Plan de gestión de riesgos - Departamento de Ingeniería de

Transcripción

Capítulo 11:
Gestión de los Riesgos del Proyecto
Fuentes:
• Information Technology Project Management, Fifth Edition,
Copyright 2007
• PMBOK, Quinta edición
Preparó: Ing. Ismael Castañeda Fuentes
Objetivos de Aprendizaje
 Entender que es riesgo y la importancia de una buena gestión de los
riesgos en el proyecto
 Discutir sobre los elementos involucrados en la planificación de la
gestión de los riesgos y el contenido del Plan de gestión de riesgos
 Listar fuentes comunes de riesgos en proyectos de TI
 Describir el proceso de identificación de riesgos, herramientas y
técnicas que ayudan a identificar riesgos en el proyecto y las
principales salidas de la identificación de riesgos: Registro de
riesgos
 Discutir los procesos de análisis cualitativo de riesgos y explicar
cómo calcular factores de riesgo, crear matrices de probabilidad /
impacto, y aplicar la técnica de las 10 elementos claves de
seguimiento de riesgos para clasificar los riesgos
Objetivos de Aprendizaje (continúa)
 Explicar el proceso Análisis cuantitativo de riesgos y cómo aplicar
árboles de decisión, simulación y análisis de sensibilidad para
cuantificar los riesgos
 Dar ejemplos de uso de diferentes estrategias de planeación de los
riesgos para manejar riesgos negativos y positivos.
 Discutir qué involucra el seguimiento y control de riesgos
 Describir cómo el software puede ayudar en la gestión de los riesgos
Importancia de la gestión de riesgos
 La gestión de riesgos del proyecto, es el arte y ciencia de identificar,
analizar y responder al riesgo durante el ciclo de vida del proyecto y
con el mejor interés de alcanzar los objetivos del proyecto
 La gestión de riesgos con frecuencia es pasada por alto en los
proyectos, pero puede ayudar a conseguir el éxito del proyecto,
ayudando a seleccionar buenos proyectos, a determinar el alcance del
proyecto y a desarrollar estimados realistas
Gestión de la madurez de proyectos por industria y
área del conocimiento*
Ingeniería/
Construcción
Telecomunicaciones
Sistemas de
información
Manufactura de alta
tecnología
Alcance
3.52
3.45
3.25
3.37
Tiempo
3.55
3.41
3.03
3.50
Costo
3.74
3.22
3.20
3.97
Calidad
2.91
3.22
2.88
3.26
Recursos Humanos
3.18
3.20
2.93
3.18
Comunicaciones
3.53
3.53
3.21
3.48
Riesgos
2.93
2.87
2.75
2.76
Adquisiciones
3.33
3.01
2.91
3.33
Área del
conocimiento
Convenciones: 1 = Nivel más bajo de madurez
5 = Nivel más alto de madurez
*Ibbs, C. William y Young Hoon Kwak. “Assessing Project Management Maturity,” Project Management Journal (Marzo 2000).
Porcentaje de encuestados
Beneficios de la gestión de riesgos en el software*
*Kulik, Peter y Catherine Weber, “Software Risk Management Practices – 2001,” Grupo de investigación KLCI (Agosto2001).
Riesgo Negativo
 Definición del diccionario. Riesgo es "la posibilidad de pérdida o
daño"
 El riesgo negativo implica el conocimiento de los problemas
potenciales que pueden ocurrir en el proyecto y cómo pueden
impedir su éxito
 La gestión del riesgo negativo se trata como una forma de seguro; es
una inversión
Riesgo positivo
 Los riesgos positivos son los riesgos que terminan en cosas buenas,
también llamados oportunidades
 Definición general de riesgo del proyecto: incertidumbre que puede
tener un efecto negativo o positivo en los objetivos del proyecto
 El objetivo de la gestión de riesgos del proyecto es reducir al mínimo
los riesgos potenciales negativos mientras que se maximizan los
riesgos potenciales positivos
Utilidad del riesgo o de tolerancia al riesgo
 La utilidad del riesgo o tolerancia al riesgo es la cantidad de
satisfacción o placer recibido de un beneficio potencial
 La utilidad presenta tasa decreciente, para las personas que tienen aversión al
riesgo
 El buscador de riesgo tiene mayor tolerancia al riesgo y aumenta su satisfacción
cuando más ganancia está en juego
 El criterio de neutralidad ante el riesgo logra un equilibrio entre riesgo y
recompensa
Función utilidad del riesgo y preferencia al riesgo
Aversión al riesgo
Utilidad
Ganancia potencial
Neutralidad ante el riesgo
Utilidad
Ganancia potencial
Buscador de riesgo
Utilidad
Ganancia potencial
Procesos de la gestión de riesgos del proyecto
 Planificar la Gestión de Riesgos
Decidir cómo enfocar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto.
 Identificar Riesgos
Determinar qué riesgos pueden afectar al proyecto y documentar sus características.
 Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos
Priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando su
probabilidad de ocurrencia y su impacto.
 Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos
Analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados en los objetivos generales del
proyecto.
 Planificar la Respuesta a los Riesgos
Desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto.
 Controlar los Riesgos
Realizar el seguimiento de los riesgos identificados, supervisar los riesgos residuales, identificar
nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar su efectividad a lo largo del
ciclo de vida del proyecto.
Planificar la gestión de riesgos
 Plan de gestión de riesgos
Plan que documenta los procedimientos para la gestión de riesgos
 El equipo del proyecto debe revisar los documentos del proyecto
 Entender los enfoques a los riesgos
 De los patrocinadores
 De la organización
 El nivel de detalle varia según las necesidades del proyecto
Plan de Gestión de Riesgos - Temas a tratar
 Metodología
 Roles y Responsabilidades
 Presupuesto y Cronograma
 Categorías de riesgo
 Impacto y probabilidad de riesgo
 Documentación del riesgo
Planes de contingencia y alternativos, Reservas de
contingencia
 Planes de contingencia
Acciones predefinidas que el equipo del proyecto realizará si se produce un evento de
riesgo identificado
 Planes alternativos
Planes que se efectúan si los intentos de reducir el riesgo no son eficaces. Se desarrollan
para riesgos que tienen un alto impacto en los objetivos del proyecto
 Reservas para contingencias o Asignación para Contingencias
Provisiones que tiene el patrocinador o la organización del proyecto para reducir a un
nivel aceptable el riesgo de sobrecostos y riesgos de atrasos en el cronograma
Plan Risk Management
Project Risk Management
4.1
Develop Project
Charter
4.2
Develop Project
Management Plan
13.1
Identify
stakeholders
Enterprise/
Organization
Project charter
11.1
Plan Risk
Management
Project
management plan
Stakeholder register
Enterprise
environmental factors
Organizational process
assets
Risk management plan
11.2
Identify Risks
11.4
Perform
Quantitative Risk
Analisys
11.3
Perform Qualitative
Risk Analysis
11.5
Plan Risks
Responses
Plan Risk Management
Inputs
1.
2.
3.
4.
5.
Project management plan
Project charter
Enterprise environmental factors
Organizational process assets
Tools & Techniques
1. Analytical techniques
2. Expert judgment
3. Meetings
Outputs
1. Risk management plan
Ejemplo de puntuación
Hoja de puntuación del potencial de éxito de TI, basada en los riesgos potenciales
Criterio de éxito
Importancia Relativa
Involucrar al usuario
19
Soporte de la gerencia ejecutiva
16
Documento de requerimientos claro
15
Planeación adecuada
11
Expectativas realistas
10
Hitos pequeños
9
Equipo competente
8
Propiedad
6
Visión y objetivos claros
3
Trabajo duro, personal concentrado
3
Total
Tomado de Standish Group.
100
Categorías generales de riesgo
 Riesgos del mercado
 Riesgos financieros
 Riesgos tecnológicos
 Riesgos de las personas
 Riesgos de estructura / procesos
Estructura de desglose del riesgo (RBS*)
 Descripción jerárquica de los riesgos
 Identifica y organiza por categoría y subcategoría de riesgo
 Identifica las distintas áreas y causas de posibles riesgos
 Similar a la EDT
* RBS: Risk Breakdown Structure
Ejemplo de estructura de desglose del riesgo
Proyecto de TI
Negocios
Técnico
Organizacional
Gestión del
Proyecto
Competencia
Hardware
Soporte
ejecutivo
Estimaciones
Proveedores
Software
Soporte
Al usuario
Comunicación
Flujo de
capital
Red
Soporte
Al equipo
Recursos
Condiciones de riesgo potencial negativo y su
asociación con cada área del conocimiento
Área del
conocimiento
Condiciones de riesgo
Integración
Planificación inadecuada; asignación pobre de recursos; poca gestión de la integración;
falta de revisión una vez terminado el proyecto
Alcance
Pobre definición del alcance o paquetes de trabajo; definición incompleta
Tiempo
Errores en la estimación de tiempo o la disponibilidad de recursos; errores en la
determinación del camino crítico; gestión pobre de holguras
Costo
Errores de estimación; inadecuada productividad , costos, cambios o contingencias
Calidad
Actitud pobre hacia la calidad; bajos estándares en diseño, materiales o mano de obra;
programa inadecuado de aseguramiento de la calidad
Recursos
Humanos
Pobre gestión de conflictos; poca organización en el proyecto o en la definición de
responsabilidades; ausencia de liderazgo
Comunicaciones
Poca preocupación por la planificación o las comunicaciones; ausencia de consultas con
los interesados claves
Riesgos
Ignorar los riesgos; análisis poco claro de los riesgos; pobre gestión de los seguros
Adquisiciones
Condiciones o cláusulas contractuales inaplicables; relaciones contradictorias
Interesados
Pobre trabajo con los interesados
Identificar riesgos
 Identificar Riesgos
Proceso para entender qué riesgos potenciales pueden dañar o generar
oportunidades a un proyecto en particular
 Herramientas y técnicas de identificación:
 Lluvia de ideas
 Técnica Delphi
 Entrevistas
 Análisis FODA
Lluvia de ideas
 Lluvia de ideas
Técnica mediante la cual un grupo trata de generar ideas o de
encontrar una solución para un problema específico mediante la
acumulación de ideas de forma espontánea y sin juicio
 La sesión de lluvia de ideas debe ser dirigida por un facilitador
experimentado
 Hay que tener cuidado de hacer uso excesivo o inadecuado de la
lluvia de ideas
 La literatura sobre psicología muestra que las personas producen un mayor
número de ideas trabajando solas que a través de la lluvia de ideas en pequeños
grupos cara a cara
 Los grupos a menudo impiden la generación de ideas
Técnica Delphi
 Técnica Delphi
Se utiliza para obtener un consenso de un grupo de expertos,
quienes hacen predicciones sobre futuros comportamientos
 Provee entradas independientes y anónimas sobre acontecimientos
futuros
 Usa repetidas rondas de preguntas y respuestas por escrito y evita
los posibles efectos de polarización que se presentan en los métodos
orales, como es el caso de la lluvia de ideas
Entrevistas
 Entrevistas
Técnica para recopilar información por medio de encuentros cara a
cara, por teléfono, vía e-mail o mensajería instantánea
 Entrevistar a personas con experiencia en proyectos similares es una
herramienta importante para identificar riesgos potenciales
Análisis FODA*
 Análisis FODA**
Se puede utilizar durante la identificación de riesgos
 Ayuda a identificar los riesgos generales positivos y negativos que
aplican a un proyecto
* SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats
** FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Registro de Riesgos
 La principal salida del proceso Identificar riesgos es una lista de
riesgos identificados y otra información necesaria para empezar el
Registro de riesgos
 Registro de riesgos
 Documento que contiene los resultados de varios procesos de gestión de riesgos
 Herramienta para documentar eventos potenciales de riesgo e información
relacionada
 Eventos de riesgo
Eventos específicos e inesperados que pueden suceder causando
daño o generando oportunidades a un proyecto
Contenido del registro de riesgos
 Número de identificación para cada evento de riesgo
 Puesto para cada evento de riesgo
 Nombre de cada evento de riesgo
 Descripción para cada evento de riesgo
 Categoría en la que se encuentra cada evento de riesgo
 Causa principal de cada evento de riesgo
 Disparadores para cada riesgo; los disparadores son indicadores o
síntomas de eventos de riesgo actuales
 Respuestas potenciales para cada riesgo
 Dueño del riesgo o persona que se hará responsable por cada riesgo
 Probabilidad e impacto de que ocurra cada riesgo
 El estado de cada riesgo
Ejemplo de registro de riesgos
No.
Pues
to
R44
1
R21
2
R7
3
Descripción
Riesgo
Categoría
Causa
principal
Disparadores
Respuestas
potenciales
Dueño
del
riesgo
Probabilidad
Impacto
Estado
Identify Risks
5.4
Create WBS
Scope baseline
6.1
Plan Schedule
Management
Schedule management plan
6.5
Estimate Activity
Durations
Activity duration estimates
7.1
Plan Cost
Management
11.1
Plan Risk
Management
Cost management plan
7.2
Estimate Costs
Activity cost estimates
11.2
Identify Risks
8.1
Plan Quality
Management
Human resource management plan
12.1
Plan procurement
Management
Procurement management plan
13.1
Identify
stakeholders
Enterprise/
Organization
Project
documents
8.1
Plan Quality
Management
Risk register
Quality management plan
9.1
Plan Human
Resource
Management
7.2
Estimate Costs
11.3
Perform Qualitative
Risk Analysis
11.5
Plan Risks
Responses
11.4
Perform
Quantitative Risk
Analysis
11.6
Control Risks
12.1
Plan procurement
Management
Identify Risks
Inputs
2. Cost management plan
3. Schedule management plan
4. Quality management plan
5. Human resource management plan
6. Scope baseline
7. Activity cost estimates
8. Activity duration estimates
9. Stakeholder register
10. Project documents
11. Procurement documents
12. Enterprise environmental factors
13. Organizational process assets
Tools & Techniques
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Documentation reviews
Information gathering techniques
Checklist analysis
Assumptions analysis
Diagramming techniques
SWOT analysis
Expert judgment
Outputs
1. Risk register
Análisis Cualitativo de Riesgos
 Evaluar la probabilidad y el impacto de los riesgos identificados
para determinar su magnitud y prioridad
 Herramientas y técnicas de cuantificación del riesgo:
 Matrices de probabilidad / impacto
 Los 10 elementos claves de seguimiento de riesgos
 Juicio de expertos
Matriz de probabilidad / impacto
 Matriz/gráfica de probabilidad/impacto
Contiene la probabilidad relativa de que un riesgo ocurra (en un lado
de la matriz o eje del diagrama) y el impacto relativo de que los riesgos
ocurran (en el otro lado o eje del diagrama)
 Lista los riesgos y luego los etiqueta como alto, medio o bajo de
acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y su impacto si ocurre
Ejemplo matriz de probabilidad e impacto
Alta
Riesgo 6
Riesgo 9
Probabilidad
Riesgo 3
Riesgo 7
Riesgo 2
Riesgo 5
Riesgo 11
Media
Riesgo 8
Riesgo 10
Baja
Bajo
Medio
Riesgo 1
Riesgo 4
Riesgo 12
Alto
Impacto
 Factores de riesgo
Números que representan el riesgo global de eventos específicos, en función
de su probabilidad de ocurrencia y las consecuencias para el proyecto si se
producen
Riesgo alto, medio y bajo
Riesgo Alto
Probabilidad
de fallo (Pf)
Riesgo
Medio
Riesgo
Bajo
Consecuencias del fallo (Cf)
10 elementos claves de seguimiento de riesgos
 Es una herramienta de análisis cualitativo de riesgos que ayuda a
identificar riesgos y mantener una conciencia de los riesgos durante
la vida de un proyecto
 Establece una revisión periódica de los 10 elementos principales de
riesgo del proyecto
 Lista la clasificación actual, la clasificación anterior, el número de
veces que el riesgo aparece en la lista en un período de tiempo, y
un resumen de los progresos realizados en la solución del riesgo
Ejemplo de 10 eventos claves de seguimiento de riesgos
CLASIFICACIÓN MENSUAL
Evento de riesgo
Puesto en este mes
Puesto en el mes
Pasado
Número de meses en
los 10 claves
Progreso en la solución
del riesgo
Planificación
inadecuada
1
2
4
Trabajando en la revisión
de todo el plan de gestión
del proyecto
Definición pobre
2
3
3
Realizando reuniones con
el patrocinador y el cliente
para aclarar el alcance
Ausencia de liderazgo
3
1
2
Después de la renuncia
del anterior gerente de
proyecto , fue asignado
uno nuevo para liderar el
proyecto
Estimación pobre de
costos
4
4
3
Revisando la estimación
de costos
Estimación pobre de
tiempo
5
5
3
Revisando la estimación
del cronograma
.
.
.
Lista de vigilancia
 Lista de vigilancia
Lista de riesgos que tiene baja prioridad, pero están identificados
como riesgos potenciales
 El análisis cualitativo puede también identificar riesgos que deben ser
evaluados de forma cuantitativa
Perform Qualitative Risk Analysis
11.1
Plan Risk
Management
11.2
Identify Risks
Risk register
5.4
Create WBS
Scope baseline
Enterprise/
Organization
11.3
Perform
Qualitative
Risk Analysis
Project documents updates
Project
documents
Perform Qualitative Risk Analysis
Inputs
1.
2.
3.
4.
5.
Scope baseline
Risk register
Tools & Techniques
1. Risk probability and impact
assessment
2. Probability and impact matrix
3. Risk data quality assessment
4. Risk categorization
5. Risk urgency assessment
6. Expert judgment
Outputs
1. Project documents updates
Análisis cuantitativo de riesgos
 A menudo se hace después del análisis cualitativo de riesgos, pero
se pueden hacer juntos
 Proyectos grandes y complejos que implican tecnologías de punta, a
menudo requieren un amplio análisis cuantitativo de riesgos
 Principales técnicas:
 Análisis de árboles de decisión
 Simulación
 Análisis de sensibilidad
Árboles de decisión y valor monetario esperado
(EMV*)
 Árbol de decisiones
Técnica de análisis de diagramas utilizada para ayudar a seleccionar
el mejor curso de acción en situaciones en las que los resultados
futuros son inciertos
 Valor monetario estimado (EMV*)
Producto de la probabilidad de un evento de riesgo por el valor
monetario del evento de riesgo
 Se puede dibujar un árbol de decisión para ayudar a encontrar la EMV
*
EMV: Expected Monetary Value
Ejemplo de EMV
Probabilidad (P)
por
Proyecto 1
Decisión
Proyecto
2
EMV proyecto 1= $60.000 - $32.000 = $28.000
EMV proyecto 2= -$10.000 - $2.000 + 42.000 = $30.000
*
EMV: Expected Monetary Value
Salida = EMV
Simulación
 La simulación utiliza una representación o modelo de un sistema para
analizar el comportamiento esperado o el rendimiento del sistema
 Análisis de Monte Carlo: simula el resultado de un modelo en
muchas ocasiones para proporcionar una distribución estadística de
los resultados calculados
 Para la simulación con Monte Carlo, se deben tener tres estimaciones
(la más probable, pesimista y optimista), más una estimación de la
probabilidad de que la estimación está entre los valores del más
probable y el más optimista
Pasos del Análisis de Monte Carlo
1.
Evaluar el rango de las variables a considerar
2.
Determinar la distribución de probabilidad de cada variable
3.
Seleccionar, para cada variable, un valor aleatorio basado en la
distribución de probabilidad
4.
Ejecutar un análisis determinista o de una sola pasada a través del
modelo
5.
Repetir los pasos 3 y 4 muchas veces para obtener la distribución
de probabilidad de los resultados del modelo
Ejemplo de resultados de la simulación de Monte Carlo
para el cronograma de un proyecto
Fecha
Número de muestras:
ID único:
Desviación estándar de finalización:
Intervalo de confianza del 95%:
Cada barra representa 2 días
Nombre:
Conteo de Muestras
Probabilidad acumulada
Tabla de probabilidad de finalización
Fecha de finalización
Prob
Fecha
Prob
Fecha
Análisis de sensibilidad
 Análisis de sensibilidad
Técnica utilizada para mostrar los efectos de los cambios de una o más
variables en un resultado
 Por ejemplo, muchas personas lo utilizan para determinar los pagos
mensuales de un préstamo en el que se darán diferentes tasas de
interés o plazos del préstamo, o para determinar puntos de equilibrio
sobre la base de diferentes supuestos
 Las hojas de cálculo son una herramienta típica para realizar análisis de
sensibilidad
Ejemplo análisis de sensibilidad para la
determinación del punto de equilibrio
Análisis de rentabilidad
10,000
Unidades vendidas
Costo de venta por unidad:
Costo de manufactura por unidad:
Gastos fijos mensuales:
Punto de equilibrio (unidades vendidas):
Ingresos en el Punto de equilibrio:
U vendidas
Ingresos
Gastos
Perform Quantitative Risk Analysis
6.1
Plan Schedule
Management
11.1
Plan Risk
Management
11.2
Identify Risk
Risk register
7.1
Plan Cost
Management
Enterprise/
Organization
11.4
Perform
Quantitative
Risk Analysis
Project
documents
Perform Quantitative Risk Analysis
Inputs
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Risk register
Tools & Techniques
1. Data gathering and
representation techniques
2. Quantitative risk analysis and
modeling techniques
3. Expert judgment
Outputs
Planificar la respuesta a los riesgos
 Después de identificar y cuantificar los riesgos, se debe decidir cómo
responder a ellos
 Cuatro estrategias principales de respuesta para los riesgos negativos:
 Evitar el riesgo
 Aceptar el riesgo
 Transferir el riesgo
 Mitigar el riesgo
Estrategias generales de mitigación para riesgos
técnicos, de costos y de cronograma
Riesgos técnicos
Riesgos de costos
Riesgos de cronograma
Hacer hincapié en el apoyo del
equipo y evitar una estructura del
proyecto independiente
Incrementar la frecuencia de
seguimiento del proyecto
Incrementar la frecuencia de
Incrementar la autoridad del
gerente del proyecto
Utilizar EDT (estructura de
desglose del proyecto) y CPM
método del camino crítico)
Mejorar el manejo de los
problemas y la comunicación
Mejorar las comunicaciones y el
entendimiento de las metas del
proyecto y soporte de equipo
Seleccionar al gerente de
proyecto más experimentado
Incrementar la frecuencia del
Incrementar la autoridad del
gerente del proyecto
Estrategias de respuesta para riesgos positivos
 Explotar el riesgo
 Repartir el riesgo
 Mejorar el riesgo
 Aceptar el riesgo
Riesgos residuales y secundarios
 Riesgos residuales
Riesgos que se espera que queden después de haber implementado
las respuestas planificadas, así como aquellos que han sido
deliberadamente aceptados
 Riesgos secundarios
Riesgos que surgen como resultado directo de la implementación de
una respuesta a los riesgos
Plan Risks Responses
11.1
Plan Risk
Management
11.2
Identify Risks
Risk register
Project
documents
11.5
Plan Risks
Responses
Project management plan updates
4.2
Develop Project
Management Plan
Plan Risks Responses
Inputs
2. Risk register
Tools & Techniques
1. Strategies for negative risks or
threats
2. Strategies for positive risks or
opportunities
3. Contingent response strategies
4. Expert judgment
Outputs
1. Project management plan updates
Seguimiento y control de riesgos
 Implica la ejecución de los procesos de gestión de riesgos para
responder a eventos de riesgo
 Soluciones Alternativas
Respuestas no planificadas a eventos de riesgo que se deben ejecutar
cuando no hay planes de contingencia
 Principales resultados del seguimiento y control de riesgos
 Solicitud de cambios
 Acciones correctivas y preventivas recomendadas
 Actualizaciones en el registro de riesgos, plan de gestión de proyectos y activos de
los procesos de la organización
Control Risks
11.2
Identify Risks
4.2
Develop Project
Management Plan
Risk register
4.4
Monitor and
Control Project
Work
4.2
Develop Project
Management Plan
Work performance reports
4.3
Direct and Manage
Project Work
Project
documents
Work performance data
11.6
Control Risks
Project management plan updates
Change requests
Work performance information
Organizational process assets updates
4.5
Perform Integrated
Change Control
4.4
Monitor and
Control Project
Work
Enterprise/
Organization
Control Risks
Inputs
1.
2.
3.
4.
Risk register
Work performance data
Work performance reports
Tools & Techniques
1.
2.
3.
4.
Risk reassessment
Risk audits
Variance and trend analysis
Technical performance
measurement
5. Reserve analysis
6. Meetings
Outputs
1. Work performance reports
2. Change requests
3. Project management plan
updates
5. Organizational process assets
updates
Software para la gestión de riesgos del proyecto
 El registro de riesgos pueden llevarse en un archivo de Excel o Word o
como parte de una base de datos
 Existen productos de software más sofisticados, como las
herramientas de simulación Montecarlo, que ayudan a analizar los
riesgos del proyecto
 www.risksig.com es una página con una lista detallada de productos
de software que ayudan en la gestión de riesgos
Resultados de una buena gestión de riesgos
 A diferencia de la gestión de crisis, la buena gestión de riesgos del
proyecto a menudo pasa desapercibida
 Los proyectos bien ejecutados parecen salir sin esfuerzo pero por
debajo necesitan mucho trabajo para que salgan bien
 Los gerentes de proyecto deben esforzarse por hacer que su trabajo
parezca fácil y reflejar esto en los resultados de proyectos bien
ejecutados

Plan de gestión de riesgos - Departamento de Ingeniería de

Transcripción

Documentos relacionados

TRIBUNA INTEGRAL_173 GOODMAN.qxd

EDR - Project Management Group