de los patrocinadores ejecutivos

Transcripción

Informe detallado
2014
La participación
de los patrocinadores ejecutivos
PRINCIPAL PILOTO DEL
ÉXITO DE PROYECTOS Y PROGRAMAS
Pulso de la profesión® - Informe detallado: La participación de los patrocinadores ejecutivos — Principal piloto del éxito de proyectos y programas
Octubre de 2014
RESUMEN EJECUTIVO
Por segundo año consecutivo, las investigaciones del Project Management Institute (PMI) demuestran
que tener patrocinadores ejecutivos activamente comprometidos es el principal conductor del éxito de los
proyectos. No obstante, esta investigación también demuestra que menos de dos tercios de los proyectos
y programas tienen patrocinadores ejecutivos asignados, lo que sugiere que las organizaciones no están
reconociendo plenamente la importancia de esta función. Esta situación causa pérdidas considerables a las
organizaciones en todo el mundo, pero las investigaciones demuestran que hay varias medidas sencillas que
éstas pueden llevar a cabo para solucionarlo.
Nuestra investigación para el informe detallado Pulso de la profesión® sobre los patrocinadores ejecutivos
reveló tres factores principales que pueden limitar o poner freno a la capacidad de los patrocinadores
para ser eficaces: una cultura organizacional que lleva a la sobrecarga laboral de los patrocinadores,
comunicaciones ineficientes y falta de desarrollo profesional para los patrocinadores.
SOBRECARGA LABORAL
La sobrecarga puede perjudicar seriamente la capacidad de las organizaciones para ejecutar sus iniciativas
estratégicas. Los patrocinadores han informado que en promedio trabajan en tres proyectos o programas a
la vez, y pasan en promedio 13 horas semanales en cada proyecto o programa que patrocinan, además de
sus trabajos habituales.
COMUNICACIÓN
No es de sorprender que las brechas en la comunicación incidan en la capacidad de los patrocinadores
para desempeñar eficazmente sus funciones. En el informe detallado de PMI Pulso de la profesión®: el
papel fundamental de las comunicaciones se reveló que 75 de cada 1000 millones de dólares gastados en
proyectos se desperdician debido a la ineficacia de las comunicaciones. En el marco del patrocinio ejecutivo,
las comunicaciones son vitales puesto que las personas de alta y baja jerarquía dependen del patrocinador
para poder influenciar y alinear a las partes implicadas, mostrando liderazgo y tomando decisiones.
No obstante, las comunicaciones que el gerente de proyectos dirige al patrocinador son igual de importantes
que aquellas provenientes del patrocinador. El aporte constante de comentarios y los informes sobre el
avance logrado, ajustados a un nivel adecuado de detalle para el patrocinador, contribuyen a producir
mejores resultados en los proyectos y programas. Con frecuencia dichas comunicaciones no existen, o son
numerosas pero de poca calidad. Prácticas como las actualizaciones constantes contrastadas con hitos
claros y previsivos vinculados ya sea a los indicadores clave del desempeño, que describen los principales
indicadores de riesgos conocidos, o a los impactos operativos o económicos brindan perspectivas genuinas y
útiles y ayudan a que los patrocinadores ejecutivos participen activamente pero sin sobrecargarse.
DESARROLLO
Aportar comentarios es algo crítico en la tercera área en la que las organizaciones deben enfocarse
para permitir que los patrocinadores ejecutivos tengan éxito: el desarrollo y el cultivo de las habilidades
necesarias para ser un patrocinador ejecutivo. La mayoría de los patrocinadores ejecutivos adquieren sus
conocimientos y habilidades capacitándose en el trabajo, aunque se logran mejores resultados en los
proyectos si las organizaciones ofrecen un desarrollo formal (incluido el ofrecido por la oficina de gestión de
proyectos, la tutoría de otros patrocinadores ejecutivos y oportunidades externas de desarrollo).
2
©2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
Octubre de 2014
Eliminar o reducir los factores que limitan la capacidad de un patrocinador para participar activamente
puede incidir considerablemente en los resultados netos de una empresa: por cada 1000 millones
de dólares invertidos en proyectos y programas, 109 millones se desperdician1 debido a un deficiente
desempeño de los proyectos. Por otra parte, uno de cada tres de los proyectos que fracasan no logra
cumplir con los objetivos debido a la falta de participación por parte de los patrocinadores ejecutivos.
En este informe se abordan estos hallazgos con más detalle y se demuestra cómo los patrocinadores
ejecutivos pueden incidir positivamente en los resultados de proyectos y programas dando a las
organizaciones, en el fondo, una ventaja competitiva.
PMI desea extender su sincero agradecimiento a Boston Consulting Group (BCG), empresa
consultora de gestión y principal asesor mundial de estrategia empresarial, por su aporte
para elaborar este informe.
3
Octubre de 2014
PERSPECTIVA: LA IMPERATIVA DEL CAMBIO: UNA CUESTIÓN DE ESTRATEGIA
Por Perry Keenan y Jennifer Tankersley
Seis años después del inicio de la crisis financiera, presenciamos una recuperación generalizada en
diversos puntos geográficos e industrias. Por todo el mundo, la mayoría de las empresas se han vuelto
más eficientes y muchas se han vuelto también más eficaces, al poner en duda y modificar sus modelos
operativos, redefinir sus prioridades y reestructurarse consecuentemente.
En muchos casos estos cambios preparan el terreno para una transformación de mayor escala en la que
la habilidad en sí de una empresa para adaptarse a los cambios es evidencia de una ventaja competitiva
y se convierte en una parte integral de su estrategia. El cambio es más complejo y más crítico. Las
organizaciones han adquirido cada vez más un ámbito mundial, la tecnología ha acelerado la velocidad y
el impacto de los cambios, las necesidades son mayores y es claro que la competencia ha aumentado. La
naturaleza del cambio que se necesita en la actualidad se forjará con frecuencia por iniciativas estratégicas
de gran escala que incidan en toda la organización y más allá.
Para lograrlo, se ha vuelto cada vez más importante contar con un patrocinio ejecutivo para estas
iniciativas, algunas de las cuales, por naturaleza, literalmente ponen en riesgo el negocio. Las
investigaciones de PMI demuestran que 76% de los encuestados coinciden en que en los últimos 5 años las
funciones del patrocinador ejecutivo han adquirido más importancia (figura 1).
La función del patrocinador ejecutivo ha aumentado
en importancia durante los últimos 5 años.
76%
36%
Mucho más importante
40%
Un poco más importante
Figura 1
Sin embargo, conseguir un patrocinio de alta calidad es casi siempre muy difícil. La demanda por
patrocinadores ejecutivos sigue aumentando a la vez que el suministro de patrocinadores ejecutivos
capaces es limitado, y aparentemente no se amplía con la velocidad suficiente para satisfacer la
demanda. Muchas organizaciones comunican que se impone una alta sobrecarga en las carteras de sus
patrocinadores; esto lógicamente hace que su participación no óptima y a su vez perjudica los resultados de
los proyectos.
4
Octubre de 2014
Ya sea que los patrocinadores provengan del personal directivo o de una jerarquía inferior en la
organización, hemos hallado que con frecuencia son muy pocos y se les pide hacer demasiado (figura 2).
Los patrocinadores ejecutivos escasean y con frecuencia se
sobrecargan laboralmente en muchos proyectos.
6%
Siempre
30%
Con frecuencia
48%
Ocasionalmente
14%
Casi nunca
2%
Nunca
Figura 2
Otro problema con el suministro es que un número cada vez mayor de las iniciativas abordadas presentan
un valor horizontal en vez de vertical, es decir, se trata de iniciativas que cruzan varios negocios (iniciativas
funcionales) en lugar de estar basadas en un solo lugar. Junto a este aumento en la complejidad y en los
riesgos se presentan requisitos más fuertes de visibilidad interna y (más recientemente) externamente.
El creciente grado de escrutinio externo es un tema que aumenta en importancia para algunas industrias
altamente reguladas, y esto aumenta a la vez la ya alta presión vinculada al logro de proyectos con éxito.
Las investigaciones realizadas por PMI demuestran la diferencia que los patrocinadores ejecutivos altamente
comprometidos pueden tener en el éxito de proyectos y programas. Los patrocinadores conocen y
entienden la necesidad de comprometerse. Sin embargo, a la necesidad creciente de entender, monitorear
e intervenir (en los casos indicados) en aspectos críticos de las complejas tareas de implementación se
oponen los límites de su capacidad para hacerlo, y esto causa de frustración para todos.
Al trabajar con los clientes, Boston Consulting Group (BCG) halló que las oficinas de gestión de proyectos
o programas (PMO) pueden desempeñar un papel fundamental al implementar procesos acertados y
sencillos enfocados en perspectivas operativas críticas, y también al ayudar a los gerentes de proyecto y
a los patrocinadores a desarrollar las habilidades útiles para sus funciones. Para los gerentes de proyecto,
esto incluiría aprender cómo definir rigurosamente sus iniciativas en términos de hitos críticos que
tendrán un impacto económico u operativo, principales indicadores previsivos e indicadores de riesgos
críticos e interdependencias, y también determinar cuándo y cómo vincular a los patrocinadores de
manera más eficaz.2 Para los patrocinadores, el enfoque sería en el liderazgo eficaz del cambio, hacer
participar y comprometer a las principales partes implicadas y tomar la iniciativa para resolver los
problemas, en particular mediante una corrección previsiva del rumbo a tomar.
Estos cambios relativamente simples pero eficaces permiten que los patrocinadores se enfoquen en
aquellos temas que tendrán un mayor impacto en el éxito de los proyectos y programas: eliminar los
obstáculos, resolver los problemas, alinearse con la estrategia, defender los proyectos, trabajar con las
principales partes implicadas y corregir el rumbo en los casos que sea necesario.
Con mucho más en juego interna y externamente, las organizaciones pueden beneficiarse enormemente
de las investigaciones realizadas por Project Management Institute sobre un patrocinio ejecutivo
comprometido y eficaz.
Perry Keenan, es socio principal y director administrativo de BCG, y líder de temas mundiales para la gestión
de cambios y la gestión de programas.
Jennifer Tankersley es experta en temas de gestión de cambios en BCG.
5
“La principal explicación del
éxito de un patrocinador
ejecutivo fue que él
contaba con apoyo de los
directivos y la capacidad
para influenciar a las demás
partes implicadas: todos
los distintos departamentos
y sus líderes en los que
contábamos para recibir
recursos de ayuda técnica y
participación”.
-Stephanie Morgan, PMP,
Directora administrativa,
MUFG Union Bank, N.A.
Octubre de 2014
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS: EL CAMINO HACIA
EL CRECIMIENTO
Los directores ejecutivos reconocen que para lograr un éxito sostenible
ya no pueden confiar en los métodos consagrados. De acuerdo con la 17ª
encuesta anual mundial de directores ejecutivos efectuada por PwC, Listos
para el futuro,3 más de un tercio de los directores ejecutivos de EE. UU.
mencionaron que los nuevos productos y servicios constituyen la principal
oportunidad de crecimiento para sus empresas. Estas iniciativas de cambio
que los directores ejecutivos han identificado son aplicar nuevos métodos
para comprometer a los clientes, utilizar más eficazmente grandes bases
de datos y crear nuevas alianzas estratégicas, y son áreas en las que se
están enfocando o se enfocarán, menciona el informe.
Aunque las ambiciones del personal directivo son dignas de elogio, las
empresas deben reconocer la probabilidad de que no estén equipadas
para ejecutarlas. Las investigaciones de PMI hallaron que solo 18% de las
organizaciones informan ser altamente efectivas en la gestión de cambios
organizacionales.4
Según un estudio efectuado por la Unidad de Inteligencia de The
Economist (EIU) en conjunción con PMI, Por qué fracasan las buenas
estrategias: lecciones para el personal directivo, los altos cargos entienden
que la principal razón para el éxito de las iniciativas estratégicas en
sus organizaciones es que los directivos se identifiquen con ellas y las
apoyen. No obstante, solo la mitad de los encuestados por EIU indicaron
que la implementación de estrategias recibe generalmente la debida
atención por parte de los directivos. Más aún, 28% de las organizaciones
mencionaron que los proyectos o iniciativas individuales para implementar
las estrategias generalmente no reciben el patrocino necesario por parte
de los directivos.5
Esta brecha en el liderazgo reduce inevitablemente la capacidad para
implementar las estrategias. El impacto financiero de este déficit es alto:
en promedio, casi 15% de cada dólar invertido en iniciativas estratégicas se
desperdicia debido a un desempeño deficiente.6
CÓMO LOS PATROCINADORES CONTRIBUYEN A
LOGRAR EL ÉXITO
El patrocinador ejecutivo y su grado de participación son factores críticos
para determinar si una iniciativa tiene éxito o fracasa. Más de 90% de
los encuestados en un estudio de IBM mencionaron que el “apoyo de los
directivos” es el factor que posibilita el éxito de los cambios.7
Nuestras propias investigaciones resaltan la repercusión que pueden tener
los patrocinadores. Como se comunicó en el informe detallado Pulso
de la profesión®: Cómo hacer posible el cambio organizacional mediante
las iniciativas estratégicas, “los patrocinadores desempeñan un papel
crítico para integrar eficazmente la gestión de proyectos con un enfoque
disciplinado de la gestión de cambios, y esto mejora considerablemente
las posibilidades de que los proyectos se ejecuten con éxito”.8
6
Octubre de 2014
La investigación Pulso de PMI también demostró que los patrocinadores activamente comprometidos
son, en gran medida, el factor principal para que los proyectos cumplan con sus objetivos y propósitos
comerciales originales.9 Por otra parte, la gran mayoría de las organizaciones informan que, internamente,
la importancia de un patrocinio ejecutivo es hoy superior que hace 5 o 10 años atrás.
Sin embargo, el promedio porcentual de proyectos con patrocinadores activos se ha mantenido constante.
En 2012, 2013 y 2014, las organizaciones comunicaron que menos de dos de cada tres proyectos (63%) han
contado con patrocinadores activamente comprometidos.10
Teniendo en cuenta la importancia del patrocinio ejecutivo, PMI realizó en julio de 2014 un estudio
detallado de más de 1000 patrocinadores ejecutivos y profesionales en proyectos para determinar cómo
los patrocinadores ejecutivos se utilizan en las empresas y con qué resultados.
En este informe, examinamos cómo los patrocinadores ejecutivos pueden tener éxito e incidir en los
resultados de los proyectos. Los hallazgos se enfocan en tres factores que pueden posibilitar o frenar la
capacidad para que un patrocinador se comprometa activamente:
Una cultura de gestión de proyectos que permita a los patrocinadores evitar ser sobrecargados;
Las comunicaciones;
El desarrollo de los patrocinadores ejecutivos.
Las medidas correctivas incluyen específicamente:
Enfocar los recursos, incluidos los patrocinadores, en las iniciativas
prioritarias, esenciales para el desarrollo de las actividades;
Ser selectivos para determinar los proyectos a los cuales se asignarán los
patrocinadores ejecutivos, y cuántos de ellos se asignarán;
Identificar las oportunidades apropiadas de comunicación;
Aumentar y respaldar la capacitación y el desarrollo para mejorar
las habilidades y hacer avanzar el conocimiento.
CONSIDERACIÓN PARA CON EL ENTORNO
La relación entre el patrocinador y las entidades que componen el sistema de gestión de proyectos debe
basarse en la transparencia y la confianza, con un alto grado de interdependencia. Si bien dicha relación
depende parcialmente de las habilidades comunicativas (que abordaremos con más detalle más adelante
en este informe), se trata ante todo de un factor cultural. Si se pone énfasis en la sensibilización, la
alineación y la rendición de cuentas con relación a los proyectos, se crea y se refuerza una cultura que
permite a los patrocinadores ejecutivos comprometerse activamente.
Dicha cultura también considera a los patrocinadores ejecutivos como un recurso crítico del proyecto y
reconoce el valor que ellos aportan. Cuando los patrocinadores ejecutivos se consideran de esta manera,
es menos probable que las organizaciones los sobrecarguen y más probable que prioricen y apliquen
estrategias para asignar a los patrocinadores ejecutivos a los proyectos y programas.
7
“La mayoría de nuestros
patrocinadores ejecutivos
tienen un interés especial en los
proyectos que patrocinan. Sin
embargo, a veces se dispersan
demasiado. Si hay demasiados
proyectos críticos distintos, no
siempre tienen el tiempo para
entender los temas cuando
solicitamos su ayuda”.
-Gerente de proyectos de
Global IT Software empresarial
y proveedor de servicios para la
industria de TI
Octubre de 2014
Sobrecarga
Muchas organizaciones comunican que sus patrocinadores ejecutivos
con frecuencia se ven sometidos a una sobrecarga laboral; patrocinar
los proyectos y programas puede casi equivaler a un trabajo de tiempo
completo. Los patrocinadores han informado que en promedio trabajan
en tres proyectos a la vez, y pasan en promedio 13 horas semanales en
cada proyecto que patrocinan, además de sus trabajos habituales.
La sobrecarga laboral puede incidir en la capacidad del patrocinador
para desempeñar las actividades más importantes que se esperan y
necesitan de él, para demostrar sus habilidades más críticas y para
ejercer influencia donde más se necesita.
Cuando los patrocinadores ejecutivos están
sobrecargados de trabajo.
El impacto negativo
más grande es en su
capacidad para
eliminar obstáculos.
45%
Los equipos de proyecto
se ven afectados por los
atrasos en la toma
de decisiones.
33%
Los resultados del
proyecto se ven
perjudicados por los
atrasos en el cronograma.
28%
Múltiples patrocinadores
Así como las organizaciones deben ser selectivas a la hora de asignar un
patrocinador a un proyecto, deben también ser prudentes para decidir
cuántos patrocinadores asignar a un proyecto. Nuestra investigación
halló que dentro de las organizaciones que utilizan patrocinadores
ejecutivos, aproximadamente un tercio de sus proyectos y programas
cuentan con múltiples patrocinadores. Aunque esto puede hacerse
tomando la iniciativa para aliviar las sobrecargas, o como respuesta a las
necesidades específicas del proyecto, asignar a múltiples patrocinadores
no es necesariamente un indicador de mayor éxito.
El principal motivo por el que se utilizan múltiples patrocinadores es que
el proyecto o programa se considere una iniciativa estratégica. Además,
la mayoría de las organizaciones informan que ciertos tipos de proyectos
y programas son considerablemente más propensos a tener éxito con
múltiples patrocinadores. Se trata de proyectos y programas que:
Impulsan un cambio considerable dentro de la organización (79%);
Son altamente complejos (71%); y
Cuentan con presupuestos relativamente altos (60%).
8
COMUNICACIÓN: UN ENFOQUE EN LOS TEMAS
PRINCIPALES
Las ventajas de una comunicación efectiva se destacan en el informe
detallado de PMI Pulso de la profesión®: el papel fundamental de las
comunicaciones.11 De los hallazgos de ese informe:
56% de los proyectos que fracasan no cumplen con
sus objetivos debido a comunicaciones ineficaces.
Además, el estudio halló una brecha dentro de las
organizaciones; mientras 60% de los patrocinadores ejecutivos
informan que las ventajas comerciales de los proyectos y su
alineación con la estrategia son temas que se comunican,
solo 43% de los gerentes de proyecto coinciden en esto.
No es de sorprender entonces que la comunicación mantenga un
puesto importante dentro de los tres aspectos críticos del patrocinio
ejecutivo comprometido: las medidas importantes que acometen,
las áreas en las que pueden ayudar a proyectos y programas y sus
habilidades importantes.
Medidas más importantes:
Gerentes de proyecto y
patrocinadores: La desconexión
Algo que comprendimos mejor gracias a
la investigación detallada de PMI sobre los
patrocinadores ejecutivos fue la amplia brecha
entre la manera en que los gerentes de proyecto,
en contraste con los patrocinadores, perciben la
capacidad del patrocinador.
La investigación reveló una amplia brecha entre
la frecuencia con la cual los gerentes de proyecto
creen que los patrocinadores ejecutivos aplican
sus capacidades, y lo que los patrocinadores
ejecutivos ellos mismos piensan sobre todas las
capacidades, excepto una: la de si el patrocinador
ejecutivo tiene o no autoridad sobre la unidad
de negocios afectada. Esto puede confirmarse
observando el organigrama de la empresa. No se
trata de un juicio subjetivo, como los otros.
Las brechas más amplias ocurren con relación a lo
siguiente:
Motivación: 34% de los gerentes de
proyecto dicen que los patrocinadores con
frecuencia motivan al equipo; 82% de
los patrocinadores ejecutivos dicen que lo
hacen con frecuencia (una brecha de 48%).
Eliminar los obstáculos;
Contribuir para que el equipo de proyecto entienda la alineación
del proyecto o programa con la estrategia de la organización;
Defender el proyecto o programa;
Escuchar activamente: 42% de los
gerentes de proyecto dicen que los
patrocinadores con frecuencia escuchan
activamente; 88% de los patrocinadores
ejecutivos dicen que lo hacen con
frecuencia (una brecha de 46%).
Añadir recursos, si es necesario; y
Actuar rápidamente para resolver los problemas.
Las organizaciones con patrocinadores que toman con frecuencia cada
una de estas medidas obtienen mejores resultados en sus proyectos;
los resultados de los proyectos son incluso mejores en organizaciones
en las que los patrocinadores toman con frecuencia todas estas cinco
medidas (figura 3).
Comunicaciones efectivas: 47% de
los gerentes de proyecto dicen que
los patrocinadores con frecuencia se
comunican efectivamente; 92% de los
patrocinadores ejecutivos dicen que lo
hacen con frecuencia (una brecha de 45%).
Tomar las cinco medidas más importantes conduce
a mejores resultados de proyecto.
Gestión de cambios: 37% de los
gerentes de proyecto dicen que
los patrocinadores gestionan los
cambios; 82% de los patrocinadores
ejecutivos dicen que lo hacen
frecuentemente (una brecha de 45%).
100%
75%
75%
57%
50%
59%
56%
41%
25%
46%
53%
41%
0%
Cumple con los objetivos
y propósitos
A tiempo
Dentro del presupuesto
Todas las 5 medidas = siempre/con frecuencia
Corrupción del alcance
Octubre de 2014
Estas brechas, que podríamos llamar abismos,
sugieren los temas en los que deben concentrarse
las tareas de desarrollo y capacitación.
Ninguna de las 5 medidas se toma
siempre/con frecuencia
Figura 3
9
Áreas en las que los patrocinadores ejecutivos son más útiles para los
proyectos y programas:
Los patrocinadores ejecutivos
necesitan enfocar sus esfuerzos
hacia arriba, no hacia el nivel
de ejecución del proyecto.
Los tres ámbitos donde
más se comunica que los
patrocinadores ejecutivos
tienen una incidencia mínima
son el diseño de proyecto, las
tareas del equipo del proyecto
y brindar soluciones o métodos
creativos.
Motivar el apoyo de las directivas;
Intervenir en los asuntos que se hayan elevado en importancia;
Eliminar los obstáculos;
Gestión de partes implicadas; y
Defender el proyecto.
Las habilidades más importantes:
Capacidad de influenciar a las partes implicadas;
“Para ser un patrocinador
ejecutivo verdaderamente
bueno se necesitan dos tipos
de habilidades que no siempre
se encuentran en una misma
persona. Es necesario tener la
capacidad de microadministrar,
pero no la tendencia a
microadministrar”.
-Vicepresidente ejecutivo
de ventas, marketing y
proyectos estratégicos;
Industria del cuidado
de la salud
Octubre de 2014
Capacidad de trabajar con diferentes grupos implicados
para encontrar soluciones de beneficio mutuo;
Liderazgo;
Toma de decisiones; y
Comunicaciones efectivas.
Las organizaciones con patrocinadores ejecutivos que demuestran
frecuentemente todas las cinco habilidades más importantes logran
mejores resultados en los proyectos (figura 4).
Aplicar las cinco habilidades más importantes conduce a mejores
resultados de proyecto.
100%
75%
75%
59%
50%
60%
43%
62%
49%
25%
0%
Cumple con los objetivos
y propósitos
A tiempo
Todas las 5 medidas = siempre/con frecuencia
54%
38%
Ninguna de las 5 medidas se toma
siempre/con frecuencia
Figura 4
La iniciación del proyecto es la fase más importante que exige
comunicaciones ejecutivas; 89% de los gerentes de proyecto y
83% de los patrocinadores ejecutivos la clasifican en primer o
segundo lugar.
10
La responsabilidad por las comunicaciones no recae enteramente en
el patrocinador ejecutivo. Los patrocinadores ejecutivos necesitan
recibir constantemente comentarios e informes del avance logrado,
ajustados a un nivel adecuado de detalle. Esto lo demuestra el hecho
de que en las organizaciones en las que los patrocinadores ejecutivos
cuentan con el apoyo constante de informes de avance, se obtienen
mejores resultados en los proyectos (figura 5).
La presentación constante de informes sobre el avance
logrado a los patrocinadores ejecutivos da como
resultado un mejor desempeño del proyecto.
Cambiar para mejorar
Ya que los patrocinadores ejecutivos se vinculan
principalmente a iniciativas estratégicas
complejas, con algo de riesgo, relacionadas a
grandes presupuestos y muy visibles, resulta
imperativo que las organizaciones entiendan cómo
aprovechar al máximo a los patrocinadores y
cómo posibilitar su participación activa. Conviene
formular las siguientes preguntas sobre los
patrocinadores ejecutivos de su organización.
¿Están sus patrocinadores ejecutivos tomando
estas cinco medidas críticas?
100%
Eliminar los obstáculos
75%
50%
Octubre de 2014
61%
56%
47%
41%
Contribuir para que el equipo entienda
la alineación del proyecto o programa
con la estrategia de la organización
54%
43%
25%
Defender el proyecto o programa
0%
A tiempo
Extremadamente bien/muy bien
Añadir recursos en caso necesario
No muy bien/en absoluto
Actuar rápidamente para resolver los
problemas
Figura 5
¿Están ellos enfocando su atención y
sus energía en los temas en los que los
patrocinadores eficaces pueden ser más útiles
para los proyectos y programas?
No obstante,muchas organizaciones comunican que los
patrocinadores ejecutivos no cuentan con el apoyo constante de
informes sobre el avance (figura 6).
Motivar el apoyo de las directivas
Solo la mitad de las organizaciones están bien apoyadas por informes
constantes sobre el avance logrado.
Intervenir en los asuntos que se
hayan subido de importancia
52%
14%
38%
Extremadamente bien
Muy bien
Eliminar los obstáculos
33%
Moderadamente bien
No muy bien
14% 1%
Gestión de partes implicadas
Defender el proyecto o programa
En absoluto
Demuestran los patrocinadores ejecutivos:
Figura 6
La falta de estos informes significa que los patrocinadores ejecutivos
no reciben las perspectivas necesarias y por lo tanto es posible que
no sepan cuándo intervenir y aplicar las habilidades más importantes
mencionadas anteriormente.
¿Capacidad de influenciar
las partes implicadas?
¿Capacidad de trabajar a través de
los grupos implicados para encontrar
soluciones de beneficio mutuo?
¿Liderazgo?
¿Toma de decisiones?
¿Comunicaciones efectivas?
11
ENFOQUE EN LA CAPACITACIÓN Y EL
DESARROLLO
Organizaciones de alto desempeño,
en comparación con las de bajo
desempeño
No es de sorprender que el estudio detallado de
PMI sobre el patrocinio ejecutivo revele marcadas
diferencias en la capacidad de las organizaciones
de alto y bajo desempeño para aprovechar las
capacidades y el tiempo de los patrocinadores
ejecutivos.
Los conocimientos de expertos y conocimientos avanzados
se traducen en un mejor desempeño del proyecto.
100%
75%
Dos características de las organizaciones de alto
desempeño (la eficacia de las comunicaciones y
una cultura de gestión de proyectos y programas
con patrocinadores de proyectos comprometidos)
se vinculan directamente a nuestros hallazgos
sobre el patrocinio activamente comprometido.
Los patrocinadores con sobrecarga laboral
aparecen con casi el doble de frecuencia en
las organizaciones de bajo desempeño, en
comparación con las de alto desempeño: 30%,
frente a 59%.
Las organizaciones de bajo desempeño pueden
también aprender de las de alto desempeño
lo relacionado con la capacitación y desarrollo
profesional para la función del patrocinador
ejecutivo, que es el tercer posibilitador importante
de un patrocinio activamente comprometido.
En comparación con las de bajo desempeño,
casi el doble de las de alto desempeño ofrecen
capacitación sobre cómo convertirse en
patrocinador ejecutivo (36%, frente a 20%).
12
Casi nueve de cada diez organizaciones cuentan con patrocinadores
ejecutivos que poseen al menos un entendimiento básico de la
gestión de proyectos y programas; tres de cada cinco organizaciones
están brindando a los patrocinadores ejecutivos dicha capacitación o
desarrollo sobre la gestión de proyectos y programas.
Las organizaciones con patrocinadores que cuentan con
conocimientos expertos o avanzados en la gestión de proyectos o
programas obtienen mejores resultados en sus proyectos (figura 7).
Una participación deficiente por parte de los
patrocinadores ejecutivos es la principal causa
de que los proyectos no cumplan con sus
objetivos con mucha mayor frecuencia en el
caso de las organizaciones de bajo desempeño
(43%, frente a 23%). Las organizaciones de alto
desempeño desperdician 10 veces menos dinero
en proyectos que las de bajo desempeño, debido
una participación deficiente por parte de los
patrocinadores.
Las organizaciones de alto desempeño, ¿llegan
a esa categoría gracias a los esfuerzos de
patrocinadores ejecutivos comprometidos?
O por el contrario, ¿su capacidad de notar y
aprovechar el valor del patrocinio ejecutivo es
simplemente otra característica de las empresas
de alto desempeño? Ya se trate de un caso
de causa y efecto o uno de coexistencia, es
evidente la relación entre el alto desempeño
y una participación activa por parte de los
patrocinadores.
Octubre de 2014
74%
58%
50%
39%
25%
0%
58%
Cumple con los
objetivos y propósitos
A tiempo
Experto/avanzado
63%
47%
Ninguno/muy poco
Figura 7
A pesar de esto, el estudio demuestra que tener conocimientos en
gestión de proyectos o programas o incluso una experiencia anterior
como gerente de proyectos no constituye una preparación suficiente
para ser patrocinador; se requieren habilidades, capacitación y
experiencia adicionales.
Sin embargo, pocas organizaciones (41%) reconocen la necesidad de
desarrollar los conocimientos y habilidades requeridos para patrocinar
eficazmente a los proyectos y programas, y pocas (36%) brindan la
capacitación o el desarrollo profesional requeridos para la función de
patrocinador ejecutivo.
Octubre de 2014
Se pierden así oportunidades, ya que las organizaciones que brindan capacitación o desarrollo profesional
para los patrocinadores ejecutivos logran en promedio que un número considerablemente mayor de
proyectos se terminen a tiempo y dentro del presupuesto (figura 8).
La capacitación y el desarrollo profesional mejoran los resultados logrando más
proyectos a tiempo, dentro del presupuesto y con menos corrupción del alcance.
100%
75%
62%
57%
50%
50%
51%
46%
39%
25%
0%
A tiempo
reciben capacitación
no reciben capacitación
Figura 8
El tipo de capacitación y desarrollo que reciben los patrocinadores ejecutivos también marca la diferencia.
82% de los patrocinadores ejecutivos informan que el aprendizaje en el trabajo es el método más
común para adquirir los conocimientos y habilidades para brindar un patrocinio eficaz.
El aprendizaje en el trabajo, el autoestudio y el ascenso laboral desde la gestión de proyectos o programas
demuestran no tener un impacto en la mejora de resultados de los proyectos. Se logran mejores resultados
de proyectos cuando se aplica la capacitación externa, la capacitación interna (incluida aquella de la PMO
de la organización) y la tutoría de otros patrocinadores ejecutivos dentro de la organización. Por otra parte,
las organizaciones que utilizan todos los cuatro tipos principales de capacitación de los patrocinadores
ejecutivos obtienen mejores resultados que aquellas que no utilizan ninguno de ellos (figura 9).
Las organizaciones que brindan capacitación externa o interna
y tutoría logran un mejor desempeño en los proyectos.
100%
75%
50%
53%
25%
58%
45%
51%
52%
43%
0%
A tiempo
Externa, interna (PMO y otros) y tutoría
Ninguna
Figura 9
13
Octubre de 2014
El aporte de comentarios es importante para el desarrollo
Como cualquier otro empleado, los patrocinadores ejecutivos necesitan recibir comentarios. No obstante,
sólo una de cuatro organizaciones cuenta con un proceso para recolectar información sobre la eficacia
de los patrocinadores ejecutivos. Las organizaciones que cuentan con dicho proceso obtienen mejores
resultados en la mayoría de los aspectos de los proyectos (figura 10).
Recoger información sobre la efectividad del patrocinador
ejecutivo conduce a mejores resultados en los proyectos.
100%
75%
50%
62%
58%
47%
53%
49%
39%
25%
0%
A tiempo
Tienen un proceso
No tienen un proceso
Figura 10
CONCLUSIÓN
Los riesgos de tener patrocinadores ejecutivos poco comprometidos son muy altos, como también lo son
las consecuencias y los costos. Las investigaciones de PMI sobre el patrocinio ejecutivo demuestran que uno
de cada tres de los proyectos que fracasan no logra cumplir con los objetivos debido a una participación
deficiente por parte de los patrocinadores ejecutivos.
En la investigación anterior de PMI, se explicó la importancia de contar con patrocinadores ejecutivos
activamente comprometidos. En este informe, hemos investigado las características, el comportamiento
y el impacto de un patrocinador activamente comprometido, y también los asuntos que una organización
debe tener en cuenta para darles posibilidades y autoridad.
Nuestro objetivo con este informe es contribuir para que las organizaciones entiendan mejor cómo los
patrocinadores ejecutivos pueden incidir positivamente en el resultado de los proyectos, la función que
ellos pueden y deben ejercer para ayudar a las empresas a tener éxito con las iniciativas estratégicas y las
cuestiones imprescindibles que definirán su futuro.
14
Octubre de 2014
PERSPECTIVA: COMO SELECCIONAR AL PATROCINADOR ADECUADO
Por Jeanne Kwong Bickford y Annabel Doust
A medida que aumenta la importancia de la función y el valor de los patrocinadores ejecutivos, aumenta
también la necesidad de seleccionar a la persona “acertada” para servir como tal.
Que el patrocinador sea la persona “acertada” tiene que ver con diversos factores, incluida la capacidad del
individuo para demostrar liderazgo y ejercer influencia. Cabe mencionar que esta característica pocas veces
se relaciona con la “autoridad” real de un patrocinador sobre el equipo del proyecto o el programa, que es
una función de la estructura de presentación de informes. La capacidad para construir y aprovechar las redes
puede ir más allá del lugar que ocupamos en el organigrama de una organización.
Es cierto que los patrocinadores ejecutivos probablemente se encuentren entre los directivos de más alto
rango de su organización. Sin embargo, es probable que patrocinen iniciativas cada vez más estratégicas,
atravesando toda la organización en lugar de penetrar profundamente en sus áreas de responsabilidad
directa, y por esto los canales de información son menos importantes que la capacidad de cada individuo
para imponer respeto y servir como catalizador que motiva y dirige las capacidades de un conjunto variado
de partes implicadas provenientes de toda la organización. El conocimiento de la empresa y sus principales
partes implicadas, en lugar de una línea de negocios específica, y un entendimiento de la función que tendrá
la iniciativa en el contexto más amplio de la estrategia organizacional se convierten en el distintivo de los
patrocinadores.
Un aspecto crítico de la influencia es la capacidad para comunicarse, esencial para ayudar a las personas a
entender la importancia de una iniciativa para la empresa y cómo cada uno de ellos puede ser partícipe de
ella. La influencia y la comunicación permiten al patrocinador ejecutivo congregar y motivar a los grupos
que no están bajo su control pero resultan críticos para la implementación del cambio que se está buscando.
(No es de sorprender que en las investigaciones de PMI sobre el patrocinio ejecutivo las comunicaciones se
consideren uno de los tres factores que posibilitan o frenan la participación activa de un patrocinador).
Resulta claro que entre más subamos en la jerarquía de la organización, menos gente encontraremos para
seleccionar un patrocinador ejecutivo. Si a esto añadimos la necesidad de encontrar a la persona con la
combinación adecuada de conocimientos, liderazgo y capacidad para influenciar y comunicar, el grupo de
candidatos se vuelve incluso más pequeño. La dificultad se vuelve entonces en contar no solo con la persona
acertada sino destinarla a las tareas correctas. La demanda por patrocinadores ejecutivos va en aumento pero
el suministro de candidatos aptos es limitado, y esto crea riesgos para los resultados del proyecto.
En la investigación de PMI se menciona también la importancia de una capacitación y un desarrollo de
patrocinadores ejecutivos específicos para sus funciones. En nuestra experiencia, BCG halló que también
es útil que los patrocinadores ejecutivos realicen parcialmente una autoevaluación de sus habilidades en
el contexto de una iniciativa específica, cuya eficacia aumentará mucho más si los patrocinadores tienen
una comprensión clara de lo que se exige de ellos, para que puedan aplicar sus puntos fuertes más valiosos
para la iniciativa y explícitamente solicitar ayuda (mediante su gerente de proyecto y redes, o mediante las
herramientas de gestión de proyectos y cambios) para compensar o mitigar los puntos débiles. De esta
manera, las organizaciones pueden aprovechar al máximo los patrocinadores ejecutivos y los proyectos y
programas que supervisan.
Jeanne Kwong Bickford es socia y directora administrativa en BCG, y colíder del Centro de Aplicación de
Cambios de BCG.
Annabel Doust es experta en temas de gestión de cambios en BCG.
15
Octubre de 2014
DATOS SOBRE ESTE INFORME
La investigación detallada para el informe de PMI Pulso de la profesión® sobre los patrocinadores ejecutivos
se efectuó en julio de 2014 entre 897 profesionales en gestión de proyectos que brindan servicios de
gestión de proyectos, programas o portafolios dentro de diversas organizaciones y 232 ejecutivos y
directores que han patrocinado proyectos y programas en el curso de los últimos dos años en el seno de
organizaciones con ingresos de 100 o más millones de dólares. Se efectuaron otras entrevistas telefónicas
mas exhaustivas con ambos grupos, con el fin de obtener opiniones y ejemplos más detallados de
situaciones particulares.
16
Octubre de 2014
REFERENCIAS
1 Project Management Institute. Pulse of the Profession®: The High Cost of Low Performance. Enero de 2014.
2 The Boston Consulting Group, Project Management Institute. Strategic Initiative Management: The PMO Imperative.
November 2013.
3 PricewaterhouseCoopers. PwC’s 17th Annual Global CEO Survey, Fit for the Future. 2014.
4 Project Management Institute. Pulse of the Profession® In-Depth: Enabling Organizational Change through Strategic
Initiatives. March 2014.
5 Economist Intelligence Unit. Why Good Strategies Fail: Lessons for the C-Suite. July 2013.
7 IBM. Making Change Work. 2008.
9 Project Management Institute. Pulse of the Profession®: The High Cost of Low Performance. January 2014.
10 Project Management Institute. Pulse of the Profession®: The High Cost of Low Performance. January 2014.
11 Project Management Institute. Pulse of the Profession® In-Depth: The Essential Role of Communications. May 2013.
17
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de los patrocinadores ejecutivos

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