Lecciones de Liderazgo de Grandes Empresas Familiares.

Lecciones de Liderazgo de Grandes Empresas Familiares.

Lecciones de Liderazgo de Grandes Empresas
Familiares.
Resumen de un artículo llamado “Leadership Lessons from Great Family Businesses” realizado por
Claudio Fernández-Aráoz, Sonny Iqbal y Jörg Ritter.
La compañía Egon Zehnder, una firma, de nivel mundial, que asesora a
muchas de las más reconocidas organizaciones en el mundo y que es líder en
“Executive Search”, con más de 420 consultores y 69 oficinas en 41 países de
Europa, América, Asia, el Medio Oriente y África; en conjunto con la “Family
Business Network International”, una organización con fines no-lucrativos, fundada
en 1989, dirigida por miembros de empresas familiares, que busca ayudar a las
empresas familiares a fortalecerse y alcanzar el éxito, logrando trascender por
varias generaciones, con más de 8,500 miembros de 2,869 negocios familiares en
58 países; hicieron, con asesoría de Sabine Rau, catedrático en King´s College en
Londres, un amplio análisis y estudio de 50 de los negocios familiares líderes y más
exitosos del mundo, mismos que tenían un ingreso anual superior a los 500 millones
de euros y que representaban un altísimo porcentaje de la industria en América,
Europa y Asia.
El estudio parte de la problemática a la que las empresas familiares se
enfrentan hoy día, que es que dichos negocios batallan constantemente con la
transición de los líderes, fundadores y altos directivos de los mismos y por
consiguiente les es difícil sobrevivir y trascender en el tiempo. En el artículo escrito
por Claudio Fernández-Aráoz, Sonny Iqbal y Jörg Ritter, socios de Egon Zehnder,
expresan que a pesar de que conocemos varios casos de empresas familiares
exitosas y longevas, éstas son las excepciones a la regla común; de acuerdo al
Family Business Institute, sólo el 30% de los negocios familiares llegan a la segunda
generación, 12% trascienden a la tercera, y sólo el 3% logra sobrevivir hasta la
cuarta generación o posterior.
Asimismo, comentan que las empresas familiares juegan un papel clave en
la economía global, ya que representan aproximadamente el 80% de los negocios
del mundo y la más grande fuente de empleo en la mayoría de los países. En
Estados Unidos, son empresas familiares las que emplean al 60% de los
trabajadores e implican el 78% de la creación de nuevos empleos. De igual forma,
en Francia y Alemania el 40% de las 250 compañías principales, y el 60% de los
negocios más grandes de América Latina y Asia del Este son propiedad significante
de familiares que influencian en decisiones importantes y estratégicas como la
elección del CEO.
A través de las entrevistas realizadas a ejecutivos y directores familiares y nofamiliares de las 50 empresas mencionadas, llegaron a la conclusión de que parte
del éxito y la longevidad de dichos negocios se basan en 4 Mejores Prácticas
Corporativas esenciales:
1. Establecer una línea de un buen Gobierno Corporativo. (Establish a baseline
of good governance).
2. Preservar el peso y naturaleza familiar de la empresa. (Preserve “family
gravity”).
3. Identificar futuros líderes familiares y no-familiares. (Identify future leaders
from within and outside the family).
4. Que el plan de sucesión del CEO sea disciplinado y ordenado. (Bring
discipline to their CEO succession).
A continuación presentaremos un extracto textual (del artículo mencionado)
acerca de la primera Mejor Práctica Corporativa que comentan los autores del
mismo. En las siguientes publicaciones compartiremos las demás prácticas.
A Governance Baseline
“Family businesses cannot hope to
manage internal talent (both family
and nonfamily) or attract the best
outsiders without establishing good
governance
practices that separate the family and
the business and ensure oversight
from a professional board.
Even among the leading companies in
our study, a quarter of the nonfamily
executives we interviewed said they
originally had governance-related
concerns about joining a family
business: uncertainty about levels of
autonomy, hidden agendas, lack of
dynamism, and the potential for
nepotism and irrational
decisions.
“What
would
have
absolutely stopped me from coming,”
said the CFO of a British investment
trust, “would have been if I had a
feeling that I could
not be independent and the family was
running the business rather than it
being professionally run.” The CEO of
a U.S. consumer business who also
proceeded
cautiously before signing on told us, “I
was making sure there was a level
playing field in terms of future
possibilities,
growth,
and
advancement.”
Only a small minority of the companies
in our study had no advisory or
supervisory board, but all those were
entirely family-owned, and some were
considering instituting a form of
independent oversight in the future.
Meanwhile, 94% of the surveyed firms
were controlled by supervisory or
advisory boards of about nine
members,
on
average.
Family
1
Fernández-Aráoz, C., Iqbal, S., & Ritter, J. (2015).
Leadership Lessons from Great Family Businesses.
Harvard Business Review, 93(4), 82-88.
representation on these boards
averaged 46% in Europe, 28% in the
Americas, and 26% in Asia, but a clear
separation between family and
business existed in most cases. “We
have an official governance structure,
and this codifies the boundaries,”
reported the nonfamily CEO of a wellknown consumer Company in the UK.
And the CEO of an American maker of
highperformance materials explained
his firm’s explicit rules: “We have a
supervisory board, and each branch of
the family tree is allowed to send one
member, unless the branch already
has a member as part of management.
For every family member on the board,
one external, nonfamily member is
also nominated.” Good governance is
an obvious first hurdle for family
businesses that want to hire and keep
the best
people and compete successfully over
the long term.
Committing to sound decision-making
and management practices is thus
essential, whether a Company is
publicly traded, partly owned by
professional investors (such as private
equity firms), or completely under
family ownership."1
Only 30% of family
businesses last into the
second generation;
12% are viable
into the third.