Chapter 10 -- Accounts Receivable and Inventory Management

Chapter 10 -- Accounts Receivable and Inventory Management

Cuentas por Cobrar y
Administración de
Inventarios
10-1
Cuentas por Cobrar y
Administración Inventarios
10-2

Políticas de Crédito y
Cobranzas

Analizando al Solicitante de
Crédito

Administración y Control de
Inventarios
Políticas de Crédito y
Cobranzas de la Firma
Calidad de
Ctas x Cobrar
Duración del
Período Crédito
(1) Período
Promedio Cobranzas
(2) Pérdidas por
Cuentas Malas
Descuento
en Efectivo
10-3
Programa
Cobranzas de
Empresa
Estándares de Crédito
Estándares de Crédito -- La calidad mínima
de mérito de crédito de un solicitante de
crédito que es aceptable para la empresa.
Por qué bajar los estándares de crédito?
El gerente financiero debería continuamente
rebajar los estándares de crédito de la firma
hasta que la rentabilidad por el cambio
exceda los costos extra generados por las
cuentas por cobrar adicionales.
10-4
Estándares de Crédito
Costos resultantes de relajar
los estándares de crédito
10-5

Un mayor departamento de crédito

Trabajo clerical adicional

Servir cuentas adicionales

Pérdidas por Cuentas Malas

Costos de Oportunidad
Condiciones de Crédito
Condiciones Crédito -- Especifica el período de
tiempo por el cual el crédito es extendido a un
cliente y el descuento, si hubiere, dado por
pronto pago. Por ejemplo, “2/10, neto 30”.
Período Crédito -- La duración total de tiempo
por el cual el crédito es extendido a un cliente
para pagar una factura. Por ejemplo, “neto 30”
requiere pago total a la firma dentro de 30 días
de la fecha de la factura.
10-6
Condiciones de Crédito
Período Descuento Efectivo -- El período
durante el cual un descuento en efectivo puede
ser tomado como pronto pago. Por ejemplo,
“2 / 10” permite un descuento en efectivo en los
primeros 10 días de la fecha de la factura.
Descuento Efectivo -- Una reducción porcentual
(%) en el precio de venta o compra permitido
para pronto pago de facturas.Por ejemplo,“2/10”
permite al cliente tomar un 2% de descuento en
efectivo durante el período de descuento.
10-7
Ejemplo de Introducir un
Descuento en Efectivo
Una competidora de Basket Wonders está
considerando cambiar el período de crédito de
“neto 60” (lo cual ha resultado en 6 “períodos
de cobro” por año) a “2/10, neto 60”.
 Las
actuales ventas a crédito anuales de $5
millones se espera se mantengan.
 La
10-8
firma espera que el 30% de sus clientes a
crédito (en volumen dólares) tomen el
descuento en efectivo y así incrementar los
“períodos de cobro” a 8.
Riesgo de No Pago y
Pérdidas x Cuentas Malas
Política
Actual
Demanda
$2,400,000
Venta incremental
Pérdidas x no pago
Ventas originales
2%
Ventas increment.
Período Prom.Cobro
Ventas originales
1 mes
Ventas increment.
10-9
Política A
Política B
$3,000,000 $3,300,000
$ 600,000 $ 300,000
10%
2 meses
18%
3 meses
Riesgo de No Pago y
Pérdidas x Cuentas Malas
Policy A
Policy B
Additional sales
$600,000
Profitability: (20% contribution) x (1)
120,000
Add. bad-debt losses: (1) x (bad-debt %)
60,000
Add. receivables: (1) / (New Rec. Turns) 100,000
Inv. in add. receivables: (.80) x (4)
80,000
Required before-tax return on
additional investment: (5) x (20%)
16,000
7. Additional bad-debt losses +
additional required return: (3) + (6)
76,000
$300,000
60,000
54,000
75,000
60,000
1.
2.
3.
4.
5.
6.
8. Incremental profitability: (2) - (7)
10-10
44,000
Adopt Policy A but not Policy B.
12,000
66,000
(6,000)
Políticas y Procedimientos
de Cobro

Cartas

Llamadas Telef

Visitas
(personales)

Acción Legal
10-11
Pérdidas C. Malas
Procedimientos
de Cobro
La firma debería aumentar gastos
cobranzas hasta que la reducción
marginal en pérdidas ctas. malas
iguale el costo marginal de cobrar.
Punto de
Saturación
Gastos de Cobranzas
Analizando al
Solicitante de Crédito

Obtener información sobre
el solicitante de crédito

Analizar esta información
para determinar el valor del
crédito del aplicante

Tomar la decisión de crédito
10-12
Fuentes de Información
La compañía debe pesar el monto de
información necesitada versus el
tiempo y gasto requerido.
Estados Financieros
 Calificaciones y Reportes de Crédito
 Comprobación con Bancos
 Verificación Mercantil
 Experiencia propia de Compañía

10-13
Análisis de Crédito
Un analista de crédito está interesado
en utilizar información relativa a:





10-14
los estados financieros de la firma
(análisis de razones)
el carácter de la compañía
el carácter de la administración
la fortaleza financiera de la firma
otros temas específicos a la firma
Administración y Control
de Inventarios
Inventarios forman un vínculo entre
producción y venta de un producto.
Tipos de Inventarios:
10-15
 Inventarios
de Materia Prima
 Inventarios
en Proceso
 Inventarios
Producto Terminado
Administración y Control
de Inventarios
Inventarios proveen
flexibilidad para la firma en:
 Compras
 Programación
 Servicio
de producción
eficiente de las
demandas de los clientes
10-16
Nivel apropiado de
Inventarios
Cómo determina una firma el
nivel apropiado de
inventarios?
Emplea un análisis costo-beneficio.
Compara los beneficios de las economías
en producción, compras, y marketing del
producto contra el costo de inversión
adicional en inventarios.
10-17
Método de Control de
Inventarios ABC
Método que controla los
items costosos (inv.) más
estrictamente que los
items menos costosos.
 Revisar
los items “A”
más frecuentemente.
 Revisar
items “B” y
“C” menos rigurosa
y/o menos frecuencia.
10-18
100
Porcentaje Acumulado
del Valor del Inventario
Método Control
Inventarios ABC
90
C
70
B
A
0
15
45
Porcentaje Acumulado
de Items en Inventario
100
Cuánto Ordenar?
La cantidad óptima a ordenar
depende de:

Utilización Proyectada
 Costo de Ordenar
 Costo de Mantener
Ordenar puede significar o la compra o la
producción del item.
10-19
Costos Totales Inventario
INVENTARIO
(en unidades)
Costos totales inventario (T) =
C (Q / 2) + O (S / Q)
Q
Inventario
Promedio
Q/2
TIEMPO
10-20
C: Costo mantener por unidad por período
O: Costo de ordenar por orden
S: Utilización total durante el periodo
Cantidad Económica Pedido
La cantidad a pedir de un item que minimicen
los costos totales de inventario durante el
período de planeación de la firma.
El EOQ o
cantidad
óptima (Q*)
es:
10-21
Q* =
2 (O) (S)
C
Ejemplo de la Cantidad
Económica de Pedido
Basket Wonders está intentando determinar la
cantidad económica de pedido de un tejido usado en
la producción de canastas.

10,000 yardas de tejido fueron usadas a una tasa
constante el período pasado.

Cada orden representa un costo de ordenar de $200.

Costos de mantenimiento son $1 por yarda durante
los 100 días del período planeación.
Cuál es la cantidad económica de pedido?
10-22
Cantidad Económica Pedido
Resolveremos el lote económico de pedido
dado que los costos de ordenar son $200 por
orden, el uso total es de 10,000 unidades, y los
costos de mantener son $1 por yarda (unidad).
Q* =
10-23
2 ($200) (10,000)
$1
Q* = 2,000 Unidades
Costos Totales Inventario
EOQ (Q*) representa el punto mínimo
en costos totales de inventario.
Cosots
Costos totales Inventario
Costos totales Mantener
Costos totales Ordenar
Q*
10-24
Tamaño Orden (Q)
Cuándo Ordenar?
Puntos a considerar:
Tiempo espera -- La cantidad de tiempo entre la
colocación de la orden por un item del inventario y
cuando el item es recibido en el inventario.
Punto de Orden -- La cantidad a la cual debe caer
el inventario como señal de que se debe colocar
un pedido para reabastecer un artículo.
Punto Orden (OP) = Tiempo espera X Uso diario
10-25
Ejemplo: Cuándo Ordenar
Julie Miller de Basket Wonders ha determinado
que toma solo 2 días recibir la orden de tejido
después de colocado el pedido.
Cuándo debería Julie ordenar más tejidos?
Tiempo espera = 2 días
Uso diario
= 10,000 yardas / 100 días
= 100 yardas por día
Punto Orden
= 2 días x 100 yardas por día
= 200 yardas
10-26
Ejemplo: Cuándo Ordenar
UNIDADES
Cantidad Económica Pedido (Q*)
2000
Punto
Orden
200
0
10-27
18
Tiempo
Espera
20
38
DIAS
40
Inventario de Seguridad
Inventario Seguridad -- Existencias mantenidas en
reserva como un colchón contra demanda (o
utilización) incierta y el tiempo de espera del
reaprovisionamiento.
Nuestro ejemplo precio asumía demanda y tiempo
de espera ciertos. Cuando la demanda y/o el
tiempo de espera son inciertos, el punto orden es:
Punto Orden =
10-28
(Prom. Tiempo espera x Prom. Uso diario) +
Inventario seguridad
Punto de Orden con
Inventario de Seguridad
2200
UNIDADES
2000
Punto
Orden
400
200
Inventario Seguridad
0
10-29
18 20
DIAS
38
Punto de Orden con
Inventario de Seguridad
2200
UNIDADES
2000
Tiempo espera
actual es 3 días!
(al día 21)
La firma se “sumerge”
en el inventario seguridad
Order
Point
400
200
Inventario Seguridad
0
10-30
18
21
DIAS
Cuánto Inventario Seguridad?
Cuánto es la cantidad apropiada
de inventario de seguridad?
Depende del:

Monto de incertidumbre en demanda inventario

Monto de incertidumbre en el tiempo de espera

Costo de estar sin inventario

Costo de mantener el inventario
10-31
Justo-a-Tiempo
Justo-a-Tiempo -- Un enfoque para la
administración y control de inventarios en el cual
éstos son adquiridos e insertados en la producción
en el momento justo que son necesitados.
Requerimientos para aplicar este enfoque:




10-32
Un sistema de información de la
producción e inventarios muy exacto
Compras altamente eficientes
Proveedores confiables
Sistema de manejo inventarios eficiente