Los motivos por los que el afecto es importante en las

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Los motivos por los que el
afecto es importante en las
organizaciones
artículo
Sigal G. Barsade
Profesor asociado de Gestión de Empresas de Wharton School, University of Pennsylvania
Donald E. Gibson
Profesor asociado de Gestión de Empresas de Dolan Business School, Fairfield University
Durante los últimos años han aumentado enormemente el interés y los estudios acerca del afecto en las
organizaciones. En este artículo se analiza lo que hasta ahora conocemos sobre el afecto en las
organizaciones, concentrándonos en el modo en que los estados de ánimo, las emociones y el afecto
personal de los empleados influyen en elementos organizacionales fundamentales como, por ejemplo, los
resultados en el trabajo, el proceso de toma de decisiones, la creatividad, el índice de rotación del
personal, el comportamiento orientado a lo social, el trabajo en equipo, la negociación y la dirección y el
liderazgo. En este estudio se hace hincapié en los efectos de carácter dominante y sistemático, y además se
pone de relieve la importancia que tiene el afecto a la hora de determinar la amplia gama de conductas
organizacionales, cuyo conocimiento es fundamental para investigadores, directivos y empleados.
Los motivos por los que el afecto
es importante en las
organizaciones
Un ejemplo en una organización cualquiera
Acababa de decir a Jerry, el mejor vendedor que he
tenido este año, lo pequeño que era el aumento de
sueldo que le iba a conceder. Pude comprobar entonces cómo, de manera contenida, se manifestaba en sus
normalmente tranquilas facciones un sentimiento de
ira y frustración.Yo mismo había temido seriamente
que algo así pudiera llegar a ocurrir. Sin embargo,
¿qué podía hacer? Me encontraba en medio de todo
el fregado, ya que el consejero delegado de la empresa quería reducir nuestro presupuesto nada menos
que en un seis por ciento. La voz de Jerry había
adquirido un tono mucho más agresivo, y yo estaba
seguro de que mis explicaciones acerca del recorte presupuestario no iban a servir para nada en este caso.
¿Estaba Jerry a punto de estallar? ¿Iba a acusarme
a mí de todo? O lo que era aún peor, ¿iba a amenazarme con marcharse de la compañía? Sentí entonces claramente cómo el buen humor con el que había
empezado el día empezaba rápidamente a desaparecer. La crispación insistente de su voz hizo que me
pusiera a la defensiva y que a la vez me enfadara
conmigo mismo. Era preciso decidir rápidamente lo
que debía hacer a continuación, pero tenía dificultades para recordar los argumentos principales del
aumento de sueldo que le ofrecía. Me entraron ganas
de hablarle a gritos. Eso, me dije, no puede ocurrir. Tengo que mantener la situación contro-
El orden de cita de los autores es alfabético, ya que ambos han contribuido en idéntica medida. También quieren agradecer a Peter Cappelli, a Yochi Cohen Charash, a ChiaJung Tsay, a Marina Milonova, a Amanda O’Neill y a todos sus revisores anónimos por su colaboración y por las ideas aportadas.
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Octubre - Diciembre 2007
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lada… Aquí el que manda soy yo, ¿está claro?
Jerry está observando detenidamente el modo
con el que actúo. Tengo que determinar cómo
debo hacer frente a su enfado… y al mío.
El afecto cala profundamente en las organizaciones. Está presente en las relaciones de interdependencia que mantenemos con los jefes, con los miembros
del mismo equipo de trabajo y con los subordinados.
También está presente en los plazos de entrega, en los
proyectos de grupo y en las actividades del área de
recursos humanos como, por ejemplo, las evaluaciones
de resultados y las entrevistas para la selección de personal. Los procesos afectivos (más comúnmente
conocidos como “emociones”) crean y mantienen la
motivación en el trabajo. Se encuentran latentes en las
conductas políticas, impulsan nuestras decisiones y
son fundamentales para la dirección y el liderazgo. La
existencia de sentimientos afectivos de relevancia es
un elemento que surge siempre que nos enfrentamos
a cuestiones laborales que nos importan y a nuestras
actuaciones con respecto a la organización.
Durante los últimos treinta años se ha producido
una “revolución afectiva”, en virtud de la cual tanto
los investigadores académicos como el personal directivo de las empresas han comenzado a valorar cómo
una perspectiva organizacional que integre el afecto
sentido por los empleados ofrece una nueva visión de
la que se carecía con anterioridad (véase la obra de
Barsade, Brief y Spataro, 2003). Aunque muchas cosas
acerca del afecto siguen siendo difíciles de explicar, se
ha avanzado muchísimo en cuanto al conocimiento
de las vidas afectivas de las personas que trabajan en
las organizaciones. En el presente artículo analizamos
los motivos por los que el afecto es importante para la
vida de las organizaciones; lo hacemos basándonos en
muchísimos estudios que nos ayudan a identificar los
resultados organizacionales de mayor relevancia motivados por el afecto y a demostrar cómo el conocimiento de los sentimientos puede ayudar a los investigadores, a los directivos y a los propios empleados a
explicar y prever actitudes y conductas en las organizaciones, entre cuyos elementos se encuentran la
rotación del personal, el proceso de toma de decisiones y la capacidad de liderazgo. Asimismo, damos respuesta a la siguiente cuestión : “¿De qué modo los
estudios hechos a través de una perspectiva basada en
el afecto nos hacen pensar de manera distinta acerca
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de las hipótesis habituales que hacemos con respecto
a la manera de trabajar de los empleados?”.
La definición del afecto en las
organizaciones
Comenzamos nuestro análisis definiendo varios
términos y expresiones utilizados a menudo en los
trabajos de investigación sobre el afecto en las organizaciones (véase la tabla 1). En dichos términos y
expresiones se describen fenómenos entre los que se
incluyen emociones diferenciadas (miedo, enfado o
indignación), estados de ánimo (sentirse alegre frente
a sentirse triste), rasgos temperamentales de la personalidad (“Es una persona tan negativa” o “¡Siempre es
tan optimista!”) e incluso capacidades metaemocionales como la inteligencia emocional (“Mi jefe es muy
bueno en lo que atañe al conocimiento de los sentimientos de las personas que forman parte de nuestro
equipo de trabajo”). Es posible considerar el afecto
como una especie de concepto marco o “paraguas”
que cubre una amplia gama de sentimientos experimentados por las personas individualmente, entre los
que se incluyen estados de sentimiento, es decir, experiencias afectivas en un momento determinado, pasajeras y a corto plazo, así como rasgos de sentimiento, es
decir, tendencias intrínsecas más estables que llevan a
sentir y a actuar de maneras específicas (véase la obra
de Watson y Clark, 1984)1. Dentro de los estados de
sentimiento podemos distinguir dos categorías fijas:
las emociones y los estados de ánimo. Las emociones
tienen su origen en un objeto o una causa en particular, e incluyen muchas veces reacciones psicológicas y secuencias de actuaciones, y además son relativamente intensas y de corta duración (véanse las obras
de Frijda, 1986, y de Lazarus, 1991). Por el contrario,
los estados de ánimo son mucho menos precisos, adoptan la forma de un sentimiento general positivo (agradable) o negativo (desagradable) y no suelen estar
centrados en una causa específica (véanse las obras de
Frijda, 1986, y de Tellegen, 1985). Solamente existe
una categoría de rasgos de sentimiento, esto es, lo que
denominamos el afecto temperamental. Así, se trata de un
rasgo de la personalidad que tiene que ver con la tendencia subyacente y relativamente estable de una persona para experimentar estados de ánimo y emociones positivas y negativas (véase la obra de Watson y
Clark, 1984).
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En lo que concierne a los diversos enfoques adoptados por los trabajos de investigación realizados hasta la
fecha, cabe señalar que las emociones suelen evaluarse y
examinarse de modo distinto a los estados de ánimo y al
afecto temperamental. Debido a que las emociones están
centradas en un objeto o en una causa específicos, han
acabado siendo consideradas independientes, ya que están
relacionadas con tendencias específicas de actuación
(como, por ejemplo, el deseo de acercarse a objetos con
enfado y de evitarlos con temor; véase la obra de Frijda,
1986). El método basado en las emociones independientes ha logrado determinar emociones “básicas” o primarias, incluidas la alegría, el amor, el enfado, el miedo, la
tristeza, la indignación y la sorpresa, cada una de ellas con
un conjunto único de antecedentes y de consecuencias
de carácter prototípico, a pesar de que el número exacto y la identidad de las emociones independientes siguen
siendo objeto de un amplio debate académico (véanse
las obras de Ekman, 1992, y de Ortony y Turner, 1990).
Por el contrario, los estados de ánimo y el afecto temperamental suelen estudiarse a través de un enfoque que
resume la amplia variedad de posibles experiencias afectivas humanas en unas pocas dimensiones subyacentes de
importancia crítica. Muchas veces, esos métodos dimensionales ordenan las distintas denominaciones de las
experiencias afectivas (como, por ejemplo, “asombrado”,
“entusiasmado” o “protestón”) en forma de un gráfico
circular denominado circumplejo afectivo, en el que las
dimensiones se representan como ejes de ese circumplejo (véase la figura 1).
El primer factor a tener en cuenta en el circumplejo, situado en el eje de abscisas, es lo “agradable”, dimensión que va desde lo muy agradable hasta lo muy poco
agradable (o desagradable). La segunda dimensión, situada en el eje de ordenadas, es la denominada “activación/energía”, que va desde la mucha energía a la escasa energía (véase la obra de Russell, 1980). Por lo común,
los estados de ánimo se analizan en función de su tono
hedónico, es decir, de lo agradable (generador de alegría)
o de lo desagradable (generador de tristeza) que es el
estado de ánimo. El afecto temperamental puede considerarse como el carácter agradable de un rasgo (por
ejemplo, en la obra de Staw y Barsade, 1993) o como la
combinación de las dimensiones de lo agradable y de la
energía, de modo que así surgen los dos conceptos independientes de afectividad positiva (AP) y de afectividad
negativa (AN), (véase la obra de Watson, Clark y
Tellegen, 1988), así como las líneas de puntos en la figura 1. Por ejemplo, las personas que se caracterizan por
TABLA 1
Definición de conceptos de carácter afectivo utilizados
Términos y expresiones coloquiales
asociados al concepto
Conceptos
Definición formal
Afecto
Término que sirve como marco de referencia y que abarca
una amplia gama de sentimientos experimentados por las
personas, incluidos los estados de sentimiento, como los
estados de ánimo y las emociones independientes, y los
rasgos de la personalidad, como la afectividad positiva
característica y la afectividad negativa característica (todos
estos conceptos se definen en este trabajo).
Emociones
independientes
Se trata de emociones centradas en un objeto o una causa Por ejemplo, amor, enfado, odio, miedo,
específicos, por lo general desarrollados por el perceptor de celos, alegría, tristeza, dolor, furia, fastidio,
la emoción, son relativamente intensas y de corta duración. éxtasis, cariño, júbilo, envidia, susto, etc.
Después de la intensidad inicial, a veces pueden
transformarse en un estado de ánimo.
Estados de
ánimo
Por lo común, adoptan la forma de un sentimiento general
positivo (agradable) o negativo (desagradable). Suelen ser
poco precisos (no centrados en una causa específica) y a
menudo no desarrollados por el perceptor del estado de
ánimo. Tienen una duración de tipo medio (desde unos
instantes hasta varias semanas o más).
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“Yo siento…”, “Ella parece que siente…”,
“Por lo general, él es indiferente…”.
Sentirse bien, mal, negativo, positivo,
alegre, deprimido, contento, irritable, etc.
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TABLA 1 (continuación)
Definición de conceptos de carácter afectivo utilizados
Términos y expresiones coloquiales
asociados al concepto
Conceptos
Definición formal
Afecto
(como rasgo)
temperamental
Tendencia general de la personalidad a responder a
situaciones de modo estable y previsible. Se trata de la
“perspectiva afectiva” de una persona con respecto al
mundo que le rodea.
“Da igual lo que ocurra, él siempre es…”,
“Ella suele estar de… humor todo el
tiempo”, “Él es siempre muy negativo”.
a) Afectividad
positiva
(como rasgo)
Se trata de personas que suelen estar alegres y llenas de
energía, y que experimentan estados de ánimo positivos,
como placer o bienestar, en múltiples situaciones, al
contrario de las personas que suelen tener escasa energía,
ser lentas o sentirse tristes.
“¡Ella está siempre tan llena de energía y
es tan optimista!”, “Es siempre tan
relajante estar junto a él”.
b) Afectividad
negativa
(como rasgo)
Se trata de personas que suelen estar angustiadas y
enfadadas, y que poseen una visión negativa de sí mismas de
manera continua y en casi todas las situaciones, al contrario
de las personas que son más calmadas, serenas y relajadas.
“Ella siempre es tan hostil en su manera
de ver las cosas…”, “¿Por qué está
siempre tan inquieto o tan nervioso?”, “Yo
admiro su constante calma y serenidad”.
Inteligencia
emocional
Se trata de “la capacidad para controlar los sentimientos y
las emociones de uno mismo y de los demás, para poder
discernir entre ellos, y para utilizar esa información a fin de
guiar las ideas y las actuaciones de uno mismo” (véase la
obra de Salovey y Mayer, 1990, p. 189).
“Mi jefe es malísimo en el modo de expresar
sus emociones”, “Mi compañero de trabajo es
fenomenal a la hora de saber cómo se sienten
las demás personas que forman parte de
nuestro equipo”, “La consejera delegada es
extraordinaria cuando analiza las emociones
de sus empleados, se trata de una persona
que sabe motivar de verdad a los demás”.
Control
emocional
Se trata del intento de las personas de “influir en las
“Él controla sus emociones de manera
emociones que sienten, en el momento en que las tienen, y fenomenal, incluso en las situaciones en
en cómo experimentan y expresan esas emociones” (véase que está sometido a una enorme presión”.
la obra de Gross, 1998 a, p. 275).
Trabajo
emocional
Este concepto requiere que un empleado “provoque o
elimine un sentimiento con objeto de mantener la
compostura externa que ejerce el efecto buscado en los
demás” (véase la obra de Hochschild, 1983, p. 7).
“Ella siempre tiene la sonrisa presente
cuando trata con los clientes, ya que ello
forma parte de su trabajo”.
Contagio
emocional
Se trata de procesos que facilitan el intercambio o la
transmisión de emociones de una persona a otros miembros
de su mismo grupo. Es la tendencia a imitar las conductas
no verbales de otras personas, a “sincronizar expresiones
faciales, vocalizaciones, posturas y movimientos” con otras
personas y, por consiguiente, a “converger emocionalmente”
(véase la obra de Hatfield, Cacioppo y Rapson, 1994).
“Y cuando nos sentimos bien, es
contagioso” (“And when we feel good, it’s
contagious”, eslogan publicitario de la
compañía aérea Southwest Airlines), “Yo no
sé por qué, pero siempre que hablo con él
me siento preocupado después”,
“Entusiasmo infeccioso”.
Afecto colectivo Existe un enfoque “de abajo a arriba” con respecto al
afecto colectivo, que subraya la composición afectiva de los
diversos atributos afectivos de los miembros de un grupo.
Ello muestra el grado con el que se combinan las
características afectivas de las distintas personas, muchas
veces a través del contagio emocional, para formar las
emociones o los estados de ánimo de todo el grupo.
También existe otro enfoque “de arriba a abajo” en relación
con el afecto colectivo, que hace hincapié en el grado en
que los grupos se caracterizan por normas de emoción en
cuanto a los sentimientos y las expresiones.
“Nuestro grupo tiene el mismo sentimiento
de ------ con respecto a ese asunto”, “¡Qué
grupo más negativo!”, “En nuestro grupo
es muy importante demostrar que somos
positivos”.
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poseer una elevada afectividad negativa de carácter temperamental suelen estar angustiadas, disgustadas y tener
una visión negativa de sí mismas todo el tiempo y en
prácticamente todas las situaciones, al contrario de la
relajación serena y calmada que ponen de manifiesto las
personas que tienen un grado bajo de afectividad negativa. Por otra parte, las personas que poseen una elevada
afectividad positiva suelen ser alegres y estar llenas de
energía, y experimentan estados de ánimo positivos,
como placer o bienestar, en múltiples situaciones diferentes, al revés que las personas que poseen una escasa
afectividad positiva, que experimentan más tristeza,
melancolía, aburrimiento o aletargamiento (véase la obra
de Watson y Tellegen, 1985). Existen otros rasgos afectivos que también pueden influir en los comportamientos
en el trabajo, entre los cuales cabe destacar la propensión
de algunas personas a sentir las emociones de manera
intensa (intensidad afectiva; véase la obra de Larsen y
Diener, 1987), el hecho de ser propenso a contagiarse de
las emociones de otras personas (contagio emocional;
véanse las obras de Hatfield, Cacioppo y Rapson, 1994,
y de Doherty, 1997) y el grado en que las personas suelen ser emocionalmente expresivas (expresividad emocional; véase la obra de Kring, Smith y Neale, 1994).
FIGURA 1
El modelo circumplejo del afecto
MUCHA ENERGÍA
ELEVADA AFECTIVIDAD
NEGATIVA
ELEVADA AFECTIVIDAD
POSITIVA
Alerta
Tenso
Apasionado
Nervioso
Entusiasmado
Estresado
Eufórico
Disgustado
Contento
POCO CONTENTO
MUY CONTENTO
Triste
Satisfecho
Sereno
Deprimido
BAJA AFECTIVIDAD
POSITIVA
Letárgico
Relajado
BAJA AFECTIVIDAD
NEGATIVA
Tranquilo
Cansado
POCA ENERGÍA
Figura adaptada a partir de los conceptos que aparecen en el artículo de Feldman Barrett, L., y Russell, J.A. (1998),
titulado “Independence and bipolarity in the structure of current affect”, publicado en la revista Journal of Personality
and Social Psychology, núm. 74 (4), pp. 967-984, así como en el trabajo de Larsen, R.J. y Diener, E. (1992), titulado
“Promises and problems with the circumplex model of emotion”, publicado en la obra de M.S. Clark (editor) titulada
Emotion. Review of personality and social psychology (v. 13, p. 25-29), Thousand Oaks, California, Editorial Sage
Publications Inc.
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Nuevos enfoques con respecto al
estudio del afecto en las
organizaciones
La definición de conceptos relacionados con la
afectividad que acabamos de presentar supone un
progreso muy importante en una disciplina que se ha
caracterizado siempre por el muy escaso acuerdo existente en cuanto a los significados y los límites de
nociones e ideas básicas. Los avances que se han logrado hasta ahora en los trabajos de investigación hacen
posible realizar un análisis de las influencias afectivas
en los resultados organizacionales mucho más preciso
y específico. Pese a que ese aumento de la coherencia
en las definiciones ha ayudado mucho, los enfoques
aplicados al estudio del afecto en las organizaciones
siguen siendo muy variados y numerosos. En este artículo destacamos tres nuevas tendencias en cuanto a la
consideración del afecto en las organizaciones, que
amplían el alcance de las definiciones que antes
hemos señalado y que seguirán conformando el lenguaje y los planteamientos aplicados por los futuros
trabajos de investigación.
La inteligencia emocional
Recientemente se ha prestado gran atención, tanto en
el ámbito académico como en otros más populares, al
fenómeno de la inteligencia emocional (IE), esto es, la
“capacidad para controlar los sentimientos y las emociones de uno mismo y de los demás, para poder discernir entre ellos, y para utilizar esa información a fin
de guiar las ideas y las actuaciones de uno mismo”
(véase la obra de Salovey y Mayer, 1990, p. 189). La
idea que se esconde tras la inteligencia emocional en
el trabajo es que se trata de una habilidad mediante la
cual los empleados tratan a las emociones como datos
muy valiosos a la hora de orientar una situación. Así,
pongamos el ejemplo de un director del área de ventas al que se le ha ocurrido una idea asombrosa que
conseguirá aumentar los ingresos de su empresa hasta
un 200 por ciento, pero que sabe que su jefe suele estar
irritable y de mal humor por la mañana. Poseer inteligencia emocional significa que, en primer lugar, ese
directivo reconocerá y considerará ese hecho emocional acerca de su jefe y que, a pesar de la naturaleza sensacional de su idea (y también de su propio entusiasmo), controlará sus propias emociones, reducirá su
entusiasmo y esperará hasta la tarde para hablar con su
jefe. Ello también significa que esa persona conoce el
modo en que las emociones de uno mismo y las de los
demás pueden facilitar el desarrollo de las ideas. Por
ejemplo, el responsable de un grupo dedicado al desarrollo de productos que está a punto de poner en marcha un proyecto de desarrollo a gran escala se da cuenta de que, en general, los miembros de su grupo se
encuentran desanimados y desmotivados debido a que
algunos de sus compañeros más cualificados se han ido
a trabajar a otra empresa. Esa persona también sabe que
debe lograr que su grupo adopte de nuevo una actitud
positiva y optimista, con el fin de que sus miembros
sean productivamente creativos en el nuevo proyecto.
Para ello, decide organizar un “retiro dedicado al intercambio de ideas y de conocimientos” y llevarlos a un
lugar donde descansar y hacer piragüismo en un río de
aguas rápidas, en el que los miembros del nuevo grupo
puedan relacionarse mejor entre sí y, sobre todo,
aumentar su positividad en el momento en que están
a punto de poner en marcha un nuevo proyecto. Al
adoptar esa decisión, el jefe del proyecto está administrando de forma efectiva sus propias emociones y las
de los demás miembros del equipo, a fin de ayudar a
alcanzar sus objetivos; de ese modo, está “utilizando las
emociones para pensar de manera inteligente”.
El modelo de inteligencia emocional de Mayer y
Salovey (1997) se elabora a partir de esa premisa y se
basa en los cuatro factores siguientes: percepción de las
emociones, esto es, el grado con el que las personas son
capaces de ocuparse de sus emociones, de expresar
esas emociones y de darse cuenta de las emociones de
los demás; utilización de las emociones, esto es, el proceso de saber qué emociones facilitan la cognición con
eficacia y utilizarlas para así lograrlo; comprensión de las
emociones, esto es, el conocimiento de la compleja
dinámica emocional, incluyendo saber cómo las emociones pueden pasar de unas a otras (por ejemplo, el
bochorno puede transformarse en ira en lugar de provocar la petición de disculpas); y gestión de las emociones, esto es, el conocimiento de cómo controlar las
emociones de uno mismo y las de los demás con el
fin de alcanzar los objetivos perseguidos (véase un
resumen sobre la materia en la obra de Salovey y
Grewal de 2005).
No obstante, es importante señalar que en la
actualidad se está produciendo un nuevo debate en el
ámbito de la inteligencia emocional acerca de la naturaleza exacta de ese concepto (véase la obra de
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Brackett, Rivers, Shiffman, Lerner y Salovey, 2006).
Así, existe un grupo de investigadores que utiliza un
enfoque centrado en las “habilidades” que se basa en
el modelo de cuatro factores que acabamos de describir (véase la obra de Mayer y Salovey, 1997), y que
mide la inteligencia emocional a través de pruebas o
tests de resultados (por ejemplo, la prueba informática de la inteligencia emocional denominada
MSCEIT, citada en la obra de Mayer, Salovey, Caruso
y Sitarenios, 2003). Ese método difiere del empleado
por otros investigadores que adoptan un enfoque de
“modelo mixto” utilizando mediciones de la inteligencia emocional hechas por las propias personas
implicadas2. Este método de evaluación de la inteligencia emocional se lleva a la práctica preguntando a
las personas encuestadas cuál es su percepción con
respecto a sus propias habilidades emocionales a través
de las calificaciones dadas a afirmaciones como las
siguientes: “Por lo general, soy muy bueno a la hora
de tranquilizar a los demás cuando se encuentran disgustados”, o bien “Estoy seguro de saber cómo se
sienten las personas aunque no me lo digan directamente”. Aunque ese sistema de autoevaluación pueda
llegar a indicar las percepciones de los encuestados en
relación con su autoeficacia emocional (véase la obra
de Tett, Fox y Wang, 2005), se mantiene una duda
muy importante en cuanto a si las personas encuestadas son o no imparciales con respecto a sus propias
capacidades emocionales (véase la obra de Matthews,
Roberts y Zeidner, 2004). Se podría también comparar ese enfoque con uno similar que tratara de evaluar
las habilidades matemáticas de los encuestados,
haciéndoles preguntas como la siguiente: “¿Se le da
bien resolver ecuaciones algebraicas?”, en lugar de
pedirles que resolvieran realmente una ecuación algebraica. También existen muchas dudas importantes en
cuanto a que los enfoques de “modelo mixto” basados en la autoevaluación coinciden de manera muy
significativa con otras mediciones de la personalidad
como, por ejemplo, los denominados “cinco grandes”
factores de la personalidad que llevan a cuestiones
relacionadas con la validez de los conceptos (véase la
obra de Brackett, Mayer y Warner, 2004)3.
Este asunto pone de manifiesto el grado hasta el
cual la inteligencia emocional es una disciplina
reciente, tanto desde un punto de vista teórico como
metodológico, lo cual hace que en la actualidad esté
viviendo sus propias y específicas crisis de crecimien-
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to en muchos de los ámbitos que aborda (véanse las
obras de Conte, 2005, y de Daus y Ashkanasy, 2005),
así como problemas metodológicos en las pruebas
actuales basadas en la habilidad (véase la obra de
Matthews y otros autores, 2004). Sin embargo, en términos generales se apoya la validez del concepto de
inteligencia emocional y de su relación con múltiples
manifestaciones de la vida, incluido el comportamiento en el trabajo (véase la obra de Mayer, Roberts
y Barsade de próxima publicación); además, nosotros
mismos prevemos que la idea de inteligencia emocional, en especial si se descompone en sus elementos
constitutivos (esto es, los cuatro factores citados) acabará a la larga aportando mucho a nuestro conocimiento de la vida en las organizaciones.
El control de las emociones y el trabajo emocional
Un segundo elemento de interés en los estudios realizados hasta la fecha ha sido el grado hasta el cual los
empleados gestionan o controlan sus expresiones
emocionales a través de la “máscara” facial que presentan a las demás personas. Esta perspectiva indica en
primer lugar que las emociones sentidas por un
empleado pueden distinguirse de las emociones que
él mismo manifiesta exteriormente, que constituyen
las expresiones faciales, los gestos, el tono de la voz y
el lenguaje utilizado para transmitir los sentimientos
(véase la obra de Rafaeli y Sutton, 1989). Las emociones mostradas exteriormente que difieren de las que
realmente sentimos implican la existencia de un control emocional, que consiste en el intento de influir en
las emociones que poseemos, en cuando las sentimos
y en cómo esas emociones se experimentan o expresan (véase la obra de Gross, 1998 a). De ese modo, se
incluye una amplia variedad de actividades de control,
por ejemplo y tal como pone de relieve el ejemplo
presentado al inicio de este artículo, el control de la
ira cuando una persona piensa que afectará muy negativamente a su reputación.
Cuando se pone en marcha un trabajo emocional, un
tipo de control específico de las organizaciones, los
empleados gestionan sus manifestaciones públicas de
las emociones con el fin de adecuarse a las “reglas de
manifestación externa” normalizadas (véanse las obras
de Ekman, 1973, y de Hochschild, 1983). Esas reglas
de manifestación organizacional o normas emocionales pueden utilizarse como mecanismo para mejorar
los desempeños y resultados en el mundo del trabajo;
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ésos serían los casos, por ejemplo, del personal de ventas que mantiene una expresión optimista y entusiasta con los clientes a fin de promover las compras
(véanse las obras de Pugh, 2001, y de Totterdell y
Holman, 2003), de los abogados que utilizan un tono
agresivo y de enfado con objeto de conseguir la conformidad de sus adversarios (véase la obra de Pierce,
1995), de los profesionales médicos que adoptan normas de neutralidad afectiva intencional (véase la obra
de Smith y Kleinman, 1989) y de los responsables del
cobro de facturas que intentan tranquilizar o intimidar a los deudores (véase la obra de Sutton, 1991).
Este concepto tiene la consideración de “trabajo”
debido a que una parte de lo que se paga a esos
empleados está destinada a que controlen sus propias
emociones con el fin de provocar el estado emocional buscado en otras personas (véase la obra de
Hochschild, 1983). Los estudios hechos hasta ahora en
este campo también han hecho hincapié en cómo el
contexto organizacional restringe o fomenta las normas sobre las emociones (por ejemplo, el caso de
empleados que muestran emociones positivas sólo
durante las horas de menos público en establecimientos abiertos las 24 horas del día o en bancos; véanse las
obras de Pugh, 2001, y de Rafaeli y Sutton, 1990).
También se ha estudiado el trabajo emocional en
cuanto a su consideración de “actuación superficial”,
cuando los empleados muestran emociones sin sentirlas necesariamente (como, por ejemplo, en el caso de
un empleado del servicio de atención al cliente de
una compañía aérea que se encuentra irritado y se
esfuerza por sonreír y ser amable cuando un cliente se
pone cada vez más nervioso por la pérdida de su equipaje), así como de “actuación profunda”, cuando los
empleados muestran emociones que realmente han
desarrollado a partir de sus propios sentimientos (por
ejemplo, si el empleado del servicio de atención al
cliente de la compañía aérea trata de verdad de comprender al cliente y muestra emociones próximas a la
empatía). En un principio, se formularon diversas teorías acerca de que una discrepancia entre las manifestaciones emocionales externas de las personas y sus
sentimientos subyacentes (elemento característico de
la actuación superficial) sería origen de “disonancia
emocional” y contribuiría a aumentar la tensión en el
trabajo (véanse las obras de Hochschild, 1983, y de
Morris y Feldman, 1996). Ello querría decir que,
cuando un empleado del servicio de atención al
cliente se fuerza continuamente por sonreír a pesar de
sentir un afecto negativo como la irritación, la disonancia creada puede ser causa de ansiedad, de depresión y de cansancio extremo (véase la obra de
Grandey, 2003). No obstante, los investigadores en ese
campo también han descubierto que, en el caso de
muchos trabajadores, la actuación superficial no les
provoca tensiones, en especial si esos empleados están
“fingiendo de buena fe” y creen que la actuación que
están llevando a cabo forma parte legítima de su
cometido laboral (véase la obra de Rafaeli y Sutton,
1989, así como el resumen correspondiente en la obra
de Côté, 2005). Debido a la existencia de conclusiones tan divergentes, los investigadores están intentando ahora conocer las condiciones según las cuales el
control de las emociones en forma de actuación
superficial da como resultado real un aumento de la
tensión (véase la obra de Côté, 2005), incluidas las
funciones que desempeñan las diferencias individuales
y el contexto organizacional (véase la obra de
Grandey, 2000). Una posible respuesta a dicha cuestión proviene de los estudios hechos en materia de
control de las emociones, que sostienen que, si dicho
control se realiza mediante la previsión de las emociones y el inicio de un replanteamiento cognoscitivo
(por ejemplo, diciéndose a uno mismo por adelantado que sea objetivo en una situación potencialmente
cargada de emoción), se produciría menos tensión
que si se controlan las emociones a través de la represión (por ejemplo, intentando “actuar superficialmente” como si se estuviera contento cuando en realidad
se está muy irritado; véase la obra de Gross, 1998 b).
El contagio emocional y el afecto colectivo
La idea de que el afecto no sólo se produce intrapsicológicamente, sino que además posee un importante
componente social que puede influir en interacciones
diádicas y de grupo ha dado origen a un tercer campo
de investigación en la materia (véanse las obras de
Barsade y Gibson, 1998, de Kelly y Barsade, 2001, y de
Keltner y Haidt, 1999). El proceso del contagio emocional es un mecanismo fundamental a través del cual
las emociones se comparten y se hacen sociales, de
modo que crean lo que se denomina “emoción colectiva”.
El contagio emocional, manifestado mediante
procesos que facilitan el intercambio o la transmisión
de emociones de una persona a otros miembros de su
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grupo, a menudo se produce sin un conocimiento
consciente (a pesar de que también puede ser inducido conscientemente; véase a este respecto la obra de
Barsade, 2002). Se ha calificado a ese proceso diario,
continuo y automático como la tendencia a imitar la
conducta no verbal de otras personas, a “sincronizar
expresiones faciales, vocalizaciones, posturas y movimientos” con otros, y al mismo tiempo a “converger
emocionalmente” (véase la obra de Hatfield,
Cacioppo y Rapson, 1994). Los estudios hechos hasta
la fecha han puesto de relieve que esa imitación o
mimetismo puede explicarse a través de la hipótesis
del intercambio y de la comunicación facial, de modo
que las personas que copian algunas expresiones faciales correspondientes a emociones, en la práctica
comienzan a experimentar las mismas emociones
(véanse las obras de Larsen y Kasimatis, 1990, y de
Strack, Martin y Stepper, 1988). El proceso de contagio puede modificarse debido a múltiples factores,
como por ejemplo el grado con el que las personas
son buenas transmisoras y receptoras de emociones
(véanse las obras de Hatfield y otros autores, 1994, y
de Sullins, 1989).
Pese a que algunos estudios que analizan la
influencia del contagio emocional se centraron en un
primer momento sobre todo en los entornos de
carácter diádico, los resultados obtenidos a través de
estudios teóricos y de campo ponen de manifiesto
que el contagio también funciona en el ámbito de los
grupos. Así, por ejemplo, en un estudio se observa
que el contagio ocurría e influía en la dinámica de
grupos, tanto con la inducción deliberada del estado
de ánimo mediante la presencia de un cómplice preparado para ello como cuando no existía un cómplice colaborador (véase la obra de Barsade, 2002). Si
nos trasladamos ahora a entornos de carácter organizacional, en un estudio que analizaba exhaustivamente los comportamientos diarios de grupos de trabajo formados por enfermeros y contables, se
comprobó la aparición de un fenómeno de convergencia colectiva de estados de ánimo del grupo, claro
producto derivado del contagio, en especial en aquellos grupos con elevada cohesión colectiva (véase la
obra de Totterdell, Kellet, Teuchmann y Briner,
1998). En un estudio más amplio de setenta grupos
de trabajo pertenecientes a 51 contextos organizacionales diferentes (entre los que se incluían equipos de
productos, equipos de servicios, equipos de planifica-
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ción estratégica, equipos de consultoría y equipos de
ingeniería), la convergencia de estados de ánimo se
producía en todas las dimensiones del circumplejo
afectivo (véase la obra de Bartel y Saavedra, 2000). En
un reciente estudio acerca del contagio en grupos
realizado en un entorno naturalista de resultados de
equipos de trabajo, se demostró no sólo la existencia
del contagio, sino que además ese contagio era
mucho más acusado en aquellas personas que tenían
una mayor propensión temperamental hacia el contagio emocional, así como también en aquellas personas que poseían tendencias más colectivistas hacia
el grupo (véase la obra de Ilies, Wagner y Morgeson,
pendiente de publicación).
Motivos por los que el afecto es
importante en las organizaciones
Ya hemos sentado las bases de los trabajos preliminares que permiten comprender y responder al título
de este apartado a través de los parámetros asociados
al afecto como concepto. Por ello, pasamos ahora a
analizar cómo el afecto de todo tipo influye en las
ideas y los comportamientos de las personas y los grupos dentro de las organizaciones. Así, en primer lugar,
examinamos una relación que durante mucho tiempo
ha intrigado a los investigadores, a saber, si los sentimientos de los empleados influyen en sus resultados
en el trabajo. A continuación, estudiamos las relaciones específicas entre el afecto y el proceso de toma de
decisiones, la creatividad, la dinámica de grupos y las
conductas individuales, como por ejemplo la rotación
del personal, la conducta social, la negociación y la
dirección o el liderazgo. Por último, extraemos conclusiones a partir de esos estudios con el fin de indicar dónde nos encontramos y poner de relieve los
retos a los que nos enfrentamos a la hora de buscar
vías futuras para los trabajos de investigación en materia organizacional.
El afecto y los resultados en el trabajo
La hipótesis dominante durante el siglo pasado acerca
de las emociones de los empleados fue que los trabajadores que estaban contentos en su trabajo debían ser
siempre productivos (véase la obra de Staw, Bell y
Clausen, 1986). Sin embargo, hasta los pasados años
ochenta, esa “alegría” a menudo se evaluaba utilizando mediciones actitudinales como, por ejemplo, la
satisfacción derivada del puesto de trabajo, por lo cual
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los resultados obtenidos fueron claramente modestos4.
Recientemente, se han utilizado mediciones que evalúan más directamente esa “alegría” (aquellas que se
centran en el afecto positivo como rasgo personal y
como estado pasajero en un momento concreto) con
objeto de analizar esa relación fundamental. Esos nuevos estudios han aportado resultados mucho más convincentes. Además, en un metaanálisis de carácter global se indicaba que la tendencia de una persona a
experimentar emociones y estados de ánimo positivos
está asociada a mejoras en diversas mediciones de
resultados en el trabajo, entre las que se incluyen evaluaciones más positivas de los supervisores, mayores
ingresos, aumento de la capacidad negociadora y realización de actuaciones discrecionales en beneficio de
la organización (véase la obra de Lyubomirsky, King y
Diener, 2005).
La mayor parte de los estudios sobre el afecto y los
resultados relacionados con el trabajo ha analizado el
afecto temperamental de los empleados (véase un
resumen en la obra de Staw y Cohen-Charash, 2005).
Así, por ejemplo, en un estudio experimental sobre
los resultados del personal directivo se puso de manifiesto que el afecto positivo temperamental era un
factor de predicción importante de la eficacia del proceso de toma de decisiones, de los desempeños interpersonales y de las calificaciones del potencial directivo (véase la obra de Staw y Barsade, 1993). Los
estudios de campo longitudinales han indicado también que los empleados que suelen responder a los
obstáculos en el trabajo con un estado de ánimo positivo (utilizando tanto mediciones de los rasgos personales como de los estados pasajeros en situaciones
concretas) suelen también conseguir resultados más
favorables (entre los que se incluyen evaluaciones más
favorables de sus supervisores y la consecución de
sueldos más elevados dieciocho meses después de la
medición inicial de las emociones positivas) que sus
compañeros más negativos (véase la obra de Staw,
Sutton y Pelled, 1994). En lo que atañe al área de ventas de las empresas, se descubrió que el afecto positivo general del personal comercial hacia sus clientes
ayudaba a prever muy bien la evolución futura de las
ventas (véase la obra de Sharma y Levy, 2003). En términos generales, los trabajos de investigación existentes ponen de relieve la existencia de una importante y
constante relación entre las mediciones del afecto
positivo derivadas de los rasgos personales y diversas
mediciones de los resultados en el trabajo. Esa relación
se ha mantenido en estudios experimentales, intersectoriales y longitudinales, incluso después de realizar
un control acerca de posibles variables contradictorias
y de utilizar tanto calificaciones objetivas como subjetivas (véase resumen en la obra de Cropanzano y
Wright, 2001).
Cuando analizan la influencia del estado de ánimo
en los resultados, los investigadores han descubierto
que el contagio emocional es un mecanismo muy útil
para conocer las consecuencias de los desempeños de
los empleados. Así, por ejemplo, se descubrió que el
estado de ánimo positivo del personal de caja de entidades bancarias producía un contagio emocional positivo entre sus clientes, que después fue asociado positivamente a las evaluaciones de los clientes sobre la
calidad del servicio (véase la obra de Pugh, 2001). En
un estudio de observación de códigos de conducta llevado a cabo de manera muy inteligente, en el que se
analizaba el contagio emocional a través de 220
encuentros personales entre empleados y clientes en
cafeterías, se mostró la aparición de imitación conductual, uno de los mecanismos subyacentes del contagio
emocional, ya que la relevancia de las sonrisas de los
empleados ayudaba a prever las sonrisas de los clientes
durante la relación de compra, que incluso eran más
expresivas que las sonrisas que habían mostrado los
clientes nada más entrar en la cafetería. Ese contagio
emocional también servía para prever la satisfacción de
los clientes con respecto a su contacto personal con el
empleado (véase la obra de Barger y Grandey, 2006).
De modo análogo, en un estudio que se ocupaba de
una medición del afecto a corto plazo (aunque no era
realmente una medición del estado de ánimo) se puso
de relieve que en una muestra de vendedores de calzado que adoptaban conductas afectivamente positivas
con los clientes como, por ejemplo, saludarlos al entrar,
sonreírles y dirigirse a ellos mirándoles a los ojos, existía una correlación con el estado de ánimo positivo de
los clientes dentro del establecimiento, que después
estaba relacionado con la cantidad de tiempo pasado
por los clientes en la tienda y con su confirmada
voluntad de regresar y hacer compras allí de nuevo
(véase la obra de Tsai y Huang, 2002).
Ese efecto del contagio emocional también ha
sido puesto de manifiesto en el ámbito más general de
los grupos. Por ejemplo, en un proceso simulado de
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toma de decisiones de un grupo directivo, el grado
con el que las personas pertenecientes al grupo experimentaban un contagio positivo ayudaba a prever la
valoración positiva que otros miembros del grupo
hacían de sus resultados (véase la obra de Barsade,
2002). En ese mismo estudio, y analizando conclusiones de carácter más colectivo, el grado con el que los
grupos experimentaban contagio positivo en lugar de
contagio negativo era causa de menos conflictos y de
mayor cooperación en el modo de asignar el dinero
en el proceso de toma de decisiones relativas a los
sueldos. Los grupos en los que se producía un contagio emocional positivo asignaban el fondo salarial de
manera más uniforme entre los miembros del grupo
que en el caso de los grupos en los que se producía
un contagio emocional negativo. En otro estudio
sobre la influencia del contagio del estado de ánimo
del jefe de un grupo entre los miembros del grupo, se
descubrió que el estado de ánimo positivo del jefe
influía de modo positivo en los miembros del grupo
tanto individual como colectivamente, ocurriendo
exactamente lo contrario cuando el estado de ánimo
de ese jefe era negativo. El estado de ánimo positivo
del jefe también tenía una repercusión posterior en
cuanto a la coordinación y las actividades del grupo
(véase la obra de Sy, Côté y Saavedra, 2005).
En relación con lo anterior, aunque nos hemos
concentrado en el estudio del contacto emocional
como una situación pasajera, la propensión de los rasgos de la personalidad de cada uno hacia el contagio
emocional también ha empezado a estar asociada a los
resultados en el trabajo. Así, por ejemplo, se ha relacionado con los resultados positivos de los vendedores,
pero también con una mayor probabilidad de agotamiento personal (véase la obra de Verbeke, 1997) y
con una mayor vulnerabilidad al cansancio emocional
cuando tienen que tratar con asuntos relacionados
con la enfermedad y la muerte en el caso de especialistas oncólogos (véase la obra de LeBlanc, Bakker,
Peeters, Van Heesch y Schaufeli, 2001).
que el estado de ánimo, así como mucho más sencillo
de evaluar que las emociones independientes. En un
estudio sobre funcionarios públicos, una prueba
empírica comparativa de mediciones del afecto como
rasgo de la personalidad y del afecto como estado en
un momento concreto, se puso de manifiesto que las
mediciones de rasgos personales (utilizando una
medición del bienestar psicológico positivo), estaban
relacionadas con las calificaciones de resultados dadas
por los supervisores de manera más acusada que los
efectos del estado de ánimo. La repetición del mismo
estudio con asistentes sociales reprodujo los mismos
resultados en cuanto a los rasgos personales, pero también descubrió que el estado de ánimo negativo servía para predecir los resultados, a la vez que restringía
las mediciones de los rasgos de la personalidad. De ese
modo, ambos tipos de afecto son importantes en
cuanto a los resultados en el trabajo (véase la obra de
Wright, Cropanzano y Meyer, 2004). También se ha
dicho que la relación entre los estados de sentimiento más breves de los empleados (por ejemplo, estados
de ánimo y emociones) y las evaluaciones de resultados, como por ejemplo las calificaciones de los supervisores, son contradictorias debido a un problema de
desfase temporal, esto es, que los estados de ánimo y
las emociones de los empleados pueden ser fugaces y
a corto plazo, mientras que las mediciones de los
resultados utilizadas suelen reflejar periodos de evaluación más largos (por lo común, de seis meses a un
año; véase la obra de Wright y Staw, 1999). Tal como
veremos más adelante, cuando los resultados se evalúan de manera más delimitada en cuanto al tiempo
(por ejemplo, a través de procesos efectivos de toma
de decisiones, de creatividad o de conductas orientadas a lo social), las conclusiones obtenidas en cuanto
al estado de ánimo positivo son bastante convincentes. Desde aquí animamos a realizar nuevos estudios
de investigación acerca de la influencia del estado de
ánimo, y en especial de las emociones independientes,
en los resultados y desempeños en el trabajo (véase la
obra de Lazarus y Cohen-Charash, 2001).
No está claro del todo cuál de los dos, si el afecto
temperamental o el estado de ánimo, tiene una
influencia mayor en los resultados, a pesar de que
existen teorías que integran ambos conceptos (véase
la obra de Weiss y Cropanzano, 1996). Se han realizado más estudios sobre el afecto temperamental, pero
ello puede deberse a que éste es más fácil de medir
Por último, en un campo más reciente de investigación se analiza si la inteligencia emocional de un
empleado es causa de una mejora en los resultados de su
trabajo, habiendo demostrado la mayoría de esos estudios
que existe una relación en cuanto a la inteligencia emocional general y el subfactor de reconocimiento y percepción emocionales (para un análisis exhaustivo de la
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influencia de la inteligencia emocional en los resultados
en el trabajo, véase la obra de Mayer y otros autores, de
próxima publicación). Se ha puesto de relieve que la
inteligencia emocional influye positivamente en cuanto
a los resultados en cometidos relacionados con la resolución de problemas (véanse las obras de Lam y Kirby,
2002, y de Lyons y Schneider, 2005), así como en diversas simulaciones directivas, incluido el análisis de problemas en una actividad directiva inicial, en un proceso
decisorio relacionado con despidos y en un trabajo
simulado de resolución de reclamaciones (véanse las
obras de Day y Carroll, 2004, de Feyerham y Rice, 2002,
y de Matsumoto y otros autores, 2004). También se han
efectuado estudios de campo que asociaban la inteligencia emocional a los resultados, principalmente en el
ámbito de las habilidades de percepción de emociones.
En un reciente metaanálisis se afirmaba que había una
relación positiva con mayor percepción de las emociones (precisión de reconocimiento de las emociones) y
con mejores resultados en el trabajo en profesiones tan
diversas como las de especialistas médicos, médicos
internos residentes, trabajadores de asistencia social, responsables de asuntos exteriores, responsables de centros
educativos, personal en prácticas de servicios públicos,
profesores de colegios, directivos empresariales, médicos
de cabecera y responsables comerciales (véase la obra de
Elfenbein, Foo, White y Tan, pendiente de publicación).
Existen, sin embargo, muchísimos menos estudios de
campo que analicen la inteligencia emocional de un
modo que vaya más allá de la percepción emocional. En
uno de esos recientes análisis empíricos se estudió el caso
de 44 analistas y empleados administrativos del departamento financiero de una compañía de seguros incluida
en la lista de la revista Fortune de las 500 primeras empresas, y se comprobó que los empleados con mayores puntuaciones en cuanto a habilidades derivadas de la inteligencia emocional (que variaban en función de cuál fuera
el factor de los cuatro que se estaban examinando) recibían mayores aumentos salariales por méritos y ocupaban puestos más altos en la compañía. Los empleados
con mayor inteligencia emocional también eran calificados por parte de sus supervisores y sus compañeros
como poseedores de habilidades de comunicación social
superiores a las de empleados con menores puntuaciones en habilidades derivadas de la inteligencia emocional
(véase la obra de Lopes y otros autores, 2000).
No obstante, en términos generales, en los estudios
de campo, las investigaciones que ponen de manifiesto
la existencia de lazos entre las habilidades de inteligencia emocional (IE) y los resultados en el trabajo se
encuentran aún en sus fases iniciales y no han dado
todavía los resultados que se preveían, vista su enorme
fama en la prensa popular. Una posibilidad podía ser que
las mediciones de ese concepto se mejoraran, o bien que
las variables de resultados se eligieran con mayor cuidado. Otra posibilidad sería que la inteligencia cognoscitiva u otras variables de la personalidad (véanse las obras
de Gohm, Corser y Dalsky, 2005, y de Rubin, Munz y
Bommer, 2005) fuesen especialmente importantes en
ámbitos organizacionales y pudieran interactuar con la
inteligencia emocional de un modo que llegase a influir
en los resultados. Así, por ejemplo, en un reciente estudio se trató precisamente de esa cuestión y se descubrió
que entre los miembros del personal de apoyo de una
universidad pública la influencia de una elevada inteligencia emocional en sus resultados era más pronunciada en aquellos empleados que habían obtenido menores puntuaciones de inteligencia cognoscitiva (véase la
obra de Côté y Miners, 2006). Por último, pudiera ocurrir que este campo de estudio no hubiera considerado
suficientemente las relaciones existentes entre los subcomponentes de la inteligencia emocional, teniendo en
cuenta todo el “perfil de IE”, en lugar de tener en cuenta las habilidades de modo independiente. Por ejemplo,
si hay dos directivos que son buenos en cuanto a su
capacidad para determinar las emociones de los demás,
pero uno es mejor que otro en lo que respecta al control de sus propias emociones o de las de los demás, es
probable que este último directivo logre mayores éxitos
en su trabajo.
A pesar de que muchos de los estudios citados han
utilizado resultados cuantitativos de actividades como
medida de los desempeños en el trabajo, el objeto
actual de los estudios acerca de las emociones ha sido
examinar muchas otras variables de resultados que
también pueden ser consideradas como medidas de
“desempeños en el trabajo”, en función del contexto
correspondiente a cada actividad. Entre éstas cabe destacar el proceso efectivo de toma de decisiones, la
creatividad, la rotación del personal, las conductas proclives a lo social y el liderazgo o la dirección. Por ello,
pasamos ahora a analizar cada una de esas variables.
El afecto y el proceso de toma de decisiones
La influencia del afecto en el proceso decisorio ha
sido un campo de debate continuo acerca de si el
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afecto positivo o negativo es causa de mejores resultados. Son muchos los ámbitos en los que es posible
encontrar apoyo a la influencia de las emociones positivas en el proceso de toma de decisiones. Alice Isen y
sus colaboradores, en sus múltiples y amplios trabajos
de investigación, han demostrado sistemáticamente
que las inducciones del estado de ánimo positivo llevan a procesos decisorios mejores y más eficientes,
incluidas aquellas decisiones que requieren un método más prudente, sistemático e integral (véase en las
obras de Isen, 2001, y de Isen y Labroo, 2003, un resumen de la bibliografía al respecto). Por ejemplo, en un
estudio hecho en un hospital, Estrada, Isen y Young
(1997) inducían afecto positivo en médicos profesionales mediante el regalo de unas golosinas. A continuación, los médicos tenían que leer la descripción de
un paciente y pensar en voz alta (palabras que se grababan y calificaban posteriormente por especialistas
externos) a fin de determinar el diagnóstico correcto.
Así, se descubrió que, aunque los médicos hacia los
que se había inducido afecto positivo consideraron
tantos diagnósticos como los médicos que no experimentaron la inducción de estado de ánimo positivo
(no se les entregaron golosinas), los doctores hacia los
que se había inducido afecto positivo llegaron a la
solución correcta mucho antes que los participantes
de control, y tuvieron menos probabilidades de basarse incorrectamente en hipótesis erróneas. Ese estudio
pone de relieve que el afecto positivo puede facilitar
el uso integral, eficiente y flexible de nueva información, lo cual aumenta la eficacia de la decisión.
No obstante, otros estudios también han puesto de
manifiesto que el afecto negativo puede conducir a
un proceso de toma de decisiones más eficaz. Algunos
de esos estudios muestran que el afecto negativo lleva
a la realización de un proceso más concentrado, detallado y analítico (véase en la obra de Schwarz, Bless y
Bohner, 1991, un resumen de la bibliografía al respecto), mientras que el afecto positivo puede conllevar
justo lo contrario (véanse las obras de Melton, 1995,
y de Mackie y Worth, 1989). Otros estudios clínicos
destacan un “efecto realista depresivo” según el cual
las personas que están deprimidas (afecto de rasgo
personal) realizan juicios más precisos que las personas no deprimidas (véase la obra de Alloy y
Abramson, 1988). Por último, el modelo basado en el
“estado de ánimo como elemento de información”
(véase la obra de Martin, Ward, Achee y Wyer, 1993)
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prevé que el afecto negativo provocará la necesidad de
utilizar procesos más complejos. Las razones de lo
anterior se basan en que las personas utilizan sus estados de ánimo como indicadores del estado de su
entorno. De ese modo, los estados de ánimo negativos
sirven para señalar a las personas que algo está mal, de
forma que el proceso cognoscitivo activo se mantendrá durante el tiempo en que las personas intentan
resolver el problema, mientras que el estado de ánimo
positivo indica que todo está bien y que las personas
deben dejar de analizar.
Al llevar este debate al ámbito de las organizaciones, Staw y Barsade (1993) abordaron directamente la
cuestión de cuál de los dos conceptos, el afecto positivo o el afecto negativo, contribuye más al logro de un
proceso eficaz de toma de decisiones. En una simulación de dirección hecha con estudiantes de máster en
administración de empresas, ofrecieron hipótesis distintas con respecto a si los participantes con elevado
afecto positivo de rasgo personal serían mejores en la
toma de decisiones que los participantes con bajo
afecto positivo de rasgo personal en una simulación de
dirección puntuada por especialistas externos. Así, descubrieron la influencia beneficiosa del afecto positivo
en una gama completa de actividades decisorias detalladas y complejas, entre las que cabe destacar una
mayor precisión en la toma de decisiones, mayor cantidad de información adicional requerida antes de
tomar las decisiones, mayor uso de índices cuantitativos y mejor reconocimiento de las contingencias
situacionales. De esa manera, llegaron a la conclusión
de que el afecto positivo era origen de mejores decisiones que el afecto negativo. El afecto positivo también ha sido relacionado con procesos analíticos más
minuciosos y con la eficiencia en la toma de decisiones. En un estudio hecho con titulados universitarios
que buscaban trabajo, aquellos que poseían una mayor
afectividad positiva de rasgo personal tenían las cosas
más claras en cuanto a su búsqueda de empleo (integraban la información de manera más adecuada y eficiente), lo que les hizo después buscar un trabajo de
modo más intenso, que al final les aportó más entrevistas y ofertas de empleo (mientras que no se descubrió
que la afectividad negativa de rasgo personal estuviera
asociada a la claridad en cuanto a la búsqueda de un
trabajo; véase la obra de Côté, Saks y Zikic, 2006). En
un reciente metaanálisis se demostró también que la
preponderancia de pruebas indica que las emociones
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positivas son mejores para múltiples facetas del proceso de toma de decisiones (véase Lyubomirsky, King y
Diener, 2005). En términos generales, puede ocurrir
que el estado de ánimo positivo permita a las personas
actuar mejor en el aspecto que corresponda a la situación de que se trate. De esa forma, cuando se precisan
respuestas más heurísticas y rápidas, las personas con
estados de ánimo positivos pueden responder con un
método adecuado de toma de decisiones; si la tarea
requiere un proceso más exhaustivo y analítico, las personas que se encuentren en una situación de buen
estado de ánimo reconocen esa necesidad y pueden
hacerlo igual de bien que en el caso anterior (véase la
obra de Isen, 2004).
Se ha estudio en mucha menor medida la influencia de las emociones independientes en el proceso de
toma de decisiones. A pesar de ello, en un estudio cualitativo de tres orquestas sinfónicas profesionales de
Gran Bretaña se ofrecía un modelo interesante de
cómo múltiples emociones negativas como el miedo,
la angustia, la vergüenza, el bochorno, la humillación,
la ira y la lástima influían en el proceso decisorio
(véase la obra de Maitlis y Ozcelik, 2004). Los autores utilizaron de manera efectiva métodos cualitativos
para recoger todos esos fenómenos. Sería muchísimo
más difícil conseguir la misma dinámica de forma
cuantitativa; ésa es probablemente una de las razones
por las que ha habido menos trabajos de investigación
sobre las emociones independientes en las organizaciones y en especial sobre la interacción de múltiples
emociones independientes (véase la obra de Maitlis y
Ozcelik, 2004).
El afecto y la creatividad
Al igual que ha ocurrido en los estudios sobre el proceso de toma de decisiones, se han encontrado también muchos argumentos válidos en la bibliografía
existente sobre la influencia de los estados transitorios
y los rasgos personales intrínsecos del afecto negativo
y positivo en la creatividad (véase en la obra de James,
Brodersen y Jacob, 2004, un resumen de la bibliografía al respecto). Así, se ha dicho que el afecto positivo
influye favorablemente en la creatividad, ya que conduce a un estado de ánimo en el que se aprovecha
mayor cantidad de material cognoscitivo (más variedad en los elementos que son tomados en consideración) para su tratamiento posterior. En consecuencia,
una vez que esos elementos están disponibles, el afec-
to positivo conlleva un pensamiento y una generación
de ideas más complejos y flexibles, lo cual facilita una
mayor posibilidad de elegir elementos asociados y una
mayor oportunidad de que las personas agrupen efectivamente todos los elementos cognoscitivos con los
que cuentan (véanse las obras de Isen, 1999, y la de
Frederickson, 1998). Existen muchas pruebas que
apoyan esa teoría en estudios de laboratorio sobre el
afecto positivo inducido y la creatividad, con múltiples análisis que ponen de manifiesto que, cuando las
personas viven estados de ánimo más positivos, son
más creativas (véase en la obra de Isen, 1999, un resumen de la bibliografía al respecto). Ese mismo apoyo
se ha comprobado recientemente en estudios que
analizan la situación en las organizaciones. En el primer estudio longitudinal sobre la creatividad en el
trabajo cotidiano, se analizaban informes de autoevaluaciones, de calificaciones realizadas por terceros y
de datos procedentes de agendas diarias, todos ellos
correspondientes a 222 empleados de siete empresas
durante toda la duración de un proyecto completo,
abordando directamente la cuestión de ver cómo el
afecto positivo y el afecto negativo influían en el
aumento de la creatividad (véase la obra de Amabile,
Barsade, Mueller y Staw, 2005). Este estudio descubrió
la existencia de una gran relación lineal entre el mayor
estado de ánimo positivo y la creatividad en las organizaciones. Además, se comprobó que la influencia
del afecto positivo en la creatividad duraba hasta dos
días después de haber empezado a sentirse el estado
de ánimo positivo. En otro estudio de campo reciente, realizado en el sector de artículos de punto, también pusieron de relieve los efectos favorables del estado de ánimo positivo en el trabajo de resultados
creativos mediante la demostración de que los estados
de ánimo positivos, pero no así los negativos, influían
en la relación entre el apoyo que los empleados consiguen para el trabajo creativo y sus resultados reales
de creatividad (véase la obra de Madjar, Oldham y
Pratt, 2002). En términos generales, la mayoría de los
estudios apoya la idea de que existe una relación
directa entre el afecto positivo y la creatividad5.
El afecto y la rotación del personal y el absentismo
El índice de rotación del personal y el absentismo
laboral son variables organizacionales de la máxima
importancia, ya que el coste de sustituir a los empleados y del tiempo perdido por los trabajadores es enormemente elevado (véanse las obras de Cascio, 1991, y
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de Shaw, Delery, Jenkins y Gupta, 1998). Algunos
estudios han asociado el afecto a dichas variables; por
lo común, esos trabajos apoyan la idea de que la afectividad positiva (como estado pasajero y como rasgo
personal) está relacionada con un menor absentismo y
con una menor inclinación a rotar en el puesto de trabajo, así como que la afectividad negativa (como estado pasajero y como rasgo personal) está asociada a un
aumento del absentismo, una mayor predisposición a
rotar en el puesto de trabajo y una rotación efectiva
en el puesto de trabajo (véanse las obras de George y
Jones, 1996, de Pelled y Xin, 1999, y de Thoresen,
Kaplan y Barsky, 2003). Sin embargo, es muy importante prestar atención a los distintos efectos del afecto
positivo y del afecto negativo. Así, por ejemplo, en un
estudio se pone de relieve que la experimentación de
estados de ánimo positivos (medidos a través de cómo
se sintieron los empleados “durante la semana anterior”) hacía que los trabajadores redujeran el absentismo, mientras que la experimentación de estados de
ánimo negativos no tenía ninguna influencia en sus
conductas relacionadas con el absentismo (véase la
obra de George, 1989, p. 321).
En otro trabajo sobre la distinta influencia del afecto positivo y del afecto negativo se encontró respuesta
a una pregunta que durante mucho tiempo había desconcertado a los investigadores, a saber, ¿por qué el
descontento en el trabajo provoca en algunos empleados la intención de cambiar de puesto, pero en otros
no? Algunos estudios han descubierto que los trabajadores que poseen un afecto positivo naturalmente
superior tienen más probabilidades de dejar sus puestos si están descontentos con ellos, que las personas
que se caracterizan por poseer un afecto positivo escaso (véanse las obras de Judge, 1993, y de Shaw, 1999).
Una de las razones que explica esa relación radica en
que en las personas de bajo afecto positivo el ímpetu
para dejar el puesto de trabajo es reducido, debido a
que no esperan que un nuevo empleo sea más satisfactorio. De manera inversa, las personas con un elevado
afecto positivo como rasgo personal tienen más probabilidades de desear cambiar su situación cuando se
encuentran descontentas. Además, la relación entre la
satisfacción en el empleo y la intención de rotar de
puestos es superior entre las personas que piensan que
sus principios no se materializan en el trabajo y que
suelen experimentar estados de ánimo muy positivos.
Lo anterior puede deberse a que esas personas piensan
74
que pueden, debido a sus capacidades y habilidades,
encontrar por sí mismas un nuevo empleo que les permita respetar los valores y principios que persiguen
(véase la obra de George y Jones, 1996).
El afecto y los comportamientos orientados a lo social
Las conductas orientadas a lo social son aquellas que
se adoptan para beneficiar o ayudar a otra persona, al
grupo o a la organización (véase la obra de Brief y
Motowidlo, 1986). En la bibliografía actual en materia de psicología social se ha puesto claramente de
manifiesto que el estado de ánimo positivo está asociado en general a las conductas proclives a la ayuda
(véanse las obras de Isen, Clark y Schwartz, 1976, y de
Salovey, Mayer y Rosenhan, 1991)6. También se han
elaborado estudios para tratar de resolver la cuestión
más específica de determinar si el estado de ánimo
positivo de los empleados promueve conductas organizacionales orientadas a lo social. Los investigadores
en la materia han descubierto que los empleados que
experimentan estados de ánimo positivos en el trabajo tienen más probabilidades de adoptar comportamientos orientados a lo social, tanto en lo que respecta a lo que su trabajo requiere (como, por ejemplo, un
mejor servicio de atención a los clientes) como a
aspectos que van mucho más allá de lo que se espera
de ellos en su trabajo (como, por ejemplo, ayudar a los
compañeros o realizar actividades altruistas; véase la
obra de George, 1991). En esos estudios se ha puesto
de manifiesto que los estados de ánimo positivos más
íntimos influyen en esos comportamientos, mientras
que el afecto temperamental parece influir bastante
menos. En un estudio concreto, el estado de ánimo de
los empleados servía para prever conductas orientadas
a lo social como el altruismo y la ayuda, mientras que
el afecto temperamental (medido en forma de afectividad positiva) no tenía ningún efecto en ellas (véase
la obra de George, 1991). Ello significa que, al contrario del absentismo laboral o de la rotación en el puesto de trabajo, esas conductas orientadas a la ayuda
parecen estar más afectadas por aspectos derivados de
la situación inmediata, en lugar de por las tendencias
relativamente estables de una persona a experimentar
afecto positivo.
Asimismo, se han asociado las conductas orientadas a lo social a estados de ánimo manifestados por los
responsables de grupos de trabajo. En un estudio de
vendedores de 37 establecimientos de venta al públi-
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co se examinó si el estado de ánimo positivo de los
jefes de grupo contribuía al modo en que su grupo
adoptaba comportamientos orientados a lo social y si
reducía el índice de rotación voluntaria de los
empleados del grupo. Los resultados obtenidos fueron
afirmativos (véase la obra de George y Bettenhausen,
1990). De ese modo, se descubría que los jefes que
experimentaban un gran estado de ánimo positivo en
el trabajo solían sentirse “activos, entusiasmados, animados, llenos de vida y fuertes”, y que ese entusiasmo por los cometidos laborales se “transmitía” a los
miembros de su grupo, produciendo una mayor incidencia de comportamientos orientados a lo social
(véase la obra de George y Bettenhausen, 1990, p.
701). El motivo que explica esa conexión emocional
con las conductas orientadas a lo social radica en que
los jefes con estados de ánimo positivos tendrían más
probabilidades de fomentar y observar conductas
positivas adoptadas por el grupo y de ese modo reforzarlas positivamente. En ese mismo estudio se confirma la importancia de la capacidad del estado de
ánimo del jefe para conformar las percepciones de los
miembros de su grupo con respecto al propio colectivo y a su comportamiento con los demás.
En términos generales, son muchas las pruebas que
apoyan la idea de que las emociones positivas hacen
que las conductas orientadas a lo social sean más probables. Asimismo, en algunos estudios se plantea el
corolario siguiente: que es más probable que las emociones negativas provoquen conductas antisociales. En
un estudio concreto se afirma que las emociones
negativas independientes generadas por entornos que
se consideran injustos o estresantes aumentan la frecuencia de comportamientos organizacionales antisociales o apartados de lo que allí se considera la norma
(véase la obra de Spector y Fox, 2002). Ese planteamiento supone que en medios organizacionales (o en
grupos) que promueven estados afectivos positivos, los
empleados tienen más probabilidades de adoptar conductas orientadas a lo social, cooperativas y de ayuda.
Por otro lado, se prevé justo lo contrario en organizaciones en las que se fomentan las emociones negativas
de los empleados (véase la obra de Frost, 2004).
El afecto y la negociación y la resolución de conflictos
El conflicto constituye una parte inherente a la vida
de las organizaciones y muchas veces es causa de fuertes respuestas emocionales en las personas y los gru-
pos conflictivos. La negociación es el medio principal
por el que los miembros de la organización tratan de
gestionar sus conflictos (véase la obra de Allred,
Mallozzi y Matsui, 1997). Después de muchos años de
ignorar las emociones o bien hacer hincapié en los
consejos prácticos para mostrar emociones neutras y
poner la consabida “cara de póquer” (véase la obra de
Gibson y Schroeder, 2002), los especialistas en estudios sobre la negociación han comenzado a reconocer la importancia de las emociones y de cómo éstas
influyen en los procesos de negociación (véanse las
obras de Barry, Fulmer y Van Kleef, 2004, y de
Thompson, Nadler y Kim, 1999, en las que se resumen las principales aportaciones académicas). Los
resultados de esos estudios, por lo común, demuestran
que los estados de ánimo positivos ayudan a resolver
conflictos (véase la obra de Lyubromirsky y otros
autores, 2005). Los negociadores que manifiestan un
estado de ánimo positivo (generalmente inducido en
entornos experimentales) suelen ser más cooperadores y tienen menos probabilidades de ocasionar conflictos y, en algunos casos, muchas veces consiguen
acuerdos que mejoran la situación de todas las partes
implicadas (véanse las obras de Baron, 1990, y de
Barsade, 2002). Los estados de ánimo positivos inducen a las personas a adoptar métodos más innovadores para la solución de los problemas, y además se afirma que es más probable que ese tipo de negociadores
logre acuerdos integradores (esto es, aquellos en los
que todo el mundo sale ganando) (véase la obra de
Carnevale e Isen, 1986). La existencia de un estado de
ánimo positivo en un negociador le hace proclive a
generar sentimientos más positivos en su contrario, y
se ha asociado también la simpatía entre negociadores
a un aumento de la flexibilidad en el proceso de
negociación cuando los oponentes se conocen entre
sí (véase la obra de Druckmann y Broome, 1991).
Asimismo, el estado de ánimo positivo está relacionado con la persistencia y el aumento del grado de confianza en los negociadores, que a su vez se ha asociado al logro de unos resultados mejores (véase la obra
de Kumar, 1997). Por último, en un estudio sobre
negociaciones cara a cara se ponía de relieve que los
negociadores pueden ser instruidos más fácil y eficazmente acerca de cómo ser emocionalmente estratégicos en las emociones que manifiestan externamente
(un resultado muy interesante por propio derecho).
En ese estudio también se descubrió que las manifestaciones emocionales positivas de un negociador (al
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revés de las manifestaciones externas neutras o negativas) generaban en sus homólogos el deseo de proseguir las conversaciones con ese negociador positivo.
Por otro lado, el negociador positivo también era
mucho más capaz de llegar a un acuerdo en un entorno distributivo (esto es, en el que algunos ganan y
otros pierden), incluso mediante el aumento de las
concesiones por parte del otro grupo (véase la obra de
Kopelman, Rosette y Thompson, 2006).
En la actualidad, las conclusiones derivadas de sentir y manifestar exteriormente emociones negativas
en una negociación son generalmente las contrarias
de las conclusiones con respecto a sentir y manifestar
externamente emociones y estados de ánimo positivos. Así, por ejemplo, los negociadores con un estado
de ánimo generalmente negativo eran más competitivos y conseguían peores resultados (véase la obra de
Forgas, 1998). No obstante, los estudios dedicados a
examinar los estados de ánimo negativos en la gestión
y negociación de conflictos se concentran más probablemente en examinar las emociones independientes,
que podrían ofrecer percepciones más matizadas. Por
ejemplo, en un estudio que analiza emociones independientes de ira y de compasión se comprobó que
los negociadores que sentían mucha ira y escasa compasión por sus contrarios conseguían al final menos
beneficios comunes en sus negociaciones (véase la
obra de Allred y otros autores, 1997). En el estudio
también se puso de relieve que esas emociones independientes de ira y de compasión de los negociadores
influían en sus negociaciones más de lo que lo hacían
sus estados generales positivos o negativos de ánimo.
También se han obtenido pruebas de efectos positivos
derivados de la ira, descubriendo por ejemplo que un
negociador que se enfrenta a un contrario muy enfadado tiene más probabilidades de darse por vencido
que un negociador que se enfrenta a un contrario
contento. Sin embargo, esos efectos se producían en
situaciones en las que el tiempo estaba muy limitado,
cuando el negociador que se enfrentaba al contrario
de mal humor tenía menores atribuciones o en
entornos informatizados (véase la obra de Van Kleef,
De Dreu y Manstead, 2004). Ese último tipo de
entornos informatizados es claramente relevante en la
vida de las organizaciones (por ejemplo, en el uso del
correo electrónico), pero también es muy importante
analizar los efectos de la ira y del enfado en las negociaciones cara a cara.
76
Por último, al estudiar las habilidades derivadas de
la inteligencia emocional se ha comprobado que la
percepción emocional influye en los resultados logrados por el negociador individual de múltiples modos,
en muchos casos contradictorios. De manera más sistemática, se ha demostrado que incrementan los
resultados integradores de negociación de díadas
(véanse las obras de Elfenbein y otros autores, pendiente de publicación, y de Foo, Elfenbein, Tan y Aik,
2004). Se ha comprobado también que la capacidad
de comprender las emociones influye positivamente
en cómo se siente el contrincante de una negociación
acerca de sus logros en esa negociación, mucho más
allá de la cantidad de dinero recibida por ese negociador y de su afecto positivo intrínseco (véase la obra de
Mueller y Curhan, pendiente de publicación).
El afecto colectivo y las conductas de grupo
Durante mucho tiempo se ha considerado el papel del
afecto como un factor implícito en los estudios sobre
grupos; por ejemplo, en los estudios sobre cohesión
de grupos (véase la obra de Ashforth y Humphrey,
1995) y sobre la evolución del desarrollo de grupos
(véanse las obras de Tuckman, 1965, y de Wheelan,
1994). No obstante, son pocos los estudios que analizan cómo funciona el afecto en su calidad de factor
explícito dentro del desarrollo de grupos, de las conductas y de los resultados. Ello es sorprendente debido a que, en el proceso de lograr buenos resultados en
los trabajos, los grupos otorgan un lugar preferente a
las interacciones intensas con personas con sus propias
historias emocionales, sistemas emocionales y personalidades afectivas, que al enfrentarse a acontecimientos de grupo positivos y negativos. De todos los estudios hechos en ese ámbito, sin embargo, se han
obtenido pruebas muy prometedoras en cuanto a la
influencia de la emoción en los resultados de grupo.
Una manera posible de conceptualizar la emoción
de grupo y sus consecuencias es aplicar un enfoque
“de abajo a arriba”, según el cual la emoción de
grupo se define a través de la composición afectiva de
los diversos atributos afectivos de los miembros del
grupo (véase la obra de Barsade y Gibson, 1998). Así,
por ejemplo, se descubrió que el tono afectivo de un
grupo, esto es, las “reacciones afectivas sistemáticas u
homogéneas dentro de un grupo”, medido a través
del grado medio de afecto positivo del grupo, estaba
positivamente relacionado en los grupos de personal
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de venta al público con una mejor atención a los
clientes y con menores índices de absentismo (véase
la obra de George, 1995).
Un modo distinto de analizar la emoción de
grupo se logra a través de la diversidad afectiva, esto
es, del grado de diferencia en los rasgos afectivos que
existe entre los miembros de un grupo. Se ha demostrado que la diversidad afectiva influye en los resultados del grupo; así, en una muestra de 239 altos directivos pertenecientes a 62 empresas estadounidenses, se
comprobó que cuanto mayor era el grado de diversidad afectiva intrínseca en el equipo de la alta dirección, mayores eran los conflictos en el grupo, menor
era la cooperación y peores eran los resultados económicos de la sociedad (véase la obra de Barsade, Ward,
Turner y Sonnenfeld, 2000). Es escaso el número de
estudios que ha investigado el efecto de las emociones
independientes en los grupos, como por ejemplo la
envidia de grupo, pero sin embargo se ha llegado a la
conclusión de que estaban directamente asociadas a la
reducción de los logros del grupo. También se encontró una vinculación con un absentismo mayor, con
menor satisfacción de grupo y con peores resultados
de grupo a través de los mecanismos de mayor abandono social, de reducción de la cohesión y de disminución de la creencia en la fuerza del grupo (véase la
obra de Duffy y Shaw, 2000).
También se ha utilizado un planteamiento “de
abajo a arriba” según el cual, las normas admitidas
colectivamente (implícitas o explícitas) acerca de las
emociones apropiadas para expresarse o mantenerse
en el grupo o en la organización, configuran el tipo
de emociones que se permite y se manifiesta en el
contexto del grupo (véanse resúmenes de los trabajos
en la materia en las obras de Barsade y Gibson, 1998,
y de Kelly y Barsade, 2001). Se han realizado también
muchos estudios que analizan las normas sobre las
emociones desde una perspectiva de trabajo emocional (véanse por ejemplo los resúmenes en la materia
ofrecidos en las obras de Grandey, 2000, y de Rafaeli
y Sutton, 1989), pero son muchos menos los que han
investigado la influencia de la “cultura afectiva”.
Podría considerarse que la cultura afectiva está formada por una serie de sistemas normativos que incluyen
reglas de manifestación externa relativas a las emociones expresadas en el ámbito colectivo, que determinan
la adecuación o la falta de adecuación de expresiones
emocionales específicas en la organización (véanse las
obras de Barsade, Brief y Spataro, 2003, y de Barsade
y O’Neill, 2004). En términos generales, pese a que
podríamos considerar que la influencia de la cultura
afectiva en la dinámica de grupos y de personas debe
ser muy importante, de los muchos campos que
hemos analizado y que han demostrado la influencia
del afecto colectivo sobre los resultados en el trabajo,
en la actualidad ese ámbito es uno de los menos estudiados y más abiertos a la nueva investigación.
El afecto y el personal de dirección
Llegamos al final de nuestro trabajo analizando uno
de los elementos más importantes (y complejos) de las
organizaciones, el correspondiente a la dirección y al
liderazgo. Se ha hecho cada vez más evidente que las
emociones influyen en los procesos de dirección,
tanto en lo que respecta a las emociones que los
directivos sienten y expresan como a las emociones
que los seguidores y discípulos experimentan hacia
sus líderes (véase la obra de George, 2000). En gran
medida, los altos directivos están obligados a controlar
sus propias emociones. Así, por ejemplo, a menudo
manifiestan un estado de ánimo positivo u optimista
en relación con el futuro, mientras que evitan expresiones de angustia o de pesar que podrían desmotivar
a sus subordinados. Asimismo, deben ocuparse de gestionar las emociones de otras personas, por ejemplo,
comprendiendo e identificándose con las emociones
de los empleados acerca del cambio, de modo que se
acepten mejor las iniciativas emprendidas en ese sentido (véase la obra de Huy, 2002). Pese a que la
importancia de la idea de las emociones en los procesos de dirección de las organizaciones no es nueva
(véanse, por ejemplo, las obras de Ashforth y
Humphrey, 1995, y de Wasielewski, 1985), los últimos
avances en los estudios sobre las emociones, y en particular de la inteligencia emocional, han promovido
un mayor interés por el estudio de los directivos y las
emociones.
En lo que incumbe a la afectividad positiva y los
directivos, los estudios antes citados sobre las conductas orientadas a lo social, la creatividad y el proceso de
toma de decisiones indican que la afectividad positiva
debería contribuir a la eficacia de los directivos.
Existen muchos datos empíricos que apoyan esa relación; así, en un entorno directivo simulado, estudiantes de máster en administración de empresas con ele-
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vado afecto positivo intrínseco fueron calificados por
sus compañeros y observadores externos como los
mejores líderes (véase la obra de Staw y Barsade,
1993). La afectividad positiva de rasgo personal o
intrínseca también demostró estar asociada a la simpatía entre el directivo y el subordinado y a una similitud sentida por ambos en un entorno de entrevistas
simulado (véase la obra de Fox y Spector, 2000), y, en
otro estudio de laboratorio, los líderes que poseían
estados de ánimo positivos contaban con grupos que
realizaban mejor sus trabajos que los que dependían
de líderes con estados de ánimo negativos, de modo
que dedicaban menos tiempo para realizar sus tareas y
estaban mejor coordinados (véase la obra de Sy, Côté
y Saavedra, 2005). A la hora de probar esos principios
en organizaciones reales, en concreto en el ámbito de
los servicios de atención al cliente, se comprobó que
los estados de ánimo positivos de los directivos estaban asociados a unos mejores resultados por parte de
los empleados pertenecientes a su grupo (véase la
obra de George, 1995).
El denominado “liderazgo transformacional” es un
entorno en el cual se ha enfatizado específicamente la
importancia de las emociones en la eficacia de los
directivos (véase la obra de Ashkanasy y Tse, 2000)7.
Así, por ejemplo, en un estudio reciente que analizaba los efectos de la inteligencia emocional y los rasgos
de la personalidad en el comportamiento de liderazgo transformacional se puso de relieve que los directivos con elevada afectividad positiva intrínseca tenían
más probabilidades de adoptar conductas de liderazgo
transformacional. Como podía esperarse, la afectividad positiva de rasgo personal no servía para prever
adecuadamente las conductas transaccionales o contingentes de recompensa (véase la obra de Rubin,
Munz y Bommer, 2005). En ese mismo estudio también se descubrió una interesante interacción: los
investigadores se concentraron en la habilidad para
sentir las emociones de los demás (utilizando el test de
análisis de diagnóstico de precisión no verbal o
DANVA/Diagnostic Analysis of Nonverbal Accuracy)
como un elemento especialmente importante de la
inteligencia emocional que debería estar relacionado
con la conducta de liderazgo transformacional. No
obstante, tal como se preveía (y se confirmó) el rasgo
de personalidad de extraversión de los directivos (esto
es, ser sociable y conseguir energía de los demás)
moderaba esa relación. En concreto, aunque la extra-
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versión por sí sola no tenía un efecto directo en la
conducta de liderazgo transformacional, la extraversión unida a las capacidades de reconocimiento de las
emociones sí que producía un efecto importante. Por
consiguiente, ser muy extravertido generaba claras
ventajas a los directivos que también poseían la habilidad necesaria para reconocer las emociones con precisión. De modo inverso, los directivos que “poseían
escasa extraversión y una elevada capacidad de reconocimiento de las emociones no parecían ser capaces
de recoger los frutos de su habilidad de reconocimiento emocional” (véase la obra de Rubin, Munz y
Bommer, 2005, p. 854). Esos descubrimientos sirven
para destacar una característica importante de la inteligencia emocional que ya apuntamos al principio del
estudio, a saber, que no funciona independientemente, sino en conjunción con otras habilidades y rasgos
de la personalidad.
Aunque los investigadores en el ámbito del personal de dirección han hecho hincapié en la importancia crítica que tienen los subordinados a la hora de
determinar el estilo de liderazgo y de configurar la
conducta de los líderes, muy pocos se han dedicado a
estudiar las emociones de los seguidores en respuesta al
liderazgo. Varios investigadores han subrayado que la
eficacia de los directivos se define, al menos parcialmente, a través de la satisfacción y la simpatía emocional de sus seguidores (véanse las obras de Ashforth
y Humphrey, 1995, de Conger y Kanungo, 1987, y de
Dasborough y Ashkanasy, 2002). También existen
pruebas de que los seguidores están influenciados por
las manifestaciones externas de las emociones del personal directivo del que dependen. Como se dijo anteriormente, se considera que la expresión de emociones positivas de los líderes despiertan emociones
positivas en otras personas a través del mecanismo de
contagio emocional, en virtud del cual las emociones
positivas y optimistas del líder son imitadas por sus
seguidores, lo cual genera resultados positivos (véanse
las obras de George y Bettenhausen, 1990, y de
Hatfield y otros autores, 1994).
En algunos estudios de laboratorio también se han
analizado los efectos de las manifestaciones externas de
las emociones negativas de los directivos y se han obtenido conclusiones mucho más complejas. Conforme a
las razones derivadas del contagio emocional, las manifestaciones externas de los líderes de sus emociones
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negativas podrían hacer que sus seguidores adoptasen
sentimientos similares y mostrasen también exteriormente emociones negativas, cosa que probablemente
reduciría la moral y la motivación. Se ha comprobado
que la expresión de emociones negativas por parte del
personal directivo como, por ejemplo, de tristeza o de
ira, repercuten en la forma en que los empleados ven
a los directivos y reducen sus percepciones en cuanto
a la eficacia de los líderes (véase la obra de Lewis,
2000). No obstante, en otros estudios recientes también se pone de relieve que un directivo que manifiesta su ira puede aumentar las percepciones con respecto a su poder personal, mientras que un directivo que
expresa tristeza puede hacer disminuir esas percepciones (véase la obra de Tiedens, 2001). Las manifestaciones externas de las emociones negativas hechas por el
personal directivo de una organización también pueden hacer que la atención de sus seguidores se intensifique en situaciones que requieren más su concentración. Así, por ejemplo, el enfado de un directivo en
relación con un asunto de discriminación o de equidad puede servir para destinar más recursos a resolver
ese problema (véase la obra de George, 2000).
Los estudios sobre las emociones y el personal de
dirección también están empezando a examinar las
interacciones y los procesos más concretos que se
derivan de la gestión por parte de los líderes de las respuestas emocionales de sus grupos de trabajo (por
ejemplo, en la obra de Huy, 2002). En un modelo
reciente se analiza la manera en que los directivos
pueden “fijar el tono emocional” de un grupo y utilizar sus habilidades emocionales para hacer que los
miembros del grupo se concentren en los objetivos
marcados. Para lograrlo, el nuevo líder de un grupo
debe, en primer lugar, compenetrarse e identificarse
con el estado emocional colectivo del grupo y, además, comprender los aspectos de la situación que
están provocando ese estado emocional. A continuación, el directivo debe responder a la situación
tomando en cuenta el tono emocional, y después
comunicar esa respuesta con eficacia (véase la obra de
Pescosolido, 2002).
En términos generales, los trabajos en materia de
emociones y personal directivo están surgiendo como
un área de estudio muy interesante que sin duda permitirá mejorar nuestros conocimientos en cuanto a lo
que significa el liderazgo y a cómo los líderes pueden
ser eficaces, pero a la vez se trata de un campo en el
que los estudios deberían intensificarse con objeto de
definir los conceptos utilizados de manera mucho más
precisa y así facilitar nuestra mejor comprensión de la
intersección entre esos dos ámbitos de estudio.
Conclusiones
En este artículo ofrecemos una revisión de “todo
lo que conocemos” actualmente acerca de las emociones en las organizaciones. A través de dicho análisis, aunque de ningún modo es exhaustivo, podemos
inferir que el estudio del afecto en las organizaciones
constituye un campo de máximo interés y actualidad,
que se caracteriza por poseer una enorme diversidad
de enfoques y de nuevos métodos de medición, así
como por mejorar las variables y los resultados logrados hasta la fecha. Los especialistas en trabajos de
investigación sobre las organizaciones reconocen cada
vez con mayor frecuencia que el afecto es inherente a
todas las situaciones en las que los seres humanos se
relacionan entre sí y con el entorno, incluido el laboral. De toda esa amplia gama de estudios, extraemos
las conclusiones que resumimos a continuación.
El afecto influye en las variables organizacionales más
importantes
En el presente trabajo hemos identificado muchos
argumentos que confirman que el afecto es un factor
de vital importancia para explicar los resultados finales que afectan a los directivos responsables de las
organizaciones. Así, hemos analizado sus efectos sobre
los desempeños y los resultados del personal, sobre el
proceso de toma de decisiones, sobre la rotación de
los empleados, sobre las conductas orientadas a lo
social, sobre la negociación y las conductas orientadas
a la resolución de conflictos, sobre la dinámica de
grupos y sobre el personal directivo y el liderazgo.
Todas ellas constituyen categorías independientes que
nos ayudan a agrupar las variables en función de
cómo los estudios científicos las han concebido, pero
también nos permiten llegar a nuestra propia conclusión de que el afecto influye prácticamente en todos
los aspectos de la vida de las organizaciones, incluso
en aquellas áreas que tradicionalmente han sido consideradas exclusivas del ámbito de la conducta cognoscitiva, como por ejemplo el proceso de toma de
decisiones y la ejecución de los trabajos. Son muchísimas las pruebas que confirman que la experimenta-
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ción y la manifestación de emociones y estados de
ánimo positivos suelen mejorar los resultados, tanto de
las personas individualmente consideradas, como de
los grupos y de las organizaciones en su conjunto. Tal
como ha puesto de relieve un reciente metaanálisis, el
afecto positivo está estrechamente vinculado a la
“implicación activa de las personas en el logro de los
objetivos y en su entorno” (véase la obra de
Lyubomirsky y otros autores, 2005, p. 804). Esa voluntad de crear nuevos objetivos y de comprometerse
con ellos está asociada a la confianza, al optimismo, a
la autoeficacia, a la simpatía, a la actividad, a la vitalidad, a la flexibilidad y a saber hacer frente a los retos
y al estrés, entre otras habilidades y conductas. Son
muchas las pruebas que confirman que sentir y expresar el afecto positivo son fundamentales para el logro
del éxito en las organizaciones y en la vida personal.
Es bastante irónico el hecho de que, a pesar de que
se ha comprobado que el afecto positivo tiene una
influencia superior en los resultados en el trabajo, se
haya estudiado muchísimo menos que el afecto negativo (véanse las obras de Lyubomirsky y otros autores,
2005, y de Thoresen y otros autores, 2003). Una de las
razones que podrían explicar por qué el afecto positivo tiene un efecto relativamente más importante en
esos resultados, procede de la comprobación de que el
afecto positivo está sistemáticamente más relacionado
con los procesos de carácter social que el afecto negativo (véanse las obras de McIntyre, Watson, Clark y
Cross, 1991, y de Watson, Clark, McIntyre y Hamaker,
1992), procesos especialmente relevantes para el logro
de interacciones organizacionales eficaces. Por otra
parte, el afecto negativo está mucho más estrechamente asociado a resultados intrapsíquicos de carácter no
social, como el estrés y el agotamiento físico o mental
(véase la obra de Watson y otros autores, 1988). Por
consiguiente, ambos tipos de emociones desempeñan
un papel fundamental en los resultados más importantes de las organizaciones, aunque en ámbitos distintos.
La complejidad de la influencia del afecto negativo
Las conclusiones obtenidas en cuanto al significado y a
la influencia del afecto negativo en la vida organizacional son mucho más complejas. La consideración tradicional de las reacciones hacia el afecto negativo de los
empleados ha sido casi siempre bastante simplista, a
saber, que los directivos debían evitar el afecto negativo en sus empleados y eliminar el afecto negativo en
80
ellos mismos (véase la obra de Stearns y Stearns, 1986).
A causa del enorme poder del afecto positivo que
hemos identificado con anterioridad en este artículo, es
comprensible la existencia de tal enfoque. No obstante,
algunos estudios actuales nos han ayudado a ser más
conscientes de la complejidad de las respuestas del afecto negativo, lo cual nos ha hecho matizar nuestro planteamiento. En primer lugar, debemos reconocer que las
pruebas acerca de los efectos perniciosos del afecto
negativo individual son fundamentales, en especial
debido a que suelen ser sentidos de modo muy intenso por los empleados (véase la obra de Miner, Glomb y
Hulin, 2005). Las expresiones de afecto negativo son
capaces de emponzoñar la cultura de las organizaciones
(véase la obra de Aquino, Douglas y Martinko, 2004),
de influir negativamente en las percepciones de los
directivos (véase la obra de Lewis, 2000) y posiblemente de provocar agresiones o violencia (véase la obra de
Fox y Spector, 1999). Sin embargo, las emociones
negativas (sobre todo la ira) también pueden hacer que
prestemos más atención a situaciones de falta de equidad e injusticia (véase la obra de George, 2000), que
aumentemos las percepciones de poder (véase la obra
de Tiedens, 2001) y que mejoremos los resultados de las
negociaciones (véase la obra de Van Kleef, De Dreu y
Manstead, 2004). Sería necesario que tanto los estudios
como la práctica se dedicaran a analizar una cuestión
tan importante como la siguiente: “¿En qué condiciones pueden las respuestas afectivas negativas generar
resultados organizacionales positivos?”. Para lograrlo,
sería conveniente que los especialistas en el estudio de
las emociones se concentrasen en el análisis de las distintas emociones negativas independientes, ya que los
resultados que se derivan de la existencia de empleados
enfadados, angustiados o tristes, por ejemplo, son probablemente muy distintos entre sí.
El perfeccionamiento de los conceptos y los métodos
Ya no existe un modo “único”, válido para medir el
afecto relacionado con el trabajo como, por ejemplo, la
utilización de mediciones generales actitudinales similares a la satisfacción en el trabajo. Al basarnos en la
enorme bibliografía existente en materia de afecto en
psicología, y al haber colaborado a su expansión, nuestro conocimiento del afecto se ha ampliado y perfeccionado a través del estudio de las emociones independientes, del circumplejo afectivo, del trabajo
emocional, del contagio emocional y de la inteligencia
emocional. Los métodos que se emplean actualmente
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para adecuar la diversidad y la dificultad de los fenómenos son cada vez más variados y complejos, de modo
que, aparte de la realización de encuestas, los nuevos
métodos incluyen inducciones controladas de estados
de ánimo, estudios de agendas de trabajo, investigación
de muestras diarias de experiencias, codificación de
conductas in situ y codificación a través de vídeos.
Nuevas vías para estudios futuros
Aunque gran parte de los estudios actuales se dedica
a mejorar nuestros conocimientos de las variables y las
relaciones que hemos examinado en este artículo, también prevemos la aparición de nuevos enfoques aplicables al estudio del afecto. En primer lugar, los estudios
ya existentes sobre el afecto parten de la hipótesis de que
las experiencias afectivas más importantes surgen a través de interacciones personales cara a cara, y de que la
mayor parte de la comunicación emocional se produce
mediante comunicación facial, o por lo menos auditiva,
y de que muy poca se lleva a cabo mediante textos
(véase la obra de Mehrabian, 1972). A pesar de lo anterior, es necesario que se investiguen las repercusiones en
las emociones de las tecnologías basadas exclusivamente
en textos escritos. En la actualidad, una parte muy
importante de la comunicación en las organizaciones se
efectúa a través de medios basados en textos escritos de
carácter sincrónico (por ejemplo, la mensajería urgente)
o asíncronos (por ejemplo, el correo electrónico), lo cual
elimina fuentes no verbales críticas de emoción y de
tono. Por ello, cabría ahora que nos hiciéramos las preguntas siguientes: ¿cuál es el mejor modo de transmitir
las emociones a través de los medios que acabamos de
mencionar?, ¿cuál es el efecto de transmitir mensajes
con una importante carga emocional a través de textos
escritos, cuando lo más probable es que esos mensajes
sean mal interpretados? y ¿cómo debemos orientar
nuestro enfoque hacia el contagio emocional y otros
procesos de carácter social en un mundo organizacional
en el que se realizan muchas reuniones a través de la
Red? Por otro lado, en un estudio reciente en el que se
compara la comunicación realizada a través del correo
electrónico con la efectuada cara a cara, se llega a la conclusión de que las personas suelen estar demasiado seguras de sí mismas en cuanto a su habilidad para transmitir con precisión las emociones que desean a través del
correo electrónico, en especial cuando intentan ser sarcásticas o divertidas (véase la obra de Kruger, Epley,
Parker y Ng, 2005). La utilización de emoticonos del
tipo :-) puede de algún modo ayudar a ese respecto,
pero también suelen ser proclives a malas interpretaciones que pueden llegar a ser fundamentales, o bien ser
considerados poco profesionales en medios empresariales. Las videoconferencias, cada vez más utilizadas, ofrecen más posibilidades de expresar las emociones, pero
no llegan a superar a las relaciones directas cara a cara,
sobre todo entre grupos. Como todas esas tecnologías
están convirtiéndose en medios fundamentales de
comunicación en el mundo de la empresa, es de vital
importancia que estudiemos y comprendamos el modo
en que la interpretación y la comunicación del afecto se
producen en esos contextos.
En segundo lugar, los estudios sobre el afecto se han
concentrado principalmente en los sentimientos y las
expresiones conscientes, esto es, en aquellos estados de
ánimo y emociones de los que somos conocedores y de
los que es posible encontrar su origen y son, por lo
tanto, controlables. No obstante, también existen
muchos otros trabajos de investigación sobre los procesos afectivos que existen por debajo de la conciencia, esto
es, aquellas emociones que existen en el ámbito subconsciente o inconsciente y que además tienen un
efecto en nuestros sentimientos y nuestra conducta
consciente. En los procesos afectivos subconscientes se
incluye la imitación automática de las emociones de
otras personas que caracteriza al contagio emocional,
como ya expusimos anteriormente (véase la obra de
Hatfield, Cacioppo y Rapson, 1994), así como el control automático de las emociones (véase la obra de
Mauss, Evers, Wilhelm y Gross, 2006). Dentro de esos
procesos también se incluye nuestro “inconsciente
emocional”, que puede explicarse como el hecho de
que una persona es perfectamente consciente de su
situación emocional actual, pero que sin embargo no es
consciente de que la causa de ese estado puede provenir de una experiencia actual o pasada (véase la obra de
Kihlstrom, 1999). Ello significa que, en lugar de estar
generadas de manera consciente, las emociones de las
personas en un momento determinado pueden ser
reflejo de su “memoria implícita” de acontecimientos
pasados, que puede crear estados de ánimo que estén al
margen de nuestra consciencia (véase, por ejemplo, la
obra de Singer y Salovey, 1988), así como percepciones
y emociones implícitas (véase un resumen de los trabajos en la materia en la obra de Kihlstrom del 1999).
Una gran parte de esos trabajos futuros deberá probablemente tener en cuenta que las personas no se
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incorporan a las organizaciones como si fueran rasa,
sino que tienen una vida propia y experiencias en otros
trabajos que de alguna manera pueden configurar sus
conductas en todo momento, ya sea consciente o
inconscientemente. Es posible que las personas no sean
siempre conscientes de lo anterior, tal como se pone de
manifiesto en el fenómeno de la transferencia, según el
cual “las representaciones de otras personas importantes, guardadas en la memoria, se activan y utilizan en
nuevos encuentros sociales en función del parecido de
una persona nueva con otra de importancia para nosotros” (véase la obra de Berk y Andersen, 2000, página
546. Dicha idea también se conoce como el fenómeno
según el cual uno diría “Usted me recuerda vagamente a aquel chico de mi colegio al que odiaba, y la verdad es que usted tampoco me cae nada bien”, véase la
obra de Kelly y Barsade, 2001, p. 109). Esa posibilidad
podría muy bien potenciar nuevos estudios acerca de
conceptos olvidados durante mucho tiempo como la
transferencia, las rutinas defensivas del ego y las relaciones de cariño o apego, así como de sus efectos sobre las
conductas de las personas en las organizaciones. En la
actualidad, contamos con la ventaja de poseer la capacidad necesaria para realizar estudios empíricos rigurosos que nos ayuden a comprender mejor cómo se producen esos fenómenos (véanse las obras de Glassman y
Andersen, 1999, y de Westen y Gabbard, 2002).
una paradoja, sin embargo, en la hipótesis de que la
autenticidad es el estado deseado de los empleados de
una organización. Sabemos que la autenticidad en
nuestros sentimientos y expresiones de afecto es algo
deseable; no obstante, también sabemos que el control de las emociones es muchas veces esencial, ya
que, para que los directivos puedan animar, inspirar y
motivar a sus empleados (a pesar de haberse levantado un día con mal pie, por ejemplo), tienen que controlar sus emociones para poder ser efectivos. Una
parte del trabajo consiste en ser estratégico con nuestras emociones; además, el control emocional de uno
mismo y de los demás es un componente fundamental del concepto de inteligencia emocional (véase la
obra de Mayer y Salovey, 1997). Las cuestiones que
nos planteamos entonces son las siguientes: ¿en qué
momento las personas “controlan en exceso” sus
emociones? y ¿cuál es el momento en que la emoción controlada se aleja demasiado de la autenticidad?
Los estudios actuales sobre los distintos antecedentes
de la actuación superficial y de la actuación sincera
(véase la obra de Grandey, 2000) pueden aportar
alguna luz sobre esas cuestiones, pero todavía queda
mucho por resolver. Por lo tanto, la paradoja que
ahora debemos analizar es que esa autenticidad puede
ser deseable, pero el control es esencial para alcanzar
los objetivos personales y organizacionales.
Por último, las conclusiones de los trabajos de
investigación que citamos en materia de negociación
e influencia social señalan que el afecto puede utilizarse de modo estratégico, de manera que las personas pueden “incorporar” expresiones emocionales
específicas con objeto de influir en los demás (véanse las obras de Gibson y Schroeder, 2002, y de
Kopelman y otros autores, 2006). No obstante lo
anterior, los estudios sobre trabajo emocional también han destacado el hecho de que enmascarar las
emociones auténticas tiene un coste, ya que, al actuar
como si estuviéramos sintiendo algo que realmente
no sentimos podemos experimentar disonancias
emocionales y dejar de conocer nuestra personalidad
auténtica (véase la obra de Hochschild, 1983). Esos
mismos estudios sostienen que los empleados de una
organización se sentirían muchísimo mejor si pudieran controlar menos sus emociones, así como que las
personas necesitan trabajar en organizaciones en las
que puedan expresarse de manera más auténtica
(véase la obra de Erickson y Wharton, 1997). Se da
Con esa finalidad, nos gustaría mucho que los
investigadores estudiasen hasta qué punto y en qué
condiciones las personas que trabajan en organizaciones pueden y deben expresar sus emociones auténticas, y cómo la cultura afectiva de una organización y
la cultura nacional en la que está integrada pueden
influir en esos procesos. Desde aquí también animamos a los investigadores a que estudien las implicaciones éticas de ser inauténtico como parte de los cometidos de su trabajo. Así, plantearíamos la pregunta
siguiente: ¿es el trabajo emocional, que implica el
control y el cambio de las emociones a fin de que se
adecuen a las exigencias del trabajo, algo que las organizaciones deben esperar de sus empleados como
componente necesario de sus trabajos? Por nuestra
parte, pensamos que ello es aceptable siempre y cuando los empleados sepan a lo que se han comprometido y que ese trabajo emocional produzca resultados
lógicos favorables a la empresa (véase la obra de
Rafaeli y Sutton, 1989), pero también creemos que
podrían existir puntos de vista contrarios a lo ante-
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rior, por lo cual animamos a un amplio debate de
especialistas sobre este asunto.
¿Por qué el afecto es importante en las organizaciones? Los trabajos en la materia publicados hasta
ahora ponen de relieve que el afecto es importante
porque los empleados no están recluidos en “islas
emocionales”, sino que ponen todo de sí mismos en el
trabajo, incluidos sus rasgos personales, sus estados de
ánimo y sus emociones y, por otro lado, se ha demostrado que sus experiencias y expresiones emocionales
influyen en los demás. De ese modo, el conocimiento
de cómo esas experiencias y expresiones afectivas funcionan e influyen en los resultados organizacionales es
un elemento clave para comprender cómo se realiza el
trabajo en las organizaciones y para determinar cómo
lograr que ese trabajo sea aún mejor.
Fichas biográficas
Sigal G. Barsade es profesor asociado de Gestión de
Empresas de Wharton School, University of Pennsylvania.
[email protected]
Donald E. Gibson es profesor asociado de Gestión de
Empresas de Dolan Business School, Fairfield University.
[email protected]
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(1), pp. 1-23).
Notas
Esos estados de sentimiento y rasgos de sentimiento son
distintos de las opiniones o incluso de las actitudes (por
ejemplo, la satisfacción en el trabajo), en cuanto que estos
últimos conceptos reflejan la evaluación de un objeto en
particular y que ese objeto se evalúa como algo que gusta
o que disgusta (véase la obra de Nelly y Barsade, 2001, así
como la de Weiss, 2002).
2
En ese grupo se incluyen investigadores que basan sus
evaluaciones propias en el modelo de inteligencia
emocional de cuatro factores, así como aquellos otros
investigadores que han ampliado el concepto, de modo que
pueda incluir componentes externos a ese modelo (véase
un análisis más pormenorizado de esas diferencias en la
obra de Mayer, Salovey y Caruso, 2000).
3
El modelo de cinco grandes rasgos de la personalidad
mide las dimensiones de la extraversión, la aplicación
escrupulosa, la simpatía, la estabilidad emocional (también
denominada “neuroticismo”) y la apertura a las
experiencias en las personas (véase la obra de McCrae y
Costa, año 1987). Esos factores han aparecido en multitud
de estudios sobre las dimensiones de la personalidad y se
aceptan comúnmente por los psicólogos especializados en
la personalidad (véase la obra de Hogan, Hogan y Roberts,
año 1996), aparte de haber sido confirmada su relevancia en
muchos resultados organizacionales (véase la obra de
Barrick y Mount, año 1991).
4
En algunos recientes metaanálisis se indica que la
satisfacción derivada del puesto de trabajo y los resultados
finales poseen una correlación que va desde un 0,17 (véase
la obra de Iaffaldano y Muchinsky, año 1985) hasta un 0,30
(véase la obra de Judge y otros autores, 2001). Sin embargo,
uno de los problemas que surgen al utilizar mediciones
actitudinales, como la satisfacción derivada del puesto de
trabajo, como representantes de la “alegría en el trabajo”, es
que una gran parte de esa satisfacción también incluye un
componente cognoscitivo, esto es, cómo los empleados
piensan o sienten con respecto al trabajo, si les gusta o no, lo
cual es distinto a la experiencia del afecto en el trabajo
(véanse las obras de Brief y Weiss, 2002, y de George, año
1989), que trata de cómo se siente en realidad un empleado
mientras realiza su trabajo y su planteamiento emocional en
relación con la vida personal y con el trabajo.
5
A pesar de que la mayor parte de las pruebas pone de
manifiesto la existencia de una gran relación directa entre
el afecto positivo y la creatividad, es importante señalar que
1
90
también se ha indicado que la influencia del afecto negativo
en la creatividad debe ser tenida en cuenta. Así, por
ejemplo, existen pruebas de la influencia de las emociones
negativas en la creatividad obtenidas a través de estudios
sobre enfermedades afectivas (por ejemplo, depresión y
trastornos maníaco-depresivos; véase la obra de Jamison,
año 1993, y la obra de Feist, año 1999, para un resumen de
la bibliografía al respecto). También existen pruebas en las
organizaciones derivadas de un estudio de campo basado en
el modelo de “estado de ánimo como elemento de
información”. En dicho estudio transeccional hecho en una
gran empresa de fabricación, se encontró una relación
positiva entre el afecto negativo y la creatividad cuando son
elevados el reconocimiento y las recompensas procedentes
de la creatividad, así como la claridad de los sentimientos
(esto es, la habilidad para reconocer los sentimientos de uno
mismo) [véase al respecto la obra de George y Zhou, 2002].
6
No obstante, dentro de la denominada “teoría del
procesamiento cognoscitivo motivado”, que sostiene que
las personas quieren mantener sus estados de ánimo
positivos y, por lo común, evitar situaciones que reduzcan
sus emociones positivas (véanse las obras de Clark e Isen,
año 1982, y de Forgas, año 1991), existen pruebas de que
las personas con estados de ánimo positivos son más
proclives a ayudar a los demás si esa ayuda no afecta
negativamente a su estado de ánimo positivo (véanse las
obras de Isen y Simmonds, año 1978, y de Forest y otros
autores, año 1979).Véase también otra perspectiva adicional
en la obra de Parrott del año 1993.
7
El liderazgo transformacional se caracteriza por la
capacidad del líder para articular una visión común con
respecto al futuro, para estimular intelectualmente a los
empleados, para motivar a los compañeros y seguidores a
que miren más allá de sus propios intereses y se concentren
en los intereses del grupo, y para ofrecer reconocimiento
individual y apoyo a sus subordinados (véanse las obras de
Bass, año 1998, y de Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam, año
1996). El liderazgo transformacional se ha comparado con
el liderazgo transaccional, que se fundamenta en motivar a
los seguidores, haciendo hincapié en las recompensas y el
estrechamiento de las relaciones.
Revista de Empresa
Nº22

Los motivos por los que el afecto es importante en las

Transcripción

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