos (no
se le deben destinar costos)
•Castigada
NOTA: Este es un ejemplo conceptual para carteras de consumo. * Niveles de provisión regidos por la Superintendencia Bancaria de Colombia
1
…Por consiguiente el objetivo y la gestión debe ser distinta en cada
Detallado más
“bucket” de mora
adelante
Moras Tempranas
Altura de Mora
Estrategia
Objetivo de
Valor
Mejores
Prácticas
(ejemplos)
0 -90 días
Contener
• No perder clientes relevantes
• Segmentación en varias
dimensiones
• Herramientas de predicción
• Programas de recordación del
pago
Moras Altas
90 – 180 días
Priorizar
• Limitar Castigos
• Disminuir provisiones
• Algoritmos que calculan
valor esperado de
recuperación
• Re-estructuraciones
• Utilización de “tono” más
fuerte en casos pertinentes
> 180 días
Transferir Riesgo
• Aumentar ingreso al menor
costo posible
• Controlar volatilidad
• Ventas de portafolio a precios
determinados
En cada una de las etapas se deben buscar herramientas que permitan
aumentar la certeza de cumplir los presupuestos acordados con un bajo grado
de volatilidad
2
Herramientas para lograr sofisticación en moras tempranas:
segmentación
Tipos de
segmentación
Altura de mora
Descripción
Diferenciación en
estrategias de
recuperación con base
en el “bucket” de mora
Estimación de probabilidad de
recuperación por deudor a
partir de modelos estadísticos y
regresiones
Posibles
acciones
Permite cambiar de
estrategia con base en
el tiempo transcurrido
Se enfoca en los casos de
mejores perspectivas a bajo
costo y con la intensidad
adecuada
Score de probabilidad de pago
Comportamiento
Clasificación por
patrones y hábitos
observados de manera
recurrente
Diseña estrategias a la
medida para encajar con el
comportamiento común
Es común encontrar una mezcla de los tipos de segmentación para lograr mayor efectividad
A mayor sofisticación en la segmentación, mayor información requerida
Herramientas para lograr sofisticación en moras tempranas:
palancas de acción
Scripts
Palancas
2
Canales
(llamadas, cartas, visitas,
medios no
tradicionales)
Oferta
Producto
(Pagos flexibles,
incentivos)
Acciones
disruptivas
• Contenido en función a índice de
recuperación, comportamiento, mezcla
de productos
• Programación de llamadas a casa o
trabajo en horarios definidos
• Cartas diferenciadas
• Celular, Internet, (redes sociales)
• Esquema de pagos en función de flujos
esperados
• Reducción de tasa vs. Cumplimiento en
pagos
• Comunicaciones con lenguaje jurídico
• Papelería llamativa
Es importante utilizar un nivel suficiente de “coerción” para evitar el contagio de la
población buena
Herramientas para lograr sofisticación en moras altas:
Transferencia de Riesgo
2
Ejemplo en otras industrias
Alternativas en la Industria del Crédito
Venta de Portafolios vencidos
Es común encontrar en otras industrias
que se transfiere el riesgo de negocios de
menor valor a especialistas
Vender en firme los portafolios que no son
atractivos para el banco
Pros
•
• Seguros:
Reciben riesgos
específicos a
cambio de una prima
• Petróleo:
El residuo del campo
petrolero se vende para
“work – over”
Cons
Se elimina incertidumbre del valor
del portafolio
Se elimina desgaste gerencial
Se evitan inversiones costosas
Permite gerenciamiento de la
recuperación de manera agregada y
eficiente
•
•
•
•
Outsource:
Contratar con terceros para que administren de
manera integral los portafolios vencidos
Cons
Pros
• Industrias
Se venden desechos a
Contaminantes: terceros que
saben cómo tratarlos y
extraerles valor
Se limita la captura de
datos de clientes
vendidos
•
Permite entender cómo
evoluciona el portafolio
•
•
Mantiene exposición
“granular” sobre el activo
Requiere de atención
gerencial
Habilidades gerenciales para lograr sofisticación
3
Moras tempranas
Capacidad de
gestión
Analytics
• Conocimiento para administrar
segmentos diferenciados
• Capacidad de desarrollar inteligencia
• Manejo de bases de datos
• Administración de modelos de scoring
Infraestructura /
Procedimientos
• Tecnología disponible para administrar
datos masivamente
Impacto
Financiero
• Determinación de valor por segmento
• Asignación de costos relevantes
• Entendimiento de costo de oportunidad
Moras altas
• Niveles de atribución definidos para
realizar ventas o administrar terceros
• Capacidad de determinar recuperación
neta descontada vs. precio de venta
• Estructura para interactuar, escoger y
evaluar compradores potenciales
• Procesos de entrega de portafolios de
cartera
• Discriminación de costos para
comparar beneficios logrados por
ventas
La captura de valor se logra a partir del nivel de sofisticación asumido en la
estrategia de recuperación
Especialización
+
Valor Creado
• Enfoque interno en etapas
de mora temprana (menor
a 180 días)
- Perfiles especiales
- Entrenamientos
especiales
- Compensación
especializada
Sub-segmentación
Estrategias a la medida • Selección de aliados de
Administración de pilotos largo plazo que compran
cartera y asumen gestión
Métricas y reportes
y riesgo en moras
avanzados
superiores a 180 días
Predicción / scoring que
genera capacidad de
actuar con antelación a
hechos que afecten valor
(Ejemplo: control de
sobre-endeudamiento)
Profundidad
Analítica
Cobranza con
Herramientas
Cobranza
Básica
• Tecnología de call center
• Planeación de capacidad
y asignación
-
• Descreme indiscriminado
• Primeros niveles de
tercerización con casas de
cobranza o judicialización
•
•
•
•
•
-
+
Nivel de sofisticación
• ¿A qué nivel debe llegar cada entidad?
• ¿Qué requiere mi portafolio?
Se puede lograr un “salto” en la sofisticación que genere resultados rápidos sin
inversiones innecesarias
Especialización
Valor
Creado
Profundidad
Analítica
Cobranza con
Herramientas
Cobranza
Básica
Nivel de
sofisticación
A
Diseñar los objetivos de valor en
cada una de las etapas del ciclo de
recuperación
Contener
Priorizar
Transferir
Riesgo
B
C
Determinar las etapas del ciclo de
recuperación en donde se debe
especializar la organización
Escoger aliados a largo plazo
apoyen a la organización en la
estrategia escogida,
especialmente aquellos que
apoyen la profundidad analítica y
la eliminación de la incertidumbre
Preguntas relevantes para evaluar nivel de sofisticación de cada entidad
Conocimiento del deudor
•
•
¿Qué proporción de los clientes podrían asumir su obligación pero no lo hacen? ¿Por qué?
¿Puedo categorizar/subsegmentar a los clientes en mora?
Localización
•
•
¿Cómo puedo localizar mejor a los clientes perdidos? ¿Qué fuentes existen?
¿Con qué proporción de los deudores hemos hablado en los últimos 6 meses?
Estructura interna
•
•
•
•
•
¿Tengo las fuentes de información ordenadas para implementar procesos analíticos?
¿Existe la capacidad de desarrollar inteligencia analítica y administrar modelos de scoring?
¿Tengo habilitados los canales adecuados para recibir pagos de estos clientes?
¿Tengo estructurados los incentivos y las capacidades de mi grupo de cobranza?
¿Existe la estructura para escoger y evaluar compradores (especialistas) potenciales?
Impacto Financiero
•
•
•
•
•
¿Tengo cuantificados los costos asociados a la gestión de cobranza y su relación con el recaudo?
¿En qué momento es conveniente suspender labor directa? ¿De terceros?
¿Tengo claridad del valor que voy a recuperar y en cuánto tiempo?
¿Es mi presupuesto de recuperación realista?
Conozco el impacto en rentabilidad que podría tener el liberar el capital atado en cartera vencida?
Modelo de venta de cartera vencida
Elementos Principales de la Venta
Beneficios para el vendedor
• Se determina un portafolio de créditos que ha sido
castigado por parte del banco (pasó por PyG)
• Libera recursos para nuevas
originaciones de buena calidad
• Se negocia un precio con un descuento frente al
saldo de capital
• Recibe un ingreso por una cartera
que se ha provisionado/castigado
• Se transfiere la propiedad sobre el portafolio “en
firme” junto con garantías y demás accesorios
• Elimina los costos de atender a los
deudores morosos de los créditos
vendidos
• Reportes a centrales se deben coordinar entre
comprador y vendedor
• Comprador y vendedor notifican a los deudores
• No asume el desgaste gerencial de
administrar y reportar un portafolio
de cartera morosa
• Costos y riesgos con posterioridad a fecha de
compraventa los asume el comprador
• Transfiere la exposición a un activo
incierto
La tendencia de vender cartera vencida por parte de la banca en un país se
adopta por dos razones fundamentales
Descripción
Crisis
Financiera
• Generación de grandes inventarios de cartera
vencida resultantes de un cambio macro-económico
adverso
• Limpieza de estados financieros para sanear la
banca de manera agregada
Crecimiento
Acelerado en
Originación
• Aumento rápido de la colocación de créditos que
genera un volumen absoluto de cartera vencida
asociado al crecimiento
• Capacidad limitada de construir de manera
sistemática las estructuras de recuperación en los
bancos
Ejemplos
• USA
• Mexico
• Colombia
• Brasil
• Chile
• Perú??
En Perú ha habido un crecimiento acelerado en la colocación de
créditos…
Colocación de cartera en Perú
CAGR= 15%
CAGR= 12%
Existe una tendencia positiva en las carteras. Cabe resaltar el aumento en la participación de las compañías de
financieras sobre el total de créditos para las carteras de consumo.
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP - Perú
…sin embargo el índice de cartera atrasada se ha mantenido a niveles más
bajos que otros países en la región
Cartera Atrasada* / Cartera Bruta (%) en Perú
Cartera Atrasada* = Cartera vencida + cartera en cobranza judicial. Fuente: FELABAN
Fuente: FELABAN
La evolución del mercado de venta de cartera en Perú se puede visualizar a
la luz de lo que ha sucedido en otros países
Pioneros
Caso
Colombia
Caso
Perú
• Bancos liquidados
• Bancos internacionales que
han vendido en otros países
• Fusiones y Adquisiciones:
“embellecimiento”
• Gran venta por parte de una
entidad del gobierno (CISA)
Early adopters
• Algunos bancos locales
hacen primeros intentos
• Bancos que se especializan
en áreas de mayor valor
Mainstream
• Mayor número de bancos
locales haciendo ventas
• Bancos internacionales
hacen ventas recurrentes
• Se establecen precios de
mercado estándar
• Se escogen aliados como
compradores
• Algunos Bancos locales
haciendo primeras pruebas
• Bancos Internacionales
adoptan la práctica regional
• Se espera que en los próximos años los bancos peruanos adopten
la tendencia de vender cartera de manera recurrente y escojan
especialistas como aliados
Especialista en compra de cartera vencida
En Colombia ha comprado más de 1.5 billones de dólares en cartera vencida
de más de 12 bancos nacionales e internacionales (400,000 clientes)
A partir del 2010 con presencia en Perú con compras de más de 50,000
clientes en créditos de consumo
Comprometido con desarrollar la industria con un alto grado de sofisticación y
respeto al deudor en mora
Muchas gracias.
Refinancia actúa como especialista en la compra y administración de créditos
de personas con dificultad en su trayectoria crediticia
Fondeador institucional
(nacional o extranjero)
• Inversionista privado con
interés de rentabilidad
proporcional al nivel de riesgo
• Inversionista institucional
especialista en inversiones en
portafolio de deudas de alto
riesgo
Operador / Administrador
Especializado
• Know how detallado en el diseño de producto
dirigido a personas que no tienen acceso al
crédito formal
• Estructurador de vehículos de inversión
especializados para fondear compras de
cartera y originación
Aliados / Proveedores
Estratégicos
• Entidad con relaciones
de crédito con personas
naturales
• Entidad con intención de
venta de cartera en mora
• Entidad con interés de
canalizar créditos a
mercados con riesgo
especial
Hoy contamos con más de 500 empleados directos en Colombia y Perú que administran más de
450.000 clientes, por un valor superior a US$1.4 billones provenientes de la banca privada y
pública.