3 mision vision valores estrategia

MISIÓN, VISIÓN, VALORES
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Autor: Dr. José Antonio Moreno Ruiz
Monografía -03
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ÍNDICE
PORTADA ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1
ÍNDICE -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 2
MISIÓN, VISIÓN, VALORES. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA------------------------------------------------- 3
1. INTRODUCCIÓN ----------------------------------------------------------------------------------------------- 3
2. DEFINICIÓN DE LA MISIÓN DEL HOSPITAL ------------------------------------------------------------- 4
a) Filosofía ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 4
b) Misión ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 4
c) Finalidad----------------------------------------------------------------------------------------------------- 4
3. LA VISIÓN DEL HOSPITAL QUE QUEREMOS ------------------------------------------------------------ 7
4. LOS VALORES DEL HOSPITAL: SU CULTURA CORPORATIVA --------------------------------------- 9
5. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL HOSPITAL------------------------------------------------------------- 11
5.1. El Proceso de Dirección Estratégica ------------------------------------------------------------- 11
5.1.1. Análisis Estratégico ---------------------------------------------------------------------------- 11
5.1.2. Formulación de Estrategias ------------------------------------------------------------------ 11
5.1.3. Implantación de Estrategias ----------------------------------------------------------------- 11
5.2. Diseño e Implantación de la Estrategia--------------------------------------------------------- 15
5.3. Análisis DAFO-CAME -------------------------------------------------------------------------------- 16
5.4. Principios de Dirección Estratégica -------------------------------------------------------------- 18
5.4.1. Primer Principio--------------------------------------------------------------------------------- 18
5.4.2. Segundo Principio ------------------------------------------------------------------------------ 18
5.4.3. Tercer Principio --------------------------------------------------------------------------------- 18
5.4.4. Cuarto Principio--------------------------------------------------------------------------------- 19
5.4.5. Quinto Principio -------------------------------------------------------------------------------- 19
5.5. El Modelo de Dirección Estratégica ------------------------------------------------------------- 20
5.5.1. Formular la Estrategia ------------------------------------------------------------------------- 20
5.5.1.1. Como formular la Estrategia: “El Cómo” -------------------------------------------------- 20
5.5.1.2. Contenido de la Estrategia: “El Qué” ------------------------------------------------------ 21
5.5.2. La Estructura Organizativa ------------------------------------------------------------------- 22
5.5.3. La Cultura Corporativa ------------------------------------------------------------------------ 22
5.5.4. Los Recursos Humanos------------------------------------------------------------------------ 23
5.5.4.1. Ajustes entre directivos y estrategia ------------------------------------------------------- 23
5.5.4.2. El Cambio Estratégico -------------------------------------------------------------------------- 23
5.5.4.3. Formar, contratar o reconvertir ------------------------------------------------------------- 23
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5.6. Estrategias Empresariales-------------------------------------------------------------------------- 24
5.6.1. Estrategias para cuando se tiene superioridad ------------------------------------------ 24
5.6.2. Estrategias de Confrontación ---------------------------------------------------------------- 25
5.6.3. Estrategias de Ataque ------------------------------------------------------------------------- 28
5.6.4. Estrategias para cuando hay Confusión --------------------------------------------------- 30
5.6.5. Estrategias para Ganar Terreno ------------------------------------------------------------- 31
5.6.6. Estrategias para situaciones desesperadas----------------------------------------------- 33
5.6.7. Otras Estrategias ------------------------------------------------------------------------------- 35
5.7. Estrategia del Hospital ante la crisis ------------------------------------------------------------39
6. OBJETIVOS ESTRATEGICOS --------------------------------------------------------------------------------40
6.1. Desarrollo de objetivos estratégicos según el modelo EFQM ----------------------------- 40
6.2. Objetivos estratégicos de mejora de la eficiencia ------------------------------------------- 43
7. PLAN ESTRATEGICO ------------------------------------------------------------------------------------ 45
7.1. Presentación -------------------------------------------------------------------------------------- 45
7.2. Misión, Visión, Valores ----------------------------------------------------------------------------- 45
7.3. ANÁLISIS EXTERNO ------------------------------------------------------------------------------ 45
7.3.1. Escenario legal ----------------------------------------------------------------------------- 45
7.3.2. Demografía ------------------------------------------------------------------------------- 45
7.3.3. Estudio socioeconómico ------------------------------------------------------------------ 58
7.3.4. Estudio de la accesibilidad -------------------------------------------------------------- 62
7.3.5. Relaciones con su área de influencia ------------------------------------------------ 63
7.4. ANÁLISIS ESPECÍFICO -------------------------------------------------------------------------------- 64
7.4.1. Frecuentación hospitalaria ---------------------------------------------------------------- 64
7.4.2. Demanda de servicios ---------------------------------------------------------------------- 64
7.4.3. Características de los pacientes --------------------------------------------------------- 64
7.5. ANÁLISIS INTERNO ---------------------------------------------------------------------------------- 68
7.5.1. Recursos organizativos, humanos y materiales -------------------------------------- 68
7.5.2. Cartera de servicios -------------------------------------------------------------------------- 86
7.5.3. Actividad asistencial ------------------------------------------------------------------------- 86
7.5.4. Análisis de la casúistica --------------------------------------------------------------------- 93
7.5.5. Análisis de los sistemas de información ------------------------------------------------ 94
7.5.6. Análisis económico y financiero ---------------------------------------------------------- 95
7.5.7. Análisis de la Organización --------------------------------------------------------------- 103
7.5.8. Análisis del Plan de Calidad -------------------------------------------------------------- 105
8. TEST DE AUTOEVALUACIÓN ------------------------------------------------------------------------- 108
7. EJERCICIOS PRÁCTICOS ------------------------------------------------------------------------------- 111
8 . BIBLIOGRAFÍA ------------------------------------------------------------------------------------------- 112
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MISIÓN, VISIÓN, VALORES.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL HOSPITAL
1. INTRODUCCIÓN
En el desarrollo del tema anterior “Liderazgo y Dirección de Hospitales” se ha visto que es y que
hacen los directivos y los líderes del Hospital, desde un punto de vista general. Aquí vamos a
describir su función personal en la estrategia de desarrollo de los servicios y las unidades. Para ello
seguimos el modelo EFQM de excelencia, cuyo primer criterio de desarrollo es LIDERAZGO y el
primero de los subcriterios del mismo, dice así:
Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que actúan como modelo de
referencia dentro de una cultura de excelencia:
A través de este subcriterio el modelo mide las actuaciones de los directivos en las siguientes
áreas:
•
Desarrollar la misión y visión de la organización
•
Desarrollar, actuando como modelo de referencia, los principios éticos y valores que
fundamentan la creación de la cultura de la organización.
•
Revisar y mejorar la efectividad de su propio liderazgo, tomando medidas en función de
las necesidades futuras que se planteen en asuntos de liderazgo
•
Implicarse activa y personalmente en las actividades de mejora
•
Estimular y animar la asunción de responsabilidades (empowerment) de los empleados
y la creatividad e innovación, por ejemplo, cambiando la estructura de la organización o
aportando fondos para financiar el aprendizaje y la mejora
•
Animar, apoyar y emprender acciones a partir de lo averiguado como consecuencia de
las actividades de aprendizaje
•
Establecer prioridades entre las actividades de mejora
•
Estimular y fomentar la colaboración dentro de la organización
Un elemento clave es el compromiso visible de los líderes y mandos en la definición y apoyo de
metas orientadas al enfermo, alineadas con los objetivos de la Administración Sanitaria. Es
necesario que los líderes muestren un claro entendimiento de quiénes son sus diferentes clientes,
cuáles son sus requerimientos, a veces discrepantes, y cómo éstos deben ser compaginados
demostrando un claro compromiso tanto con los profesionales del servicio o unidad y los
enfermos y demás clientes, como con la Administración Sanitaria.
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Directivos y mandos intermedios (Líderes) son todos aquellos que tiene a su cargo personal o un
puesto de responsabilidad dentro de la organización (equipo directivo, jefes de área,
departamento, servicio, instituto, unidad o sección, y mandos en general, tanto asistenciales como
no asistenciales).
•
Misión: Se define como la finalidad o razón de ser de la organización. No es tanto ¿cuál
es nuestra actividad o función? Sino ¿por qué existe nuestra actividad o función?, ¿qué
propósito justifica la existencia continuada de nuestra organización?
•
Visión: Se define como la declaración que describe el tipo de organización deseada con
vistas al futuro (por ejemplo: “conseguimos la plena satisfacción de los clientes
anticipándonos a sus necesidades y sobrepasando sus expectativas”, “la comunidad está
orgullosa de nuestra presencia y la sociedad valora nuestra contribución”).
•
Valores: Son aquellos elementos que conforman la conducta básica de las personas de la
organización y lo que se espera de ellas. Son, por tanto, la base de toda la gestión de la
organización (por ejemplo: confianza, ayuda, sinceridad, innovación tecnológica,
liderazgo, orientación al cliente, rentabilidad, etc.). Los valores compartidos constituyen
la llamada cultura corporativa.
2. DEFINICIÓN DE LA MISIÓN DEL HOSPITAL
¿Cuál es la razón de ser del Hospital? ¿Qué justifica su existencia? ¿Cuál es su vocación, su
proyecto vital? Responder a estas preguntas no es fácil, pero hacerlo es fundamental para quienes
trabajan en él.
Imaginemos que se trata de un hospital privado situado en la ciudad de Valladolid, que tiene como
misión proporcionar una Atención Especializada de calidad que responda a las necesidades y
expectativas actuales y futuras de los pacientes y habitantes de dicha ciudad.
La filosofía, misión y finalidad de dicho hospital podrían concretarse como sigue:
a) Filosofía del Centro como hospital privado
1. Es una institución sanitaria, con personalidad jurídica propia, de propiedad totalmente
española.
La pertenencia patrimonial del Hospital “es un valor cultural positivo” que confiere un
principio de identidad institucional independiente, favorecedor del desempeño de su
misión como hospital privado en Valladolid
2. El Hospital es una institución privada de servicios de salud, independiente y totalmente
abierta a los habitantes de Valladolid. En el Centro el enfermo no es (no debe ser) un
“usuario”. El enfermo es un “cliente” que, de una u otra forma, paga los servicios que
recibe. Por ello el enfermo es el protagonista y el centro en torno al que giran todas las
actividades del Centro, por lo que todos los profesionales del mismo, integran dentro
de su comportamiento profesional, un trato personalizado a los enfermos.
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Los habitantes de Valladolid consideran al Hospital como “su” Hospital. Todos somos
clientes potenciales del mismo. Tienen interés en que funcione cada vez mejor. Tienen
cosas que decir en tal sentido, y es necesario establecer los mecanismos necesarios
para que sus aportaciones (ideas, sugerencias, quejas, etc.), puedan influir en la forma
de funcionamiento del Centro. Esta filosofía en relación con la población (importancia,
protagonista, participación, etc.) puede expresarse en el siguiente principio básico:
El Hospital es una institución privada que tiene como misión principal ofrecer
asistencia hospitalaria de la mejor calidad y un “trato personalizado” a todos sus
clientes
Este principio de filosofía institucional, exige de los profesionales, trabajadores y
directivos del Centro una actitud de servicio al enfermo y su familia de tal forma que
sea posible conseguir que reciba del Hospital, no solamente la asistencia y los cuidados
que la ciencia y la tecnología médica disponible puedan proporcionarle en cada
momento, sino también lo que espera recibir del Centro, en cuyo sentido es necesario
conseguir que quede satisfecho.
3. El Hospital es una Institución en la que trabajamos más de doscientas personas, de
muy diferente condición humana, social, y profesional, pero todos unidos por el vínculo
común del Centro. Todos hemos hecho un esfuerzo importante para conseguir un lugar
de trabajo más humano, con un clima laboral más propicio a los deseos de todos.
Con la mirada puesta en el servicio al enfermo, creemos posible que nuestro trabajo en
el Hospital sea motivo de satisfacción personal y una forma de desarrollarnos como
personas y como profesionales. Esta filosofía podría expresarse en el siguiente principio
básico:
El Hospital es una institución que considera el trabajo como la forma más apropiada
de vida, mediante el cual el hombre consigue vivir satisfecho y desarrollarse como
persona y como profesional.
Este principio de filosofía institucional determina que conseguir que los profesionales,
trabajadores y directivos estén satisfechos con su trabajo y se desarrollen humana y
profesionalmente, sea un objetivo en sí mismo, y no únicamente un medio, un método,
para alcanzar los resultados adecuados de productividad, calidad y costes.
4. El Hospital empezó su servicio a los enfermos hace 25 años, pero hoy se ha
transformado radicalmente en el centro hospitalario privado más moderno de
Valladolid. Sus propietarios han introducido un deseo claro de captar todo aquello que
pueda contribuir a mejorar el funcionamiento institucional. Ha perdido peso la idea de
hacer las cosas “como siempre las hemos hecho” y se abre paso, cada vez con más
fuerza, el gusto por lo nuevo, como medio de salir del aburrimiento que produce la
rutina diaria y tratando de encontrar soluciones nuevas a los viejos problemas. Se ha
perdido el miedo al error y empieza a ganar adeptos la idea de que el error es el precio
obligado del progreso. Esta actitud, considerada favorable al proyecto de Centro que se
pretende, podría expresarse con el siguiente principio:
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El gusto por lo nuevo es un valor cultural positivo. En el Hospital el error, además de
un derecho, se considera factor de progreso. Probar nuevos métodos, experimentar
alternativas novedosas, forma parte de lo habitual y cotidiano en el Centro
Este principio de filosofía institucional hace que los directivos apoyen todas las
iniciativas de cambio de los trabajadores y profesionales del Centro, sin más
limitaciones que los recursos disponibles y el marco institucional. Las respuestas de los
jefes suelen ser cada vez más frecuentes en este sentido y las frases “hazlo, es tu
problema”, “pruébalo”, “experiméntalo”, son cada vez más oídas.
Como resumen, podemos decir que la filosofía del Hospital, como institución, gira en torno a
cuatro principios básicos:
1. El Centro es un hospital privado con personalidad jurídica propia (S. A.).
2. El Hospital pretende mimar a sus clientes, que son los habitantes de Valladolid,
ofreciéndoles la mejor calidad y un trato personalizado.
3. La organización del trabajo en el Hospital tiene como principal finalidad facilitar el
desarrollo humano y profesional del personal.
4. Forma parte de la forma de ser del Hospital, de su cultura organizacional, el innovar
continuamente.
b) La misión del Hospital
La razón de ser del Hospital es poner a disposición de los enfermos los mejores recursos
sanitarios (tecnología, profesionales y organización), que estén dispuestos a pagar, de la forma
que proceda, lo que puede expresarse en los siguientes ocho puntos:
1.
Poner a disposición de los enfermos y de los profesionales que les atienden, los
mejores recursos, medios y métodos (materiales, humanos y organizativos) de
excelente calidad técnica y humana.
2.
Ofrecer a nuestros clientes, los enfermos y sus familias, el trato humano y
personalizado que esperan recibir, hasta conseguir que queden satisfechas sus
expectativas durante su estancia en el Centro.
3.
Promocionar acciones conducentes al fomento de la salud de los habitantes de
Valladolid considerada ésta en el aspecto más progresista posible (una forma de vida
humana gozosa que favorece el desarrollo físico, psíquico y social).
4.
Desarrollar acciones que eliminen riesgos, eviten enfermedades y prevengan
limitaciones físicas, psíquicas y sociales por causa de la enfermedad.
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5.
Ofrecer a los habitantes de Valladolid servicios de diagnóstico certero y precoz, cuando
presenten síntomas de pérdida de su salud, con el fin de averiguar la causa de su
enfermedad.
6.
Ofrecer a los habitantes de Valladolid tratamientos eficaces de sus enfermedades, que
les permita la restauración de su salud lo más rápidamente posible y sin riesgos
innecesarios.
7.
Organizar sistemas de cuidados humanizados y personificados, mientras dure el
proceso de recuperación de la salud, o la vida en situación de persona enferma o con
precaria salud.
8.
Ofrecer servicios de calidad a los habitantes de Valladolid que presenten minusvalías
en fase de rehabilitación y reinserción social y laboral.
c) Los fines (la finalidad) del Hospital son
La filosofía y la misión expresadas anteriormente se plasman en los cinco fines o finalidades de
prestación de servicios sanitarios, que son:
1.
Ofrecer a los residentes de Valladolid servicios de internamiento hospitalario de
calidad, en donde poder recibir el tratamiento y los cuidados que la recuperación
pertinente y rápida de su salud personal requieran.
2.
Organizar servicios de consultas externas especializadas, en las que los residentes de
Valladolid puedan recibir orientaciones para el fomento de su salud, diagnósticos
acertados y precoces de sus estados de salud-enfermedad y el apropiado control y
seguimiento durante el proceso de restauración de su salud.
3. Ofrecer asistencia y cuidados hospitalarios en aquellos procesos de tratamiento que
siendo propios del Hospital, no sea necesario el internamiento, aunque sí la
permanencia en el Centro durante tiempo prolongado. Para ello existen en el Centro
áreas específicas de Hospital de Día.
4.
Con idéntico criterio ofrecerá servicios de exploración y diagnóstico en régimen
ambulatorio, tratando de lograr la mayor rentabilidad posible de sus instalaciones y
equipos médicos de diagnóstico.
5.
Algunos pacientes que requieren tratamientos complejos no precisan de
hospitalización. En consecuencia el Centro ofrece tratamientos médicos (químio y
fisioterápicos) y quirúrgicos en régimen ambulatorio.
3. LA VISIÓN. EL HOSPITAL QUE QUEREMOS
Nuestra visión es alcanzar la excelencia, es decir, una Atención Especializada de alta calidad,
adaptándose de forma continua a los cambios del entorno a través de la formación y de la
tecnología, y promoviendo la participación de nuestros clientes actuales y potenciales, para que
nuestro Centro sea ejemplo de eficacia, eficiencia y equidad.
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Para ello, el Hospital compromete a sus profesionales en una política de mejora continua de la
calidad asistencial, fomentando la motivación, promoción y satisfacción individual de sus
trabajadores.
Además de ser proveedores de una excelente atención sanitaria, queremos ser capaces de ofrecer
esperanza e ilusión a todas aquellas personas que buscan en nosotros esa parte de alivio a su
problema de salud.
Pretendemos alcanzar el logro de las ocho características de excelencia siguientes:
1. Orientación hacia los resultados: Conseguir RESULTADOS que satisfagan PLÉNAMENTE a
TODOS los grupos de interés del Hospital, entendiendo por tales a los enfermos y sus
familias, los profesionales y trabajadores, la Administración Sanitaria, los clientes, mutuas
y entidades aseguradoras y los propietarios del Centro.
2. Orientación al Cliente: Crear Valor para el cliente (el enfermo, la familia, las entidades
aseguradoras y los profesionales) de forma sostenida
3. Liderazgo y Coherencia en los Objetivos: Ejercer un Liderazgo responsable y facilitador
del trabajo de todos, con capacidad de Visión que sirva de inspiración a los demás y que,
además, sea coherente en todo el Centro.
4. Gestión por Procesos y Hechos: El Centro se Gestiona mediante: Los Sistemas de Dirección,
Procesos y Datos, todos ellos relacionados entre sí.
5. Desarrollo e implicación de los profesionales: El Hospital consigue la aportación de los
profesionales mediante su desarrollo e implicación
6. Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora: Desafiar el status quo y hacer
realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de
mejora.
7. Desarrollo de alianzas: Desarrollar y mantener alianzas que añaden valor
8. Responsabilidad social del Hospital: Exceder el marco legal mínimo de responsabilidades
en que actúa el Centro y dar respuestas a las expectativas de sus grupos de interés
Es decir, vemos al Hospital del mañana consiguiendo la máxima puntuación en la autoevaluación
EFQM, lo que supone que:
“La Satisfacción del Cliente, la Satisfacción de los Empleados y el Impacto en la Sociedad se
consiguen mediante:
El liderazgo,
Política y estrategia,
Gestión del personal,
Gestión de los recursos,
Gestión por procesos,
que conducen a la excelencia en los resultados empresariales”.
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Es decir, consiguiendo resultados excelentes en cuatro áreas:
•
•
•
•
Los clientes
Las personas
La sociedad
El propio Hospital
Para lo cual actúa de forma adecuada en los cinco escenarios:
La dirección y gestión (el liderazgo)
La política y la estrategia
La gestión del personal
La gestión de los recursos y las alianzas
La gestión de los procesos
4. VALORES DEL CENTRO. SU CULTURA CORPORATIVA
Como se deduce de lo anterior nuestro principal valor es la calidad. En cualquier circunstancia lo
primero es la calidad. Por ello pueden incluirse, entre nuestros valores, los principios de la Política
de Calidad del Hospital, que son:
• La calidad no es un asunto de especialistas que manejan técnicas estadísticas para medirla.
En nuestra organización se trata de una tarea en la que estamos involucrados los directivos,
los profesionales, los especialistas de calidad y los clientes (el enfermo, su familia, las
entidades aseguradoras y los profesionales).
• El liderazgo de la calidad corresponde al máximo responsable de nuestra organización, que
se implica personalmente en su desarrollo.
• Distinguimos entre excelencia y calidad, pero ambas son inseparables. La calidad la define el
cliente, no los especialistas. Viene definida por lo que espera recibir, y se alcanza cuando se
satisfacen sus expectativas. Cuando además de satisfacer las expectativas del cliente (le
damos calidad), ponemos a contribución del servicio prestado toda la ciencia, la tecnología y
las habilidades organizativas pertinentes, el servicio prestado alcanza la excelencia.
• La satisfacción de las expectativas de nuestros clientes, la calidad, es nuestra prioridad
absoluta en cualquier decisión. Calidad y satisfacción del cliente son sinónimos en el
Hospital.
• En el Centro la calidad, la satisfacción de las expectativas de nuestros clientes (del enfermo,
su familia, las entidades aseguradoras y los profesionales), es responsabilidad de todos. Cada
trabajador del Centro es un profesional responsable de la calidad de su propio trabajo, de
cómo contribuye positivamente a la satisfacción de las expectativas de nuestros clientes.
• Asumir responsabilidad sobre la calidad quiere decir que me comprometo a mejorar mi
propio trabajo continuamente. Todos los profesionales del Centro deben asumir este
compromiso de mejora continua. En ello consiste la Calidad Total, en realizar hoy mi trabajo
mejor que ayer y mañana un poco mejor que hoy, consiguiendo así “pequeñas mejoras
continuas de todos”.
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• En el Hospital se pretende conseguir la mejora continua del trabajo de todos y cada uno,
mediante la formación permanente y el entrenamiento continuo.
• Para mejorar continuamente es necesario medir sistemáticamente la calidad y la excelencia.
La calidad en el Hospital la medimos por el grado de satisfacción conseguido en nuestros
clientes. La excelencia la medimos por el grado de satisfacción de nuestros trabajadores y los
resultados asistenciales y no asistenciales considerados clave para la competitividad y
desarrollo de nuestros servicios.
• Para conseguir las mejoras en la calidad y la excelencia llevamos a cabo acciones concretas
que se resumen en:
− Liderazgo y dirección centrada en el logro de resultados, satisfacción laboral y
desarrollo profesional.
− Estrategia de calidad total bien definida y gestionada con la contribución de todos.
− Gestión de personal basada en el servicio, el respeto y la convicción de que quien más
sabe de su propio trabajo es el que lo realiza. La participación concebida como una
necesidad de la contribución de las inteligencias de todos en la tarea común en lugar de
una concesión.
− Administración rigurosa de todos los recursos disponibles
− Cambio estructural de nuestra organización introduciendo la gestión por procesos en la
clásica organización funcional.
• Todo lo anterior debe enmarcarse en la Política de Calidad del Hospital, que se inspira en el
modelo europeo de excelencia de la EFQM.
En el Hospital se pretende conseguir el desarrollo de los siguientes PRINCIPIOS ÉTICOS:
1. INTEGRIDAD. Es decir:
no engañar, mentir o difamar,
no robar, despilfarrar o malgastar,
no traicionar o buscar venganza, sino
respetar a los demás,
trabajar con rigor y
practicar la honradez,
la tolerancia,
la lealtad, y
la veracidad.
2. PROFESIONALIDAD. Es decir:
cumplir la ley,
confidencialidad y discreción con las informaciones,
servicio al cliente con abnegación y
espíritu de equipo participativo y cooperador.
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3. ÉTICA EMPRESARIAL. Es decir:
eliminar el nepotismo,
eliminar el abuso de poder,
eliminar el “mobing”,
eliminar la corrupción
eliminar la tiranía y
establecer promoción basada en la competencia reconocida,
relaciones basadas en la equidad, la motivación y la participación.
5. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL HOSPITAL
5.1. EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
El Proceso de Dirección Estratégica se desarrollará en tres Fases, que son:
• Análisis Estratégico
• Formulación de Estrategias
• Implantación de Estrategias
Misión, Visión,
Valores y
Metas de la
Organización
Orientación
básica de la
Organización
Análisis externo
(del entorno)
Análisis interno
(criterios,
métodos,
recursos y
medios)
Diagnóstico
Debilidades
Amenazas
Fortalezas
Oportunidades
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Diseño de
opciones
estratégicas
Priorización
de
estratégicas
Selección
de
estratégicas
Definición de estrategias
competitivas de la
Organización
FORMULACIÓN DE ESTRATÉGIAS
Puesta en
práctica de las
estratégicas
seleccionadas
Impacto clientes
Impacto resultados
Necesidad
Factibilidad
Objetivos
Responsable
Recursos
Acciones
Cronograma
Seguimiento,
evaluación y
ajuste de las
estratégicas
Medir
Evaluar
Aprender
Mejorar
IMPLANTACIÓN DE ESTRATÉGIAS
EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
5.1.1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
− Metas y Objetivos
− Misión, Visión, Valores
− Análisis del Entorno
− Análisis Específico
− Análisis Interno
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5.1.2. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
− Estrategias y ventajas competitivas
− Estrategias basadas en la tecnología
− Estrategias basadas en el desarrollo
− Las Estrategias Defensivas resultan de responder a las amenazas con las fortalezas.
− Las Estrategias Ofensivas resultan de explotar las oportunidades con las fortalezas.
− Las Estrategias de Supervivencia sirven para enfrentarse a las amenazas en debilidad.
− Las Estrategias de Reorientación sirven para afrontar las oportunidades en debilidad.
5.1.3. IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
− Evaluación y priorización de Estrategias
− Diseño organizativo
− Liderazgo y Cultura Corporativa
− Seguimiento y Control Estratégico
El desarrollo de estos tres apartados se describe en los tres cuadros que siguen a continuación.
OBJETIVOS
EMPRESARIALES
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
MISIÓN, VISIÓN
Y VALORES
Objetivos de la organización
Los grupos de interés (stakeholders)
El gobierno de la empresa
La creación de valor
La Misión de la Organización
La Visión y el propósito estratégico
La responsabilidad social de la organización
Ética de los negocios: Valores
ANÁLISIS DEL
ENTORNO
GENERAL
Concepto y tipologías de entorno
Análisis del entorno general
Análisis del entorno futuro:metodo de los escenarios
ANALISIS DEL
ENTORNO
ESPECÍFICO
Delimitación del entorno específico
Análisis de la estructura de la industria
La segmentación de mercados: grupos estratégicos
ANÁLISIS
INTERNO
DIAGNÓSTICO
DE LA
ORGANIZACIÓN
Diagnóstico interno
La Cadena de Valor
Benchmarking
Análisis DAFO
ANÁLISIS DE
RECURSOS Y
CAPACIDADES
Análisis de recursos y capacidad
Identificación de recursos y cap.
Evaluación de recursos y cap.
Implicaciones estrategicas y org.
ANÁLISIS DE
LA CARTERA
DE NEGOCIOS
Matrices estratégicas
Matriz crecimiento-cuota mercado
Matriz competit-atractivo industria
Matriz estratégica orgánica
Análisis estratégico
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ESTRATEGIAS
Y VENTAJAS
COMPETITIVAS
ESTRATEGIAS
BASADAS EN
EL TIPO DE
HOSPITAL
ESTRATEGIAS
BASADAS EN
LA
TECNOLOGÍA
ESTRATEGIAS DE
INTERNACIONALIZACIÓN
ESTRATEGIAS
BASADAS EN EL
DESARROLLO
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
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Concepto de estrategia y ventaja competitiva
Ventaja competitiva en costes
El efecto experiencia
La ventaja competitiva en diferenciación de productos
El "reloj estratégico" de Porter
La estrategia de respuesta rápida
Estrategias defensivas
Estrategias ofensivas
Estrategias de supervivencia
Estrategias de reorientación
Estrategias para hospitales nuevos o emergentes
Estrategias para hospitales maduros
Estrategias para hospitales en declive
Estrategias para centros sanitarios fragmentados
Tecnología y estrategia competitiva
Análisis del potencial tecnológico de la Organización
Formas de generación y adquisición de tecnología
Gestión de la I+D en las organizaciones
El campo de actividad de la Organización
El crecimiento y el desarrollo de la organización
Direcciones del desarrollo: expansión de actividades
Direcciones del desarrollo: diversificación actividades
Estrategias de integración vertical
Estrategias de diversificación relacionada
Estrategias diversificación no relacionada: conglomerados
Estrategias reestructuración de cartera de servicios
Estrategias dirección diversificada y creación de valor
Las unidades estrategicas de servicios o GFH
Modelos de dirección Org. con servicios diversificados
Corporaciones y grupos de hospitales
Crecimiento interno frente a crecimiento externo
Tipos de crecimiento externo
Gestión de crecimiento externo
Crecimiento externo y la defensa de la competencia
Cooperación entre hospitales
Tipos de acuerdos
Dirección de los acuerdos de cooperación
Justificación de la internacionalización de organización
Competencia global: factores de globalización
Alternativas estratégicas de una sanidad global
Concepto e importancia de organización multinacional
Problemas de organización
Problemas de localización
Problemas de financiación
Problemas de comercialización
Estrategias de entradas en mercados exteriores
Formulación de estrategias
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IMPLANTACIÓN
DE LAS
ESTRATEGIAS
EVALUACIÓN Y
SELECCIÓN DE
ESTRATEGIAS
El proceso de evaluación y selección de estrat.
La adecuación de las estrategias
La aceptabilidad de las estrategias
La selección de las estrategias
DISEÑO
ORGANIZATIVO
Implantación de la estrategia
El cambio organizativo
Relación entre estrategia y estruct. organizativa
Diseño de la estructura organizativa
LIDERAZGO Y
CULTURA
PLANIFICACIÓN
Y CONTROL
ESTRATÉGICO
Dirección y Liderazgo
Dirección estratégica de recursos humanos
La Cultura organizativa
Estrategia y cultura organizativa
El Proceso de Planificación Estratégica
Estrategias funcionales:producción, financiación,
comercialización, compras
El Proceso de Control Estratégico
Medición del Rendimiento del hospital
Modelos de control de unidades organizativas
Precios transferencia como mecanismo de control
Sistema de información para el control estratégico
Implantación de estrategias
5.2. EL DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
El desarrollo del tema de Liderazgo y Dirección se ha hecho siguiendo el Modelo Europeo de la
EFQM, en el que el Liderazgo es el criterio nº 1. El Criterio nº 2 de este modelo EFQM de
excelencia es Política y Estrategia, y a él nos referimos para desarrollar este tema aplicado a la
Dirección Estratégica de los Servicios, las Secciones y las Unidades Funcionales en el Hospital.
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CRITERIO 2: ESTRATEGIA
AGENTES 500 puntos (50%)
1
L
I
D
E
R
A
Z
G
O
100
puntos
(10%)
3
Personas
90 puntos
(9%)
2 Política
y
Estrategia
80 puntos
(8%)
4 Alianzas
y
recursos
90puntos
(9%)
Resultados 500 puntos (50%)
5
P
R
O
C
E
S
O
S
140
puntos
(14%)
7
Resultados
en las
Personas
90 puntos
(9%)
6
Resultados
en Clientes
200 puntos
(20%)
9
R
E
S
U
L
T
A
D
O
S
CLAVE
8
Resultados
en la
Sociedad
60 puntos
(6%)
ESTRATEGIA
150 puntos
(15%)
Se analiza la forma en que la organización (directivos y mandos),
define y diseña estrategias:
Cómo implanta su visión y su misión, mediante una estrategia
claramente centrada en los ciudadanos (como clientes
potenciales). Que se manifiesta en planes de acción, objetivos y
metas bien definidos, y diseño de procesos de prestación de
servicios al ciudadano.
Se parte del sistema de prestación de servicios existente a nivel general y en función de la
potencialidad de la institución, su visión y su misión, se elaboran las políticas y estrategias
pertinentes.
La política y estrategia de la organización se fundamentan en las necesidades y
expectativas actuales y futuras de los ciudadanos como potenciales clientes: se
fundamentarán en datos e información correspondientes al rendimiento, eficiencia,
aprendizaje y creatividad.
Las estrategias y planes de acción deben reflejar los principios de una gestión de servicios
públicos excelente y el modo como se alcanzarán los objetivos de la organización a través
de estos principios.
El liderazgo se expresa a través de las estrategias de Calidad Total, que se manifiestan en
un sistema de gestión por procesos
Los planes correspondientes a tales politicas y estrategias, deben incluir un sistema de
diseño, seguimiento, revisión y mejora continua de los procesos.
OBJETIVOS:
Monografía -03
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Plan Estratégico y Dirección por Políticas (DPP)
Cartera de servicios definida
Plan anual de políticas y objetivos de calidad
Programa de formación en calidad
Plan comunicación interno externo en calidad
Mejorar información al ciudadano
Implantar ciclo de mejora continua (PECA)
Diseño de procesos
Autoevaluación
Diseño de un sistema integrado de información
16
MVVDE03
5.3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DAFO-CAME
Para identificar las soluciones estratégicas sobre la base del diagnóstico realizado, se utiliza el
método DAFO, con el que se descubren las debilidades internas de la organización y las posibles
amenazas del entorno, enfrentándolas a las fortalezas internas y oportunidades que el mismo
entorno ofrece. El esquema es siguiente:
ANÁLISIS
INTERNO
EXTERNO
INTERNO
EXTERNO
DIAGRAMA DAFO-CAME
FACTORES
DEBILIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIA
CORREGIR
AFRONTAR
MANTENER
EXPLOTAR
Los resultados de este análisis se trasladan a una Matriz de Impacto, en la que se identifican y
describen los puntos fuertes y débiles internos, y las amenazas y las oportunidades del entorno. Se
expresarán como la capacidad institucional para el éxito, la ilusión por el futuro, la situación de
desgaste de la organización y su vulnerabilidad.
AMENAZAS
DEFENSIVAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
OFENSIVAS
Desgaste institucional Capacidad de éxito
SUPERVIVENCIA
REORIENTACIÓN
Vulnerabilidad
Ilusión hacia el futuro
Esquema de resultados del análisis DAFO-CAME
• Las Estrategias Defensivas resultan de responder a las amenazas con las fortalezas.
• Las Estrategias Ofensivas resultan de explotar las oportunidades con las fortalezas.
• Las Estrategias de Supervivencia sirven para enfrentarse a las amenazas en debilidad.
• Las Estrategias de Reorientación sirven para afrontar las oportunidades en debilidad.
Monografía -03
17
MVVDE03
AMENAZAS
DEFENSIVAS
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
OFENSIVAS
Potenciar la autonomía basada en
la profesionalidad
Programa de formación continuada
Potenciar las porsibilidades del
centro de referencia
Inversión en tecnología punta
Aprovechar la naturaleza del centro Potenciar actividades científicas
para potenciar su competitividad
con centros del área de influencia
SUPERVIVENCIA
DEBILIDADES
REORIENTACIÓN
Incentivar el logro de los objetivos
Seleccionar y formar a los mejores
equipos de dirección
Incentivar la asunción de
responsabilidades
Desarrollar un sistema de
retribución equitativa
Seleccionar un grupo de líderes que Desarrollar eventos que potencien
se comprometan con el centro
la integración social del centro
Diferentes estrategias según el análisis DAFO-CAME
DEBILIDADES
8
7
6
5
4
3
DESGASTE
INSTITUCIONAL
OPORTUNIDADES
ILUSIÓN
HACIA EL
FUTURO
DEBILIDADES
-2
-3
-4
-5
-6
-7
-8
-9 -10 -11 -12 -13 -14 -15
DEBILIDADES
VULNERABILIDAD
FORTALEZAS
AMENAZAS
AMENAZAS
FORTALEZAS
2
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
9
AMENAZAS
CAPACIDAD DE
ÉXITO
15 14 13 12 11 10
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 0 -1
-1
-2
-3
-4
-5
-6
-7
-8
-9
-10
-11
-12
-13
-14
-15
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Ejemplo de Matriz de Impacto
Monografía -03
18
MVVDE03
5.4. PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
5.4.1. PRIMER PRINCIPIO
Más importante que la planificación es el pensamiento estratégico, que podría definirse como:
PENSAR, PLANEAR, HACER.
Hay que evitar el grave error en el campo de la planificación estratégica: En lugar de un medio
(una herramienta de gestión) es, en muchos casos, un fin. Se ha convertido en una especialidad.
Los directivos, los ejecutivos, no hacen los planes que luego tendrán que ejecutar.
Los expertos en planificación (los exquisitos del conocimiento científico) han inventado técnicas
tan complejas que no están al alcance de los ejecutivos. Se ha producido enorme confusión, como
consecuencia de la introducción de técnicas muy sofisticadas. Parece inevitable que los expertos
en planificación deben elaborar los planes estratégicos que tendrán que aplicar los directivos.
Hay que tener en cuenta que es el PENSAMIENTO ESTRATÉGICO, y no un proceso complejo y
sofisticado de planificación, lo que conduce a la excelencia. En consecuencia, hay que atribuir la
responsabilidad estratégica a los directivos y gestores, en lugar de depositarla en órganos y
expertos de planificación.
He podido comprobar que, paradójicamente, los procesos de planificación, que funcionan al
margen de los responsables directos de la gestión, matan en germen el pensamiento estratégico.
Para desarrollar el pensamiento estratégico, lo primero que hay que hacer es pensar. Esto
requiere tiempo y disciplina.
5.4.2. SEGUNDO PRINCIPIO
Conseguir que los clientes estén satisfechos del trato y de los servicios que reciben:
1. Segmentar a los usuarios en tantos grupos como sea conveniente. Pensar y descubrir las
peculiaridades específicas de cada grupo, al objeto de lograr las tasas más elevadas de
satisfacción que sea posible.
2. Considerar todas las diferentes maneras en que la organización puede ser percibida por los
clientes. Definirlos concretamente, con suficiente precisión.
3. Identificar aquellas necesidades no satisfechas, de los clientes. No descanse hasta descubrirlas.
4. Descubrir necesidades futuras de los clientes. Anticípese. Puede ser útil crear necesidades no
existentes que se pueden satisfacer ya. Mimar al ciudadano cliente: ¿De qué modo?
5.4.3. TERCER PRINCIPIO
Conseguir que los clientes reciban de la organización la pertinente y oportuna cantidad y calidad
de atención.
Monografía -03
19
MVVDE03
1. Identificar los lugares en donde los medios materiales y humanos son insuficientes en cantidad
o calidad, estableciendo su tasa de acreditación correspondiente, con el objeto de llevar a
cabo una distribución equitativa de los mismos y corregir los desequilibrios existentes.
2. Establecer protocolos, prototipos y procedimientos de servicios a prestar fijando prioridades
de acción, formando al personal correspondiente y llevando a cabo auditorias de seguimiento
y control.
3. Conseguir que el ciudadano resuelva su problema de la forma más completa y en el menor
tiempo posible.
5.4.4. CUARTO PRINCIPIO
Estimular al personal que trabaja en la organización, logrando su ferviente y voluntaria
participación en la tarea común.
1. Encontrar la forma de conseguir que todos los directivos y mandos de la organización,
dediquen suficiente cantidad de tiempo al conocimiento de sus colaboradores, con el objeto
de ubicarles en puestos de trabajo con tareas de su interés personal y puedan lograr
satisfacción en la realización de su trabajo.
2. Encontrar la forma de conseguir que profesionales y trabajadores sientan que se reconoce,
aprecia y retribuye su contribución a los resultados de forma adecuada y equitativa.
3. Conseguir que los directivos y mandos dediquen esfuerzos y tiempo a sus colaboradores,
orientándoles en sus posibilidades de promoción y desarrollo humano y profesional.
5.4.5. QUINTO PRINCIPIO
Desarrollar la creatividad y capacidad de innovación de todos.
1. Valorar positivamente y alentar las iniciativas
sistematizadamente su forma de llevarlos a la práctica.
y
sugerencias,
institucionalizando
2. Fomentar el gusto por lo nuevo y la capacidad de respuesta a los problemas que se presenten.
Encontrar la forma adecuada de premiar los éxitos que se logren.
3. Formar a los directivos y mandos en las habilidades que se requieren para pilotar el cambio y
la capacidad de respuesta flexible a los cambios en la demanda y necesidades de los
ciudadanos.
Monografía -03
20
MVVDE03
5.5. EL MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
El Modelo de Dirección Estratégica que utilizamos normalmente, se sustenta en seis puntos:
1. La Estrategia.
2. La Estructura Organizativa.
3. La Cultura Corporativa.
4. Los Recursos Humanos.
5. Los Procesos de Dirección
6. Control y Seguimiento de los Objetivos Estratégicos.
No basta con que los seis apartados estén correctamente diseñados y bien explicitados.
También es necesario que su interrelación sea apropiada y coherente.
ESTRUCTURA
DE LA
ORGANIZACIÓN
PROCESOS
DE
DIRECCIÓN
FORMULAR
LA
ESTRATEGIA
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ALCANZADOS
RECURSOS
HUMANOS
CULTURA
CORPORATIVA
Interrelación entre los seis puntos en los que se sustenta la dirección estratégica
5.5.1. FORMULAR LA ESTRATEGIA
En la formulación de la Estrategia hay que contemplar el “QUÉ” y el “CÓMO”:
5.5.1.1. CÓMO FORMULAR LA ESTRATEGIA (EL “CÓMO”)
1. Con rigor en el análisis, y aportando datos, cifras y hechos.
2. Teniendo en cuenta todos los grupos de interés
3. Con amplia participación de los directivos y profesionales.
Según como resulte la combinación de estos tres factores se pueden dar cuatro situaciones:
• “Un formulario más” sin interés para nadie, cuando la participación y el rigor son escasos.
• Algo exclusivo de los “exquisitos de la planificación”, cuando el rigor y la consideración de las
expectativas de los grupos de interés son elevados pero no hubo participación.
• Gran retórica y “palabras huecas”, si se llevó a cabo sin rigor, aunque la participación de los
directivos haya sido total.
• Con garantía de éxito, si se hizo con rigor, alta participación y teniendo en cuenta las
expectativas de todos los grupos de interés.
Monografía -03
21
MVVDE03
ESQUEMA GENERAL DEL PLAN ESTRATÉGICO
LAS DOS AMENAZAS
Cambios
continuos e
imprevisibles en
el entorno
Crisis
Económica
ACTUAR EN TODAS LAS 7
ÁREAS SIGUIENTES
EL PUNTO DÉBIL
INTERNO
Falta de ajuste y adaptación
con el entorno
PERSIGUIENDO LAS
SIGUIENTES 4 METAS
1- LA REDUCCIÓN DE LOS
COSTES
1. LA CULTURA
2. LAS APTITUDES,
HABILIDADES Y RECURSOS
2. AUMENTAR LA CALIDAD
3. LAS ESTRATEGIAS Y
TÁCTICAS
3. CONDUCIR EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
4. LA ESTRUCTURA
5. LOS SISTEMAS, MÉTODOS
Y PROCEDIMIENTOS
4. ORIENTACIÓN TOTAL AL
ENFERMO
6. EL PERSONAL
7. EL ESTILO DE GESTIÓN
Esquema general del plan estratégico
5.5.1.2. CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA (EL “QUÉ”)
El documento que formule la Estrategia, debe tener cinco puntos:
1. ¿Cuál es nuestro negocio?
Según la población a quien se dirige.
Según la función (necesidad que satisface).
Según la tecnología disponible.
2. Análisis económico
Segmento del mercado
Puntos fuertes y débiles
Barreras económicas.
Valor añadido.
3. Análisis de nuestros competidores
4. Crecimiento del mercado y de nuestro negocio
5. Distribución de recursos.
22
Monografía -03
MVVDE03
5.5.2. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
•
•
•
•
“LA ESTRATEGIA PRECEDE A LA ESTRUCTURA”
¿Cómo se ajusta la estructura a la estrategia?
¿Cómo se ajustan las personas a la estructura?
¿Qué partes de la estructura frustran o fomentan el comportamiento adecuado de las
personas?
• ¿De qué modo la estructura puede ser utilizada como arma estratégica? (facilitar el
logro de los objetivos estratégicos)
ESTRUCTURAS TRADICIONALES
• Funcional centralizada (arborescente).
• Burocracia Profesional
• Divisional.
• Holding.
• Matricial.
5.5.3. LA CULTURA CORPORATIVA
a) Definir el contenido de la CULTURA CORPORATIVA
• Creencias
• Pautas de conducta
• Expectativas COMPARTIDAS. No confundir con Clima Laboral (grado en que se cumplen
las expectativas).
b) Acoplar estrategia y cultura: El RIESGO de la Cultura (grado en que la cultura repercute sobre
la estrategia). Hay cuatro niveles de riesgo, que se configuran en función de la efectividad de
la estrategia y el grado de ajuste estrategia-cultura:
• RIESGO MENOR
∗ Alta efectividad de la estrategia
∗ Buen ajuste estrategia-cultura
• RIESGO ACEPTABLE
∗ Baja efectividad de la estrategia
∗ Buen ajuste estrategia-cultura
• RIESGO ELEVADO
∗ Baja efectividad de la estrategia
∗ Mal ajuste estrategia-cultura
• MÁXIMO RIESGO
∗ Alta efectividad de la estrategia
∗ Mal ajuste estrategia-cultura.
¿QUÉ SE PUEDE HACER EN SITUACIÓN DE MÁXIMO RIESGO DE CULTURA CORPORATIVA?
1. Ignorar la cultura (fracaso casi seguro).
2. Cambiar la estrategia, acoplándola a la cultura corporativa (ésta es la mejor solución a corto
plazo).
Monografía -03
23
MVVDE03
3. Cambiar la cultura corporativa. El éxito solo será posible a medio y largo plazo. Para lograrlo es
necesario:
•
•
•
•
•
Formación
Desarrollo gerencial
Incorporar personas del exterior
Despedir algunas personas
Cambiar estructura organizativa
c) Habilidades necesarias para integrar Estrategia y Cultura:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
PROFUNDIDAD CREATIVA: Cómo formular las preguntas adecuadas.
TACTO: Saber tratar a los demás.
PERSPECTIVA, VISION: Saber crear el futuro.
FLEXIBILIDAD: Anticiparse al cambio.
CONCENTRACION: Puesta en marcha del cambio.
PERSEVERANCIA: Vivir el largo plazo.
5.5.4. RECURSOS HUMANOS
•
•
•
•
¿Qué personas hacen falta para que funcione la estrategia?
¿Cómo deberían ser elegidos los directivos?
¿Cómo se adaptaron las personas a cambios estratégicos anteriores?
¿Cómo formar a los directivos para que puedan ser efectivos en la nueva estrategia?
5.5.4.1. AJUSTE DE DIRECTIVOS Y ESTRATEGIA
Grado de encaje entre directivos y estrategia:
• ¿Cuál es nuestro negocio hoy?
• ¿Cuál debería ser?
• ¿Qué estrategia llevará allí con éxito?
• ¿Qué cambios van a ser necesarios?
• ¿Qué conocimientos directivos, tareas, estilos… van a ser necesarios?
• ¿Qué diferencias existen entre los contenidos funcionales de los puestos actuales y los
que deberían ser?
• ¿Qué directivos de los actuales pueden cubrir esos puestos?
• ¿Hasta qué punto es necesario contratar o formar directivos para cubrir el déficit?
• ¿Con qué urgencia hay que acometer los cambios precisos?
5.5.4.2. CAMBIO ESTRATÉGICO
Teniendo en cuenta, por un lado, la mayor o menor diferencia entre la estrategia que se formule y
la estrategia previa, y por otro, el margen de tiempo disponible, son posibles:
Monografía -03
24
MVVDE03
CUATRO TIPOS DE CAMBIO ESTRATÉGICO
TIPO 1 "MANTENER EL RUMBO"
Los cambios a generar son pequeños y no hay prisas.
Diferencias pequeñas entre estrategias anterior y nueva
Margen de tiempo largo
TIPO 2 "CORREGIR PAULATINAMENTE"
Se van a producir cambios profundos y amplios pero hay mucho tiempo disponible
Diferencias grandes entre estrategias
Margen de tiempo largo
TIPO 3 "ADELANTE A TODA VELOCIDAD"
El entorno es muy fluido y competitivo. El organismo tiene costumbre de cambios
frecuentes
Diferencias pequeñas entre estrategias
Margen de tiempo corto
TIPO 4 "CORREGIR APRISA"
El cambio a una forma diferente de dirigir debe acometerse sin demora.
Grandes diferencias entre estrategias
Escaso margen de tiempo
5.5.4.3. ¿FORMAR, CONTRATAR O RECONVERTIR?
Formar: Solución sólida. Buena a L/P. Cara. La formación influye en la estrategia y la cultura
Contratar: No es una panacea. Buena a C/P. Rápida. ¿Serán aceptados? (cultura corporativa)
Sueldos elevados
Reconvertir: La mejor solución si encaja en la nueva estrategia y la cultura
5.6. ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
5.6.1. ESTRATEGIAS PARA CUANDO SE TIENE SUPERIORIDAD
5.6.1.1. SITIAR EL REINO DE WEI PARA SALVAR EL REINO DE ZHAO
Descripción.- Atacar directamente a un enemigo poderoso y unido es una invitación al desastre.
Por tanto, hay que plantearse la confrontación indirecta mediante el desarrollo de hábiles
maniobras.
Esta estrategia se basa en la relación Ying-Yang entre la acción directa y la indirecta, la
concentración y la división, lo sólido y lo vacío.
Puede aplicarse concentrando las fuerzas para golpear el punto más débil del adversario, que
muchas veces parece tangencial, pero que en realidad es la Clave. También desviando un
problema sobre otra circunstancia o persona.
Monografía -03
25
MVVDE03
Ejemplos y Aplicaciones.- Mao Tse Tung practicó esta estrategia en la guerra civil China. Cuando
las tropas de Chiang Kai-Sheck avanzaban hacia zonas controladas por los comunistas, Mao
enviaba tropas a donde menos se esperaba: justo en medio del territorio controlado por el
Kuomitang.
Las empresas establecidas que quieran contrarrestar un desafío de su competencia pueden usar
esta estrategia. Cuando Michelín se introdujo en el mercado de Estados Unidos con su nueva y
mejor tecnología a principio de los 70, Goodyera respondió con innovaciones tecnológicas y un
contraataque en el Mercado Europeo. Cuando Michelín bajó sus precios en un 5 % en Europa,
Goodyear rebajó los suyos en un 15 %. La ofensiva en el propio territorio de Michelín ayudó a
Goodyear a mantener la supremacía en su propia casa.
Los abogados de empresa son muy conscientes que la mejor respuesta a una demanda judicial por
parte de un competidor puede ser la contrademanda, forzando de esta manera a su rival a dividir
sus fuerzas entre la ofensiva y la propia defensa.
Los detectives y periodistas usan técnicas indirectas para obtener información, sabiendo que las
preguntas difíciles o indiscretas no serán contestadas directamente si se sueltan a bocajarro.
"El que conoce el arte de la aproximación directa y de la indirecta
resulta victorioso. Ese es el arte de la maniobra".
(Sun Zu El arte de la guerra)
5.6.1.2. SI QUIERES ALGO, HAZ QUE TU CONTRINCANTE LO HAGA POR TI
Descripción.- Si se puede convencer a alguien para que lleve a cabo una tarea difícil, podemos
ahorrarnos muchas dificultades. Por ello, hay que concentrarse en utilizar los recursos ajenos en
provecho propio.
Un antiguo tratado militar chino enfocaba sus estrategias principales en tratar de aprovechar todo
lo perteneciente a sus adversarios, incluyendo equipo, dinero y hasta su sabiduría. El arte más
consumado para ellos era tomar prestado lo que el adversario tomó a su vez prestado de los
demás, sin que ni siquiera este se diera cuenta de lo que estábamos haciendo.
Ejemplos y Aplicaciones.- Hitler usó este método en vísperas de la 2ª Guerra Mundial cuando su
Servicio de Inteligencia proporcionó a los soviéticos pruebas inventadas de que el Mariscal Mijail
Tujachevski estaba conspirando contra Stalin. Como consecuencia, los mismos soviéticos
ejecutaron a Tujachevski y a otros 7 generales más, a los que los nazis consideraban como
obstáculos esenciales para conquistar Europa.
Esta estrategia no tiene que dañar forzosamente a alguien, aunque puede usarse para engañar a
mucha gente. Así sucede cuando un personaje famoso anuncia un producto, servicio, o idea,
prestando su imagen a dicha causa o finalidad. Las obras caritativas y otras causas humanitarias
pueden apropiarse de la imagen de pobres y desheredados para tocar la sensibilidad de sus
donantes potenciales.
26
Monografía -03
MVVDE03
Se pueden tomar prestadas alusiones a casi cualquier cosa: poder, riqueza, felicidad, etc. Las
empresas toman con frecuencia cosas prestadas de las demás, porque el éxito de cualquier nuevo
producto está abocado a ser imitado, lo que es mutuamente beneficioso si se sabe aprovechar.
Esta estrategia parece a primera vista intrínsecamente manipuladora, pero también proporciona
ideas para adaptarse a nuevas circunstancias. Así, la cortesía y la sensibilidad cultural nos enseñan
que "a donde fueres haz lo que vieres", por ello tomar prestados elementos del entorno es otra
manera de aplicarla.
Pero también nos sugiere como podemos mejorar las relaciones interpersonales y familiares. Los
amigos más cercanos suelen chocar por diferencias de personalidad que podrían reducirse
mediante la toma recíproca de aspectos prestados. Por ejemplo, un desordenado y un meticuloso
pueden hacer esfuerzos cada uno para adquirir un poco de la idiosincrasia del otro, lo que sin
duda les ayudará mejorar su convivencia.
"Jie dao sha ren"
Matar con un cuchillo prestado.
5.6.2. ESTRATEGIAS DE CONFRONTACIÓN
5.6.2.1. CREAR ALGO A PARTIR DE NADA
Descripción.- Si se es capaz de crear algo a partir de nada, las circunstancias, aparentemente, más
insignificantes pueden conducir al éxito de empresa.
Ejemplos y Aplicaciones.- Zhang Xun era un Magistrado territorial que vivió durante la dinastía
Tang (618-907 d. de C.) y empleó esta estrategia con éxito en la defensa de su ciudad Yongqiu ante
tropas que se habían rebelado contra el gobierno imperial.
Cuando se quedaron sin flechas, tras varios días de asedio, Zhang Xun ordenó fabricar figuras de
paja de tamaño natural vestidas de negro, que sus soldados descolgaron con cuerdas sobre las
murallas de la ciudad al caer la noche. Entonces los sitiadores perdieron decenas de miles de
flechas al disparar sobre lo que creían eran enemigos que se escapaban. Las flechas se clavaron en
los muñecos de paja que los soldados defensores volvieron a subir a la muralla. De esta manera
Zhang Xun pasó de carecer completamente de munición a tener de sobra.
Más tarde, a lo largo de esa misma noche, hizo descolgarse por las cuerdas a 500 de sus más
valientes soldados. Los sitiadores pensaron que se trataba de nuevo de figuras de paja y no les
prestaron atención. Entonces los hombres de Zhang Xun tomaron al asalto el campamento
rebelde que se hallaba dormido, huyendo en desbandada.
Una variante de crear algo a partir de nada es hacer pensar a los demás que uno no tiene nada
cuando en realidad si que se tiene.
La propaganda se esfuerza en crear algo a partir de nada constantemente. La mentira repetida mil
veces puede llegar a ser aceptada al final como verdad. Sin embargo, la propaganda tiene más
Monografía -03
27
MVVDE03
posibilidades de conseguir sus objetivos cuando algo pequeño se hace enorme. El uso que se
puede dar a este principio es múltiple. Se puede emplear para avivar miedos, aumentar los
prejuicios, o desviar la percepción de los hechos.
Una vez había un ciego sentado en la acera con una gorra a sus pies y un pedazo de madera que,
escrito con tiza blanca, decía: "POR FAVOR AYÚDEME, SOY CIEGO". Un creativo de publicidad que
pasaba frente a él, se detuvo y observó unas pocas monedas en la gorra. Sin pedirle permiso tomó
el cartel, lo dio la vuelta, tomó una tiza y escribió otro anuncio. Volvió a poner el pedazo de
madera sobre los pies del ciego y se fue. Por la tarde volvió a pasar frente al ciego que pedía
limosna. Su gorra estaba llena de billetes y monedas. El ciego reconoció sus pasos y le preguntó si
había sido él el que había reescrito su cartel y sobre todo, qué había puesto. El publicista le
contestó: "Nada que no sea tan cierto como tu anuncio, pero con otras palabras", sonrió y siguió
su camino. El ciego nunca lo supo, pero su nuevo cartel decía: "HOY ES PRIMAVERA Y NO PUEDO
VERLA".
El golpe de inteligencia de más éxito de los Aliados en la Segunda Guerra Mundial fue la creación
de un cadáver que se encontró flotando en las costas de Huelva en 1943 con información que
indicaba que el inminente desembarco iba a tener lugar en Grecia (en lugar de Sicilia).
Pero tampoco hay que olvidar que un oficial británico, ilusionista, consiguió proteger el puerto de
Alejandría, en el que se encontraba el grueso de la flota Inglesa en el Mediterráneo, de los
bombardeos nocturnos alemanes, simulando el mismo puerto a pocos Km del verdadero, pero
vacío, para atraer las bombas sobre él. El sistema funcionó de la siguiente manera: en el momento
que se detectó la incursión aérea se apagaron todas las luces del puerto y de parte de la ciudad,
pero entonces se encendieron las del falso puerto, que imitaba al verdadero en su forma y
características principales. Para dar más verosimilitud al engaño, se hicieron explosionar varias
bombas en tierra para que pareciera que el bombardeo había comenzado ya en la zona del
"puerto". Ningún piloto se percató de que nadie había lanzado las primeras bombas. Todos
pensaron que tras la travesía nocturna alguno había llegado antes y había comenzado el
bombardeo. Durante varias noches los alemanes bombardearon unos campos de cultivo,
convenientemente preparados para producir la impresión deseada en los pilotos y los
bombarderos.
Pero por supuesto crear algo a partir de nada a veces es una actividad contraproducente.
Precisamente la Ley de la Trivialidad de Parkinson afirma que el tiempo empleado en cualquier
orden del día de una reunión es inversamente proporcional a los gastos implicados. En otras
palabras: la gente tiende a crear una montaña de un grano de arena.
"Todo en el universo ha sido creado a partir de alguna cosa,
que a su vez ha sido creada de la nada"
Lao Tse: Tao Te King
Monografía -03
28
MVVDE03
5.6.2.2. APARENTAR UN CAMINO MIENTRAS SE ENTRA A HURTADILLAS POR OTRO
Descripción.- Se oponen maniobras abiertas, predecibles y públicas a otras encubiertas,
sorpresivas y secretas. Consiste en atraer la atención sobre un itinerario y desarrollar rutas
alternativas, actuando como el viento, que cuando no puede pasar por la ventana o por la puerta,
sigue deslizándose, incluso por las rendijas más finas.
Ejemplos y Aplicaciones.- Los alemanes nunca se imaginaron que las tropas aliadas atravesarían el
Canal de la Mancha por el punto que lo hicieron, por lo que habían concentrado sus mayores
dispositivos defensivos en la zona de Calais. Los aliados habían hecho todo lo posible para reforzar
esta creencia, cuyo resultado fue que los alemanes fueron atacados por sorpresa.
Cuando la mitad del mundo parece confabulada en su contra, tiene que aparentar que está de
acuerdo, mientras continua adelante y sigue haciendo lo que considera que tiene que hacer.
"El ataque tiene éxito
cuando el enemigo descuida la defensa"
Sun Zu: El arte de la guerra
5.6.2.3. OBSERVA LOS FUEGOS AL OTRO LADO DEL RÍO
Descripción.- Observar los fuegos al otro lado del río significa dejar que los adversarios de uno se
peleen entre sí. Los chinos lo expresan también de otra forma: "Siéntate en lo alto de la montaña y
observa como luchan los tigres entre sí".
Esta estrategia se aprovecha de las contradicciones de las facciones del campo enemigo. Exige una
actitud pasiva, esperando a que surjan los antagonismos. En el Ching se refleja en el exagrama 14.
Ejemplos y Aplicaciones.- Los japoneses se aprovecharon de la guerra civil china entre Chiang Kaisheck y Mao para ocupar con facilidad Manchuria en 1931. Posteriormente, mientras la guerra se
extendía y los comunistas fueron expulsados de su zona de asentamiento del sur y forzados a
iniciar la Larga Marcha hacia el noroeste, Japón lanzó su invasión total de China en 1938.
El pequeño con frecuencia puede recoger inesperados beneficios de los grandes adversarios,
cuando estos mantienen disputas. En los Juegos Olímpicos de Invierno de 1988, la atención
mundial en patinaje se centraba en el enfrentamiento entre dos grandes figuras -Katarina Witt, de
Alemania Oriental, y Debi Thomas, de EE. UU.- lo que ejercía una gran presión psicológica en
ambas contrincantes. Ello permitió a la canadiense Elisabeth Manley, que había pasado
relativamente desapercibida, patinar a sus anchas hasta conseguir una medalla de plata.
En los negocios, los recién llegados pueden obtener ventajas de un pulso entre dos grandes rivales
establecidos. Así sucedió a finales de la década de los 70, cuando dos grandes empresas de EE. UU.
se enfrentaban por la semejanza de los nombres de sus matacucarachas - el Cal Mex Bug
Destroyer, que usaba un método electrónico, y el Calameks Bug Killer, que usaba una sustancia
química odorífica-. Por eso la empresa japonesa Maebashi Industries apenas tuvo dificultad en
ganar por goleada a estas empresas con su exterminador de cucarachas sónico.
Monografía -03
29
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Cuando surgen batallas entre facciones, los directores tienen una amplia gama de oportunidades
que aprovechar. En algunas ocasiones el éxito consiste en dejar a sus contrincantes llevar las cosas
hasta un punto de irracionalidad sin retorno, para intervenir entonces como mediador imparcial.
"Una almeja estaba tomando el sol con su concha abierta
cuando vino una grulla y picoteó su carne. La almeja se cerró
de repente, atrapando el largo pico de la grulla. Ninguna de las dos
se daba por vencida. Al final un pescador que pasaba por allí
se quedó con la almeja y la grulla"
Fábula china.
5.6.3. ESTRATEGIAS DE ATAQUE
Atacar suele ser la posición más difícil en la guerra, porque uno queda expuesto al fuego enemigo.
Las mayores pérdidas se producen durante los ataques.
5.6.3.1. GOLPEAR LA HIERBA PARA ASUSTAR A LA SERPIENTE
Descripción.- Atacando un blanco secundario se puede asustar al adversario para que haga
públicos sus secretos importantes. Bajo algunas circunstancias, golpear los matorrales de
alrededor es mejor que atacar la casa directamente. A veces se puede hacer creer al otro que se le
está cercando y así se entrega mas fácilmente.
Golpear la hierba... también es una manera de tomar la delantera a un contrincante que
pensamos va atacar primero.
Ejemplos y Aplicaciones.- Sun Zu aconsejaba provocar al enemigo y estudiar su respuesta antes de
lanzar una verdadera ofensiva. Así lo hicieron Francia y Gran Bretaña en 1956 cuando lanzaron un
grupo de paracaidistas-muñecos sobre el puerto de Said, después que el presidente Nasser
reclamara la soberanía del Canal de Suez. Cuando quedó al descubierto la potencia de fuego de
Egipto atacaron las verdaderas fuerzas aerotransportadas para tomar el puerto.
Esta estrategia se emplea en diplomacia con el nombre de globo-sonda.
En los negocios es muy útil en las fases iniciales de las negociaciones, para averiguar los intereses e
intenciones de la otra parte.
Otra aplicación consiste en tomar la delantera a la competencia, anunciando un nuevo producto,
para que los competidores se asusten y empiecen a divulgar detalles de sus productos similares,
obteniéndose así una idea más aproximada de a que tendrá que enfrentarse.
Los estudios de mercado son también una aplicación de golpear la hierba para asustar a la
serpiente, pues su objetivo consiste en valorar la reacción de los consumidores ante productos y
servicios nuevos.
A veces se puede resolver un problema centrándose en otro diferente. Si un joven tiene malos
resultados en los estudios, atacar de frente sus hábitos de estudio en casa puede no tener
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resultados positivos, mientras que un esfuerzo sostenido en alentar su autoestima, puede
conseguir que mejoren sus notas escolares.
Con esta estrategia podemos averiguar mucho de lo que la gente hace realmente o siente. Así
sucedió en la entrevista que Robert Scheer hizo a Jimmy Carter. Al final y como un pensamiento
tardío, este admitió voluntariamente haberle apetecido tener aventuras sexuales con otras
mujeres que no fueran su esposa.
"Se puede ganar sin librar una sola batalla"
Sun Zu: El arte de la guerra.
5.6.3.2. ATRAER AL TIGRE FUERA DE LAS MONTAÑAS
Descripción. – Esta estrategia consiste en sacar al adversario del entorno favorable que le es
propio, para hacerlo más vulnerable al ataque. Esto es siempre mejor que adentrarse en un
territorio peligroso y desconocido para combatirle.
Invita a considerar la naturaleza de los animales. Así los tigres se desenvuelven bien en las áreas
montañosas, pero pierden posibilidades en los ríos y llanuras.
Un paso más de "atraer al tigre fuera de la montañas" es hacerlo entrar en las montañas de uno,
aumentando su desventaja.
Ejemplos y Aplicaciones.- En diplomacia internacional el jefe de estado que puede convencer a los
demás jefes para recibirlos en su país es el que gana más puntos. Los encuentros cumbre más
equilibrados son los que se celebran en un terreno neutral.
Las personas son más arrogantes y están más confiadas en sus propios dominios. Por eso invitarles
a salir a otra parte disminuye su resistencia a cualquiera de las peticiones que se les haga. Si quiere
discutir su ascenso con su jefe, es mas eficaz comer fuera en un sitio que usted conozca bien, que
solicitar una entrevista en su despacho.
"Es mas importante disponer de un terreno favorable
que tener buenas oportunidades"
Mencio.
5.6.4. ESTRATEGIAS PARA CUANDO HAY CONFUSIÓN
Las circunstancias confusas que implican a varios contendientes requieren complejos juegos
malabares de intereses y relaciones a corto plazo, mientras se espera.
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5.6.4.1. ROBAR LA LEÑA DE LA CALDERA
Descripción.- Esta estrategia es adecuada cuando el adversario está en sus límites. En lugar de
resistirle directamente, se merman sus recursos y se mina su moral.
Robar la leña de la caldera tiene una doble finalidad: privar al adversario de su sostén físico y
psicológico, reduciendo su confianza y moral.
Ejemplos y Aplicaciones.- En el 200 antes de Cristo, Cao Cao, con un ejército de 20.000 soldados
derrotó al ejército de Yuan Shao de 100.000 combatientes, en la batalla de Guandu. Cuando las
provisiones empezaron a escasear en el ejercito de Cao Cao, este disfrazó un destacamento de
soldados con uniformes y banderas de Yuan Shao y lo condujo de noche hasta el centro logístico
enemigo, incendiándolo.
Esto produjo un gran miedo y desorden en el ejercito de Yuan Shao, que aprovecho Cao Cao para
atacarles y dispersarles.
Las relaciones comerciales, de amistad y amor, descansan sobre complejos sistemas de apoyo que
tienen que ser creados y mantenidos permanentemente. Si por ejemplo se traiciona la confianza,
puede deshacerse una relación importante.
Y a la inversa, si se puede continuar alimentando el fuego que mantiene las relaciones vivas, las
rupturas superficiales pueden remediarse más adelante.
"Para librarse de las semillas, arrancar de raíz;
para que una cazuela deje de hervir,
retirar el combustible"
Proverbio chino.
5.6.4.2. PESCAR EN AGUAS TURBIAS:
A RÍO REVUELTO GANANCIA DE PESCADORES
Descripción.- Los tiempos inoportunos proporcionan oportunidades excepcionales. En
circunstancias caóticas la gente pierde su sentido de la orientación y tiene más dificultades para
distinguir lo falso de lo verdadero.
Es poco probable que se capture a un ladrón que da un golpe durante un apagón, o a los
saqueadores de almacenes que se dedican al pillaje tras un huracán.
Las situaciones turbias y confusas crean posibilidades para que intereses muy diversos puedan
ganar a los medianos, se traguen a los pequeños, y desestabilicen a los grandes.
Ejemplos y Aplicaciones.- El periodo de los Tres Reinos Chino no es otra cosa que innumerables
protagonistas pescando en aguas turbulentas.
A lo largo de la historia humana, pescar en aguas turbias ha revolucionado muchas veces la
organización social, y ha conseguido avances fundamentales en nuestro conocimiento del mundo.
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Las revoluciones políticas se consolidan, en gran parte, porque suponen alternativas a sistemas en
los que la población vive hastiada. Los Bolcheviques triunfaron en una Rusia Zarista decadente,
que había mandado a la muerte a un vasto ejército, durante la Primera Guerra Mundial, y lo
mismo hizo Mao en China en 1949, tras muchos años de guerras, corrupción y brutalidad del
Kuomintang.
Khun en La estructura de las revoluciones científicas, señala que los mayores avances en la
investigación científica han producido fuertes sacudidas sociales. En el terreno empresarial sucede
algo parecido con la aparición de nuevas tecnologías, pues estas proporcionan a los empresarios
oportunidades para conseguir nuevos logros y avanzar. Es precisamente la confusión lo que
inyecta dinamismo a la electrónica o la biotecnología, por citar dos ejemplos.
En las relaciones personales, cuando el agua está clara y en calma es fácil ver con claridad las
intenciones de los demás, pero convendría protegerse de las personas que quieren hacer nuevos
amigos, cuando sus motivaciones quedan oscurecidas por las aguas pantanosas de la confusión.
"Los tiempos duros crean héroes"
Proverbio chino.
5.6.4.3. DESPRENDERSE DEL CAPARAZÓN DE LA CIGARRA
Descripción.- Significa crear la impresión de que se está en un lugar, cuando en realidad se está en
otro diferente, desde el que se puede actuar por sorpresa.
Ejemplos y Aplicaciones.- Hacer creer a tu madre que estas en la cama, poniendo almohadas bajo
las sabanas en tu lugar, cuando te has ido de juerga.
Desprenderse del caparazón de la cigarra se utiliza en diplomacia, siempre que una nación quiere
dar una impresión de condescendencia. El acuerdo secreto de Stalin con Hitler antes de la
Segunda guerra Mundial no impidió que Alemania atacara Rusia, ni el Pacto de Munich, en el que
británicos y franceses intentaron condescendientemente que Alemania no invadiera Europa
Occidental, sirvió de nada a medio plazo.
En los negocios a veces se contrata consultores externos como pararrayos que desvían las criticas
fuera de la dirección. El consultor llega, escucha lo que la dirección le pide y hace su informe.
Después la dirección presenta las conclusiones del informe como algo objetivo que refuerza su
posición ante el Consejo de Administración.
Crear ilusiones en su trabajo o en su vida personal puede ser necesario durante un tiempo por
razones tácticas, pero las apariencias son difíciles de mantener a largo plazo, y si le descubren una
sola vez, los demás dejarán de confiar en usted.
"Confundir al enemigo mediante una falsa apariencia:
en esto consiste la esencia de toda estrategia"
Baizman Qilue.
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5.6.5. ESTRATEGIAS PARA GANAR TERRENO
La meta de estas estrategias es obtener lo que otros controlan. En chino se resumen con el dicho:
"tragar como una ballena y mordisquear como un gusano de seda". Para conseguirlo se usan
tácticas de reemplazo, diversión y falsificación.
5.6.5.1. REEMPLAZAR LAS VIGAS Y PILARES CON MADERA PODRIDA
Descripción.- Consiste en robar, sabotear, destruir o eliminar las bases organizativas sobre las que
se sustenta el adversario, para reemplazarlas por otras propias. El objetivo final es incapacitar al
contrincante, obteniendo el control desde el interior del sistema.
Ejemplos y Aplicaciones.- Muchas fiestas sagradas del Cristianismo tienen paralelismo con
creencias, costumbres y ritos precristianos, de manera que los nuevos conversos no consideraban
que el nuevo sistema religioso fuera totalmente ajeno a sus cultos anteriores.
Reemplazar vigas y pilares es una estrategia muy usada por las superpotencias mundiales por la
vía de la ayuda militar y técnica, al objeto de ganar "influencia" en los países del Tercer Mundo.
En 1960 los japoneses se dieron cuenta que sus salarios nacionales eran demasiado elevados para
poder competir en el Mercado de la Industria Textil Internacional. Por ello trasladaron sus fabricas
textiles a zonas del Pacifico, con salarios mas bajos, y el hueco dejado en Japón lo sustituyeron con
industrias electrónicas. El resultado de la doble estrategia, hizo que la industria textil Nipona se
volviera más competitiva, y proporcionó a Japón importantes éxitos en el campo de la electrónica.
5.6.5.2. APUNTAR A LA MORERA Y MALDECIR AL ALGARROBO
Descripción.- Consiste en usar amonestaciones, intimidación, y amenazas para plegar a otros a la
disciplina o la sumisión. Es por tanto, una estrategia de Refuerzo Negativo. En esencia pretende
acobardar al débil y convencer al fuerte.
Ejemplos y Aplicaciones.- El bombardeo nuclear de Hiroshima y Nagasaki por EE. UU para
conseguir la capitulación de Japón durante la Segunda Guerra Mundial, es la aplicación de este
principio llevado al extremo. Para muchos, si se hubiera arrojado la bomba atómica sobre un
objetivo no civil, se hubiera transmitido el mismo mensaje con mucho menos sufrimiento humano.
Otros historiadores sostienen que el uso de las armas atómicas no fue necesario para poner fin a
la guerra, si bien no hay que olvidar el coste de las batallas que en ese momento se libraban en el
Pacifico.
La mayoría de los sistemas legales parten de la presunción de que los ejemplos negativos y
ejemplarizantes pueden disminuir el numero de delitos. Y en este apartado podríamos abordar el
sentido que tiene seguir aplicando la pena capital en los sistemas penales.
Los jefes de Recursos Humanos de las organizaciones vanguardistas prefieren utilizar el Refuerzo
Positivo para estimular y motivar a su personal. Sin embargo, los ejemplos negativos a veces
pueden ser necesarios para algunas personas, bajo determinadas circunstancias, especialmente
para impedir que situaciones potencialmente peligrosas se repitan de nuevo.
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Y este principio es asimismo valido en la educación infantil: los niños no necesitan experiencia
personal para aprender que el comportamiento revoltoso conduce a la privación del recreo, o
acaba en una reprimenda en el despacho del Director.
"Mata al pollo para asustar al mono"
Proverbio chino
5.6.5.3. HACERSE EL TONTO
Descripción.- Las personas inteligentes no siempre dejan entrever lo listas que son, y a la inversa:
las personas menos despiertas que se consideran muy listas suelen actuar temerariamente. Lo
mas sabio por tanto es hacerse el tonto mientras se espera el momento preciso.
Esta idea se recoge en el exagrama 3 del I Ching, y significa avance lento hacia adelante, tras
considerar cuidadosamente el momento.
Sun Zu enseña que "Cuando uno es fuerte, debe fingir ser débil", lo que hace que el adversario nos
subestime.
Ejemplos y Aplicaciones.- Liu Bei, un líder muy querido por sus súbitos, en el año 198 después de
Cristo, fue derrotado por un señor de la guerra y pidió asilo político a Cao Cao, que era Primer
Ministro de la corte Han. Cao Cao le otorgó el titulo de Duque pero lo mantuvo en una especie de
arresto domiciliario, pues Liu Bei contaba con gran influencia y popularidad.
Un día Cao Cao fue a visitarlo. Se sentaron en un pabellón abierto rodeados de ciruelos y
conversaron sobre vinos y comidas. El cielo estaba cargado y a punto de llover. Cao Cao le
preguntó por los héroes de hoy día, dada su amplia experiencia. Lui Bei nombró toda una lista de
señores y lideres, pero Cao Cao se burlaba de cada nombre que daba y terminó por decir que solo
Liu Bei y el mismo podían ser llamados verdaderamente héroes.
Liu Bei sintió que Cao Cao había descubierto sus contactos con un complot secreto y se le cayeron
los palillos al suelo. Justo en ese momento sonó un trueno. Entonces explicó a Cao Cao que el
trueno le había asustado y que por eso le habían temblado las manos. Por este incidente Cao Cao
dedujo que Liu Bei era un cobarde.
Poco después Cao Cao retiró los centinelas y le puso al frente de un ejército de 50.000 soldados
para combatir a un señor de la guerra. Cuando el complot se descubrió Liu Bei estaba ya muy lejos.
En los negocios, hacerse el tonto puede ser una manera de desarmar a los que están
predispuestos a atacar.
Sandra Kurtzig fundó Ask Computer System a los 24 años en Sylicom Valley, para dejarla a los 42,
por un valor de 200 millones de dólares. En su biografía confiesa que ser mujer le ayudó a triunfar
porque los hombres no la consideraban una verdadera competidora.
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Si su pareja o sus hijos esperan escuchar como piensa usted antes de expresar su opinión o
adoptar una decisión, hacerse el tonto puede animarles a pensar por si mismos.
"Un hombre verdaderamente sabio
suele parecer poco ingenioso"
Proverbio chino
5.6.6. ESTRATEGIAS PARA SITUACIONES DESESPERADAS
Son los últimos recursos en caso de emergencia. Pero si también fallan, siempre puede aplicarse la
última decisión: retirarse.
5.6.6.1. ABRIR LAS PUERTAS DE LA CIUDAD VACÍA
Descripción.- Su éxito se basa en la propensión que tiene la gente a desconfiar de lo que se
reconoce abiertamente. Si se carece de medios de defensa y se revela esta situación abiertamente
al enemigo, es probable que este sospeche lo contrario.
Es una forma arriesgada de engañar, porque se afirma no ser más de lo que se es, en la esperanza
de que los demás imaginen que somos muchos más.
Ejemplos y Aplicaciones.- Su inspirador es Zhuge Liang de la dinastía Han Oriental, el cual en el
año 228 d. C. en una de las múltiples escaramuzas que mantuvo contra el reino de Wei, en una
ocasión se encontró con solo 2.500 hombres en su cuartel general de la ciudad de Xicheng, a
merced de los 150.000 soldados que dirigía el general Sima Yi, aproximándose en dos columnas
con la intención de hacerle prisionero.
Entonces Zhuge Liang ordenó arriar todas sus banderas y abrir de par en par la 4 puertas de la
ciudad. En cada una puso a 20 soldados vestidos de paisano, barriendo las calles, y ordenó al resto
de la tropa que se apostase en los puestos de centinela en las murallas en absoluto silencio y
ocultos. Después el mismo Zhuge Liang, vestido con ropa amplia, subió a la muralla, se sentó en el
puesto principal de observación y empezó a tocar el laúd acompañado de dos pajes.
Cuando la vanguardia de las tropas de Sima Yi se encontraron con Zhuge Liang perdido en su
música y aparentemente descuidado de un ataque, no se atrevieron a entrar en la ciudad. Sima Yi
no creyó lo que le contaban hasta que el mismo observó a Zhuge Liang en la muralla tocando
música melodiosa, mientras que lo que el suponía que eran ciudadanos estaban barriendo con
calma las calles.
Sima Yi llegó a la conclusión de que esta pacifica escena solo podía significar que se le había
tendido una terrible trampa y ordenó la retirada inmediata.
Los que actúan en entornos competitivos tienen una preferencia natural por el secreto y la
sorpresa. Pero, en ocasiones, una empresa puede obtener la delantera sobre su competidor
utilizando la inocencia.
A veces, abrir las puertas de la ciudad vacía puede ser un esfuerzo autentico para convencer a los
demás de que lo que ven es lo que realmente hay.
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Los políticos suelen exagerar las promesas y las realizaciones, de manera que cuando uno se
atreve a decir la verdad desnuda puede causar una fuerte impresión. Durante años los EE.UU. no
se tomaron en serio las apuestas de desarme de Gorbachov, pero a finales de 1989 la
administración estadounidense empezó a pensar que tal vez la ciudad estuviera realmente vacía.
James Baker en un discurso sobre control armamentístico reconoció que las reformas de
Gorbachov eran una clara oportunidad para reducir el riesgo de guerra desde el inicio de la era
nuclear.
En el mundo laboral, la franqueza sobre la propia debilidad puede ser interpretada como signo de
confianza y fuerza. El jefe con visión respeta más a quien admite los problemas que a los que
intentan escamotearlos. Los compañeros harán lo que esté en sus manos para que podamos
superar las dificultades y los adversarios no creerán que las cosas están tan mal como afirmamos.
"Haz que un agujero parezca falso
y tu enemigo creerá que eres realmente sólido"
Caolu Jinglue
5.6.6.2. RETIRARSE
Descripción.- Retirarse no significa huir definitivamente. Rendirse significa la derrota total. El
compromiso puede equivaler a una medio derrota. Pero retirarse no es en absoluto una derrota.
Tal vez hay que retirarse para avanzar más adelante.
Retirarse, como técnica para resolver problemas, tiene sus raíces en el taoísmo que enseña el arte
de la no acción, sometiéndose temporalmente al poderoso. En última instancia, representa la
transición a una nueva fase.
Retirarse es a veces más difícil que avanzar, como saben muy bien los escaladores. Pero cuando el
fracaso es un hecho, la retirada hay que hacerla cuanto antes mejor.
Tom Peters defiende el "fracaso rápido". Los nuevos proyectos empresariales deben contemplar la
posibilidad del fracaso, aminorando los riesgos: "No pongas todos los huevos en la misma cesta", y
contando con varios planes para enfrentarse a dichas contingencias.
Ejemplos y Aplicaciones.- Zhuge Liang, Primer Ministro del reino de Shu, en el suroeste de China,
lanzó seis expediciones contra el reino de Wei, que era más poderoso. Las seis acabaron sin éxito,
muriendo Zhuge Liang en la última. Pero lo mas asombroso de este caso no es el fracaso de sus
avances, sino el éxito de sus retiradas, porque cada vez que tenia que hacer volver a sus 100.000
soldados por las escarpadas montañas de Qinling, el ejercito Wei, mucho más fuerte y mejor
equipado, trataba de aniquilarles con todas sus fuerzas, desgastándose en el empeño. Por tanto
eran estas retiradas maestras lo que posibilitaban a su ejército hacer un nuevo intento la vez
siguiente.
La primera expedición fracasó cuando uno de sus generales perdió un puesto estratégico y para
evitar una derrota total, consiguió engañar a Sama Yi abriendo de par en par las puertas de la
ciudad vacía.
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La segunda fracasó por cuestiones logísticas.
En la tercera Zhuge Liang cayó enfermo y empezaron a retirarse a razón de 15 Km. por día,
haciendo que Sima Yi les siguiera, para hostigarle por los flancos. Cuando los soldados de Shu
hicieron su retirada de verdad Sima Yi no se atrevió a perseguirles y tardaron 5 días en darse
cuenta de que se les habían escapado.
La cuarta expedición falló porque un espía de Sima Yi lanzó el rumor en la corte de Shu que Zhuge
Liang pretendía usurpar el poder. Su gobierno le ordenó volver de inmediato. Pero a lo largo de la
retirada Zhuge Liang aumentaba cada noche el número de fuegos para cocinar, para que Sima Yi
creyese que recibía refuerzos. Gracias a esta táctica consiguió escapar.
En la quinta expedición Zhuge Liang consiguió grandes éxitos ofensivos, pero tuvo que regresar
por el error de un alto funcionario, no sin antes conseguir algunas victorias.
La sexta expedición la dirigió después de muerto, de un modo similar a como el Cid sembró el
terror en la toma de Valencia.
A veces esta táctica puede emplearse para obtener una victoria moral. En China este uso tienen
una larga tradición por parte de funcionarios honrados, que, a lo largo de la historia, se han
opuesto a superiores incompetentes o déspotas. En la mayoría de los casos, la salida ha consistido
en el destierro o el suicidio.
Cuando EE.UU. se enredó en la guerra de Vietnam, el senador Vermont George Aiken dijo en cierta
ocasión que su país debía "declararse vencedor y retirarse", lo que hubiera sido mejor que la
devastación y la muerte, que terminó de todas formas en la derrota estadounidense.
Retirarse no se debe aplicar por mero impulso de huir de los desafíos, sino más bien como un
medio de enfrentarnos mejor a ellos.
5.6.7. OTRAS ESTRATEGIAS
CASOS TÍPICOS, DE ANALISIS PARA EL DESARROLLO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Caso 1:
Iba una mujer caminando con su novio por la calle, de pronto unos obreros le gritan:
- Idiota, no la llevas a pasear, llévala a un lugar oscuro y hazle el amor.!!!
El novio muy avergonzado sigue caminando con su novia y llegan a un parque donde hay varios
ancianos sentados y estos le gritan al novio:
-Para que andas de la mano de tu novia, estrújala hazle el amor aquí mismo o llévatela a un
motel, pero no andes de la mano con ella, terrorista del amor.!!!
El novio se avergonzó y decidió dejar a su novia en casa y se despide:
-Hasta mañana mi amor. La novia enojada le contesta:
-¡Hasta mañana!!???
sordo y cerrado!!!!
Conclusión:
Escuche y ponga en práctica los consejos de los asesores externos, son gente de experiencia,
de lo contrario, su imagen y gestión empresarial se verán seriamente deterioradas.
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Caso 2:
Un reo, condenado a cadena perpetua por asesinato en primer grado, se escapa después de pasar
25 años en la cárcel. Al huir, entra a una casa en la que duerme una joven pareja. El reo ata al
hombre a una silla y a la mujer a la cama. A continuación, acerca su rostro al cuello de la mujer,
luego se incorpora y sale de la habitación.
Inmediatamente, arrastrando la silla, el marido se acerca a su esposa y le dice:
-Mi amor, este hombre no ha visto a una mujer en años. Lo vi besando tu cuello y aprovechando
que salió, quiero pedirte que cooperes con el y hagas todo lo que te pida. Si quiere tener sexo
contigo, no lo rechaces y finge que te gusta. No lo hagas enojar. Nuestras vidas dependen de ello!.
Se fuerte, mi vida; yo te amo.
La joven esposa le dice al marido:
- Querido, estoy complacida de que pienses así!. Efectivamente, ese hombre no ha visto a una
mujer en muchos años, pero no estaba besando mi cuello. Estaba diciéndome al oído que tú le
gustas y quería saber si guardábamos la vaselina en el baño. Se fuerte, mi vida; yo también te
amo.!!
Conclusión:
La información pronta y exacta es fundamental para sortear con éxito el ataque de la
competencia desleal y así, evitar ingratas sorpresas.
Si no está informado verazmente, puede tener serios inconvenientes
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Caso 3:
Un muchacho va a la farmacia y le dice al farmacéutico:
-Señor, déme un preservativo. Mi novia me ha invitado a comer esta noche a su casa, ya venimos
saliendo tres meses y está que se me chorrea a cada rato, la pobre está calentísima y parece que ya
quiere que le ponga el termómetro.
El farmacéutico le despacha el preservativo, el jovencito sale de la farmacia y regresando le dice:
-Señor, mejor déme otro, porque la hermana de mi novia también está buenísima y me manda unas
cruzadas de piernas terribles, le veo hasta las entrañas, así que parece que también quiere algo y
como voy a ir a comer a su casa...
El farmacéutico le da el segundo y el arrogante muchachito sale y vuelve a regresar, dice:
-Mire señor, mejor déme otro más, porque la mamá de mi chica está recontra buena. La vieja,
cuándo no está a la vista mi enamorada, me para toqueteando y me manda unas insinuaciones, que
me tiene loco y como me han invitado a comer...
Llega la hora de la comida, y el muchacho sentado a la mesa con su chica, tiene al lado, la hermana
y a la mamá al frente. En ese instante entra el papá de la chica y se sienta también a la mesa; el
muchacho baja inmediatamente la cabeza, une las manos y empieza rezar:
- Señor, bendice estos alimentos,...bbzzz, bbzzz,... te damos gracias por estos alimentos...
Pasa un minuto y el muchacho seguía con la cabeza baja, rezando:
- Gracias Señor por estos dones, bbzzz, bbzzz, bbzzz.... Pasan cinco minutos y seguía: Bendice Señor
este pan, bbzzz, bzzz,bbzzz,....
Pasan más de diez minutos y el muchacho seguía con la cabeza baja, rezando.
Todos se miran sorprendidos y la enamorada le dice al oído:
-Mi amor, no sabía que fueras tan creyente
-Y yo no sabía que tu papá era el farmacéutico.!!!!!
Conclusión:
No comente los planes estratégicos de la empresa a desconocidos. Puede destruir su propia
organización.
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Caso 4:
Un hombre se va a dar una ducha en el momento en que su esposa está terminando de
ducharse, y en ese preciso instante suena el timbre de la puerta de calle. Después de unos
segundos de duda, ambos deciden que ella irá a atender, por lo cual se envuelve en un
toallón, va, abre la puerta y se encuentra con el vecino de al lado de casa. Antes que ella diga
algo, el vecino le dice: * Le doy mil pesos si deja caer la toalla al suelo.
Ella piensa unos segundos, se decide, deja caer la toalla y queda en cueros frente al vecino.
Después de unos segundos más, este mete la mano en el bolsillo, saca mil pesos, se los da,
pega media vuelta y se va. Aún confundida, cierra la puerta rápidamente, se envuelve otra vez
en la toalla y regresa al baño a secarse el cabello. Cuando llega su marido le pregunta quien
era que había tocado el timbre.
* El vecino de al lado, respondió ella, y el marido le replicó:
* Bárbaro, ¿te devolvió los mil pesos que le presté?
Conclusión:
Si Usted no comparte la información crítica con sus asociados, principalmente sobre
créditos y riesgos, se expondrán a ser sorprendidos aprovechando la confusión y
desinformación interna.
Caso 5:
Un cura va manejando su auto, cuando ve a una monja parada al costado de la ruta
esperando transporte. El cura se detiene, le ofrece acercarla hasta el próximo pueblo y la
monja acepta y pone su equipaje en el asiento trasero. Al subir en el asiento del
acompañante, su hábito se abre un poco y deja ver una hermosa pierna. Cuando el cura lo
advierte casi ocurre un accidente, pero él controla el auto aunque no resiste la tentación y al
rato apoya su mano en la pierna de ella. La monja mira al cura y le dice: * Padre, recuerde el
salmo 129.
El cura retira rápidamente su mano y pide disculpas confusamente pero sus ojos se resisten a
dejar de mirar esa pierna, por lo que poco después su mano salta de la palanca de cambios,
esta vez a la rodilla de la monja.
Ante eso, la monja repite: * Padre, recuerde el salmo 129.
El cura, contrariado y contrito, pide disculpas y trata de explicarse: * ...... La carne es débil,
hermana.
Llegados a destino, ella mira al cura significativamente mientras toma su bolso y le agradece
el favor de haberla acercado. El cura sigue su viaje y cuando llega a su destino corre a ver que
dice el salmo 129: "..............Sigue adelante e inténtalo, encontrarás la gloria".
Conclusión:
Manténgase siempre informado sobre las normas, leyes, reglamentos, etc. que rigen en el
entorno de su trabajo o perderá grandes oportunidades.
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Caso 6: (basado en una encuesta del FMI)
Usualmente los ejecutivos junior y empleados juegan al fútbol. Los gerentes de nivel medio
juegan al tenis y los directores del más alto nivel generalmente juegan al golf.
Conclusión:
A medida que se sube en la escala empresarial las pelotas reducen su tamaño.
Caso 7: Situación desfavorable
Un muchacho de la ciudad, llamado Kenny, se fue al campo y le compró un burro a un viejo
campesino por 100 dólares. El anciano acordó entregarle el animal al día siguiente. Pero al
día siguiente el campesino le dijo: "Lo siento, hijo, pero tengo malas noticias: el burro
murió."
* "Bueno," -dijo Kenny- "entonces devuélvame mi dinero."
El vendedor replicó entonces: * "No puedo. Ya me lo gasté."
Kenny dijo "Bien. Igual entrégueme el burro." * "Y para qué?", consultó el anciano. "Qué vas
a hacer con él?"
* "Lo voy a rifar", contestó el muchacho.
* "Estás loco. Cómo vas a rifar un burro muerto?"
* "Es que no le voy a decir a nadie que está muerto, por supuesto."
Un mes después de este suceso, el campesino encontró nuevamente a Kenny, y le
preguntó:
* "Qué pasó con el burro?"
Kenny respondió:
* "Lo rifé. Vendí 500 boletos a dos dólares cada una y gané 998 dólares."
* "Nadie se quejó?", consultó el viejo.
* "Solamente el ganador," le dijo Kenny, "pero a él le devolví sus 2 dólares"....
Conclusión 1:
Este es un ejemplo de cómo convertir una situación desfavorable en un éxito. Kenny
creció, y cuando fue mayor pasó a ocupar la dirección de una compañía llamada Enron....
Conclusión 2:
No todos los ejecutivos con potencial –inteligentes, astutos, emprendedores- como Kenny,
asegurarán el éxito de la empresa. Revise la parte de su ética y valores.
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5.7. ESTRATEGIA DEL HOSPITAL ANTE LA CRISIS
¿En cuál de las estrategias básicas encaja una gestión hospitalaria ante la crisis? Recordemos:
AMENAZAS
DEFENSIVAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
OFENSIVAS
Desgaste institucional Capacidad de éxito
SUPERVIVENCIA
REORIENTACIÓN
Vulnerabilidad
Ilusión hacia el futuro
Lo primero debe ser el diagnóstico y después el tratamiento adecuado. Cada hospital tendrá su
diagnóstico y deberá tener su tratamiento estratégico correspondiente. Quizás predominen las
amenazas, pero no hay que olvidar las posibles oportunidades. En todo caso hay que partir del
análisis y centrarse en el diagnóstico, para diseñar la correspondiente estrategia.
La estrategia debe centrarse en los grupos de interés, y especialmente en los clientes. Debe
basarse en los resultados clave, entre los cuales el más importante es mejorar la eficiencia. Pero la
búsqueda de este resultado debe hacerse con hechos, apartándose de la jerga habitual carente de
contenido real. Es decir hay que medir la eficiencia y analizar su evolución comprobando que se
está mejorando sistemáticamente. Mejorar la eficiencia significa:
1. Aumentar la Productividad asistencial: nº de unidades producidas por persona
2. Aumentar la Calidad percibida por el cliente externo
3. Disminuir el coste de la unidad de producción
Es necesario, por tanto, definir la unidad de producción asistencial, para poder establecer la
producción asistencial total, integrando en ella las estancias, consultas, intervenciones quirúrgicas,
exploraciones y pruebas especiales, urgencias, etc. Cada hospital deberá calcular la productividad
de sus unidades funcionales y servicios médicos, y establecer los ranking correspondientes, y
hacer lo mismo con la calidad los costes unitarios y la eficiencia.
Esta estrategia de mejora sistemática de la eficiencia, con los ranking de productividad, calidad,
costes y eficiencia, debe ser la base del desarrollo de la competitividad del hospital.
Monografía -03
43
MVVDE03
6. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Se presentan dos enfoque generales:
•
Desarrollo de los objetivos estratégicos según el modelo EFQM
•
Objetivos estratégicos de mejora de la eficiencia
6.1. Desarrollo de los objetivos estratégicos según el modelo EFQM
Se trata de establecer para cada criterio (9) y subcriterio del modelo los objetivos estratégicos que
pretende lograr el hospital. Se presentan ejemplos.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL HOSPITAL
CRITERIO EFQM
1 LIDERAZGO
Cómo los lideres
desarrollan y facilitan la
consecución de la misión y
la visión, los valores
necesarios para alcanzar el
éxito a largo plazo e
implantan todo ello en la
organización mediante las
acciones y los
comportamientos
adecuados, estando
implicados personalmente
en asegurar que el sistema
de gestión se desarrolla e
implanta.
SUBCRITERIO EFQM
INDICADORES
ACCIONES
1a.- Los directivos y mandos
intermedios desarrollan la misión,
visión y valores de su centro o
Evaluar la Capacidad de Liderazgo de
unidad, actúan de acuerdo con ellos, todos y cada uno de los miembros del
y se implican personalmente en
Equipo Directivo del Hospital
garantizar el desarrollo, implantación
y mejora continua del sistema de
gestión de su organización.
1.- Estilo Principal
2.- Estilo de Apoyo
3.- Grado de adaptabilidad
4.- Amplitud
5.- Eficacia
Aplicación del Test de Diagnóstico
de Liderazgo Situacional de GIHSA
CONSULTING a los miembros del
Equipo Directivo
1b: Los directivos y mandos
intermedios de la organización se
implican personalmente con clientes,
partners y representantes de la
sociedad en actividades de mejora
continua.
Establecer un calendario anual de
reuniones del Equipo Directivo con:
1.- Los responsables del SAU
2.- Las Asociaciones de vecinos
3.- Responsables de sanidad del
Ayuntamiento
1.- Reuniones Programadas
2.- Reuniones celebradas
3.- Eficacia de la programación
Primera reunión con cada grupo
externo de interés para establecer
objetivos y calendario de reuniones
anuales
1.- Desarrollo de un Sistema de
Incentivos propio para cada Instituto o
Unidad de Gestión Clínica
2.- Elaboración de la Guia de Gestión
de Institutos y Unidades de Gestión
Clínica
1.- El número de indicadores por
Instituto o Unidad de Gestión Clínica en
los que se base el Sistema de
Creación de dos Comisiónes para el
Incentivos Propios
desarrollo de los Proyectos
2.- Grado de implantación de la Guía en
Institutos y Unidades de Gestión Clínica
Comprobar el grado de alineación de
las estrategias con las expectativas de:
1.- Los Usuarios
2.- Los Clientes Internos
3.- Los trabajadores del Hospital
Teniendo en cuenta en su definición
datos de resultados estratégicos de los
mejores hospitales (rendimiento,
productividad, calidad, eficacia,
eficiencia, efectividad,...)
1.- Indice de Alineación Estrategica:
1.1.- Con los Usuarios
1.2.- Con los Clientes Internos
1.3.- Con los Trabajadores del Hospital
2.- Número de Indicadores de
resultados estratégicos en los que se
apoyan las estrategias del Hospital
Elaboración de un Cronograma de
Acciones para el Desarrollo, Revisión y
Actualización del Plan Estratégico
Grado de Eficacia en el cumplimiento
de los plazos previstos en el
Cronograma
1c: Los líderes de la organización
motivan, apoyan y reconocen a las
personas que trabajan en ella.
2a: La estrategia se fundamenta en
información relevante sobre:
Expectativas actuales y futuras de
2: ESTRATEGIA.- Cómo los grupos de usuarios y clientes,
implanta la organización su así como de los trabajadores del
centro, medidas de rendimiento,
misión mediante una
investigación, aprendizaje y
estrategia claramente
creatividad de la organización
comparándose con las mejores.
centrada en todos los
grupos de interés y
apoyada por planes,
objetivos, metas y
procesos relevantes.
OBJETIVOS
2b: Desarrollo, revisión y
actualización de la estrategia.
Creación de la Comisión de
Evaluación de las Estratégias del
Hospital indicando Composición,
Funciones y Funcionamiento
Designación de un responsable del
Seguimiento del Cronograma de
Acciones
2c: Despliegue de la estrategia
Grado de Eficacia en el cumplimiento Designación de un Responsable del
mediante un esquema de procesos Diseñar el Mapa de Procesos de Nivel
de los plazos previstos en el
Proyecto y una Comisión de Trabajo
Cero
del
HCSC
clave y comunicación e implantación
Cronograma de Acciones del Proyecto
para el mismo.
de la misma.
Monografía -03
44
MVVDE03
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL HOSPITAL
CRITERIO EFQM
SUBCRITERIO EFQM
3a: Cómo el centro, servicio o unidad
planifica los RR HH, gestiona su
CRITERIO 3:
adecuación a las necesidades y los
RECURSOS HUMANOS
mejora.
Cómo gestiona, desarrolla
y aprovecha la
organización el
conocimiento y todo el
potencial de las personas
que la componen, tanto a
nivel individual, como de
equipos o de la
organización en su
conjunto; y cómo planifica
estas actividades en apoyo
de su política y estrategia y
del eficaz funcionamiento
de sus procesos.
3b: Cómo el centro, servicio o unidad
desarrolla y mantiene el conocimiento
y la capacidad de su personal, y
promueve la implicación y asunción
de responsabilidades por parte de
las personas, facultándolas para ello.
3c: Existencia de una comunicación
entre las personas y la organización,
así como de un sistema de
reconocimiento y atención a estas.
OBJETIVOS
Designar a los dos responsables y
1.- Unidades Funcionales del HCSC que nombrar a los miembros de las dos
disponen de plan de RR HH
comisiones de trabajo
2.- Indice de puestos con Perfil Definido
(composición, funciones y
funcionamiento)
1.- Definir la Guia para el Cálculo de las
necesidades de formación continua.
2.- Definir la Guia para evaluar el
impacto de la formación continua
1.- Grado de alineación del Programa de
Designar a los dos responsables y
Formación Continua con las
nombrar a los miembros de las dos
necesidades establecidas por
comisiones de trabajo
aplicación de la Guia de Cálculo
(composición, funciones y
2.- Nivel de Impacto de la Formación
funcionamiento)
Continua
1.- Indice de Clima Laboral de Las
Unidades Funcionales
2.- Porcentaje de Unidades Funcionales
con medida del Índice de Clima Laboral
medido hace menos de dos años
3.- Número de accines de promoción de
la cultura de retribución equitativa
4.- Número de acciones de promoción
de la Comunicación Interna
1.- Encuesta de Clima Laboral:
designar responsable y nombrar
comisión.
2.- Designar responsable y nombrar
comisión de promoción de la
retribución equitativa
3.- Cronograma de acciones de
promoción de la comunicación
interna
1.- Tasa de cumplimiento de plazos del
Cronograma de acciones del proyecto
de Plan de Cuentas del HCSC
2.- Porcentaje de Institutos y Unidades
de Gestión Clínica con Presupuesto
1.- Designar responsable y nombrar
comisión de Plan de Cuentas
2.- Designar responsable y nombrar
comisión de desagregación
presupuestaria
1.- Porcentaje de instalaciones y
equipos con guía de mantenimiento
preventivo
2.- Tasa de cumplimiento de plazos del
Cronograma de acciones del proyecto
de Guía de Gestión del Sistema de
Seguridad de los Activos
1.- Designar responsable y nombrar
comisión de Mantenimiento
Preventivo
2.- Designar responsable y nombrar
comisión de Sistema de Seguridad
de los Activos del HCSC
Tasa de cumplimiento de plazos del
Cronograma de acciones del proyecto
de elaboración de la Guía de Gestión
del Conocimiento
Designar responsable y nombrar
comisión del proyecto de
elaboración de la Guia de Gestión
del Conocimiento.
Tasa de cumplimiento de plazos del
Cronograma de acciones de cada
proyecto de diseño de procesos
Designar responsables y nombrar
comisiónes de los tres proyectos de
diseño de procesos.
Que los procesos diseñados, se basen
en satisfacer las expectativas de los
clientes internos y externos, se utilize
el Benchmarking y la Reingeniería de
Procesos y se diseñen
sistemáticamente según la Guia de
Diseño de Procesos.
1.- Porcentaje de acciones del proceso
alineadas con las expectativas de los
clientes
2.- Porcentaje de acciones de
Benchmarking
3.- Grado de aplicación de la
reingeniería de procesos en el diseño
4.- Grado de sistematicidad en el
diseño del proceso
Formación de los miembros de las
comisiones en diseño de procesos
y elaboración de la Guia de Diseño
de Procesos
Involucrar a responsables (clientes
internos y externos) en el diseño de
procesos
Número de aportaciones de
responsables de clientes, al diseño de
procesos
Puesta en marcha de "grupos
focales" para el desarrollo de
iniciativas en este campo
1.- Medir el Clima Laboral
2.- Promover la Cultura de la
Retribución Equitativa
3.- Impulsar la Estrategia de
Comunicación Interna
1.- Definición del Plan de Cuentas del
CRITERIO 4:
de Gestión Clínica
Cómo planifica y gestiona
la organización sus alianzas
externas y sus recursos
4b: Gestión de los edificios,
internos en apoyo de su instalaciones, equipos y materiales.
política y estrategia y del
eficaz funcionamiento de
sus procesos.
4c: Gestión de la tecnología y de los
sistemas de información,
conocimiento y de la propiedad
intelectual.
1.- Elaboración de la Guia de
Mantenimiento Preventivo por
instalaciones y equipos
2.- Elaboración de la Guía de Gestión
del Sistema de Seguridad de los
Activos del HCSC
Elaborar la Guia de Gestión del
Conocimiento
5a: Diseño y gestión sistemática de Diseño de tres procesos como mínimo,
por cada una de las tres direcciones
los procesos, basándose en las
funcionales (medicina, enfermeria y
necesidades y expectativas de los
servicios generales)
clientes.
CRITERIO 5:
PROCESOS
Cómo diseña, gestiona y 5b: Cómo el centro, servicio o unidad
mejora la organización sus introduce las mejoras necesarias en
los procesos a través de la
procesos para apoyar su
creatividad y capacidad de
política y estrategia y para innovación del personal, para que
satisfagan a los clientes y otros
satisfacer plenamente,
generando cada vez mayor grupos de interés, generando cada
vez mayor valor.
valor, a sus clientes y otros
grupos de interés.
5c: Gestión y mejora de las
relaciones con los clientes.
Monografía -03
ACCIONES
1.- Definir la Guia de Planificación de
Recursos Humanos.
2.- Establecer el Perfil de los Puestos
de Trabajo seleccionados
4a: Gestión de las alianzas externas HCSC
2.- Desagregación del Presupuesto
y de los recursos económicos y
hasta el nivel de Instituto y Unidades
financieros.
ALIANZAS Y RECURSOS
INDICADORES
45
MVVDE03
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL HOSPITAL
CRITERIO EFQM
SUBCRITERIO EFQM
6a: Medidas directas de la
CRITERIO 6:
percepción del cliente externo.
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE
Qué logros está alcanzando
la organización en relación 6b: Medidas indirectas relacionadas
con la satisfacción de sus con la percepción del cliente externo.
clientes externos.
7a: Medidas directas relacionadas
CRITERIO 7:
con la satisfacción de los
SATISFACCIÓN DEL
profesionales.
PERSONAL
Qué logros está alcanzando
la organización en relación 7b: Medidas indirectas relacionadas
con la satisfacción de los
con las personas que la
profesionales.
integran.
CRITERIO 8:
RESULTADOS EN LA
SOCIEDAD
Qué logros está alcanzando
la organización en la
sociedad, en el ámbito
local, nacional e
internacional.
INDICADORES
Porcentaje de Unidades Funcionales en
Medir el Indice de Calidad Percibida por
las que se ha medido el Indice de
los pacientes, de las Unidades
Calidad Percibida por os enfermos en
Funcionales
2005
ACCIONES
La Unidad de Calidad Gestiona el
Proceso de Medida del ICP por
clientes externos
Medir:
1.- El Índice de Quejas de las Unidades
La Unidad de Calidad Gestiona el
Porcentaje de Unidades Funcionales en
Funcionales
Proceso de Medida de los
las que se han medido los Indices de
2.- La demora media en las Unidades
indicdores de quejas, demora media
quejas, demora media y calidad de la
Funcionales
y calidad de la acogida, por
acogida en 2004
3.- El Índice de Calidad de la Acogida
unidades funcionales
de las Unidades Funcionales
Medir el Índice de Satisfacción Laboral
por Unidades Funcionales
Porcentaje de Unidades Funcionales en
las que se ha medido el Indice de
Satisfacción Laboral hace menos de
dos años
La Unidad de Calidad Gestiona el
Proceso de Medida del Índice de
Satisfacción Laboral de las
Unidades Funcionales
1.- Medir el Índice de Absentismo
Laboral por Categorías y Unidades
Funcionales
2.- Medir el Índice de Conformidad con
el Puesto Ocupado (en enfermería)
1.- Porcentaje de Unidades Funcionales
en las que se ha medido el Indice de
Absentismo Laboral por Categorias, en
2004
2.- Porcentaje de enfermeras que
ocupan su puesto de mayor preferencia,
por Unidades Funcionales.
Dar instrucciones precisas al
responsable de personal y a la
Directora de Enfermería
8a: Medidas de percepción.
Medir el impacto del HCSC en la
sociedad madrileña
Numero de intervenciones del HCSC en
Designar responsable y registrar
la Comunidad de Madrid en eventos no
eventos no sanitarios del HCSC en
sanitarios en los últimos 12 meses
la Comunidad de Madrid
(TAM)
8b: Indicadores de rendimiento.
Medir el impacto de la sociedad
madrileña en el HCSC
1.- Numero de eventos públicos no
Designar responsable y registrar
sanitarios organizados en el HCSC por
eventos no sanitarios de la sociedad
la sociedad madrileña, en los últimos 12
madrileña organizados en el HCSC
meses (TAM).
9a: Indicadores económicos del
rendimiento de la organización.
Medir:
1.- Indice de Eficacia preupuestaria
2.- Índice de eficacia en los costes
Eficacia Presupuestaria = Gasto real
Designar un responsable y registrar
TAM/ gasto TAM presupuestado
Eficacia coste = Coste real TAM / coste
los datos mensualmente
TAM presupuestado
Medir:
1.- Rendimiento Médico por servicios
2.- Productividad médica por servicios
3.- IICA por servicios
4.- Eficacia asistencial por servicios
5.- Eficiencia asistencial por servicios
1.- Rendimiento Médico por servicios
2.- Productividad médica por servicios
3.- IICA por servicios
4.- Eficacia asistencial por servicios
5.- Eficiencia asistencial por servicios
CRITERIO 9:
RESULTADOS CLAVE
Qué logros está alcanzando
la organización con
relación al rendimiento
9b: Indicadores no económicos del
rendimiento de la organización.
planificado.
Monografía -03
OBJETIVOS
46
Designar un responsable y registrar
los datos mensualmente
MVVDE03
6.2. Objetivos estratégicos de mejora de la Eficiencia
Se definen objetivos de mejora de la eficiencia y de los componentes de su estructura:
productividad, calidad y coste unitario.
1 MEJORAR EL FUNCIONAMIENTO DEL HOSPITAL
Que la eficiencia crezca un % anual
2 MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
Aumentar la productividad un %
anual
3 CONTENER LOS COSTES
Que los costes crezcan menos
puntos que el IPC
4 MEJORAR LA CALIDAD
Que la calidad mejore
un % cada año
5
CONTENER EL
CRECIMIENTO
DE LOS
RECURSOS
HUMANOS
Que la plantilla
crezca menos que
el % anual
6
AUMENTAR LA
PRODUCCIÓN
Que el número de
UPAs producidas
crezca un %
anual
7
CONTENER EL
CRECIMIENTO
DEL GASTO
Que el gasto
crezca menos
puntos sobre el
IPC
8
MEJORAR LA TASA
DE LOS SERVICIOS
CORRECTAMENTE
PRESTADOS
Que el ISCP crezca
un % anual
9
MEJORAR LA TASA
DE LOS SERVICIOS
10
RENDIMIENTO
ELEVADO SIN
SOBRECARGA
DE TRABAJO
Rendimiento entre
el % y el %
13
UPAs DE
ENFERMOS
INGRESADOS
Que las UPAs de
los enfermos
crezcan un %
anual
16
GASTO DE
PERSONAL
MÉDICO
Que el gasto de
personal no
crezca más de un
% anual
19
MEJORA DE
LOS PROCESOS
DE ATENCIÓN
MÉDICA
Que el ISCP de
atención médica
crezca un %
anual
22
MEJORA DE
SATISFACCIÓN
DEL ENFERMO
POR ATENCIÓN
MÉDICA
Que el ISSP de
atención médica
crezca un %
anual
11
CARRERA
PROFESIONAL
Promoción
diferenciada por
status y rango
14
UPAs DE
ENFERMOS
AMBULANTES
Que las UPAs de
los enfermos
ambulantes
crezcan un %
anual
17
GASTO DE
PERSONAL DE
ENFERMERÍA
Que el gasto de
personal no
crezca más de un
% anual
20
MEJORA DE
PROCESOS DE
CUIDADOS DE
ENFERMERÍA
Que el ISCP de
enfermería
crezca un %
anual
23
MEJORA DE
SATISFACCIÓN DEL
ENFERMO POR
CUIDADEOS DE
ENFERMERÍA
Que el ISSP de
enfermería crezca un
% anual
12
SISTEMA DE
RETRIBUCIÓN
CONTINGENTE
CON LOS
RESULATADOS
Complemento de
rendimiento,
productividad y
calidad
15
PROCEDIMIENTOS
EXTRAIDOS DE LA
UPA
Que la actividad
extraída de la UPA se
mida mejor y crezca
un % anual
18
GASTOS DE
COMPRAS DE
BIENES Y
SERVICIOS
Que el gasto de
compras de
bienes y servicios
no crezca más de
un % anual
21
MEJORA DE
PROCESOS
ADMINISTRATIVOS
Y DE HOSTELERÍA
Que el ISCP de
hostelería y
alimentación crezca
un % anual
24
MEJORA DE
SATISFACCIÓN
DEL ENFERMO POR
ADMINISTRACIÓN Y
HOSTELERÍA
Que el ISSP de
hostelería y
alimentación crezca
un % anual
SATISFACTORIAMENTE
PRESTADOS
Que el ISSP crezca un
% anual
Objetivos estratégicos
Monografía -03
47
MVVDE03
1 MEJORAR LA CALIDAD
Que el IICA crezca un % anual
2. MEJORAR ESTRUCTURA
(CALIDAD DE LOS MEDIOS)
3. MEJORAR PROCESOS DE
ASISTENCIA HOSPITALARIA
4. MEJORAR RESULTADOS DE
LA ASISTENCIA HOSPITALARIA
Que el ISCP crezca un % anual
Que el ISSP crezca un % anual
8 ATENCIÓN MÉDICA
Historias Clínicas
Protocolos
Visita enfermos ingresados
Consulta externa
Exploraciones especiales
Tratamientos especiales
12 ATENCIÓN MÉDICA
Satisfacción trato médico
Estancia media
Tasa de Mortalidad
Tasa deNecropsias
Tasa de infección
Índice s/p consultas externas
EM prequirúrgica
Que el IA crezca un % anual
5 MEDIOS MATERIALES
Accesos yParking
Entrada y Admisión
Salas de estar
Mobiliario
Utillaje
Equipamiento
Instalaciones
Circulaciones
6 MEDIOS ORGANIZATIVOS
Estructura y Organigrama
Normas de funcionamiento
Contenido funcional Puestos
7 MEDIOS HUMANOS
Estructura de plantilla
Sistema de selección
Programa de formación
Sistema de compensación
9 CUIDADOS DE ENFERMERÍA
Seguridad del enfermo
Úlceras por Presión
Registros de enfermería
Errores de medicación
10 PROCESOS DE HOSTELERÍA
Alimentación
Textiles
Limpieza
11 PROCESOS ADMINISTRATIVOS
Lista de espera
Programación admisión
Admisión e ingreso
Consentimiento informado
Informe al alta
13 CUIDADOS DE ENFERMERÍA
Satisfacción trato enfermería
Tasa de infecciones
Índice accidentes/seguridad
Tasa úlceras por presión
Tasa errores de medicación
14 RESULTADOS DE HOSTELERÍA
Satisfacción trato hostelería
Satisfacción alimentación
Satisfacción textiles
Satisfacción limpieza
15 RESULTADOS DE ADMINISTRACIÓN
Satisfacción trato administrativo
Satisfacción citaciones
Satisfacción información
Satisfacción ingreso
Satisfacción consentimiento
Objetivos estratégicos de la calidad asistencial
Monografía -03
48
MVVDE03
7. PLAN ESTRATÉGICO
Hace unos años el INSALUD redactó el Plan Estratégico de sus hospitales. Como ejemplo se
presenta un resumen de su modelo más sencillo.
7.1. PRESENTACIÓN Y RESUMEN HISTÓRICO DE SU CREACIÓN
7.2. MISIÓN, VISIÓN, VALORES.
7.3. ANÁLISIS EXTERNO
Comprende, un estudio tanto del Área de Referencia como del área de Influencia del Hospital,
teniendo presente el ámbito de la Comunidad Autónoma, en el que se contemplan los siguientes
puntos:
1.- Escenario legal
2.- Estudio demográfico
3.- Estudio socioeconómico
4.- Estudio de la accesibilidad
5.- Relaciones con el resto de su Area Sanitaria
6.- Otros recursos del Area
7.- Análisis de otros agentes sociales relacionados con el Area
7.3.1. ESCENARIO LEGAL
Nuestra Constitución en el Artículo 43 reconoce a todos los ciudadanos el derecho a la prestación
de la Salud, responsabilizando a los poderes públicos de tutelar dicho derecho a través de las
prestaciones necesarias.
Por otra parte, tenemos la Ley General de Sanidad de 25 de Abril de 1.986, que defina las
estructuras fundamentales de nuestra sanidad pública, una de las cuales es el Area de Salud, según
refiere el artículo 56, que se delimitarán teniendo en cuenta factores socioeconómicos,
demográficos, laborales, epidemiológicos, culturales, climatológicos, con dotación de vías y medios
de comunicación. Igualmente, el artículo 63 de dicha ley, denomina a la Zona Básica de Salud como
el marco territorial de la atención primaria de la salud donde desarrollan las actividades los
Centros de Salud o los centros integrantes de la atención primaria.
7.3.2. ESTUDIO DEMOGRÁFICO
Población del Area Sanitaria.- El Area de Salud de Coria cuenta actualmente (Padrón de 1996) con
51.437 habitantes.
Monografía -03
49
MVVDE03
La población censada en Extremadura en el año 1.991, es de 1.061852 personas. La evolución de
esta población desde principios de siglo, presenta un continuo aumento hasta el censo de 1.960,
para disminuir, desde entonces, consiguiendo una cierta estabilidad entre los dos últimos censos
del 81 y 91.
350000
300000
250000
Area de Cáceres
200000
Area de Coria
150000
Area de Plasencia
100000
Area de Navalmoral
50000
0
1900
1910
1920
1930
1940
1950
1960
1970
1981
1991
Fuente:INE y elaboración propia
El crecimiento vegetativo natural de la población, viene sufriendo un enlentecimiento en los
últimos años, con una tasa en 1.991 inferior a 2 por 1.000 en el conjunto de la Comunidad
Autónoma, llegando a ser negativo en el Area de Salud de Coria.
TASAS DE CRECIMIENTO VEGETATIVO
2
1,5
1
0,5
0
-0,5
Prov. Cáceres
Area de
Cáceres
Area de Coria
Area de
Plasencia
Area de
Navalmoral
Fuente: INE y elaboración propia
Monografía -03
50
MVVDE03
Este enlentecimiento es debido al descenso de la natalidad, puesto que la mortalidad ha
mantenido tasas de estabilización. La tasa de crecimiento medio intercensal anual, del periodo
1.900 - 1.991, es positiva en todos los decenios, hasta llegar a 1.960 - 1.970, que se invierte, dando
una tasa negativa. En el decenio 1.981 - 1.991, el decrecimiento es menor, con la provincia de
Cáceres en tasas negativas.
Con el fin de procurarse un mejor nivel de vida, logrando una situación económica más adecuada,
determinados grupos de población se desplazan desde unas regiones a otras. Pierre George habla
de "migraciones económicas temporarias", para indicar la fuerza de trabajo de determinada edad
(entre 18 y 30 años), que son impulsadas hacia ciertas regiones.
El saldo migratorio negativo hasta principios de los años ochenta, ha presentado una onda positiva
y negativa en los últimos 15 años, mostrándose equitativo para 1.993.
SALDO MIGRATORIO. CACERES. PERIODO 1.962 - 1.993
8000
6000
4000
2000
0
1
-2000
-4000
-6000
-8000
-10000
1962 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1993
Fuente: INE y elaboración propia
La esperanza de vida en Extremadura, ha aumentado de 74,8 años en 1.980, a 76,7 años en 1.991,
ligeramente inferior a la media nacional de 76,9 años.
La población se muestra regresiva, fruto del descenso de la natalidad y del aumento de la
esperanza de vida, tal y como se refleja en las pirámides de población de España, Extremadura y la
Monografía -03
51
MVVDE03
Provincia de Cáceres, que con ligeras diferencias, muestran una forma de hucha con un gran
estrechamiento en su base, ensanchándose progresivamente hacia el centro, para disminuir
lentamente hacia el vértice. Las irregularidades o melladuras que muestran las pirámides en el
grupo de 35 - 54 años, se corresponde con la baja natalidad de la postguerra y la emigración.
Como consecuencia de estos fenómenos, se produce el envejecimiento progresivo de la población,
con un peso cada vez mayor de la población de más de 65 años (más del 15% de la población total
de Extremadura en 1.991), siendo las previsiones de una tendencia al aumento de esta población
de más edad.
Así, la Provincia de Cáceres, tiene una proporción de jóvenes del 19,62%, ligeramente superior a la
población media de España, situada en el 19,43% e inferior a la media de Extremadura, con un
15,29%, destacando el Area de Salud de Coria con un 17,14%.
Junto al envejecimiento, debe considerarse que la emigración ha potenciado que el fenómeno
general de disgregación familiar, sea más significativo en Extremadura, habiéndose producido un
despoblamiento que dificulta la implantación de nuevas alternativas de cohesión social.
ESPERANZA DE VIDA AL NACER, SEGÚN COMUNIDAD AUTONOMA Y SEXO
AMBOS SEXOS
VARONES
MUJERES
1.980
1.986
1.991
1.980
1.986
1.991
1.980
1.986
1.991
Andalucía
Aragón
Asturias
Baleares
Canarias
Cantabria
Castilla - La Mancha
Castilla y León
Cataluña
Comunidad Valenciana
74,5
75,5
76
71,4
71,8
72,4
77,5
78,7
79,6
76,5
76,8
78,1
73,7
73,9
75
79,4
79,7
81,2
74,8
75,9
76,3
71
72,3
72,1
78,6
79,7
80,7
75,8
74,8
75,7
72,6
71,2
72
79
78,6
79,7
74,2
75,6
76
71,2
72,5
72,6
77,4
78,7
79,6
75,5
77
77,6
71,4
73,5
73,7
79,5
80,4
81,6
75,6
77
77,8
73,2
74,6
75
78
79,4
80,7
76,3
76,9
78,6
73,5
75
75,3
79,2
78,9
81,9
76,9
77
77,3
73,9
73,8
73,6
79,7
80,1
80,9
74,9
75,9
76,3
72
72,9
72,8
77,7
78,8
79,8
Extremadura
Galicia
Madrid
Murcia
Navarra
Pais Vasco
La Rioja
Ceuta y Melilla
74,8
75,9
76,7
71,6
72,8
73,4
78,1
79
80,1
75,2
76
76,6
72
72,6
72,9
78,3
79,4
80,3
76,3
78
77,5
72,7
74,2
73,4
79,6
81,3
81,4
74,7
75,8
76,2
71,6
72,9
72,9
77,8
78,6
79,5
75,3
76,9
78,1
71,8
73,9
74,7
79,1
79,8
81,6
75
75,3
77,2
71
72,4
73,1
79
78,1
81,3
74,7
76,3
77,9
71,6
73
74,1
78
79,6
81,8
71,7
74,8
74,3
67,6
70,4
70,8
75,9
78,3
77,8
Fuente: INE
Monografía -03
52
MVVDE03
La relación de dependencia representa el peso económico y social de un colectivo en término de
programas sociales, sanitarios y económicos, para dar respuesta a las necesidades de los más
jóvenes y de los más mayores. Se considera normal (ni envejecida ni joven), la población que tenga
al menos el 25% en el estrato de 0 - 15 años o al menos el 60% entre 16 - 64 años, siendo un 12%
para los mayores de 65 años.
Estos porcentajes, traducidos en índices de dependencia, suponen que una población normal
deberá tener un índice de dependencia juvenil superior al 40% y un índice de dependencia senil
inferior al 20%.
Si observamos los índices de dependencia para el año 1.991, vemos que la población en
Extremadura es una población envejecida, al igual que ocurre en el resto del Estado, con un índice
juvenil mejor que el nacional y peor en cuanto al índice senil.
PORCENTAJE DE POBLACION DE DERECHO
POR GRUPOS DE EDADES Y AREAS DE SALUD. Año 1.991
ESTRUCTURA DE LA POBLACION POR INTERVALOS DE EDADES
INTERVALOS DE EDADES
AREA
0-14 15-64
NACIONAL
EXTREMADURA
PROV. CACERES
PROV. BADAJOZ
A. Navalmoral
A. Plasencia
A. Coria
A. Cáceres
A. Llerena
A. Don Benito
A. Mérida
A. Badajoz
19,43
20,67
19,62
21,34
20,58
19,90
19,54
19,19
18,82
20,14
22,68
23,37
66,74
64,04
64,17
63,93
62,63
65,16
63,30
64,22
63,46
62,81
64,58
64,39
>65
13,83
15,29
16,21
14,73
16,79
14,94
17,16
16,59
17,72
17,05
12,74
12,24
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
>85
0-20 30-50
>50
>60
15-50
1,16
1,32
1,44
1,24
1,43
1,38
1,57
1,45
1,38
1,37
0,94
1,16
22,82
28,21
27,46
29,67
27,82
27,94
27,29
27,11
26,52
27,78
31,43
31,14
30,07
33,16
33,72
32,80
33,26
32,66
35,65
34,01
45,55
34,44
28,61
28,60
19,24
21,11
22,32
20,34
22,61
20,86
23,68
22,80
23,95
23,30
18,09
18,29
50,48
47,19
46,65
47,53
46,14
47,45
44,79
46,79
45,50
45,40
48,69
49,02
25,64
22,77
22,68
22,83
23,61
22,67
21,88
22,65
21,30
22,06
23,23
23,74
Fuente: INE, Junta de Extremadura, elaboración propia
Monografía -03
53
MVVDE03
P O R C E N T A J E S D E P O B L A C IO N D E D E R E C H O
A . B a d a jo z
A . M é r id a
A . D o n B e n ito
A . L le r e n a
A . Cá c e re s
A . C o r ia
A . Pla s e n c ia
A . N a v a lm o r a l
PR O V . B A D A JO Z
PR O V . C A C ER ES
EX T R EM A D U R A
N A C IO N A L
0
20
40
60
0 -1 4
1 5 -6 4
80
100
120
>65
Fuente: Elaboración propia con datos de la tabla anterior.
Se han estudiado otros índices, como el de Friz y el de Sundbarg; en cuanto al primero, al ser
inferior a 160, nos indica una población madura, e igualmente ocurre con el segundo, ya que la
proporción de 0 - 15 años, es inferior al de los mayores de 50 años.
Monografía -03
54
MVVDE03
0
Monografía -03
55
Nacional
Extremadura
P. Cáceres
A. Navalm.
A. Plasencia
A. Coria
A. Cáceres
P. Badajoz
40
30
Nacional
Extremadura
P. Cáceres
A. Navalm.
A. Plasencia
A. Coria
A. Cáceres
P. Badajoz
A. Llerena
A. D. Benito
A. Mérida
A. Badajoz
140
120
100
80
60
40
20
0
A. Llerena
A. D. Benito
A. Mérida
A. Badajoz
INDICE DE FRIZ. AÑO 1.991
Fuente: INE y elaboración propia
IN D IC E D E S U N B A R G . A Ñ O 1 .9 9 1
100
90
80
70
60
50
0 -1 5 A Ñ O S
<>
>5 0 A Ñ O S
20
10
MVVDE03
PIRAMIDE DE POBLACION. ESPAÑA AÑO 1.991
>85
80 a 85
75 a 79
70 a 74
65 a 69
60 a 64
55 a 59
50 a 54
45 a 49
40 a 44
35 a 39
30 a 34
25 a 29
20 a 24
15 a 19
10 a 14
5 a 9
0 a 4
2000
1000
0
1000
h o m b re s
2000
m u je r e s
Fuente INE y elaboración propia
PIRAMIDE DE POBLACION. EXTREMADURA AÑO 1.991
8 0 a 8 5
7 0 a 7 4
6 0 a 6 4
5 0 a 5 4
4 0 a 4 4
3 0 a 3 4
2 0 a 2 4
1 0 a 1 4
0 a 4
6 0
4 0
2 0
0
2 0
4 0
6 0
m ile s
h o m b re s
m u je r e s
Fuente INE y elaboración propia
Monografía -03
56
MVVDE03
PIRAMIDE DE POBLACION. CACERES AÑO 1.991
80 a 85
70 a 74
60 a 64
50 a 54
40 a 44
30 a 34
20 a 24
10 a 14
0 a 4
20
15
10
5
0
5
10
15
20
M ile s
h o m b re s
m u je r e s
Fuente INE y elaboración propia
El Medio.- El Area de Salud de Coria se encuentra situada en la Provincia de Cáceres, limitando con
la provincia de Salamanca, Area de Cáceres y Area de Plasencia. Está situada al noroeste de la
Comunidad Autónoma de Extremadura.
A mediados de la Era Terciaria, comienza la orogenia "Alpina", cuya actividad fundamenta la
morfología actual del área de estudio. El abombamiento de los materiales paleozoicos que
constituían la meseta, produjo, junto a su rigidez, la fracturación del zócalo, definiendo bloques de
elevación diferencial. Una de las fracturas principales que originan estos bloques, es la falla de
Plasencia, que recorre la fosa del Jerte, de gran importancia en el marco estructural de la Península
Ibérica.
En cuanto a la pluviometría, la zona Norte de la Provincia de Cáceres, por su especial localización,
está barrida en primavera y otoño por los vientos húmedos del sudoeste, provocando un
abundante nivel de precipitaciones, casi siempre superior a los 1.000 mm. anuales. En conjunto, el
régimen hídrico de la zona se sitúa en el dominio Mediterráneo Húmedo. En lo que se refiere a las
precipitaciones máximas anuales, suelen ser en Noviembre y Diciembre y representan entre el 12 y
el 18 por ciento de la pluviometría total. También a menudo, la máxima anual se presenta entre
Enero y Marzo. Muy pocas veces, sin embargo, ocurre en Primavera. En los meses de Julio y
Monografía -03
57
MVVDE03
Agosto, suele producirse un acusado déficit pluviométrico. El número de días de precipitación se
mantiene, en general, entre 80 y 90 en los años medios.
La Mortalidad.- La tasa bruta o general de mortalidad, para el año 1.992, es en Extremadura del
9,61 por mil, mientras que en España es de 8,7 por mil; en la provincia de Cáceres, la mortalidad es
de 9,51 por mil, mayor que la media del territorio nacional, pero ligeramente inferior a la media de
Extremadura.
La mortalidad por causas presenta los siguientes datos, referidos al año 1.992, en ambos sexos y
por el siguiente orden de frecuencia:
1. Enfermedades del aparato circulatorio.
2. Tumores.
3. Enfermedades del aparato respiratorio.
4. Enfermedades del aparato digestivo.
5. Enfermedades endocrinas o inmunológicas.
6. Causas externas (traumatismos, accidentes de tráfico).
PRINCIPALES CAUSAS DE MUERTE EN AMBOS SEXOS. TASA DE MORTALIDAD POR 100.000
HABITANTES. AÑO 1.992
600
500
Causas externas
400
Enf. endoc.inmun.
300
A. Digestivo
200
A. Respiratorio
100
Tumores
A. Circulatorio
EX
TR
EM
AD
ES
PA
U
Ñ
R
A
A
Z
AJ
O
BA
D
C
AC
ER
ES
0
Fuente INE y elaboración propia
Monografía -03
58
MVVDE03
Un dato importante a considerar, es la tasa de años potenciales de vida perdidos. Cuando
hablamos de causas de años potenciales de vida perdidos, en primer lugar lo ocupan los tumores,
siguiéndoles, por orden de frecuencia, las causas externas, enfermedades del aparato circulatorio,
enfermedades del aparato digestivo, enfermedades del aparato respiratorio y, por último,
enfermedades endocrinas e inmunológicas.
P rin c ip a le s c a u s a s d e m u e rte y d e A P V P .
E x tre m a d u ra . A ñ o 1 9 9 2
50
45
40
35
4 4 ,9
3 0 ,7 4
30
25
20
15
10
2 3 ,5 2
2 2 ,4 4
2 0 ,1 8
8 ,6 1
3 ,9 1
5
0
4 ,8 5 ,3
4 ,0 1
5 ,0 6
% t o t a l c a u s a s m o rt a lid a d
a.
ci
rc
ul
at
.
or
es
tu
m
a.
d
a.
re
sp
.
ig
es
t.
nm
.
.e
nd
.i
en
f
ca
us
as
ex
t.
0 ,7 3
% total c aus as A P V P
Fuente INE y elaboración propia
CAUSAS PRINCIPALES DE MUERTE POR EDAD Y SEXO
congé
nitas
0 - 1 años
1 - 4 años
5 - 14 años
15 -24 años
25 -44 años
45- 64 años
> 75 años
peri
natales
nerv
ioso
exter
nas
tum
ores
Circu
Latorio
V
M
V
M
V
M
V
M
V
M
V
M
V
Fuente INE y elaboración propia
Monografía -03
59
MVVDE03
Mortalidad perinatal. La tasa de mortalidad perinatal es un indicador muy sensible, que permite
evaluar la cobertura y calidad de la Atención de la Salud. Esto significa que cualquier mejora de los
servicios de salud y en especial los destinados a la atención materno - infantil, se traducirá, en una
disminución de esta tasa.
Un componente de esta tasa, los fallecidos en la primera semana de vida, es a su vez componente
de la mortalidad neonatal, pero el interés de la mortalidad perinatal, está en que engloba varios
componentes: seguimiento del embarazo, atención al parto y control del recién nacido.
En Extremadura y siguiendo su evolución desde 1.975, con una tasa de mortalidad perinatal de 27
muertos por 1.000 nacidos, pasamos en 1.992 a una tasa de 6 muertos por 1.000 nacidos, que
demuestra un notable descenso de la tasa y una evolución favorable, en cuanto a la calidad de la
atención a la salud prestada a la población.
Mortalidad materna. En Extremadura, al igual que en resto del país y en otros países desarrollados,
ha evolucionado con una gran reducción, debido a la mejora del nivel de vida y fundamentalmente,
a la ampliación de la cobertura de la atención materno - infantil.
Debido a esta disminución operada en la tasa de mortalidad materna, se puede calcular por
100.000 nacidos vivos, en vez de por 1.000. Aún así, la pequeña cantidad de defunciones
registradas, hace conveniente expresar el número absoluto de muertes ocurridas en un periodo
determinado, generalmente un año, en lugar de la tasa.
En esta Comunidad Autónoma, después de 1.988, con 2 defunciones registradas, no se ha
registrado ninguna hasta 1.995, año en que se registró 1 caso.
La Morbilidad.- Como consecuencia del envejecimiento de la población y de las posibilidades de
tratamiento y prevención de las enfermedades transmisibles, en los países desarrollados estas
enfermedades van siendo sustituidas por las crónicas y degenerativas, sin que ello signifique la
desaparición de aquellas como posibles problemas de salud.
Las enfermedades transmisibles, vigiladas actualmente a través del sistema de Enfermedades de
Declaración Obligatoria (EDO) desde 1.982, año en que se modificó la anterior lista de estas
enfermedades, por lo que las series históricas estudiadas, se remontan a este año.
En conjunto presentan, en general, un descenso en el número de casos notificados y en la tasa
acumulada de incidencia anual, que en algunas enfermedades puede considerarse de espectacular,
si bien, algunas mantienen su incidencia e incluso ésta se ve elevada, tanto en el conjunto de la
Comunidad Autónoma, como en las distintas provincias y Areas de Salud.
Así, dentro del grupo de enfermedades infecciosas intestinales, la fiebre tifoidea, paratifoidea,
toxiinfecciones alimentarias y especialmente la disentería, presentan un descenso continuo,
mientras que otros procesos diarreicos presentan un aumento en la notificación de casos. Cabe
Monografía -03
60
MVVDE03
destacar que la incidencia de fiebre tifoidea y paratifoidea, especialmente en la provincia de
Cáceres, es considerablemente superior a la media nacional.
En la siguiente tabla, podemos observar las Enfermedades de Declaración Obligatoria de las Areas
de Salud de Cáceres, Plasencia, Coria y Navalmoral de la Mata, referidas a los años 1.993, 1.994 y
1.995.
Las principales enfermedades no transmisibles que presentan los habitantes de Extremadura y
que son atendidos en cualquiera de los Hospitales del Estado, son los procesos del aparato
digestivo, circulatorio y respiratorio. Cabe destacar además, los tumores malignos (importante
causa de mortalidad), las fracturas (por su relación con la accidentalidad) y los trastornos
mentales.
ENFERMEDADES DE DECLARACIÓN OBLIGATORIA
TASAS POR CIEN MIL HABITANTES
ENFERMEDAD
F. tifoidea y paratifoidea
Disentería
Toxiinf. alimentaria
Otros proc. diarreicos
Inf. resp. agudas
Gripe
Neumonía
TBC. respiratoria
Sarampión
Rubeola
Varicela
Escarlatina
Carbunco
Brucelosis
Hidatidosis
F. exantemática
Sífilis
Inf. gonocócica
Inf. meningocócica
Hepatitis víricas
Fiebre reumática
Parotiditis
Tosferina
CACERES
PLASENCIA
CORIA
NAVALMORAL
1993 1994 1995
1993 1994 1995
1993 1994 1995
1993 1994 1995
4,25
1,06
65,28
8188
57779
7580
377,3
22,82
92,87
14,33
550,8
9,01
0,53
30,25
12,21
4,25
1,59
7,43
4,78
7,43
1,06
4,77
0
20,91
0
46,83
9164
77793
6747
218,3
20,91
6,69
4,18
330,4
6,43
0
35,13
2,51
2,51
0,84
6,69
0,84
25,93
9
3,21
0
3,9
0
67,27
16541
71200
12589
304,3
21,45
9,75
9,75
664,2
1,88
0
52,66
7,3
1,7
1,95
60,63
1,95
9,75
0
9,39
0
3,83
0
42,13
7535
62608
8399
137,9
5,75
9,58
3,83
528,5
5,55
1,92
13,41
11,49
3,83
1,92
9,58
1,92
9,58
3,7
3,7
0
5,83
0,53
37,11
9520
58121
4873
204,6
24,92
7,42
10,6
657,3
1,59
0
32,87
7,95
5,3
2,12
2,12
2,12
6,36
0,53
4,77
0
2,65
0,53
45,11
8756
58227
6628
163,9
27,6
23,35
2,12
416,6
2,65
1,06
41,93
7,43
7,43
0,53
3,18
2,65
9,02
1,06
178,7
0
14,14
1,29
40,64
9712
57966
4202
109,9
14,79
7,72
12,86
348,5
9
0,64
43,08
1,93
1,29
0
1,29
0
8,36
1,93
6,43
0
12,55
0
10,37
9668
74635
6526
108,3
24,24
5,35
6,69
942,7
3,2
0
25,3
10,37
6,69
0
1,41
2,32
8,93
0,64
3,39
0
0
0
63,87
16157
93736
9577
150,2
26,3
7,51
11,27
653,7
0
0
60,12
9,39
9,39
0
52,6
1,88
26,3
0
7,51
0
0
0
7,8
11274
84875
15249
103,3
35,11
3,9
3,9
306,2
0
1,95
37,06
11,7
9,75
0
25,35
1,95
17,55
0
129,6
0
3,7
0
98,03
10009
69349
5604
101,7
9,25
3,7
0
348,7
0
0
18,5
0
3,7
0
7,4
3,7
5,55
0
0
0
1,92
0
21,07
9828
80137
8516
135,9
13,41
42,13
13,41
197,2
13,41
1,92
19,15
19,15
1,92
0
0
3,83
1,92
1,85
484,5
0
* Tasas por cien mil habitantes
Fuente INE y elaboración propia
Monografía -03
61
MVVDE03
ENFERMOS DADOS DE ALTA POR CIEN MIL HABITANTES
CACERES
BADAJOZ
EXTREMADURA
NACIONAL
860
509
569
250
240
238
160
186
144
140
176
129
1068
815
767
474
415
396
345
234
255
174
136
123
987
697
690
387
347
335
273
215
212
161
151
125
1057
829
716
320
346
440
317
406
245
209
204
140
Aparato digestivo
Aparato circulatorio
Aparato respiratorio
Causas obstétricas
Ojos y anejos
Tumores malignos
Fracturas
Sist. osteomuscular
Afecciones genitales de la mujer
Aparato urinario
Trastornos mentales
Enf. metabólicas e inmunitarias
Fuente INE y elaboración propia
CACERES
5%
4%
4%
4% 5%
4%
23%
7%
14%
7%
7%
16%
Aparato digestivo
A parato circulatorio
Aparato respiratorio
Causas obstétricas
Ojos y anejos
Tumores malignos
Fracturas
Sist. osteomuscular
Af ecciones genitales de la mujer
A parato urinario
Trastornos mentales
Enf . metabólicas e inmunitarias
Monografía -03
62
MVVDE03
RESUMEN Y CONCLUSIONES DEL ANALISIS DEMOGRAFICO
•
El Area de Salud de Coria tiene 51.437 habitantes
•
El crecimiento vegetativo es negativo. No es así en las demás áreas de Salud de la Provincia de
Cáceres.
El saldo migratorio es negativo
La esperanza de vida al nacer está creciendo y se sitúa en torno a la media nacional (76,7 años
en 1991)
La población envejece paulatinamente debido a la baja tasa de natalidad y el crecimiento de la
esperanza de vida.
El tramo 0-14 años está, en Coria (19,54%) por encima del valor nacional (19,43%)y por debajo
de Extremadura (20,67%) y la provincia de Cáceres (19,62%).
El tramo de mayores de 65 años está, en Coria (17,16%) por encima del valor nacional
(13,83%), Extremadura (15,29%) y la provincia de Cáceres (16,21%).
La mortalidad de la provincia de Cáceres (9,51 por mil) es superior a la media nacional (8,7 por
mil) y menor que la de Extremadura (9,61 por mil).
•
•
•
•
•
•
7.3.3. ESTUDIO SOCIOECONÓMICO
Extremadura es la región española con un PIB por habitante más bajo desde hace mucho tiempo.
La pobreza de sus recursos productivos y las negativas secuelas de su situación, son algunas de las
causas de que forme parte en la actualidad, del grupo de regiones menos desarrolladas de
España y de la Unión Europea. Pero es muy probable que Extremadura también pertenezca al
conjunto de los territorios de nuestro país en que ha sido mayor la diferencia entre el crecimiento
económico potencial y el real, durante los últimos cuatro siglos. De ahí que haya que conceder un
papel destacado a las causas históricas, a la hora de comprender el atraso económico de la región.
De forma un tanto simplificada, la economía extremeña aparece caracterizada, en el panorama
económico español, por unos pocos rasgos claramente diferenciadores de los de otras
Comunidades Autónomas:
1. Una estructura productiva muy sesgada hacia el sector primario.
2. Un grado de apertura exterior muy reducido.
3. Una desventajosa posición geográfica.
4. Una situación económica, valorada a través de su PIB por habitante y su tasa de paro,
peor que la española.
5. Unos resultados económicos, en las cuatro últimas décadas, mejores que los de la
media nacional.
La tasa de actividad de Extremadura (1.995), fue del 45,37 %, siendo en Cáceres el 44,12 %, tasas
inferiores a la tasa de actividad nacional, que es del 49,01 %. Desde 1.987 hasta 1.995, la tasa de
actividad de Cáceres ha disminuido un 3,65 %.
Monografía -03
63
MVVDE03
Por lo que hace referencia a los sectores económicos de la población activa, en 1.995, el 48,45 %
de la población extremeña se dedica al sector servicios, el 17,88 % en el sector agricultura y los
sectores con menor peso son los de la construcción (14,82 %) e industria (8,75 %).
En el sector agricultura se ha producido una progresiva disminución, a pesar de estar situado
notoriamente por encima de la media nacional (8,64 %) y paralelamente a este, el sector servicios
ha experimentado un aumento muy importante en las dos provincias de la Comunidad. El sector
industria se mantiene estable, aunque bastante por debajo de la media nacional (18,33 %).
ACTIVOS POR SECTORES ECONOMICOS MEDIA ESPAÑOLA
AÑOS
87
88
89
90
91
% AGRICULTURA
13.84
13.27
12.32
11.22
10.23
% INDUSTRIA
21.51
21.17
21.42
21.74
21.33
%CONSTRUCCION
8.30
8.41
8.99
9.54
10.08
% SERVICIOS
45.96
46.95
48.89
50.28
51.85
9.54
9.21
8.89
8.64
20.97
19.98
19.12
18.33
10.15
9.99
9.53
9.43
52.61
53.00
53.26
53.90
87
88
32.03
29.81
8.32
8.77
12.54
12.51
39.70
41.26
89
28.96
9.42
13.00
42.60
90
91
92
93
94
27.03
23.18
21.18
21.56
19.11
10.10
10.19
10.53
9.94
8.87
13.29
14.87
16.27
16.36
17.59
43.45
47.01
45.98
45.06
47.22
95
19.13
9.07
15.91
Fuente INE y elaboración propia
47.80
92
93
94
95
CACERES
Con respecto a los sectores económicos sobre el total de la población ocupada en 1.991, sigue
predominando en primer y segundo lugar la población ocupada en los sectores servicios y
agricultura, destacando las areas de Coria y Navalmoral de la Mata con respecto a la agricultura y
el área de Navalmoral de la Mata con respecto a la industria.
Monografía -03
64
MVVDE03
OCUPACION POR SECTORES ECONOMICOS Y AREAS DE SALUD
AGRICULTURA INDUSTRIA CONSTRUCCION SERVICIOS
Don Benito-Villanueva
23,27
14,49
16,49
45,74
Llerena-Zafra
26,54
14,89
12,07
46,5
Mérida
16,55
15,23
12,52
55,7
Badajoz
17,65
11,5
12,14
58,71
Prov. Badajoz
20,15
13,47
13,23
53,15
Plasencia
20,77
10,57
16,19
52,47
Coria
27,38
10,42
20,6
41,6
Navalmoral
28,81
22,12
12,66
36,42
Cáceres
14,12
12,45
14,29
59,14
Prov. Cáceres
19,68
13,31
15,21
51,8
Extremadura
19,96
13,41
14,03
52,6
España
10,07
24,92
11,04
53,97
Fuente INE, Junta de Extremadura y elaboración propia
O c u p a c ió n p o r S e c to re s E c o n ó m ic o s .
A R E A D E C O R IA
2 7 ,3 8
4 1 ,6
1 0 ,4 2
2 0 ,6
A G R IC U L T U R A
IN D U S T R IA
C O N S T R U C C IO N
S E R V IC IO S
Fuente INE, Junta de Extremadura y elaboración propia
Monografía -03
65
MVVDE03
En 1.995, la tasa de paro en Extremadura fue del 29,22 %, siendo superior a la media nacional
(22,94 %). Sin embargo, en la provincia de Cáceres, la tasa de paro (23,69 %), fue sólo ligeramente
superior a la media nacional, siendo su evolución desde 1.987 a 1.995, paralela a la media
nacional.
TASA DE PARO. POBLACION > DE 16 AÑOS
40
35
30
25
20
15
10
5
0
87
88
89
90
91
92
93
94
95
AÑ O S
B a d a jo z
Các eres
M e d ia N a c io n a l
Ex tr e m a d u r a
Fuente INE y elaboración propia
Por Areas de Salud, hay un alto índice de paro censado en las Areas de Plasencia, Coria y
Navalmoral de la Mata.
Analizaremos brevemente cada uno de los sectores en Extremadura:
Sector Servicios.- El Sector Servicios confirma el carácter relativamente atrasado de la región en el
conjunto de la economía española, con la que comparte sus tendencias modernizadoras, si bien
todavía le queda un largo camino que recorrer.
La producción de Servicios en Extremadura ha crecido a un ritmo ligeramente superior a la
economía regional, pero ello no se ha debido a los avances de los servicios de mercado, sino a la
fuerte expansión del sector público. No obstante, los servicios destinados a la venta, han crecido
sustancialmente y de hecho, se han expandido a mayor ritmo que el conjunto español.
Monografía -03
66
MVVDE03
Dentro del Sector Servicios, podemos comprobar el porcentaje de cada uno de ellos:
1. Servicios Venta: 39 %. (48% en España)
•
•
•
•
Comercio y Hostelería (50,9%)
Transportes y Comunicaciones (11,8%)
Crédito y Seguro (13,1%)
Otros Servicios Venta (24,2%)
2. Servicios no venta: 26 %. (22% en España)
3. Resto: 35 %. (30% en España)
Sector agrario.- La actividad agraria es el principal soporte económico de Extremadura, tanto por
la elevada aportación directa al producto interior bruto, como por su contribución indirecta y
estrecha relación con el resto de los sectores productivos, pues casi toda la industria
agroalimentaria y muchos de los servicios, dependen en gran parte, de las producciones agrícolas
obtenidas.
Sector construcción.- Al igual que ocurre con la economía extremeña en general, que presenta
escasa vinculación con la economía nacional, el sector de la construcción sigue pautas diferentes
del resto del país.
El débil entorno económico y productivo, es una de las características diferenciadoras de la
construcción en Extremadura. Al situarse en una comunidad en la que las tasas de actividad son
escasas, la iniciativa privada es reducida, mientras que la demanda se ve limitada por los inferiores
niveles de renta per cápita de la población.
La capacidad de arrastre y de generación de empleo del sector, hace que ésta sea una actividad de
gran importancia para una comunidad con un gran desempleo, al ser la única capaz de absorber la
afluencia de mano de obra de otros sectores, como la agricultura.
Los niveles de productividad de la construcción extremeña se han mostrado inferiores a los de la
media nacional, oscilando entre el 70 y el 95 % de la media española. A estos menores niveles de
productividad, les acompañan unos sueldos y salarios también sensiblemente inferiores a la media
de la construcción en España.
Las perspectivas del sector en Extremadura no son claras. Por una parte, el entorno restrictivo
para el gasto público que exige el proceso de convergencia europeo, ha limitado la licitación oficial
en los últimos años, por lo que cabe esperar reducciones notables en la actividad.
Sector industrial.- La industria extremeña se caracteriza por ser la de menor importancia relativa
en el contexto nacional.
Las manufacturas del conjunto del país, han experimentado un crecimiento sostenido entre 1.980
y 1.995, mientras que las extremeñas presentan una continua y preocupante pérdida de
importancia en la economía regional, lo cual refleja su menor capacidad relativa para crecer y la
dificultad de transformar su estructura productiva hacia ramas más eficientes. En el periodo
considerado, aumenta su especialización en actividades tradicionales, en una evolución
Monografía -03
67
MVVDE03
radicalmente opuesta a la industria nacional, que la está incrementando en las ramas más
avanzadas. Esto pone de manifiesto la menor tecnología incorporada, por la producción industrial
en la región y la mayor estandarización de su producción.
RESUMEN Y CONCLUSIONES DEL ANALISIS SOCIO - ECONOMICO
•
•
•
•
Extremadura es la región española con un PIB por habitante más bajo.
La economía extremeña se caracteriza por unos rasgos claramente diferenciadores de las otras
Comunidades Autónomas:
Una estructura productiva muy sesgada hacia el sector primario.
Un reducido grado de apertura exterior.
Una posición geográfica desventajosa.
Una alta tasa de paro.
La tasa de actividad extremeña es menor que la tasa de actividad nacional.
En el Area de Salud de Coria predomina el sector de actividad agricultor.
7.3.4. ESTUDIO DE LA ACCESIBILIDAD
Vías de comunicación
El Area de Salud está comunicada actualmente por la red nacional y comarcal de carreteras, que
cubre sus necesidades casi de forma satisfactoria.
Isocronas respecto al Hospital, de su Area de referencia.
De 5 a 10 minutos:
• CALZADILLA
• CASAS DE DON GOMEZ
• CASILLAS DE CORIA
• PUEBLA DE ARGEME
De 10 a 20 minutos
• GUIJO DE CORIA
• PERALES DEL PUERTO
• LA MOHEDA DE GATA
• MORALEJA
• VEGAVIANA
• CACHORRILLA
Monografía -03
•
•
•
•
RINCON DEL OBISPO
PORTAJE
TORREJONCILLO
HUELAGA
•
•
•
•
•
CASAS DE MILLAN
GRIMALDO
PEDROSO DE ACIM
PESCUEZA
PORTEZUELO
68
MVVDE03
De 20 a 30 minutos
• ACECUCHE
• CECLAVIN
• ACEBO
• CILLEROS
• HOYOS
De 30 a 40 minutos
• VILLAMIEL
• ZARZA LA MAYOR
• CADALSO DE GATA
• DESCARGAMARIA
• ROBLEDILLO DE GATA
•
•
•
•
GATA
VILLASBUENAS DE GATA
CAÑAVERAL
HOLGUERA
•
•
•
•
•
SANTIBAÑEZ DEL ALTO
TORRE DE DON MIGUEL
ELJAS
SAN MARTIN DE TREVEJO
VALVERDE DEL FRESNO
7.3.5. RELACIONES CON SU ÁREA DE INFLUENCIA
Relaciones con Atención Primaria
Los directivos y los profesionales del Hospital Ciudad de Coria y los de los Centros de Salud y
Equipos de Atención Primaria del Area, se relacionan entre sí de forma fluida y eficaz, en general.
El nivel de eficacia de estas relaciones ha mejorado de forma evidente desde la creación de la
Comisión Paritaria Primaria-Especializada, sobre todo gracias a la dedicación y el esfuerzo
demostrado por los dos profesionales representantes de ambos niveles de atención. Esta reunión
se reúne una vez al trimestre, pero los coordinadores de Primaria y de Especializada, están en
contacto permanente.
El Contrato de Gestión (Contrato Programa) de ambas gerencias, Primaria y Especializada, tienen
un adedendum para regular esta coordinación desde el año 1998, lo que facilita las buenas
relaciones al establecer con claridad los términos y el escenario de la cooperación. Tal como
establecen los objetivos del mismo, los datos e informes relativos a los mismos que se
intercambian entre Primaria y Especializada mensualmente, constituyen la mejor herramienta de
seguimiento del Programa y cooperación mutua.
El Hospital, de forma periódica, celebra cursos de formación continuada para profesionales de la
Atención Primaria (Médicos, DUE y Auxiliares de Enfermería). También se celebra una sesión
clínica conjunta mensualmente.
Relaciones con otros centros
El Hospital Ciudad de Coria establece relaciones permanentes con los hospitales del INSALUD se
Plasencia, Cáceres y Badajoz. Con el Hospital San Pedro de Alcántara (Cáceres) para las
derivaciones por carencia de la especialidad correspondiente, excepto Neurocirugía y Cirugía
Cardiaca, en cuyos casos la derivación se produce al Hospital Infanta Cristina de Badajoz. Con el
Hospital Virgen del Puerto de Plasencia, existen excelentes relaciones que se materializan en
cooperación permanente ante problemas asistenciales de Medicina Intensiva, Banco de Sangre y
otras.
Monografía -03
69
MVVDE03
El Hospital Ciudad de Coria tiene concertados los siguientes servicios:
1. Resonancia Magnética con el Centro de Diagnóstico San Miguel (Cáceres)
2. Oxigenoterapia a domicilio con “Air Liquide”
RELACIONES CON SU AREA DE INFLUENCIA
RESUMEN Y CONCLUSIONES.
•
En general, las relaciones con Atención Primaria son satisfactorias. Dichas relaciones han
mejorado de forma evidente desde la creación de la Comisión Paritaria Primaria-Especializada.
• No obstante, se continúa trabajando en pro de una mayor fluidez y protocolización para
garantizar una continuidad asistencial a los usuarios que así lo precisen.
La derivación por carencia de especialidades determinadas se realiza hacia los hospitales de
Cáceres, Plasencia y Badajoz.
7.4. ANÁLISIS ESPECÍFICO
7.4.1. Frecuentación hospitalaria
Se realiza el análisis a partir de las altas. El número de altas totales en el año 98 según el Contrato
Programa fue de 3.693. Esta cifra, en relación con la población del Area de salud (51.437
habitantes) supone que, por cada 1.000 habitantes ingresaron 72 (71.80).
FRECUENTACION HOSPITALARIA:
72 ingresados por cada 1000 habitantes, al año
7.4.2.- Demanda de servicios hospitalarios
Los datos de demanda de servicios hospitalarios, son difíciles de identificar. El concepto de
demanda, en ocasiones se confunde con necesidad y a veces con la propia oferta de servicios. Por
otra parte cuando existen listas de espera resulta poco práctico plantearse hipótesis de demanda
asistencial.
En ocasiones se identifica la demanda de servicios hospitalarios sumando el consumo de los
mismos y la lista de espera. Pero este dato tiene poco que ver con la verdadera demanda. Más
importante que la demanda es el cálculo de la capacidad asistencial del Hospital.
La población es insuficiente. No obstante, el Servicio de Traumatología y Cirugía Ortopédica y el
Servicio de Oftalmología tienen una gran demanda, de hecho, existe en la actualidad listas de
espera para sus consultas externas.
Monografía -03
70
MVVDE03
7.4.3.- Características de los pacientes
Se analizan los enfermos del Hospital Ciudad de Coria, por su procedencia.
En 1998 se hospitalizaron 3.698 enfermos, procedentes de 120 localidades distintas en consultas
externas (incluyendo pruebas diagnósticas especiales: ecografías, mamografías, colonoscopias,
etc.), se atendieron 48.020 enfermos, procedentes de 164 localidades diferentes, y en urgencias
fueron atendidos 12.724 enfermos, procedentes de 304 lugares diferentes.
Se han elaborado las tablas de procedencia de los enfermos que se indican a continuación,
diferenciando los hospitalizados, los de consultas externas y los urgentes.
HOSPITAL CIUDAD DE CORIA
PROCEDENCIA DE LOS ENFERMOS HOSPITALIZADOS (AÑO 1998)
ACEBO
46
ACEHUCHE
47
ACEITUNA
3
ALAGON
2
ALBA DE TORMES
1
ALCORCON
3
ALCUDIA
1
ALGECIRAS
1
ALIA
1
ALOVERA
1
ARRANKUDIAGA
1
ASTIGARRAGA
1
AVILA
1
AVILES
1
BADAJOZ
3
BARAKALDO
3
BARCELONA
1
BATAN, EL
16
BERGARA
2
BILBAO
1
CA¥AVERAL
37
CACERES
23
CACHORRILLA
2
CADALSO
36
CALZADILLA
32
CASAS DE DON GOMEZ
29
CASAS DE MILLAN
18
CASAS DEL CASTA¥AR
1
CASATEJADA
1
CASILLAS DE CORIA
48
CECLAVIN
128
CEREZO
1
CILLEROS
165
CIUDAD-RODRIGO
1
CORIA
902
DESCARGAMARIA
15
DESCONOCIDA
10
DONOSTIA-SAN SEBASTIAN 1
EL BATAN
5
ELJAS
88
Monografía -03
FUENLABRADA
GALISTEO
GATA
GAVA
GETAFE
GETXO
GRANOLLERS
GUIJO DE CORIA
GUIJO DE GALISTEO
HERNANI
HERNAN-PEREZ
HOLGUERA
HOYOS
HUELAGA
IRUN
JARAIZ DE LA VERA
JARANDILLA DE LA VERA
JERTE
LEGANES
MADRID
MADRID
MALAGA
MALCOCINADO
MALPARTIDA DE PLASENCIA
MIAJADAS
MOHEDA DE GATA, LA
MONTEHERMOSO
MONTIJO
MORALEJA
MORCILLO
MOSTOLES
NAVACONCEJO
NAVALMORAL DE LA MATA
NU¥OMORAL
PAJARA
PEDROSO DE ACIM
PERALES DEL PUERTO
PESCUEZA
PINOFRANQUEADO
PINTO
71
1
6
77
1
1
1
1
16
9
1
15
20
57
21
1
2
2
1
1
16
2
1
1
1
1
37
12
4
464
32
1
1
1
2
1
15
78
12
2
1
PLASENCIA
17
POIO
1
PORTAJE
31
PORTEZUELO
22
PORTUGALETE
1
POZUELO DE ZARZON
5
PUEBLA DE ARGEME, LA
62
RINCON DEL OBISPO, EL
23
RIPOLLET
1
ROBLEDILLO DE GATA
11
SALAMANCA
4
SAN MARTIN DE TREVEJO
65
SANT BOI DE LLOBREGAT
1
SANTA CRUZ DE PANIAGUA 2
SANTIBA¥EZ EL ALTO
38
SANTURTZI
1
SEGOVIA
1
SERRADILLA
5
TALAVERA DE LA REINA
2
TORNAVACAS
1
TORRE DE DON MIGUEL
36
TORRECILLA DE LOS ANGELES
20
TORREJON DE ARDOZ
2
TORREJONCILLO
216
URNIETA
1
VALDENCIN
20
VALENCIA DE ALCANTARA
1
VALRIO
14
VALVERDE DEL FRESNO
181
VALLADOLID
1
VALLE DE TRAPAGA-TRAPAGARAN
1
VEGAVIANA
72
VILLA DEL CAMPO
17
VILLAMIEL
65
VILLANUEVA DE LA SIERRA
5
VILLASBUENAS DE GATA
23
VITORIA-GASTEIZ
3
ZAFRA
1
ZARAGOZA
1
ZARZA LA MAYOR
126
TOTAL ENFERMOS
3,698
MVVDE03
H O SPIT AL C IU D AD D E C O R IA
P R O C E D E N C IA D E LO S E N FE R M O S D E C O N S U LTA S E XT. (A Ñ O 1998)
A CE BO
630
A CE HU CH E
679
A CE ITU NA
16
A LAG O N
31
A LBA D E T O RM ES
2
A LCA LA D E H EN AR ES
2
A LCA NT AR A
8
A LCA ZAR D E SA N JU AN
1
A LCO R C O N
2
A LDE AN UE VA D E LA VER A
16
A LG EC IRA S
1
A LG EM ESI
1
A LIA
1
A LM END R ALEJO
2
A RR EC IFE
1
A VILES
1
B AD AJO Z
16
B AR AKAL DO
7
B AR CEL O NA
5
B ATA N, E L
112
B EAS AIN
3
B ILBAO
7
C A¥A VER AL
419
C AC ER ES
91
C AC HO R R ILLA
56
C AD ALS O
457
C AD IZ
1
C ALZ AD ILLA
688
C AM IN O MO R ISC O
4
C AS AR DE CAC ER ES
4
C AS ARE S D E LA S HU R DE S
1
C AS AS D E D O N G O M EZ
375
C AS AS D E M ILLA N
213
C AS AS D EL C AS TA¥A R
8
C AS ATE JA DA
2
C AS ILLAS DE CO R IA
595
C EC LAV IN
1.428
C ER DA NY O LA D EL VA LLES
2
C ER EZ O
6
C ILLE RO S
1.987
C IU DA D-RO D RIG O
1
C O RIA
18
C O RIA
12,7 86
D ER IO
2
D ES CAR G AM AR IA
217
D ES CO N O CID A
401
D O NO S TIA-SAN SE BAS TIAN
6
E L BAT AN
79
E LJAS
1.357
E RA ND IO
1
E SPLU G U ES D E LLO B REG A T
1
F O RT UN A
1
F UE NLA BR AD A
5
G A LIST EO
18
G A RG AN TA LA O LLA
2
Monografía -03
G ARR O VILL A (LA )
2
G ATA
991
G ETA FE
4
G ETX O
2
G IJO N
2
G RAN O LLER S
2
G UIJO D E C O R IA
283
G UIJO D E G ALIS TEO
98
HE RN AN -PE REZ
70
HO LG U ER A
281
HO SP ITA LET D E L LO BRE G AT (L')
1
HO YO S
611
HU ELA G A
262
IRU N
4
JA RA IZ D E LA VER A
15
JA RA ND ILLA DE LA VE RA
5
LAD RILL AR
1
LEG AN ES
1
LEG AZ PIA
1
LO G RO SA N
1
MA DR ID
31
MA DR ID
6
MA LCO C IN ADO
1
MA LPAR TIDA D E C AC ER ES
1
MA LPAR TIDA D E P LASE NC IA
4
MA RC H AG AZ
2
ME JO R AD A D EL C AM PO
1
ME RID A
1
MIA JAD AS
6
MO H ED A D E G AT A, LA
663
MO H ED AS D E G R AN AD ILLA
9
MO N R O Y
3
MO N TE HE RM O SO
82
MO N TIJO
3
MO R ALE JA
6.544
MO R C ILLO
312
MO S TO LES
2
NA VAC O NC EJO
11
NA VALM O R AL D E LA M A TA
1
NA VALV ILLAR DE IBO R
2
NU ¥O M O RAL
13
O ¥ATI
2
O RD IZIA
1
PALE NC IA
1
PALO M ER O
9
PED RO S O DE ACIM
147
PER ALE S D EL PU ER TO
1.052
PES CU EZA
124
PIED R AS AL BAS
4
PIN O FR ANQ U EA DO
34
PLAS EN CIA
105
PO IO
2
PO RT AJE
424
PO RT EZ UEL O
196
PO RT UG A LET E
6
72
PO ZU ELO D E Z AR ZO N
46
PU EBLA DE AR G EM E, LA
576
PU EBLA DE L PR IO R
1
RINC O N D EL O B ISPO , E L
276
RIO L O B O S
1
RO B LED ILLO D E G AT A
172
SAL AM AN CA
9
SAL VAT IER RA D E L O S BAR R O S 2
SAN M AR TIN DE TR EVE JO
933
SAN T BO I DE LLO BR EG AT
1
SAN TA CO LO M A D E G R AM EN ET6
SAN TA CR U Z D E PA NIA G UA
29
SAN TA M ART A
3
SAN TIBA¥E Z EL ALTO
526
SAN TIBA¥E Z EL BAJO
6
SAN TU R TZ I
1
SEG O V IA
1
SER R AD ILLA
21
SIE RR A D E FU EN TE S
4
TA LAVE RA DE L A R EIN A
6
TO LO SA
1
TO R NA VAC AS
3
TO R RE DE DO N M IG UEL
592
TO R RE CILL A D E LO S A NG ELE S115
TO R RE JO N D E AR DO Z
13
TO R RE JO N EL RU BIO
1
TO R RE JO N C ILLO
3.018
TO R RE ME NG A
3
TR UJILL O
3
VAL DEF UE NT ES
6
VAL DEN C IN
198
VAL DEO B ISPO
2
VAL ENC IA D E A LCA NT AR A
4
VAL RIO
165
VAL VER DE DE L FR ESN O
2.515
VAL LAD O L ID
3
VAL LE D E TR AP AG A-T R APAG A RAN
1
VAL LIRA NA
1
VEG A VIAN A
783
VILLA DE L C AM PO
180
VILLA M IEL
748
VILLA NU EV A DE LA S IER RA
27
VILLA R D EL O L MO
1
VILLA RT A D E LO S M O N TES
6
VILLA SBU EN AS D E G A TA
555
VIT O RIA-G AST EIZ
6
ZA FR A
1
ZA MU D IO
1
ZA RAG O Z A
3
ZA RZ A D E G RA NA DILL A
1
ZA RZ A D E M O NT ANC H EZ
1
ZA RZ A LA M A YO R
1.222
ZIZ UR KIL
1
ZU M AR RAG A
2
T O TAL CO N SU LTAS
48 ,020
MVVDE03
Monografía -03
73
MVVDE03
7.5. ANÁLISIS INTERNO
El Hospital, esta formado por un edificio construido sobre un solar de 15.600 m2.Este edificio se
encuentra situado en el Km. 32 de la carretera nacional a Ciudad Rodrigo.
El Hospital Ciudad de Coria es el centro de referencia especializada del Área Sanitaria de Coria, con
7 Zonas Básicas de Salud, que engloban a treinta y nueve municipios , atendiendo a un total de
población de cincuenta y un mil cuatrocientos treinta y siete habitantes.
Comienza su actividad de forma parcial en los primeros meses del año 1.987.
7.5.1. RECURSOS
Se describe en este capítulo el conjunto de los recursos con que cuenta el Hospital Ciudad de Coria ,
en los siguientes apartados:
C.1.1.- Estructura física
C.1.2.- Recursos humanos
C.1.3.- Recursos materiales: equipamiento
7.5.1.1. ESTRUCTURA FÍSICA
EMPLAZAMIENTO Y ACCESOS
La finca sobre la que se edifica el Hospital, se encuentra situada en la parte Norte de la ciudad de
Coria (Cáceres)
EDIFICIOS
Su composición en plantas es:
Planta sótano
Planta Semisótano
Planta Baja
Planta Primera
Planta Segunda
Planta Tercera
Planta Cuarta
Torreón
Nave Industrial
Grupo Presión Agua
3.128 m2
4.874 m2
2.699 m2
920 m2
920 m2
920 m2
920 m2
329 m2
955 m2
318 m2
Cuenta con una superficie de aparcamiento exterior de 200 m2 y con 330 m2 de
aparcamiento bajo techado.
Monografía -03
74
MVVDE03
ACCESOS
La entrada hacia el Area de Urgencias así como a los aparcamientos es directa desde la
propia Carretera Nacional.
Desde la calle de Urgencias desvío a la izquierda a c/ Cervantes, entrada al hall principal del
Hospital.
Desde la c/ San Isidro, se accede a la entrada de la Maternidad del Hospital.
Desde la zona de los aparcamientos, se accede a la Cocina, Mortuorio, Farmacia, Almacén y
Talleres de Mantenimiento.
CIRCULACIONES
Las circulaciones verticales se producen a través de 2 ascensores para usuarios y población
general, dos ascensores montaplatos y dos ascensores montarropas.
SERVICIOS E INSTALACIONES
AGUA
El Grupo de Presión del Agua se sitúa en la esquina de la calle del Area de Urgencias con la
c/ Cervantes. Ocupa una extensión de unos 318 m2.
Se alimenta directamente de la red general de alimentación de agua sanitaria de la ciudad.
Dispone de dos aljibes de 500 m3 cada uno, dos unidades de filtrado, dos unidades
decalcificadoras y un grupo de presión de tres bombas verticales.
GAS
Se dispone de un depósito de 5.000 l., ubicado en la zona de jardinería de la parte trasera,
frente a la Cocina y para su uso exclusivo.
ELECTRICIDAD
El Hospital Ciudad de Coria dispone de alimentación única desde la red general de la ciudad
a 13.200 v. de tensión, a Centro de Transformación y los correspondientes Cuadros de
medida en Alta Tensión.
Dispone de tres transformadores de 500 Kv. cada uno, y los cuadros generales de Baja
Tensión a 380 v., desde los que se distribuye a los distintos Cuadros Generales de
Distribución.
Como alimentación autónoma se dispone de un Grupo Electrógeno de 550 Kv.
CENTRAL TERMICA
Situada en la Nave Industrial. Se dispone de central térmica para calefacción y agua
caliente sanitaria, con las siguientes características técnicas:
•
Dos calderas de vapor Sadeca de 600.000 Kcal./ h.
Monografía -03
75
MVVDE03
•
Dos calderas de calefacción de 800.000 Kcal./ h.
•
Dos intercambiadores para la producción de agua caliente sanitaria,
alimentación a zona sanitaria, de 3.000 l. cada uno.
•
Un intercambiador para la producción de agua caliente sanitaria, alimentación a
zona de lavandería, de 1.000 l. de capacidad.
CENTRAL FRIGORIFICA
Se dispone de tres unidades enfriadoras de agua, tipo alternativo Trane de 370.000 Frig./ h,
situadas en la Nave Industrial.
CENTRAL DE GASES MEDICINALES
Situado junto a la Lavandería, se dispone de un depósito exterior de Oxígeno de 5.000 l. de
capacidad.
La Central de gases se encuentra situada en la Planta Sótano. Distribuye oxígeno, protóxido
y aire medicinal.
En el caso de fallo en la alimentación del depósito, se dispone de dos rampas compuestas
por diez botellas cada una con una Central Neumática de Carburos Metálicos.
Asimismo, se dispone de dos rampas de Aire Medicinal compuestas de seis botellas cada
una, con una Central Neumática de Carburos Metálicos.
NIVEL DE CALIDAD OFRECIDO EN LO QUE SE REFIERE A
HIGIENE Y PRIVACIDAD DE LOS ESPACIOS
El público accede al hospital a través de un amplio hall que comunica con el pabellón
destinado a las consultas, éstas cuando hay una gran afluencia de pacientes son pequeñas
y se pueden concentrar en determinadas zonas el público . Este hall también tiene
comunicación con la cafetería y con la zona dedicada a administración así como las
diferentes direcciones: Médica. Gestión y Servicios Generales y Enfermería. Igualmente en el
otro extremo de esta entrada se accede al Laboratorio de Análisis Clínicos, al la Sección de
Digestivo y Endoscopias, y al Area de Hospitalización a través de los ascensores.
En el mortuorio si se dispone de espacio adecuado para el duelo. El promedio de pacientes
por habitación es de dos. Los pacientes y visitantes en la zonas de hospitalización no se
cruzan con los pacientes que acuden a las consultas externas.
APARCAMIENTO Y TRANSPORTE PÚBLICO
Los vehículos aparcan a lo largo de la red interior de calles del recinto y en zonas destinadas
al efecto en el perímetro de todas las construcciones.
Monografía -03
76
MVVDE03
No existe diferenciación, en cuanto a usuarios, para los espacios de aparcamiento.
No existe transporte público urbano que acerque a los usuarios al Hospital. El medio de
transporte de los usuarios que residen fuera del municipio de Coria es el vehículo propio o el
autobus, ya que no existe infraestructura ferroviaria en la zona. Incluso se da el caso de
algunos pueblos del Area de Salud que no tienen conexión con Coria por autobus.Usuarios
de lso municipios de Portaje, Cañaveral o Santibañez el Alto suelen acudir al Hospital de
Plasencia por este motivo.
PROTECCIÓN CONTRA INCENDIOS
SISTEMAS FIJOS
El hospital dispone de una red de hidrantes exteriores tipo arqueta. La referida red dispone
de 6 de estos hidrantes.
Existe en el hospital la instalación de una columna húmeda situada en el acceso principal al
Centro. No existe columna seca instalada.
La red de bocas de incendios (B.I.E.) equipada está distribuida por el edificio del hospital y
consta de veintiséis bocas, todas ellas de 45 milímetros de diámetro.
El hospital no dispone de una red de rociadores automáticos de agua ni de instalación de
extinción automática por agente gaseoso.
EXTINTORES PORTÁTILES
La distribución de los referidos aparatos extintores se expone a continuación:
Monografía -03
77
MVVDE03
EXTINTORES PORTÁTILES EDIFICIO HOSPITAL
PLANTAS
Nº Y TIPO DE EXTINTORES
TORREON
Seis (6) extintores de CO2 de 3,5 kg
CUARTA
TERCERA
SEGUNDA
PRIMERA
Dos (2) extintores de polvo polivalente de 9 kg.
Dos (2) extintores de polvo polivalente de 6 kg.
Tres (3) extintores de polvo polivalente de 6 kg.
Un (1) extintor de polvo polivalente de 9 kg.
Tres (3) extintores de polvo polivalente de 6 kg.
Un (1) extintor de polvo polivalente de 9 kg.
Cuatro (4) extintores de polvo polivalente de 6 kg.
Un (1) extintor de polvo polivalente de 9 kg.
Cinco (5) extintores de polvo polivalente de 9 kg.
BAJA
SEMISÓTANO
SÓTANO
TOTAL
Monografía -03
Once (11) extintores de polvo polivalente de 6 kg.
Un (1) extintor de CO2 de 3,5 kg.
Un (1) carro de CO2 de 2 x 10 kg.
Once (11) extintores de polvo polivalente de 9 kg.
Dieciséis (16) extintores de polvo polivalente de 6 kg.
Dos (2) extintores de CO2 de 5 kg.
Dos (2) extintores de halón de 9 kg.
Tres (3) carros de polvo polivalente de 25 kg.
Un (1) carro de CO2 de 2 x 10 kg.
Cinco (5) extintores de polvo polivalente de 9 kg.
Doce (12) extintores de polvo polivalente de 6 kg
Diez (10) extintores de CO2 de 3,5 kg.
Un (1) extintor de halón de 3 kg.
Tres (3) carros de polvo polivalente de 25 kg.
Un (1) carro de CO2 de 2 x 10 kg.
Veintiséis (26) extintores de polvo polivalente de 9 kg.
Cincuentiuno (51) extintores de polvo polivalente de 6 kg.
Dos (2) extintores de CO2 de 5 kg.
Dos (17) extintores de CO2 de 3,5 kg.
Dos (2) extintores de halón de 9 kg.
Cuatro (4) extintores de halón de 3 kg.
Dos (2) carro de CO2 de 2 x 10 kg.
Tres (3) carro de polvo polivalente de 25 kg.
78
MVVDE03
EXTINTORES PORTÁTILES NAVE INDUSTRIAL
PLANTAS
Nº Y TIPO DE EXTINTORES
Uno (1) extintores de polvo polivalente de 6 kg.
BAJA
Uno (1) extintores de polvo polivalente de 9 kg.
Cinco (5) extintores de CO2 de 5 kg.
Tres (3) extintores de CO2 de 3,5 kg.
Dos (2) carros de CO2 de 2 x 10 kg.
SÓTANO
Cuatro (4) extintores de CO2 de 3,5 kg.
Uno (1) extintor de polvo polivalente de 9 kg.
Dos (2) carros de CO2 de 2 x 10 kg.
Dos (2) carros de polvo polivalente de 25 kg.
TOTAL
Uno (1) extintor de polvo polivalente de 6 kg.
Dos (2) extintores de polvo polivalente de 9 kg.
Siete (7) extintores de CO2 de 3,5 kg.
Cinco (5) extintores de CO2 de 5 kg.
Cuatro (4) carros de CO2 de 2 x 10 kg.
Dos (2) carros de polvo polivalente de 25 kg.
OTRAS INSTALACIONES
Existen dos centrales de alarma de Idisa Ingenieros situadas en la Centralita de Teléfonos.
Igualmente existe un sistema detección repartido por las diferentes zonas del hospital.
Dichos detectores son de tipo iónico y térmico.
Se dispone de instalación de alumbrado de emergencia y señalización fotoluminiscente
para la localización de las vías de evacuación y salida y para su puesta en funcionamiento
en el caso de fallo en el suministro eléctrico normal.
También existe una red de pulsadores, campanas y sirenas con la siguiente distribución:
Monografía -03
79
MVVDE03
PLANTAS
TORREÓN
CUARTA
TERCERA
SEGUNDA
PRIMERA
BAJA
SEMISÓTANO
SÓTANO
TOTAL
EDIFICIO HOSPITAL
PULSADORES
CAMPANAS
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
4
0
14
1
3
0
26
1
SIRENAS
0
1
1
1
1
0
1
1
6
Las carencias principales que podemos encontrar en el referido sistema de incendios es la
inexistencia de una compartimentación en sectores independientes de incendios así como
de ascensores de emergencias para uso de los servicios de extinción.
Estas carencias además de la referida de los sistemas fijos de extinción (columna seca,…)
están siendo estudiadas a través del Plan de Catástrofes Interna del Centro. Desde finales
de 1.998 está en curso la elaboración del referido plan con la ayuda de la empresa de
Prevención Belt Ibérica S.A.. Se tiene previsto a principios de Junio, tras la realización de los
documentos, la implantación consistente en la divulgación del referido plan, la formación
específica del personal, la realización de simulacros, la investigación de siniestros, así como
la revisión y actualización constante de los documentos.
ELIMINACIÓN DE RESIDUOS
De acuerdo con los decretos establecidos por la Consejería de Medio Ambiente, Urbanismo
y Turismo de la Junta de Extremadura este hospital tiene un concierto con ATHISA para la
evacuación de los residuos biosanitarios especiales en contenedores de un solo uso
facilitados por la empresa.
Los residuos normales, similares a los urbanos, se evacuan al vertedero municipal. .
SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN
Los pedidos se realizan semanalmente a los almacenes que están situados en el sótano, por
personal de la casa que es encargado de repartir por los diferentes servicios todo el
material necesario.
Monografía -03
80
MVVDE03
SISTEMA DE COMUNICACIONES
Se dispone de los siguientes medios:
•
Una Central de Comunicaciones situada en el Hall Principal de la Planta Baja.
•
Teléfonos, comunicación interior y exterior Central de Teléfonos Ibercom.
•
Interfonos, comunicación interior, Alcatel.
•
Buscapersonas Mensatel, Sistelcom.
•
Fax
•
E-Mail
SEÑALÉTICA
En el exterior existen señales de tráfico, direccionales y de prohibición.
En el interior están señalizadas las salidas de emergencia y los directorios en Unidades y
Servicios.
ARCHIVO DE HISTORIAS CLÍNICAS
En el hospital hay un Archivo de Historias Clínicas debajo de la zona de administración con
una capacidad para setenta mil historias, de reciente construcción, seis-siete años,
consistente en armarios móviles. También existe una zona del mismo donde se encuentra el
pasivo.
OTRAS DEPENDENCIAS
Hay un Servicio de Urgencias que tiene la entrada directamente por la calle desde la
carretera de Ciudad Rodrigo, consta de una sala de espera, en el exterior y otra en el
interior, tres boxes de exploración, uno de ellos destinado a Pediatría y otro a
Traumatología, un box de paradas y cuatro camas de observación, que pueden
complementarse con una quinta en caso necesario, desde esta sala de observación se
puede acceder, al igual que desde el box de paradas, al quirófano de urgencias.
Las consultas externas se localizan en el Hospital, con una entrada para el público desde el
hall, a un pasillo donde se encuentran situadas con un total de 30 consultorios. Hay tres
unidades de hospitalización, que se distribuyen como sigue:
Medicina Interna
Tocoginecología
Cirugía General
Pediatría
Monografía -03
81
Oftalmologí
a
Traumatologí
a
Especialidade
s
MVVDE03
En la 1ª Planta están los servicios de Cirugía General, Cirugía Ortopédica y Traumatología y
Otorrinolaringología.
En la 2ª Planta están los servicios de Medicina Interna, Cardiología, Endocrinología,
Digestivo, Hematología y Oftalmología.
En la 3ª Planta, actualmente en obras, se instalará la Unidad Materno – Infantil. Los
Servicios de Pediatría, Neonatología, Obstetricia y Ginecología, se encuentran
temporalmente ubicados en la planta cuarta.
En la Planta Semisótano, se sitúan el Bloque Quirúrgico (Quirófanos, Esterilización y
Reanimación), Partos, Rehabilitación, la Unidad de Salud Mental y las Consultas y el
Gabinete de Pruebas Diagnósticas de O.R.L.
El Area de Administración y Dirección se encuentra ubicada en el ala opuesta a las
Consultas Externas y separadas ambas por el hall. Ocupa dicha ala en las plantas baja y
semisótano. El Servicio de Atención al Paciente está situado en este ala en la planta baja y
con acceso desde el hall.
En la planta sótano, además de los Servicios Generales y Mantenimiento, se ubican los
almacenes, el mortuorio y el Servicio de Farmacia Hospitalaria.
Hay un laboratorio de Análisis Clínicos con tres secciones: bioquímica, Hematología y
Microbiología. Existe otro de Anatomía Patológica y un Banco de Sangre.
El Servicio de Radiodiagnóstico tiene tres salas de radiología convencional, una mesa
telemando, dos ecógrafos y un mamógrafo.
7.5.1.2. RECURSOS HUMANOS
Se analiza la estructura, el absentismo, el clima laboral y el nivel de participación de la Plantilla del
Hospital.
ESTRUCTURA DE LA PLANTILLA
La estructura y composición de la plantilla, (a 15 de Abril de 1999) es la siguiente:
Monografía -03
82
MVVDE03
Composición por categorías
ESTRUCTURA DE LA PLANTILLA DEL HOSPITAL CIUDAD DE CORIA
CATEGORIAS
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Director Médico
Director de gestión y SS.GG.
Director de Enfermería
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Jefe de Unidad Urgencias
Jefe Unidad Admisión
Jefe de Sección Facultativos
F.E.A. (sin jefaturas)
1
1
8
30
1
1
6
33
1
1
1
1
1
6
34
5
34
6
38
6
41
6
43
Supervisor Area
Supervisos Unidad
Jefe de Sección no sanitario G.b
Jefe de Sección no sanitario G.c
Jefe de Grupo no sanitario G.c
Jefe de Grupo no sanitario G.d
Jefe de Personal Subalterno
3
10
1
3
10
1
3
10
1
2
10
1
1
11
1
2
3
2
3
2
3
1
2
3
1
2
3
1
1
11
1
1
2
3
1
1
11
1
1
2
3
1
D.U.E. (sin supervisores)
Fisioterapeutas
Matronas
Ingenieros Técnicos
Asistentes sociales
T.E.L.
T.E.R.
Técnicos Anatomía Patológica
Administrativos (sin jefaturas)
Cocineros
Auxiliares de Enfermería
Auxiliares Administrativos (sin jefaturas)
Gobernantes
Telefonistas
Electricistas
Conserje
Costureras
Celadores encargados
Celadores (sin jefaturas)
Lavanderas
Planchadoras
Pinches
87
87
6
1
1
10
7
6
1
1
10
7
82
3
6
1
1
10
7
2
3
73
21
1
5
3
1
2
2
3
73
21
1
5
3
1
2
2
3
73
25
1
5
3
1
2
83
3
6
1
1
10
7
1
2
3
69
24
1
5
3
1
2
76
3
6
1
1
10
7
1
2
3
68
22
1
5
3
1
2
74
3
6
1
1
10
7
1
1
3
69
22
1
5
3
34
5
7
15
35
5
7
15
35
5
7
15
35
5
7
15
39
1
3
19
74
3
6
1
1
10
7
1
1
3
69
22
1
5
3
1
2
1
33
5
7
15
346
348
351
346
341
342
344
TOTAL PLANTILLA
Monografía -03
83
3
1
33
5
7
15
MVVDE03
Composición por sexos
Predominan las mujeres (239) sobre los hombres (106). Sin embargo, por categorías, este
predominio se produce fundamentalmente en enfermería.
CATEGORIA
Facultativos
Otros TS
DUE
AE
Celadores
Administrativos
Hostelería
Mantenimiento
Otros
TOTAL
TOTAL
VARONES
MUJERES
54
1
98
65
35
30
34
4
24
345
37
1
23
3
19
12
4
4
3
106
17
0
75
62
16
18
30
0
21
239
Fuente: Datos aportados por el Hospital
80
70
60
50
40
30
20
10
0
VARONES
MUJERES
Facultativos
Otros TS
DUE
AE
Celadores
Administrativos
Hostelería
Mantenimiento
Otros
Fuente: Datos aportados por el Hospital
Monografía -03
84
MVVDE03
Composición por edades
Predomina el tramo de edad comprendido entre los 35 y los 39 años. Solamente hay 2 mujeres
con menos de 25 años y una mujer con más de 65 años.
TRAMO
TOTAL
VARONES
MUJERES
< 25
25 a 29
30 a 34
35 a 39
40 a 44
45 a 49
50 a 54
55 a 59
60 a 64
> 65
2
16
79
130
72
26
15
3
2
1
0
3
19
53
21
12
8
0
0
0
2
13
60
77
51
14
7
3
2
1
80
< 25
25 a 29
30 a 34
70
60
35 a 39
50
40 a 44
40
45 a 49
30
50 a 54
55 a 59
60 a 64
> 65
20
10
0
VARONES
MUJERES
Fuente: Datos aportados por el Hospita
Monografía -03
85
MVVDE03
ABSENTISMO LABORAL
ABSENTISMO
POR ACCIDENTE DE TRABAJO
PERSONAL
GRUPO
A
FACULTATIVOS
1998
0
ENFERMEROS
B
0
250
FISIOTERAPEUTAS
B
0
MATRONAS
T.E. LABORATORIO
B
C
0
0
T.E. RADIODIAGNOSTICO
T.E. ANATOMIA PATOLOGICA
AUXILIARES DE ENFERMERIA
TOTAL PERSONAL SANITARIO
C
C
D
0
0
348
598
GRUPO DE GESTION. F. ADM.
INGENIERO TECNICO
ASISTENTE SOCIAL
GRUPO ADMINISTRATIVO F. ADM.
COCINEROS
GRUPO AUXILIAR ADMIN.
B
B
C
C
D
D
0
0
0
0
0
0
GOBERNANTA
TELEFONISTA
COSTURERA
ELCTRICISTAS
D
D
D
D
0
23
0
0
JEFE DE PERSONAL SUBALTERNO
CELADORES
LAVANDERAS
PLANCHADORAS
E
E
E
E
0
126
27
0
PINCHES
E
84
260
858
TOTAL PERSONAL FACULTATIVO
TOTAL PERSONAL NO SANITARIO
TOTAL ABSENTISMO POR A. T.
Monografía -03
86
MVVDE03
ABSENTISMO
POR BAJA MATERNAL
PERSONAL
GRUPO
A
FACULTATIVOS
TOTAL PERSONAL FACULTATIVO
1998
0
ENFERMEROS
FISIOTERAPEUTAS
MATRONAS
B
B
B
0
300
0
84
T.E. LABORATORIO
T.E. RADIODIAGNOSTICO
T.E. ANATOMIA PATOLOGICA
C
C
C
112
0
0
AUXILIARES DE ENFERMERIA
TOTAL PERSONAL SANITARIO
GRUPO DE GESTION. F. ADM.
INGENIERO TECNICO
D
B
B
190
686
0
0
ASISTENTE SOCIAL
GRUPO ADMINISTRATIVO F. ADM.
COCINEROS
C
C
D
0
0
0
GRUPO AUXILIAR ADMIN.
GOBERNANTA
D
D
11
112
TELEFONISTA
COSTURERA
D
D
0
0
ELCTRICISTAS
JEFE DE PERSONAL SUBALTERNO
D
E
0
0
CELADORES
LAVANDERAS
PLANCHADORAS
PINCHES
TOTAL PERSONAL NO SANITARIO
E
E
E
E
0
0
154
0
277
TOTAL ABSENTISMO POR MATERNIDAD
Monografía -03
87
963
MVVDE03
PERSONAL
FACULTATIVOS
ABSENTISMO
ENFERMEDAD COMUN
GRUPO
A
1998
39
ENFERMEROS
FISIOTERAPEUTAS
MATRONAS
B
B
B
39
1343
0
148
T.E. LABORATORIO
T.E. RADIODIAGNOSTICO
T.E. ANATOMIA PATOLOGICA
C
C
C
188
173
0
AUXILIARES DE ENFERMERIA
TOTAL PERSONAL SANITARIO
GRUPO DE GESTION. F. ADM.
INGENIERO TECNICO
D
B
B
1102
2954
0
0
ASISTENTE SOCIAL
GRUPO ADMINISTRATIVO F. ADM.
COCINEROS
GRUPO AUXILIAR ADMINISTRATIVO
C
C
D
D
18
15
11
61
GOBERNANTA
TELEFONISTA
COSTURERA
ELCTRICISTAS
JEFE DE PERSONAL SUBALTERNO
CELADORES
D
D
D
D
E
E
50
66
24
347
0
597
LAVANDERAS
PLANCHADORAS
PINCHES
E
E
E
462
62
355
TOTAL PERSONAL FACULTATIVO
TOTAL PERSONAL NO SANITARIO
2068
TOTAL ABSENTISMO POR ENFERMEDAD COMUN
5061
Monografía -03
88
MVVDE03
ABSENTISMO. RESUMEN
ACCIDENTE DE TRABAJO
PERSONAL
1998
FACULTATIVOS
0
PERSONAL SANITARIO
PERSONAL NO SANITARIO
TOTAL
598
260
858
BAJA MATERNAL
FACULTATIVOS
PERSONAL SANITARIO
PERSONAL NO SANITARIO
0
686
277
TOTAL
ENFERMEDAD COMUN
FACULTATIVOS
PERSONAL SANITARIO
963
39
2954
PERSONAL NO SANITARIO
TOTAL
2068
5061
DIAS DE ABSENTISMO POR GRUPOS
1998
39
2143
499
2334
1867
6882
GRUPO A
GRUPO B
GRUPO C
GRUPO D
GRUPO E
TOTALES
Absentismo laboral. Año 1998.Clasificado por grupos
Monografía -03
89
MVVDE03
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
po
ru
G
A
G
po
ru
B
po
ru
G
C
po
ru
G
D
po
ru
G
E
L
TA
O
T
CLIMA LABORAL
En términos generales, el Hospital Ciudad de Coria, presenta características muy
similares a las de otros hospitales públicos del país y más concretamente del
INSALUD.
Los valores compartidos que configuran la Cultura Corporativa del Hospital
Ciudad de Coria no difieren substancialmente de los correspondientes a
hospitales del INSALUD de sus mismas características y emplazamiento. La
organización, avanza intentando lograr progresos con el menor coste posible en
el proceso, enfrentándose a la necesidad de incorporar nuevos valores, más
acordes con las exigencias sociales y con las de una organización, altamente
profesionalizada, y con una dotación tecnológica que abre nuevas posibilidades
terapéuticas y, por tanto, requiere nuevas formas de organización y utilización de
los recursos.
Hace años que no se instruye un expediente disciplinario en el HCC.. Desde la
Huelga general del 96 no se ha producido conflicto alguno en el Hospital. Cabe
señalar que en enero del 97 la integración de las actividades de dos plantas en
una (maternoinfantil) desencadeno una serie de procesos conflictivos con amplio
eco en los medios de comunicación locales y demandas judiciales contra el
Hospital.
En general el nivel de satisfacción de los trabajadores es aceptable. Se considera
un privilegio, en la comarca, trabajar en el INSALUD.
Monografía -03
90
MVVDE03
GRADO DE PARTICIPACIÓN
La organización administrativa del Hospital responde al modelo de organización de los
hospitales del Insalud. La atención del equipo directivo, ha estado centrada en resolver lo
antes posible y con éxito los problemas consiguientes, manteniendo el modelo de
organigrama e intentando adaptar las personas a las áreas de responsabilidad donde
podrían ser más competentes.
La participación de personal, tal y como establece la Ley 9/87 de 12 de junio (B.O.E. de
17-07-87), está canalizada a través de sus representantes: La Junta de Personal de Area
y las Secciones Sindicales con representación en el Hospital. El R.D. 521 define
igualmente las estructuras de participación.
Las competencias de la Junta de Personal, legalmente establecidas, no es preciso
detallarlas aquí.
La participación de los trabajadores se hace efectiva igualmente, a través de las Secciones
Sindicales del Hospital. La Junta Técnicoasistencial se reúne dos o tres veces al año y la Comisión
Mixta cinco o seis. La junta de personal se reune con periodicidad superior al mes. La Comisión
Paritaria Primaria-Especializada se reúne trimestralmente. La Comisión Central de Calidad
Asistencial, se reúne con una periodicidad de tres meses. La Comisión de Farmacia se reúne una
vez cada dos meses y la Comisión de Infecciones igualmente celebra una reunión cada dos
meses. Hay otras comisiones de participación de las cuales merece ser mencionada la de
Quirófanos, por la gran participación de los profesionales que promueve.
Otras formas de participación se llevan a efecto a través de las Comisiones. Merecen ser
mencionadas las siguientes:
♦ La Comisión Central de Calidad Asistencial, que se reúne
trimestralmente y supervisa los programas de mejora, los criterios de
actuación y los resultados obtenidos.
♦ La Comisión de Farmacia Hospitalaria, que a través de sus reuniones
bimensuales configura el petitorio farmacológico del Hospital
analizando las propuestas de inclusión de medicamentos y las
variaciones sugeridas.
♦ La Comisión de Infecciones, con reuniones bimensuales, que evalúa
las acciones llevadas a cabo para alcanzar el objetivo de lucha contra
la infección hospitalaria.
Monografía -03
91
MVVDE03
Además de las Comisiones indicadas, la Mesa de Contrataciones del Area de Salud de Coria,
(para la regulación de las contrataciones del Hospital y los Centros de Salud de la zona), la Mesa
de Seguimiento de los Acuerdos de 22 de febrero de 1992 y la Mesa de Seguimiento de
Productividad Variable. Todas ellas están compuestas por los Sindicatos firmantes de los
Acuerdos que las crean y la Administración.
RESUMEN Y CONCLUSIONES.
•
•
•
•
•
•
•
En la distribución por sexos, la plantilla cuenta con un mayor número de mujeres,
fundamentalmente en Enfermería.
El tramo de edad entre los trabajadores más numeroso es el correspondiente a 35 y 39
años.
El absentismo mayor se produce en la categoría D.
La causa predominante de absentismo laboral es la correspondiente a enfermedad común.
El nivel de satisfacción de los trabajadores es en general aceptable.
La organización administrativa del Hospital responde al modelo de organización del
INSALUD.
Se han formado tres Comisiones:
Comisión Central de Calidad Asistencial.
Comisión de Farmacia hospitalaria.
Comisión de Infecciosos.
7.5.1.3. RECURSOS MATERIALES
Se describen los recursos y medios con que cuenta el Hospital Ciudad de Coria y su nivel
de obsolescencia.
METROS CUADRADOS TOTALES Y ÚTILES
Cuenta con 15.983 m2 construidos, de los cuales son útiles 13.200. Como el solar tiene
una superficie de 6.500 m2, la relación m2 construidos/m2 de solar es igual a 2,45.
Como el Hospital tiene 125 camas instaladas, el Índice m2 por cama será 105, muy
adecuado a los valores considerados adecuados para el nivel a que corresponde el
centro.
Monografía -03
92
MVVDE03
NÚMERO DE CAMAS
El Hospital Ciudad de Coria tiene 125 camas instaladas y 92 camas funcionantes.
Como ya se ha dicho, el Hospital se construyó hace 12 años, lo que hace que las
Unidades de Hospitalización se encuentren relativamente nuevas.
NÚMERO DE CONSULTORIOS
Se dispone de catorce locales de consulta en el propio Hospital. Diez de estos locales
están ubicados en el Pabellón de Consultas Externas, los cuatro restantes se ubican en el
Semisótano (dos correspondientes a ORL, uno de Salud Mental y uno de Rehabilitación).
NÚMERO DE QUIRÓFANOS
El Hospital Ciudad de Coria cuenta con cuatro quirófanos.
LABORATORIOS
El Hospital cuenta con un Laboratorio de Análisis Clínicos-Bioquímica, y un Laboratorio
de Hematología-hemoterápia y, un Laboratorio de Microbiología-Parasitología. Se
encuentran en buen estado.
RADIODIAGNÓSTICO
El Hospital cuenta con un servicio de radiodiagnóstico igual que el resto del centro
relativamente nuevo, se ha renovado el telemando hace un año. Cuenta con tres salas
convencionales, dos ecógrafos y un mamógrafo
OTROS RECURSOS MATERIALES
El mobiliario del Hospital está en un estado aceptable. Desde hace años, en los
planes de necesidades se va renovando parte del mismo; en la actualidad, dicha
renovación alcanza el 70%.
La vajilla y cubertería se encuentran en perfecto estado. Los Textiles se
encuentran en proceso de renovación.
Monografía -03
93
MVVDE03
RESUMEN Y CONCLUSIONES
•
•
•
•
•
•
•
El Hospital cuenta con 125 camas instaladas, 92 de ellas funcionantes.
Cuenta con 14 salas de consultas externas.
Cuenta con 4 quirófanos.
En la actualidad no existe Hospital de Día.
Cuenta con 1 Laboratorio de Análisis Clínicos-Bioquímica, 1 Laboratorio de HematologíaHemoterapia y 1 Laboratorio de Microbiología-Parasitología.
Cuenta con 3 Salas convencionales de Radiodiagnóstico, 2 Ecógrafos y 1 Mamógrafo.
La renovación del mobiliario alcanza en la actualidad el 70%.
7.5.2. CARTERA DE SERVICIOS
La cartera de servicios del Hospital se refleja en el Contrato Programa firmado cada año. El
Hospital ofrece los servicios correspondientes a los hospitales del Grupo uno, a excepción del
Servicio de Urología, en la actualidad inexistente en el Centro. Se cuenta con la Unidad de
Inseminación Homóloga (como referencia en Extremadura).
Análisis Clínicos
Anatomía Patológica
Anestesia y Reanimación
Aparato Digestivo
Cardiología
Cirugía General y Digestiva
Endocrinología y Nutrición
Farmacia Hospitalaria
Hematología y Hemoterapia
Medicina Interna
Medicina Familiar y Comunitaria
Microbiología y Parasitología
Obstetricia y Ginecología
Unidad de Inseminación Homóloga
Oftalmología
Otorrinolaringología
Pediatría
Psiquiatría
Radiodiagnóstico
Rehabilitación
Traumatología y Cirugía Ortopédica
7.5.3. ANÁLISIS DE LA ACTIVIDAD ASISTENCIAL
Monografía -03
94
MVVDE03
7.5.3.1.- Consultas: primeras y sucesivas
CARDIOLOGIA
DIGESTIVO
ENDOCRINO
HEMATOLOGIA
CLINICA
MEDICINA
INTERNA
PEDIATRIA
PSIQUIATRIA
TOTAL SERV.
MEDICINA
Monografía -03
Primeras
Sucesivas
1as./Suc.
TOTAL
Primeras
Sucesivas
1as./Suc.
TOTAL
Primeras
Sucesivas
1as./Suc.
TOTAL
Primeras
Sucesivas
1as./Suc.
TOTAL
Primeras
Sucesivas
1as./Suc.
TOTAL
Primeras
Sucesivas
1as./Suc.
TOTAL
Primeras
Sucesivas
1as./Suc.
TOTAL
Primeras
Sucesivas
1as./Suc.
TOTAL
1998
869
1474
0.59
2343
1102
879
1.25
1981
604
1908
0.31
2512
112
2882
0.03
2994
1155
2555
0.43
3710
924
1956
0.47
2880
892
2047
0.43
2939
5658
13701
0.41
19359
1997
1033
1126
0.91
2159
1284
906
1.41
2190
499
1879
0.26
2378
152
2792
0.05
2944
1041
2229
0.46
3270
1075
1282
0.84
2357
985
2229
0.44
3214
6069
12443
0.49
18512
95
1996
1261
680
2.07
1552
791
494
1.60
880
420
1968
0.21
2388
43
2636
0.01
2679
1001
2399
0.41
3400
1013
1355
0.75
2368
1023
2086
0.49
3109
5512
11636
0.47
17148
1995
1257
609
2.06
1866
767
446
1.71
1213
168
909
0.18
1077
4
2436
0.001
2440
975
1979
0.49
2954
1064
1358
0.78
2422
798
2069
0.38
2867
5033
7806
0.64
12839
1994
703
979
0.72
1682
211
190
1.11
401
242
1184
0.20
1426
48
1880
0.02
1928
1158
2074
0.56
3232
974
1959
0.50
2933
566
2350
0.24
2916
3902
10616
0.36
14518
MVVDE03
ANESTESIA
REANIMACION
CIRUGIA
GRAL. Y DIG.
GINECO
LOGIA
OBSTETRI
CIA
OFTAL
MOLOGIA
C.O.T.
TOTAL SERV.
CIRUGIA
REHABILI
TACION
TOTAL
HOSPITAL
Primeras
Sucesivas
1as./Suc.
TOTAL
Primeras
Sucesivas
1as./Suc.
TOTAL
Primeras
Sucesivas
1as./Suc.
TOTAL
Primeras
Sucesivas
1as./Suc.
TOTAL
Primeras
Sucesivas
1as./Suc.
TOTAL
Primeras
Sucesivas
1as./Suc.
TOTAL
Primeras
Sucesivas
1as./Suc.
TOTAL
Primeras
Sucesivas
1as./Suc.
TOTAL
Primeras
Sucesivas
1as./Suc.
TOTAL
Monografía -03
1342
3
447.3
1345
865
1371
0.63
2236
1526
2330
0.65
3856
590
1268
0.46
1858
3414
4372
0.78
7786
2100
3378
0.62
5478
9837
12722
0.77
22559
812
2094
0.38
2906
16307
28517
0.57
44824
1286
973
741
712
1286
1022
1232
0.82
2254
1907
2487
0.76
4394
629
1228
0.51
1857
3407
4509
0.75
7916
1096
1988
0.55
3084
9347
11444
0.81
20791
758
1796
0.42
2554
16174
25683
0.62
41857
973
1326
1464
0.90
2790
1549
2748
0.56
4297
878
1129
0.77
2007
3779
4626
0.81
8405
1111
1707
0.65
2818
9616
14464
0.66
24080
696
1436
0.48
2132
15864
24746
0.64
40610
741
720
1241
0.58
1961
876
2733
0.32
3609
535
1126
0.47
1661
2490
4300
0.57
6790
374
392
0.95
766
5736
9792
0.58
15528
468
1113
0.42
1581
11237
23744
0.47
34981
712
722
1122
0.64
1844
850
3349
0.25
4199
96
1852
1852
2714
4233
0.64
6947
4998
10556
0.47
15554
8900
21172
0.42
30072
MVVDE03
Comentarios a las consultas externas
La actividad de las Consultas Externas se ha ido incrementando, progresivamente,
manteniéndose en cifras similares las primeras consultas en los dos últimos años con un leve
aumento en 1998.
Desde enero de 1999 se incluyen las consultas de inseminación homóloga, ORL y la ampliación
de la consulta de COT a toda el Area de Salud.
E V O L U C IO N D E L A S C O N S U L T A S
EXTERN AS
50000
40000
30000
20000
10000
0
1 .9 9 8
1 .9 9 7
P R IM E R A S
1 .9 9 6
S U C E S IV A S
1 .9 9 5
TOTAL
Fuente: Datos del Hospital
CARDIOLOGIA
DIGESTIVO
ENDOCRINOLOGIA
HEMATOLOGIA
MEDICINA INTERNA
TOTAL SERVICIOS
MEDICINA
CIRUGIA GENERAL
GINECOLOGIA
OFTALMOLOGIA
TRAUMATOLOGIA
Monografía -03
ENFERMOS INGRESADOS
1998
1997
1996
136
102
100
17
25
6
31
30
17
18
11
17
626
686
673
1995
59
2
2
14
793
828
854
813
870
762
247
254
447
759
261
267
292
719
301
292
220
695
300
286
84
97
1994
1993
MVVDE03
TOTAL SERVICIOS
QUIRURGICOS
PEDIATRIA
NEONATOLOGIA
OBSTETRICIA
TOTAL SERVICIOS
MATERNO - INFANTIL
TOTAL HOSPITAL
1647
1579
1532
1365
284
249
629
307
198
636
413
221
675
508
257
690
1162
1141
1309
1455
3700
3574
3654
3690
Comentarios:
Respecto al número de enfermos ingresados en el Area Quirúrgica las cifras muestran
una leve tendencia al alza debido fundamentalmente al aumento de actividad en el
servicio de Traumatología.
Igualmente se han incrementado los ingresos en Endocrinología, Hematología y
Digestivo, disminuyendo en Medicina Interna, posiblemente debido al mayor control de
los enfermos en la Consultas Externas y al mayor rigor en los criterios de ingreso.
La actividad pediátrica desciende casi al 50%, manteniéndose la Obstetricia y
Neonatología.
Monografía -03
98
MVVDE03
CARDIOLOGIA
DIGESTIVO
ENDOCRINOLOGIA
HEMATOLOGIA
MEDICINA INTERNA
TOTAL SERVICIOS
MEDICINA
CIRUGIA GENERAL
GINECOLOGIA
OFTALMOLOGIA
TRAUMATOLOGIA
TOTAL SERVICIOS
QUIRURGICOS
PEDIATRIA
NEONATOLOGIA
OBSTETRICIA
TOTAL SERVICIOS
MATERNO - INFANTIL
TOTAL HOSPITAL
Monografía -03
ESTANCIAS CAUSADAS
1998
1997
1996
1021
1000
861
110
128
9
133
114
159
113
44
200
4940
5034
5824
1995
537
2
20
117
6662
6317
6320
7053
7338
5843
914
934
2741
5723
1079
1058
2117
5902
1473
1143
1675
6034
1866
1143
658
10432
9977
10193
9701
1663
1061
1706
1768
972
1708
2052
855
2171
2226
1240
2701
4430
4448
5078
6167
21179
20745
22324
23206
99
1994
1993
MVVDE03
INTERVENCIONES QUIRÚRGICAS
CIRUGIA
GRAL. Y DIG.
GINECOLOGIA
OBSTETRICIA
OFTALMOLOGIA
C. O. T.
TOTAL
SIN PARTOS
Monografía -03
Ingresados
Ambulantes
CMA
Ingresados
Urgentes
Ambulantes
total
Ingresados
Progra
mados
Ambulantes
CMA
Ingresados
Urgentes
Ambulantes
total
Ingresados
Progra
Ambulantes
mados
CMA
Ingresados
Urgentes
Ambulantes
total
Ingresados
Progra
mados
Ambulantes
CMA
Ingresados
Urgentes
Ambulantes
total
Ingresados
Progra
mados
Ambulantes
CMA
Ingresados
Urgentes
Ambulantes
total
Progra
mados
1998
317
76
41
162
18
614
138
74
13
301
15
541
231
82
167
13
7
500
196
22
22
157
20
417
882
254
243
633
60
2072
100
1997
359
103
21
147
10
640
181
61
9
200
3
454
270
64
129
11
3
477
133
16
18
86
4
257
943
244
177
444
40
1848
1996
332
172
1995
278
74
185
10
640
209
101
173
18
543
173
35
202
7
454
318
102
201
35
444
248
76
21
6
477
82
30
10
5
339
27
2
129
3
257
941
405
30
3
62
726
187
537
26
1848
414
61
1388
MVVDE03
Actividad Quirúrgica
700
600
500
cirugía
gine
oftalm.
COT
400
300
200
100
0
1998
1997
1996
1995
Año 1998 - Actividad quirúrgica
20%
30%
24%
26%
cirugía
ginecología
oftalmología
COT
Monografía -03
101
MVVDE03
URGENCIAS
1998
Enf. atendidos de urgencia
12728
Enf. ingresados de urgenc.
2073
%
ingr.
sobre
urgencias
16.29
URGEN
1627
CIAS Ingresos programados
Ingresos totales
3700
% presión de urgencias
56.02
1997
12187
2019
17
1555
3574
56.49
1996
12369
2167
18
1487
3654
59.30
1995
11263
2213
20
1477
3690
59.97
U R G EN C IA S . EV O L U C IO N EN F ER M O S
A T EN D ID O S / IN G R ES A D O S
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
1 .9 9 8
1 .9 9 7
1 .9 9 6
En f . a t e n d id o s d e u r g e n c ia
1 .9 9 5
E n f . in g r e s a d o s d e u r g e n c .
Evolución de Ingresos Programados – Urgentes
Monografía -03
102
MVVDE03
4000
3500
3000
2500
programados
2000
urgentes
1500
total
1000
500
0
1998
1997
1996
1995
7.5.4. ANÁLISIS DE LA CASÚISTICA
El análisis de la casuística o evaluación de la complejidad de la asistencia que presta el Hospital,
se lleva a cabo mediante los datos aportados por la codificación de las HH CC introduciendo el
llamado conjunto mínimo básico de datos (CMBD) y aplicación del Software (versión 12) que
permite la clasificación de pacientes por grupos relacionados por el diagnóstico (GRDs).
Sobre los datos aportados en la última evaluación, correspondiente al periodo enero a
diciembre de 1998, cabe hacer las siguientes consideraciones:
1 Nivel de cumplimentación del CMBD
Porcentaje de altas codificadas: 98,05 % media del grupo 1: 98,42 %
2 media de diagnósticos y procedimientos por alta
Diagnósticos: 2,53 media del grupo 1: 3,11
Procedimientos: 1,19 media del grupo 1: 2,16
3 Porcentajes GDRs inespecíficos
Porcentaje del Hospital: 1,63
pactado: 1,20 hospitales del grupo 1: 0,71
4 Altas y estancia media
Todas las altas
Hospital:
Grupo 1:
Monografía -03
Altas
3.693
100.494
EM (depurada)
4,93
5,73
103
MVVDE03
5 Indicadores de casuística y de funcionamiento
EM del Hospital 4.93
EM estándar 5,62
IC índice de complejidad 0,91
(complejidad del Hospital en relación con el estándar)
IEMA índice de estancia media ajustada 0,97
Compara la estancia media del hospital con la del estándar, ajustada a la casuística del
Hospital. Si es menor que 1, ha mejorado el funcionamiento del hospital.
HOSPITAL CIUDAD DE CORIA. LOS 25 GRDs MAS FRECUENTES. AÑO 1998
GRD
373
39
629
162
371
88
140
381
127
777
775
359
630
364
379
541
208
175
167
231
470
89
14
262
219
DESCRIPCION
Parto Sin Complicaciones
Proc. Sobre Cristalino Con O Sin Vitrectomía
Neonato, Peso Al Nacer>2499 Gr. Sin P.Quir.Sig., Diag. Neonato Normal
Proc. Sobre Hernia Inguinal & Femoral. Edad > 17 Sin Cc
Cesarea Sin Cc
Enfermedad Pulmonar Obstructiva Cronica
Angina De Pecho
Aborto Con Dilatacion Y Legrado, Aspiracion O Histerectomía
Insuficiencia Cardiaca Y SOC
Esofagitis, Gastroenteritis & Trast.Miscelaneos.Edad < 18 Sin Cc
Bronquitis & Asma Edad < 18 Sin Cc
Proc. Sobre Utero & Anejos Por Ca In Situ & Proc. No Maligno
Neonato Peso Al Nacer > 2499 Gr Sin P.Quir.Sig. Con Otros Probl.
Dilatacion & Legrado, Conizacion Exc. Por Neoplasia Maligna
Amenaza De Aborto
Trast. Respiratorios Exc. Infecciones, Bronquitis, Asma Con Cc
Trastornos Del Tracto Biliar Sin Cc
Hemorragia Gastrointestinal Sin Cc
Apendicectomia Sin Diagnostico Principal Complicado Sin Cc
Excision Local & Eliminacion Disp. Fijacion Interna Exc. Cadera Y..
No Agrupable
Neumonia Simple & Pleuritis Edad > 17 Con Cc
Trast Cerebrovascularesespecificos Excepto Ait
Biopsia De Mama & Escision Local Por Proceso No Maligno
Proc. Extr. Inf.& Humero Exc. Cadera, Pie, Femur Edad > 17 Sin Cc
PESO ALTAS
0.4842
352
0.8158
211
0.2387
142
0.6691
106
0.8965
79
1.2134
77
0.8999
73
0.4741
69
1.524
68
0.4346
57
0.5998
53
1.0667
48
0.7452
46
0.6057
45
0.4245
43
2.4647
42
0.659
41
0.8343
39
0.8053
38
1.3677
37
0
35
1.4274
35
2.0431
34
0.7095
34
1.3168
33
% %ACUM
9.72
9.72
5.83
15.55
3.92
19.47
2.93
22.40
2.18
24.58
2.13
26.71
2.02
28.72
1.91
30.63
1.88
32.50
1.57
34.08
1.46
35.54
1.33
36.87
1.27
38.14
1.24
39.38
1.19
40.57
1.16
41.73
1.13
42.86
1.08
43.94
1.05
44.94
1.02
46.01
0.97
46.98
0.97
47.94
0.94
48.88
0.94
49.82
0.91
50.73
EM
2.45
2.17
1.92
2.37
5.20
9.61
6.32
1.55
8.40
3.04
3.89
5.94
1.57
1.09
3.23
8.50
6.24
5.10
3.21
2.08
3.94
8.20
11.18
0.88
8.94
DE
1.00
1.04
1.52
1.62
4.26
6.02
6.37
1.21
6.03
1.97
2.22
2.72
1.54
0.92
3.27
5.25
4.77
2.17
1.83
1.77
5.07
4.83
8.94
2.01
6.41
MIN MAX
1
12
0
11
0
12
0
10
2
41
1
40
0
46
0
6
0
35
0
10
0
11
1
13
0
6
0
5
0
21
0
24
0
22
2
11
1
9
0
7
0
28
0
19
1
35
0
11
2
32
7.5.5. ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Hasta el año 1.990 no se puede hablar de un sistema informático estructurado en este Hospital.
Anteriormente existían pocos ordenadores y programas muy básicos, desconexionados y con
mínima utilidad.
Monografía -03
104
MVVDE03
A partir de 1.990 se empiezan a adquirir programas y ordenadores para la gestión de pacientes
y los departamentos más relacionados con ellos. En 1.991 comienzan a funcionar los programas
para Personal y Nóminas y para Suministros en general. En todos los casos son de la casa
Hewlett Packard, bastante comunes en el Insalud. Años antes toda la información referente a
estas cuestiones se llevaba en ordenadores y programas muy rudimentarios.
Estos programas son constantemente actualizados por la referida casa ya que se incluye como
prestación del contrato de mantenimiento que se tiene.
Las aplicaciones a las que nos referimos son utilizadas en todos los departamentos que
cubiertos por el sistema informático excepto:
1. Mantenimiento y Mesa de Contratación: utilizan macros y hojas de cálculo
desarrolladas en el Hospital.
2. Contabilidad Analítica: programa Signo de los servicios Centrales del Insalud. Se
comenzó a utilizar a partir de 1.995
3. Contabilidad Presupuestaria: programa SICOSS de la Intervención de la Seguridad
Social. A partir de 1.996.
4. Facturación a terceros: programa de los servicios Centrales del Insalud.
5. Farmacia: programa Unidosis de Landtools. 1.996
6. Agrupador de GRDs: programa de 3M. 1.996. Ha caducado la licencia y estamos en
trámite de adquisición de una nueva con la misma 3M.
7. Laboratorio: a pesar de que se obtiene información por el programa de Hewlett
Packard se utilizan generalmente programas que proporcionan los laboratorios.
Áreas cubiertas por la red informática.
A) Gestión de Pacientes:
 Admisión.
 Admisión Urgencias.
 Archivo de Historias Clínicas.
 Bloque Quirúrgico.
 Consultas externas.
 Hospitalización. Ingresos y Altas.
 Radiología.
 Laboratorios y Banco de Sangre.
B) Servicios Generales.
 Mantenimiento: Gestión de cargas de trabajo.
 Cocina. Gestión de Dietas (sin utilización).
Monografía -03
105
MVVDE03
C) Personal y Nóminas:
 Gestión de Personal.
 Nóminas.
 Mesa de Contratación.
D) Contabilidad.
 Contabilidad analítica. Signo.
 Contabilidad financiera y patrimonial.
 Contabilidad presupuestaria. SICOSS.
 Facturación a Terceros.
E) Suministros
 Gestión de Almacenes.
 Gestión de Compras.
F) Otros.
 Farmacia. Almacén y Unidosis.
 Codificación de Altas y Agrupación por GRDs.
.
Descripción de los circuitos y cuadros de mando
Existe definido un circuito de información en el Hospital cuya principal función es la
alimentación de informes preferentemente a los diferentes órganos centrales del Insalud. Este
circuito está centralizado en la mayoría de los casos en la Dirección Médica y en la Secretaría y
la Sección de Informática de la División de Gestión.
Los cuadros de mando que existen se han creado en el propio Hospital y están basados en los
informes que los órganos centrales o provinciales del Insalud generan de la información de los
hospitales. Por tanto sus funciones, además de la propia de la información y el control de los
diferentes parámetros, es la de contrastar y corroborar los informes de nuestro Hospital y la
comparación con otros de su grupo. Los de tipo asistencial se ponen a disposición de los Jefes
de Sección de los Servicios y se discuten.
Estos cuadros de mando se sitúan en la Dirección Médica y en la de Gestión, siendo
principalmente asistenciales y de calidad los primeros y de actividad y económicos los
segundos.
Monografía -03
106
MVVDE03
7.5.6. ANÁLISIS DEL ÁREA ECONÓMICOFINANCIERA
Desde la creación del proyecto SIGNO de contabilidad analítica de la red INSALUD, el Hospital
ha venido utilizando esta herramienta de análisis, como la casi totalidad de las instituciones de
Atención Especializada de la Red.
Contabilidad Analítica
Desde el Ejercicio 94, se viene enviando la información trimestral que requiere dicho proyecto a
la Subdirección General de Atención Especializada. Por tanto podemos concluir que esta
herramienta está funcionando desde su introducción y ya están creadas las redes de
alimentación de información que la hacen operativa.
En la actualidad no hay ninguna persona dedicada exclusivamente a la gestión de la aplicación
informática que mantiene este proyecto.
El grado de implantación igualmente, es total. Al ser un sistema basado en un programa
informático que especifica con claridad los requerimientos de la información que hay que
suministrarle, solamente hay que definir la organización departamental del Hospital.
La diferencia con respecto a otros hospitales está basada en esta organización departamental y
en la profundización en los criterios de imputación de los costes. Este sistema de contabilidad
analítica ofrece tres niveles de criterio de imputación de costes de unos servicios a otros.
Evidentemente, a nivel más alto, más correcto será el análisis, pero también más compleja la
obtención de datos y la elaboración de la información. Nuestro Hospital se encuentra en el nivel
más básico de dichos criterios, siendo una revisión de criterios necesaria para que la
información ofrezca una imagen más cercana a la realidad del gasto de nuestra Institución. En
líneas generales que de definición de objetivos para 1999 especifica el acercamiento a los más
altos niveles de imputación de los criterios de imputación de costes.
Esta contabilidad analítica al venir impuesta desde los servicios centrales a los hospitales, es
común a todos ellos, y ofrece la ventaja de que cualquier variación o mejora en el programa
informático repercute en nuestro Hospital y no nos aleja en cuestión de recursos de la capacidad
de análisis de otros centros, (siempre que existan posibilidades de tener semejantes recursos
informáticos y de formación de personal).
Hoy en día esta contabilidad está basada en el análisis del coste por servicio o departamento. Se
pretende mejorarlo para conseguir estudiar el coste por episodio o paciente. Para ello la
Subdirección General de Atención Especializada ha puesto en marcha el proyecto de gestión
clínica financiera (GECLIF), basado en el original proyecto SIGNO pero encaminado a conseguir
un estudio del coste por alta hospitalaria. Este Hospital está asumiendo toda variación que
supone dicho proyecto en su sistema de recogida de información.
Monografía -03
107
MVVDE03
Si bien es una herramienta que se utiliza constantemente por la gestión, encontramos los
siguientes problemas que intentamos limitar:
•
No es conocida la información por los responsables de los diferentes servicios y no se discute
con ellos los objetivos en los que se basa esta contabilidad analítica.
•
Solamente se informa o se pide información por las anormales variaciones en el gasto.
•
La comparación con los otros hospitales es compleja por la diferente organización de las
áreas, servicios y grupos funcionales homogéneos y las diferencias de criterio de imputación
de un Hospital a otro.
CONTABILIDAD ANALITICA 1997. SIGNO
RESULTADOS DE SERVICIOS FINALES HOMOLOGADOS
SERVICIO
CENTROS AJENOS
COD
CAJ
COSTE
21.676.664
CARDIOLOGIA
CAR
40.847.360
CIRUGIA GENERAL Y DIGESTIVA
CGD
330.271.836
DOCENCIA E INVESTIGACION
DEI
645.042
DIGESTIVO
DIG
27.497.565
ENDOCRINOLOGIA
END
21.093.655
GINECOLOGIA
GIN
119.705.048
HEMATOLOGIA CLINICA
HEM
10.969.154
MEDICINA INTERNA
MIR
193.889.928
OBSTETRICIA
OBS
146.523.816
OFTALMOLOGIA
OFT
159.015.466
PEDIATRIA
PED
119.448.288
ATENCION PRIMARIA
PRI
220.316.085
PSIQUIATRIA
PSQ
20.196.836
REHABILITACION
REH
20.172.080
TRAUMATOLOGIA Y CIRUGIA ORTOPEDICA
TRA
142.701.310
URGENCIAS
URG
394.863.234
Monografía -03
108
MVVDE03
RESULTADOS DE SERVICIOS INTERMEDIOS POR ACTIVIDAD
SERVICIO
COD
ANESTESIA Y REANIMACION
ESTERILIZACION
AREAS DE ENFERMERIA
QUIROFANOS
RADIODIAGNOSTICO
COSTE
ANR
EST
HOS
QUI
RAD
64.382.395
31.697.317
537.810.162
180.435.853
100.641.703
RESULTADOS DE SERVICIOS NO FINALES HOMOLOGADOS
SERVICIO
ANALISIS CLINICOS
ADMISION
ADMINISTRACION
ALIMENTACION
ANATOMIA PATOLOGICA
ADMINISTRACION PERIF.
ATENCION AL PACIENTE
BANCO DE SANGRE
CONSULTAS EXTERNAS
CONSERJERIA
DIRECCION ENFERMERIA
DIRECCION GESTION
DIRECCION MEDICA
FARMACIA
FISIOTERAPIA
GESTION ECONOMICA
LAB. HEMATOLOGIA
INFORMATICA
LAVANDERIA
LIMPIEZA
INGENIERIA Y MANTENIM.
MICROBIOLOGIA
PERSONAL
SEGURIDAD
SUMINISTROS
Monografía -03
COD
ACL
ADM
ADT
ALI
APA
APE
ATP
BCS
CEX
CSJ
DEN
DGE
DME
FAR
FIS
GEC
HEL
INF
LAV
LIM
MAN
MIC
PER
SEG
SUM
COSTE
118.567.966
35.088.857
4.517.033
94.120.913
19.246.952
6.156.603
19.297.148
41.103.497
279.121.383
103.649.720
22.454.996
20.987.565
12.638.199
28.392.022
25.613.273
12.946.407
61.968.373
8.104.706
61.553.535
39.704.819
48.882.804
44.758.351
12.287.318
32.708.453
24.112.066
109
CRITERIO DE IMPUTACION
nº determinaciones por GFH
cargas de trabajo
coste relativo de personal por GFH
menus distribuidos por GFH
nº determinaciones por GFH
cargas de trabajo por GFH
coste relativo de personal
unidades relativas de transfusión
tiempo asignado a GFH para consulta
cargas de trabajo por GFH
coste relativo de personal
coste relativo de personal
coste relativo de personal
consumo relativo de medicamentos
coste relativo de personal
nº determinaciones por GFH
cargas de trabajo por GFH
kgr. de ropa lavada por GFH
superficie
cargas de trabajo por GFH + cont.
nº determinaciones por GFH
coste relativo de personal
superficie y nº de puntos telefónicos
consumo relativo de suministros
MVVDE03
RESULTADOS DE SERVICIOS NO FINALES HOMOLOGADOS
SERVICIO
ANALISIS CLINICOS
COD
ACL
ADMISION
ADM
ADMINISTRACION
ADT
ALIMENTACION
ALI
94.120.913 menus distribuidos por GFH
ANATOMIA PATOLOGICA
APA
19.246.952 nº determinaciones por GFH
ADMINISTRACION PERIF.
APE
6.156.603 cargas de trabajo por GFH
ATENCION AL PACIENTE
ATP
19.297.148 coste relativo de personal
BANCO DE SANGRE
BCS
41.103.497 unidades relativas de transfusión
CONSULTAS EXTERNAS
CEX
279.121.383 tiempo asignado a GFH para consulta
CONSERJERIA
CSJ
103.649.720 cargas de trabajo por GFH
DIRECCION ENFERMERIA
DEN
22.454.996 coste relativo de personal
DIRECCION GESTION
DGE
20.987.565 coste relativo de personal
DIRECCION MEDICA
DME
12.638.199 coste relativo de personal
FARMACIA
FAR
28.392.022 consumo relativo de medicamentos
FISIOTERAPIA
FIS
25.613.273
GESTION ECONOMICA
GEC
12.946.407 coste relativo de personal
LAB. HEMATOLOGIA
HEL
61.968.373 nº determinaciones por GFH
INFORMATICA
INF
8.104.706 cargas de trabajo por GFH
LAVANDERIA
LAV
61.553.535 kgr. de ropa lavada por GFH
LIMPIEZA
LIM
39.704.819 superficie
INGENIERIA Y MANTENIM.
MAN
48.882.804 cargas de trabajo por GFH + cont.
MICROBIOLOGIA
MIC
44.758.351 nº determinaciones por GFH
PERSONAL
PER
12.287.318 coste relativo de personal
SEGURIDAD
SEG
32.708.453 superficie y nº de puntos telefónicos
SUMINISTROS
SUM
24.112.066 consumo relativo de suministros
Monografía -03
COSTE
CRITERIO DE IMPUTACION
118.567.966 nº determinaciones por GFH
35.088.857 cargas de trabajo
4.517.033 coste relativo de personal por GFH
110
MVVDE03
Facturación. Sistemas y procedimientos
Por supuesto, el primer comprador del Hospital Ciudad de Coria es el INSALUD, al que se factura
casi el 99% de la venta de servicios.
La vinculación por la que se factura nuestro servicio al INSALUD son los contratos de gestión que
anualmente se firman donde se especifica la actividad desarrollada para el Sistema Nacional de
Salud y la valoración económica que se hace de dicha actividad.
Hasta el Contrato Programa de 1997 las unidades de valoración de la actividad utilizadas eran
las siguientes:
•
UPAs, Unidad Ponderada asistencial basada en la estancia en las unidades de
hospitalización, según el siguiente convenio:
- Urgencias no ingresadas: 0,3 UPAs por cada una.
- Actividad de Consultas Externas:
Primeras Consultas: 0,25 UPAs por cada una.
Consultas Sucesivas. 0,15 UPAs por cada una.
•
Procedimientos no especificados de Cirugía Ambulatoria: 0,25 UPAs por cada una.
•
Procedimientos especificados de Cirugía Mayor Ambulatoria. Existían diferentes
procedimientos con un precio en pesetas.
•
Tratamiento de pacientes hemofílicos. Con un precio mensual por cada paciente que
recogía la medicación de dispensación ambulatoria.
A partir del contrato de gestión de 1998 se pasan a utilizar los siguientes procedimientos para la
valoración de la actividad que se factura al INSALUD.
•
Unidad de Complejidad hospitalaria. Es la unidad basada en la complejidad de los
procesos tratados en el hospital y el número de altas codificadas. Es el principal volumen
de facturación del hospital.
•
Actividad de las Consultas Externas.
•
Urgencias no ingresadas.
•
Intervenciones quirúrgicas ambulatorias no especificadas.
•
Tratamiento de pacientes hemofílicos por año.
•
Tratamientos anuales de pacientes con SIDA con más de dos antirretrovirales.
•
Procedimientos especificados de cirugía mayor ambulatoria.
111
Monografía -03
MVVDE03
Todas ellas tienen en el contrato de gestión del 98 una valoración en pesetas que en el caso de
las dos primeras variará de un grupo de hospitales a otro.
La información se recoge a través de las aplicaciones informáticas que gestionan el conjunto
mínimo de datos (CMBD) y el sistema de información SIAE.
Por supuesto, no existe facturación real de la actividad valorable económicamente.
Al igual que la contabilidad analítica, no existe ninguna persona dedicada exclusivamente a esta
facturación, ya que las personas que utilizan las aplicaciones informáticas del CMBD y el SIAE
dedican su tiempo a otras tareas como a los departamentos de admisión, Urgencias, Calidad o
Informática.
Existe también otra facturación de la actividad que si es real, y donde hay que gestionar el cobro
de dicha facturación. Son los llamados recursos por servicios prestados a terceros, y son los
siguientes:
•
Servicios prestados para las Mutuas de Accidentes de Trabajo.
•
Servicios prestados por accidentes de tráfico.
•
Servicios prestados a compañías privadas de asistencia sanitaria.
•
Servicios prestados facturables a particulares.
Par todos ellos existe una normativa o convenios con las Asociaciones Empresariales del sector
de seguros para simplificar los trámites de facturación y cobro de los referidos servicios, así
como su ingreso como recurso de la Seguridad Social.
Existen otros convenios por los cuales se realiza asistencia sanitaria gratuita a colectivos
específicos como son la población reclusa o los reemplazos de soldados y marinería.
Referido a las Mutuas de Accidentes de Trabajo hay que tener en cuenta que desde el 1 de
Enero de 1998 la gestión de cobro de estos servicios corresponde a los centros hospitalarios y no
al Ministerio de Trabajo y Seguridad Social como había sido hasta ahora.
La facturación de los servicios prestados a terceros y s gestión de cobro se realiza por una sola
persona, a tiempo total, perteneciente al Departamento de Contabilidad, ya que e volumen de
facturación del hospital no es elevado.
La información se obtiene de la aplicación informática de Admisión de HEWLETT PACKARD que
permite identificar la actividad facturable y de la información directa de los registros propios de
cada unidad.
El Hospital Ciudad de Coria mantiene un alto nivel de cobro de las facturas, quedando muy
pocas de ellas como incobrables.
Monografía -03
112
MVVDE03
Actualmente se facturan otros servicios y ventas pero su mínimo volumen y periodicidad hacen
considerarlo residuales. Estos ingresos menores también se gestionan desde el Departamento
de Contabilidad.
Inventarios.
Se realiza un inventario físico de existencias al menos una vez al año, para ajustar las diferencias
de inventarios y valorar las pérdidas, roturas, etc.
Para el mantenimiento del inventario se utiliza la aplicación informática desarrollada por
HEWLETT PACKARD de normal existencia en los hospitales de la red INSALUD y que posibilita las
siguientes acciones:
•
Control de artículos en almacén y stocks.
•
Realización de pedidos al perder niveles mínimos de stocks.
•
Albaranes y facturación de albaranes.
•
Control de entregas pendientes según el tipo de compras.
•
Facilidades para la realización de concursos públicos de suministros u otro tipo de
adquisición.
•
Control de consumo.
•
Imputación de los consumos a los GFH que efectúan el gasto.
El inventario de existencias se lleva desde el almacén general del hospital por un auxiliar
administrativo y un celador, que dependen del departamento de suministros, donde se realiza la
integración de las funciones de compras, almacén, consumo, inventarios y contratación.
La entrada y salida de inventario varía en función de los casos:
•
Reactivos de Laboratorio y prótesis traumatológicas: el almacén que da como mero receptor
de pedido, ya que por el tipo de suministro que es, apenas existen stocks, su consumo es
inmediato.
•
Cocina: la gestión del inventario y cálculo de stocks los realiza la gobernanta del hospital
aunque los expedientes de compras los realiza el departamento de suministros.
•
En lavandería el sistema es igual que en cocina.
•
Mantenimiento: el sistema es igual que en lavandería y cocina, pero la gestión del inventario
la realiza el ingeniero del hospital.
Monografía -03
113
MVVDE03
•
Farmacia: la gestión depende del facultativo especialista en farmacia. Utiliza una aplicación
informática diferente de inventarios desde la implantación del sistema de consumo por
unidosis en el año 1995.
Donde se mantiene una especialidad debilidad es en el inventario de inmovilizado.
Las exigencias de la Circular 2/96 hacen que este hospital encuentre grandes dificultades para
su cumplimiento. Existen registros contables de la adquisición de todos los bienes de
inmovilizado adquiridos en las aplicaciones de informática de contabilidad, así como un
inventario con las entradas de inmovilizado que ha existido desde la apertura del Hospital. Pero
no creemos que esté suficientemente depurado con las salidas de aparataje por obsolescencia,
mal funcionamiento o averías.
La referida circular impone las normas de etiquetajes y localización de los bienes que hacen muy
difícil su cumplimiento por el hospital al no haberse realizado anteriormente con regularidad.
Otras debilidades respecto al inventario de inmovilizado son:
•
Movimientos del inmovilizado de unas salas a otras, incluso de unas plantas a otras, sin
informar al departamento de suministros.
Sistemas y procedimientos de Compras
El Sistema de compras utilizado en el hospital es el común al resto de hospitales y siempre
basado en la Ley 13/95 Contratos del Estado y su normativa complementaria, la cual
consideramos se cumple de manera correcta, como así se deduce del Borrador del Informe de
Auditoría de regularidad que se efectuó en el mes de Noviembre de 1997.
El Departamento de Suministros realiza generalmente la gestión de las compras con base a los
pedidos que se realizan por los servicios y a las necesidades del Almacén General (según
consumos).
No siempre será el Departamento de Suministros el que realiza la gestión integral de las
compras. Existen casos diferentes según la especificidad de la compra.
•
Farmacia. Este servicio gestionará sus compras directamente y según los productos y las
firmas incluidas en los conciertos del Ministerio de Sanidad y Farmaindustria.
•
Traumatología. Prótesis. Son solicitadas por el servicio para su compra por el departamento
de suministros.
Monografía -03
114
MVVDE03
•
Cocina. Productos perecederos. Se solicitan precios a diferentes proveedores y este servicio
realiza directamente los pedidos.
•
Material de recambio de mantenimiento. Los pedidos los realiza suministros a las firmas,
después de la solicitud del servicio de mantenimiento.
El resto de adquisiciones siempre las realiza suministros y por concurso público o procedimiento
negociado. Sólo son excepcionales las mínimas compras por contrato menor - normalmente
artículos que quedan desiertos en los concursos- o los de concurso de determinación de tipo.
Para las adquisiciones de inmovilizado igualmente lo normal es la utilización del Concurso
Público ya que suele hacerse una compra anual en un solo expediente o en pocos.
Suele ser importante en el inmovilizado las adquisiciones de material homologado por
expediente del Ministerio de Economía y Hacienda, en especial mobiliario.
La realización de contratos menores en inmovilizado, se realiza con el remanente de los
artículos desiertos de los Concursos Públicos que suelen ser mínimos.
Estas adquisiciones las realiza el Departamento de Suministros.
Referente a los contratos menores, tanto inmovilizado como cualquier otra adquisición se
adjudican en función de cercanía de la firma comercial o el reconocimiento de la calidad del
suministro y su correcto y rápido servicio.
Análisis presupuestario de los últimos cinco años
Se presentan datos correspondientes a los últimos años. Puede comprobarse lo siguiente:
1 El Presupuesto total ha crecido un 2,88 % de promedio anual.
2 El gasto real ha crecido un 3,24 % anual.
2 El gasto real del Capítulo I ha crecido un 2,59 % de promedio anual
3 El gasto real de las compras de bienes y servicios creció un 4,53 %.
Monografía -03
115
MVVDE03
HOSPITAL CIUDAD DE CORIA
CUADRO ANALITICO PRESUPUESTARIO
AÑO
CAPITULOS
CAPITULO I
AÑO 1993
Compras de bienes y servicios
CAPITULO II Gastos Conciertos
TOTAL 1.993
CAPITULO I
AÑO 1994
Compras de bienes y servicios
CAPITULO II Gastos Conciertos
TOTAL 1.994
CAPITULO I
AÑO 1995
Compras de bienes y servicios
CAPITULO II Gastos Conciertos
TOTAL 1.995
CAPITULO I
AÑO 1996
Compras de bienes y servicios
CAPITULO II Gastos Conciertos
TOTAL 1.996
CAPITULO I
AÑO 1997
Compras de bienes y servicios
CAPITULO II Gastos Conciertos
TOTAL 1.997
CAPITULO I
AÑO 1998
Compras de bienes y servicios
CAPITULO II Gastos Conciertos
TOTAL 1.998
C. PROGRAMA
GASTO REAL
DESVIACION
%DESVIACION
INC.P. ANUAL
INC.GASTO ANUAL
1.228.000
397.758
3.300
1.629.058
1.248.800
398.774
3.256
1.650.830
20.800
1.016
-44
21.772
1,69
0,26
-1,33
1,34
1.263.000
410.000
3.000
1.676.000
1.253.829
423.449
2.548
1.679.826
-9.171
13.449
-452
3.826
-0,73
3,28
-15,07
0,23
2,85
3,08
-9,09
2,88
0,4
6,19
-21,74
1,76
1.296.000
427.000
13.000
1.736.000
1.311.899
457.170
13.293
1.782.362
15.899
30.170
293
46.362
1,23
7,07
2,25
2,67
2,61
4,15
333,33
3,58
4,63
7,96
421,7
6,1
1.329.000
433.000
16.000
1.778.000
1.400.213
490.152
16.434
1.906.799
71.213
57.152
434
128.799
5,36
13,2
2,71
7,24
2,55
1,41
23,08
2,42
6,73
7,21
23,63
6,98
1.356.250
452.000
16.318
1.824.568
1.373.320
476.893
16.389
1.866.602
17.070
24.893
71
42.034
1,26
5,51
0,44
2,3
2,05
4,39
1,99
2,62
-1,92
-2,71
-0,27
-2,11
1.416.250
492.000
17.745
1.925.995
1.424.990
517.019
20.285
1.962.294
8.740
25.019
2.540
36.299
0,62
5,09
14,31
1,88
4,42
8,85
8,74
5,56
3,76
8,41
23,77
5,13
7.5.7. ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN
El análisis de la Organización se afronta desde cuatro perspectivas:
1 La Estructura organizativa y funcional
2 Los programas funcionales de los Servicios Asistenciales
3 La Organización Funcional de cada Servicio
4 La Organización Funcional de la Logística
Análisis de la Estructura Organizativa y Funcional
Este análisis se desglosa en tres apartados: el Organigrama, los Organos de Dirección y el
análisis funcional.
Monografía -03
116
MVVDE03
Análisis del Organigrama
El Organigrama general del Hospital es el que se indica en la página siguiente. Se trata del
Organigrama clásico de los hospitales del INSALUD, del grupo 1, con tres direcciones, (la de la
división médica es asumida por el gerente).
Composición Funciones y Funcionamiento de los órganos de gobierno y dirección
El R. D. 521 regula este aspecto de la Organización. Además, a través de las instrucciones que el
INSALUD va dando, se configura un cuerpo de reglas y definiciones normativas que permiten un
funcionamiento coordinado entre los diferentes órganos de la estructura.
El Hospital Ciudad de Coria, como es norma en los hospitales del INSALUD, carece de órgano de
gobierno colegiado, tipo Consejo de Administración o Patronato, lo que le sitúa con un déficit
importante, ante procesos de acreditación. Este problema podría resolverse mediante su
transformación en Fundación Pública de Servicios, pues entonces el Patronato proporcionaría
este órgano colegiado de máxima responsabilidad.
Análisis Funcional
El análisis funcional de los Sistemas de Dirección se lleva a cabo evaluando los circuitos
organizativos, los flujos internos de información y relaciones profesionales y las transacciones
internas y externas entre los mismos.
Los sistemas de Dirección del Hospital (Dirección General, Dirección Médica, Dirección de
Enfermería, Gestión Económicofinanciera, Gestión de Hostelería, Gestión de Ingeniería y
Mantenimiento, Gestión del Aprovisionamiento, Gestión de Personal, Seguridad y Calidad
Asistencia), tienen escaso desarrollo en el Hospital Ciudad de Coria.
Monografía -03
117
MVVDE03
DIRECTOR PROVINCIAL
GERENTE
ADMISION Y DOCUMENT.
JUNTA TECNICOASIST
COMISION DE DIRECCION
COMISION MIXTA
S. ATENCION AL USUARIO
DIR. ADMINISTRAT
PERSONAL
DIR. MEDICA
MEDICINA
DIR. ENFERMERIA
UNIDADES DE HOSPIT
Cardiología
Digestivo
CONTABILIDAD
CONSULTAS EXTERNA
Endocrinología
APROVISIONAMIENTOS
Hematología
LABORATORIOS
Medicina Familiar y Com.
COMUNICACIONES
Medicina Interna
RADIOLOGIA E IMAGEN
Pediatría
INGENIERIA MANTENIM
Psiquiatría
OTROS
Urgencias
CIRUGIA
SEGURIDAD
HOSTELERIA
Anestesia y Reanimación
Rehabilitación
Cir. General y Dig.
Docencia
Obstetricia y Ginecología
Oftalmología
INFORMATICA
Otorrinolaringología
Traumatología y Cir. Ortop.
CENTRALES
Análisis Clínicos
Anatomía Patológica
Hematología y Hemoterapia
Microbiología y Paras.
Radiodiagnóstico
Farmacia hospitalaria
Rehabilitación
DOCENCIA
INVESTIGACION
CALIDAD ASISTENC
ORGANIGRAMA DEL HOSPITAL
Monografía -03
118
MVVDE03
Análisis y descripción de los programas funcionales y de los servicios asistenciales
Uno de los retos importantes es diseñar un esquema de organización interna que responda
mejor a las necesidades funcionales y que incorpore una concepción distinta en el criterio de
organización, pasándose de la idea de especialidad, y servicio, a otra basada en el circuito del
paciente y en la creación de áreas funcionales "interespecialidad" que rompen matricialmente
la actual estructura de servicios.
El Hospital no ha asumido todavía, la estrategia de organización y gestión de los servicios
llamada "Objetivos por Programas", que la Administración trató de implantar hace 15 años
desde el Ministerio de Economía y Hacienda. Se utilizan las llamadas "hojas de objetivos" que
distan mucho de lo que sería un Programa. Pero en la actualidad se están llevando a cabo
gestiones para poner en marcha esta forma de gestión descentralizada
7.5.8. ANÁLISIS DEL PLAN DE CALIDAD
Con la creación del Coordinador de Calidad, en Enero de 1.998, el Hospital Ciudad de Coria,
inicia su singladura en la puesta en marcha y mejora de la Calidad Asistencial, prioridad de
todos los Estados de la Unión Europea, convirtiéndose en un DERECHO de todos los ciudadanos
y un compromiso ETICO de todos los trabajadores implicados, ofreciendo el mejor servicio,
trato, etc. de que se disponga en ese momento.
El primer paso tras la elección del Coordinador de Calidad ha sido, la creación de la COMISION
CENTRAL DE GARANTIA DE CALIDAD, encargada del seguimiento, apoyo, normalización, etc. del
Plan de Calidad elaborado por el Coordinador, así como de los pactos institucionales comunes a
todos los hospitales del INSALUD.
Partimos de tres pilares fundamentales:
• Mejora de Calidad y Eficiencia de los procesos asistenciales.
• Orientación de los Servicios al ciudadano.
• Implicación de todos los profesionales de la Institución.
Partiendo de esta base hemos intentado y, podemos decir que tras el análisis de los objetivos
institucionales, que hemos alcanzado un nivel óptimo, por supuesto mejorable en los próximos
años. Actualmente estamos recogiendo y validando resultados de los pactos internos con los
distintos servicios. Una vez estudiados se potenciarán las posibles mejoras en los objetivos que
no alcancemos los niveles mínimos de calidad que nos hemos propuesto.
A grandes rasgos, para 1.999, y partiendo de la premisa anterior, podemos resumir el nuevo
Plan de Calidad en los siguientes puntos:
119
Monografía -03
MVVDE03
•
•
Alcanzar los niveles pactados a nivel institucional.
Potenciar la Comisión de Central de Garantía de Calidad y, a través de ésta hacerlo
extensivo al resto de las distintas comisiones.
• Colaboración con las Sociedades Científicas para la elaboración de protocolos, guías,
criterios de utilización adecuada de recursos, vías clínicas...
• Aumentar los pactos de calidad con los distintos servicios en función de nuestras
prioridades.
• Validación objetiva de los resultados obtenidos.
Un aspecto importante a destacar en el ámbito de la hostelería y dentro del concepto de calidad
total -que implica que nuestra atención y actividades para mejorar se dirigen a todos los
ámbitos y niveles, internos y externos- es la mejora de los sistemas de adquisición de recursos
para consumo del Centro, implantación de menús opcionales, respeto a las creencias religiosas
en todos sus aspectos y renovación constante del mobiliario asistencial.
Queremos hacer especial énfasis en el mantenimiento, limpieza y seguridad del edificio, llevado
a cabo tanto en su continente como en su contenido, delegando parte de esta responsabilidad
en empresas exteriores especializadas y de reconocido prestigio, cuyo esfuerzo se ha visto
reconocido en diferentes medios informativos de carácter regional. En lo referente al
mantenimiento sobresale la política de mantenimiento preventivo que se refleja en todos los
contratos: edificio, instalaciones generales, instalaciones sanitarias y aparataje electromédico,
Monografía -03
120
MVVDE03
L.ESTRATEGICAS
PRIMERA
IMPLANTACION
DE UN PLAN DE
CALIDAD TOTAL
SEGUNDA
Ampliación de la
Cartera de
Servicios y
Renovación
Tecnológica
TERCERA
Incremento de la
Producción
OBJETIVOS
ACCIONES
1
Elaboración y
Desarrollo de un Plan
de Calidad Total en el
Hospital Ciudad de
Coria
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Definiendo los objetivos en calidad propios por el centro y por cada servicio.
Definición de las líneas inmediatas de actuación y creación de grupos de mejora.
Definición de prioridades en las líneas de trabajo
Puesta en marcha de ciclos de mejora en base a las citadas prioridades
Establecimiento de responsables de la consecución de los objetivos de mejora
Evaluación de los ciclos de mejora y de los objetivos alcanzados
Establecimiento de planes de mejora continua con definición de indicadores de calidad y su monitorización
Elaboración de Vías Clínicas
Evaluación global y comparación con otros centros y con los estándares (benchmarking)
Planificar y Gestionar un Programa de Formación para todos los profesionales implicados
2
Cumplir los Estándares
de calidad del
INSALUD
11
12
13
14
Mejorar el sistema de Información General, con un Programa de acción específica.
Mejorar el Sistema de Información Clínica, con un Programa de mejora del Consentimiento Informado.
Disminuir el riesgo de Infección Nosocomial con un Programa de Acción específico.
Potenciación del Programa de Acogida (actualmente en funcionamiento)
3
Mejorar la Calidad de la
Estructura Asistencial
del Hospital
4
Mejorar la Calidad del
Proceso Asistencial:
Vías Clínicas
5
Mejorar la Calidad de
los Resultados de la
Asistencia
21
22
23
24
6
Creación de Servicios no
existentes. P ej. Urología
25 Evaluar la conveniencia y/o necesidad y decidir ampliación pertinente
26 Redactar Programa de creación y gestionarlo
7
Potenciación de los
Servicios deficitarios
27
28
29
30
31
8
Centro de referencia en
"Fecundación in Vitro"
32 Potenciar la ya existente Unidad de Inseminación Homóloga,
33 Llevar a cabo acciones en los Centros de Extremadura, susceptibles de que envíen clientes
9
Calcular la Capacidad
Conseguir una actividad
10 real por encima del punto
crítico de costes
Adecuación de los sistemas
de información internos y
externos al tamaño del
11
Hospital y complejidad de
los servicios prestados
15 Mejora de los medios materiales
16 Mejora de la Organización
17 Mejora de los Recursos Humanos
18 Identificar los procesos asistenciales a mejorar
19 Diseño de las Vías Clínicas necesarias
20 Medir, Evaluar y Mejorar el Proceso Asistencial
Identificar los Resultados Asistenciales que deberían mejorarse
Elaboración de los Estándares de excelencia correspondientes
Identificar los Indicadores de Calidad de los Resultados
Medir, Evaluar y Mejorar los Indicadores de Resultados
Adecuar la Cartera de Servicios a las necesidades de la población
Potenciar el Servicio de Anestesia y Reanimación
Potenciar el Servicio de Traumatología y Cirugía Ortopédica
Potenciar el Servicio de Oftalmología
Potenciar el Servicio de O. R. L.
34 Identificar los recursos y medios de los servicios
35 Establecer los criterios de funcionamiento
36 Calcular la Capacidad o actividad máxima teórica
37 Calcular la tasa de ocupación de la Capacidad correspondiente al punto crítico de costes
38 Identificar el incremento de actividad necesaria
39 Llevar a cabo las acciones pertinentes para aumentar la población adscrita
40
41
42
43
44
45
Definir las necesidades de información
Definición de las fuentes internas y externas de la información
Definición de los niveles de integración: asistenciales / no asistenciales en el tiempo y entre niveles
Determinación del circuito de recogida y emisión de la información
Determinación de los recursos humanos y materiales necesarios para el plan de mejora de la información
Determinación y diseño de los diversos cuadros de mando
46 Reestructuración del Servicio de Informática
12 Desarrollo y modernización 47 Definir el ámbito de desarrollo del sistema informático
del sistema informático
13
CUARTA
Potenciar los
Sistemas de
Información
14
Plan de garantía de la
confidencialidad, ...
de la información
48 Elaborar un manual de políticas y procedimientos de la información en el que como mínimo se defina:
49 Aprobación del manual por los órganos participativos competentes
50 Difusión del manual entre todo el personal
51 Revisar toda la terminología respecto al conjunto mínimo de datos, códigos, clasificaciones, etc.
Definición y estandarización
52 Definir todos los indicadores utilizados y su significado
de los datos
53 Difundir ampliamente a nivel externo e interno aquellos indicadores que .....
Formación del Personal en
15 el uso de los sistemas de
información
Evaluación de la eficacia,
16 eficiencia y efectividad del
sistema informativo
54 Elaborar un Programa de Formación apropiado
55 Gestionar el Programa
56 Evaluar los resultados del Programa desarrollado
57 Establecer objetivos de eficacia, eficiencia y efectividad
58 Encuestas de recogida de datos de eficacia, eficiencia y efectividad
59 Evaluación de mejora de eficacia, eficiencia y efectividad conseguidas
60 Elaboración de un manual de políticas y procedimientos de las HH CC
17
Mejora de la gestión de 61 Evaluación periódica de las HH CC
la información clínica 62 Facilitar el acceso para estudio de la Historia Clínica
63 Facilitar el manejo inicial del paciente en las Consultas Externas
Desarrollo de un sistema de 64 Acceso a Internet adecuado a las necesidades del Hospital
65 Mantenimiento del servidor WWW y otros servicios basados en IP
18 información basado en
66 Formación continuada en tecnologías de información y comunicación
tecnología Internet / Intranet
67 Optimizar la utilización de unidades especiales.
QUINTA
68 Mejorar la información de pacientes y familiares.
Potenciación y Mejora
Continuidad de la
69 Mejorar la comunicación y transferencia de información entre niveles.
de las relaciones entre 19 asistencia, coordinación
70 Elaboración de protocolos sobre los procesos mas habituales que precisan continuidad de asistencia.
A. Primaria y A.
entre los niveles
71 Mejora del circuito de derivación de la documentación clínica Atención Especializada - Atención Primaria
Especializada
72 Realización de Sesiones Clínicas conjuntas
Monografía -03
121
MVVDE03
8. TEST DE AUTOEVALUACIÓN
01. Definir la Misión del Hospital es:
a) Establecer la filosofía de actuación y funcionamiento
b) Definir la razón de ser del Hospital
c) Establecer los fines del Hospital
d) Todo lo anterior
e) Nada de lo anterior
Respuesta 1:
02. Establecer la Visión del Hospital es:
a) Definir los objetivos del Hospital
b) Definir las características del Hospital que queremos
c) Establecer las líneas de innovación del Hospital
d) Todo lo anterior
e) Nada de lo anterior
Respuesta 2:
03. Los Valores del Hospital son:
a) Las especialidades de referencia nacional
b) Los parámetros que definen la cultura corporativa del Hospital
c) La Cartera de servicios que presta el Hospital
d) Todo lo anterior
e) Ninguna de las anteriores
Respuesta 3:
04. El Proceso de Dirección Estratégica del Hospital comprende:
a) El análisis estratégico de los recursos y los resultados
b) La formulación de las estrategias de actuación
c) La Implantación y puesta en funcionamiento de las estrategias
d) Todo lo anterior
e) Nada de lo anterior
Respuesta 4:
05. El contenido del diagnóstico estratégico del hospital es:
a) Filosofía, misión y finalidad del centro
b) Estrategia actual y análisis DAFO-CAME
c) Análisis de los medios, métodos y resultados
d) Todo lo anterior
e) Nada de lo anterior
Respuesta 5:
Monografía -03
122
MVVDE03
06. El pensamiento estratégico debe encaminarse hacia:
a) La satisfacción del enfermo.
b) La cantidad y calidad de la asistencia que debe prestarse
c) El estímulo del personal y desarrollo de su creatividad y capacidad
d) Todo lo anterior
e) Nada de lo anterior
Respuesta 6:
07. Los componentes internos de la matriz DAFO-CAME analizan:
a) Las fortalezas del hospital
b) Como mantener las fortalezas del hospital
c) Las debilidades y como corregirlas
d) Todo lo anterior
e) Nada de lo anterior
Respuesta 7:
08. Las variables de Potencialidad para el diseño de la Matriz de Impacto son:
a) Fortalezas
b) Debilidades y amenazas
c) Oportunidades
d) Los tres anteriores
e) Ninguno de los anteriores
Respuesta 8:
09. El grado de vulnerabilidad del hospital:
a) Es una situación de peligro
b) Es resultado de responder a las amenazas en situación de debilidad
c) Es el resultado proporcionado por la Matriz de Impacto
d) Todo lo anterior
e) Nada de lo anterior
Respuesta 9:
10. El grado de desgaste institucional del hospital:
a) Es una situación de agotamiento del ciclo de desarrollo del Centro
b) Es resultado de responder a las amenazas en situación de fortaleza
c) Es el resultado proporcionado por la Matriz de Impacto
d) Todo lo anterior
e) Nada de lo anterior
Respuesta 10:
Monografía -03
123
MVVDE03
11. La ilusión hacia el futuro del hospital depende de:
a) Es una visión optimista del hospital
b) Las oportunidades que se presentan en situación de debilidad
c) Es el resultado proporcionado por la Matriz de Impacto
d) Todo lo anterior
e) Nada de lo anterior
Respuesta 11:
12. La capacidad de éxito del hospital depende de:
a) La capacidad gestora del equipo directivo
b) Las oportunidades que se presentan en situación de fortaleza
c) Es el resultado proporcionado por la Matriz de Impacto
d) Todo lo anterior
e) Nada de lo anterior
Respuesta 12:
13. Las Estrategias Defensivas del Hospital…
a) Resultan de responder a las amenazas con las fortalezas
b) Resultan de explotar las oportunidades con las fortalezas
c) Sirven para enfrentarse a las amenazas en debilidad
d) Todo lo anterior
e) Nada de lo anterior
Respuesta 13:
14. Las Estrategias Ofensivas del Hospital…
a) Resultan de responder a las amenazas con las fortalezas
b) Resultan de explotar las oportunidades con las fortalezas
c) Sirven para enfrentarse a las amenazas en debilidad
d) Todo lo anterior
e) Nada de lo anterior
Respuesta 14:
15. Las Estrategias de Supervivencia del Hospital…
a) Sirven para afrontar las oportunidades en debilidad
b) Resultan de explotar las oportunidades con las fortalezas
c) Sirven para enfrentarse a las amenazas en debilidad
d) Todo lo anterior
e) Nada de lo anterior
Respuesta 15:
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16. Las Estrategias de Reorientación del Hospital…
a) Resultan de responder a las amenazas con las fortalezas
b) Resultan de explotar las oportunidades con las fortalezas
c) Sirven para enfrentarse a las oportunidades en debilidad
d) Todo lo anterior
e) Nada de lo anterior
Respuesta 16:
17. El Modelo de Dirección Estratégica se sustenta en:
a) La estrategia, la estructura y la cultura corporativa
b) Los recursos humanos y los procesos de dirección
c) El control y seguimiento de los objetivos estratégicos
d) Todo lo anterior
e) Nada de lo anterior
Respuesta 17:
9. EJERCICIOS PRÁCTICOS
EJERCICIO PRÁCTICO nº 1:
Define la misión de tu Hospital. Haz como si tuvieras la responsabilidad del gerente en dicho
cometido. Hazlo según tu propio criterio. No te extiendas demasiado (un folio como máximo).
EJERCICIO PRÁCTICO nº 2:
Referidas a tu Hospital indica:
5 debilidades
5 Amenazas
5 Fortalezas
5 Oportunidades
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EJERCICIO PRÁCTICO nº 3:
Refiriéndote a tu hospital y utilizando tu valoración personal, según el método DAFO, calcula los
valores de las variables:
Capacidad de éxito
Ilusión hacia el futuro
Desgaste sufrido por el hospital
Vulnerabilidad del hospital
Y dibuja la correspondiente Matriz de Impacto.
EJERCICIO PRÁCTICO nº 3:
Refiriéndote a tu hospital y utilizando tu valoración personal, según el método DAFO, define
tres estrategias: una ofensiva, otra defensiva y otra de reorientación.
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10. BIBLIOGRAFÍA
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