Rap. 2005 new-V.Esp.2.indd

Informe
Anual
05
2
UN EJERCICIO CARACTERIZADO
POR EL CRECIMIENTO
Ampliación de la red y consolidación del
liderazgo
PROYECTOS ESTRATÉGICOS:
ANÁLISIS
de las capacidades reales
VIVERO DE TALENTOS
Attijariwafa bank apoya a los empresarios
del mañana.
0
0
5
Informe
2 0 0 5
L
a prioridad absoluta de Attijariwafa bank,
primer grupo financiero del Magreb, es
la satisfacción y la confianza de sus socios,
clientes y proveedores. En Marruecos, este
compromiso se traduce en el desarrollo
regional y el perfeccionamiento de la red
de distribución, entre otros. Actualmente
atienden a los clientes más de 500 sucursales
repartidas en todo el territorio, facilitando a
un segmento más amplio de la población el
acceso a servicios bancarios y parabancarios.
5 TALENTOS MARROQUÍES
Attijariwafa bank ofrece productos de calidad,
diversificados e innovadores, utilizando
prácticas eficaces y transparentes. Este
afán de proximidad se refleja asimismo en
el profesionalismo de sus equipos atentos
a las necesidades específicas de cada
cliente.
Esta cercania pueda ilustrada en las temas
realizadas de la red del banco y que presentamos
como introduccion de cada una de las partes
de nuestra memoria anual.
Un banco líder
01
SUMARIO
anual
05
El éxito de la fusión
10
Crecer con responsabilidad cívica
15
Izdihar 2010: un ambicioso plan
estratégico
16
Actividad 2005: rentabilidad
y éxito
02
Banca para Particulares y Profesionales
18
Banca para Marroquíes sin Frontera
20
Banca para Empresas
22
Banca de Inversión
26
Servicios financieros especializados
30
Banca Privada, Gestión de Patrimonio
y Seguros
34
Responsabilidad social de la empresa
03
Fomentar la participación de los
empleados en el desarrollo del Grupo
38
Dar la máxima prioridad a la satisfacción
del cliente
42
Establecer relaciones leales y de
confianza mutua con los proveedores
44
Ofrecer a los accionistas perspectivas
de creación de valor a largo plazo
45
Promover el civismo empresarial
47
Organización y recursos pertinentes
50
Consolidación de la cultura de control
interno en todos los ámbitos de la
empresa
58
Informe financiero
04
Informe
a nua l
05
2 0 0 5
Contactos
Informe anual 2005 Attijariwafa bank
Capital
Sede
Teléfono
Fax
Web
1,929,959,600 dirhams.
2, boulevard Moulay Youssef - B.P. 11141
Casablanca, 20 000 - Morocco.
+212 (0)22 29 88 88
+212 (0)22 29 41 25
www.attijariwafabank.com
Informe de gestión
63
Informe general de los censores de
cuenta – cuentas sociales
87
Informe general de los censores de
cuenta – cuentas consolidadas
91
CONSEJO DE
ADMINISTRACIÓN
MENSAJE DEL PRESIDENTE
El año 2005 fue muy fecundo y se caracterizó
por la culminación de nuestro plan estratégico
iniciado en 2003. El objetivo de dicho plan
era la edificación de un grupo bancario y
financiero de referencia, capaz de dinamizar
la economía nacional y de proyectarse fuera
de nuestras fronteras.
Gracias a la formidable participación y
cohesión de nuestros equipos, llevamos a
cabo el proceso de integración en el plazo
acordado y sin salirnos del presupuesto.
Por supuesto, el éxito de la fusión entre el
Banco Comercial de Marruecos y Wafabank
se tradujo en un espectacular cambio del
tamaño de Attijariwafa bank, pues su resultado
neto se multiplicó por un factor de 26,8
llegando a 1640 millones de dirhams. Por
su parte, el volumen de actividades refleja
4
la magnitud del proyecto de Attijariwafa bank
ya que los importes totales de depósitos y
créditos alcanzan respectivamente 110.000
y 70.000 millones de dirhams. El total del
balance asciende a 139.000 millones de
dirhams y los fondos propios atribuibles al
grupo se acercan a los 11.000 millones de
dirhams. Al mismo tiempo, nuestras filiales
se han convertido en operadores de primer
plano que ocupan posiciones de líderes en
sus respectivos sectores de actividad.
« El éxito de la fusión
entre Banco Comercial de
Marruecos y Wafabank
se ha traducido en
un espectacular
cambio del tamaño de
Attijariwafa bank »
Desde el punto de vista cualitativo, se ha modificado la propia naturaleza de Attijariwafa bank
pues el Grupo se ha convertido en una entidad moderna y reestructurada que funciona
conforme a las normas internacionales.
Gracias a su nueva organización en “business units”, al crecimiento regular de su
red de sucursales, a la creación de trastiendas regionales y a una gama de productos
innovadores, el Grupo ha revolucionado su política de atención a los clientes, basándola
en la proximidad y el servicio personalizado.
Otro elemento determinante es el enriquecimiento de nuestro capital humano ya que
ahora nuestros equipos ofrecen competencias exclusivas en el mercado, adquiridas
durante el programa de fusión. Al mimo tiempo, nuestra gestión realista y pragmática
de los recursos humanos ha contribuido a renovar la plantilla del Grupo y a elevar el
nivel de competencias, mientras que se han introducido nuevas reglas éticas y se ha
iniciado un proyecto de empresa unificador.
Por último, en 2005 se hizo realidad el
desarrollo internacional por la materialización
de varios proyectos estratégicos en el Magreb
(adquisición de una participación del 53,54%
en el capital de Banque du Sud en Túnez en
asociación con el Grupo Santander), en África
subsahariana (apertura de Attijariwafa bank en
Senegal en julio de 2006) y en Europa (creación
de Attijariwafa bank Europe, filial bancaria de
derecho francés).
« En 2005 se hizo realidad
el desarrollo internacional
por la materialización
de varios proyectos
estratégicos en el Magreb,
en África subsahariana
y en Europa. »
D. Abdelaziz ALAMI
Honorary Chairman
MIEMBROS(*)
FUNCIÓN
D. Khalid OUDGHIRI
Presidente del Consejo de
administración
D. Saâd BENDIDI
Vicepresidente
D. Antonio ESCAMEZ TORRES
Vicepresidente
D. Mounir EL MAJIDI
Representante de SIGER
D. Hassan BOUHEMOU
Representante de SNI
D. Abed YACOUBI SOUSSANE
Consejero
D. José REIG
Consejero
D. Javier HIDALGO BLAZQUEZ
Consejero
D. Manuel VARELA
Representante del Grupo Santander
D. Matias AMAT ROCA
Representante de la Corporación
Financiera Caja de Madrid
D. Daniel ANTUNES
Representante de Axa Assurance
Maroc
D. Hassan OURIAGLI
Representante de F3I
D. Henri MOULARD
Consejero
Dña. Wafaâ GUESSOUS
Secretaria
COMITÉ
EJECUTIVO
Gracias a su tamaño, sus actividades, sus posiciones de mercado y su reciente desarrollo
internacional, Attijariwafa bank reúne las condiciones para desempeñar un papel
importante en el desarrollo global de Marruecos.
Para cumplir esta misión, el grupo se ha fijado tres objetivos prioritarios para el periodo
que abarca hasta el año 2010 : democratizar el acceso a servicios bancarios y financieros,
mantener su apoyo activo a las grandes empresas favoreciendo al mismo tiempo la
creación de un tejido más denso de PYMES y microempresas competitivas, y ampliar
la cooperación económica en el Magreb árabe y en África Occidental.
Durante el ejercicio 2006, que se caracterizará por el lanzamiento de nuestro nuevo plan
estratégico, emprenderemos proyectos de gran envergadura con miras a consolidar
nuestra posición nacional y a desarrollar nuestras actividades a escala regional. Para
afrontar este desafío, recurriremos nuevamente a la movilización de todas las fuerzas
vivas de nuestro banco y a la capacidad de innovación y deseo de superación de cada
empleado, para mantener una dinámica de progreso sostenible y compartido que nos
permitirá crear valor para nuestros socios y accionistas.
Khalid OUDGHIRI
Simultáneamente, Attijariwafa bank ha consolidado los fundamentos de todos sus
sectores de actividad, introduciendo nuevas reglas de gestión de riesgos, reforzando
la cultura de control y siguiendo una nueva política de mejora de la calidad.
(*) al 31 de mayo de 2006
MIEMBROS
FUNCIÓN
D. Khalid OUDGHIRI
Presidente del Consejo de
administración
D. Omar BOUNJOU
Director general
D. Mohamed EL KETTANI
Director general
D. Boubker JAÏ
Director general
D. Ismaïl DOUIRI
Estrategia y Desarrollo
Dña. Wafaâ GUESSOUS
Secretaria general
D. Youssef ROUISSI
Banca para Particulares y Profesionales
D. Mouâwia ESSEKELLI
Banca para Marroquíes sin Frontera
D. Amin BENDJELLOUN TOUIMI
Servicios financieros especializados
D. Hassan BERTAL
Banca para Empresas
D. El Houssine SAHIB
Banca de Inversión
D. Jamal AMRANI
Recursos Humanos del Grupo
D. Karim CHIOUAR
Gestión global de riesgos
D. Abdeljaouad DOSS BENNANI
Finanzas del Grupo
D. Mounir OUDGHIRI
Plan de sistemas de información
D. Moncef ALAOUI
Cumplimiento del Grupo
Informe
Anual
05
ATTIJARIWAFA BANK
IN FIGURES
2 0 0 5
Cifras-claves consolidadas
Indicadores en miles de millones de dirhams
2005
2004
CRONOLOGÍA
Actividad
Depósitos clientes
Créditos sobre la clientela
110,82
70,03
85,16
50,18
138,68
1,93
10,9
108,26
1,93
9,46
5,64
2,9
3,05
1,64
5,11
2,86
2,5
0,2
16,7 %
1,24 %
51,6 %
24,01
15,17
2,23 %
0,2 %
56 %
20,04
11,81
1 239
88,77
36
2,91 %
950
10,40
30
3,1 %
4 615
522
33
4 249
474
33
Base financiera
Total balance
Capital social
Fondos propios parte del Grupo antes del reparto
Resultados
Producto neto bancario
Gastos generales de explotación
Resultado neto parte del Grupo
Net income
Mohamed JANNAT
ENERO DE 2005
19 DE JULIO DE 2005
NOVIEMBRE DE 2005
• Wafa Gestion adquiere
• Firma del contrato marco
• El consorcio Attijariwafa bank
Crédit du Maroc Gestion en
de colaboración entre
- Grupo Santander adquiere el
el marco de la asociación
Barid Al Maghrib y el grupo
53,54% del capital de Banque
entre Attijariwafa bank y
Attijariwafa bank, y del
du Sud en Túnez.
Crédit Agricole SA.
convenio de colaboración
Ratios
7
Rendimiento de los capitales propios (ROE)
Rendimiento de los activos (ROA)
Coeficiente de explotación
Depósitos/Efectivo (en millones de dirhams)
Créditos sobre la clientela/Efectivo (en millones de dirhams)
Indicadores bursátiles
Precio de mercado de la acción al 31 de diciembre (en dirhams)
Beneficio por acción (en dirhams)
Dividendo por acción (en dirhams)
Dividendo yield
Recursos (banco)
Plantilla
Red Marruecos
Red exterior
entre Barid Al Maghrib y
ABRIL DE 2005
Repartición del capital
al 31 de Diciembre de 2005
Institucionales
marroquíes
29,34 %
Groupo ONA
(ONA, F31, SNI)
33,13 %
• Accionista de referencia y primer grupo privado marroquí, el grupo
ONA opera en varios sectores de actividad, en especial las minas &
los materiales de construcción, la agroalimentación, la distribución
y las actividades financieras, y goza de alianzas con multinacionales
tales como Danone, Auchan o también Lafarge.
• Segundo accionista de referencia de Attijariwafa bank y primera
capitalización bursátil bancaria a nivel europeo, Grupo Santander goza
de una fuerte presencia en América Latina y tiene participaciones
en varios grupos industriales internacionales;
Flotante
14,87 %
Grupo Santander
14,55 %
Crédit Agricole
Investors
1,44 %
Personal grupo
Attijariwafa bank
1,19 %
Unicredito Italiano
2,06 %
Corporación Financiera
Caja de Madrid
3,42 %
• Grupo bancario de dimensión mundial, Crédit Agricole SA está
también presente en el capital de Attijariwafa bank con el cual
ha iniciado una estrategia de partenariado en varias actividades,
especialmente en el crédito al consumo a través de Sofinco y en la
gestión de activos vía el Crédit Agricole Asset Management. Este
partenariado se traduce asimismo por las múltiples sinergias
desarrolladas en torno al Crédit du Maroc, filial marroquí del Crédit
Agricole SA en la cual Attijariwafa bank posee el 35%.
Wafa Assurance.
• Fin de la instalación de los
Centros de Tratamiento
Regionales
• Primera simulación de los
nuevos sistemas de información
para los proyectos Sucursal,
Empleos, Contabilidad,
DICIEMBRE DE 2005
• Lanzamiento de la certificación
de la red de centros de
SEPTIEMBRE DE 2005
negocios para empresas,
• Obtención de la autorización
basada en un compromiso de
oficial para abrir una filial
servicio.
bancaria en Senegal.
• Fusión entre Attijari
ENERO DE 2006
Instrumentos de pago y Sistema
Management, Wafa Gestion
de referencia.
y Crédit du Maroc Gestion.
sistema de información:
Las tres entidades quedan
conclusión del programa
reunidas bajo la denominación
de integración en el plazo
“Wafa Gestion”.
previsto y sin salirse del
PARTENARIOS DE PRIMER PLANO
Attijariwafa bank cuenta entre sus accionistas de referencia
empresas de envergadura internacional, con las cuales desarrolla
múltiples sinergias, especialmente en términos de pericia y creación
de valor:
UN BANCO LÍDER
JULIO – DICIEMBRE DE 2005
• Puesta en marcha del sistema
de información en toda la red
de sucursales.
• Apertura del capital: los
empleados de Attijariwafa bank
poseen el 0,89% del capital.
26 DE MAYO DE 2005
• La Junta General Ordinaria
aprueba las cuentas al 31
de diciembre de 2004, que
muestran el mantenimiento de
las posiciones de mercado y
resultados correspondientes al
presupuesto Assurance.
• Último traslado al nuevo
presupuesto.
Fotógrafo desde 1994, Mohamed JANNAT ha descubierto
la fotografía a los 5 años, una edad en la que la sensibilidad
artística brotó llevándole por la senda natural de un trabajo
profundizado y estudiado. Licenciado por el American College
Applied Arts en Estados Unidos, Mohamed JANNAT ha
escogido abrirse al mundo gracias a su cámara de fotos
deteniendo los momentos y todas las formas de expresión.
Y de este modo, expuso en el año 1996 sus imágenes de
forma original sobre papel de seda, madera y yeso. Dos
exposiciones donde ha podido compartir su pasión por
los retratos y las caras expresivas.
Informe
anual
05
1 Un banco líder
El éxito de la fusión
2 0 0 5
ÉXITO DE LA FUSIÓN CARACTERIZADA
POR CAMBIOS ESTRUCTURALES
ACERTADOS
Decisiones estratégicas organizacionales
para preparar el futuro
10
Attijariwafa bank ha ganado la apuesta de la fusión : además
de tener más de 1 millón de clientes y la primera red bancaria
de Marruecos, ocupa una posición de líder en todas las
actividades bancarias y financieras. En tan sólo dos años,
gracias a la formidable implicación y cohesión de sus equipos,
el Grupo ha superado cada etapa del proceso de integración
en las condiciones previstas y en los plazos acordados. Con
la introducción de una nueva organización en seis “business
units” (incluida la reciente unidad de “Banca para Marroquíes
sin Frontera” dedicada al mercado de los marroquíes residentes
en el extranjero), así como con la especialización de sus redes
para mejorar la proximidad con sus clientes, el fortalecimiento
de la colaboración internacional, la elaboración de nuevos
sistemas de gestión y la consolidación de su presencia en el
escenario mundial, Attijariwafa bank está preparado para afrontar
los grandes desafíos del futuro y desempeñar cabalmente su
papel de motor del progreso económico y social de Marruecos.
Un proyecto de gran envergadura:
datos sobre la fusión ...
Traslado de 600.000 cuentas de particulares y
profesionales;
Migración de 3.000 PYMES y grandes
empresas;
Envío de más de 6 millones de cartas explicativas;
12.000 días-hombre de formación;
Introducción de 700 procedimientos nuevos;
Cambio de oficinas de 1.500 empleados ;
Inversión de 400 millones de dirhams.
Estructura orientada al cliente y organizada
en seis « business units »
Proximidad Y Eficacia, Dos Pilares Del Nuevo
Sistema Comercial
Se ha reformado por completo la organización de Attijariwafa bank
para dar prioridad a la atención al cliente, promover la venta
cruzada (cross selling) y ofrecer un servicio que cumpla las
más estrictas normas gracias a una tecnología innovadora de
vanguardia.
Attijariwafa bank ha puesto en marcha un sistema
comercial basado en el concepto de puntos de venta
especializados, acondicionados en forma de espacios de
venta y asesoramiento. Se crearon dos redes : la primera
dedicada a los particulares y profesionales, la segunda
a las empresas. Para ello se ha definido y aplicado una
nueva estrategia basada en un mejor conocimiento del
cliente y en las competencias avanzadas de equipos
comerciales especializados. Por otro lado, se crearon
trece trastiendas regionales para reducir la carga de
trabajo administrativo de las sucursales y liberar más
tiempo para actividades comerciales gracias a una mejor
segregación de las tareas.
La estructura se articula en torno a seis “business units” autónomas
dotadas de recursos propios que corresponden a las principales
actividades del Grupo, siguiendo tres principios generales:
reforzar la gestión de la empresa y la cultura de resultados,
aumentar la responsabilización y el nivel de delegación y, por
ende, profesionalizar la ejecución de las tareas perfeccionando
los procedimientos de gestión y las herramientas de control. Cabe
notar que, durante el ejercicio 2005, se creó la nueva business
unit dedicada a los marroquíes residentes en el extranjero,
confirmando las ambiciones del banco en este mercado.
Se ha reformado toda la organización de Attijariwafa bank,
basándola en el desarrollo de capacidades específicas en cada
sector de actividad y en el aprovechamiento de las sinergias
existentes entre dichas actividades.
Se emprendió en paralelo un programa de apertura
de sucursales a gran escala para densificar la red de
Attijariwafa bank en poblaciones que ofrecen un gran
potencial y mejorar la proximidad con los clientes.
El objetivo es abrir 600 sucursales para el año 2007
e instalar paulatinamente cajeros automáticos en cada
una de ellas.
Informe
05
anual
1 Un banco líder
El éxito de la fusión
2 0 0 5
Desarrollo de una plataforma informática operativa
y evolutiva
Consolidación de los fundamentos
de las actividades bancarias
Reorganización de la Dirección
de Sistemas de Información (DSI)
para convertirla en un centro de
servicios
12
El programa de integración, iniciado el 8 de abril de 2005
con la fase de simulación del traslado de los sistemas de
información, se concluyó con éxito el pasado 16 de diciembre.
Por su parte, la puesta en marcha efectiva del sistema de
información empezó el 8 de julio con el lanzamiento del centro
piloto de Meknes. En total, 188 sucursales y 418 agencias “no
comerciales” (unidades de la sede social) fueron trasladadas
al nuevo sistema de información de Attijariwafa bank.
El objetivo de esta estrategia fundamental para el desarrollo
de Attijariwafa bank es proporcionar al grupo una plataforma
técnica capaz de sustentar su proyecto a medio plazo. Para
ello, debe ser capaz de:
• satisfacer las necesidades prioritarias del banco y de
sus filiales en materia de funciones, reflexión comercial,
control presupuestario, gestión de riesgos, obligaciones
reglamentarias, etc.;
• mantener un crecimiento sostenido;
• mejorar los procedimientos y el cumplimiento de los mismos
gracias a una estructura más eficiente.
A principios de 2006, la Dirección
de Sistemas de Información (DSI)
de Attijariwafa bank fue objeto de
una reestructuración. Su modo de
funcionamiento se ajustó a las mejores
prácticas del mercado y la DSI se
convirtió en un auténtico centro que
presta servicios informáticos adaptados
a las business units y a las « unidades
de soporte y recursos » del Grupo.
Actualmente, su organización se divide
en cuatro departamentos: « Estudios
y desarrollo », « Ingeniería y gestión
de infraestructuras especializadas »,
« Servicios y gestión de infraestructuras
distribuidas » y « Soporte del sistema
de información ».
La política de gestión de riesgos de Attijariwafa bank
ahora se apoya en una entidad totalmente
reestructurada e independiente de las funciones
comerciales, cuyos procesos de decisión se rigen por
principios generalmente aceptados en el sector que
anticipan la evolución de la reglamentación.
Se ha reforzado la cultura de control interno
mediante la creación de un sistema de 4 niveles,
complementado por funciones de « Seguimiento
de los riesgos operativos », « Lucha contra el
blanqueo de capitales » y « Ética », y respaldado
por una función de « Auditoría general » cuyas
misiones se han concentrado.
E-btikar : la informática al servicio
de la estrategia
Dado que el funcionamiento de un banco
depende de la calidad de su sistema de
información y que era imposible alcanzar
los objetivos del plan estratégico “Izdihar 2000” sin actualizar este sistema, Attijariwafa bank lanzó
un nuevo plan informático denominado “e-btikar”.
El objetivo de este plan es llevar a cabo, a medio y largo plazos, una serie de proyectos de informática con
objetivos propios pero con una perspectiva común: hacer realidad la visión de Attijariwafa bank.
De hecho, se trata de proyectos ad hoc basados en la información que suministran las diferentes
actividades y que éstas utilizan para cumplir su misión.
Se han definido tres tipos de proyectos :
• proyectos de promoción de la actividad mediante la puesta en obra de soluciones informáticas
vinculadas a los objetivos propios de cada business unit;
• proyectos de mejora de la gestión del Grupo cuyo objetivo es elevar el nivel de las prácticas
actuales (gestión de riesgos, control de resultados, etc.);
• proyectos de modernización de la infraestructura tecnológica global del Grupo y de actualización
permanente, para garantizar la eficiencia operativa y aprovechar las oportunidades de crecimiento
de las actividades.
Estos distintos proyectos convierten a “e-btikar” en una plataforma tecnológica que proporcionará
los recursos informáticos necesarios para alcanzar los objetivos de crecimiento definidos en el
plan estratégico “Izdihar 2010” para cada sector de actividad.
Informe
05
anual
1 Un banco líder
Crecer con responsabilidad cívica
2 0 0 5
Nueva dimensión basada en una arquitectura de marca dinámica
CRECER CON RESPONSABILIDAD CÍVICA
Conforme a la estrategia de desarrollo del banco a escala nacional e internacional, Attijariwafa bank
ha elaborado una arquitectura basada en el concepto de “marca paraguas” que sigue la evolución
del Grupo.
Crecer con un proyecto social de gran envergadura
Un banco inscrito en un proyecto de sociedad
Por su sólido respaldo financiero, su abanico de competencias diversificadas y sus herramientas
modernas, Attijariwafa bank ha conseguido el objetivo que se había fijado, a saber, edificar un modelo
de referencia y alcanzar el tamaño crítico necesario para poder desempeñar todas las actividades
bancarias y financieras en condiciones óptimas de eficiencia y rentabilidad.
Esta arquitectura dinámica refleja la nueva dimensión del Grupo y se basa en los siguientes
principios generales :
Actividades bancarias en Marruecos o en el extranjero
El Grupo ocupa actualmente el primer lugar entre los bancos del Magreb y el octavo del continente
africano, y es uno de los participantes más importantes del desarrollo económico marroquí. Desde
el principio se ha comprometido a cumplir esta misión con ánimo y convicción, siguiendo un proyecto
social de gran envergadura basado en cuatro orientaciones estratégicas : estimular la inversión
siguiendo una estrategia de desarrollo sostenible, favorecer el desarrollo de los grandes grupos
nacionales, acompañar el desarrollo de una red de PYMES capaces de afrontar la apertura de los
mercados y, por último, contribuir a la bancarización del país.
Las entidades adoptan la identidad visual del banco, aunque conservan algunas especificidades
para adaptarla a sus clientes (empresas o público) o al mercado local.
• Banca para Particulares y Profesionales
• Banca para Empresas
• Banca de Inversión
• Banca en el Extranjero.
Consolidación del liderazgo nacional en servicios bancarios y financieros
Al desarrollar sus capacidades en todos los sectores de actividad bancaria y financiera,
Attijariwafa bank ha logrado convertirse en el líder nacional indiscutible del crédito a la economía,
el crédito al consumo, las actividades bancarias para empresas, la banca de inversión, la gestión
de patrimonio, las actividades bursátiles, el arrendamiento financiero y la bancaseguro. El Grupo
constituye asimismo una referencia en las operaciones de financiación iniciadas por los grandes
grupos marroquíes e internacionales, de los cuales es asesor y socio preferido.
14
Filiales vinculadas a la marca
Se trata de filiales que representan un « sector de actividad ».
Estas conservan su nombre y su firma publicitaria
específica, pero adoptan el logotipo de la casa matriz. Se
optó por este principio porque tales actividades, aunque
son jurídicamente distintas, se dirigen principalmente
a los clientes del banco y se consideran más bien como
capacidades específicas.
Apertura internacional : una realidad
Attijariwafa bank pretende dar a sus actividades una dimensión regional con perspectivas de
proyección en el Magreb y en África Occidental.
Este compromiso supone una visión de los mercados más amplia que el simple espacio nacional
e implica la edificación de un modelo reproducible fuera de nuestras fronteras en las actividades
bancarias y parabancarias.
Marcas autónomas
Este principio se aplica a las filiales que gozan de una
sólida notoriedad, cuya actividad se sale del marco
meramente bancario y que tienen otro tipo de clientes
y su propia red de distribución. Conservan su identidad
pero ostentan un logotipo derivado del motivo « Atlas »
tomado del logotipo del banco. Su comunicación
institucional llevará sistemáticamente la leyenda « Filial
de Attijariwafa bank ».
PANTONE® 1805 C
Bordeau
Beige
M 91
J 100
N 23
M 18
J 47
PANTONE® 713 C
Informe
anual
05
1 Un banco líder
Izdihar 2010 : un ambicioso plan estratégico
2 0 0 5
Instalación estratégica en el Magreb para confirmar
la vocación regional
En el marco de un consorcio con el Grupo Santander,
Attijariwafa bank adquirió en 2005 el 53,54% del capital
de Banque du Sud en Túnez. Dicha adquisición tenía
como objetivo fomentar los flujos comerciales y de
inversiones entre Túnez y Marruecos (y con España),
con la esperanza de posicionar a Banque du Sud como
una estructura de referencia en su mercado. El depósito
simultáneo de una solicitud de autorización para ampliar
las actividades en Argelia demuestra que el Grupo
tiene la firme intención de promover su desarrollo y
su proyección regionales.
16
Senegal : punto de partida del desarrollo en África
subsahariana
Al crear una filial en Senegal, Attijariwafa bank colocó
su primera piedra en África Occidental, región que goza
de un fuerte potencial de crecimiento. Esta filial ha
obtenido la aprobación de las autoridades monetarias
nacionales y abrirá sus puertas en julio de 2006 para
enriquecer los servicios prestados a las empresas
locales y a los particulares en materia de productos
bancarios y financieros tradicionales, así como servicios
parabancarios (crédito al consumo, crédito inmobiliario,
bancaseguro, etc.).
Su misión incluirá además el apoyo a empresas marroquíes
instaladas localmente para optimizar y consolidar la
cooperación económica entre ambos países.
ACTIVIDAD 2005, EFICIENCIA
Y RENTABILIDAD
Actividad de la Banque du Sud
El ejercicio 2005 ha sido marcado por la finalización
del proceso de privatización de la Banque du
Sud, con la entrada en su capital del consorcio
Andalumaghreb, compuesto por Attijariwafa bank
y el Grupo Santander, que representan el 53,54%.
En términos de actividad, el banco ha registrado
durante el año 2005 una evolución satisfactoria,
con una progresión de recursos y empleos de 12%
correspondiente a 2,24 mil millones de dinares
y de 20% o sea 2,26 mil millones de dinares
respectivamente. Por otra parte, el balance total
ha alcanzado los 2,33 mil millones de dinares,
una alza de 18,9%. El producto neto bancario ha
conocido una baja de 3,3% o sea 76,9 mil millones
de dinares, y el resultado neto del ejercicio ha
retrocedido para situarse en -5,31 millones de
dinares, bajo el impacto del importante esfuerzo de
saneamiento realizado en el transcurso del ejercicio.
El año 2006 representará un año bisagra para la
Banque du Sud, ya que el diagnóstico realizado
ha permitido definir las acciones prioritarias que
hay que implementar para encauzar el banco en
una nueva dinámica. En éste marco, han sido ya
iniciados proyectos de envergadura con el objetivo
de convertir la Banque du Sud en una institución
de referencia, situando sus resultados en los
estándares internacionales.
ZDIHAR 2010 : CONTRIBUCIÓN IMPORTANTE AL PROGRESO
ECONÓMICO Y SOCIAL DEL PAÍS
Además de un nuevo aumento de tamaño importante
(duplicación del resultado neto atribuible al Grupo),
Attijariwafa bank se ha fijado tres objetivos prioritarios
para el periodo que abarca hasta el año 2010.
• Primero, participar en uno de los aspectos fundamentales
del progreso social favoreciendo el acceso de un
segmento más amplio de la población a servicios
bancarios y financieros (objetivo concreto : domiciliar
una de cada tres cuentas de particulares y financiar
la adquisición de una de cada tres viviendas).
• Luego, seguir apoyando a las grandes empresas que
son líderes económicos y contribuir a la densificación
y creación de microempresas y PYMES.
Hassan NADIM
• Por último, fomentar y ampliar la cooperación y los
intercambios internacionales, especialmente en el
Magreb y en África Occidental.
Gracias a la dimensión y a la capacidad de acción que
ha adquirido el Grupo, estos tres ejes estratégicos
tendrán sin lugar a dudas una importante contribución
al desarrollo económico y social de Marruecos.
Fotógrafo desde 1991 y vice presidente actual de
la asociación marroquí de arte fotográfico, Hassan
NADIM ha colaborado en la publicación de varios
libros sobre la civilización y el arte marroquíes.
Sus obras son publicadas hoy en varias revistas
en Marruecos y en Europa. Su trabajo minucioso
sobre la plaza Jamâa El Fna ilustra su forma
muy particular de tratar el color, como una
exacerbación de contrastes entre blanco y negro.
Hassan NADIM extrae de los lugares observados,
su abstracción inherente y capta su luz nómada.
Informe
anual
05
2 Actividad 2005
Banca para Particulares y Profesionales
2 0 0 5
BANCA PARA PARTICULARES Y
PROFESIONALES
Por otro lado, la herramienta de gestión de las relaciones
con los clientes (CRM) se generalizó a la red completa para
conseguir un mejor conocimiento de los clientes, promover
permanentemente la lealtad y efectuar una gestión comercial
proactiva. La red se amplió nuevamente en 2005 con la
apertura de 53 sucursales nuevas. Por último, se emprendió
una estrategia de desarrollo de nuevos canales de distribución
y de control de proyectos a gran escala.
« Nuestro objetivo es edificar « El banco para todos »
con una doble exigencia : facilitar el acceso a un
segmento más amplio de la población mejorando
nuestra proximidad con el cliente y ofrecer servicios y
productos de calidad, innovadores y competitivos ».
Los indicadores muestran una clara
progresión, consecuencia de decisiones
estratégicas acertadas
Youssef ROUISSI, Director de BPP
Gracias a esta nueva visión estratégica y organizacional, la
unidad “Banca para Particulares y Profesionales” cerró el año
2005 con un aumento significativo de los depósitos de clientes
que alcanzaron un total de 77.300 millones de dirhams, lo
que representa una progresión del 11,8%. Los créditos para
particulares y profesionales registraron igualmente una evolución
satisfactoria, con un importe total mayor a 13.000 millones
de DH, lo que corresponde a un aumento del 11,7%.
Finalización de grandes proyectos operativos
18
En 2005, la unidad « Banca para Particulares y Profesionales »
concluyó con éxito su transición hacia un nuevo sistema
creador de valor tanto para el banco como para el cliente.
Se ha instaurado una estrategia de combinación de recursos
humanos en las sucursales para mejorar la calidad del servicio,
así como un sistema de formación para la realización del
proyecto de integración « Indimaj ».
Por último, Attijariwafa bank confirmó su liderazgo en la
recaudación de productos de bancaseguro al superar la barrera
de 400 millones de DH y alcanzar un total de 3.600 millones
de DH.
Por otro lado, ya está funcionando la nueva organización de
las sucursales, donde el cliente representa el blanco principal
de la acción comercial, al igual que la nueva configuración
de la gama de productos y servicios.
Dinamismo comercial impulsado por acciones
selectivas
D. ROUISSI y el équipo de Distribucion, Productos
y Mercados de la BPP;
Junto con el esfuerzo de integración, la unidad BPP mostró
en 2005 un desarrollo constante de su actividad, caracterizado
por una evolución del perfil de la gama de productos y servicios
que ahora abarca 4 líneas adaptadas y atractivas: « Ahorro »,
« Créditos », « Bancaseguro », « Instrumentos de pago y servicios ».
Se llevaron a cabo distintas acciones de comunicación, especialmente dos campañas de marketing
directo, una sobre el « crédito expreso » y otra sobre el « pack Dominó », además de una campaña
publicitaria plurimediática a gran escala sobre el “crédito Miftah para la vivienda”.
Se ha desarrollado la actividad « Convenios de financiación » a favor de los empleados de las grandes
empresas y administraciones públicas mediante una oferta global en condiciones ventajosas (crédito
al consumo, crédito inmobiliario, ahorro y previsión, etc.).
En cuanto al sistema comercial, en 2005 se aplicó una política de fomento de la eficacia y la implicación
de los equipos de la unidad BPP, especialmente mediante programas de entrenamiento.
Número de sucursales de atención
a particulares y profesionales
Número de cajeros
automáticos
+47
+52
+52
+47
490
315
268
438
2004
2005
2004
2005
Informe
anual
05
2 Actividad 2005
Banca para Marroquíes sin Frontera
2 0 0 5
BANCA PARA MARROQUÍES
SIN FRONTERA
Por ejemplo, se han introducido soluciones de gestión de flujos
para lanzar nuevos servicios de transferencia de fondos entre
Europa y Marruecos. Simultáneamente, el inicio de actividades
generadoras de ingresos en colaboración con especialistas
locales ha conducido a ampliar la gama de servicios que se
ofrecen al público en los países de residencia, contribuyendo
al crecimiento de la cuota de mercado.
« La creación de una estructura dedicada exclusivamente
a los marroquíes residentes en el extranjero
demuestra nuestro esfuerzo por ofrecer servicios
diferenciados y eficientes capaces de satisfacer las
necesidades específicas de esta categoría de clientes
tanto en Marruecos como a través de nuestra red
en el extranjero ».
A lo largo del año seguimos una política de comunicación
de proximidad intensiva para mejorar la notoriedad de la
marca basando nuestra comunicación en la nueva gama de
productos y servicios de Attijariwafa bank.
Mouâouia ESSEKELLI, Director de BMF
Objetivo: convertirse en el interlocutor preferido
de los marroquíes residentes en el extranjero
20
Considerando que el mercado de los marroquíes residentes en
el extranjero constituye un elemento central de su estrategia
de desarrollo, Attijariwafa bank creó en 2005 una nueva
“business unit” dedicada exclusivamente a las necesidades
específicas de esta categoría de clientes.
La unidad “Banca para Marroquíes sin Frontera” ofrece
productos y servicios innovadores y de gran calidad, tanto
para el mercado nacional como en los países de residencia.
De esta forma, contribuye a que Attijariwafa bank se convierta
en el interlocutor preferido de los marroquíes residentes en
el extranjero (MRE).
Para ello, se ha reformado la organización completa mediante la
creación de estructuras especializadas como por ejemplo :
• En Europa, la creación de una filial bancaria en Francia
permitirá que Attijariwafa bank amplíe sus actividades a
toda la Unión Europea partiendo de su planta existente en
diferentes países (Francia, España, Italia, Bélgica, Holanda,
Alemania, Reino Unido);
• En Marruecos, la sólida representación en las regiones
de origen de los MRE permitirá mejorar la calidad del
servicio.
Ampliación de la gama de productos y servicios
especializados
En 2005, la actividad se caracterizó por la continuación y
la finalización del plan de integración que abarcó todos los
componentes del banco en Europa. Se mantuvo la dinámica
comercial gracias a la movilización de los equipos y la
ampliación de la oferta de productos y servicios.
D. ESSEKELLI y sus équipos mobilizados para nuestros
Marroquies sin Fronteras.
Más ventajas competitivas para satisfacer las
necesidades del mercado
La ampliación de la red comercial y su actualización (proceso todavía
en curso) ya han conducido a la apertura de nuevos puntos de venta
en Málaga, Colonia y Bruselas; además, se prevé abrir otros en
2006, por ejemplo en Niza, Lyon, Toulouse, Marsella y Almería.
Se ha iniciado asimismo un proyecto de ampliación del sistema
de información con el objetivo de proponer a los equipos una
herramienta adaptada para identificar las necesidades de los
clientes y controlar las operaciones de flujo. Por último, se ha
modificado la orientación de la estrategia de marketing adoptada
por el grupo para los “marroquíes sin frontera” con miras a :
• mejorar la oferta básica,
• desarrollar nuevos productos adaptados,
• efectuar una comunicación destinada específicamente a este
mercado, rompiendo con las prácticas del pasado,
• garantizar una distribución eficiente mediante una combinación
óptima entre nuestra propia red y las redes de nuestros socios.
Fortalecimiento de los acuerdos de
colaboración internacionales
Las juntas sucesivas entre Khalid Oudghiri,
presidente del consejo de administración de
Attijariwafa bank, y su homólogo del Grupo
Santander, Emilio Botín (celebradas en Madrid
en abril de 2005 y en Casablanca en junio)
dieron un nuevo impulso a la colaboración
estratégica entre las dos instituciones.
Ahora, Attijariwafa bank se apoya en el
Grupo Santander para desarrollar una
oferta diversificada dirigida a los marroquíes
residentes en España y está instalando
módulos de atención para estos clientes
en las sucursales de Santander.
Informe
05
anual
2 Actividad 2005
Banca para Empresas
2 0 0 5
BANCA PARA EMPRESAS
« Por los estrechos vínculos que tenemos
con las empresas, les ofrecemos soluciones
personalizadas y eficientes gracias a la
especialización de nuestro sistema comercial,
garantizando la calidad de nuestros
servicios mediante compromisos claros y
formalizados ».
Acciones de proximidad para dinamizar y promover
el mercado de pyme
La entidad « Animación del mercado de PYMES » participó en
2005 en la conclusión del programa de transferencia de clientes
empresariales hacia los centros de negocios, así como en la
supervisión de la migración de las cuentas de empresas del sistema
anterior al nuevo sistema de información.
Hassan BERTAL, Director de BE
En el marco del concurso « Proximidad con las empresas clientes »,
nuestros agentes comerciales visitaron cerca de 2000 empresas
este año. Simultáneamente se elaboró una nueva guía sobre los
principales instrumentos de financiación de las distintas fases
del ciclo de explotación de la empresa en función de su actividad
industrial o comercial.
Especialización de la estructura en
función del tipo de clientes
22
Consciente de las necesidades de las empresas, la
unidad “Banca para Empresas” optó en 2005 por una
segmentación que distingue dos carteras principales:
Grandes Empresas y PYMES. Esta segmentación se
justifica por las diferencias entre estos dos segmentos
en cuanto a necesidades de crédito y operaciones.
El año 2005 también brindó la oportunidad de crear
estructuras especializadas cuya misión es desarrollar
operaciones de comercio internacional, financiación
de inversiones, soluciones de gestión de flujos y
ventas cruzadas (cross selling) a favor de todas las
actividades del Grupo. Por otro lado, la unidad asume
el trabajo de ingeniería de las soluciones de gestión
de flujo de estos clientes por conducto de una entidad
especializada.
Para ofrecer a estos clientes una gestión personalizada,
la unidad “Banca para Empresas” reorganizó su
sistema comercial en torno a 7 redes compuestas
por 25 centros de negocios que ponen a disposición
de los clientes un interlocutor cualificado, que
facilita la relación con todas las entidades del grupo
Attijariwafa bank.
Homogeneización del segmento de clientes
constituido por las grandes empresas para
mejorar la eficiencia comercial
La entidad “Grandes Empresas” se encarga de la
coordinación y el control de la relación global entre el
Grupo y las grandes empresas, segmento del mercado
cada vez más competitivo, lo que obliga a efectuar un
seguimiento de proximidad.
Para dinamizar el mercado de PYMES, Attijariwafa bank suele
organizar juntas periódicas con asociaciones profesionales y
programó dos reuniones de este tipo en 2005. La primera congregó
en junio a un centenar de empresas sobre el tema « Medidas
de acompañamiento durante el proceso de actualización de las
PYMES ». La segunda, organizada en diciembre en colaboración
con la AMITH y en la que participaron 260 empresas especializadas,
se dirigió específicamente al sector textil y de confección,.
D. BERTAL rodeado de sus colaboradores en el centro de negocios
Moulay Youssef.
En 2005 se concluyó el proceso de transferencia de
cuentas y, como se buscaba la racionalización, se
decidió redimensionar la cartera. Esta acción de gran
envergadura implicó la redistribución de los clientes
objeto de seguimiento, lo que permitió homogeneizar
las carteras e incrementar en consecuencia la
disponibilidad de los equipos comerciales.
Los compromisos de la entidad “Grandes empresas”
alcanzaban 47.000 millones de dirhams al 31 de
diciembre de 2005, lo que representa una progresión
del 46,8% frente al ejercicio anterior.
Esta evolución se explica básicamente por las
importantes operaciones estratégicas que realizó
Attijariwafa bank a lo largo del año (Akwa, Samir, FEC,
Saham, Maghrebail...).
Asimismo en el transcurso de 2005 se celebraron convenios con
varios centros regionales de inversión. Por último, el equipo de
« Animación del mercado de PYMES » representó al banco en distintos
eventos (congreso de PYMES, exposición marroquí-española en la
feria de Málaga, etc.).
Actividad internacional
reforzada y organizada por
país
En 2005, las actividades internacionales
del banco se caracterizaron por un
importante esfuerzo de desarrollo. Los
flujos (sumando todas las modalidades
de pago) alcanzaron cerca de 125.000
millones de DH, lo que representa
una progresión del 25,5% frente
a 2004. El banco tramitó más de
260.000 operaciones de importación
o exportación..
Informe
05
anual
2 Actividad 2005
Banca para Empresas
2 0 0 5
Por otro lado, la redinamización de las actividades de la red
de oficinas de atención a empresas (Desks Corporate) (París,
Bruselas, Madrid, Barcelona y Milán) condujo a una progresión
del 16% del importe medio total de forfaiting (descuento de
pagares a mediano plazo) y del 31% del importe total de créditos
documentales confirmados. Asimismo, la filial offshore del
Grupo, Attijari International Bank, logró restablecer un intenso
flujo de relaciones con los principales operadores de la plaza
(Yazaki, Automotive Wiring Systems, Antolin Maghreb, etc.),
consiguiendo un importante crecimiento de los resultados
(mejoras del +15,1% del producto neto bancario y del y 23%
del beneficio de explotación).
Por último, se ha creado una nueva ofi cina de trámite de
operaciones documentales en Shangai, en el marco del proceso
de reorganización global de la actividad internacional basada
en una organización por país o región del mundo.
Actividad de importación
24
+20,36 %
Actividad de exportación
+50,61 %
+20,36 %
+50,61 %
73 112
57 433
60740
38133
Oficinas de representación en China
y Europa
En 2005, Attijariwafa bank abrió en
Shangai una oficina comercial y financiera
(Desk Trade Finance) en colaboración
con el banco francés Calyon. Esta nueva
estructura se encarga de tramitar todos
los créditos documentales o letras de
crédito de exportación emitidos localmente
por el grupo y ofrece asistencia a los
clientes del banco para sus transacciones
en el mercado chino. Al mismo tiempo,
Attijariwafa bank ha reorganizado su
actividad de banca para empresas en
Europa, aprovechando la apertura de
su filial bancaria basada en París. La
estructura parisina atiende a las empresas
marroquíes y europeas que desarrollan
flujos de negocios entre Marruecos y
Europa. La oficina de Madrid apoya el
desarrollo de esta actividad en España.
Importes en
miles de dirhams
2004
2005
2004
2005
« Financiación de Inversiones » realización concreta de proyectos de gran
envergadura
La entidad «Financiación de inversiones» creada a finales de 2004 con motivo de la reorganización
de las actividades del banco en «business units», se dedica exclusivamente a satisfacer las
necesidades de financiación a medio y largo plazos de clientes empresariales. Está organizada en
tres líneas de actividad: «Fomento de la Inversión», «Financiación de proyectos» y «Financiación
del turismo y de la promoción inmobiliaria».
En 2005, la entidad confirmó el posicionamiento estratégico de Attijariwafa bank en el mercado
nacional de la inversión mediante una financiación total de más de 12.000 millones de DH.
La «financiación de proyectos» representó la parte preponderante de este volumen, con el montaje
y la estructuración de operaciones de gran magnitud, tales como:
• mandato de coordinador financiero principal (lead arranger) para la construcción de la nueva
cementera Holcim de Settat, la financiación de la concesión a Maersk de la primera terminal para
contenedores del puerto de Tánger – Mediterráneo, y la financiación de infraestructuras de la ONEP;
• participación como co-coordinador de la financiación parcial del proyecto de modernización y
actualización de la Samir, y la financiación de la adquisición de un avión tipo Boeing para RAM.
Por su parte, la entidad “Turismo y Promoción inmobiliaria” se distinguió por sus intervenciones
estratégicas en todos los proyectos turísticos y de promoción inmobiliaria de gran envergadura,
que incluyeron:
• la financiación parcial de la estación balnearia de Saâdia para el grupo Fadesa;
• la financiación parcial del proyecto de reorganización de los activos de Club Mediterranée
en Marruecos;
• la financiación total de varios proyectos inmobiliarios en Casablanca para Tsyprom.
La entidad « Financiación de inversiones », que llevó a cabo varios proyectos importantes,
destacó como auténtico centro de montaje y estructuración de proyectos complejos de
financiación, capaz de satisfacer necesidades de financiación de infraestructuras, deslocalización
de multinacionales y desarrollo sectorial estratégico.
CERTIFICACIÓN BASADA EN COMPROMISOS DE SERVICIO:
UNA POLÍTICA DE CALIDAD INNOVADORA
Con el objetivo de participar plenamente en el desarrollo de la actividad de las
empresas clientes, Attijariwafa bank se compromete de manera clara y transparente
a ofrecer un servicio de calidad. Esta política pionera e innovadora se basa en varios
compromisos concretos y cuantificables:
• designación de un contacto cualificado capaz de facilitar la relación del cliente con
todas las entidades del grupo;
• asignación de un número telefónico directo que facilita la comunicación entre
el cliente y su interlocutor (las llamadas se devuelven en 24 horas en caso de
indisponibilidad);
• trámite de todas las solicitudes de crédito con una respuesta por escrito en un
plazo máximo de 15 días;
• asistencia al cliente en sus operaciones internacionales mediante un asesoramiento
de calidad y trámites expeditos.
Esta política iniciada en octubre de 2005 ha permitido obtener la certificación de AFAQ/
AFNOR Francia para todos los centros de negocios para empresas y ha conducido a
una reforma de los procedimientos de trabajo, la formación del personal y la inversión
en un sistema informático de control de los compromisos contraídos.
Informe
05
anual
2 Actividad 2005
Banca de Inversión
2 0 0 5
BANCA DE INVERSIÓN
Competencias confirmadas y reconocidas en las actividades de
asesoramiento
Attijari Finances Corp. agrupa actividades de asesoramiento en materia de fusionesadquisiciones, creación de títulos de deuda privada, introducción en Bolsa y mercado
primario de acciones.
« Gracias a las competencias especializadas
de nuestros equipos, a su dinamismo y a su
capacidad analítica, ocupamos actualmente
una posición reconocida de market–maker
y de referencia indiscutible en todas las
operaciones de mercado ».
En 2005, esta entidad consolidó su liderazgo en el sector del asesoramiento en fusionesadquisiciones en el mercado marroquí, concentrando especialmente sus esfuerzos en:
• su política comercial y sus operaciones de mercado;
• la consolidación de su posición internacional con perspectivas regionales gracias
al éxito en 2005 de dos operaciones de privatización: asesoramiento del consorcio
Attijariwafa bank-Grupo Santander sobre la adquisición del 33,6% del capital de Banque
du Sud (Túnez) y asesoramiento de Unihuile sobre la privatización de ENCG (Argelia).
El Houssine SAHIB, Director de BI.
Fortalecimiento de las competencias en
todos los sectores de actividad
En 2005, la actividad de servicios financieros para empresas (Corporate Finance) contribuyó,
mediante operaciones estratégicas y de mercado, al surgimiento de operadores nacionales
de referencia y a la realización de proyectos de gran envergadura para la economía
nacional. Los equipos de servicios financieros para empresas participaron especialmente
en las siguientes operaciones de fusión-adquisición:
• asesoramiento de Akwa group sobre la fusión con Oismine Group;
• asesoramiento de Saham Group sobre la adquisición del 67% del capital de la CNIA;
• asesoramiento de Maroc Connect sobre la obtención de la tercera licencia de
telecomunicación fija en Marruecos
Para la unidad “Banca de Inversión”, el año 2005 se
caracterizó por la consolidación de la organización
iniciada a finales de 2004 y por la confirmación de su
posición de líder en todos sus sectores de actividad.
26
Las líneas directrices de la estrategia instituida por
la unidad BI para promover un desarrollo proactivo y
sostenible son: competencias especializadas, dinamismo
y proximidad con los clientes.
Apoyándose en sus competencias especializadas, los equipos de servicios financieros para
empresas participaron en varios proyectos exitosos de privatización e infraestructura,
como por ejemplo:
• asesoramiento de Cosumar sobre la privatización de cuatro ingenios azucareros: Suta,
Surac, Sunabel y Sucrafor.
• asesoramiento del consorcio formado por CMA CGM, Eurogate, MSC y Comanav, en la
licitación lanzada por TMCA sobre el segundo andén para contenedores del puerto de
Tánger-Mediterráneo.
Liderazgo indiscutible en las actividades
de mercado
El mercado de capitales abarca actividades de cambio
(productos tradicionales, productos derivados de cambio
y materias primas) y actividades basadas en los tipos
de interés (productos tradicionales, intermediación,
productos derivados, creación de títulos, creación de
consorcios de financiación e inversión).
En 2005, la sala de mercados de Attijariwafa bank
fungió como market-maker tanto en las principales
divisas cotizadas por Bank Al Maghrib como en productos
derivados de cambio y materias primas.
Por otra parte, el Grupo es el líder del mercado de
cambio marroquí con una cuota de mercado cercana
al 35% y el volumen más importante de la plaza, con
una excelente progresión frente a 2004.
Se posiciona asimismo como banco de referencia en la
actividad « materias primas » pues su cuota de mercado
es del 100% en la cobertura del riesgo de precios.
Por último, la entidad « Mercados de capitales » de
Attijariwafa bank, intermediario en Bonos del Tesoro,
En 2005, el volumen de negocios de Attijari Finances Corp. alcanzó 60,3 millones de DH,
lo que representa un fuerte crecimiento respecto al ejercicio anterior (20,6 millones de
DH en 2004). Este resultado se explica principalmente por dos operaciones estratégicas:
la fusión Akwa-Oismine y la introducción en Bolsa de Maroc Télecom.
Los équipos de la sala de Mercados al rededor de D. SAHIB.
también ocupa el primer lugar en los mercados
primario y secundario de instrumentos de deuda
pública. En cuanto a la deuda privada, en el transcurso
de 2005 fue coordinador de 9 emisiones de deuda
privada que representaron un importe total de 3.700
millones de dirhams.
Todos estos logros demuestran la capacidad de los
equipos de Attijariwafa bank para diseñar y aplicar
soluciones adaptadas e innovadoras en respuesta
a las exigencias del mercado.
Volumen de cambio
+37,36 %
+37,36 %
125
+17,98%
+17,98 %
35,10
29,75
91
2004
Cuota de mercado
2005
2004
2005
Informe
anual
05
2 Actividad 2005
Banca de Inversión
2 0 0 5
Operador de referencia en la intermediación bursátil
Desarrollo de nuevos servicios en la
« inversión de capitales »
En 2005, Wafa Trust continuó su
actividad de asesoramiento en
reestructuración y sus operaciones
representaron un volumen total de
negocios de 1,5 millones de DH
con un resultado neto provisional
de -1,042 millones de DH.
Por su parte, la cartera de Wafa
Investissement no registró cambios
significativos en 2005. Se reforzó
el equipo directivo de la empresa a
finales de año para asumir el trabajo
adicional generado por las nuevas
reestructuraciones de sociedades
clientes del banco.
28
Attijari Intermédiation realizó un volumen de negocios de
91.100 millones de DH, es decir un crecimiento de 147,3% frente al
2004. Estos resultados se consiguieron gracias a la eficiencia del
equipo comercial, a su capacidad de inversión y de asesoramiento
y a la rapidez de ejecución de las órdenes. El equipo de análisis
e investigación también contribuyó a esta dinámica con una
política de publicación constructiva, convirtiéndose en el centro
de gravedad del asesoramiento en acciones. Por su parte, el
equipo administrativo pudo ejecutar en buenas condiciones los
75.858 contratos tramitados durante el año.
Gracias a estos logros, la sociedad de Bolsa consolida su posición
como auténtico operador y líder de la actividad de asesoramiento
e inversión en acciones.
El volumen de negocios de Attijari Intermédiation se desglosa
de la siguiente manera: 52.000 millones de DH en el mercado
central y de bloques con una cuota de mercado del 52%, y
38.000 millones de DH en operaciones de ofertas públicas y
aportaciones de títulos. En total, la cuota de mercado global
ascendió al 60,53% en 2005.
En consecuencia, durante el año
2006 deberían producirse nuevas
tomas de participaciones así como
la venta de algunas entidades no estratégicas para
el grupo.
La misión de Attijari Invest, filial de Attijariwafa bank
constituida en 2005, consiste en ofrecer a los inversores
instrumentos financieros de alta rentabilidad,
controlando al mismo tiempo los riesgos asociados
con este tipo de inversiones.
Durante el año 2005, la entidad lanzó dos fondos
de inversión:
• Agram Invest con activos por 200 millones de DH,
dedicado al sector agroindustrial, cuya fecha de
cierre fue septiembre de 2005;
• Fondo Igrane, con activos por 126 millones de DH,
destinado a la región Souss Massa Drâa.
Al mismo tiempo, Attijari Invest amplió su abanico
de fondos de inversión especializados, realizando
por ejemplo:
• el montaje del fondo inmobiliario turístico (Hospitality
Fund) que tendrá activos por 500 millones de DH
y que está por terminarse;
• el proyecto de fondo dedicado a infraestructuras
(Moroccan Infrastructure Fund), lanzado en colaboración
con EMP (Emerging Markets Partnership), principal
inversor de capitales en infraestructuras en los
países emergentes. El Moroccan Infrastructure
Fund tendrá una capacidad de inversión de
1000 millones de DH.
Informe
anual
05
2 Actividad 2005
Servicios financieros especializados
2 0 0 5
Wafasalaf-Marjane : la unión de
dos « gigantes » del mercado
del consumo
SERVICIOS FINANCIEROS ESPECIALIZADOS
« Por conducto de filiales especializadas por
sector de actividad, creamos y desarrollamos
soluciones financieras innovadoras y competitivas
tanto en el crédito al consumo como en la
financiación de proyectos inmobiliarios o el
arrendamiento de larga duración ».
Progresión espectacular de los resultados
La producción alcanzó 3800 millones de DH, lo que
representa una progresión del 15% frente a 2004,
mientras que la cuota del mercado se mantuvo en
un 32% Este crecimiento puede atribuirse en gran
medida a la mejora del sector del automóvil (+40%)
y de equipos para el hogar (+36%).
Amin BENDJELLOUN TOUIMI,
Director de SFS.
Wafasalaf: número 1 del crédito al consumo
Wafasalaf se distinguió como pionero de la producción
gestionada (gestión por cuenta de terceros) pues esta
actividad agrupaba en 2005 más de 650 sucursales
(Attijariwafa bank y Crédit du Maroc). El total de
activos gestionados registró una progresión del 12%
frente a 2004, alcanzando 7120 millones de DH.
Fusión exitosa y creadora de valor añadido
30
En 2005, Wafasalaf se impuso como el líder del mercado
del crédito al consumo con una cuota de mercado del 32%.
Esta posición representa la culminación de la fusión con
Crédor iniciada en 2004. Esta fusión se llevó a cabo en
excelentes condiciones gracias a las sinergias generadas
por los empleados y a los resultados comerciales que se
consiguieron. Hoy, Wafasalaf cuenta con una plantilla de 358
empleados, una red interna de 19 sucursales comerciales,
una red externa de 616 puntos de venta (corredores) que
incluyen 330 oficinas de correo, 138 concesionarias de
automóviles y 256 empresas generales del sector de
equipos para el hogar.
Wafasalaf y la cadena de hipermercados
Marjane, filial de ONA y Auchan, han
firmado el 19 de abril del 2005, un
acuerdo de partenariado relativo a la
introducción de una amplia gama de
financiaciones, que incluye en particular
el préstamo clásico, el préstamo gratuito y
los préstamos a tanto alzado. En paralelo,
Wafasalaf acompaña el desarrollo de
la tarjeta Alfaïz proponiendo nuevas
funcionalidades a sus poseedores.
Inicio del plan estratégico 2006-2010
Para consolidar su posición de líder del crédito
al consumo, Wafasalaf elaboró en 2005 su plan
estratégico de desarrollo para el periodo 20062010. Este plan, basado en una reflexión común
en la que participaron todos los empleados, prevé
específicamente el diseño de un nuevo logotipo y
de nuevas normas gráficas de Wafasalaf como filial
del grupo Attijariwafa bank.
Acuerdos de colaboración con operadores de
primer plano
Wafa Immobilier: experto en la financiación de proyectos inmobiliarios
Wafasalaf es el operador más global del sector pues ofrece
una gama de productos y servicios más completa y mejor
adaptada a todos los segmentos de clientes. Wafasalaf
ha sabido desarrollar capacidades especializadas y
conocimientos que le permiten gozar de una excelente
notoriedad para establecer estrechas relaciones con
operadores de primera calidad.
En 2005, Wafa Immobilier se encargó del análisis y la evaluación del riesgo de todas
las solicitudes de crédito inmobiliario depositadas en las sucursales de la red de
Attijariwafa bank.
El año 2005 se caracterizó por la materialización de varios
acuerdos y convenios, especialmente en la gran distribución
con el proyecto de creación de una tarjeta privada Alfaïz
en asociación con Marjane.
y la filial marroquí de RCI Banque (Renault Crédit
International) para la financiación de vehículos de
la gama del grupo Renault.
En el sector de equipos para el hogar, la presencia reforzada
de Wafasalaf en numerosos almacenes especializados
sostuvo la actividad comercial. En el sector del automóvil
celebró un acuerdo de colaboración con Renault Marruecos
Paralelamente, Wafasalaf ha reforzado su posición
en este sector mediante un acuerdo de colaboración
con Sopriam para la financiación de vehículos de
marca Citroen.
Al mismo tiempo, Wafa Immobilier celebró varios convenios, especialmente con ministerios
(Turismo, Fomento, Pesca, Juventud y Deportes, Salud), con asociaciones como Al
Omrane, ANAPEC y ERAC Nord-Ouest, y con la Dirección general de servicios sociales
de las Reales Fuerzas Armadas.
Por otro lado, Wafa Immobilier obtuvo la prórroga de la certificación del Ministerio de
Hacienda para la financiación de viviendas autorizadas a un tipo de interés subsidiado por
el Estado. Por ende, la entidad amplió su oferta gracias al lanzamiento de dos productos
nuevos en 2005: crédito HBM y FOGARIM.
Así, la producción de Wafa Immobilier ascendió este año a 2.370 millones de DH, lo que
representa una progresión del 25,8% frente a 2004. En cuanto a los resultados, Wafa
Immobilier registró un producto neto bancario de 66,34 millones de DH y un beneficio
neto de 15,13 millones de DH.
Informe
05
anual
2 Actividad 2005
Servicios financieros especializados
2 0 0 5
Wafacash: pionero de la transferencia de
dinero
Wafacash cerró el año 2005 con un producto neto bancario
de 98 millones de DH y un beneficio neto de 38,1 millones
de DH. Los volúmenes realizados ascendieron a 5.269
millones de DH, lo que corresponde a una progresión del
25%. El número de transacciones alcanzó 1.742.000, es
decir un 29% más que durante el ejercicio anterior.
En lo que se refiere a la gama de productos, se lanzó una
nueva fórmula del producto « Cash Express » denominada
« Cash Express Entreprises » para empresas que realizan
operaciones con personas no bancarizadas.
32
Para garantizar el profesionalismo de los equipos se
llevó a cabo una encuesta de tipo « cliente misterioso »
en colaboración con el departamento de calidad de
Attijariwafa bank en toda la red de Wafacash y en las de
nuestros competidores. Esta encuesta arrojó excelentes
resultados, lo que confirma que Wafacash ostenta una
posición favorable en el mercado en materia de calidad
del servicio.
Por otro lado, con el fin de mantener y desarrollar la
motivación del personal, entre el 1 de agosto y el 31 de
diciembre se realizó un proyecto original denominado
« Temporada de campeones » para recompensar a
las sucursales que obtuvieran el mejor porcentaje
de cumplimiento de sus objetivos durante el periodo
considerado, aplicando una ponderación basada en
la puntuación atribuida después de una auditoría de
calidad.
Por último, en 2005 se festejó el décimo aniversario de
la colaboración entre Wafacash y Western Union, un
evento que dio lugar a una vasta campaña nacional de
información y concientización.
Wafa LLD: alquiler de larga duración
Este año, el mercado del alquiler de larga duración mostró una importante evolución ya que,
al 31 de diciembre de 2005, representaba 10.500 vehículos sumando todas las categorías. Se
armonizaron las condiciones generales del alquiler de larga duración que practican las distintas
entidades de alquiler tras la decisión del Primer Ministro de incluir este tipo de alquiler en el
presupuesto de las administraciones públicas, dinamizando el sector.
En este contexto, Wafa LLD aumentó su cuota de mercado en 2005, especialmente por la celebración
de los primeros contratos con administraciones públicas. En el marco de la reforma organizacional,
Wafa LLD reforzó sus equipos y desarrolló su red informática instalando un sistema de “Web
reporting” para sus clientes y la Intranet. En lo que se refiere a la comunicación, Wafa LLD cambió
su imagen adoptando un nuevo logotipo.
Wafabail: llegada de un “campeón” del arrendamiento financiero
En un mercado que presenta un crecimiento acelerado (+30%), Wafabail se convirtió en
2005 en el líder del arrendamiento financiero. Su producción ascendió a 1.980 millones de
DH con una progresión del 64%. A finales de diciembre de 2005, el total de las operaciones
representaba 3.260 millones de DH, lo que corresponde a un aumento del 30,8%.
Estos resultados extraordinarios son el fruto de una intensa sinergia con el grupo
Attijariwafa bank tanto en materia de redes como de direcciones centrales (Gestión
Global de Riesgos, entidades centrales de animación de mercados, etc.), así como del
esfuerzo de reorganización realizado desde la fusión entre las dos filiales especializadas
en arrendamiento financiero.
Attijari Factoring: operador de primera categoría
En 2005, la producción de Attijari Factoring Marruecos registró una fuerte progresión
(+44%) que cumplió los objetivos establecidos. Varios factores impulsaron este crecimiento
muy superior a la tendencia general del sector (+11%): los buenos resultados de la
actividad nacional de factoraje (+66%), la optimización de la producción de la cartera
actual, la diversificación sectorial y la nueva gama de servicios. Ahora, el factoraje nacional
representa la mayor parte de la actividad con un 70% de la producción total.
Los importes totales correspondientes a planes de financiación en curso y facturas
por cobrar presentaron una clara recuperación (respectivamente del 235% y del 58%)
gracias al comportamiento favorable de la actividad nacional de factoraje.
Informe
05
anual
2 Actividad 2005
Banca Privada, Gestión de Patrimonio y Seguros
2 0 0 5
BANCA PRIVADA, GESTIÓN DE ACTIVOS
Y SEGUROS
Estableciendo relaciones de confianza mutua
con nuestros clientes y ofreciéndoles soluciones
adaptadas a sus necesidades, esperamos
desarrollar nuestras actividades y contribuir a la
edificación de una sociedad más segura y mejor
preparada para afrontar el futuro.
Además, la oferta de bancaseguro se ha uniformizado con la red
de Attijariwafa bank.
Wafa Assurance siguió aplicando su política de promoción de la
distribución de proximidad y añadió 22 nuevos agentes generales
para alcanzar una red de 113 agentes.
Wafa Assurance: un plan ambicioso
de desarrollo
34
Gestión de activos: llegada de un operador de
referencia
En el transcurso de 2005, Wafa Assurance inició
un vasto proyecto de reflexión que condujo a
la elaboración de nuevo plan estratégico para
el periodo 2006-2008. Su objetivo es convertir
a Wafa Assurance en una entidad de primera
importancia en su sector de actividad. El nuevo
plan fija objetivos ambiciosos de desarrollo y
rentabilidad, en conformidad con la política
general del Grupo Attijariwafa bank.
En 2005, el total de activos gestionados por Wafa Gestion aumentó
un 4,24% alcanzando 36.100 millones de DH, lo que representa
una progresión ligeramente inferior a la del mercado. Tras la
fusión de las tres entidades Wafa Gestion, Attijari Management
y Crédit du Maroc Gestion, este total ahora incluye los activos
del perímetro formado anteriormente por las entidades Attijari
Management y Crédit du Maroc Gestion.
Dicho plan también condujo a elaborar una
nueva organización basada en los siguientes
principios fundadores:
Wafa Gestion mantuvo su cuota de mercado del 42 %, tanto en la
gestión dedicada como en la actividad dirigida al gran público,
mostrando prácticamente un estancamiento frente a 2004.
• P ro ce s o co le g i a l d e to m a d e
decisiones.
En 2005, la recaudación consistió principalmente en fondos
especializados (+20%) con un aumento del total de activos
gestionados de 2.500 millones de DH (15.000 millones de DH
en 2005 frente a 12.500 millones en 2004). Los bonos a medio
y largo plazos encabezan esta progresión pasando de 18.800 a
22.600 millones de DH.
• Esclarecimiento de responsabilidades
para el cumplimiento de objetivos.
• Desarrollo permanente de recursos
humanos.
• Mejora permanente de la calidad del servicio
prestado a nuestras redes y a nuestros
asegurados.
Por otro lado, Wafa Assurance desea contar
con una herramienta eficaz, indispensable para
mejorar permanentemente el sistema de control
interno y servir de guía para las decisiones del
equipo directivo evitando los riesgos inherentes a
la actividad. Para ello, se elaboró una cartografía
de los riesgos que condujo a la redacción de un
manual de procedimientos y control interno.
En otro ámbito, Wafa Assurance amplió su gama
de productos lanzando Al Istishfaa Eddahabi
dedicado a los marroquíes residentes en el
extranjero, Confort Santé y Global Securfamille.
Attijariwafa bank - Wafa Assurance Barid Al Maghrib : una contribución
activa en el progreso económico y social
Sin embargo, cabe notar una pérdida de activos de más de
2.000 millones de DH en productos monetarios y el regreso
muy vacilante de los inversores hacia productos de acciones y
diversificados.
El 19 de julio del 2005, Attijariwafa bank y
Barid Al Maghrib han firmado un acuerdo
de partenariado, que tiende a desarrollar
sinergias a favor de los clientes de los dos
grupos, particularmente en materia de
correo híbrido, de mensajería, de seguro,
de crédito al consumo e intermediación
bursátil. Paralelamente, otro convenio ha
sido concluido entre Barid Al Maghrib y
Wafa Assurance, con el fin de comercializar,
con la marca “Barid”, toda una gama de
nuevos productos de previsión, de ahorro
y de jubilación. Esta gestión contribuirá
a democratizar el acceso a los productos
financieros de previsión y movilizar el
ahorro.
Paralelamente, Wafa Gestion inició en 2005 varios proyectos
importantes en esta actividad:
• introducción de una nueva estructura organizacional,
• uniformización y consolidación del proceso de gestión,
• fusión de los sistemas de información existentes,
• racionalización de la gama de productos
• adquisición e inicio de la producción de una solución informática
totalmente integrada (front to back).
Durante el año entraron en vigor convenios de distribución
con la red de Attijariwafa bank y Crédit du Maroc. El año 2005
también se caracterizó por la consolidación de la
colaboración con Crédit Agricole Asset Management
a través de una participación y un seguimiento
efectivos del gestor francés en la actividad de Wafa
Gestion, y de la transferencia de conocimientos en
conformidad con las exigencias modernas de la
gestión de activos.
Informe
anual
05
2 Actividad 2005
Banca Privada, Gestión de Patrimonio y Seguros
2 0 0 5
Sector inmobiliario: promoción y gestión de productos inmobiliarios
La actividad inmobiliaria abarca la promoción y la gestión de activos inmobiliarios a través de la
creación de fondos de inversión capaces de captar el ahorro institucional y privado.
UNA EMPRESA EJEMPLAR EN EL
DESEMPEÑO DE SUS ACTIVIDADES, QUE
GENERA UN PROGRESO COMPARTIDO
Esta función se encarga asimismo de la gestión del patrimonio inmobiliario destinado al arrendamiento,
excluyendo la planta operativa de Attijariwafa bank (gestión de inmuebles, cobro de alquileres).
La dirección de obras delegada asume la realización de proyectos inmobiliarios (construcción y
reforma de edificios para usos muy variados).
Custodia: operador de referencia del mercado
En la actividad de custodia de títulos, el año 2005 se caracterizó
por:
• un crecimiento significativo y regular de los volúmenes tratados
en la Bolsa, que alcanzaron su máximo en diciembre de 2005;
• un aumento importante del total de activos custodiados, que
se explica por un lado por el resurgimiento del interés de
los inversores nacionales y extranjeros por los mercados de
capitales y, por otro, por la rentabilidad del mercado bursátil
que subió casi un 22,5% en 2005.
36
De esta forma, el total de activos depositados que figuran en los
libros de Attijariwafa bank (sumando todos los tipos de valores
mobiliarios) alcanzó 192.000 millones de DH al 31 de diciembre
de 2005.
Durante el año 2005 se realizaron 107.162 operaciones frente
a 74.178 en 2004. El volumen de negocios acumulado en 2005
alcanzó aproximadamente 80 millones de DH, lo que representa
una progresión del 17% frente a 2004 tras la corrección
correspondiente a productos extraordinarios.
Con el 58% de la capitalización bursátil (custodia de acciones
cotizadas), el 41% del mercado de IIC (custodia de IIC) y el 54%
de la capitalización bursátil (centralización de pagos de cupones
para entidades emisoras), Attijariwafa bank es indudablemente
el líder de los servicios de valores para inversores.
Banca privada: soluciones personalizadas de gran
valor añadido
La división de Banca Privada ofrece un servicio proactivo de
gestión patrimonial global para sus clientes sofisticados. Su
equipo pluridisciplinario presta un servicio “a la medida” de gran
valor añadido que responde a las exigencias específicas de cada
cliente, combinando la discreción y la atención personalizada
con el máximo profesionalismo.
Durante el año 2005, nuestros banqueros privados iniciaron
reuniones con los clientes. Tras proponer soluciones a sus
problemas específicos, los banqueros privados ahora analizan sus
objetivos para diseñar estrategias de inversión personalizadas
a medio y largo plazos.
Ali CHRAÏBI
Nacido en 1965, este nativo de Marrakech se
define ante todo como un fotógrafo que sigue su
intuición. Durante unas prácticas y por casualidad,
hace diez años, se descubre un talante innato por
la fotografía. Desde entonces, se suceden las
exposiciones y los viajes, inmortalizando con una
mirada muy personal, los instantes y las materias
que le llaman la atención.
Informe
anual
05
3 Responsabilidad social de la empresa
2 0 0 5
FOMENTAR LA PARTICIPACIÓN DE
LOS EMPLEADOS EN EL DESARROLLO
DEL GRUPO
Evolución de la plantilla del banco
entre 2004 y 2005
Red
Capital humano con competencias consolidadas
2914
Por su implicación directa en la realización del programa
de fusión, los ejecutivos de Attijariwafa bank adquirieron
competencias y una capacidad de adaptación únicas en
el mercado.
Sede
Esta política tiene un doble objetivo para el Grupo: expresar
su reconocimiento al personal por su formidable participación
a lo largo del proceso de integración e implicarlo en la
dinámica de progreso social.
De hecho, esta primera oferta pública de venta a los
empleados forma parte de un plan a largo plazo según
el cual el personal llegaría a poseer el 3% del capital del
banco; el objetivo de esta medida es desarrollar un ahorro
salarial duradero y constituir un fondo de previsión social
complementario.
Sede
1436
31 %
2005
Política de formación orientada al futuro
La política de formación de Attijariwafa bank toma en cuenta
tanto las necesidades generadas por el proyecto de crecimiento
del Grupo como el derecho de cada empleado al aprendizaje
conforme a las disposiciones del nuevo Código Laboral. Con
esto se pretende garantizar la satisfacción de los clientes y
promover la implicación del personal.
Programa de distribución de acciones a los
empleados: una nueva vía de progreso social
Del 12 al 26 de septiembre de 2005, Attijariwafa bank abrió
su capital a todos sus empleados ofreciéndoles la posibilidad
de convertirse en accionistas en condiciones preferentes.
La operación tuvo un gran éxito ya que el personal suscribió
172.131 de un total de 192.994 acciones, lo que representa
un importe total de 153 millones de dirhams, es decir, el
0,89% del capital del Grupo.
1335
2004
Por otro lado, este año, el trabajo principal de gestión de los
recursos humanos consistió en difundir internamente una
sólida cultura de ética basada en un código deontológico y en
fomentar la participación de todo el personal en un proyecto
unificador de desarrollo del grupo en el que cada empleado
desempeña un papel.
D. AMRANI rodeado de los principales responsables
de recursos humanos del Grupo.
69 %
3179
31,5 %
Este enriquecimiento del capital humano se acompañó de
una auténtica renovación de la plantilla gracias a una política
basada en una combinación de renuncias voluntarias y
contrataciones. En total, 767 empleados nuevos entraron en el
Grupo en 2005, entre ellos muchos diplomados universitarios
con competencias profesionales de alto nivel.
38
Red
68,5 %
La política adoptada supone la definición de misiones, objetivos
y prioridades a largo plazo con las siguientes finalidades:
• favorecer la integración de los empleados recién contratados;
• consolidar la plantilla existente mediante planes de
perfeccionamiento individual o colectivo a corto plazo;
• preparar el futuro a medio o largo plazo fomentando la movilidad
profesional de los empleados y anticipando las exigencias del
mercado y la renovación de los recursos humanos.
• establecer una estrecha colaboración con el sistema
educativo tanto público como privado.
Diálogo social regular y constructivo
El año 2005 se caracterizó por la consolidación e intensificación
del diálogo social a través de las estructuras creadas a raíz
de las nuevas disposiciones del Código Laboral.
• El Comité de Empresa está formado por la Dirección general
y los delegados electos y sindicales. El orden del día de la
primera junta de este comité incluyó la firma del convenio
relativo a la oferta pública de venta (OPV) que autorizó la
apertura del capital de Attijariwafa bank a sus empleados
hasta un importe total de 180 millones de dirhams.
Plantilla del Grupo
Banco
4 615
61 %
Red
externa
1 574
21 %
Filiales
1 360*
18 %
* este número incluye la plantilla de Banque du Sud
Desglose de la plantilla por categoría
de personal
Mandos
intermedios
38 %
Empleados
5%
2643
1157
215
Directivos
57 %
Informe
anual
05
3 Responsabilidad social de la empresa
2 0 0 5
COMUNICACIÓN INTERNA BASADA EN LOS
INTERCAMBIOS Y LA INTERACTIVIDAD
• El Comité de Higiene y Seguridad está formado
por la Dirección general, los responsables de
Recursos Humanos del Grupo, los responsables
de Logística y Compras, los responsables de
Seguridad, y por los médicos laborales. Al cabo de
la junta celebrada el 9 de diciembre, este comité
se dividió en 4 comisiones: Oficinas centrales,
Red, Restauración colectiva e Identificación
de riesgos. Por el momento, estas comisiones
están elaborando el plan estratégico de higiene
y seguridad del banco, cuya validación tendrá
lugar en 2006.
40
En 2005 se amplió y se diversificó el conjunto de herramientas de
comunicación interna con el objetivo de generalizar el sistema a todas
las entidades de Attijariwafa bank.
Se introdujeron dos nuevos medios de vanguardia: «Le MaG», revista
audiovisual del Grupo, y «Ribatkoum», web de información interna que
empezó a funcionar en junio.
«Le MaG» tiene como principal objetivo la promoción de la comunicación
interna basada en la cultura oral. Por su parte, «Ribatkoum» ha permitido
actualizar nuestro sistema de comunicación interno con los últimos
adelantos en el sector de la información, para sacar partido de todas las
posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías.
La Dirección de Recursos Humanos sostuvo
igualmente juntas periódicas con los representantes
del personal para armonizar paulatinamente
las prestaciones sociales del personal de
Attijariwafa bank.
Durante el mismo periodo, se reformó por completo el fondo y la forma
de la revista trimestral del Grupo, «Passerelles», y del boletín noticioso
online, «Passerelles Flash». Tras la adopción de nuevas maquetas menos
sobrecargadas y con más imágenes, así como el cambio de tono y de
estilo redaccional, estas dos revistas ahora son más agradables de leer
y responden mejor a las expectativas de los empleados.
No cabe duda de que, gracias a este diálogo social
permanente y constructivo, Attijariwafa bank
encabeza el sector bancario y financiero por las
prestaciones sociales que ofrece a su personal
(seguridad social, jubilación, beneficios no
pecuniarios, etc.).
Todo ello se refleja en el papel preponderante
que desempeña nuestro banco en la comisión
restringida del personal de la Agrupación
Profesional de Bancos de Marruecos (GPBM),
la cual constituye una auténtica plataforma
de diálogo social interbancario con nuestro
interlocutor sindical.
« Assil »: compromiso, ética, valores
En cada una de sus actividades, Attijariwafa bank
se compromete a conciliar rentabilidad y progreso
social mediante una cultura empresarial basada
en seis valores unificadores que constituyen
la fuente de inspiración de su estrategia y
los cimientos de sus principios deontológicos
y éticos, que rigen su actividad diaria y que
contribuyen a definir su identidad.
• Buscar permanentemente la satisfacción
del cliente.
• Participar en el desarrollo del país.
• Cultivar el espíritu de equipo.
• Cumplir las reglas de ética en todas las
actividades.
• Estar abiertos a la innovación y distinguirnos
de nuestros competidores.
• Expresar nuestra voluntad de ganar.
En abril de 2005 se publicó asimismo una guía
de actividades del Grupo para intensificar
las sinergias y los intercambios entre las
distintas entidades de Attijariwafa bank.
En lo que se refiere a la comunicación de
acontecimientos, una junta de información
congregó a 400 empleados del Grupo en
un debate sobre el banco, su situación
presente y los desafíos futuros. Por otro
lado, a lo largo del año se organizaron
regularmente encuentros informales en
forma de desayunos, por ejemplo.
Este conjunto de medidas ha convertido
la comunicación interna en una verdadera cultura del Grupo, en una
herramienta de información que favorece la proximidad con los empleados,
y que cada responsable ha aprovechado organizando eventos con sus
equipos respectivos (círculo de la unidad «Banca de Inversión», convención
de la «Banca para Empresas», convención de Wafasalaf, creación de un
medio de comunicación específico de la «Banca para Empresas», etc.).
Informe
05
anual
3 Responsabilidad social de la empresa
2 0 0 5
DAR LA MÁXIMA PRIORIDAD
A LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE
42
Attijariwafa bank ha orientado su política hacia
la obtención de un reconocimiento oficial de la
calidad de sus servicios mediante el desarrollo
de un sistema de referencia certificado por AFAQ
Francia que define sus compromisos.
RED DE CENTROS DE NEGOCIOS
CERTIFICADOS PARA EMPRESAS
En 2005, Attijariwafa bank revolucionó por completo su
forma de atender a los clientes, introduciendo en particular
una organización en 6 business units dedicadas a tipos de
clientes específicos para favorecer las sinergias internas.
También se emprendió un ambicioso plan de desarrollo
de la red de sucursales para ofrecer un mejor servicio
de proximidad, y se crearon plataformas comerciales
complementarias para Grandes Empresas, PYMES y la
Banca Privada. Al mismo tiempo se reforzó la organización
comercial mediante la especialización de las redes, el uso
de la herramienta CRM (gestión de las relaciones con los
clientes) y la transferencia de tareas administrativas a las
trastiendas. Por último, se realizó un considerable esfuerzo
de innovación para renovar la gama de productos de las
filiales y adaptarse, e incluso anticipar, las expectativas
de los clientes.
De hecho, la política de compromisos de servicios
parece ser la más conveniente para difundir entre
los empleados una cultura de proximidad con el
cliente. Por ello, la medición exacta del nivel de
servicio y la calidad de la relación con el cliente
son las garantías de éxito de esta política.
Attijariwafa bank se compromete ante sus
clientes empresariales a prestar un servicio
de determinada calidad mediante:
Por otro lado, este compromiso de servicios
constituye una dinámica unificadora para los
equipos presentes.
• la asignación de un número telefónico
directo (que devuelve las llamadas en 24
horas en caso de indisponibilidad);
Esta política tiene los siguientes objetivos:
• desarrollar estrechas relaciones con las
empresas;
• garantizar un nivel de servicio constante;
• comprobar la capacidad de Attijariwafa bank
y demostrarla a los clientes.
• el trámite de todas las solicitudes de crédito
con una respuesta por escrito en un plazo
máximo de 15 días;
Política de calidad
La elaboración del sistema de referencia interno
basado en las expectativas de los clientes supone
la participación de las oficinas centrales y de la
sucursal piloto.
Como Attijariwafa bank pretendía ayudar eficazmente a
sus clientes a desarrollar su actividad, decidió instaurar un
sistema de gestión que tuviera la certificación de la entidad
internacional AFAQ/AFNOR Francia. Dicha certificación le
permite prestar servicios con garantías de calidad claras
y transparentes.
Attijariwafa bank adoptó las mejores prácticas en materia de
servicios de calidad para utilizarlos como verdadero factor
de diferenciación. Para ello, instauró la certificación de sus
compromisos de servicios, con tres objetivos: mejorar la
satisfacción del cliente, optimizar los circuitos de tratamiento y mejorar el funcionamiento de los
centros de negocios.
El análisis de la satisfacción de los clientes y de las expectativas expresadas durantes las sesiones
de los grupos de discusión organizadas a este efecto, condujo a definir tres áreas principales que
requerían mejoras:
• el papel del interlocutor comercial del cliente en el centro de negocios;
• el otorgamiento y la puesta a disposición de créditos;
• los plazos de ejecución de las operaciones internacionales.
Esta política implicaba:
• concentrarse en las necesidades de la empresa cliente;
• esclarecer la organización interna;
• fortalecer el liderazgo del director del centro de negocios tanto internamente como ante las
oficinas centrales, partiendo del principio de que él representa al cliente;
• organizar el registro y seguimiento de todas las acciones garantizando la trazabilidad y buscando
mejoras permanentes.
• la designación de un contacto cualificado
capaz de facilitar la relación del cliente
con todas las entidades del grupo;
• asistencia y asesoramiento para las
operaciones internacionales.
Esta política iniciada en octubre de 2005 se
ha aplicado gradualmente a todos los centros
de negocios para empresas.
Informe
05
anual
3 Responsabilidad social de la empresa
2 0 0 5
ESTABLECER RELACIONES LEALES
Y DE CONFIANZA MUTUA CON LOS
PROVEEDORES
OFRECER A LOS ACCIONISTAS
PERSPECTIVAS DE CREACIÓN
DE VALOR A LARGO PLAZO
Mayor eficiencia de la función de logística y
compras
Attijariwafa bank proporciona a sus accionistas información
exacta y regular, siguiendo las recomendaciones del Consejo
Deontológico de Valores Mobiliarios (CDVM) y las mejores
prácticas internacionales.
En 2005 se reforzó la dimensión estratégica de la función
de Logística y Compras de Attijariwafa bank. Mediante una
organización eficaz y estructurada, se adoptó un nuevo
procedimiento que garantiza una toma de decisiones
transparente y una aplicación disciplinada de las mismas, y
que prevé la coordinación de los programas entre entidades,
filiales y el Grupo.
Al mismo tiempo se creó una función de Control Interno para
vigilar el cumplimiento de estas reglas.
44
Elaboración de un código deontológico para la
función de compras
En noviembre de 2005, Attijariwafa bank introdujo un código
deontológico para las operaciones de compraventa de bienes
y servicios no bancarios. Este código servirá de marco a los
empleados en sus relaciones con los proveedores y prestadores
de servicios externos.
Este código, compuesto de 14 artículos, incluye 4 aspectos
fundamentales:
• reglas generales de las operaciones de compraventa;
• relaciones personales con proveedores y compradores;
• principios de control;
• compromisos del Grupo en materia de desarrollo sostenible
y responsabilidad social de la función de compras.
El personal de compras o ventas debe dar muestra de una ética
irreprochable por ser el vector de la imagen del banco. En este
sentido, el código incluye varias reglas de comportamiento
como por ejemplo la integridad, la lealtad y la transparencia
en el interés del Grupo, la observancia de la ley, la obligación
de no falsear el juego de la competencia, la legitimidad de los
recursos empleados, la protección de la confidencialidad, el
cumplimiento de las obligaciones contractuales, el rechazo
de cualquier ventaja personal o el mantenimiento de una
capacidad de juicio independiente.
Además de los informes anuales y otros documentos
financieros que se ponen a disposición de los accionistas
en la sede del banco y en la página web, se les envía una
carta nominativa semestral que presenta información sobre
cuestiones de actualidad del banco y sus resultados, así como
sobre la evolución del precio de la acción en la Bolsa.
Por otro lado, la Guía del accionista (cuya publicación
empezó este año), que se adjunta a la convocatoria a la
junta general ordinaria y al orden del día, se envía a todos los accionistas para presentar los
proyectos de resoluciones que tendrán que aprobar o rechazar, así como los proyectos realizados
por el Grupo durante el ejercicio transcurrido. Esta guía explica los derechos de los accionistas
de Attijariwafa bank y las modalidades de participación en las juntas.
LA GUÍA DEL ACCIONISTA... PARA MÁS PROXIMIDAD CON NUESTROS
ACCIONISTAS
El año 2005 ha conocido el nacimiento de la primera guía del accionista de Attijariwafa bank.
Una guía que pretende ser el documento de referencia de nuestros
accionistas que les permitirá estar al tanto de la actualidad del
banco, tanto en términos de resultados como en términos de hechos
avisde
onvocation
significativos y de realizaciones. Editado en francés y en árabe, está
diseñado asimismo para dar a los accionistas todas las informaciones
Assemblée générale ordinaire
que necesitan para participar a la junta general, en especial:
- el orden del día y los acuerdos de la junta
- las modalidades de participación y de información del formulario
de poderes
- recomendaciones prácticas
Esta guía es enviada de forma nominativa a todos los accionistas, a más
tardar un mes antes de la fecha de celebración de la junta general.
c
Du 31 mai 2006 à 10 h
Les actionnaires d’Attijariwafa bank, société anonyme au capital de 1 929 959 600 DH,
sont conviés par le conseil d’administration à l’assemblée générale ordinaire, qui
se tiendra le
mercredi 31 mai 2006
à 10 h au siège de la banque 2, bd Moulay Youssef,
Casablanca.
Ils trouveront ci-inclus les principales dispositions (notamment l’ordre du jour et
les modalités de participation) qui figureront également sur le site Internet :
www.attijariwafabank.com
CALENDARIO DEL ACCIONISTA
Junta General Ordinaria
Publicación 1er trimestre 2006
Publicación 1er semestre 2006
Publicación 3e trimestre 2006
31 de mayo de 2006
15 de mayo de 2006
20 de septiembre de 2006
23 de noviembre de2006
Informe
05
anual
3 Responsabilidad social de la empresa
2 0 0 5
La acción de Attijariwafa bank
Durante el año 2005, la acción de Attijariwafa bank generó una rentabilidad mucho mayor que la media
del sector y del mercado en general. La rentabilidad de la acción durante este año alcanzó un 30,4%
frente a un alza general del mercado del 22,5% y a un aumento del índice bancario del 16,6%.
Esta subida del precio del título se acompañó de un importante volumen de intercambios, pues
este alcanzó una media diaria de 30 millones de DH frente a 15 millones de DH el año anterior.
Esta alza espectacular del precio de la acción, que pasó de 950 DH a finales de 2004 a 1.239 DH
a finales de 2005, refleja la nueva percepción de los inversores y su confianza en las perspectivas
de crecimiento de Attijariwafa bank.
2 de marzo de 2006 1.700 MAD
23 de noviembre de 2003: anuncio de la adquisición
de OGM. Precio de la acción BCM: 820 MAD
Anuncio del
proyecto industrial
de BCM: 598 MAD
300,00
April 2004:
OPA/OPE
825 MAD
250,00
Anuncio de la conclusión
del programa de fusión:
1.350 MAD
31 de diciembre:
fusión jurídica:
950 MAD
Anuncio del resultado
semestral
1.100 MAD
200,00
150,00
La política de promoción del civismo empresarial de Attijariwafa bank otorga la máxima prioridad a
las iniciativas que contribuyen a la realización personal de los jóvenes porque estamos convencidos
de que los talentos de las nuevas generaciones serán el día de mañana el motor más potente del
desarrollo económico y social de nuestro país.
Attijariwafa bank ofrece a los jóvenes asistencia, capacidades técnicas, recursos materiales y
financieros, etc., para crear las condiciones óptimas que les permitirán conseguir el éxito.
Este programa se basa en 3 ejes principales:
• favorecer la apertura de los jóvenes a la creación artística, capitalizando la experiencia del banco
en el ámbito del mecenazgo cultural;
• esforzarse para brindar asistencia a los jóvenes que tienen proyectos de creación de empresas;
• promover y valorizar los conocimientos mediante un compromiso con el sistema educativo basado
en 3 iniciativas principales:
- instalación de espacios multimedia en las escuelas a través del patrocinio de la asociación Al Jisr;
- colaboración con universidades para el desarrollo de nuevas tecnologías de información y
comunicación (NTIC);
- programa de apoyo a los estudiantes que preparen los exámenes de admisión en escuelas
superiores de ingenieros.
Favorecer la creación artística
100,00
PREMIO DE LA COMUNICACIÓN FINANCIERA 2005
Attijariwafa bank ha recibido el Premio de la Comunicación Financiera del
año 2005 en la categoría de “grandes capitalizaciones bursátiles”. Este
premio, otorgado por la SMAF (Sociedad Marroquí de Analistas Financieros)
representa un reconocimiento de la calidad y exhaustividad de la comunicación
financiera de Attijariwafa bank.
Durante el ejercicio 2005 se estableció un sistema reforzado de información
y comunicación dirigido a la comunidad financiera, que incluye especialmente
la publicación del folleto “Datos clave” y de la “Carta a los accionistas” y la
organización de juntas con analistas financieros para presentar los resultados
semestrales y las perspectivas del banco. Además, Attijariwafa bank se
preparó a comunicar al público toda la información estratégica que podría
influir en la cotización bursátil de la acción.
Para el ejercicio 2006, Attijariwafa bank ha optado por una comunicación
financiera conforme a las normas internacionales, lo que significa la
publicación de cuentas trimestrales, la difusión de los resultados sociales
del banco, etc.
06
05
2/
/0
28
2/
/1
05
MASI base 100
Source : Attijari Intermédiation
31
05
0/
/1
31
05
8/
6/
/0
/0
30
31
05
05
4/
30
/0
04
28
/0
2/
04
2/
31
/1
04
/1
0/
31
04
8/
/0
6/
Attijariwafa bank base 100
31
04
/0
30
04
4/
/0
30
03
29
/0
2/
03
2/
/1
31
03
8/
31
/1
0/
03
6/
/0
31
03
/0
30
03
4/
/0
30
/1
2/
28
/0
2/
02
50,00
31
46
PROMOVER EL CIVISMO EMPRESARIAL
Gracias a su participación desde hace muchos años en el mecenazgo artístico, Attijariwafa bank ha reunido
un importante patrimonio artístico. Más allá de su vocación económica, ha desarrollado una experiencia
y competencias reconocidas en el ámbito de la acción cultural.
En calidad de primer grupo bancario y financiero de Marruecos, ha
aumentado la responsabilidad social de Attijariwafa bank. Por ello el
Grupo ha decidido seguir reforzando su política de acción artística en las
siguientes direcciones:
• Asegurar la perennidad del patrimonio artístico del banco y darlo a conocer,
por ejemplo mediante exposiciones itinerantes, para valorizar el papel que
desempeña el banco en el fomento a la creación marroquí y ofrecer un
panorama de la pintura marroquí desde sus raíces hasta nuestros días.
En 2005 se cosecharon los primeros frutos de este proyecto con la programación
de una gira de la exposición “Imaginarios cruzados” que presenta una
muestra de 90 cuadros, y con la exposición “Andalucía, fragmentos de
arquitectura arabomusulmana”, que agrupa litografías antiguas de la
colección dedicada a los monumentos musulmanes de España.
• Promover a artistas marroquíes y favorecer encuentros entre culturas
mediante exposiciones y el establecimiento de una relación de diálogo
y resonancia entre las obras de uno o varios artistas, o entre varias
disciplinas artísticas.
Al seleccionar los eventos, uno de los criterios es la alternancia entre
arte pictórico clásico o moderno, formas actuales de las artes visuales, expresiones transdisciplinarias y
objetos del patrimonio. Además se pretende dedicar una parte de las exposiciones a la conmemoración de
artistas renombrados y a la presentación de nuevos talentos. En este sentido, los eventos programados
en 2005 fueron una exposición de cuadernos de dibujo y acuarelas de la artista francesa Ginette Cals
durante su estancia en Marruecos en los años 1940, y una exposición sobre el arte floral de Najia Mehadji
y Miguel Chevalier, que asocia pintura, arte digital y bordados antiguos.
Informe
05
anual
3 Responsabilidad social de la empresa
2 0 0 5
Valorizar el saber
Clases de preparación
En el marco de su programa de acción en el sector educativo,
Attijariwafa bank ha iniciado un nuevo proyecto: apoyar y ayudar
a los estudiantes que preparan los exámenes de admisión en
escuelas superiores de ingenieros. Este proyecto se basa en una
colaboración con el Ministerio de educación nacional, enseñanza
superior, investigación científica y formación de ejecutivos.
48
Para ofrecer un apoyo más eficiente a los estudiantes de estas
clases preparatorias científicas, Attijariwafa bank ha decidido
ayudarles a preparar los exámenes de admisión contribuyendo
a la modernización de las bibliotecas de 11 colegios. Estas
bibliotecas recibieron libros, revistas científicas especializadas
y herramientas informáticas para normalizar la gestión
documental. Por último, se ofrece a los estudiantes que preparan
los exámenes orales de admisión de las escuelas superiores
de ingenieros francesas, un seminario de concentración en
condiciones óptimas mediante un coaching personalizado por
parte de un equipo de profesores especializados.
Fomentar la iniciativa económica
Attijariwafa bank sostiene la cultura empresarial y, en mayo de 2005, fue socio del programa
«Challengers» de revelación de talentos organizado por la cadena de televisión 2M. Por su forma
y su contenido, este programa fomenta el espíritu de innovación y el gusto por los desafíos en los
jóvenes emprendedores de Marruecos.
El Grupo, convencido de los valores que transmitía esta operación y de su dimensión cívica, se
comprometió a financiar los proyectos de los 10 candidatos galardonados.
Paralelamente se organizó un sistema de patrocinio por parte de empleados del Grupo, que
favorece el éxito de estos proyectos incipientes por el apoyo técnico y las competencias financieras
que ofrece.
Por otro lado, Attijariwafa bank participa activamente en la asociación «Réseau Maroc Entreprendre»,
desde su creación. Dicha asociación, que reúne a empresarios, otorga a responsables de
proyectos previamente seleccionados préstamos de honor y, sobre todo, les ayuda durante los
tres primeros años.
Además de participar en «Réseau Maroc Entreprendre» y «Challengers», desde el 1 de junio
de 2006 Attijariwafa bank dedicará 1.000 millones de dirhams a la financiación de proyectos de
jóvenes creadores.
Attijariwafa Universités
El programa «Attijariwafa Universités» es una de las medidas
adoptadas por la Fundación Attijariwafa bank para promover y valorizar el saber.
Inspirándose en la experiencia del Grupo Santander y con su apoyo, Attijariwafa bank, en colaboración
con las 14 universidades nacionales, se ha comprometido a financiar y promover nuevas tecnologías de la
información en las universidades marroquíes. Antes de lanzar el proyecto se probaron varios perímetros
de colaboración en dos universidades piloto (Universidad Abdelmalek Essadi de Tetuán y Universidad
Hassan II de Casablanca):
• Creación de un portal universitario para consultar online distintos tipos de información como el
contenido de los programas de enseñanza, las becas y los cursillos propuestos a los estudiantes.
Este portal brindará acceso a fondos bibliotecarios nacionales e internacionales y a los portales del
programa Universia (que pone en relación a más de 300 universidades del mundo, con el apoyo del
Grupo Santander, socio de Attijariwafa bank). Por último, este portal también brindará acceso a la
enseñanza asistida por ordenador (e-learning).
• Creación de una «smartcard», tarjeta electrónica con la que cada estudiante identificado podrá utilizar
los servicios y las instalaciones de la universidad, préstamos automatizados de libros de las bibliotecas
y consulta de información académica. Esta tarjeta, que funcionará como un verdadero «monedero
electrónico» permitirá pagar compras dentro de la universidad y utilizar servicios bancarios.
PC plus
Por último, la fundación Attijariwafa bank distribuyó, en colaboración con Microsoft y Munisys, 500
ordenadores previamente revisados en tres centros de formación de docentes, 8 ciberespacios de diversas
facultades y 36 establecimientos de enseñanza instalados en medio urbanxo o rural. A esta acción se
sumaron dos seminarios de informática para docentes y directores de establecimientos, organizados en
colaboración con Microsoft y con la Asociación escuela-empresa «Al Jisr».
Challengers-Attijariwafa bank: un programa
de apoyo a los creadores de proyectos
Attijariwafa bank no se limitó a patrocinar el programa
Challengers 2005 sino que ayudó a los diez finalistas
a poner su proyecto en aplicación; esta asistencia
fue a la vez material (financiación del 100% de todos
los proyectos sin intereses) y técnica, ya que cada
candidato pudo entrar en contacto con un experto
que le ayudó a poner en marcha su proyecto. Este
tipo de asesoramiento corresponde exactamente
a los ejes de desarrollo de Attijariwafa bank que
consisten en convertir a las PYMES en un motor
importante de la economía nacional.
Ya se han iniciado todos los proyectos de los
finalistas de la primera edición, ya se han otorgado
los créditos y la gran mayoría de las empresas
constituidas ya están funcionando. El presupuesto
total asignado a los programas de financiación se
elevó a 19 millones de dirhams.
Informe
anual
05
3 Responsabilidad social de la empresa
2 0 0 5
ORGANIZACIÓN Y RECURSOS PERTINENTES
Gobierno de empresa: garantía de apertura y de equilibrio en la repartición
de poderes
50
El sistema de gobierno de Attijariwafa bank se rige por los
principios generales del gobierno de empresa. Por lo tanto,
además de las reglas que rigen el funcionamiento del consejo
de administración, se han constituido varios órganos de control
y de gestión.
Así, el grupo sigue una política global de deontología basada en la observancia de un conjunto de
valores descritos en un código de buena conducta que formaliza las actitudes y comportamientos
profesionales internos y externos del banco. En 2005, el código de buena conducta se complementó
con un código deontológico específico para los empleados que ejercen funciones “sensibles”, y con
un código destinado a la función de compras.
La composición del Consejo de administración supone la presencia
de consejeros independientes. El reglamento interno define las
misiones y las modalidades de organización y celebración de las
juntas. Por otro lado, los «preceptos» del consejero describen
todos los derechos y obligaciones de su función, especialmente
en lo que se refiere a la confidencialidad de la información, la
gestión de los conflictos de intereses y las operaciones relativas
al valor del banco.
Los tres códigos se difundieron mediante sesiones de formación dirigidas a todos los empleados del
grupo, lo que representa una plantilla de 5.700 personas durante 12 meses, en todas las regiones
de Marruecos y en la red externa.
Se han creado tres comités especializados compuestos por
consejeros:
• El comité estratégico encargado del control y la supervisión
del Grupo.
• El comité de remuneraciones que somete al Consejo de
administración las propuestas de remuneración del Presidentes
del Consejo de administración y de los miembros de la dirección
general del banco.
• El comité de riesgos y cuentas que analiza las cuentas del
Grupo, examina el programa de intervención de los censores
de cuentas y garantiza la eficacia del control de riesgos y de
los servicios de auditoría interna y externa.
Según el principio de colegialidad de las decisiones dentro del
Grupo, varios comités compuestos de responsables del banco
o de especialistas en distintas actividades deliberan a distintos
niveles. Con una posición jerárquica superior a este dispositivo,
el comité de dirección general se encarga del control operativo
del Grupo. El comité ejecutivo se encarga, por su parte, de aplicar
la estrategia aprobada por el comité de administración.
Deontología formalizada en un código de buena
conducta
Attijariwafa bank reconoce la importancia capital que reviste la
ética en los comportamientos profesionales y personales; por lo
tanto, ha decidido tener un comportamiento ejemplar desde el
punto de vista deontológico y convertir esta cuestión en uno de
los principales ejes estratégicos del gobierno de la empresa.
Compromiso ético reconocido por los responsables de las
decisiones económicas nacionales
Durante el evento denominado «Intégrales de l’investissement»,
organizado en Rabat el 1 de diciembre de 2005, Attijariwafa bank
ganó el premio de responsabilidad social empresarial. Esta distinción
representa un reconocimiento de todos los esfuerzos del Grupo en la
lucha contra la corrupción y del conjunto de medidas tomadas desde
2003 para fijar y aplicar principios sólidos y universales en materia
de deontología y ética.
Ampliación de la gestión de riesgos para fomentar el
desarrollo económico responsable
En el banco, la función de gestión de riesgos está centralizada en la
unidad de Gestión Global de Riesgos que se encarga de supervisar,
controlar y evaluar los riesgos que asume el Grupo, excluyendo los riesgos
operativos. La independencia de esta entidad respecto de las business
units y actividades garantiza que las propuestas de riesgos que somete
al Comité de crédito y su control sean lo más objetivos posible.
Informe
05
anual
3 Responsabilidad social de la empresa
2 0 0 5
Funciones y organización
La unidad de Gestión Global de Riesgos (GGR) se
organiza en las siguientes entidades:
• Entidad “Riesgo de crédito” cuya misión es analizar
y tramitar las solicitudes de riesgos procedentes de
las diferentes fuerzas de ventas del banco. Además,
entre sus prerrogativas figuran la evaluación de la
consistencia y validez de las garantías, la apreciación
del volumen de actividad de la relación y la justificación
económica de los planes de financiación solicitados.
Cada business unit cuenta con una estructura de
compromiso y una estructura de cobro claramente
independientes que tienen una relación jerárquica
con la unidad GGR.
52
• Entidad «Supervisión y control de riesgos de crédito»
cuya función es examinar regularmente todos los
compromisos, revisar los estados semanales de
autorizaciones y usos, detectar casos de límites
excedidos y tomar las medidas necesarias para
resolver estos casos. Esta entidad también se encarga
de las situaciones con cuentas complicadas, detecta
los incidentes de pago y sigue de cerca el cobro de
estas deudas en colaboración con las redes.
• Entidad «Supervisión y seguimiento de los riesgos
de mercado» cuya función es detectar, analizar
y seguir de cerca las diferentes posiciones del
banco en materia de tipos de interés y divisas,
racionalizar sus posiciones mediante autorizaciones
formales y estar atento a cualquier desviación de
sus posiciones.
• Entidad «Estudios económicos y sectoriales» cuya
misión es vigilar la actualidad y la evolución de los
sectores de actividad, contribuir a la dinámica comercial
sectorial y ayudar en la toma de decisiones. Para
ello, esta entidad realiza los estudios necesarios para
responder a necesidades recurrentes identificadas
o específicas y localizadas.
• Entidad «Normas y métodos» encargada de la
introducción y puesta en marcha de técnicas
cuantitativas de medición de riesgos, procedimientos
y técnicas adecuados de fijación de límites y normas
de funcionamiento de las entidades operativas.
• Entidad «Seguimiento Basilea II» responsable de la coordinación transversal del proyecto
«Basilea II», mientras que los especialistas de los riesgos de crédito, de mercado y operativos
son responsables del desarrollo de los proyectos relativos a cada actividad respectiva.
Por otro lado, se ha constituido un comité de «gestión de riesgos» cuya misión es:
- fijar las políticas de gestión de riesgos del Grupo en colaboración con el comité ejecutivo;
- definir las reglas de aceptación de riesgos;
- establecer límites de riesgo y niveles de delegación;
- delegar responsabilidades a comités inferiores;
- revisar sistemáticamente las exposiciones a clientes importantes;
- verificar el cumplimiento de los objetivos en materia de riesgos;
- comprobar que las operaciones autorizadas cumplan con el grado de aceptación de
riesgos previamente definido;
- definir y aplicar las reglas de degradación de la calificación crediticia y de dotación de
provisiones conforme a la reglamentación:
- aprobar los objetivos relativos a los riesgos.
El comité de «Gestión de riesgos» asume ante el Consejo de administración la responsabilidad
de los riesgos de crédito, mercado, contraparte y liquidez, así como de los riesgos operativos
e informáticos.
POLÍTICA GENERAL
La política de crédito del Grupo sigue los principios enumerados a continuación:
• principio de deontología: el Grupo se obliga a observar cabalmente los principios deontológicos
que figuran en su código interno, a cumplir las leyes y a respetar los derechos de terceros;
• principio de independencia de los riesgos: las estructuras de riesgos guardan una total
independencia funcional respecto de las demás entidades del Grupo, con el fin de preservar
condiciones de buena calidad para asumir riesgos;
• principio de responsabilidad de los riesgos: las business units son plenamente responsables
de los riesgos y compromisos que hayan contraído. Esta responsabilidad se comparte con las
entidades de Gestión Global de Riesgos;
• principio de colegialidad de las decisiones: las decisiones de crédito requieren por lo menos
una doble firma y un doble análisis, por parte de las entidades comerciales y de gestión de
riesgos;
• principio de seguimiento: cada riesgo es objeto de un seguimiento continuo y permanente;
• principio de remuneración satisfactoria: cada riesgo que asume el banco debe ser adecuadamente
remunerado, y la cuestión de la rentabilidad de las operaciones reviste una importancia
primordial.
Informe
05
anual
3 Responsabilidad social de la empresa
2 0 0 5
Actividad de crédito
La actividad de crédito sigue la política general de gestión
de riesgos aprobada por el comité ejecutivo del Grupo y
se apoya en una estricta selección de los clientes, una
amplia diversificación de las contrapartes, un sistema
de calificación preciso y coherente, y la participación
de entidades especializadas por sector de actividad
(inmobiliario, arrendamiento financiero, factoraje).
Selección de clientes
El Grupo trata exclusivamente con contrapartes que gozan
de buena reputación y verifica el origen de los recursos
de sus clientes. Desde 2004, la introducción efectiva de
“listas negras” contribuye a esta estricta selección de
los clientes.
Diversificación
54
La diversificación es muy importante para atenuar
la carga de los riesgos. Abarca la diversidad de
los sectores económicos financiados, la diversidad
geográfica de los créditos otorgados y la diversidad de
las contrapartes.
Sistema de calificación
El Grupo ha desarrollado un sistema de calificación para
evaluar a sus contrapartes, que cumple las exigencias
de «Basilea II». Para evaluar el riesgo de las empresas,
la calificación propuesta va de la «A» a la «F», además
de una categoría «X» que corresponde a los asuntos
pendientes. Este sistema empezó a emplearse durante el
segundo semestre de 2004 en los procesos de gestión de
riesgos de crédito, por medio de sistemas de delegación
y apreciación de riesgos. Dentro de unos cuantos años,
Attijariwafa bank podrá adoptar el método interno de
calificación simple que recomienda «Basilea II».
Para las sociedades financieras, el departamento de
«Normas y Métodos» se basó en la metodología de Moody’s
para desarrollar un sistema de calificación operativo que
permite determinar los límites por contraparte de los
establecimientos financieros. Para las operaciones inmobiliarias
se está desarrollando un sistema específico.
Intervención de entidades especializadas
Para aprovechar efectos de escala y competencias
especiales de las filiales, la gestión de algunos créditos se
ha transferido a las filiales (Wafasalaf para los créditos al
consumo, Wafa Immobilier para los créditos de adquisición
y promoción inmobiliaria, Wafabail para el arrendamiento
financiero, Attijari Factoring para el factoraje).
Aplicación de la política de crédito a las diferentes
actividades
La política de crédito basada en los principios definidos
arriba incluye varios componentes que dependen de cada
actividad del Grupo.
Apreciación global de los riesgos
La política global y centralizada que se propone en
materia de riesgos de crédito integra las filiales Wafasalaf,
Wafabail, Wafa Immobilier y Attijari Factoring.
La Gestión Global de Riesgos está presente en cada una
de estas filiales a través de un representante que goza
de una total independencia funcional respecto de la
jerarquía de la filial. Este representante tiene la misión
de participar en la asunción de riesgos y de comprobar en
todo momento que las decisiones cumplan con la política
de crédito definida por el comité de gestión de riesgos.
La unidad de Gestión Global de Riesgos celebra una junta
de coordinación mensual para garantizar la unidad y la
coherencia de la apreciación de las contrapartes y de
las decisiones estratégicas.
Un sistema de producción de informes formaliza esta
política.
Política sectorial
Además de la evaluación individual de las contrapartes, la
política de riesgos incluye una apreciación sectorial de los
riesgos de contraparte. La diversificación sectorial de los
riesgos constituye uno de los elementos fundamentales
de la política de riesgos.
Se llevaron a cabo estudios sectoriales detallados, que
se presentaron al comité para definir la posición del
Grupo con respecto a cada sector de actividad.
No obstante, cabe señalar que estas recomendaciones
tienen un carácter meramente macroeconómico ya que
puede haber empresas rentables en un sector en dificultad.
Por lo tanto, se adopta un enfoque pragmático que toma
en cuenta las especificidades de cada entidad.
Informe
05
anual
3 Responsabilidad social de la empresa
2 0 0 5
Procedimientos de decisión
Los procedimientos de decisión siguen principios de
colegialidad (doble firma obligatoria: comercial y gestión
de riesgos) y de independencia de los riesgos. Se ha
definido para el banco un sistema de delegación que
distingue entre las diferentes business units.
Control de riesgos mayores
Los riesgos que asume el Grupo respecto de un mismo
beneficiario son objeto de un seguimiento especial. La
reglamentación exige que los riesgos correspondientes
a un cliente o a un grupo de clientes, considerado como
un único beneficiario, no superen el 20% de los fondos
propios del banco. Por otro lado, los compromisos que
superan el 5% de los fondos propios requieren una
declaración.
Sistema de seguimiento permanente y proactivo
56
Cada año (o con mayor frecuencia si es necesario), la
entidad de “Seguimiento de los Riesgos” comprueba
que se hayan revisado efectivamente las calificaciones
crediticias.
Basándose en la detección hecha por la entidad de
seguimiento, la entidad responsable del cobro clasifica
los créditos detectados en categorías de seguimiento
especiales con distintos niveles de gravedad, y establece
planes de reducción de la exposición.
Seguimiento permanente de los riesgos de
mercado
En materia de riesgos de mercado, el objetivo es
utilizar los métodos más avanzados. No obstante,
para estar preparados ante un posible cambio de la
reglamentación, se ha desarrollado un modelo inicial
que permite calcular las exigencias de fondos propios
según el método convencional (enmienda de 1996).
Asimismo, un modelo interno basado en el cálculo
del VAR (Value at Risk) permite evaluar los ahorros
posibles de fondos propios.
En cuanto al riesgo de cambio, los límites fijados y
aplicados son de naturaleza reglamentaria e interna.
Un informe mensual permite seguir de cerca los casos
que superan los límites.
Por otro lado, se ha elaborado un sistema específico
de control de riesgos de mercado que forma parte del
sistema global de Control Interno, en conformidad
con lo dispuesto en la circular N° 6/G/2001 de Bank
Al Maghrib. Este sistema describe tres niveles de
intervención:
• Autocontrol por parte de los operadores del front
office que tienen la obligación de cumplir con las
disposiciones reglamentarias y la política de seguimiento
y gestión de riesgos definida por el banco.
• Seguimiento de los riesgos por parte del middle
office, que garantiza diariamente que se observen
los límites aplicables a los riesgos de cambio, de
tipos y de contraparte. Se informa periódicamente a
la dirección y a las demás entidades de control por
medio de un sistema de informes;
• La entidad “Supervisión y seguimiento de los riesgos
de mercado” tiene la misión de detectar, analizar y
seguir de cerca las diferentes posiciones de tipos de
interés y divisas del banco, así como de racionalizar
sus posiciones por medio de un sistema formal de
autorizaciones, estando atento a cualquier desviación
de estas posiciones.
Informe
05
anual
3 Responsabilidad social de la empresa
2 0 0 5
CONSOLIDACIÓN DE LA CULTURA
DE CONTROL INTERNO EN TODOS
LOS ÁMBITOS DE LA EMPRESA
En el Grupo, la carga de trabajo de control se reparte de
la siguiente manera:
• Los operadores efectúan un control diario exhaustivo
de las operaciones de su incumbencia.
• Las entidades operativas (business units, unidades
centrales, redes y filiales) organizan permanentemente
comprobaciones sistemáticas y planificadas de la validez
y calidad de las operaciones realizadas;
• El departamento de Cumplimiento del Grupo es responsable
de definir, organizar y coordinar todos los controles
permanentes dentro del Grupo, informar sobre estos
controles y proponer modificaciones de los procedimientos
cuando sea necesario;
58
• El departamento de Auditoría general verifica periódicamente el funcionamiento de todas las entidades del
Grupo y la calidad de sus procedimientos, incluso en lo
relativo al control permanente. Propone las modificaciones
que sean necesarias y comprueba que se observen los
reglamentos internos y externos. Por último, investiga
todas las anomalías que se descubran en el funcionamiento del Grupo.
Los dos primeros niveles de control, introducidos en el
transcurso de 2005, abarcan a casi todas las unidades del
banco y se generalizarán en el transcurso de 2006 a las
nuevas unidades creadas.
Cumplimiento del Grupo
El tercer nivel de control, que ejerce la unidad de Control
interno del departamento de Cumplimiento del Grupo, consiste
en definir, planificar y aplicar directa o indirectamente
todas las comprobaciones diarias o programadas de las
operaciones del Grupo.
El departamento de Cumplimiento del Grupo incluye otras
tres unidades:
• La unidad de Gestión de Riesgos Operativos, cuya misión
es constituir una base de datos completa y evolutiva de los
riesgos operativos, proponer un análisis de los mismos
y definir las modificaciones de los procedimientos y/o
sistemas que sean necesarias para obtener una mejor
protección;
• La unidad de Deontología, que vigila la observancia de las
reglas internas del Grupo, de la reglamentación pública
y de la legislación aplicable a las actividades del Grupo
en lo que se refiere a deontología financiera y ética. La
unidad de Deontología comprueba igualmente que los
procedimientos vigentes incluyan tales obligaciones, lo
cual supone una vigilancia reglamentaria permanente
en colaboración con el Consejo jurídico.
• La unidad de Lucha contra el Blanqueo de capitales
es responsable del análisis de los clientes y de los
flujos de operaciones, y de clasificarlos según el grado
de riesgo que conllevan, según las reglas específicas
de lucha contra el blanqueo de capitales. Esta unidad
define igualmente las comprobaciones complementarias
necesarias para las categorías más arriesgadas y,
cuando procede, declara operaciones sospechosas a las
autoridades competentes. Esta unidad también verifica
que cualquier producto nuevo (o actividad nueva) cumpla
las obligaciones referentes a la lucha contra el blanqueo
de capitales y, por ende, supervisa la observancia de
estas reglas y de las normas locales por parte de los
establecimientos instalados fuera de Marruecos.
Auditoría general
Las actividades de auditoría general, que constituyen el
cuarto nivel de control, se reorganizaron en el marco de la
creación a finales de 2005 de la entidad de Cumplimiento
del Grupo, de la siguiente manera:
• reestructuración del equipo de auditores, para que
cumpla en mejores condiciones la misión tan amplia e
importante que se le ha encomendado;
• organización en este equipo de una unidad de Inspección
encargada de investigar y seguir de cerca los asuntos
especiales y las reclamaciones graves, y de evitar los
fraudes;
Informe
05
anual
3 Responsabilidad social de la empresa
2 0 0 5
INFORME FINANCIERO
• instalación de una capacidad de auditoría informática;
• supervisión efectiva de las unidades de auditoría de las
filiales.
En el transcurso de 2006 se definirá y entrará en vigor un
conjunto completo de normas y métodos que abarcará tanto la
forma de los trabajos de auditoría general como el desarrollo
de las intervenciones, la manera de informar y las reglas
aplicables a la misión de los auditores.
Comité de auditoría y control
Para garantizar la eficiencia del sistema de control, se ha
constituido un Comité de auditoría y control que se reunirá
cada mes y cuya misión será:
• examinar los resultados del Control interno y de los trabajos
de auditoría;
• validar las principales recomendaciones y seguir de cerca
su aplicación;
60
• autorizar nuevos productos;
• preparar los trabajos del Comité de riesgos y cuentas.
El sistema completo debería permitir la industrialización y
sistemización de las funciones de cumplimiento y control,
dando prioridad a una política preventiva de anticipación de
los riesgos antes de los controles realizados a posteriori.
Khalil NEMMAOUI
Enamorado de la fotografía desde siempre, Khalil
NEMMAOUI lo es todavía más de su país y de sus
habitantes. A los 38 años, este reconocido artista
captura en sus retratos “el alma” de los marroquíes,
para mejor desvelar su riqueza y sensibilidad.
Hombre de intercambio y de dialogo, se ha lucido
en la exposición “Puerta Bab Mansour” de Paris
y en “Fragmentos del imaginario” en el Institut
Français de Casablanca. Su talento ha dado lugar
a varias publicaciones, de las cuales una trata del
Marruecos andaluz.
Inf o r me
05
an ual
4 Informe financiero
Coyuntura económica
2 0 0 5
Informe
anual
05
SUMARIO
2 0 0 5
COYUNTURA ECONÓMICA EN 2005
En 2005, la economía nacional registró una tasa de crecimiento de aproximadamente un 1,8% a pesar
de la mediocre campaña agrícola y de la situación internacional desfavorable, caracterizada por el alza
de los precios del crudo, la desaceleración de la actividad económica en la zona euro y el aumento de
la competencia de China en los mercados internacionales.
No obstante, pareció confirmarse la tendencia hacia una mayor autonomía de la economía respecto de
las contingencias climáticas, gracias al mayor dinamismo de los sectores tradicionales y a la aparición
de nuevos sectores en desarrollo.
El buen comportamiento de los sectores no agrícolas atenuó los efectos del crecimiento negativo del
sector primario (-12,5%), principalmente por el impulso de los sectores minero (+7%), energético
(+6.5%), edificación y obras civiles (+6%), turismo y telecomunicaciones, y por la recuperación de la
actividad industrial (+3%).
Informe financiero
04
Coyuntura económica
63
Sector de edificación y obras civiles
Situación del sector bancario y financiero
66
Análisis de la actividad y de los resultados
d’Attijariwafa bank
69
Proyecto de distribución del beneficio
73
Continuó la tendencia alcista de este sector, impulsado por programas de gran envergadura de las
autoridades públicas para afrontar el problema de las viviendas insalubres, y por la aceleración de
infraestructuras y obras de acondicionamiento de zonas turísticas. Esta tendencia se reflejó en los
aumentos de las ventas de cemento (+5%) y del volumen de créditos inmobiliarios bancarios (+23,8%
frente a +15,5% a finales de diciembre de 2004).
Perspectivas para 2006
74
Actividad y resultados de las filiales parabancarias
y de las filiales dedicadas a la banca de negocios
75
Estados financieros: cuentas sociales y consolidadas
88
Sector energético
Los aumentos de la producción eléctrica y de la actividad de refinado de petróleo, necesarios para hacer
frente al crecimiento de la demanda interna, dieron un fuerte impulso al sector energético. El índice de
la producción energética subió un 12,7% frente a un 22,5% en 2004. La producción de energía eléctrica
registró un alza del 16,9%, provocando un incremento del 8,2% de las ventas de la Oficina Nacional de
Electricidad (ONE).
En estas condiciones, el valor añadido del sector energético aumentó un 14,4% frente a un 11,2% en 2004.
Sector minero
Aprovechando la sólida demanda externa, el índice de la producción minera subió un 8,9% frente a un 4,3% el
año anterior. La producción de fosfatos y de ácido fosfórico creció un 7,5% y un 4,3%, respectivamente.
Sector turístico
El sector turístico siguió registrando buenos resultados gracias a las medidas que tomaron las
autoridades públicas y los profesionales en el marco de la estrategia “10 millones de turistas en
2010”. El número de turistas extranjeros aumentó un 12,9% y el número de pernoctaciones en hoteles
clasificados un 18,9%.
La demanda interna sigue siendo el motor principal de la economía nacional. A pesar de la disminución
de los ingresos de las familias rurales por la mediocre campaña agrícola, el consumo de las familias
– principal factor de crecimiento económico – resultó beneficiado por el control de la inflación (1%
a finales de diciembre de 2005) que produjo aumentos del poder adquisitivo, y por la inclusión en el
presupuesto del Estado de una parte importante del coste del aumento de precio del petróleo.
(Fuentes: BAM / DPEG)
datos a finales de diciembre de 2005
Infor me
05
a n u al
4 Informe financiero
Coyuntura económica
2 0 0 5
Intercambios externos
A finales de diciembre de 2005, la balanza comercial mostraba un déficit de 85.600 millones de DH,
lo que representa un aumento del 22,3% con respecto a 2004. Esta degradación puede atribuirse al
crecimiento del 13% de las importaciones frente a un alza de tan sólo un 5,5% de las exportaciones. Así,
el porcentaje de cobertura bajó 3,7 puntos pasando del 55,7% a finales de diciembre de 2004 al 52% a
finales de 2005.
Las importaciones (principalmente energía, lubricantes y crudo) aumentaron 20.500 millones de DH y
alcanzaron 178.400 millones de DH.
Por su parte, las exportaciones sólo aumentaron 4.900 millones de DH y representaron un volumen total
de 92.800 millones de DH. Esta progresión se explica principalmente por las exportaciones de fosfatos
y derivados (+16,1%), productos alimentarios (+16,3%), productos del mar (+22,3%) y productos brutos
(+20%). Por el contrario, las exportaciones de bienes de equipo y de consumo acabados disminuyeron
respectivamente un 12% y un 4,7%.
Ingresos por viajes y procedentes de los mre
Las transferencias de fondos de MRE alcanzaron 40.500 millones de DH a finales de diciembre de 2005,
lo que representa un aumento del 8,2% sobre 2004.
64
• Gastos
Los gastos ordinarios ascendieron a 126.100 millones de DH, lo que representa un aumento anual del 19,9%.
Los gastos de compensación pasaron de 7.900 millones de DH a finales de diciembre de 2004 a 10.600 millones
a finales de diciembre de 2005, debido a la compensación de los precios de los productos petroleros.
Los gastos de inversión alcanzaron 19.700 millones de DH a finales de diciembre de 2005 (disminución
del 7,8%).
Agregados monetarios e inversiones líquidas
El agregado monetario M3 era de 473.800 millones de DH a finales de diciembre de 2005, lo que
representa un aumento del 13,8% sobre la cifra registrada a finales de diciembre de 2004.
La creación de masa monetaria se debe al aumento del 14,4% de los activos netos externos que
ascendieron a 165.300 millones de DH, y a los subsidios a la economía nacional que registraron un alza
del 11,2% frente al 6,8% en 2004, pasando de 262.700 millones de DH a finales de diciembre de 2004 a
292.100 millones a finales de diciembre de 2005. Por su parte, el importe neto total de créditos contra
el Estado se estableció en 77.800 millones de DH a finales de diciembre de 2005 (+7,1%).
Inversiones y préstamos privados extranjeros
Esta evolución provocó aumentos de la circulación fiduciaria y del dinero bancario (+1% y +15,5%,
respectivamente) y alzas de las inversiones a la vista y a plazo (+11,6% y +12,9% respectivamente). Junto
con esta evolución, los agregados de inversiones líquidas aumentaron un 4,6%, lo cual se explica tanto
por la progresión del 3,6% de la cartera de obligaciones negociables como por el aumento del 23% de
los títulos de IIC en acciones y de IIC diversificadas, especialmente después del alza de la rentabilidad
de las inversiones en la Bolsa.
Los ingresos y préstamos privados extranjeros sumaron 26.800 millones de DH a finales de diciembre
de 2005 frente a 15.700 millones a finales de diciembre de 2004.
Las IIC en bonos registraron un aumento del 4,3% frente al 27,6% en 2004, principalmente por la
disminución de los tipos de interés devengados por los Bonos del Tesoro.
Por su parte, los ingresos por viajes ascendieron a 41.000 millones de DH, registrando una progresión
del 18% con respecto a la cifra de finales de diciembre de 2004.
Hacienda pública
Entre los principales acontecimientos del año 2005 cabe mencionar la revisión a la baja del crecimiento
económico, la continuación del desmantelamiento arancelario, la agravación de los gastos compensatorios
para hacer frente a los elevados precios del petróleo y el pago por el Estado de las indemnizaciones de
jubilación anticipada del personal de las administraciones públicas (operación Intilaka). Todo ello resultó
en un saldo presupuestario negativo de 4.400 millones de DH a finales de diciembre de 2005.
• Ingresos
Los ingresos ordinarios aumentaron un 12% (121.600 millones de DH frente a 108.600 millones a finales de
diciembre de 2004). Los ingresos fiscales (82% de los ingresos ordinarios) aumentaron un 13,2% alcanzando
100.000 millones de DH a finales de diciembre de 2005. Este resultado se explica principalmente por el
aumento de los ingresos generados por el impuesto sobre el beneficio de las sociedades (IS: +22,1%), el
impuesto general sobre la renta (IGR: +15,6%) y el IVA (+10,9%).
Los ingresos no fiscales aumentaron un 5,1% pasando de 16.400 millones de DH a finales de diciembre
de 2004 a 17.300 millones a finales de diciembre de 2005. Excluyendo las privatizaciones, los ingresos no
fiscales disminuyeron un 7,5%, principalmente por la baja del 23% de los ingresos de monopolios.
Los ingresos por privatizaciones alcanzaron 6.900 millones de DH: 6.200 millones de DH corresponden
al importe asignado al presupuesto general tras la cesión del 16% del capital de Ittissalat Al Maghrib, y
684 millones de DH proceden de la cesión de las participaciones del Estado en ingenios azucareros.
Importes totales en millones de DH
AGREGADOS
M1
Inversiones a la vista
M2
Inversiones a plazo
M3
Inversiones líquidas
Dic. 03
251,1
47,8
299
89,4
386,3
36,3
Dic. 04
275,8
53
328,7
87,7
416,4
41
Variación
Dic. 05
316,5
59,2
375,7
99,1
474,8
41,04
%
14,8%
11,8%
14,3%
12,9%
14%
0,1%
Inflación
Aunque los precios del crudo se fueron por las nubes, el tipo de inflación sólo alcanzaba el 1% a
finales de diciembre de 2005 frente al 1,5% en 2004. Esta cifra es el resultado del crecimiento del
0,3% de los precios de productos alimentarios y del 1,5% de los demás productos.
Infor me
05
a n u al
4 Informe financiero
Situación del sector bancario y financiero
2 0 0 5
SITUACIÓN DEL SECTOR BANCARIO Y FINANCIERO
Situación del sector bancario
Si se compara con las normas internacionales, el sistema bancario marroquí está bastante desarrollado y
reglamentado. La reciente consolidación del sector condujo a una gran concentración ya que seis grandes
bancos (Attijariwafa bank, CPM, BMCE bank, BMCI, SGMB, CDM) controlan el 80% de los créditos y el
88,3% de los depósitos del mercado.
El sector bancario marroquí se divide en cuatro categorías de establecimientos:
• Bancos de depósito tradicionales: los cinco grandes bancos privados (Attijariwafa bank, BMCE bank,
BMCI, SGMB y CDM).
• Crédit Populaire du Maroc: esta entidad mutualista tiene un capital básicamente público y es líder en
la recaudación de depósitos de marroquíes residentes en el extranjero (MRE).
• Instituciones financieras especializadas: CIH y Crédit Agricole du Maroc (CAM).
• Otros bancos dedicados a actividades específicas: Bank Al Amal, Média Finance, Casablanca Finance
Markets y Fonds d’Equipement Communal.
66
Por primera vez, esta nueva ley incluirá algunas entidades controladas directamente por el Estado tales
como la Caisse des Dépôts et Consignations (Caja de Depósitos y Consignaciones), la Caisse Centrale de
Garanties (Caja Central de Garantías) y la Caisse d’Epargne Nationale (Caja Nacional de Ahorro).
Esta ley también reforzará las reglas prudenciales (capital mínimo, índice de Cooke, coeficiente de liquidez
y división de riesgos, clasificación y provisiones para créditos incobrables), con el objetivo de ajustarse
a las normas internacionales y a la globalización.
Por otro lado, los bancos marroquíes deben ser capaces de cumplir las disposiciones de los acuerdos
de Basilea II para fines de 2007.
Mercado financiero
• Mercado monetario
Los bancos extranjeros ocupan un peso importante en los capitales de los bancos privados dado que BNP
Paribas controla el 65,1% de BMCI, Société Générale Francia posee el 51,6% de SGMB, Crédit Agricole
SA controla el 52,6 % de CDM, el Grupo CIC posee el 10% de BMCE Bank y el Grupo Santander el 14,6%
del capital de Attijariwafa bank.
En 2005, la evolución del mercado monetario se caracterizó por una gran volatilidad del tipo medio
ponderado al contado (TMPJJ), cuyo valor se multiplicó por más de 3 al cierre del año 2005 con respecto
a 2004, alcanzando un 0,7% frente a un 0,2% el año anterior. De hecho, el TMPJJ, que es el tipo de
referencia del mercado interbancario, se movió dentro de una banda de fluctuación del 2,2 al 4,9%,
con un promedio del 2,8% durante el año 2005 frente al 2,4% en 2004.
Mutaciones del sector bancario
En consecuencia, el Instituto de emisión tuvo que intervenir en el mercado monetario mediante
inyecciones de liquidez durante los periodos alcistas (439.000 millones de DH inyectados a 24 horas
y 443.000 millones a una semana), seguidas de extracciones de liquidez (promedio anual superior a
1.700 millones de DH a 24 horas y a 241.000 millones a 7 días).
En los dos últimos años, los bancos públicos iniciaron un proceso de reestructuración y reajuste de
sus balances, mientras que los bancos privados más importantes continuaron su crecimiento interno y
externo, lo que condujo a movimientos de concentración, alianzas, aperturas de capital y adquisiciones.
Los bancos marroquíes se están desarrollando casi exclusivamente por crecimiento orgánico gracias
a la ampliación de su red nacional e internacional de sucursales y, según sus posibilidades, mediante
un crecimiento externo que consiste en adquirir actividades adicionales o abrir establecimientos en el
extranjero. A este respecto, los principales acontecimientos de 2005 fueron:
• La adquisición del 53,54% de Banque du Sud en Túnez por un consorcio Attijariwafa bank - Grupo
Santander.
• La cesión de BCP a CDG (Caisse de Dépôts et de Gestion) del 20% del capital de CIH.
• La instalación de Attijariwafa bank en Senegal con la apertura programada en 2006 de dos sucursales
de Attijariwafa bank Senegal.
Reglamentación del sector
El sector bancario marroquí ha iniciado una reforma completa de la ley bancaria para orientarse hacia una
mayor liberalización y modernización del sector (liberalización de los tipos de interés, desreglamentación
de la actividad bancaria, etc.).
En 2006 deberían introducirse el nuevo marco jurídico que regirá todos los establecimientos de crédito
y el nuevo estatuto social de Bank Al Maghrib. Esta nueva ley bancaria, que reemplazará la de 1967 y
sus enmiendas de 1993, ampliará los poderes de BAM, otorgándole más independencia y reforzando su
reglamentación y su papel de supervisión y de control.
• Mercado de renta fija
En 2005, los periodos de tensión y de volatilidad del tipo medio ponderado terminaron afectando a
los rendimientos a corto plazo debido a un carry negativo. Los tipos a 13, 26 y 52 semanas sufrieron
correcciones positivas respectivas de 26,4 y 22,3 puntos de base (pb) porque los inversores exigieron
una prima de riesgo ante la gran volatilidad de los tipos monetarios. El vencimiento a 2 años siguió
la misma tendencia y como los inversores siguieron sin hacerle caso, el Tesoro decidió elevar su tipo
de interés cerca de 28 pb (3,3%).
En el mercado primario de Bonos del Tesoro, el Tesoro concentró la mayor parte de los fondos
recaudados en los vencimientos a largo plazo, sostenidos por la oferta importante de los inversores
en este segmento de la curva. De hecho, cerca del 63% de la oferta global (212.000 millones de DH) se
concentró en vencimientos largos. Los inversores, que exigían rendimientos más elevados y un mejor
potencial de evolución, se orientaron hacia bonos a 15 años y a 20 años. Este último (bono a 20 años)
presentó una progresión importante este año pues representó un total de 9.500 millones de DH frente
a sólo 2.400 millones el año anterior. Otro catalizador más fue la adopción por parte del Tesoro de un
calendario mensual de emisiones para este vencimiento.
Infor me
05
a n u al
4 Informe financiero
Situación del sector bancario y financiero
2 0 0 5
ANÁLISIS DE LA ACTIVIDAD Y DE LOS
RESULTADOS DE ATTIJARIWAFA BANK
A pesar de los periodos de tensión observados en el mercado monetario, los tipos de interés de los
bonos a más de 5 años registraron globalmente una fuerte tendencia bajista. De hecho, los tipos de los
vencimientos a 5, 10, 15 y 20 años bajaron respectivamente 9 pb (3,9%), 22 pb (4,7%), 24 pb (5,3%) y 20
pb (5,9%). Esta disminución fue posible gracias al nivel cómodo y estructural de la liquidez del mercado
monetario, a pesar de algunas restricciones de la liquidez bancaria que los inversores consideraron
de corta duración.
• Mercado bursátil
El año bursátil 2005 fue la continuación de 2003 y 2004 que culminó con una tendencia alcista. Los
índices MASI (5539,1 puntos) y MADE (4358,9 puntos) cerraron el año con rentabilidades del +22,5%
y +23,7%. respectivamente.
La capitalización bursátil alcanzó 252.300 millones de DH al 31 de diciembre de 2005 frente a 206.200
millones en 2004, lo que representa un aumento del 22,4%.
68
El volumen global de transacciones realizadas (mercado central y mercado de bloques) se situaba el
31 de diciembre de 2005 en 99.200 millones de DH frente a 35.700 millones a finales de 2004 (+178%).
Esta alza espectacular se debe al volumen importante de operaciones de ida y vuelta registradas a fin
de año para revalorizar las carteras tras la modificación del régimen tributario relativo al Impuesto
sobre los productos de cesión de valores mobiliarios (TPCVM).
El volumen de las operaciones de introducción en Bolsa y ofertas públicas alcanzó 5.500 millones de
DH a finales de diciembre de 2005 frente a 36.000 millones en 2004, lo que representa una disminución
del 85% que se explica por el reducido número de operaciones estratégicas con respecto al año
anterior. Durante el año 2005 se introdujeron tres valores nuevos en el mercado: Sothema, Lydec y
Dari Couspate.
Ante esta coyuntura macroeconómica, Attijariwafa bank mostró un crecimiento espectacular de sus
principales indicadores de actividad y resultados, al tiempo que llevó a cabo su programa de fusión
que concluyó en diciembre de 2005.
Actividad (actividad en Marruecos)
• Recursos de clientes
A finales de diciembre de 2005, los depósitos de clientes de Attijariwafa bank sumaban 97.700 millones
de DH, lo que corresponde a un alza del 15,8% (+13.300 millones de DH) sobre el año anterior, frente
a una progresión del 15% del sector de actividad.
En lo que se refiere a los depósitos no remunerados, las cuentas de cheques representaron la contribución
más importante pasando de 36.300 millones de DH en diciembre de 2004 a 41.700 millones en diciembre
de 2005, lo que implica un aumento del 14,7% (+5,340 millones de DH, que se dividen en 811 millones
de DH (+6.6%) de las cuentas de cheques de MRE y 4.500 millones de DH (+18,8%) de las cuentas de
cheques de residentes. Las cuentas corrientes representaron 12.600 millones de DH, registrando una
progresión del 9,4% (+1.080 millones de DH).
En cuanto a los depósitos remunerados, su porcentaje del total de recursos aumentó 1,3 puntos
pasando del 38% al 39,3% de los depósitos a finales de 2005, principalmente por los depósitos a
plazo que aumentaron de 20.700 millones de DH en 2004 a 26.200 millones en 2005 (+26,4%). Este
crecimiento se explica principalmente por los depósitos a plazo de residentes que aumentaron un 45%
(+5.500 millones de DH).
Por su parte, los depósitos en “comptes sur carnet” (libretas de ahorro a la vista) crecieron un 7,8%
alcanzando 12.200 millones de DH.
Nótese que el banco ocupa el segundo lugar en volumen de depósitos con una cuota de mercado del
26,6% (+28 pb), y que se encuentra a solamente 41 pb del primero y a más de 12,8 puntos del tercero.
En lo que se refiere a depósitos locales, el banco ocupa la primera posición con un volumen de 74.000
millones de DH y una cuota de mercado del 26,7% a finales de diciembre de 2005, con una ventaja de más
de 25.800 millones de DH sobre el segundo y una cuota de mercado 9,3 puntos mayor.
• Créditos desembolsados
Los créditos desembolsados mostraron un sólido crecimiento alcanzando 64.600 millones de DH a
finales de diciembre de 2005 con respecto a 55.400 millones en 2004, lo que representa un aumento
del 16,6% (+9.200 millones de DH) frente a un crecimiento del 15,6% del sector bancario en general.
Esta progresión se explica principalmente por:
• créditos de tesorería
: +22,7% (+4.800 millones de DH)
• créditos inmobiliarios
: +20,8% (+1.800 millones de DH)
• créditos de equipamiento
: +16,7% (+1.800 millones de DH)
• créditos contra empresas de financiación
: +16,3% (+1.100 millones de DH)
Infor me
05
a n u al
4 Informe financiero
Análisis de la actividad y de los resultados de Attijariwafa bank
2 0 0 5
Los créditos incobrables netos, tras deducción de las provisiones, registraron un alza del 8,9% respecto
al año anterior, lo que arroja un porcentaje de créditos incobrables del 8,2% a finales de diciembre de
2005 frente al 11,6% al cierre del año 2004.
La cuota de mercado del banco en el segmento de créditos sanos presentó una mejora de 97 pb (25,6%)
de 2004 a 2005, consolidando la posición de líder de Attijariwafa bank.
• Créditos documentarios
Los créditos documentarios progresaron un 20,7% con respecto a 2004, pasando de 17.600 millones de
DH a 21.200 millones. Esta alza se explica principalmente por el aumento de los créditos documentarios
a favor de clientes importadores (+1.883 millones de DH o +58%), y de las fianzas, avales y garantías
diversas a favor de instituciones de crédito (+2.492 millones de DH).
La cuota de mercado de esta actividad alcanzó el 29,7%, con lo que Attijariwafa bank sigue ocupando la
primera posición del sector.
El producto neto bancario (PNB) de Attijariwafa bank se ubicó en 4.553 millones de dirhams al 31 de
diciembre de 2005 frente a 4.272 millones al 31 de diciembre de 2004, lo que representa un aumento
del 6,6% (+281,3 millones de DH). Esta evolución se explica por la progresión del margen de interés y
del margen de comisiones. El producto neto bancario se desglosa como se ilustra a continuación:
Variaciones %
Diciembre de
2005
Diciembre de
2004
Margen de interés
3 673,9
3 364,8
309,1
Porcentaje del PNB
80,7%
78,8%
1,9 points
617,3
555,4
61,9
Porcentaje del PNB
13,6%
13%
0,6 points
Resultado de las operaciones de
mercado
359,3
378,4
-19
Porcentaje del PNB
7,9%
8,9%
-0,9 points
Otros productos bancarios
140,6
176,4
-35,7
-20,3%
-237,9
-202,9
-35
17,3%
4 553.4
4 272
281.3
6.6%
Otros gastos bancarios
Producto neto bancario
• Los intereses y productos afines aumentaron un 8,4 % (+ 378,9 millones de DH) de 2004 a 2005
a pesar de la disminución del 10,94% (-99 millones de DH) de los productos de operaciones
con valores.
• Los intereses y gastos afines mostraron un crecimiento del 6,2% (+69,7 millones de DH), lo
cual sólo tuvo una leve incidencia en el margen de interés global que aumentó +309,1 millones
de DH de 2004 a 2005.
• Margen de comisiones
El margen de comisiones creció un 11,2 % alcanzando 617,3 millones de DH al cierre del ejercicio
2005 (+62 millones de DH).
El total de otros productos bancarios bajó 35,7 millones de DH, principalmente por la disminución
de 13 millones de DH de los dividendos.
• Producto neto bancario
Margen de comisiones
El margen de interés ascendió a 3.674 millones de DH a finales de diciembre de 2005 frente
a 3.365 millones a finales de 2004, lo que representa una progresión del 9,2% que se explica
principalmente por el aumento del 23% del volumen total de créditos desembolsados.
• Otros productos bancarios
Resultados (actividad en Marruecos)*
70
• Margen de interés
Miles de DH
%
9,2%
11,2%
-5%
(*) Nota: Los resultados de Attijariwafa bank al cierre del ejercicio 2005 incluyen 12 meses de la actividad
del ex-Wafabank y 12 meses de la actividad del ex-BCM. Para facilitar la comparación entre los dos
ejercicios, las cuentas del ejercicio 2004 de Attijariwafa bank fueron objeto de un ajuste basado en el
mismo perímetro.
Nota: Las cifras empleadas por la GPBM para calcular las cuotas de mercado no toman en cuenta las
operaciones de «repo».
• Otros gastos bancarios
El total de otros gastos bancarios subió 35 millones de DH, lo cual se explica principalmente
por el aumento de 11 millones de DH del fondo común de garantía, a su vez relacionado con el
aumento de los recursos.
• Resultado de las operaciones de mercado
El resultado de las operaciones de mercado retrocedió un 5% pasando de 378,4 millones de
DH a finales de 2004 a 359,3 millones de DH en 2005 (-19,1 millones de DH). Esto proviene
de la disminución del 9,2% (-19 millones de DH) del resultado de las operaciones de cambio,
compensada parcialmente por el alza de 4,6 millones de DH (+5,4 %) del resultado de las
operaciones con valores de inversión y transacción.
• Gastos generales de explotación
Los gastos generales de explotación registren una disminución del 0,7% (-14,7 millones de
DH). Esto se deriva de los efectos conjugados de la disminución de los gastos de personal (41,3 millones de DH), del aumento de los gastos de explotación (+ 42,1 millones de DH) y de la
disminución de las cuotas de arrendamiento financiero inmobiliario (-11,1 millones de DH).
En consecuencia, el coeficiente de explotación alcanzó el 47,3% frente al 50,8% a finales de
diciembre de 2004, lo que representa una mejora de 3,5 puntos.
Infor me
05
a n ua l
4 Informe financiero
Análisis de la actividad y de los resultados de Attijariwafa bank
2 0 0 5
Variaciones %
Diciembre de
2005
Diciembre de
2004
-1 839,6
-1 838,8
-798
0,1%
Gastos de personal
-979,2
-1 020,5
41,3
-4,1%
Gastos de explotación
-860,5
-818,4
-42,1
5,1%
-25,3
-36,4
11,1
-30,4%
-288,2
-290
1,8
-0,6%
-2 153,2
-2 167,9
14,7
-0,7%
Gastos generales
Cuotas de arrendamiento
financiero inmobiliario
Amortizaciones de explotación
Gastos generales de explotación
Miles de DH
%
• Resultado neto
El resultado neto alcanzó 1.217 millones de DH frente a 669,9 millones en 2004, lo que representa
una progresión del 81,6%.
• Fondos propios
Al cierre del ejercicio 2005, los fondos propios del banco, antes de la distribución de los beneficios,
sumaban 11.046 millones de DH. Tras la asignación del resultado que se propondrá a la junta general
de accionistas, los fondos propios del banco serán de 11.568 millones de DH, es decir un aumento del
4% con respecto al nivel que ostentaban a finales de diciembre de 2004.
• Total del balance
• Resultado bruto de explotación
El resultado bruto de explotación de Attijariwafa bank mejoró un 17,1% de un año a otro, pasando de
2.167 millones de DH en 2004 a 2.537 millones en 2005 (+370,4 millones de DH). Esta variación se
explica por:
72
• el aumento del producto neto bancario (+281,3 millones de DH),
• el aumento de los productos de explotación no bancarios (+55,3 millones de DH) procedentes de
plusvalías de cesión de activos inmovilizados y productos de ejercicios anteriores,
• la disminución de los gastos de explotación no bancarios (-16,7 millones de DH),
• la disminución de los gastos generales de explotación (-14,7 millones de DH).
• Resultado ordinario
El resultado ordinario pasó de 1.073 millones de DH en 2004 a 2.038 millones en 2005, lo que representa
una progresión de 965,3 millones de DH (+90 %).
Tras la conclusión del programa de ajuste de Attijariwafa bank que abarcó el periodo de 2002 a 2004, el
banco ajustó en 2005 las coberturas de sus compromisos. Las provisiones, tras deducir los reintegros,
ascendieron a 499,5 millones de DH a finales de 2005, registrando una disminución de 594,9 millones
de DH (-54,4%). Esta evolución se explica principalmente por:
• Un esfuerzo importante en materia de cobro de créditos: en 2005 se reintegraron 620 millones de
provisiones para créditos de clientes;
• Una disminución de 383,8 millones de DH de las provisiones para créditos de clientes que alcanzaron
910,3 millones de DH, que incluyen especialmente una provisión complementaria para el ajuste de
las coberturas de los compromisos.
• Una cancelación (créditos de clientes incobrables cubiertos por las provisiones) de 1.313 millones
de DH frente a 575 millones de DH en 2004.
El porcentaje de cobertura de créditos incobrables con provisiones mejoró un 2,1%, alcanzando un
77.3% a finales de 2005, mientras que la media del sector era del 65,3%.
Las otras provisiones incluyen una provisión complementaria para riesgos generales de 85 millones
de DH y una provisión para inversión de 175 millones de DH.
El total del balance, excluyendo las sucursales en el extranjero, ascendió a 116.231 millones de DH a
finales de diciembre de 2005 frente a 100.971 millones a finales de diciembre de 2004.
En dirhams
Beneficio antes de impuestos
Impuesto sobre la renta de las sociedades
Beneficio neto
Dotación a la reserva legal
Dotación a la reserva de inversión
Beneficio no distribuido de ejercicios anteriores
Reintegros de las reservas extraordinarias
Importe total distribuible
Distribución
Dividendo estatutario del 6%
Importe necesario para llevar el dividendo por acción
a 36 dirhams
Importe total distribuido
Dotación a las reservas extraordinarias
Dotación a las reservas de inversión
Beneficio no distribuido del ejercicio
Variación de las reservas
Fondos propios después de la distribución
Capital
Reservas
Reserva de inversión
Beneficio no distribuido del ejercicio
Distribución de los
beneficios de 2005
Distribución de los
beneficios de 2004
1 916 134 449.00
699 394 196.00
1 216 740 253.00
21 869 281.31
110 000 000.00
279 065.32
1 012 186 800
326 680 627
685 506 173
34 275 308
1 085 150 037.01
651 356 061
115 797 576.00
115 797 576
578 987 880.00
463 190 304
694 785 456.00
388 830 718.69
578 987 880
72 089 115
1 533 862.32
1 085 150 037.01
521 675 731.68
279 065
651 356 061
106 364 424
1 929 959 600
9 393 016 131.68
245 000 000
1 533 862.32
1 929 959 600
8 981 340 400
135 000 000
279 065
11 567 975 731.68
11 046 579.065
125 196
Informe
a n u al
05
4 Informe financiero
Perspectivas para 2006
2 0 0 5
PERSPECTIVAS PARA 2006
Tras un periodo de 2 años dedicado a la integración rápida y completa de las actividades del ex-BCM y del
ex-Wafabank y a la consolidación de los diferentes acuerdos de colaboración existentes, Attijariwafa bank
ocupaba al principio del año 2006 una posición favorable para sacar plenamente partido de sus sinergias
internas y poner en marcha su plan de desarrollo que abarca hasta el año 2010.
Para ello, Attijariwafa bank aplicará en Marruecos una estrategia decidida cuyos objetivos son:
• Destacarse como líder indiscutible de sus sectores de actividad mediante una oferta global de servicios
financieros adaptada a la situación específica de cada segmento de clientes.
• Seguir participando activamente en la bancarización del país mediante el desarrollo permanente de
su red de sucursales.
• Financiar proyectos capaces de crear empleos y de desarrollar la economía marroquí.
• Dedicar una atención especial a la calidad del servicio mediante la reingeniería y la optimización de
sus procesos críticos;
• Mejorar las cuotas de mercado y la rentabilidad de sus filiales desarrollando las ventas cruzadas y
compartiendo plataformas.
74
• Adaptar gradualmente sus sistemas de información a sus objetivos estratégicos y a sus necesidades
a largo plazo.
Además, en 2006, Attijariwafa bank seguirá aplicando su estrategia de desarrollo internacional basada
en los tres ejes principales que se describen a continuación:
• Aceleración de la recaudación de depósitos, del otorgamiento de créditos y de la captación de
flujos de transferencias de marroquíes residentes en el extranjero apoyándose en una organización
especializada (Banca para los Marroquíes sin Frontera), y obtención de una autorización bancaria en
Francia;
• Consolidación de la presencia en el Magreb, especialmente mediante un crecimiento permanente y el
saneamiento de Banque du Sud en Túnez.
• Penetración selectiva en el mercado de África central y occidental, entre otros a través del inicio de las
actividades de Attijariwafa bank Senegal.
Al poner en marcha estas distintas iniciativas de manera coordinada, se conseguirá una progresión
continua de los resultados consolidados de Attijariwafa bank en 2006.
ACTIVIDAD Y RESULTADOS DE LAS FILIALES
PARABANCARIAS Y DE LAS FILIALES
DEDICADAS A LA BANCA DE NEGOCIOS
Filiales parabancarias
• Wafasalaf
La fusión de Wafasalaf y Crédor iniciada en 2004 dio lugar a la constitución del líder del crédito al consumo
ya que Wafasalaf ocupaba la primera posición del sector a finales de 2005 con una cuota de mercado del
31,2%. La fusión de las dos entidades generó sinergias tanto comerciales como de recursos humanos.
A finales de 2005, Wafasalaf tenía una plantilla de 358 personas.
Wafasalaf cuenta con la red de distribución más densa del sector pues esta incluye una red propia de 19
sucursales comerciales y una red externa diversificada de 150 corresponsales y 330 oficinas de correo.
Por otro lado, Wafasalaf ofrece planes de financiación a sus clientes por conducto de 130 concesionarias
de automóviles y 360 distribuidores en el sector de equipos para el hogar. Además, Wafasalaf es el
operador más global del sector ya que propone una gama completa de productos y servicios para todos
los segmentos de clientes.
En el marco del programa de desarrollo de sus actividades, Wafasalaf celebró en 2005 varios acuerdos
de colaboración con empresas de diferentes sectores de actividad, por ejemplo con MARJANE en el
sector de la gran distribución (introducción de la tarjeta Alfaiz). En el sector de equipos para el hogar, la
consolidación de la presencia de Wafasalaf en numerosos almacenes generales ha sostenido la actividad
comercial. En el sector del automóvil se celebró un acuerdo de colaboración entre RENAULT MARRUECOS
y la filial marroquí de RCI Banque (RENAULT CREDIT INTERNATIONAL) para la financiación de vehículos
del grupo RENAULT. Por otro lado, Wafasalaf ha reforzado su posición en este sector mediante una
colaboración con SOPRIAM para la financiación de vehículos de la marca CITROEN.
Wafasalaf también ha iniciado un plan de desarrollo quinquenal (2006-2010) para consolidar su
posición de líder. Este plan es el resultado del compromiso, la participación y la reflexión de todos los
empleados para los próximos 5 años e incluye la nueva identidad visual de Wafasalaf como filial del
grupo Attijariwafa bank.
La producción directa alcanzó 3.800 millones de DH, es decir un 15% más que en 2004. Este crecimiento
se explica principalmente por la mejora de la actividad en los sectores del automóvil (+40%) y de equipos
para el hogar (+36%). Wafasalaf también se distinguió como pionero de la producción gestionada (gestión
por cuenta de terceros) pues esta actividad agrupó en 2005 más de 650 sucursales (Attijariwafa bank y
Crédit du Maroc). El volumen total gestionado por Wafasalaf mostró una progresión del 12% sobre 2004 y
alcanzó 7.120 millones de DH. En lo que se refiere a la rentabilidad, los indicadores financieros mostraron
una clara mejora que refleja los esfuerzos de optimización realizados durante el ejercicio.
• Disminución del coste medio de los recursos del 5,4% en 2004 al 4,9% en 2005 (*)
• Disminución de los costes de explotación del 3,3% al 2,9% (*)
• Mejora del coste del riesgo del 3,2% al 1,3% (*)
Infor me
4 Informe financiero
a n u al
05
2 0 0 5
Actividad y resultados de las filiales parabancarias
y de las filiales dedicadas a la de negocios
En materia de resultados, el producto neto bancario de Wafasalaf a finales de diciembre de 2005 fue de
543 millones de DH, lo que representa una progresión anual del 18,2%, mientras que el resultado neto
del año 2005 fue de 138,6 millones de DH frente a 49 millones en 2004.
Para el año 2006 se prevé un aumento importante del volumen de créditos otorgados (+20% sobre 2005),
acompañado de una mejora de los indicadores de rentabilidad.
(*) porcentajes basados en el volumen anual promedio
• Wafa Immobilier
Durante el año 2005, toda la actividad de crédito inmobiliario del grupo Attijariwafa bank se concentró
en Wafa Immobilier dado que esta entidad es responsable del análisis y la evaluación del riesgo de
todas las solicitudes de crédito inmobiliario depositadas en las sucursales de la red del grupo.
Durante el año 2005, Wafa Immobilier celebró varios convenios con:
• la Dirección General de Servicios Sociales de las FAR (Reales Fuerzas Armadas); este convenio permite
otorgar un préstamo inmobiliario a todos los militares de las FAR y a los empleados públicos civiles
y contractuales, en actividad o jubilados, de la administración de la Defensa Nacional;
• el Ministerio de Turismo
• el Ministerio de Fomento
76
• el Ministerio de Pesca
• el Ministerio de Juventud y Deportes
• el Ministerio de Salud
• Al Omrane
• ANAPEC
• ERAC Nord Ouest
Asimismo, Wafa Immobilier obtuvo en 2005 la prórroga de la autorización de Attijariwafa bank y Wafa
Immobilier, concedida por el Ministerio de Hacienda, para la financiación de viviendas autorizadas con
tipos de interés subsidiados por el Estado.
Wafa Immobilier también amplió su gama lanzando nuevos productos durante el año 2005: crédito
HBM y FOGARIM.
La producción de Wafa Immobilier en 2005 fue de 2.400 millones de DH, lo que representa una progresión
del 7,1%. En lo que se refiere a resultados, el producto neto bancario de Wafa Immobilier fue de 65,6
millones de DH a finales de diciembre de 2005, mientras que el resultado neto del ejercicio 2005 fue
de 15,1 millones de DH.
Según las previsiones para el ejercicio 2006, la producción debería alcanzar 3.500 millones de DH, es
decir registrar un alza del 49,8% sobre el año 2005.
• del esfuerzo de reorganización iniciado desde la fusión de las dos filiales dedicadas al arrendamiento
financiero.
En cuanto a la rentabilidad, Wafabail volvió a generar beneficios este año, alcanzando resultados
históricos gracias a la importante producción y al control de gastos y riesgos. El producto neto bancario
de Wafabail era de 161 millones de DH a finales de diciembre de 2005, y el resultado neto del ejercicio
2005 se ubicaba en 54,4 millones de DH.
En lo que a perspectivas se refiere, Wafabail se ha fijado objetivos elevados para el ejercicio 2006 y su
cuota de mercado debería alcanzar el 30% para confirmar su posición de líder del sector.
• Attijari Factoring Maroc
El sector del factoraje mostró una progresión moderada en 2005 (+11%), si se compara con el aumento
del 24% registrado en 2004. Los buenos resultados de la actividad de factoraje doméstico, cuya tasa
de crecimiento sobrepasa el 10%, deberían seguir impulsando esta evolución favorable. Siguiendo la
tendencia mundial, este segmento representa ahora la mayor parte del volumen de actividades con
más del 75% del mercado del factoraje en Marruecos.
El factoraje doméstico registró una progresión espectacular por la llegada de nuevos usuarios en busca
de servicios innovadores (externalización de la gestión global de la cartera de clientes y disminución
de su balance), además de las PYMES que buscan una financiación flexible.
El estancamiento del sector de la exportación se explica por la disminución significativa de la actividad
del sector textil (principal usuario del factoraje para la exportación), tras la supresión de las cuotas
en los mercados tradicionales de Marruecos. Como ahora son mayores los riesgos en este sector, las
empresas de factoraje están imponiendo condiciones estrictas a los clientes nuevos.
En 2005, la producción de Attijari Factoring Maroc mostró una progresión importante (+44%). Este
crecimiento, mucho mayor que la media del sector (+11%), se debió al impulso del factoraje doméstico
(+66%) gracias a la optimización de la producción de la cartera existente, a la diversificación sectorial y
a la oferta de nuevos servicios que permitió establecer relaciones con nuevos sectores de actividad.
El volumen total de financiación y el volumen total de facturas mostraron una recuperación muy clara
del 235% y del 58%, respectivamente, gracias al excelente comportamiento de las operaciones de
factoraje doméstico.
En cuanto a los indicadores de resultados, el producto neto bancario registró una mejora espectacular
(+51%), mucho mayor que el aumento de la producción (+44%) por la considerable revalorización de
los intereses cobrados y de las comisiones netas. El buen comportamiento del PNB y el control de los
gastos generales permitieron generar un resultado neto de 4,1 millones de DH (+64,2%).
El porcentaje de cobertura de los créditos incobrables subió del 95% al 99%.
• Wafabail
Wafabail ocupa el primer lugar del sector del arrendamiento financiero en un mercado que muestra
un crecimiento acelerado (+30%). La producción de la filial de arrendamiento financiero fue de 2.000
millones de DH en 2005, lo que representa una progresión del 64%. El volumen total al cierre del
periodo era de 3.300 millones de DH (+27%).
Estos resultados extraordinarios son el fruto:
• de una potente sinergia con el banco, tanto en las redes como en las direcciones centrales (GGR,
entidades centrales de animación de mercados, etc.);
Según las previsiones para 2006, la producción debería alcanzar 1.040 millones de DH (alza del 40%),
principalmente por la actividad de factoraje doméstico. Esto debería otorgar a Attijari Factoring
Marruecos una cuota de mercado del 21%.
Los indicadores de crecimiento deberían subir considerablemente: el aumento del volumen de
facturas y, sobre todo, del volumen de financiación, conducirán a una mejora notoria de los ingresos
de intermediación.
Infor me
4 Informe financiero
a n u al
05
2 0 0 5
Actividad y resultados de las filiales parabancarias
y de las filiales dedicadas a la de negocios
• Wafa LLD
El mercado del alquiler de larga duración se desarrolló de manera importante alcanzando 10.500 vehículos
al 31 de diciembre de 2005 (sumando todas las categorías).
Durante el año 2005 se armonizaron las condiciones generales del alquiler de larga duración que ofrecen
las diferentes sociedades del mercado. La decisión del Primer Ministro de incluir el alquiler de larga
duración en el presupuesto de las administraciones públicas dinamizó el sector.
El ejercicio 2005 se caracterizó por el aumento de la cuota de mercado de Wafa LLD, especialmente
después de la firma de los primeros contratos con administraciones públicas. En el marco de su reforma
organizacional, Wafa LLD reforzó sus equipos y desarrolló su red informática instalando un sistema de
“Web reporting” para sus clientes y una red Intranet. En lo que se refiere a la comunicación, Wafa LLD
cambió su identidad visual y adoptó un nuevo logotipo.
Wafa LLD cerró el ejercicio 2005 con una espectacular recuperación del resultado neto ya que éste pasó
de –462 millones de DH en 2004 a 1,9 millones de DH en 2005, principalmente gracias al crecimiento del
58% del volumen de negocios en 2005 (64,5 millones de DH frente a 40,7 millones en 2004).
La estrategia de desarrollo de Wafa LLD para el ejercicio 2006 se basa en el aprovechamiento más dinámico
de las sinergias del grupo Attijariwafa bank para la comercialización del alquiler de larga duración pues
se han fijado tres objetivos: 2.200 vehículos, volumen de negocios de 77,7 millones de DH y mejor control
de los gastos de explotación.
78
• Wafacash
Actualmente se está modificando profundamente la reglamentación sobre las transferencias de fondos.
Bank Al Maghrib está preparando un proyecto de reglamentación que determinará las condiciones
específicas aplicables a las empresas de intermediación.
• Ampliar su gama de productos básica con nuevos servicios (Cash to Card, notificación por SMS, cesión
de divisas por abono en cuenta ...),
• Diversificar los ingresos mediante la comercialización de nuevos productos que satisfagan las necesidades
de clientes seleccionados,
• Mantener el desarrollo de la red reforzando su posición en regiones que ofrecen un potencial de
crecimiento interesante, para hacer frente a la intensificación de la competencia.
• Desarrollar la marca Wafa Cash y su notoriedad gracias a una arquitectura comercial original y una
identidad visual llamativa.
Filiales dedicadas a la banca de negocios
• Servicios financieros para empresas: Attijari Finances Corp
Attijari Finances Corp. agrupa actividades de asesoramiento sobre fusiones-adquisiciones, creación de
títulos de deuda privada, introducción en Bolsa y mercado primario de acciones.
En 2005, esta entidad reforzó su liderazgo en el mercado marroquí del asesoramiento sobre fusionesadquisiciones, concentrando especialmente sus esfuerzos en:
• la consolidación de su posición de líder del mercado del asesoramiento sobre fusiones-adquisiciones,
privatizaciones e infraestructuras, que constituyen la actividad básica de Attijari Finances Corp.
• la continuación de los esfuerzos comerciales y de las operaciones de mercado.
• la consolidación de la posición internacional con perspectivas regionales gracias al éxito en 2005 de dos
operaciones de privatización: asesoramiento del consorcio Attijariwafa bank-Grupo Santander sobre
la adquisición del 33,6% del capital de Banque du Sud (Túnez) y asesoramiento de Unihuile sobre la
privatización de ENCG (Argelia).
Asimismo, la Oficina de Cambios está elaborando una nueva reglamentación cuyo objeto será definir las
condiciones en que los Intermediarios Autorizados y las Oficinas de Cambio podrán efectuar operaciones
de compraventa de instrumentos de pago en divisas, así como el marco legal en el que las entidades
delegadas desempeñarán sus actividades de compra de divisas en billetes de banco por cuenta de
Intermediarios Autorizados.
En 2005, la actividad de servicios financieros para empresas contribuyó, mediante operaciones estratégicas
y de mercado, al surgimiento de operadores nacionales de referencia y a la realización de proyectos
de gran envergadura para la economía nacional. Los equipos de servicios financieros para empresas
participaron especialmente en las siguientes operaciones de fusión-adquisición:
Por su parte, Wafacash lanzó en 2005 una campaña de información y concientización con motivo del
décimo aniversario de la colaboración con Western Union.
• asesoramiento de Saham Group sobre la adquisición del 67% del capital de la CNIA;
En lo que se refiere a su posición en el mercado, la encuesta “cliente misterioso” conducida en colaboración
con el departamento de calidad del Grupo en la red de Wafacash y en las de nuestros competidores,
reveló que Wafacash ocupa una buena posición en cuanto a la calidad de sus servicios.
Del 1 de agosto al 31 de diciembre tuvo lugar el primer programa de incentivos para el personal de la red
denominado «Temporada de campeones» cuyo objetivo era recompensar a las sucursales que obtuvieran
el mejor porcentaje de cumplimiento de sus objetivos durante el periodo considerado, aplicando una
ponderación basada en la puntuación atribuida después de una auditoría de calidad.
• asesoramiento de Akwa group sobre la fusión con Oismine Group;
• asesoramiento de Maroc Connect sobre la obtención de la tercera licencia de telecomunicación fija
en Marruecos
Apoyándose en sus competencias especializadas, los equipos de servicios financieros para empresas
participaron en varios proyectos de privatización e infraestructura, como por ejemplo:
• asesoramiento de Cosumar sobre la privatización de cuatro ingenios azucareros: Suta, Surac, Sunabel
y Sucrafor.
En cuanto a la gama de productos, se introdujo una nueva fórmula del producto Cash Express denominada
«Cash Express Entreprises», destinada a las empresas que tratan con personas no bancarizadas.
• asesoramiento del consorcio formado por CMA CGM, Eurogate, MSC y Comanav, en la licitación
lanzada por TMSA sobre la adjudicación del segundo andén para contenedores del puerto de TángerMediterráneo.
Wafacash cerró el año 2005 con un producto neto bancario de 98 millones de DH y un beneficio neto de
38,1 millones de DH. El volumen generado ascendió a 5.270 millones de DH, lo que corresponde a una
progresión del 21%. El número de transacciones alcanzó 1.732.000, es decir un 28% más que durante
el ejercicio anterior.
En 2005, el volumen de negocios de Attijari Finances Corp. alcanzó 60,3 millones de DH, lo que representa
un fuerte crecimiento respecto al ejercicio anterior (20,6 millones de DH en 2004). Este resultado se
explica principalmente por dos operaciones estratégicas: la fusión Akwa-Oismine y la introducción en
Bolsa de Maroc Telecom.
Wafacash se ha fijado objetivos ambiciosos para el ejercicio 2006 pues se ha comprometido a:
Al cierre del ejercicio 2005, los gastos de explotación ascendían a 41,5 millones de DH frente a 20 millones
el año pasado. Este aumento se explica en gran parte por el incremento de los gastos externos, especialmente
por una comisión de retrocesión a Attijariwafa bank de aproximadamente 16,7 millones de DH.
• Consolidar su liderazgo en el mercado de su producto estrella apoyándose en un marketing proactivo
con el fin de promover la lealtad de sus clientes existentes y conseguir nuevos consumidores.
Infor me
4 Informe financiero
anual
05
2 0 0 5
Actividad y resultados de las filiales parabancarias
y de las filiales dedicadas a la de negocios
El resultado de explotación del ejercicio 2005 mostró una espectacular mejora con respecto a 2004 ya
que ascendió a 20 millones de DH frente a sólo 2,5 millones en 2004. El resultado financiero de 2005
disminuyó un 70% con respecto a 2004 debido al aumento de 13,6 millones de DH de los dividendos,
frente a 45 millones de DH en 2004.
El resultado no ordinario fue de 132,8 millones de DH a finales de 2005, lo que se explica básicamente
por la cesión de las participaciones de Attijari Finances Corp en Attijari Management y Attijari Gestion.
El beneficio antes de impuestos mejoró considerablemente pasando de 48,7 millones de DH en 2004 a 166,9
millones este año. El beneficio neto de 2005 fue de 136,5 millones de DH frente a 47,5 millones en 2004.
Cifras del ejercicio 2005
2005
Volumen de negocios (en millones de DH)
Total de productos de explotación
Total de gastos de explotación
Resultado de explotación
Resultado financiero
Resultado ordinario
Resultado extraordinario
RESULTADO NETO
80
60,3
61 501
41 534
19 967
14 157
34 124
132 794
136 552
2004
Variación %
20,6
22 546
20 074
2 472
47 110
49 582
-837
47 539
Ns
Ns
+107%
Ns
-70%
-31%
Ns
Para 2006 se han definido los siguientes ejes de desarrollo principales:
• Aplicar una estrategia proactiva para aumentar el número de transacciones gracias a la identificación
de oportunidades de fusión en todos los sectores de la economía.
• Convertirse en un banco regional imprescindible ocupando posiciones en los mercados que ofrecen un
potencial importante y generando de un volumen de negocios regional que represente más del 30%.
• Evolucionar hacia un banco de negocios multiactividades con una estructura basada en
especializaciones más selectivas.
• Reforzar las sinergias con el grupo Attijariwafa bank y el grupo ONA.
• Intermediación bursátil : Attijari Intermédiation y Wafa Bourse
En 2005, la actividad del mercado bursátil se caracterizó por un intenso crecimiento dado que se alcanzó
un volumen de negocios total de más de 151.000 millones de DH (+110% frente a 2004).
Por segmento, se observó un alza en el mercado de transacciones ordinarias (mercado central y de bloques)
que representó el 66% del volumen total intercambiado en la Bolsa. Las demás operaciones (aportaciones
de títulos, OPV y otras) alcanzaron un volumen de 51.000 millones de DH durante el ejercicio 2005.
El volumen de negocios al 31 de diciembre de 2005 alcanzó 31 millones de DH, lo que representa una
disminución del 53% con respecto al año anterior. El ejercicio 2005 se caracterizó por la cesión de
acciones intragrupo de Vivendi y la ampliación del capital de Afriquia Gaz.
Los gastos de explotación del ejercicio 2005 sumaron 16,6 millones de DH frente a 37,5 millones en
2004, incluyendo el pago Attijariwafa bank de una comisión de retrocesión de aproximadamente 5,1
millones de DH en 2005. El resultado de explotación de 2005 fue de 15,6 millones de DH, es decir inferior
a la cifra correspondiente de 2004 debido a la disminución del volumen de negocios.
Por otro lado, el resultado financiero registró un alza con respecto a 2004, ubicándose en 2,8 millones
de DH frente a 1 millón en 2004, principalmente gracias a operaciones de ida y vuelta en valores de
inversión.
El ejercicio 2005 se cerró con un beneficio neto de 11,9 millones de DH frente a 18,8 millones en 2004.
Cifras del ejercicio 2005 en miles de DH
Volumen de actividad (en millones de DH)
Cuota de mercado global
Volumen de negocios (en millones de DH)
Total de productos de explotación
Total de gastos de explotación
Resultado de explotación
Resultado financiero
Resultado ordinario
RESULTADO NETO
2005
2004
Change %
91,1
60.5%
30.9
32 221
16 633
15 588
2 793
18 381
11 867
36,8
51.3%
65.6
66 372
37 523
28 850
1 018
29 868
18 833
ns
+920 pb
-53%
-51%
-55,7%
-46%
ns
-38,5%
-37%
Los principales ejes de desarrollo para 2006 son:
• Reorientación de la política comercial hacia clientes institucionales extranjeros para atraer de manera
proactiva a inversores extranjeros, en una coyuntura bursátil relativamente favorable.
• Desarrollo de la investigación para sostener la política comercial hacia clientes institucionales tanto
extranjeros como locales.
• Inicio de la actividad «Bolsa online» para abarcar todas las formas existentes de la actividad «Intermediación
bursátil».
• Reestructuraciones e Inversión de Capital:
Wafa Trust - Wafa Investissement- Attijari Invest
En la Bolsa de Casablanca se registró la introducción de tres nuevas acciones este año: SOTHEMA,
DARI COUSPATE y LYDEC, con un volumen total de 400,3 millones de DH. Además, se lanzaron ofertas
públicas de venta de tres empresas: BMCE BANK, PAPELERA DE TETUAN y ATTIJARIWAFA BANK.
En 2005, Wafa Trust continuó su actividad de asesoramiento sobre reestructuraciones y sus operaciones
representaron un volumen total de negocios de 1,5 millones de DH con un resultado neto de -0,1 millón
de DH.
En este contexto, Attijari Intermédiation realizó un volumen de negocios de 91.100 millones de DH, es
decir un crecimiento de 147,3% frente a 2004. Estos resultados se consiguieron gracias a la eficiencia
de la entidad en materia de capacidad de inversión, asesoramiento, rapidez de ejecución de las órdenes
y gracias a su política constructiva de publicaciones en distintos medios.
Por su parte, la cartera de Wafa Investissement no registró cambios significativos en 2005. Se reforzó
el equipo directivo de la empresa a finales de año para asumir el trabajo adicional generado por las
nuevas reestructuraciones de sociedades clientes del banco.
Gracias a estos logros, la sociedad de Bolsa ha consolidado su posición como auténtico operador y
líder de la actividad de asesoramiento e inversión en acciones.
El volumen de negocios de Attijari Intermédiation se desglosa de la siguiente manera: 52.000 millones
de DH en el mercado central y de bloques con una cuota de mercado del 52%, y 38.000 millones de DH
en operaciones de ofertas públicas y aportaciones de títulos. En total, la cuota de mercado alcanzó el
60,5% en 2005.
En consecuencia, durante el año 2006 deberían producirse nuevas tomas de participaciones así como
la venta de algunas entidades no estratégicas para el grupo.
La misión de Attijari Invest, filial de Attijariwafa bank constituida en 2005, consiste en ofrecer a los
inversores instrumentos financieros de alta rentabilidad, controlando al mismo tiempo los riesgos
asociados con este tipo de inversiones.
Infor me
a n u al
05
4 Informe financiero
2 0 0 5
Actividad y resultados de las filiales parabancarias
y de las filiales dedicadas a la de negocios
Durante el año 2005, la entidad lanzó dos fondos de inversión:
• Agram Invest, con activos por 200 millones de DH, dedicado al sector agroindustrial, cuya fecha de
cierre fue septiembre de 2005;
• Fondo Igrane, con activos por 126 millones de DH, destinado a la región Souss Massa Drâa.
Al mismo tiempo, Attijari Invest amplió su abanico de fondos de inversión especializados, realizando
por ejemplo:
• El montaje del fondo inmobiliario turístico (Hospitality Fund) que tendrá activos por 500 millones
de DH y que está por terminarse.
• El proyecto de fondo dedicado a infraestructuras (Moroccan Infrastructure Fund), lanzado
en colaboración con EMP (Emerging Markets Partnership), principal inversor de capitales en
infraestructuras en los países emergentes. El Moroccan Infrastructure Fund tendrá una capacidad
de inversión de 1.000 millones de DH.
Filiales aseguradoras y gestoras de activos
• Gestión de activos: Wafa Gestion
82
Durante el año 2005, el mercado marroquí de la Gestión de activos mostró una progresión del 6,4%,
con lo que el volumen de activos gestionados ahora representa más de 86,000 millones de DH. La
mayor parte del crecimiento proviene de clientes institucionales: el volumen total de IIC especializadas
aumentó a 5,400 millones de DH (+18%), principalmente por los bonos a medio y largo plazos (+18,4%).
Por su parte, el volumen de IIC dirigidas al público en general mostró un leve retroceso con respecto
a 2005 (– 0,5%).
De manera general, se consideró aceptable la recaudación del ejercicio 2005, que mostró dos tendencias
principales: el regreso de los inversores institucionales que siguen prefiriendo la gestión especializada
y la necesidad de seguridad de los ahorradores particulares.
Gracias a la conjugación de estos elementos, el total de activos gestionados por Wafa Gestion aumentó
un 4,2% alcanzando 36.100 millones de DH, lo que representa una progresión ligeramente inferior
a la del mercado. Este total ahora incluye los activos del perímetro formado anteriormente por las
entidades Attijari Management y Crédit du Maroc Gestion.
Wafa Gestion mantuvo su cuota de mercado del 42%, tanto en la gestión dedicada como en la actividad
dirigida al gran público, mostrando prácticamente un estancamiento frente a 2004.
• Wafa Assurance
En este sector, el año 2005 se caracterizó por la entrada en vigor del Decreto relativo al Libro III del Código
de Seguros aplicable a aseguradoras y reaseguradoras, por la publicación del nuevo Plan Contable de
Seguros aplicable a las cuentas cerradas en 2006 y por la introducción de la obligación de las aseguradoras
de contar con estructuras autónomas de auditoría y un sistema formal de control interno.
En 2005 también se aplicaron las nuevas disposiciones de la Ley de Hacienda relativa a la liquidación
del impuesto sobre contratos de seguro, entró en vigor el Seguro Médico Obligatorio y se firmó un
tratado de libre comercio con los Estados Unidos que autoriza a las aseguradoras norteamericanas a
cubrir directamente los riesgos en el ámbito del transporte marítimo y aéreo.
Por otro lado, en 2005 continuó la reestructuración del sector: el Grupo SAHAM compró CNIA, CDG adquirió
una participación del 40% en las empresas Atlanta y Sanad y se consolidó la red de distribución después
de la autorización de 100 agentes y 81 corredores, incluidas varias sociedades «cautivas» de bancos.
Durante el ejercicio pasado, la empresa inició un vasto proyecto de reflexión estratégica que condujo
a la elaboración de un plan de desarrollo trienal 2006 – 2008 denominado ELAN, que confirma la
posición de Wafa Assurance como aseguradora general multiproductos y multicanales. Se reformó
la organización con la creación de 5 business units (Técnica, Red tradicional, Bancaseguro, Soporte
y Recursos y Finanzas). Por otra parte, se creó una Dirección de Estrategia y Desarrollo que depende
directamente de la Dirección General, al igual que el Departamento de Auditoría.
Por otro lado, la empresa amplió su red de agentes generales y celebró acuerdos de colaboración con
la administración de correo marroquí.
Wafa Assurance amplió su gama de productos lanzando Al Istishfaa Eddahabi (dirigido a marroquíes
residentes en el extranjero), Confort Santé y Global Securfamille. Por otro lado, los servicios que ofrece
la unidad de bancaseguro se uniformizaron con los de la red de Attijariwafa bank.
A finales de diciembre de 2005, las primas emitidas por la empresa ascendieron a 1.600 millones de DH
frente a 1.500 millones en 2004 (+7%), como consecuencia del crecimiento del 10,1% del seguro de vida
y del 5,7% de los demás seguros. Las progresiones más importantes se registraron en Bancaseguro
(+21,9%), Transporte (+28,3%), Grupo (+12,7%) y Automóvil (+7,2%). En la estructura de la cartera
siguen predominando los productos diferentes del seguro de vida ya que representan el 69,4% frente
al 30,6% para el seguro de vida (71,2% y 29,8%, respectivamente, en 2004).
En 2005, la recaudación consistió principalmente en fondos especializados (+20%) con un aumento del
total de activos gestionados de 2.500 millones de DH (15.000 millones de DH en 2005 frente a 12.500
millones en 2004). Los bonos a medio y largo plazos encabezan esta progresión pasando de 18.800 a
22.600 millones de DH.
Durante el ejercicio se observó además una evolución favorable de la carga de siniestros, con una razón
Siniestros / Primas de seguros (diferentes del seguro de vida) del 71% frente al 101,9% en 2004. Esto
se explica por la evolución positiva de la siniestralidad en los principales ramos y por las bonificaciones
de liquidación realizadas en seguros de Automóvil, Accidentes laborales e Incendio.
Sin embargo, cabe notar una pérdida de activos de más de 2.000 millones de DH en productos monetarios
y el regreso muy vacilante de los inversores hacia productos de acciones y diversificados.
Los gastos de gestión alcanzaron 183,5 millones de DH (baja del 18,3% con respecto a 2004), debido
principalmente a la disminución de las provisiones para créditos incobrables (30 millones de DH
en 2005 frente a 82 millones en 2004). En porcentaje del volumen de primas, los gastos de gestión
representaron el 12,8% frente al 15,1% al 31 de diciembre de 2004.
Paralelamente, Wafa Gestion inició en 2005 varios proyectos importantes en esta actividad, en un
contexto caracterizado por la fusión:
• introducción de una nueva estructura organizacional,
• uniformización y consolidación del proceso de gestión,
• fusión de los sistemas de información existentes,
• racionalización de la gama de productos
• adquisición e inicio de la producción de una solución informática totalmente integrada (front to back).
Cabe notar asimismo la consolidación de la tasa de cobertura de créditos incobrables, la cual pasó
del 84,2% en 2004 al 92,7%.
Al cierre del ejercicio, el resultado técnico de la empresa fue de 215 millones de DH, lo que representa
una disminución del 25% por la plusvalía importante realizada en 2004 sobre la oferta pública de
intercambio BCM / Wafabank.
Infor me
a n u al
05
2 0 0 5
4 Informe financiero
Actividad y resultados de las filiales parabancarias
y de las filiales dedicadas a la de negocios
El desglose por familia de productos muestra que el seguro de vida realizó un resultado técnico de 75
millones de DH (+17,4%) frente a 140 millones de DH de otros seguros (contra 224 millones en 2004)
baja del 37,5%.
El resultado neto fue de 183 millones de DH frente a 282 millones en 2004 y 76 millones de DH tras
excluir las paridas extraordinarias, es decir un ROE del 18,1% y un valor añadido económico de 62
millones de DH.
Las provisiones técnicas aumentaron un 4% alcanzando 8.400 millones de DH y las inversiones dedicadas
a operaciones de seguro subieron un 9,5% llegando a 8.500 millones de DH, principalmente por la
adquisición de 861.991 títulos de Crédit du Maroc.
Los fondos propios de la empresa ascendieron a 855 millones de DH, considerando que las plusvalías
latentes representaban 961 millones de DH al cierre del ejercicio 2005 y a 2.700 millones de DH al 10
de febrero de 2006.
En cumplimiento de las nuevas normas reglamentarias, el margen de solvencia fue del 252% a finales
de diciembre de 2005 y del 382% el 1 de febrero de 2006.
En el año 2006 tendrá lugar una transición importante para la empresa ya que, en el marco del programa
ELAN, se han definido las siguientes orientaciones estratégicas principales:
84
RESOLUCIONES DE LA JUNTA
GENERAL ORDINARIA
• Primera resolución
Tras escuchar la lectura de los informes del Consejo de administración y de los censores de cuentas
del ejercicio cerrado el 31 de diciembre de 2005, la Junta General aprueba los estados financieros
resumidos de dicho ejercicio tal y como le fueron presentados, así como las operaciones que se
reflejan en dichos estados o que se resumen en dichos informes, y cuyo saldo es un resultado neto
de 1.216.740.253,00 DH.
• Segunda resolución
Tras escuchar la lectura del informe especial de los censores de cuentas sobre los convenios relativos
a los artículos 56 y siguientes de la ley 17/95 relativa a las sociedades anónimas, la Junta General
aprueba las conclusiones de dicho informe y los convenios ahí mencionados.
• crecimiento superior a la media del sector, elevando del 13,4% al 15,8% la cuota de mercado estimada
en 2005 gracias al desarrollo del bancaseguro, de la red exclusiva y de las sinergias con el grupo
Attijariwafa bank, y a la consolidación de vínculos selectivos con el corretaje.
• Tercera resolución
• prioridad al control de riesgos, mediante la reorientación de la política de suscripción basada en la
prevención y el conocimiento de los riesgos.
Resultados realizados en Marruecos
• Resultado neto del ejercicio
• Asignación a la reserva legal
• Asignación a las reservas de inversión
• Beneficios no distribuidos de ejercicios anteriores
• Beneficio distribuible
• explotación de las economías de escala dentro del Grupo para controlar la evolución de los gastos.
De esta forma, la empresa prevé un aumento del 34% de las primas emitidas con respecto a 2005,
las cuales deberían alcanzar 2.200 millones de DH. La mayor parte de este crecimiento provendrá
del bancaseguro gracias al desarrollo de las ventas de productos de previsión y ahorro por parte de
la red de Attijariwafa bank, a la transferencia de flujos de ahorro provenientes de los contratos de
las entidades ex-BCM/AXA, y a la contribución del acuerdo de colaboración con la administración de
correo marroquí. Para la red tradicional, la progresión más importante se espera en los seguros de
automóviles gracias a la llegada de nuevos agentes generales, la suscripción de nuevas pólizas de
flotas de vehículos y la ampliación de los servicios ofrecidos a lo largo del año.
En lo que se refiere a la siniestralidad, las diferentes categorías de seguros deberían seguir las tendencias
observadas en 2005, aparte de los Accidentes laborales cuya razón Siniestros / Primas prevista es del
105% (frente al 80,2% en 2005) por la aplicación de nuevas tablas de mortalidad reglamentarias.
La Junta General aprueba la distribución de los resultados propuesta por el Consejo de
administración:
Distribución:
• Dividendo estatutario
• Importe necesario para llevar el dividendo por acción a 36 DH
• Importe total distribuido
• Asignación a las reservas extraordinarias
• Beneficio no distribuido del ejercicio
MAD 1,216,740,253.00
MAD 21,869,281.31
MAD 110,000,000.00
MAD 279,065.32
MAD 1,085,150,037.01
115,797,576.00 DH
578,987,880.00 DH
694,785,456.00 DH
388,830,718.69 DH
1,533,862.32 DH
En consecuencia, la Junta General Ordinaria decide distribuir un dividendo de 36 dirhams por acción
por un año de disfrute, el cual se pagará a partir del lunes 3 de julio de 2006 en el domicilio social
del banco, de conformidad con la reglamentación vigente.
Resultados de la sucursal de París:
La Junta General decide asignar el beneficio neto del ejercicio 2005, que asciende a 42.129 euros
(equivalente a un contravalor de 459.564 dirhams) a los resultados no distribuidos del ejercicio.
Resultados de la sucursal de Bruselas:
− Sucursal del ex-Wafabank
La Junta General decide asignar el beneficio neto del ejercicio 2005, que asciende a 22.715 euros
(equivalente a un contravalor de 247.787 dirhams) a los resultados no distribuidos del ejercicio.
− Sucursal del ex-BCM
La Junta General decide asignar el resultado neto del ejercicio 2005, que asciende a –6.188 euros
(equivalente a un contravalor de –67.502 dirhams) a los resultados no distribuidos del ejercicio.
In forme
05
a n u al
4 Informe financiero
Resoluciones
2 0 0 5
• Cuarta resolución
INFORME DE LOS COMISARIOS DE CUENTAS
Cuentas sociales
Como consecuencia de las resoluciones anteriores, la Junta General otorga a los miembros del consejo
de administración, finiquito definitivo y sin reserva por su gestión durante el ejercicio cuyas cuentas
fueron aprobadas arriba, y a los censores de cuentas por su mandato durante dicho ejercicio.
• Quinta resolución
La Junta General fija en 4.000.000 DH el importe de las dietas por asistencia que deben atribuirse a
los miembros del consejo de administración para el ejercicio 2006.
El Consejo de administración repartirá este importe entre sus miembros de la manera que considere
más adecuada.
Deloitte et Touche Auditors
288, Bd Zerktouni
20000 Casablanca
ERNST & YOUNG
37 Bd. Abdellatif Ben Kaddour
20 050 Casablanca. MAROC
• Sexta resolución
La Junta General toma nota de la renuncia de D. Enrique Pérez Hernández a su mandato de consejero
y le da finiquito definitivo y sin reserva por su gestión.
La Junta General rinde homenaje a su acción a favor del desarrollo del banco y le agradece su contribución
al trabajo del Consejo de administración.
86
• Séptima resolución
La Junta General ratifica el nombramiento por cooptación decidido por el Consejo de administración
del 21 de junio de 2005, de D. Javier Hidalgo Blázquez como consejero en sustitución de D. Enrique
Pérez Hernández por el periodo restante del mandato de éste último, es decir hasta la Junta General
de este día.
• Octava resolución
Tras observar que los mandatos de consejeros de D. José Reig, D. Antonio Escámez Torres y D. Javier
Hidalgo Blázquez vencerán al concluir la presente Junta General, ésta decide prorrogar dicho mandato
por la duración estatutaria de seis años. En consecuencia, este periodo vencerá el día de la Junta
General que examinará las cuentas del ejercicio 2011.
• Novena resolución
Tras escuchar las explicaciones del Consejo de administración, la Junta General autoriza la emisión
de obligaciones por un importe total de dos mil millones (2.000.000.000) de dirhams y otorga poderes
amplios al Consejo de administración para que realice, en un plazo de cinco años, una o varias emisiones
de tales obligaciones y que defina las modalidades y características de las mismas.
De conformidad con la misión que nos ha sido encomendada por su Junta General,
les presentamos nuestro informe relativo al ejercicio cerrado el 31 de diciembre
de 2005.
Hemos auditado los estados de síntesis que se adjuntan de Attijariwafa bank al
31 de diciembre de 2005, los cuales incluyen el balance, la cuenta de ingresos y
gastos, el estado de los saldos de gestión, el cuadro de los flujos de tesorería así
como el estado de informaciones complementarias (ETIC).
Hemos llevado a cabo nuestra misión en base a las normas de la Profesión de
aplicación en Marruecos y tomando en consideración las disposiciones legales y
reglamentarias vigentes.
Certificamos que los estados de síntesis mencionados en el segundo párrafo, son
correctos y sinceros y dan una imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera
de Attijariwafa bank al 31 de diciembre de 2005 así como del resultado de sus
operaciones y de la evolución de sus flujos de tesorería para el ejercicio cerrado
en dicha fecha, con arreglo a los principios contables admitidos en Marruecos.
Casablanca, a 17 de marzo de 2006
Los Comisarios de Cuentas
Si se efectúan varias emisiones, cada una de ellas se considerará un empréstito en el sentido del artículo
298 de la ley 17/95 relativa a las sociedades anónimas, el cual deberá estar totalmente suscrito.
• Décima resolución
La Junta General otorga poderes amplios al portador de un original o de una copia de las presentes,
para efectuar los trámites de publicidad u otros que dispone la ley.
ERNST&YOUNG
Ali BENNANI
Socio
DELOITTE ET TOUCHE AUDITORS
Fawzi BRITEL
Socio
In forme
05
anual
4 Informe financiero
Cuentas sociales
2 0 0 5
CUENTAS SOCIALES
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2005
Balance
al 31 de diciembre de 2005
ACTIVO
88
Valores en caja, Bancos centrales, Tesoro público, servicio de cheques postales
Créditos sobre las entidades de crédito y asimiladas
A la vista
A plazo
Créditos sobre la clientela
Créditos de tesorería y al consumo
Equipment loans
Real-estate loans
Other loans
Créditos adquiridos por factoring
Títulos de transacción y de colocación
Treasury bills and similar securities
Other debt securities
Title instruments
Otros activos
Títulos de inversión
Treasury bills and similar securities
Other debt securities
Títulos de participación y otras
Créditos subordinados
Inmovilizados dados en leasing o en alquiler
Inmovilizados inmateriales
Inmovilizados materiales
Total activo
PASIVO
Bancos centrales, Tesoro público, servicio de cheques postales
Deudas con entidades de crédito y asimiladas
A la vista
A plazo
Depósitos de la clientela
Cuentas acreedoras a la vista
Cuentas de ahorro
Depósitos a plazo
Otras cuentas acreedoras
Títulos de crédito emitidos
Títulos de crédito negociables
Empréstitos obligacionistas
Otros títulos de crédito emitidos
Otros pasivos
Provisiones para riesgos y gastos
Provisiones reglamentadas
Subvenciones, fondos públicos atribuidos y fondos especiales de garantía
Deudas subordinadas
Diferencial de reevaluación
Reservas y primas de capital
Capital
Accionistas, Capital no abonado (-)
Remanentes (+/-)
Resultados neto pendientes de aplicación (+/-)
Resultado neto del ejercicio (+/-)
Total pasivo
Fuera de Balance
(en miles de millones de dirhams)
31/12/2005
31/12/2004
12 681 402
19 345 594
9 719 917
9 625 677
52 444 141
27 549 850
12 698 330
10 325 788
1 870 173
1 248 732
17 089 819
12 757 734
2 667 385
1 664 700
1 442 071
3 959 896
1 704 067
2 255 829
5 709 436
13 777 710
14 326 708
5 935 043
8 391 665
45 048 971
23 110 126
10 949 242
8 563 431
2 426 172
14 640 603
10 954 133
3 058 711
627 760
1 591 467
4 316 225
2 579 961
1 736 264
5 554 723
82 957
1 436 556
2 517 950
166 836
1 417 211
2 494 215
117 958 554
103 334 669
31/12/2005
31/12/2004
4 506 911
3 115 805
1 391 106
98 475 272
55 012 271
12 583 585
27 926 634
2 952 782
3 805 495
1 548 387
2 257 108
85 135 761
48 592 882
11 657 631
20 989 975
3 895 272
1 679 043
788 119
175 000
1 885 623
690 540
110 000
420
9 115 920
1 929 960
420
9 019 087
1 929 960
70 529
70 733
1 217 380
687 050
117 958 554
103 334 669
Compromisos adquiridos
Compromisos de financiación adquiridos a favor de entidades de crédito y asimiladas
Compromisos de financiación adquiridos a favor de la clientela
Compromisos de garantía de orden de entidades de crédito y asimilados
Compromisos de garantía de orden de la clientela
Títulos comprados con pacto de retroventa
Otros títulos a entregar
Compromisos recibidos
Compromisos de financiación recibidos de entidades de crédito y asimiladas
Compromisos de garantía recibidos de entidades de crédito y asimiladas
Compromisos de garantía recibidos del Estado y de diversos organismos de garantía
Títulos vendidos con pacto de retroventa
Otros títulos a recibir
Cuenta de resultados consolidada
al 31 de diciembre de 2005
I. Ingresos de explotación bancaria
Intereses e ingresos afines de operaciones con instituciones de crédito
Intereses e ingresos afines de operaciones con clientes
Intereses e ingresos afines de títulos de crédito
Ingresos de títulos de propiedad
Ingresos de operaciones de arrendamiento financiero y alquiler
Comisiones de servicios
Otros ingresos bancarios
II. Gastos de explotación bancaria
Intereses y gastos afines de operaciones con instituciones de crédito
Intereses y gastos afines de operaciones con clientes
Intereses y gastos afines de títulos de crédito emitidos
Gastos de operaciones de arrendamiento financiero y alquiler
Otros gastos bancarios
III. Producto neto bancario
Ingresos de explotación no bancaria
Gastos de explotación no bancaria
IV. GASTOS GENERALES DE EXPLOTACIÓN
Gastos de personal
Impuestos y tasas
Gastos externos
Otros gastos generales de explotación
Amortizaciones y provisiones del inmovilizado intangible y material
V. Provisiones y pérdidas sobre créditos incobrables
Provisiones para créditos y compromisos documentarios incobrables
Pérdidas sobre créditos incobrables
Otras provisiones
VI. Reintegros de provisiones y créditos amortizados
Reintegros de provisiones para créditos y compromisos documentarios incobrables
Reintegros de créditos amortizados
Otros reintegros de provisiones
VII. Resultado ordinario
Ingresos extraordinarios
Gastos extraordinarios
VIII. Resultado antes de impuestos
Impuesto sobre el beneficio
IX. Resultado neto de las empresas integradas
31/12/2005
31/12/2004
21 897 693
6 291 714
4 340 452
11 265 527
18 259 434
32 532
4 546 950
1 722 734
11 957 217
10 536 898
9 222 193
10 511 330
25 568
9 196 626
25 568
(en miles de millones de dirhams)
31/12/2005
31/12/2004
6 323 914
4 298 120
691 304
455 306
3 475 852
2 224 966
812 766
675 451
128 011
103 367
93 757
33 072
630 619
468 199
491 605
337 759
1 689 517
1 063 306
197 443
112 993
1 106 197
744 636
83 879
25 296
301 998
180 381
4 634 397
3 234 814
133 712
78 733
120
21 410
2 240 606
1 565 980
1 028 103
695 814
57 233
32 653
861 749
609 583
1 682
4 275
291 839
223 654
2 644 747
2 106 074
911 109
1 065 989
1 384 345
813 134
349 293
226 951
2 158 055
1 415 187
1 915 978
915 304
23 655
27 735
218 422
472 149
2 040 691
1 035 271
19 975
44 349
141 602
61 319
1 919 064
1 018 301
701 684
331 251
1 217 380
687 050
Infor me
05
anual
4 Informe financiero
Cuentas sociales
2 0 0 5
ESTADO de los saldos de gestión
al 31 de diciembre de 2005
I- cuadro de formación de resultados
(+) Intereses y productos asimilados
31/12/2005
4 979 922
31/12/2004
3 355 723
(-) Intereses y gastos asimilados
1 303 640
857 629
Margen de interés
(+) Productos sobre inmovilizados en leasing y en alquiler
3 676 282
93 757
2 498 094
33 072
83 879
25 296
9 878
632 442
7 776
469 303
2 930
4 083
629 512
465 220
(-) Gastos sobre inmovilizados en leasing y en alquiler
Resultados de las operaciones de leasing y de alquiler
(+) Comisiones percibidas
(-) Comisiones pagadas
Margen sobre comisiones
(+) Resultado de las operaciones sobre títulos de transacción
(+) Resultado de las operaciones sobre títulos de colocación
89 764
38 093
284 254
238 303
-7 692
-4 179
Resultado de las operaciones de mercado
(+) Varios otros productos bancarios
366 326
143 554
272 217
121 434
(-) Varios otros gastos bancarios
191 155
129 927
4 634 397
18 455
3 234 814
19 552
131 553
56 393
(+) Resultado de las operaciones de cambio
(+) Resultado de las operaciones sobre productos derivados
Producto neto bancario
(+) Resultado de las operaciones sobre inmovilizados financieros
90
(en miles de millones de dirhams)
(+) Otros productos de explotación no bancaria
(-) Otros gastos de explotación no bancaria
120
21 410
(-) Gastos generales de explotación
2 240 607
1 565 980
Resultado bruto de explotación
(+) Variación de provisiones por deudas y compromisos por firma, dudosos
2 543 678
-355 820
1 723 370
-936 085
-147 168
247 985
2 040 691
1 035 271
-121 627
701 684
-16 970
331 251
1 217 380
687 050
1 217 380
291 839
687 050
223 654
94 786
104 834
175 000
110 000
220 508
453 916
35 221
15 273
(+) Variación de otras provisiones
Resultado ordinario
Resultado extraordinario
(-) Impuestos sobre resultados
RESULTADO NETO DEL EJERCICIO
II - Capacidad de autofinanciación
(+) Resultado neto del ejercicio
(+) Dotaciones a las amortizaciones y a las provisiones de inmovilizados materiales e inmateriales
(+) Dotaciones a las provisiones por depreciación de inmovilizados financieros
(+) Dotaciones a las provisiones por riesgos generales
(+) Dotaciones a las provisiones reglamentadas
6 339
(+) Dotaciones extraordinarias
(-) Exceso de provisiones
(-) Plusvalías de cesión de inmovilizados materiales e inmateriales
(+) Minusvalías de cesión de inmovilizados materiales e inmateriales
(-) Plusvalías de cesión de inmovilizados financieros
11 766
120
8 230
2 158
22 340
1 521 238
578 988
660 345
363 624
942 249
296 720
INFORME DE LOS COMISARIOS DE CUENTAS
Cuentas consolidadas
ERNST & YOUNG
37 Bd. Abdellatif Ben Kaddour
20 050 Casablanca. MAROC
Hemos auditado el balance consolidado adjunto, de Attijariwafa bank y sus
filiales (Grupo Attijariwafa bank) cerrado el 31 de diciembre de 2005, la cuenta
de gastos y productos consolidada, el estado de saldos de gestión consolidado,
el cuadro de flujos de tesorería consolidado así como el estado de informaciones
complementarias (ETIC) consolidado, relacionados con el ejercicio cerrado en
esta fecha, y que se adjuntan al presente. La preparación de dichas cuentas
consolidadas compete a los órganos de gestión de Attijariwafa bank. Nuestra
responsabilidad consiste en emitir una opinión sobre dichas cuentas en base
a nuestra auditoria.
Hemos realizado nuestra misión según las normas de la Profesión aplicables
en Marruecos. Estas normas exigen que la auditoria sea planificada y
realizada de forma a obtener una garantía razonable sobre el hecho de que
las cuentas consolidadas no contienen anomalías significativas. Una auditoria
incluye el examen, en base a sondeos, de los elementos justificativos de los
importes y las informaciones contenidas en las cuentas consolidadas. Una
auditoria comprende también una evaluación de los principios utilizados, de
las estimaciones significativas hechas por la Dirección General, así como la
presentación general de las cuentas consolidadas. Consideramos que nuestros
trabajos de auditoria constituyen un fundamento razonable de nuestra opinión
que es expresada a continuación. Desde nuestro punto de vista, las cuentas
consolidadas del Grupo Attijariwafa bank, mencionadas en el primer párrafo
dan en todos sus aspectos significativos, una imagen fiel del patrimonio y de
la situación financiera consolidados al 31 de diciembre de 2005, del conjunto
constituido por las empresas incluidas en la consolidación, así como del
resultado consolidado de estas operaciones y de los flujos de tesorería para el
ejercicio cerrado en esta fecha, con arreglo a los principios contables descritos
en el estado de las informaciones complementarias consolidado.
Casablanca, a 26 de abril de 2006
Los Comisarios de Cuentas
(+) Minusvalías de cesión de inmovilizados financieros
(-) Reintegros de subvenciones de inversión recibidas
(+) Capacidad de autofinanciación
(-) Beneficios distribuidos
(+) Autofinanciación
Deloitte et Touche Auditors
288, Bd Zerktouni
20000 Casablanca
ERNST&YOUNG
Ali BENNANI
Socio
DELOITTE ET TOUCHE AUDITORS
Fawzi BRITEL
Socio
Infor me
05
a n u al
4 Informe financiero
Consolidated financial
2 0 0 5
Consolidated financial
CUENTAS CONSOLIDADAS
Fuera de Balance
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2005
Balance
al 31 de diciembre de 2005
92
ACTIVO
Valores en caja, Bancos centrales, Tesoro público, servicio de cheques postales
Bancos centrales, Tesoro público,
Valores en caja
Créditos sobre las entidades de crédito y asimiladas
A la vista
A plazo
Créditos sobre la clientela
Créditos de tesorería y al consumo
Créditos de equipamiento
Créditos inmobiliarios
Otros créditos
Operaciones de leasing y de alquiler
Créditos adquiridos por factoring
Títulos de transacción y de colocación
Bonos del Tesoro y valores asimilados
Otros títulos de crédito
Títulos de propiedad
Otros activos
Títulos de inversión
Bonos del Tesoro y valores asimilados
Otros títulos de crédito
Títulos de participación y otras participaciones
Títulos puestos en equivalencia
Empresa de carácter financiero
Otras empresas
Créditos subordinados
Inmovilizados inmateriales
Inmovilizados materiales
Diferenciales de compra
Total activo
PASIVO
Bancos centrales, Tesoro público, servicio de cheques postales
Deudas con entidades de crédito y asimiladas
A la vista
A plazo
Depósitos de la clientela
Cuentas acreedoras a la vista
Cuentas de ahorro
Depósitos a plazo
Otras cuentas acreedoras
Títulos de crédito emitidos
Títulos de crédito negociables emitidos
Empréstitos obligacionistas emitidos
Otros títulos de crédito emitidos
Otros pasivos
Diferenciales de compra
Provisiones para riesgos y gastos
Provisiones reglamentadas
Fondos públicos atribuidos y fondos especiales de garantía
Deudas subordinadas
Primas de capital
Capital
Accionistas, capital no abonado (-)
Reservas consolidadas, diferencial de reevaluación, ajustes por periodificación y diferencias de puestas en equivalencia
Participación del grupo
Participación de los intereses minoritarios
Resultado neto del ejercicio (+/-)
Participación del grupo
Participación de intereses minoritarios
Total pasivo
Fondos Propios
Participación del grupo
Participación de intereses minoritarios
Total
(en miles de millones de dirhams)
31/12/2005
12 480 465
11 458 270
1 022 195
16 478 949
10 666 020
5 812 930
70 025 526
38 525 128
15 458 453
10 980 701
5 061 245
4 518 075
1 523 425
18 288 903
12 757 734
3 537 978
1 993 191
3 006 008
3 987 445
1 725 259
2 262 186
1 834 180
31/12/2004
13 898 396
13 059 112
839 284
12 263 487
6 425 224
5 838 264
50 176 798
27 634 525
10 949 242
8 741 779
2 851 253
3 304 925
164 609
14 734 245
10 954 133
2 906 033
874 079
1 888 743
4 457 582
2 579 961
1 877 621
1 009 556
1 699 536
2 886 578
1 946 741
138 675 832
1 742 081
2 749 671
1 865 078
108 255 171
31/12/2005
31/12/2004
24 980
7 595 978
2 640 096
4 955 882
85 158 870
48 513 635
11 657 631
21 002 401
3 985 203
1 586 288
1 572 502
8 608 026
3 170 603
5 437 423
110 816 501
58 710 775
16 231 579
31 007 545
4 866 602
1 614 955
949 822
665 134
4 115 708
13 786
2 828 892
1 049 192
1 009 970
312 365
200 764
5 436 564
1 929 960
200 061
5 436 564
1 929 960
2 878 497
1 898 269
980 228
1 713 301
1 635 975
77 326
138 675 832
2 269 213
1 892 901
376 312
214 396
200 734
13 662
108 255 171
31/12/2005
10 900 768
1 057 554
11 958 322
31/12/2004
9 460 159
389 974
9 850 132
Compromisos concedidos
Compromisos de financiación concedidos a instituciones de crédito y asimilados
Compromisos de financiación concedidos a clientes
Compromisos de garantía concedidos a instituciones de crédito y asimilados
Compromisos de garantía concedidos a clientes
Títulos comprados con pacto de retrocesión (repo)
Otros títulos por entregar
Compromisos recibidos
Compromisos de financiación recibidos de instituciones de crédito y asimilados
Compromisos de garantía recibidos de instituciones de crédito y asimilados
Compromisos de garantía recibidos del Estado y de diversas entidades de garantía
Títulos vendidos con pacto de retrocesión (repo)
Otros títulos por recibir
Cuenta de resultados consolidada
al 31 de diciembre de 2005
Ingresos de explotación bancaria
Intereses e ingresos afines de operaciones con instituciones de crédito
Intereses e ingresos afines de operaciones con clientes
Intereses e ingresos afines de títulos de crédito
Ingresos de títulos de propiedad
Ingresos de operaciones de arrendamiento financiero y alquiler
Comisiones de servicios
Otros ingresos bancarios
Gastos de explotación bancaria
ntereses y gastos afines de operaciones con instituciones de crédito
Intereses y gastos afines de operaciones con clientes
Intereses y gastos afines de títulos de crédito emitidos
Gastos de operaciones de arrendamiento financiero y alquiler
Otros gastos bancarios
Producto neto bancario
Ingresos de explotación no bancaria
Gastos de explotación no bancaria
Gastos generales de explotación
Gastos de personal
Impuestos y tasas
Gastos externos
Otros gastos generales de explotación
Amortizaciones y provisiones del inmovilizado intangible y material
Amortizaciones de diferencias de adquisición
Reintegros de diferencias de adquisición
Provisiones y pérdidas sobre créditos incobrables
Provisiones para créditos y compromisos documentarios incobrables
Pérdidas sobre créditos incobrables
Otras provisiones
Reintegros de provisiones y créditos amortizados
Reintegros de provisiones para créditos y compromisos documentarios incobrables
Reintegros de créditos amortizados
Otros reintegros de provisiones
Resultado ordinario
Ingresos extraordinarios
Gastos extraordinarios
Resultado antes de impuestos
Impuesto sobre el beneficio
Resultado neto de las empresas integradas
Resultados de las empresas puestas en equivalencia
Empresas financieras
Otras empresas
Resultado neto del grupo
Resultado atribuible al Grupo
Resultado atribuible a los intereses minoritarios
31/12/2005
25 904 210
217 761
7 442 237
3 735 206
14 509 005
31/12/2004
18 523 775
94 015
4 653 063
1 739 819
12 036 878
13 230 211
250 000
12 912 737
67 474
9 284 980
120 000
9 106 216
58 764
(en miles de millones de dirhams)
31/12/2005
9 053 288
446 285
4 288 172
806 156
59 018
1 939 251
985 539
528 868
3 416 360
276 771
1 144 486
88 787
1 565 323
340 993
5 636 928
331 400
1 108
2 906 542
1 196 641
71 479
1 076 759
91 227
470 435
130 076
31/12/2004
8 103 793
379 883
3 847 989
918 780
23 238
1 474 324
1 070 181
389 399
2 989 637
284 388
1 105 590
122 771
1 155 856
321 033
5 114 156
288 918
46 166
2 862 826
1 174 291
63 176
1 097 600
44 294
483 465
80 144
2 948 272
1 196 521
1 549 544
202 206
2 350 598
2 115 039
111 283
124 276
2 332 929
30 175
185 514
2 177 590
716 732
1 460 858
252 442
201 500
50 943
1 713 301
1 635 975
77 326
2 886 874
1 700 900
769 189
416 785
1 755 450
1 224 101
28 086
503 263
1 282 514
152 691
456 230
978 975
685 963
293 012
-78 616
-78 616
214 396
200 734
13 662
Infor me
05
an u a l
4 Informe financiero
Consolidated financial
2 0 0 5
ESTADO de los saldos de gestión
al 31 de diciembre de 2005
(en miles de millones de dirhams)
31/12/2005
31/12/2004
(+) Intereses y productos asimilados
5 540 612
5 146 652
1. (+) Ingresos de explotación bancaria recibidos
(-) Intereses y gastos asimilados
1 510 044
1 512 749
2. (+) Reintegros de créditos amortizados
4 030 568
3 633 903
3. (+) Ingresos de explotación no bancaria recibidos
(+) Productos sobre operaciones de leasing y alquiler
1 939 251
1 474 324
4. (-) Gastos de explotación bancaria pagados
(-) Gastos sobre operaciones de leasing y alquiler
1 565 323
1 155 856
5. (-) Gastos de explotación no bancaria pagados
373 928
318 468
6. (-) Gastos generales de explotación pagados
987 366
1 071 284
70 226
61 574
7. (-) Impuestos sobre los beneficios pagados
917 140
1 009 710
Resultados de las operaciones de leasing y de alquiler
(+) Comisiones percibidas
(-) Comisiones pagadas
Margen sobre comisiones
(±) Resultado de las operaciones sobre títulos de transacción
(±) Resultado de las operaciones sobre títulos de colocación
(±) Resultado de las operaciones de cambio
(±) Resultado de las operaciones sobre productos derivados
Resultado de operaciones de mercado
(+) Varios otros productos bancarios
(-) Varios otros gastos bancarios
Producto neto bancario
94 381
24 391
308 777
218 290
-7 711
-4 179
395 446
238 502
78 358
48 739
158 513
135 166
5 636 928
5 114 156
(±) Resultado de las operaciones sobre inmovilizados financieros
125 770
11 560
(+) Otros productos de explotación no bancaria
198 844
274 569
1 104
46 166
2 906 542
2 862 826
(-) Otros gastos de explotación no bancaria
(-) Gastos generales de explotación
Resultado bruto de explotación
(±) Variación de provisiones por deudas y compromisos por firma, dudosos
(±) Variación de otras provisiones
(±) Dotaciones para amortizaciones netas de los diferenciales de compra
3 053 896
2 491 293
-519 744
-1 217 901
-71 147
89 266
-130 076
-80 144
Resultado ordinario
2 332 929
1 282 514
Resultado extraordinario
-155 339
-303 539
919 258
568 292
(-) Impuestos diferidos
-202 526
117 671
Resultado neto de sociedades integradas
1 460 858
293 012
252 442
-78 616
1 713 301
214 396
31/12/2005
31/12/2004
1 713 301
214 396
252 442
-78 616
1 460 858
470 435
(-) Impuestos sobre resultados
Cuota en los resultados de las sociedades puestas en equivalencia
Resultado neto
II - CAPACIDAD DE AUTOFINANCIACIÓN
(±) Resultado neto del grupo
(-) Cuota en los resultados de las sociedades puestas en equivalencia
(±) Resultado neto del ejercicio de las sociedades integradas
(+) Dotaciones a las amortizaciones y a las provisiones de inmovilizados materiales e inmateriales
(+) Dotaciones a las provisiones por depreciación de inmovilizados financieros
(+) Dotaciones a las provisiones por riesgos generales
(-) Exceso de provisiones
(-) Plusvalías de cesión de inmovilizados materiales e inmateriales
(+) Minusvalías de cesión de inmovilizados materiales e inmateriales
(-) Plusvalías de cesión de inmovilizados financieros
(+) Minusvalías de cesión de inmovilizados financieros
(-) Beneficios distribuidos
-716 732
1 825 051
Increase/Decrease in:
8. (±) Créditos contra instituciones de crédito y afines
9. (±) Créditos contra clientes
-4 215 462
-21 207 544
10. (±) Títulos de transacción y de inversión
-3 554 659
11. (±) Otros activos
-1 117 265
12. (±) Inmovilizado dado en arrendamiento financiero y en alquiler
-1 213 150
13. (±) Deudas con instituciones de crédito y afines
14. (±) Depósitos de clientes
15. (±) Títulos de crédito emitidos
16. (±) Otro pasivo
1 012 048
25 657 630
28 668
1 286 816
II. Saldo de las variaciones del activo y pasivo de explotación
-3 322 918
III. Flujos netos de tesorería procedentes de las actividades de explotación (I + II)
-1 497 867
17. (+) Ingresos de cesiones de inmovilizado financiero
316 592
18. (+) Ingresos de cesiones de inmovilizado intangible y material
372 812
19. (-) Adquisición de inmovilizado financiero
20. (-) Adquisición de inmovilizado intangible y material
-451 633
21. (+) Intereses recibidos
22. (+) Dividendos recibidos
59 018
23. (+) Subsidios, fondos públicos y fondos especiales de garantía recibidos
312 365
24. (+) Emisión de deuda subordinada
9 155
6 340
70 834
2 515
374 264
102 998
559 542
61 434
168
9 846
132 557
14 349
25. (+) Emisión de acciones
26. (-) Reembolso de capitales propios y afines
27. (-) Intereses pagados
28. (-) Dividendos pagados
-529 218
29. (+/-) Variación de la diferencia de conversión
V. Flujos netos de tesorería procedentes de las actividades de financiación
-216 853
4
130 076
80 144
(-) Gastos (productos) netos de impuestos diferidos del ejercicio
(±) Autofinanciación
-940
-2 438 543
483 465
(-) Reintegros sobre diferenciales de compra
(±) Capacidad de autofinanciación
183 082
-4 307 370
293 012
(-) Reintegros de subvenciones de inversión recibidas
(+) Dotaciones a las amortizaciones de los diferenciales de compra
111 283
296 789
94 790
45 937
I. Flujos netos de tesorería procedentes de la cuenta de resultados
8 994 270
IV. Flujos netos de tesorería procedentes de las actividades de inversión
(+) Dotaciones a las provisiones reglamentadas
(+) Dotaciones extraordinarias
(en miles de millones de dirhams)
31/12/05
I- CUADRO DE FORMACIÓN DE RESULTADOS
Margen de interés
94
Cuadro de flujos de tesorería consolidado
al 31 de diciembre de 2005
1 886 509
682 581
529 218
376 191
1 357 291
306 390
VI. Variación neta de la tesorería (III+IV+V)
-1 417 930
VII. Tesorería a la apertura del ejercicio
13 898 396
VIII. Tesorería al cierre del ejercicio
12 480 465
Contactos
CONTACTOS
Lamia NAJI
Autodidacta apasionada, Lamia NAJI empieza su
carrera en 1992. Su primer reportaje llevado a
cabo con “la mochila en la espalda” a través de
Marruecos, es recompensado por una beca de
la UNESCO y otra de la Casa de Velásquez, que le
permitirán perfeccionar su arte en Italia. Desde
entonces, se suceden las distinciones y consigue un
apoyo del Instituto holandés de la fotografía así como
el reconocimiento de la Cité des Arts de Paris. Un
éxito que no la desvía de su ambición: la de acercar
a las gentes y a los lugares, borrar las diferencias y
recobrar el sentido de la unidad.
Comunicacion Financiera
Zakia HAJJAJI
Teléfono +212 22 46 98 13
Fax +212 22 29 41 25
E-mail [email protected]
Batoul MOUMILE
Teléfono 022 46 98 67
Fax 022 29 41 25
E-mail [email protected]
Domicilio social
Filiales
2, boulevard Moulay Youssef,
20000 Casablanca, Marruecos
Teléfono +212 (0) 22 22 41 69 ó
+212 (0) 22 29 88 88
Fax +212 (0) 22 29 41 25
www.attijariwafabank.com
Attijari Finances Corp.
15 bis, boulevard Moulay Youssef, Casablanca,
Teléfono 022 47 64 35
Fax 022 47 64 32
Attijari Intermédiation
Red en el exterior
Attijariwafa bank Europe
15 bis, boulevard Moulay Youssef, Casablanca
Téléphone 022 49 14 82
Fax 022 20 25 15
Sucursal de París
Wafa Gestion
170, boulevard Haussman
74008 Paris, France
Teléfono 00 331 53 75 75 00
Fax 00 331 53 75 75 26 ou 25
416, rue Mustapha El Mâani, Casablanca
Teléfono 022 54 50 54
Fax 022 22 99 81
Sucursal de Bruselas
5, boulevard Abdelmoumen, Casablanca
Teléfono 022 20 34 46
Fax 022 29 49 63
126-130, boulevard Maurice Lemonnier
1000 Brussels, Belgium
Teléfono 00 322 218 14 45
Fax 00 322 504 00 34
Oficina Comercial Madrid
C/Bravo Murillo 210, 28020 - Madrid, Spain
Teléfono + 34 (0) 915 795 434
Fax + 34 (0) 915 795 799
Oficina Comercial Barcelona
Calle Tusset, n° 8, 2° 3A, Escalera, Derecha
08006 Barcelone
Teléfono + 34 (0) 934 155 899
Fax + 34 (0) 934 160 952
Oficina Comercial Milan
Unicredito Miliano, Espera Commercial / International,
Viale Bodio 29 - B3, 3eme Piano - 20158 Milan, Italy
Teléfono + 39 (0) 237 724 675
Fax + 39 (0) 237 724 662
Oficina Comercial Shanghai
Calyon Shanghaï
36Th Floor China, Merchants Tower - 161 Lujiazui East Road
Shanghaï 200120-Republic of China
Teléfono + 8621 588 70 770 ext 3064
Fax + 8621 588 77 036 / 7037
Banque du Sud-Tunisie
95, avenue de la Liberté - Tunis , Tunisia
Teléfono + 216 71 849 400
Fax + 216 71 782 663
Attijariwafa bank Senegal
29 - 33, Avenue Président Leopold Sédar Senghor
Dakar - Sénégal
Teléfono +221 889 98 98
Fax +221 823 48 57
Wafasalaf
Attijari Factoring Maroc
19, boulevard Abdelmoumen, Casablanca
Teléfono 022 22 93 01
Fax 022 22 92 95
Wafa Immobilier
5, boulevard Abdelmoumen, Casablanca
Teléfono 022 22 92 92
Fax 022 20 19 35
Wafacash
5, rue Driss Lahrizi, Casablanca
Teléfono 022 20 80 80
Fax 022 27 23 83
Wafabail
5, boulevard Abdelmoumen, Casablanca
Teléfono 022 26 55 19
Fax 022 27 74 11
Wafa LLD
5, boulevard Abdelmoumen, Casablanca
Teléfono 022 43 17 70
Fax 022 20 53 03
Wafa Assurance
1, boulevard Abdelmoumen, Casablanca
Teléfono 022 54 55 55
Fax 022 20 91 03
Attijari International bank
Lot. n° 41, Zone Franche d’exportation,
route de Rabat - Tangiers, Marruecos
Teléfono 039 39 41 75/77
Fax 039 39 41 78
www.attijariwafabank.com
Conception et réalisation : SAGA Communication - Iconographie : Mohammed JANNAT