Movistar

Transcripción

Movistar

Competencia Nacional de Equipos 2011
Proyecto Green Belt – Six Sigma
Introducción – Grupo Telefónica
Telefónica en
el Mundo
Nuestras
Marcas
Presente en 25 países
 287 millones de clientes: 70%
corresponden a usuarios de telefonía
móvil
Internet
Telefónica en
Argentina
Telefonía
Móvil/Celular
Más de 257.000 empleados
57.946 millones de euros de ingresos
4.614 millones de euros invertidos en I +
D+I
Telefonía Fija y
Banda Ancha
Otras Líneas
de Negocios
Responsabilidad
Social
Nuestras
Marcas
2010 Medallas:
Premio Estrellas de la excelencia 2010
1 Dorada “Navegar no es tan complejo”
1 Bronce “Menos es más”
1 Dorada and
World Conference on Quality
“Navegar
no es tan
Improvement 2011
complejo”
1 Gold “Navegar no es tan complejo”
1 Bronce “Menos
1 Bronce “Menos es más”
es más”
Introducción – Movistar
1989
2005
Movicom
Primer empresa de telefonía
móvil en Argentina
2011
Movistar
Más de 16 millones de clientes
Marca más reconocida de la
industria
14 millones de clientes realizan recargas
Beneficios para el cliente:
 Pago anticipado del consumo
 Sin factura mensual
 Mayor control del gasto
60% de los ingresos de
la compañía
No recuerdan dónde la
pusieron? Siempre pasa lo
mismo!.
Estaba en la silla, se habrá
caído o la guardaron?
Ahora a romper el
envoltorio para
rescatar la tarjeta!
Son chiquitos los
números, vieron y
encima un montón!
A buscar una moneda,
tienen una a mano?...
Algo rígido donde
apoyar para raspar?
Cuidado! Qué no se les
caiga la moneda..
01 Selección del Proyecto y Propósito
02 Análisis de la situación actual
03 Desarrollo de la Solución
04 Implementación del Proyecto y sus Resultados
05 Dinámica del Equipo y Presentación de Proyecto
Descripción de los tipos de información y herramientas de calidad
1 A.a usados para seleccionar el Proyecto y por qué se usaron (1/2)
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
DATOS Y CONTEXTO
Estrategia Plan Bravo
Información de Tableros
de Gestión
Proyectos Vigentes
Compañia
Encuesta de Sastisfacción
Propuesta de la
Organización
Master Black Belt y
Comité de Dirección
Resultados de
Auditorías
 Evaluación de la oportunidad
 Listado de proyectos
priorizados
Pareto de motivos de
contactos de clientes
 Asignación
Fuente de Información
Entrada del Proceso
Fuente de Información
Entrada del Proceso
La selección de proyectos de calidad está basado en un proceso de mejora continua utilizado por
Movistar para evaluar oportunidades de mejora y lanzar proyectos para capturarlas.
Desvíos Plan de Calidad
LANZAMIENTO DE OLAS
DE PROYECTOS DE CALIDAD
DEFINIR
M
A
I
C
Descripción de los tipos de información y herramientas de calidad
1 A.a usados para seleccionar el Proyecto y por qué usaron (2/2)
MATRIZ DE SELECCIÓN DE PROYECTOS
Puntajes (0 – 500 puntos)
Rangos de proyectos:
Hasta 100: TRP (Técnicas de Resolución de Problemas)
100 a 250: Proyectos de GB
Más de 250: Proyectos de BB
Valor del Proyecto
Ponderación
Impacto en cliente externo
5
15
Impacto en objetivos estratégicos / posición
competitiva
3
15
Impacto en innovación
1
15
Impacto Financiero
2
15
Relación / dependencia con otras Mejoras
1
5
Urgencia
2
10
Facilidad
Recursos (tiempo,RRHH,Capital)
1
5
Impacto en la
Organización
Clima Interno
3
10
Beneficios Cross Funcionales
3
10
Resultados
Resultado
255
DEFINIR
M
A
I
C
1 A.b Explicación de las razones por las que se seleccionó el proyecto
Situación
presente
Tarjetas físicas
Medios electrónicos
Cliente
30p.p
OPORTUNIDADES DE MEJORA
11p.p
95%
• Reducción de gastos en
comisiones
1p.p
76%
• Reducción de costos de
logística
65%
% Recargas Electrónicas
64%
Proy. Six Sigma
Enero
Marzo
Agosto
Herencia
•
• Mayor flexibilidad en
disponibilidad de stock
• Disminución del riesgo en
seguridad en la distribución
• Disminución de costos de
impresión de tarjetas
Diciembre
DEFINIR
M
A
I
C
Descripción de la intervención y contribución de los potenciales grupos
1 A.c de interés en la selección del proyecto
INTERVENCIÓN Y CONTRIBUCION
 Fijación de los objetivos a alcanzar
Grupos internos
Grupos de Interés potenciales
Comité de
Dirección
 Validar la creación el equipo y bajo que iniciativa
estratégica estaría involucrado.
 Solicitando a la Dirección de calidad la creación
Dirección
Comercial
del equipo
 Eligiendo en forma conjunta con el área de
Calidad al Green Belt Líder
 Brindando la capacitación necesaria a los
Dirección
Calidad
distintos integrantes del equipo
 Realización de assesments
 Validar que el pedido realizado por Comercial
ameritaba realizar un Six Sigma
DEFINIR
M
A
I
C
Identificación de las metas organizacionales afectadas, sus indicadores
1 B.a de desempeño y/o estrategias
Plan Estratégico Grupo Telefónica
Iniciativa Transformación Red Comercial
OBJETIVOS PROYECTO
INDICADORES ESTRATÉGICOS
METAS ORGANIZACIONALES
PROYECTO
DMAIC
Calidad
Aumento de las
Recargas
Electrónicas
Mantener los
ingresos por recargas
Mantener la
satisfacción del
cliente en el proceso
de recargas
Satisfacción
del cliente
Satisfacción de
clientes
ISC 8,5 Prepago
Indicador financiero
(EBITDA)
Capital Humano
Top Ten GPTW
Ranking “mejor lugar
para trabajar” (GPTW)
Eficiencia Operativa
Innovación
DEFINIR
M
A
I
C
Identificación de los tipos de impacto que el proyecto tendrá sobre cada
1 B.b meta, indicador de desempeño y/o estrategia
OBJETIVOS PROYECTO
IMPACTO
Aumento de la eficiencia
operativa
PROYECTO DMAIC
PROYECTO DMAIC
Calidad
Aumento de las
Recargas
Electrónicas
Mantener los
Reducción de costos de
impresión y logística
Satisfacción de
clientes
Mejor aprovechamiento
de recursos
Capital Humano
Aumento de la satisfacción
del cliente
Mantener la
satisfacción del
de recargas
Eficiencia
operativa
Cambio Cultural
Innovación
Líder del mercado de
Recargas Electrónicas
DEFINIR
M
A
I
C
Identificación del grado de impacto que el proyecto tendría sobre cada
1 B.c meta, indicador de desempeño, y/o estrategia, y cómo se determinó
OBJETIVOS PROYECTO
GRADO DE IMPACTO
Aumento de la eficiencia
operativa
DMAIC
PROYECTO
Proyecto DMAIC
DMAIC
Proyecto
Calidad
Aumento de las
Recargas
Electrónicas
$10M
Reducción de costos de
impresión y logística
Satisfacción de
clientes
Mejor aprovechamiento
de recursos
Capital Humano
Mantener los
Aumento de la satisfacción
del cliente
Eficiencia operativa
Mantener la
satisfacción del
de recargas
-
Alto
Cambio Cultural
Innovación
Líder del mercado de
+
Medio
Bajo
DEFINIR
M
A
I
C
Identificación de los potenciales grupos de interés internos y externos y
1 C.a explicación de cómo fueron identificados.
Equipo inicial:
• Sponsor / Champion.
• Green Belt Líder
• Equipo.
El equipo analizó:
• Áreas Involucradas en el proceso
• Posibles conflictos de interés.
GRUPOS INTERNOS
COMITÉ EJECUTIVO
HERRAMIENTAS
Mapa de
procesos
Mind Mapping
Tormenta de
ideas
GRUPOS POTENCIALES DE INTERES
CÓMO
DIRECCIÓN DE CALIDAD
DIRECCIÓN COMERCIAL
MKT OPERATIVO Y PRODUCTO
MAXIMIZACIÓN DE INGRESOS
EXPERIENCIA Y
SATISFACCIÓN DE CLIENTES
LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN
GRUPOS EXTERNOS
CLIENTE FINAL
DISTRIBUIDORES
DEFINEN AL GBL - GB Y MIEMBROS DE EQUIPO
DEFINIR
M
A
I
C
Identificación del tipo de impacto potencial sobre los grupos de Interés
1 C.b y explicación de cómo se los determinó
¿Que?
• Impacto del Proyecto en los Grupos de Interés
GRUPOS INTERNOS
IMPACTO POSTIVO
IMPACTO NEGATIVO
Cumplimiento de los objetivos
Ninguno
Impulsar Metodología de Mejora en áreas no
habituales
Ninguno
Liderazgo del mercado en el proceso de
recargas electrónicas
COMITÉ EJECUTIVO
Herramientas:
• Reuniones del Equipo con los Grupos de Interés.
MKT OPERATIVO Y
PRODUCTO
Nuevas formar de hacer las cosas
Más ofertas disponibles
Resistencia Interna a cambios en la
forma de trabajo
MAXIMIZACIÓN DE
INGRESOS
Mayor contribución en el margen por reducción
de costos
EXPERIENCIA Y
SATISFACCIÓN DE
CLIENTES
Aumentando la satisfacción del cliente en el
proceso de recargas
Miedo a que un proceso como el de
Recargas con un ISC óptimo bajara
Disminución de costos de distribución y mayor
seguridad
Temor a la pérdida de trabajo
LOGÍSTICA Y
DISTRIBUCIÓN
GRUPOS EXTERNOS
CLIENTE FINAL
DISTRIBUIDORES
IMPACTO POSITIVO
IMPACTO NEGATIVO
Mayor variedad de medios disponibles para la
recarga
Resistencia a l cambio a medios
electrónicos de recarga
Mejoras en las forma en la que gestionan el
negocio
Miedo a la pérdida de comisiones
Identificación del grado de impacto potencial sobre los grupos de
1 C.c Interés y explicación de cómo se los determinó
¿Qué?
• Impacto del Proyecto en los Grupos de Interés
Herramientas:
• Reuniones del Equipo con los Grupos de Interés.
GRUPOS INTERNOS
IMPACTO POSITIVO
COMITÉ EJECUTIVO
Cumplimiento de los objetivos
Ninguno
-
Impulsar Metodología de Mejora
en áreas no habituales
Ninguno
-
Liderazgo del mercado en el
proceso de recargas electrónicas
Nuevas formar de hacer las
cosas
Más ofertas disponibles
Mayor contibución en el margen
por reducción de costos
Resistencia Interna a cambios
en la forma de trabajo
Aumentando la satisfacción del
cliente en el proceso de recargas
Miedo a que un proceso como
el de Recargas con un ISC
óptimo bajara
Disminución de costos de
distribución y mayor seguridad
Temor a la pérdida de trabajo
DIRECCIÓN DE
CALIDAD
DIRECCIÓN
COMERCIAL
MKT OPERATIVO Y
PRODUCTO
MAXIMIZACIÓN DE
INGRESOS
EXPERIENCIA Y
SATISFACCIÓN DE
CLIENTES
LOGÍSTICA Y
DISTRIBUCIÓN
GRUPOS EXTERNOS
CLIENTE FINAL
DISTRIBUIDORES
IMPACTO POSITIVO
GRADO
GRADO
IMPACTO NEGATIVO
IMPACTO NEGATIVO
Mayor variedad de medios
disponibles para la recarga
Resistencia al cambio a medios
electrónicos.
Mejoras en las forma en la que
gestionan el negocio
Miedo a la pérdida de comisiones
GRADO
GRADO
Descripción de los métodos y herramientas usados para identificar las
2 A.a potenciales causas raíz / oportunidades de mejora (1/2)
HERRAMIENTAS
¿PARA QUÉ?
Situación
presente
Análisis
de
Situación
Presente
Focus Group
 Escuchar la voz de los clientes
 Determinar los CTQ´s de los clientes
Benchmark
 Análisis del Mercado tanto Nacional
como Internacional
Mapa de
Procesos
 Comprender todas las
Gráfico de
Control
 Identificar variabilidad y
tendencias del proceso.
Gráfico de
Capacidad
 Comparar el rendimiento actual
del proceso, con las
especificaciones del cliente..
interacciones durante el proceso
D
MEDIR
ANALIZAR
I
C
2 A.a potenciales causas raíz / oportunidades de mejora (2/2)
HERRAMIENTAS
Tormenta de
ideas +
5 Por Qué?
Identificación
de
Causas
Potenciales
¿PARA QUÉ?
 Identificar Causas Potenciales
Afinidad +
Diagrama
Causa - Efecto
 Clasificar y Ordenar las Causas
Potenciales
Multivoto
 Priorizar las Causas Potenciales
CAUSAS POTENCIALES
D
MEDIR
ANALIZAR
I
C
Descripción del análisis de datos realizado por el equipo para
2 A.b identificar las potenciales causas raíz / oportunidades de mejora (1/2)
Herramientas
Datos
Focus Group
Clientes
recargadores
Análisis
de
Situación
Presente
Benchmark
Mix de Recargas
Mapa de
Procesos
Opinión de
Especialistas
Gráfica de
Control
Operaciones de
Recargas
Gráfica de
Capacidad
Operaciones de
Recargas
¿Cómo se utilizó?
Ejemplos
Potenciales Causas
Raiz
 Escuchar y entender
las necesidades de los
clientes recargadores.
 Falta de
Comunicación y
de Promociones
en medios
electrónicos.
 Posicionamiento de
Movistar frente a la
competencia.
 Movistar Líder
en Recargas
Electrónicas
 Entender todas las
actividades
relacionadas a la
recarga de crédito.
 No había un
proceso formal en
la compañía.
 Análisis de 6 meses
de operaciones de
recarga.
 Proceso
descontrolado
 Seguimiento de
recargas electrónicas .
 Distribución No
Normal .Proceso
fuera de los límites
D
MEDIR
ANALIZAR
I
C
Descripción del análisis de datos realizado por el equipo para identificar
2 A.b las potenciales causas raíz / oportunidades de mejora (2/2)
Resultados
TORMENTA DE
IDEAS + 5 POR QUE
AFINIDAD + DIAG
CAUSA-EFECTO
MULTIVOTO
GRUPOS INTERNOS
1. Falta de Beneficios
2. Falta de Comunicación de
Medios de recarga
3. Falla de atención a distribuidores
4. Falta Comunicación en Punto de
venta
5. Baja Comisión / Incentivos
DATOS
6. Cobro de Sobreprecio al cliente
Opinión de especialistas
7. Falta de Automatización
8. Falta Amplitud horaria de puntos
de venta
¿CÓMO?
Identificación
de Causas
Potenciales
Listados de
Causas
Potenciales
Agrupar las causas
por afinidad.
Seleccionar
aquellas causas de
mayor impacto.
9. Baja Capilaridad y Variedad de
puntos de venta
10. Falla en el sistema de recargas
11. Desconfianza del cliente
12. Clientes no recuerdan su línea
13 CAUSAS POTENCIALES
13. Escasas alternativas p/ sector
no bancarizado
D
MEDIR
ANALIZAR
I
C
Descripción de cómo estuvieron involucrados los grupos de interés en
2 A.c la identificación de las potenciales causas raíz/oportunidades de mejora
GRUPOS INTERNOS
ROL
¿CÓMO SE INVOLUCRARON?
IMPACTO
1.C.a
DIRECCIÓN
COMERCIAL
Grupos de Interés
MKT OPERATIVO
MAXIMIZACIÓN DE
INGRESOS
DIRECCIÓN DE
CALIDAD
Áreas Responsables del
desarrollo del proyecto
Coordinación y
Soporte Información
Know how de desarrollos de productos y de la
comunicación en web,
CLIENTE FINAL
DISTRIBUIDORES
-
Alto
Análisis y Seguimiento de indicadores de
Satisfacción de Clientes
 Facturación de Tarjetas y Distribución
LOGÍSTICA Y
DISTRIBUCIÓN
GRUPOS EXTERNOS
 Validando todas las causas potenciales
 Soporte a la Metología
MKT DE PRODUCTO
EXPERIENCIA Y
SATISFACCIÓN DE
CLIENTES
 Focus Group y Encuestas a Clientes.
 Información de la base de clientes
 Conocimientos del Negocio Prepago y de la Red
de Canales de venta.
ROL
¿CÓMO SE INVOLUCRARON?
Voz del Cliente
• Predisposición a contestar las encuestas y
participar de los focus.
•Brindando información de los sistemas de gestión
del Punto de Venta.
++
Medio
Bajo
D
MEDIR
IMPACTO
ANALIZAR
I
C
2 B.a causas raíz / oportunidades de mejora finales
¿Quiénes?
 Grupo Six Sigma
 Áreas Intervinientes
Objetivos:
 Reducir el universo de causas potenciales
 Identificar Causas raíz de mayor impacto.
HERRAMIENTAS
¿PARA QUÉ?
Matriz
Causa- Efecto
 Relacionar CTQ´s con
variables del proceso
2.A.b
13 CAUSAS
POTENCIALES CON
ALTA PRIORIDAD
Pareto
 Identificar Causas de mayor
Impacto
CAUSAS RAÍZ IDENTIFICADAS
D
MEDIR
ANALIZAR
I
C
Descripción del análisis de la información que usó el equipo para la
2 B.b selección de las causas raíz / oportunidades de mejora finales
13 Causas Raíz
Identificadas
1- Falta de Beneficios
Exclusivos
2- Falta de comunicación
al cliente
Herramientas
DATOS
Causas Raíz
Seleccionadas
¿Cómo se analizaron
los datos?
1- Falta comunicación al
cliente de los medios de
recarga disponibles.
MATRIZ
CAUSA - EFECTO
CTQ´s Clientes y
Accionistas –
Variables de Proceso
2- Falta de Promociones para
medios electrónicos.
3- Falta de Beneficios para
MATRIZ CAUSA
EFECTO
4- Falta de Saldo electrónico
3- Falla en atención a
distribuidores y Clientes
5- Falta de Amplitud horaria
PARETO
•
•
6-Baja comisión para el
punto de venta
Causas potenciales
PARETO
7- Cobro de sobreprecio en
las recargas electrónicas
13-Falta de comunicación
en el punto de venta
8-Demasiadas interacción
para recargas electrónicas
8 CAUSAS POTENCIALES
D
MEDIR
ANALIZAR
I
C
Identificación de las causas Raíz / oportunidades de mejora finales y
2 B.c explicación de cómo el equipo las validó
Causas Raíz
Seleccionadas
Causas Raíz Validadas
¿Cómo se validaron?
al cliente de los medios
de recarga disponibles.
al cliente de los medios de
recarga disponibles.
2-Falta de promociones
para medios electrónicos.
3-Falta de beneficios para
2-Falta de promociones
para medios electrónicos.
Análisis
Multivari
Test de
Hipótesis
3-Falta de Beneficios en
4-Falta de Saldo electrónico
5- Falta amplitud horaria
5- Falta amplitud horaria
6-Baja comisión/incentivo
para el punto de venta
6-Baja comisión/incentivo
para el punto de venta
Encuesta a
Clientes
Correlación y
Regresión
7- Cobro de sobreprecio por
parte del punto de venta en
7- Cobro de sobreprecio en
SE VALIDAN ESTADISTICAMENTE
LAS CAUSAS RAIZ
D
MEDIR
ANALIZAR
I
Causas no validadas
4-Falta de Saldo
electrónico
C
Descripción de los métodos y herramientas usados para desarrollar las
3 A.a potenciales soluciones / acciones de mejora
Quién?
 Grupo Six Sigma y Grupos de Interés
Objetivo
 identificar para causa raíz una o más soluciones posibles
GENERAR
HERRAMIENTAS
Afinidad
+Diagrama
Causa - Efecto
5 CAUSAS
RAÍZ VALIDADAS
Multivoto
SELECCIONAR
Identificación
de
Soluciones
potenciales
Tormenta de
ideas +
5 Por Qué?
Prueba Piloto
Test de
Hipótesis
¿PARA QUÉ?
 Generar propuestas de
solución.
 Organizando ideas que surgen de
la tormenta de ideas.
 Validando y seleccionando
ideas.
 Implementando soluciones y
verificando su grado de efectividad
 Validando que las soluciones
potenciales tengan impacto sobre
el objetivo principal del proyecto.
SOLUCIONES POTENCIALES
D
M
A
MEJORAR
C
Descripción del análisis de datos realizado por el equipo para
3 A.b desarrollar las potenciales soluciones / acciones de mejora
Herramientas
¿Cómo se utilizó?
Soluciones
Potenciales
Ejemplos
Datos
Generar
posibles
soluciones
Tormenta de Ideas
+ 5 Por Qué
(Opinión
de
Opinión de
Especialistas)
Especialistas
Afinadad + Diag
Causa-Efecto
1- Comunicación vía
Facebook y Twitter de
medios electrónicos
propios
 Ordenamos las potenciales
soluciones
Opinión de
Especialistas
Multivoto
2- Promociones Exclusivas
3- Comunicación vía
mensaje de Voz.
 Se seleccionaron las
soluciones de mayor
impacto en las recargas
electrónicas
Opinión de
Especialistas
Seleccionar
posibles
soluciones
 Generación de ideas de
para potenciales
soluciones.
Prueba Piloto
 Comunicación de medios
Segmentación de Base
de Clientes
electrónicos en Facebook y
Twitter .
 Encuestas a clientes
Test de
Hipótesis
Recargas realizadas
por esos clientes
 Validamos estadísticamente
las pruebas pilotos realizadas
4- Comunicación vía SMS.
5- Comunicación vía mail
a través de distribuidores
Muestra
clientes
físicos
6-Tablero para
seguimiento de stock para
distribuidores
Muestra
clientes
electrónicos
7- Nuevo medio de recarga
“Monedero Virtual”
7 SOLUCIONES POTENCIALES
D
M
A
MEJORAR
C
Criterios que el equipo decidió usar al seleccionar las soluciones
3 A.c finales o acciones de mejora
Objetivo
• Validar que solución cumplían con los
criterios seleccionados.
Quienes.. ?
• Grupo Six Sigma
• Grupos de Interés
Para qué?
• Para validar su correlación con las metas
organizacionales.
METAS
ORGANIZACIONALES
¿QUÉ ESPERAMOS?
CRITERIOS
DESCRIPCIÓN DE LOS
CRITERIOS
Calidad
Calificar según normas
COPC con servicio y
calidad.
Voz del Cliente
Satisfacción de
Clientes
Lograr índice de
Satisfacción ISC 8,5
Accionista
Capital Humano
Estar en el Top Ten
Gptw
Impacto en el % de
Recargas electrónicas
 Generar un efecto
positivo en el % de
Eficiencia Comercial
Cumplir con objetivos
de vta agregando valor
Resistencia de las
áreas de interés
 Asegurar que la
resistencia no impida la
implementación
Innovación
Ser lideres a nivel
mundial con innovación
y desarrollo
Inovacción
 Incrementar las barreras
de entrada a la
competencia.
 Entender y conocer las
necesidades del cliente
 Seguimiento de
indicadores de ingresos y
costos
7 SOLUCIONES POTENCIALES
D
M
A
MEJORAR
C
Descripción de los métodos y herramientas usados por el equipo
3 B.a para la selección de las soluciones finales / acciones de mejora
Objetivo
 Seleccionar las soluciones finales
¿Para qué?
 Evaluar efectividad relativa de cada
solución potencial
Pruebas Piloto
 Experimentos sobre muestras
de clientes para validar las
soluciones.
7 SOLUCIONES
POTENCIALES
Diseños de
Experimento
 Combinación óptima de
variables que maximiza la
solución.
SOLUCIONES FINALES
D
M
A
MEJORAR
C
Descripción del análisis de datos realizados por el equipo para la
3 B.b selección de las soluciones finales o acciones de mejora (1/2)
7 Soluciones
Potenciales
Herramientas
DATOS
- Comunicación vía
propios
- Promociones
Exclusivas
.
.
.
mail al cliente a través
de distribuidores
Soluciones
Finales
Seleccionadas
¿Cómo se analizaron los
datos?
PRUEBAS
PILOTO
Comunicación vía
mensaje de Voz.
Luego del incentivo de medios
electrónicos por FB y Twitter se
realizó una encuesta
a fin de medir los resultados.
Respuestas de
clientes
Comunicación vía
SMS.
Promociones
Exclusivas.
DISEÑOS DE
EXPERIMENTO
Combinación de Variables analizadas:
Medio de recarga elegido, región
donde la realiza, segmento al que
pertenece.
Histórico de
recargas
realizadas por
clientes por
6 meses
Tablero para
seguimiento de
quiebres por parte
del distribuidor.
Nuevo medio de
recarga “Monedero
Virtual”
Experimento
Comunicación Online
Mailing
Experimento Comunicación
Online Facebook y Twitter
Main Effects Plot for Resultado
Data Means
Region
%de clientes que recargaron
Main Ef f ect s
Perfil
REGION
6
0,20
4
0,15
2
0,10
0
Amba
Norte
Sur
Electronico
Medio
8
Mixto
Fisico
Producto
Mean
- Nuevo medio de
recarga “Monedero
Virtual”
Mean
8
PERFIL
0,05
AMBA
NORTE
PRODUCTO
SUR
FISICO
MIXTO
ELECTRONICO
5 SOLUCIONES
FINALES
0,20
6
0,15
4
0,10
2
0,05
0
Banelco
PMC
Prepago
Control
PREPAGO
POSPAGO
D
M
A
MEJORAR
C
Descripción del análisis de datos realizados por el equipo para la
3 B.b selección de las soluciones finales o acciones de mejora (2/2)
7 Soluciones
Potenciales
Herramientas
DATOS
propios
PRUEBAS
PILOTO
Respuestas de
clientes
- Promociones
Exclusivas
.
(Histórico de
recargas
realizadas por
clientes por
6 meses
.
Comunicación vía
SMS.
Experimento
Promociones exclusivas
Gráfica de efectos principales para clientes con recargas
Combinación de Variables analizadas:
Medio de recarga elegido, región
donde la realiza, segmento al que
pertenece.
Experimento
Comunicación por mensaje
de Voz
% Clientes que recargaron
Medias de dat os
Región
Promociones
Exclusivas.
% Aceptación del Monedero de Recargas
PERFIL
0,81
0,78
0,06
Electrónico
Físico
Mixto
70
0,04
CARG SALDO
0,10
0,81
0,08
0,78
0,06
0,75
T CREDITO
REGION
0,12
0,84
65
FISICO
MIXTO
ELECTRONICO
ACTIVA
AHORRO
REGION
75
AMBA
Minutos
ELECTRONICO
80
0,04
SMS
MIXTO
Mean
Sur
Mean
Media
Norte
Incentivo
PRODUCTO
75
0,08
0,75
PERFIL
80
0,10
AMBA
Nuevo medio de
recarga “Monedero
Virtual”
Main Ef f ect s Plot
COMUNICACION
0,12
0,84
0,87
Tablero para
seguimiento de
quiebres por parte
del distribuidor.
Experimento
Nuevo Medio de recarga
Monedero Virtual
Main Ef f ect s
Perfil
0,87
- Nuevo medio de
recarga “Monedero
Virtual”
Comunicación vía
mensaje de Voz.
Muestra de clientes
recargadores, con un incentivo
de beneficio exclusivo.
DISEÑOS DE
EXPERIMENTO
.
mail al cliente a través
de distribuidores
Soluciones
Finales
Seleccionadas
¿Cómo se analizaron los
datos?
NORTE
SUR
5 SOLUCIONES
FINALES
70
65
AMBA
NORTE
D
SUR
M
A
MEJORAR
C
Descripción de la implicancia de los grupos de interés en la
3 B.c selección de las soluciones finales o acciones de mejora
GRUPOS INTERNOS
Grupos de Interés
COMITÉ EJECUTIVO
IMPLICANCIA
 Validando las soluciones propuestas, dando impulso a las soluciones
finales.
MARKETING OPERATIVO
Aportando y validando las soluciones, implementado las pruebas piloto.
 En la definición de las soluciones potenciales propuestas y en definición
de criterios para su selección.
EXPERIENCIA Y SATISFACCIÓN DE
CLIENTES
Implementando las soluciones que tenían impacto en web,
Generando las solicitudes de desarrollo para la solución de monedero
virtual.
Voz del accionista al momento de elegir la mejor solución.
Seguimiento del indicador de satisfacción, asegurando que las soluciones
finales no repercutieran negativamente en la satisfacción del cliente.
Soporte metodológico, brindando herramientas y capacitándonos
Participando activamente en todo el proceso de generación de soluciones.
GRUPOS EXTERNOS
IMPLICANCIA
CLIENTE FINAL
DISTRIBUIDORES
Participando de los de Focus Group, encuestas online, y telefónicas ..
Compartiendo información clave del negocio
D
M
A
MEJORAR
C
Descripción de las soluciones finales / acciones de mejora y
3 C.a explicación de cómo el equipo las validó (1/2)
Objetivo
 Validar las soluciones finales.
CAUSAS RAIZ
VALIDADAS
Falta de
comunicación al
cliente de los
medios de recarga
disponibles.
Falta de
Promociones y
Beneficios exclusivos
Falta de stock
disponibles en
puntos de venta
(Saldo electrónico).
 Escasa amplitud
horaria del punto de
venta.
Datos
Histórico de recargas realizadas por los clientes durante 6 meses.
Resultados de pruebas piloto.
Opinión de especialistas
SOLUCIONES FINALES
DESCRIPCIÓN
Comunicación vía
SMS
Comunicación vía
mensaje de voz
Promociones
Exclusivas
Comunicar los medios de recarga
electrónicos para lograr el cambio en el
comportamiento del cliente.
 Realizar promociones para clientes que
realicen recargas por medios electrónicos.
Tablero para
seguimiento de stock
 Tablero de seguimiento para que el
distribuidor monitoree el saldo electrónico de
sus puntos de venta
Nuevo medio de
recarga “Monedero
Virtual”
 Desarrollo de un nuevo medio para solucionar
el problema de falta de saldo y amplitud horaria
que hoy posee el electrónico.
D
M
A
MEJORAR
C
Descripción de las soluciones finales / acciones de mejora y
3 C.a explicación de cómo el equipo las validó (2/2)
Clientes Físicos realizan < 30% Recargas Electrónicas
Herramientas para validación
Prueba piloto y Diseño de experimentos
CAUSAS RAIZ
VALIDADAS
Clientes Mixtos realizan >30% <70% Recargas Electrónicas
Clientes Electrónicos realizan >70% Recargas Electrónicas
SOLUCIONES
FINALES
Comunicación vía
mensaje de voz
Falta de
comunicación al
cliente de los medios
de recarga
disponibles.
Comunicación vía SMS
Falta de
Promociones.
VALIDACIÓN
IMPACTO
Cambio de clientes Físicos al Electrónico: 5%
Cambio de clientes Mixtos al Electrónico: 12%
Promociones
Cambio de clientes Físicos al Electrónico: 6%
Falta de beneficios
exclusivos.
Exclusivas
Falta de stock
disponibles en
puntos de venta
(Saldo electrónico).
Tablero para
seguimiento de stock
Cambio de clientes Físicos al Electrónico: 62,5%
Amplitud Horaria.
Nuevo medio de
recarga “Monedero
Virtual”
Alto
Medio
Cambio de clientes Mixtos al Electrónico :78%
Bajo
D
M
A
MEJORAR
C
Tipos de beneficios tangibles e intangibles esperados al implementar
3 C.b las soluciones / acciones de mejora del equipo.
Resultados Tangibles
INICIO
ESPERADO
Objetivo Primario
% Recargas Electrónicas:
=
Objetivo Secundario
% Incremento de ingresos
7 CAUSAS RAIZ
VALIDADAS
Falta de
promociones
Exclusivas
•
•
Falta de
comunicación
5 SOLUCIONES
FINALES
INICIAL
ESPERADO
Generación de nuevas
promociones de recarga
exclusivas para medios
electrónicos
66%
>66%
•
•
•
•
Comunicación
vía SMS y
telefónicamente.
45%
>45%
•
•
D
M
A
MEJORAR
C
Tipos de beneficios tangibles e intangibles esperados al implementar las
3 C.b soluciones / acciones de mejora del equipo (2/2)
Resultados Intangibles
INICIO
Objetivo Secundario
ESPERADO
=
% Índice de Satisfacción del cliente
Integración de equipos y
Mejores prácticas
Nuevo Modelo de Trabajo
 Nuevo e innovador modelo de negocio
 Integración de áreas de la compañía
Mejor clima laboral entre los
distribuidores y el área comercial.
 Cambios de paradigma, nuevas formas de hacer las
cosas.
Creación de una ventaja competitiva frente a la
competencia.
 Mejora de la experiencia del cliente.
D
M
A
MEJORAR
C
Explicación de cómo el equipo usó datos para justificar la
3 C.c implementación de las soluciones / acciones de mejora del equipo
¿Quiénes?
• Grupo Six Sigma y Grupos de Interés
Seguimiento de proyecciones
(Proyecciones y valores
presentes)
COSTO ADICIONAL
DE IMPLEMENTACION
$0.00
¿Cómo?
 Reuniones donde se presentaron
los resultados, se evaluaron las
proyecciones y el costo/ beneficio.
METAS
ORGANIZACIONALES
¿QUÉ
ESPERAMOS?
Calidad
Mejor calidad y
servicio
Satisfacción de
Clientes
Aumento de la
satisfacción
Capital Humano
Cambios de
paradigma
Eficiencia
Comercial
Menores costos y
procesos
Innovación
Innovación a nivel
mundial
Comunicación vía mensaje
de voz.
Comunicación vía sms.
Promociones exclusivas.
Tablero de seguimiento.
AHORRO
CON COSTO ADICIONAL
DE
IMPLEMENTACION
Nuevo medio de recarga
electrónico, “Monedero Virtual”
$12 millones anuales
por la no impresión y no distribución
de tarjetas físicas anuales
una vez alcanzado el objetivo
D
M
A
MEJORAR
C
04
Implementación del Proyecto y sus Resultados
Tipo de implicancia que tuvieron los grupos de interés internos y
4 A.a externos en la implementación
GRUPOS INTERNOS
Validando las soluciones propuestas
Dando impulso a las iniciativas del proyecto
COMITÉ EJECUTIVO
Grupos de Interés
IMPACTO
IMPLICANCIA
Soporte metodológico
Brindando herramientas y capacitándonos
Nexo con los distribuidores
Transmitiendo la sensibilidad del negocio
Aportando y validando las soluciones
Implementando las pruebas piloto
Implemento las soluciones con impacto en web
Generando solicitudes de desarrollo para la solución “Monedero
Virtual”
Implementando Quick Wins
Colaborando con el seguimiento de los indicadores del proyecto
EXPERIENCIA Y SATISFACCIÓN
DE CLIENTES
Seguimiento del indicador de satisfacción
Asegurar que las soluciones se alinearan con lo que desea el cliente
Asegurar la distribución de tarjetas físicas en las regiones donde
comprobamos que el electrónico no podría penetras en el corto plazo
GRUPOS EXTERNOS
IMPLICANCIA
IMPACTO
CLIENTE FINAL
Participando de Focus Group, encuestas online, telefónicas y mailing
DISTRIBUIDORES
Compartiendo información clave del negocio (saldos, quiebres stock,
tableros de seguimiento)
Como parte en la implementación de algunas soluciones
Alto
Medio
Bajo
D
M
A
I
CONTROLAR
Descripción de cómo se identificaron y gestionaron los diferentes tipos
4 A.b de resistencias
Grupos de Interés que ofrecieron resistencia
GRUPOS INTERNOS
DIRECCIÓN
COMERCIAL
RESISTENCIA
A compartir información
A que uno equipo externo opinara de su trabajo
MKT OPERATIVO Y
PRODUCTO
A cambiar procedimientos
A incorporar nuevas ideas surgidas del proyecto
A reservar tiempo para reunirse con el equipo six
sigma.
A priorizar el desarrollo de la solución monedero digital
debido a la cantidad de desarrollos pendientes.
MAXIMIZACIÓN DE
INGRESOS
 A creer que las pruebas pilotos y soluciones
planteadas tendrían un impacto negativo en los
ingresos
EXPERIENCIA Y
SATISFACCIÓN DE
CLIENTES
 A que la satisfacción del cliente se viera afectada por el
desarrollo del proyecto
LOGÍSTICA Y
DISTRIBUCIÓN
GRUPOS EXTERNOS
CLIENTE FINAL
DISTRIBUIDORES
ACCIÓN
Gestion con los mandos
 Negociar antes de llevar a cabo las pruebas
piloto.
 Se le demostraron objetivamente los
resultados que el desarrollo generaría en
ingresos y en la satisfacción del cliente
 Incorporar ratios secundarios
 Reuniones periódicas de seguimiento
 Reconocimiento a su colaboración
 A ver disminuida su tarea por el aumento de las
recargas electrónicas
 Plan de comunicación
RESISTENCIA
ACCIÓN
Resistencia al cambio a medios electrónicos de
recarga
Plan de comunicación de los beneficios de la
recarga electrónica.
Seguimiento diario de los quiebres de stock de sus
puntos de venta de recargas electrónicas
Reuniones periódicas y comunicación del
efecto positivo en ingresos
D
M
A
I
CONTROLAR
Grupos de Interés
4 A.c
Explicación de cómo se aseguró la aceptación de los grupos de
interés
GRUPOS INTERNOS
¿CÓMO ASEGURAMOS SU ACEPTACIÓN?
COMITÉ EJECUTIVO
Las soluciones y pruebas pilotos se incorporaban a la agenda de la reunión semanal
Soporte metodológico, brindando herramientas y capacitándonos
 Incorporación en las pruebas pilotos e implementación de cambios en los
procedimientos y procesos
 Incorporación de las pruebas pilotos al cronograma de campañas de MKT
Incorporando las soluciones a la web de movistar e incorporando a lista de
desarrollos la solicitud de desarrollo del monedero virtual de recargas .
EXPERIENCIA Y SATISFACCIÓN
DE CLIENTES
GRUPOS EXTERNOS
CLIENTE FINAL
DISTRIBUIDORES
1.C
Seguimiento de los resultados alcanzados por las distintas soluciones y
proyecciones.
Corroborando con encuestas adicionales el ISC luego de implementadas las
pruebas piloto
Incorporación de nuevos procesos para la gestión de la distribución
¿CÓMO ASEGURAMOS SU ACEPTACIÓN?
Analizando la cantidad de clientes que completaron las encuestas y participaron de
los Focus Group
Seguimiento diario de los quiebres de stock de sus puntos de venta de recargas
electrónicas
D
M
A
I
CONTROLAR
Descripción del plan desarrollado por el equipo para implementar
4 B.a las soluciones / acciones de mejora
Programa de
Implementación
1°
• Responsable
¿Quién lleva a
cabo la tarea?
2°
• Comunicación
para alinear a
todas las áreas
3°
• Tablero de
seguimiento
Heredera del
proyecto
1° 4°
• Efectividad
Medir resultado
luego de la
implementación
1°
Responsable
Área
Tarea
Fecha
Javier
Mastronardi
Desarrollo de
base MKT
Operativo
Agenda de promociones de recargas
exclusivas para resto del año
26/07/2010
Paula Ermler
Comunicación
Publicidad
Comunicación de los medios
electrónicos de recarga vía SMS
1/08/2010
Lorna Jollife
Consumo
Prepago
Dir. Comercial
Implementación del Tablero de
seguimiento de stock a distribuidores
31/08/2010
FASE I
AMBA
3°
El Tablero permitió el seguimiento por parte de la Heredera no sólo de los
principales indicadores sino de cada Tarea. Así pudieron encontrarse
rápidamente las razones de cualquier desvío en los indicadores
D
M
A
I
CONTROLAR
Descripción del sistema u otros cambios para implementar las
4 B.b soluciones / acciones de mejora y lograr resultados sustentados
Para sostener…
Cambios
Proceso para la comunicación en redes sociales,
sms, mailing sobre medios electrónicos
Aumenta la fidelización y la conversión de cliente a canales electrónicos
Inclusión de promociones exclusivas de recarga
electrónica en el cronograma anual
Migración de perfiles de clientes mixtos y físicos a electrónico
Tablero de seguimiento a distribuidores para
control del stock de saldo electrónico
Evitar quiebres de stock, mitiga la mala experiencia del cliente ante la falta
de saldo.
Reuniones recurrentes para asegurar el
desarrollo del monedero de recargas
Aceptación por parte del cliente del 72% (Focus Group). Este medio
proporcionaría una solución eficaz ante el problema de stockeo y amplitud
horaria que el medio electrónico hoy posee
Seguimiento de incidencias por fallas en el
sistema de recargas
Mejora la satisfacción del cliente y distribuidor al poder vender saldo
electrónico sin limitaciones por fallas técnicas
Designación de una heredera del proyecto
para encargarse del seguimiento.
Control de los indicadores primarios y secundarios establecidos,
análisis de desvíos y seguimiento de la implementación de las
soluciones en el día a día
D
M
A
I
CONTROLAR
Descripción de la creación e instalación de un sistema para medir y
4 B.c sostener los resultados
Tablero de seguimiento de stock online
Tablero de control
Código
Actividad
Comercial
Dirección
Localidad
Venta diaria
promedio
Saldo
disp.
Stock
mínimo
000528
Ciber
Lavalle 23
Capital Federal
580
384
800
523698
Maxi quiosco
Tucumán 1
Capital Federal
800
1500
700
Tablero control de disponibilidad de saldo por parte de los distribuidores. Antes no
había visibilidad de esta información. Tablero de seguimiento de soluciones.
Gráfico de control
Tablero de indicadores
principales y secundarios.
Goal vs Actual Mensual
Herramientas:
• Gráfico de control
•Tableros de
seguimiento
Responsables:
• Heredera,
•Equipo
•Champion
Proceso controlado y ajustado a los limites
fijados por el accionista
Gráfico del indicador primario, presentación del
heredero a la Dirección de calidad junto a los
racionales que justifiquen cualquier desvío
D
M
A
I
CONTROLAR
Tipos de resultados, tangibles e intangibles, que se lograron (1/2)
Resultados Tangibles
Indicador primario - % Recargas Electrónicas:
95%
84
%
11p.p
74%
CTQ’s Accionista
4 C.a
1p.p
65%
% Recargas Electrónicas
64%
Proy. Six Sigma
Enero
Agosto
Marzo
1Trimestre
Herencia
Diciembre
2Trimestres
Cumplimiento plan comercial:
=
$ Real Total Recargas
$ Plop Total Recargas
El ahorro en impresión de tarjetas y transporte que se genera en forma anual por
el cambio en el mix de físico-electrónico es de $ 12.110.000.
$ 17 Millones anuales
por ahorro en comisiones
D
M
A
I
CONTROLAR
4 C.a
Tipos de resultados, tangibles e intangibles, que se lograron (2/2)
CTQ’s Cliente Final
Resultados Intangibles
Indicador secundarios creados para asegurar que el objetivo primario no repercutiera
negativamente en otros objetivos organizacionales.
0,3
Índice de satisfacción de clientes del proceso de recarga:
Lograr que las operaciones de otros países de LATAM hayan tomado como práctica el desarrollo surgido
del proyecto, como solución en regiones rurales, de monedero de recargas
 Integración de áreas de la compañía (grupos de interés) como por ejemplo comercial y marketing
 Entender la importancia que tiene la voz del cliente en los proyectos que la compañía emprende.
 Lograr diferenciación en un negocio masivo, como es el prepago, nueva ventaja competitiva
 Mejora en la fluidez de la comunicación entre áreas
 Quick Wins los cuales repercutieron claramente en los objetivos sin poder asignarles un valor específico.
D
M
A
I
CONTROLAR
Explicación de cómo los resultados del proyecto se vinculan con las
4 C.b metas de la organización, los indicadores de desempeño y/o estrategias
OBJETIVOS PROYECTO
METAS
ORGANIZACIONALES
RESULTADOS
Aumento de las
Recargas
Electrónicas
Tangibles
El porcentaje de recargas electrónicas escalo 11
puntos porcentuales en sólo 6 meses . Récord
compañía e industria
Eficiencia
Comercial
Cumplimiento de los objetivos comerciales, Se logró
mitigar el efecto de erosión de ingresos a partir del
aumento de recargas electrónicas alcanzado
Innovación
La satisfacción del cliente en este proceso no sólo se
logró mantener sino que aumentó debido a la
innovación aplicada
Mantener la
satisfacción del
cliente en el
proceso de
recargas
Intangibles
Mantener los
ingresos por
recargas
Incorporación del nuevo modelo surgido por el
proyecto en la operación de otros países
Calidad,
Responsabilidad
empresaria y
Satisfacción de
clientes
Cambios de paradigma
ISC 8,5 (Prepago)
Diferenciación en un negocio masivo como el prepago
Mayor fluidez entre las áreas
Capital Humano
Incorporar la Voz del cliente como actor principal de
futuros proyectos
GPTW Movistar 3°
D
M
A
I
CONTROLAR
Explicación de como los resultados fueron compartidos con los
4 C.c grupos de interés
Comunicación de los resultados
 Presentación al Comité de dirección a cargo del Champion y Sponsor del proyecto
 Reunión de cierre del proyecto a la Dirección de Calidad
 Presentación en los staff (reuniones recurrentes por gerencia) de cada uno de los grupos de interés
 Comunicación vía Newsletter digital de la compañía
 Agradecimiento a los referentes involucrando a sus Directores
Cierre de oro del proyecto - Caso de éxito proyecto Recarga 2.0
Cierre
oro del desde
proyecto
Caso
delogros
éxitoalcanzados
proyectoporRecarga
2.0
Ejemplo de
motivacional
RRHH -debido
a los
el proyecto
y
Ejemplo motivacional
desde
RRHH debido
a los logros
por el proyecto y
al cambio en
las relaciones
humanos
que elalcanzados
mismo encabezó
al cambio en las relaciones humanos que el mismo encabezó
D
M
A
I
CONTROLAR
5
A
Explicación de cómo se seleccionó a los miembros del equipo y cómo
estuvieron involucrados a lo largo del proyecto
SELECCION DE
MIEMBROS
NOMBRE Y ROLES
PARTICIPACIÓN
Sponsor
¿Cómo?
De acuerdo a lo previsto
en el Sistema de Mejora
de Telefónica
Salvador Montes de Oca
Carolina Bouzo
¿Quién?
Capital Humano,
Sponsor, Champion,
Calidad,GBL
Carolina Sdruvolini
Cristian Díaz
Flavio Abillera
Mariana Cipolla
Integrantes:
Personal con
conocimientos del
proceso, con capacidad
de tomar decisiones y
trabajar en equipo.
Champion
•Supervisó y orientó los esfuerzos del
equipo junto con el Green Belt Líder.
• Responsable de la toma de decisiones.
Master
Black Belt
•Fue guía en la aplicación de la
Metodología Six Sigma.
Green Belt
Líder
•Lideró la implementación y las acciones
de mejoras definidas por el equipo.
•Motivó al equipo y garantizó la aplicación
de las herramientas DMAIC.
Marcelo Mouzo
Luciana Barrera
Daniela Mele
Gustavo Fernández Pelayo
Hernán Lasanzky
 Fue responsable de remover obstáculos.
 Impulsó cambios culturales.
Green Belt
•Lograron aplicar las herramientas Metodológicas.
•Participaron activamente en la implementación
de acciones de mejoras inmediatas.
Miembros
de Equipo
•Participaron en distintos momentos del proyecto;
•Facilitaron la recolección de datos relevantes
Heredera
•Fue el responsable de asegurar el plan de
control de proyecto.
Soporte de
Calidad
Soporte
Metodológico
•Brindó soporte metodológico Six Sigma
•Fue guía en la aplicación de la Metodología
Six Sigma.
5
B
Explicación de cómo fueron entrenados los miembros del equipo
para trabajar juntos en el desarrollo del proyecto
¿Cómo?
Capacitación interna de la Dirección de Calidad, Manejo de
Datawarehouse, Técnicas de Investigación de Mercado, Excel, Acces y
Oratoria.
ROL
ENTRENAMIENTO
DÍAS
Sponsor
Introducción en la metodología Six Sigma de nivel general.
2
Champion
En la metodología Six Sigma de nivel intermedio.
4
Líder Green
Belt
La capacitación consistió en un refuerzo íntegro y condesado de las 5 fases de la
metodología vistas en el curso de Green Belt, con orientación al liderazgo y los
resultados.
Green Belts
Son entrenados en las fases de la metodología en forma teórica y práctica
(Herramienta Minitab) .
8
Miembros de
Equipo
Introducción a la metodología, estadística descriptiva.
1
6 Líder
8 GB
5
C
Explicación de cómo el equipo gestionó su desempeño para
asegurar ser efectivo
Procedimiento
descripto en
Objetivo del proyecto preciso.
Fases estructuradas.
Objetivos claros para cada fase.
METODOLOGIA
DMAIC
Fechas planificadas para cada fase.
Validaciones metodológicas.
Cierre de cada fase (Tollgate)
con el Champion y la MBB.
Reuniones recurrentes (Cronogramas
de Encuentros y minutas).
COMUNICACIÓN
Tollgate sobre los avances del proyecto,
análisis e implementación de acciones.
Información compartida on line vía
Dropbox y Sharepoint.
Por favor activen
sus Bluetooth
Carolina
Sdruvolini
Cristian
Diaz
Carolina
Bouzo

Movistar

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