Estrategias de mercadeo para compañías fabricantes de alimentos

Transcripción

UNIVERSIDAD METROPOLITANA
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION
MENCION GERENCIA DE MERCADEO
ESTRATEGIAS DE MERCADEO PARA COMPAÑÍAS
FABRICANTES DE ALIMENTOS QUE PERMITAN
COMERCIALIZAR
SUS
PRODUCTOS
A
DETALLISTAS GLOBALES DE MANERA EFECTIVA
CASO: MAVESA, S.A. - WAL-MART / CARREFOUR
Autor: Eduardo E. Vargas R.
Miguel J. Mendoza C.
Tutor: Constantino Spas
Caracas, Junio 2002
DERECHO DE AUTOR
Nosotros, MIGUEL JESUS MENDOZA COVA y EDUARDO ENRIQUE
VARGAS RODRÍGUEZ; titulares de las Cédulas de Identidad números V.8.637.063, V.-11.308.393 respectivamente, cedemos a la Universidad
Metropolitana el derecho de reproducir y difundir el presente trabajo, con
las únicas limitaciones que establece la legislación vigente en materia de
derecho de autor.
En la ciudad de Caracas, a los catorce días de mes de junio de 2002
_____________________
_____________________
Autor
Autor
APROBACIÓN DEL TUTOR
Quien suscribe Constantino Spas, Tutor del Trabajo de Grado
ESTRATEGIAS DE MERCADEO DE COMPAÑÍAS FABRICANTES DE
ALIMENTOS QUE PERMITAN COMERCIALIZAR SUS PRODUCTOS A
DETALLISTAS
GLOBALES
DE
MANERA
EFECTIVA
CASO: MAVESA, S.A.- WAL-MART / CARREFOUR, elaborado por los
ciudadanos MIGUEL JESUS MENDOZA COVA y EDUARDO ENRIQUE
VARGAS
RODRÍGUEZ,
para
optar
al
Título
de
Magíster
en
Administración Mención Gerencia de Mercadeo, considera que el mismo
reúne los requisitos exigidos por el Decanato de Postgrado de la
Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser
sometido a la presentación y evaluación por parte del jurado examinador;
En la ciudad de Caracas, a los catorce días de mes de junio de 2002
Nombre: Constantino Spas
(firma)__________________________
Tutor
UNIVERSIDAD METROPOLITANA
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ACTA DE VEREDICTO FINAL
Nosotros los abajo firmantes, constituidos como Jurado examinador y
reunidos el / / , en la sede del Decanato de Estudios de Postgrado
de la Universidad Metropolitana, con el propósito de evaluar el Trabajo de
Grado titulado:
ESTRATEGIAS DE MERCADEO DE COMPAÑÍAS FABRICANTES DE
ALIMENTOS QUE PERMITAN COMERCIALIZAR SUS PRODUCTOS A
DETALLISTAS
GLOBALES
DE
MANERA
EFECTIVA”
CASO: MAVESA, S.A.- WAL-MART / CARREFOUR
Presentado por los ciudadanos:
MIGUEL JESUS MENDOZA COVA
EDUARDO ENRIQUE VARGAS RODRÍGUEZ
Para optar al título de:
MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN
Mención Mercadeo
Emitimos el siguiente veredicto:
Aprobado
Mención Meritoria
Reprobado
Prof.
Prof.
C.I. No._______________
C.I. No. _______________
Firma:________________
Firma: _______________
Prof.
C.I. No._______________
Firma:________________
Dedicatoria
A DIOS
A mi esposa (ojitos), mi alma gemela, el amor
incondicional.
A mis maravillosos padres, Carlos e Iraida,
por su amor y orientación.
A mi hermano Carlos Enrique, orgullo y
ejemplo.
A la memoria de mi tía y suegra Yolanda, sé
que estás Feliz.
A mi querida abuela Mercedes (Mamá),
inocente de todo lo que siente.
A toda mi familia y amigos.
Eduardo
Dedicatoria
A DIOS Y LA VIRGEN, Fuentes
inagotables de mi ser...
A mi madre Omaira, por su amor
incondicional y estar siempre conmigo en
todo momento, esto es tuyo...
A mi Padre Miguel y Judith, por su amor y
aliento en el alcance de mis logros.
A mis Hermanos y sobrinos por el cariño y
ejemplo.
A mis tios Salomón y Josefina,piezas claves
en mi formación.
A mis tios Adela, Kantarita, Pastora y Rika
por su cariño y entusiasmo brindado siempre.
A mi familia y mis amigos.
Miguel
AGRADECIMIENTOS
A nuestro tutor, Constantino Spas por su orientación y apoyo durante la
elaboración de este trabajo.
A Gerardo Suárez, por sus conocimientos aportados para este estudio.
A la Gerencia Nacional de Cuentas Claves de Mavesa, especialmente a
Rafael Macero y Javier Durán por su colaboración e información.
Igualmente a María Eulalia González y a Carlos Álvarez.
A Gresly Colonia por su ayuda en los momentos mas trascendentales.
A Ethan Sinick de Management Ventures, por su valiosa asesoría.
A Claudia Tosta, por su incondicional apoyo en los momentos que más lo
necesitamos.
A Humberto Esaa, por compartir conocimientos relevantes para la
elaboración del trabajo.
A Andrés Sanoja, por toda su colaboración e información clave para la
culminación de este trabajo.
A la Universidad Metropolitana y en especial a los profesores Beltrán
Prato, Andrés Stambulli y Silvia Acuña, por impartir los conocimientos
académicos.
A José Luis Fernández por su orientación metodológica y ayuda en el
desarrollo de este trabajo.
A Jesús Hernández por su amistad, apoyo y compartir conmigo uno de
mis mayores logros (Miguel)
A Eduardo Vargas, mi compañero de tesis quien en todo momento me
comprendió y supo entender todo mis obligaciones laborales y me dio
aliento para seguir adelante en la culminación de este trabajo. Muchas
Gracias!!! Eduardo. ( Miguel)
INDICE
RESUMEN
i
LISTA DE TABLAS Y FUGURAS
ii
INTRODUCCIÓN
1
CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Planteamiento del Problema
3
1.2 Objetivo General
3
1.3 Justificación
4
1.5 Limitaciones y Alcance
5
CAPITULO II:
MARCO TEORICO
2.1 Mezcla de Mercadeo
7
2.1.1 Producto
7
2.1.2 Precio
11
2.1.3 Publicidad y Promoción
15
2.1.4 Plaza
21
2.2 Canales de Distribución
23
2.2.1 Estructura de Canales de Distribución
23
2.2.2 Conflicto y Control de Canales
26
2.2.3 Estrategias para la Solución de Conflictos
28
2.3 Gestión de Ventas
37
2.4 La Empresa: Mavesa, S.A.
48
2.4.1 Reseña Histórica
48
2.4.2 Estructura
52
2.4.3 Productos
54
CAPITULO III:
MARCO METODOLOGICO
3.1 Tipo de y Diseño de la Investigación
58
3.2 Población y Muestra
59
3.3 Fuentes y Técnicas de Recolección de Información
61
3.4. Tratamiento de Datos
62
CAPITULO IV:
PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS
4.1 Características y Tendencias de los Detallistas en Mercados
Desarrollados
4.1.1 Gestión Comercial del Detallista
64
67
4.1.2 Estructura y Modelo Comercial de Wal-Mart
y Carrefour
70
4.1.3 Requerimientos de Wal-Mart y Carrefour ante
Proveedores
80
4.2 Mavesa ante Cadenas Globales
4.2.1 Diagnóstico de la Situación Actual
82
4.2.2 Dofa
89
4.3 Estrategias para la Comercialización efectiva entre empresas
Fabricantes y Detallistas Globales
91
CAPITULO V:
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
96
5.2 Recomendaciones
98
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
99
ANEXOS
Anexo 1y2
Guía de Entrevistas
Anexo 3 y 4 Esquema de Distribución
Anexo 5
Organigrama de Gerencia de Cuentas Claves
Anexo 6
Glosario de Términos
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS
CAPITULO II
Figura 1. Proceso de Determinación de Precios
13
Figura 2. Principales Canales de Marketing
24
CAPITULO IV
Cuadros y Tablas
Tabla 1. Tendencias de Hipermercados
65
Tabla 2. Tendencias de Supermercados
65
Tabla 3. Tendencias de Tiendas de Descuentos
65
Tabla 4. Volúmenes de Ventas por Tipo de Negocio. Europa
66
Tabla 5. Tendencia en Concentración de Ventas en USA
66
Cuadro 1. Ponderación de Estrategias Corporativas
70
Cuadro 2. Portafolio de Tiendas de Carrefour
71
Cuadro 3. Portafolio de Tiendas de Wal-Mart
76
Gráficos y Figuras
Figura1. Prácticas para la Evolución del Detallista
67
Figura 2. Estructura Organizativa Carrefour
71
Figura 3. Estructura Organizativa Wal-Mart
76
Gráfica 1. Comparación Internacionalización de los Detallistas
69
Resumen____________________________________________________
i
RESUMEN
Este trabajo estuvo centrado en diseñar estrategias de mercadeo para
compañías fabricantes de alimentos que permitan comercializar sus
productos a detallistas globales de manera efectiva, como es el caso de
Mavesa S.A. ante Wal-Mart y Carrefour.
Estos detallistas han provocado un cambio vertiginoso en los mercados
mundiales de comercialización de alimentos, ya que cuentan con
estrategias de mercadeo y de negociación distintas a la tradicionalmente
conocidas por las compañías manufactureras. Por todo ello se hace
necesario para las empresas fabricantes, preparar el terreno para
contrarrestar el poder de negociación y ser más competitiva ante los
demás proveedores.
En el desarrollo del trabajo se confrontaron limitaciones de información de
los detallistas ya que ni Wal-Mart ni Carrefour no se encuentran en el
país, lo que impidió el contacto directo con estas empresas. Sin embargo,
se contó con asesores comerciales expertos en la materia que ayudaron a
profundizar en la recolección de información.
La metodología utilizada para la consecución de los objetivos trazados se
basó en una investigación descriptiva, recurriendo a fuentes primarias,
secundarias y a entrevistas a una muestra no probabilística, que permitió
plantear un diagnóstico de la situación actual de los detallistas globales en
cuanto su forma de negociar, características de los formatos de tiendas,
tendencias y evolución del canal, asimismo describir la situación actual de
Mavesa, específicamente en la Gerencia de Comercialización y en la
Gerencia Nacional de Cuentas Claves.
De este análisis y basándose en teorías de estrategias de mercadeo y de
negociación, se logró diseñar las estrategias requeridas para Mavesa,
S.A. orientadas a la comercialización efectiva ante detallistas globales.
Como principal conclusión se pudo destacar que a pesar de la situación
política y económica actual de Venezuela que pone en duda la factibilidad
de entrada de los detallistas globales, es necesario tomar acciones
estratégicas en la Organización para adaptarse a modelos comerciales
globalizados, y para ser más competitiva ante los proveedores globales
asentados en el país con experticia a nivel mundial en el manejo de estas
grandes cuentas como Wal-Mart y Carrefour.
Introducción_________________________________________________
INTRODUCCION
La tendencia en el ámbito mundial de los últimos años ha demostrado el
crecimiento vertiginoso de la comercialización de productos alimenticios a
través de grandes detallistas, los cuales a su vez tienden cada vez más
a internacionalizarse.
Venezuela está a las puertas de sufrir estos cambios, por lo cual surge la
necesidad de realizar un estudio que permita conocer cómo deben operar
las compañías fabricantes de alimentos para comercializar sus productos
de una manera efectiva, ante la entrada de estos grandes retailers
internacionales.
Compañías como Mavesa, S.A. deben estar preparadas ante esta entrada
inminente de retailers como Walmart y Carrefour. Para ello se ha
focalizado el estudio en comprender sus estructuras y formas de negociar
ante los proveedores, así mismo analizar la estructura y modelo comercial
con que cuenta Mavesa, para servirles.
En este sentido, el objetivo de esta investigación radica en diseñar
estrategias de mercadeo y de negociación que sirvan de orientación a
Mavesa para poder convivir de una manera simbiótica con estos retailers.
Para una apropiada lectura y compresión de este trabajo, su contenido
fue dividido en cuatro capítulos, resumidos de la siguiente manera:
Un primer capítulo que enfoca el planteamiento del problema, objetivo
general, objetivos específicos, la justificación de su superación y
finalmente las limitaciones y el alcance que tiene la investigación
planteada.
Introducción_________________________________________________
2
El segundo capítulo contiene las bases teóricas que fundamentan los
resultados alcanzados en esta investigación, estructuradas en la mezcla
de mercadeo, estrategias de negociación y gestión de ventas. Asimismo,
como marco referencial la descripción de la empresa como objeto de
estudio.
Como tercer capítulo, se encuentra el marco metodológico, el cual
describe los métodos, técnicas y procedimientos de recolección de datos
aplicados para la consecución de los objetivos trazados.
El capítulo cuatro, consta de los hallazgos de la investigación, referido a la
presentación y análisis de los resultados obtenidos,
en el que se
encuentran el diseño de las estrategias.
El quinto y último capítulo, presenta las conclusiones y recomendaciones
arrojados por la investigación.
El contenido restante, se refiere a las fuentes bibliografías citadas e
investigadas, un glosario de términos para la compresión clara de ciertos
conceptos y definiciones y finalmente los anexos.
Planteamiento de la Investigación
1
3
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACION
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En los últimos años a nivel mundial se observa un crecimiento y un
cambio vertiginoso en la comercialización de productos alimenticios bajo
la figura de los detallistas globales, los cuales además han venido
cobrando mayor poder en cuanto a negociación se refiere para con las
empresas fabricantes. El modelo de negocio de estos detallistas está
basado principalmente en su característica de “globalidad” que les permite
practicar economías de escalas y por ende convertirse en compañías
altamente sólidas y rentables imponiendo reglas de juegos a todos sus
proveedores en los diferentes mercados.
El mercado venezolano está a las puertas de sufrir estos cambios en la
comercialización de sus productos y para ello la empresa productora
Mavesa, S.A. actualmente no cuenta con toda una estructura adaptada al
modelo de negociación de estos detallistas, y a su vez con las estrategias
de mercadeo específicas que soporten esta tendencia. Lo que puede traer
como consecuencia por un lado, que los términos de las negociaciones
entre Mavesa- Detallista no sean completamente rentables para la parte
suplidora, y por el otro, que marcas globales competencia de Mavesa con
experiencia comercial en otros países y en este tipo de supercentros,
aprovechen la oportunidad y se posicionen en el mercado.
1.2 OBJETIVO GENERAL
Diseñar estrategias de mercadeo para compañías fabricantes de
alimentos que permitan comercializar sus productos a detallistas globales
de manera efectiva. (Caso: Mavesa- Wal-Mart / Carrefour)
1
4
1.3 OBJETIVOS ESPECIFICOS
•
Describir las características y tendencias del formato de tienda y
negocio del detallista en mercados desarrollados.
•
Entender la comercialización entre proveedores y detallistas a
nivel global.
•
Conocer la estructura y modelo comercial de los detallistas en
estudio (Wal-Mart y Carrefour)
•
Plantear y analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de los detallistas globales.
•
Conocer la estructura actual comercial de Mavesa ante el
Trade.
•
Plantear y analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de Mavesa como proveedor.
1.4 JUSTIFICACION
En la actualidad Venezuela está en el blanco de los detallistas globales.
Las condiciones están dadas para que éstos, quienes tienen ansias de
invertir en el país, entren en el corto plazo1.
Compañías como Mavesa, S.A. deben estar preparadas para la entrada
de estos clientes que indudablemente, por las características antes
mencionadas, van a tener una cuota de poder mucho más grande que los
detallistas existentes. Conocer entonces con qué herramientas se cuenta,
cómo deben manejarse dichas negociaciones para lograr relaciones
eficientes ganar-ganar y qué se va a requerir para realizar el plan de
acciones, es lo que impulsa a orientar la investigación en esta vía.
1
En efecto, podemos destacar la entrada del grupo Casinó –detallista francés, con actividad comercial en
varias partes del mundo- el cual adquirió el grupo Cativen (automercados CADA) adaptándolo a su filosofía
Comercial. Asimismo, Carrefour – detallista francés, con una amplia trayectoria en este canal comercial a
nivel mundial - está interesada en la adquisición de Makro Comercializadora conjuntamente con el grupo
Casino.
1
5
El momento es ahora, ya que le permitirá a las compañías fabricantes
estar preparadas para responder eficientemente a estos detallistas.
1.5 LIMITACIONES Y ALCANCE
Dentro de las limitaciones presentadas en este estudio se puede
mencionar, por un lado el hecho de no contar con la presencia en el país
de ninguno de los representantes de los detallistas sometidos a esta
investigación (Wal-Mart y Carrefour), no permitió compartir información
personalizada con el retail, para poder indagar de una manera más
detallada acerca de sus estructuras, sus políticas, su forma de
comercializar, asimismo no se pudo conocer con mayor profundidad
cuáles son sus proyectos a corto y mediano plazo con Latinoamérica, y en
especial con nuestro país, previendo el tipo de entrada y la factibilidad de
darse una asociación o compra de alguna de las cadenas de
supermercados venezolanos.
Por otro lado, después de la adquisición desde hace un año por parte de
Empresas Polar de industrias Mavesa, el nuevo modelo comercial de la
Unidad Estratégica de Negocio (UEN) de Alimentos, se encuentra en fase
de diseño, lo cual trae como consecuencia el no poder plantear la
investigación bajo una sola compañía que integra ambos portafolios de
productos (Primor-Mavesa), que pudiera tomar aún más fuerza a la hora
de negociar ante el trade. Sin embargo, este trabajo se pudo y fue factible
realizarlo ya que Mavesa sigue funcionando como compañía aparte, con
una fuerza de ventas y un modelo comercial independiente. Por último,
las prácticas comerciales de clase mundial
halladas en este estudio
servirán, como base para el desarrollo e implementación del nuevo
modelo comercial.
1
6
Esta investigación está abocada a cumplir con la fase de diseño de las
estrategias de mercadeo para las empresas fabricantes de alimentos,
como parte de la solución del problema planteado.
Marco Teórico
1
7
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 MEZCLA DE MERCADEO
A lo largo de este capítulo, se analizará la mezcla de mercadeo en cuatro
elementos claves para entender las estrategias de una compañía, como lo
son: producto, precio, publicidad, promoción y plaza (distribución).
Las estrategias de la mezcla de mercadeo consisten en la combinación de
un producto, la manera en que se distribuirá y se promoverá, y su precio.
Estos cuatro elementos habrán de satisfacer las necesidades de mercado
(consumidor) o mercado meta, y al mismo tiempo, cumplir los objetivos de
mercadeo.
2.1.1 PRODUCTO
Bajo el enfoque de este estudio se analizará la estrategia de producto en
lo que respecta a: concepto, clasificación, estrategias de la mezcla de
producto y estrategias de marcas.
En un sentido riguroso, un producto “es una serie de atributos
conjuntados en forma idéntica. Todo producto se designa con un nombre
descriptivo (o genérico) que entiende la gente “(Stanton, Etzel y Walker,
2000, p. 185).
De acuerdo con este significado, la empresa debe ciertamente conocer
qué es lo que vende – alineado a su misión estratégica-, y como
consecuencia, saber cuál es el negocio en el que se desempeña. En
función a esto y según las características del producto existe una
clasificación conveniente de realizar para un mejor entendimiento y
Marco Teórico
manejo
del
1
producto,
la
cual
muestra
dos
grandes
8
categorías
homogéneas: productos de consumo y productos industriales.
Después de clasificar los productos en bienes de consumo o bienes
industriales, la empresa puede enfocar su estrategia en dos aspectos: en
el producto en sí mismo ó en las necesidades del consumidor. De allí
surge la necesidad de implementar la mezcla de productos, manejo de la
marca, extensiones de línea, así como el posicionamiento del producto y
marca.
Estrategias de la Mezcla de Productos
Existen muy pocas firmas que se basan en un solo producto; por el
contrario, la mayor parte de ellas vende varios productos. Al conjunto de
productos que una empresa ofrece al público se le llama mezcla de
productos. La estructura de una mezcla tiene amplitud y profundidad. La
amplitud se mide por el número de líneas que vende y su profundidad por
la diversidad de tamaños, colores y modelos incluidos en cada una de las
líneas.
“Una línea de productos es un grupo extenso de productos, que se
diseñan
para
usos
esencialmente
semejantes
y
que
presentan
características físicas también parecidas” (Stanton, Etzel y Walker, 2000,
p. 270).
En este sentido y según Kotler (1997) para tener éxito en el mercadeo de
los productos, tanto los fabricantes como los intermediarios necesitan
estrategias rigurosamente planeadas para administrar sus mezclas de
productos, para ello cuentan con las siguientes estrategias:
Marco Teórico
1
9
Posicionamiento: se refiere a cómo el consumidor discierne
acerca de la marca, cómo la diferencia en su mente con
respecto a otra marca competidora. Se puede posicionar el
producto en tres formas estratégicas: 1. Posicionamiento en
relación con un competidor. 2. Posicionamiento en relación
con una clase de productos o atributo. 3. Posicionamiento
por precio y calidad.
Ampliación: la expansión de la mezcla de productos se logra
aumentando la profundidad de una línea y/o el número de
líneas que se ofrecen a los consumidores. La extensión de
línea se obtiene al agregar un producto a una línea ya
existente, y por el otro lado, la extensión de la mezcla o
ploriferación de marcas, consiste en agregar una nueva línea
de productos a los actualmente existentes.
Modificación: mejorar un producto ya establecido en el
mercado, es una estrategia redituable y menos riesgosa que
diseñar otro totalmente nuevo.
Contracción: consiste en eliminar una línea entera o bien
para simplificar su contenido, consiguiendo así suprimir a los
productos pocos rentables o incosteables.
Estrategias de Marcas
Tal como plantea Stanton (2000), tanto los productores como los
intermediarios deben tomar decisiones estratégicas relacionadas con el
uso de marcas para sus bienes o servicios.
El fabricante debe decidir si impondrá marcas a sus productos y si
venderá parte de su producción o toda ella con marcas de intermediarios.
Las empresas que utilizan sus marcas suelen ser grandes y cuentan con
un buen funcionamiento y una dirección adecuada. Sin embargo, la
Marco Teórico
empresa
debe
1 10
evaluar
también
el
mercadeo
con
marcas
de
intermediarios, es decir venderle a un intermediario para que ellos le
coloquen la marca.
Es por ello que los intermediarios deben contestar si conviene utilizar sus
propias marcas, ya que no poseen todos los medios financieros ni otra
clase de recursos para promover una marca y mantener su calidad. Sin
embargo, detallistas globales poderosos como Wal-Mart, Carrefour,
Cotsco, entre otros; cuentan con un gran poder financiero que le han
permitido desarrollar y vender marcas propias y a la vez las marcas de los
fabricantes.
El desarrollar marcas privadas conlleva un dilema tanto para el productor
como para el intermediario. El productor debe asegurarse que los costos
sean menores, a la hora de producirle y venderle al intermediario, para así
garantizar un mejor precio excluyendo los costos de publicidad, y
realmente conseguir ventas adicionales aprovechando economías de
escala. También es importante señalar que el fabricante deberá adaptar
su producto (empaque, etiqueta, fórmula etc.) al igual al que le fabricará al
intermediario.
Por el otro lado, el intermediario debe ser cuidadoso al fijarle precios a
sus marcas. De acuerdo con un estudio de Cooper y Kleinschimidt (1996),
si a las marcas de los comestibles de una tienda no se les pone un precio
al menos 10% menor que el de las marcas del fabricante, muchas
personas no lo comprarán; pero si el precio de la marca es más de 20%
inferior, algunos consumidores dudarán de su calidad (Stanton, Etzel y
Walker, 2000, p. 207).
Finalmente, la decisión de producir bajo la marca del fabricante o a través
de intermediarios parcial o totalmente, dependerá de la visión y filosofía
de la empresa.
Marco Teórico
1 11
2.1.2 PRECIO
“El precio es un factor significativo en la economía, en la mente del
consumidor y en las empresas individuales” (Stanton, Etzel y Walker,
2000, p. 301).
De acuerdo con Kotler (1997) existen diferentes criterios para fijar los
precios de un producto, los cuales pueden combinarse para determinar el
precio final de un bien, entre ellos están:
Demanda Estimada: al fijar los precios, es preciso que una
compañía estime la demanda total del producto. Esto le será
más fácil tratándose de un producto establecido que de uno
nuevo. Son dos los pasos de la estimación de la demanda:
1. averiguar si hay un precio esperado por el mercado y 2.
calcular cuál sería el volumen de ventas a precios diferentes.
Al analizar este último punto, la empresa debe determinar cuándo se trata
de aumento de venta real o nominal, es decir tomar en cuenta los factores
macroeconómicos del país.
Asimismo el productor deberá tener en cuenta la reacción del
intermediario ante el precio. Hay más probabilidades de que promueva un
producto si aprueba su precio.
Costo de un producto: al fijar el precio de un producto debe
conocerse su costo. El costo unitario está compuesto por
varios tipos de costos; en cada uno de ellos influyen de
manera diferente los cambios de la cantidad producida.
Las economías de escala permiten reducir el costo unitario del producto, a
fin de ofrecer un mejor precio al intermediario y por ende trasladar esta
Marco Teórico
1 12
economía al consumidor final. Las grandes empresas son las más
favorecidas en este aspecto.
Reacciones de la competencia: la competencia influye
mucho en el precio base. Un nuevo producto es especial
mientras no llegue la inevitable competencia. La amenaza
de la competencia potencial es muy grande cuando es fácil
entrar en el mercado y las perspectivas de obtener
ganancias son sumamente atractivas
Mediciones para la rentabilidad detallista-proveedor
En las negociaciones que mantenían fabricantes y detallistas la gran
mayoría de las reglas de juego eran puestas por los fabricantes y el
detallista no poseía mucha ingerencia sobre cómo un fabricante podía
agregar mayor valor a la relación, o aumentar la productividad del negocio
entre ambas partes. Probablemente porque los detallistas no contaban
con herramientas de medición diferentes a volúmenes de venta que
pudieran ayudar a medir el negocio con cada fabricante.
Hoy comienzan a surgir diferentes mediciones a las ya conocidas como:
rotación de inventario o rendimiento sobre la inversión (ROI), que en
muchos casos sorprenden a los fabricantes, ya que no son parte de su
terminología
normal,
y
por
supuesto,
mucho
menos
existe
un
entendimiento de lo que significan. Estas medidas buscan la rentabilidad
de cada fabricante con el cual se mantienen relaciones comerciales y van
más allá de las mediciones tradicionales que se realizan en el comercio.
Entre ellas se encuentran: Penney Profit, Direct Product Profit (DPP) y
Gross Margin Return on Inventory (GMROI), entre otras. Todas estas se
enfocan fuertemente hacia la rentabilidad del negocio y permiten no solo
detectar una situación desfavorable sino también promueven la pro
actividad para defender posiciones.
Marco Teórico
1 13
Estrategias de Precios
Fundamentalmente, en la gerencia estratégica del precio como elemento
en la mezcla marketing, los ejecutivos de una empresa deberán trazarse
una meta y luego fijar el precio base de un bien o servicio. La actividad
final, como se muestra en la figura 1, consiste en diseñar estrategias de
precios que sean compatibles con el resto de la mezcla marketing.
Stanton (2000) afirma que una posición básica que adoptan los gerentes
se refiere a competir principalmente en el precio o bien en la competencia
no relacionada con éste. La competencia de precios establece éstos
como el medio primario, y acaso el único, para atraer clientes y
conservarlos.
Selección del objetivo de la
fijación de precios
Selección del método de determinación del precio base
Costo total unitario
Precio equilibrado
Precio fijado con
más ganancia
entre la oferta y la
relación al precio de
unitaria
demanda
mercado
Diseñas de estrategias apropiadas
* Competencia de precios vs. * Pagos de fletes
* Precios del líder
Competencia ajena al precio
*Precios psicológicos
*Precios bajos todos los días vs.
*Descremado vs penetración
precios altos-bajos
* Descuentos y bonificaciones
* Precio de reventa
Figura 1
Proceso de determinación de precios
La competencia de precio se usa normalmente cuando una compañía
ofrece productos al menor precio posible y con un mínimo de servicios.
Igualmente puede mantener estables los precios y tratan de mejorar su
posición en el mercado, poniendo de relieve otros aspectos del programa
Marco Teórico
1 14
de marketing, como crear una fuerte, y de ser posible, invulnerable,
equidad de marca1 a favor de los productos de la empresa.
Esto se logra aplicando dos métodos: desarrollo de productos bien
diferenciados, posiblemente únicos, o bien preparar un programa
promocional atractivo y novedoso.
También deben diseñarse estrategias de descuentos y bonificaciones
(acuerdos especiales); es decir, deducciones del precio de lista2.
Estrategias y Situaciones Especiales de Fijación Precios
“Una empresa necesita examinar varias estrategias y situaciones
especiales de fijación de precios” (Gerard J. Tellis, 186, pp. 146-160)
Entre las estrategias posibles se encuentran: 1. Estrategias de un precio y
de precios flexibles. 2. Líneas de precios. 3. Precios impares. 4. Fijación
de precios bajos todos los días y precio alto-bajo.
Dentro de estas estrategias la fijación de precios bajos todos los días es
característica de grandes detallistas y ante esta situación a principios de
la década pasada. esta estrategia se expandió en las ventas al detal. Un
fabricante comúnmente ofrece a los detallistas una variedad de
descuentos y bonificaciones para establecer y promover sus marcas.
Además, siempre proporciona “acuerdos especiales “ a corto plazo, los
cuales involucran grandes descuentos y algunas veces mercancía gratis.
1
2
La Equidad de marca es el valor que ésta agrega a un producto
Precio de lista es el precio de una unidad de producto en el momento de su producción o reventa.
Marco Teórico
1 15
2.1.3 Publicidad y Promoción
“Una compañía moderna maneja un complejo sistema de comunicaciones
de mercadotecnia, tiene comunicación con sus intermediarios, sus
consumidores y diversos públicos. Sus intermediarios, a su vez, se
comunican con los consumidores y con sus públicos. Los consumidores
tienen comunicaciones verbales entre sí y con otros públicos. En todo
este proceso, cada grupo retroalimenta a todos lo demás” (William Pride,
1997, p.328).
Según
Pride
(1997),
el
programa
total
de
comunicaciones
de
mercadotecnia de una compañía - llamado su mezcla promocional- está
formado por la mezcla específica de publicidad, promoción de ventas,
relaciones públicas y ventas personales que utiliza la compañía para
alcanzar sus objetivos de publicidad y mercadotecnia.
Las cuatro principales herramientas promocionales son las que se
describen a continuación:
Publicidad: cualquier forma pagada de presentación y promoción no
personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador bien definido.
Promoción de ventas: incentivos de corto plazo para alentar las compras
o ventas de un producto o servicio.
Relaciones públicas: la creación de buenas relaciones con los diversos
públicos de una compañía, la creación de una buena "imagen de
corporación", y el manejo o desmentido de rumores, historias o
acontecimientos negativos.
Ventas personales: presentación oral en una conversación con uno o más
compradores posibles con la finalidad de realizar una venta.
Marco Teórico
1 16
Dentro de estas categorías se encuentran instrumentos específicos, como
las presentaciones de ventas, las exhibiciones en los puntos de venta, los
anuncios especiales, las presentaciones comerciales, las ferias, las
demostraciones, los catálogos, la literatura, los paquetes de prensa, los
carteles, los concursos, las bonificaciones, los cupones y las estampillas
de propaganda. Al mismo tiempo, la comunicación rebasa estas
herramientas de promoción específicas. El diseño del producto, su precio,
la forma, color de su empaque y las tiendas que los venden; todo
comunica algo a los compradores. Así aunque la mezcla promocional es
la principal actividad de comunicación de una compañía, toda la mezcla
de mercadotecnia - la promoción, el producto, el precio y el lugar deben
coordinarse para obtener el mejor impacto de comunicación.
Pride (1997) menciona, que los tres principales instrumentos de la
promoción masiva son la publicidad, la promoción de las ventas y las
relaciones públicas. Se trata de herramientas de mercadotecnia en gran
escala que se oponen a las ventas personales, dirigidas a compradores
específicos.
Publicidad: utilización de los medios pagados por un vendedor para
informar, convencer y recordar a los consumidores un producto u
organización, es una poderosa herramienta de promoción.
Promoción de Ventas: cubre una amplia variedad de incentivos para el
corto plazo -cupones, premios, concursos, descuentos- cuyo fin es
estimular a los consumidores, al comercio y a los vendedores de la propia
compañía.
El gasto en la promoción de ventas ha aumentado más rápidamente que
el de publicidad en los últimos años. La promoción de ventas exige que se
fijen unos objetivos, se seleccionen las herramientas, se desarrolle y
pruebe el programa antes de instrumentarlo, y se evalúen sus resultados.
Marco Teórico
1 17
Promoción de consumo.- ventas promocionales para estimular las
adquisiciones de los consumidores.
Tácticas de promoción de consumo:
Muestras: obsequio de una pequeña cantidad de un producto para que los
consumidores lo prueben.
Cupones: certificados que se traducen en ahorros para el comprador de
determinados productos.
Devolución de efectivo(o rebajas): devolución de una parte del precio de
compra de un producto al consumidor que envíe una 'prueba de compra'
al fabricante.
Paquetes promocionales (o descuentos): precios rebajados directamente
por el fabricante en la etiqueta o el paquete.
Premios: productos gratuitos o que se ofrecen a bajo costo como
incentivo para la adquisición de algún producto.
Recompensas para los clientes: recompensas en efectivo o de otro tipo
por el uso regular de los productos o servicios de alguna compañía.
Promociones en el punto de venta (ppv): exhibiciones o demostraciones
en el punto de venta o compra.
Concursos, rifas y juegos: eventos promocionales que dan al consumidor
la oportunidad de ganar algo por suerte o con un esfuerzo extra.
Promoción Comercial: promoción de ventas para conseguir el apoyo del
revendedor y mejorar sus esfuerzos por vender.
Marco Teórico
1 18
Promoción para la fuerza de ventas: promoción de ventas concebidas
para motivar a la fuerza de ventas y conseguir que los esfuerzos de
ventas del grupo resulten más eficaces.
Promoción para establecer una franquicia con el consumidor: promoción
de ventas que promueven el posicionamiento del producto e incluyen un
mensajes de venta en el trato.
Determinantes del presupuesto de promoción total
¿Cómo deciden las compañías su presupuesto? Se estudiarán cuatro
métodos comunes que se utilizan para establecer el presupuesto total de
promoción, que según la teoría de Pride (1997) son los siguientes:
El método de lo permisible, el de porcentaje de ventas, el de paridad
competitiva y el de objetivo y tarea.
Método de lo permisible
Muchas compañías utilizan el método de lo permisible: esto quiere decir
que definen el presupuesto de promoción según lo que piensan que se
puede permitir la compañía.
Como limitante, este método para definir los presupuestos ignora por
completo el efecto de la promoción sobre los volúmenes de ventas.
Además, así el presupuesto anual para promoción es algo incierto, lo cual
dificulta la planificación a largo plazo del mercado. Este método puede
provocar un gasto excesivo en publicidad, pero lo más frecuente es que la
cantidad sea insuficiente.
Marco Teórico
1 19
Método del porcentaje de ventas
Muchas compañías utilizan el método del porcentaje de ventas, esto es,
definen su presupuesto de promoción según un porcentaje de las ventas
actuales o previstas, o también pueden calcular para el presupuesto un
porcentaje del precio de venta.
Existen varias ventajas en favor del método del porcentaje de ventas. La
primera es que el gasto promocional variará según lo que pueda
"permitirse" gastar la compañía. También facilita el que la administración
piense en la relación entre el gasto promocional, el precio de venta y la
ganancia por unidad. Finalmente, se supone que crea una estabilidad
competitiva, ya que las empresas que están en competencia tienden a
gastar en promoción más o menos el mismo porcentaje de sus ventas.
Sin embargo, a pesar de estas supuestas ventajas, el método del
porcentaje de ventas no tiene mucha justificación. En efecto, su error es
que considera las ventas como la causa de la promoción, y no como su
resultado.
El presupuesto se basa en la disponibilidad de fondos y no en las
oportunidades. Puede incluso impedir que haya el incremento de gastos
que se requiere para revertir un desplome en las ventas. Además, como
el presupuesto varía con las ventas de cada año, resulta difícil una
planificación a largo plazo.
Finalmente este método no proporciona ninguna base para elegir un
porcentaje especifico, fuera de lo que se ha hecho en el pasado, o lo que
realizan en ese momento los competidores.
Marco Teórico
1 20
Método de paridad competitiva
Otras compañías utilizan el método de paridad competitiva, que consiste
en definir su presupuesto de promoción de manera que esté a la altura del
de sus competidores. Observan su publicidad u obtienen estimaciones de
los gastos en promoción dentro de su ramo en publicaciones o
asociaciones gremiales, y luego definen su presupuesto según el
promedio de las industrias afines.
Son dos argumentos los que apoyan este método. El primero es que el
presupuesto de los competidores representa el punto de vista colectivo
del ramo. El segundo es que al gastar lo mismo que los competidores, se
evitan las guerras promocionales. Desgraciadamente, ninguno de ellos es
válido. Para empezar, no hay ninguna razón para creer que la
competencia tiene mejor idea de lo que se debe gastar que la propia
compañía. En efecto, las compañías son muy diferentes entre sí, y cada
una tiene sus propias necesidades promocionales. Además, no existen
pruebas de que los presupuestos basados en una paridad competitiva
eviten las guerras promocionales.
Método de objetivo y tarea
La forma más lógica de definir un presupuesto es el método de objetivo y
tarea. En él, los mercadólogos calculan sus presupuestos promocionales
(1) definiendo objetivos específicos, (2) definiendo las tareas que deben
llevarse a cabo para alcanzarlos, y (3) calculando los costos que implica
realizar estas tareas. La suma de estos tres costos es el presupuesto
promocional que se propone.
El método de objetivo y tarea obliga a especificar por parte de la
administración sus supuestos sobre la relación entre los dólares que se
gastan y los resultados de la promoción. Pero es también el método más
Marco Teórico
1 21
difícil de utilizar. En efecto, a menudo resulta difícil definir qué tareas
específicas servirán para alcanzar objetivos determinados.
2.1.4 PLAZA
Definición y funciones:
Según Philliph Kotler (1996, p.86), autor clásico de la mercadotecnia, “las
funciones básicas que se desarrollan dentro de cualquier canal de
distribución
son:
Información,
Contacto,
Promoción,
Negociación,
Distribución Física, Financiamiento y Aceptación de Riesgo”.
Puede definirse como Canales de Distribución a: "una red organizada de
agencias e instituciones que, en combinación, realizan todas las
actividades requeridas para conectar al productor con el usuario, y a éste
con el productor para lograr la tarea de mercadeo" (Kotler, 1996, p.92)
El canal permite al vendedor localizar al usuario de la mercancía y permite
al usuario encontrar y escoger los productos que desea.
Las funciones básicas que se desarrollan dentro de cualquier canal de
distribución son:
Información: realizando estudios del mercado local que les permita contar
con mayor y mejor información sobre las características económicas y de
la industria, así como de las variables geográficas, demográficas,
psicográficas y de conducta del consumidor meta. Los resultados de
dichos estudios son regularmente distribuidos a sus proveedores.
Promoción: llevando a cabo distintas acciones premeditadas en puntos de
venta, con el propósito de persuadir al cliente a que adquiera el producto
a través de ofertas.
Marco Teórico
1 22
Contacto: realizando prospecciones del mercado para localizar a los
posibles compradores y brindarles una atención directa.
Adaptación: al obtener cantidades de productos suficientes que le ayuden
a ajustar la oferta en el mercado de acuerdo a las necesidades de los
consumidores, graduando, ensamblado y empacando los productos.
Negociación: ayudando al productor o comprador a llegar a arreglos con
el cliente en cuanto a precio del producto y otros términos de la oferta.
Para mantener las transacciones iniciadas:
Distribución Física: asumiendo la responsabilidad de asegurar, transportar
y almacenar los productos.
Financiamiento:
ayudando
al
productor
o
comprador
a
obtener
financiamiento y utilizarlos para cubrir los costos de operación del canal.
Aceptación de riesgos: al asumir todos o algunos de los riesgos propios
de la operación del canal de distribución.
Es importante mencionar que todas las funciones descritas deben llevarse
a cabo en todo canal de distribución, por lo que, lo importante tanto para
la empresa como para los intermediarios no es llegar a un acuerdo sobre
qué funciones se realizarán, sino más bien, sobre quién las realizará y
como habrá de realizarlas. Las diversas funciones se deberán asignar a
aquél miembro del canal que pueda realizarlas de la manera más
competitiva, eficiente y eficaz en base a sus fortalezas.
En el punto siguiente se analizará con mayor profundidad, los niveles
existentes de intermediarios, el rol que juega el canal en las relaciones de
intercambio (clima) y estrategias de solución de conflictos.
Marco Teórico
1 23
2.2 CANALES DE DISTRIBUCION
Esta parte comprenderá todo lo relacionado a los canales de distribución
en cuanto a: distintos niveles de intermediarios, manejo del conflicto entre
miembros del canal y estrategias de solución de conflicto.
Los canales de distribución se define una red organizada de agencias e
instituciones que, en combinación, realizan todas las actividades
requeridas para conectar al productor con el usuario, y a éste con el
productor para lograr la tarea de mercadeo.
Pelton (1999) afirma que los intermediarios de mercadotecnia enlazan a
los productores con los usuarios finales. Los intermediarios son empresas
independientes que realizan diversas funciones dentro del canal; son
especialistas en el desempeño de distintas tareas de distribución. Con
frecuencia las llevan a cabo con más eficiencia que los productores o los
usuarios finales de productos y servicios.
2.2.1 ESTRUCTURA DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION
Los canales de mercado pueden caracterizarse de acuerdo con el número
de niveles de canales. En la Figura 2 se aprecia claramente estos niveles.
Canales de nivel cero o directo: fabricante-consumidor.
Canales de un nivel o indirectos cortos:
En mercado de consumidores: Fabricante-Detallista-Consumidor
Canales de varios niveles o indirectos largos:
Dos niveles: Fabricante-Mayorista-Detallista-Consumidor
Marco Teórico
1 24
Tres niveles: Fabricante-Agente-Mayorista-Detallista-Consumidor
PRODUCTOS DE BIENES DE CONSUMO
AGENTES
MAYORISTA
MAYORISTA
DETALLISTA
DETALLISTA
AGENTES
DETALLISTA
DETALLISTA
CONSUMIDORES FINALES
Figura 2
Principales Canales de Marketing
a) Comercialización directa: la cual es la forma más corta de un canal.
Consiste en que el fabricante vende su producto de manera directa al
consumidor final, a través de tiendas o puntos de venta de su propiedad.
Esta forma de comercialización es la más utilizada por empresas con
pequeños volúmenes de producción como los talleres artesanales, y
también hacen uso de ella algunos profesionales independientes
(contadores, administradores, médicos) y artistas plásticos (pintores,
escultores).
b) Comercialización a través de detallistas: esta es una forma muy
utilizada por aquellos productores con volúmenes de producción de
medios a importantes, negociando con grandes almacenes que venden
una amplia variedad de productos como ropa, electrodomésticos, artículos
electrónicos, etc.
c) A través de un mayorista que distribuya a detallistas: forma utilizada por
medianas empresas que cuentan con importantes volúmenes de
producción, como los fabricantes de algunos alimentos y golosinas,
medicamentos, artículos de ferretería, etc.
Marco Teórico
1 25
d) A través de un mayorista, un medio mayorista y pequeños detallistas:
en este nivel, el empresario medio mayorista no puede adquirir volúmenes
importantes del fabricante, por lo que debe comprar a un mayorista para
distribuirlo a su vez a pequeños detallistas que, por su tamaño,
regularmente no son atendidos por el mayorista. Esta forma de
comercialización la encontramos normalmente en la distribución de
productos a localidades alejadas y de difícil acceso.
e) Comercialización a través de un agente o representante, un mayorista,
un medio mayorista y varios detallistas: este es el nivel o extensión de
canal más largo que podemos encontrar. Esta forma es utilizada
principalmente en transacciones de comercio internacional.
Desde el punto de vista del productor, el problema de control aumenta
con el número de niveles, aunque el fabricante solo tiene trato con el nivel
adyacente.
La extensión del Canal dependerá del número de actores que participen
desde la fabricación hasta la entrega del producto al cliente final. Pueden
encontrarse canales cortos donde todas las funciones las realiza el
productor, o bien, canales largos, donde intervienen una diversidad de
agentes y mayoristas. Desde el punto de vista del productor, cuanto más
largo es el canal de distribución, menor es el grado de control que tiene
sobre el mismo, mayores son los costos de adquisición del producto para
el consumidor final y mayor la complejidad para operarlo.
Marco Teórico
1 26
2.2.2 CONFLICTO Y CONTROL DE LOS CANALES
Esporádicamente la distribución se caracteriza por metas que comparten
proveedores y clientes así como por acciones cooperativas. Pero los
conflictos y las luchas por el control son más comunes. Para administrar
eficazmente los canales de distribución es necesario conocer el conflicto y
control, entre otras cosas las técnicas. 1. atenuar el conflicto o al menos
sus efectos negativos y 2. aumentar el control de la compañía dentro de
un canal.
Cuando miembros del mismo canal se dan cuenta de que el
comportamiento de los demás está impidiéndoles su desempeño o el
logro de sus metas existe un conflicto en el canal. A menudo las
empresas de un canal compiten vigorosamente con las de otros canales,
esto da origen al conflicto horizontal. Incluso dentro del mismo canal, las
compañías discuten acerca de las prácticas de operación y tratan de
obtener el control sobre las acciones de los otros miembros; éste es un
conflicto vertical.
El conflicto vertical tal vez es uno de los conflictos más graves de la
distribución, se refieren a empresas en distintos niveles de un mismo
canal. El conflicto vertical ocurre entre el productor y el mayorista o entre
el productor y el detallista.
Como parte de los objetivos trazados para este estudio está entender la
comercialización entre
proveedores y detallistas, para ello se hace
necesario conocer la relación entre ambos.
Conflicto entre Productor- Detallista
Los grandes detallistas, particularmente las tiendas departamentales y las
tiendas de descuento, han exigido y seguirán exigiendo no sólo precios
Marco Teórico
1 27
bajos, sino también más servicios de los proveedores. Algunas veces, los
fabricantes consideran esto costoso y, en algunos casos, casi imposible
de cumplir con las nuevas políticas de los detallistas. Entre las nuevas
políticas están: deducciones automáticas por devolución de mercancía
dañada, contribuciones excesivas por publicidad y otros gastos de
promoción.
Según Pelton Louis (1999, p.p 254-255) fabricantes, detallistas y demás
miembros del canal disponen de métodos para obtener un mayor control y
un mejor clima en el canal, basados en fuentes de poder. Entre las cuales
se encuentran:
Base Coercitiva: se basa en la convicción de un miembro A del canal de
que el miembro B tiene la capacidad y disposición de castigarlo si no cede
al intento de influencia. Esto es en el plano fabricante-detallista, que el
fabricante tiene la capacidad de buscar detallistas especializados
amenazando a la cadena de los grandes detallistas.
Base experta: este poder se basa en la medida de conocimiento e
idoneidad en un área que A atribuye a B. Esto es establecer una o más
formas del sistema de marketing vertical a través de equipos especiales a
clientes importantes, transfiriendo conocimiento en materia.
Base de recompensa: este poder se basa en la convicción que sostiene A
sobre la capacidad de B para medir o ser moderador de recompensas.
Esto es en donde los detallistas pueden asociarse o llevarse a sistemas
contractual de marketing vertical3, solamente si los proveedores se
desempeñan bien.
3
Aquel en que las empresas independientes operan con el fin de mejorar la eficiencia en distribución
Marco Teórico
1 28
2.2.3 ESTRATEGIAS PARA LA SOLUCION DE CONFLICTOS
La Negociación: El arte de dar y tomar
La Negociación se relaciona con los análisis que tienden a resolver
conflictos. El pensamiento de negociación activa asusta a muchas
personas, con respecto a las de su contraparte.
No obstante, la negociación es un hecho de la vida en los canales de
marketing. Por esa sola razón se le debe dominar, no temer. Las técnicas
efectivas de negociación son “útiles, primero y más que todo, para la
autodefensa y para mejorar la posición propia en que uno se encuentra.
Así mismo, los negociadores experimentados se aprovecharan de su
contenedor si perciben en él, miedo o incompetencia” (Pelton, Strutton,
Lumpkin, 1999, p.273). Una vez que se domina ese arte, mejorarán las
perspectivas de sostener relaciones productivas cuando surge el conflicto.
Muchos oponentes se han convertido en socios duraderos en el canal
después de una negociación exitosa. Finalmente, la aplicación de
técnicas apropiadas de negociación aumenta la probabilidad de que cada
parte en el conflicto logre más recompensas de las que obtendría de otra
forma.
Evaluar el resultado deseado de las relaciones
Pelton, Strutton y Lumpkin (1999) nos afirma, “el tipo de estrategia de
negociación que se escoja afectará directamente la relación que sus
integrantes comparten actualmente o esperan desarrollar. Una forma de
evaluar los resultados de la relación es mirar el poder relativo. El poder
relativo de cada miembro del canal equivale aproximadamente a la
dependencia de ese miembro en el otro. El personal de frontera evalúa
instintivamente los niveles de poder relativo entre los miembros del canal”.
Marco Teórico
1 29
En gran parte, las decisiones de competir retirarse, acomodarse o
colaborar cuando surge el conflicto se basan en su comprensión de las
relaciones de poder relativo existente.
La frecuencia e intensidad del conflicto que surge entre dos socios en los
canales de marketing depende, en gran medida, de si los miembros
perciben que la relación apoya o debilita sus intereses. Las relaciones de
apoyo pueden actuar como incentivos para negociaciones continuas, aún
a costa de las ganancias a corto plazo, en particular cuando la relación se
valora más altamente que los intereses en disputa.
Seleccionar una Estrategia de Negociación
Una vez concluida la evaluación de los resultados que se desea de la
relación, puede seleccionarse una estrategia de negociación. Estas
estrategias se pueden dividir en dos tipos amplios: negociación
depredadora y negociación simbiótica, las cuales se analizan a
continuación (Pelton1999).
Negociación Depredadora
En líneas generales, los miembros del canal que utilizan este tipo de
negociación consideran como débil o poco sofisticada las ideas de
sesiones de regateo encaminadas a mantener las relaciones que se
caracterizan por intercambio de información, dar y recibir, comunicación
abierta, creatividad y una actitud de cultivar el bien común. La estrategia
depredadora surge del enfoque de que el proceso de solución de
conflictos, es duro y difícil, y que en él, ningún participante está interesado
en las necesidades del otro.
El nombre del juego en una negociación depredadora es implacable, en
donde cada negociador trata de obtener el máximo posible dando al otro
Marco Teórico
1 30
lo menos posible. El objetivo es que le miembro “A” persuada a los demás
miembros del canal, de que ellos necesitan lo que él tiene mientras que
“A” está interesado solo marginalmente en sus ofertas. La naturaleza de
la solución que eventualmente se deriva a través de la implacabilidad
depende de quien: 1) ceda más lentamente, 2) exagere más el valor de su
concesión mientras subestima el valor de las concesiones del otro y 3)
argumente con más fuerza. Por lo general, se impone el miembro del
canal que está dispuesto a perder, ocultar información o a aceptar
solamente
arreglos
favorables.
Los
participantes
más
agresivos,
usualmente aquellos que poseen un poder sustancial en el canal, con
frecuencia hacen demandas inflexibles, a la vez que amenazan retirarse o
tomar represalias si sus exigencias no se cumplen.
Negociación Simbiótica
Algunas ocasiones en la naturaleza, dos organismos no similares viven
juntos porque hacerlo es mutuamente benéfico. Esto se llama simbiosis.
La negociación simbiótica representa el intento de crear valor mutuo a
través de trueques y negociaciones. Los negociadores simbióticos
consideran que la mejor forma de solucionar conflictos es siendo
cooperador, imaginativo y persistente en la búsqueda de soluciones y
ganancias mutuas, con respecto a la posibilidad de no llegar a un
acuerdo. Los negociadores simbióticos hacen énfasis en el valor del
intercambio de información y de líneas abiertas de comunicación, bajo un
clima de interés por el futuro de la relación y de mucha confianza.
Algunas veces las organizaciones simbióticas adelantan una estrategia de
negociación conocida como sumisión abierta. Una estrategia de sumisión
abierta se relaciona con las concesiones que un miembro del canal da a
otro sobre todos los aspectos del asunto en conflicto, excepto los muy
poco importantes. Esto se hace con el fin de construir una relación más
productiva. El razonamiento de que la construcción de relaciones es el
Marco Teórico
1 31
posible resultado más deseable de la negociación, produce la orientación
de ganancias conjuntas necesarias para una solución mutuamente
aceptable.
Otra estrategia simbiótica de negociación es la conocida estrategia todos
ganan, en donde ambos lados resultan victoriosos en un conflicto o, en el
peor de los casos, nadie pierde. A través de una orientación todos ganan
se logran ganancias conjuntas evitando comportamientos que puedan
empeorar la relación, a la vez que se buscan activamente conductas que
podrían aumentar los elementos sustantivos del asunto bajo negociación.
Cuatro puntos cruciales para la aplicación exitosa de estrategias
simbióticas de solución de conflictos, conforman la base de una
negociación en un canal basada en la solidez, algo que se logra cuando
cada miembro del canal:
Separa la gente del problema: el primer paso para llegar a una solución
mutuamente aceptable es separar los elementos sustantivos del asunto
en conflicto, de las relaciones personales entre el personal de frontera.
Entonces es posible tratar al problema y a la gente por gente por
separado.
Enfoca necesidades en lugar de posiciones: con frecuencia, los egos del
personal de fronteras se identifican muy estrechamente con sus
respectivas posiciones de negociación. Mucha preocupación por las
posiciones tiende a oscurecer aquello que los participantes realmente
necesitan o desean.
Desarrolla opciones para beneficio mutuo: tener que diseñar soluciones
óptimas bajo presión o en presencia de adversarios tiende a reducir la
visión. Buscar la solución perfecta cohíbe también la creatividad,
particularmente cuando hay mucha inversión en riesgo.
Marco Teórico
1 32
Utiliza solamente criterios objetivos: cuando el asunto en conflicto se
analiza en términos estándares imparciales con valor del mercado,
opinión experta, la costumbre o la ley, involuntariamente la conversación
se aleja de una discusión acerca de aquello que las partes están
dispuestas o no a hacer.
Creación de valor versus reclamo de valor
Pelton (1999) afirma: “los miembros del canal se encuentran en un apuro
cuando tratan de resolver conflictos”. Primero, las estrategias simbióticas
diseñadas para crear valor mutuo a través de la cooperación y
colaboración se oponen diametralmente a las estrategias depredadoras
que buscan reclamar el valor. Más aún, el uso de estrategias de
negociación basadas en el reclamo de valor, por lo general obstruye la
creación del mismo y la hace susceptible a las estrategias depredadoras
de negociación. Sin embargo, sin importar qué tanto éxito tengan los
negociadores en la creación de valor a través de acciones de
cooperación, cada uno debe, en algún punto, tomar parte del conflicto o
problema en una forma depredadora.
En una negociación entre un participante simbiótico y uno depredador, el
primero es susceptible de explotación en manos del segundo. Por esta
razón, muchos miembros del canal desarrollan una aversión hacia el uso
de estrategias simbióticas cuando esperan que sus contrapartes actúen
en una forma depredadora.
Sin embargo, si ambos miembros del canal emplean estrategias
depredadoras, hay una menor probabilidad de que surja un nuevo valor
del proceso de solución. En el escenario del mejor de los casos, el uso de
estrategias depredadoras conducirá a que cada parte reciba solamente
resultados
mediocres.
Sin
considerar
las
amplias
preferencias
estratégicas de cualquier miembro del canal, hay cinco comportamientos
Marco Teórico
1 33
tácticos prácticos que aumentan la probabilidad de lograr una solución de
conflictos mutuamente aceptable, a la vez que se consideran las
necesidades de su relación. Estas tácticas toman conceptos de las
ideologías depredadoras y simbióticas (Pelton 1999). Al tratar de resolver
conflictos a través de la negociación, las partes deben:
Hacer su Tarea: este es el aspecto más importante de cualquier proceso
de negociación. La preparación da a los negociadores confianza en su
capacidad y permite una convicción más fuerte en lo correcto de sus
posiciones, con base en hechos.
Negociar Solamente desde lo alto: el éxito de la negociación depende de
la capacidad de otras personas para comunicar, en minutos, lo que podría
haber regateado durante horas o días, a menos que se negocie
directamente con los individuos con autoridad para aceptar los cambios
que se proponen.
Recordar que lo que se retiran nunca ganan y que los ganadores nunca
se retiran: puede llegarse a un punto en que no se desea la solución
propuesta, pero no hay otras alternativas disponibles.
Recordar que la actitud es todo: con frecuencia, la gente pierde la
paciencia durante las negociaciones; cuando esto sucede, se debe
mantener
la
compostura
mientras
se
disciernen
las
verdaderas
necesidades de la otra aparte.
Construir puentes ( relaciones ) en lugar de paredes: inclusive, si se
decide adelantar una estrategia depredadora, es más fácil comunicarse
con un amigo que con un extraño o con un enemigo.
Quien se compromete con estos cincos comportamientos mejor que su
contraparte, generalmente demanda más valor de la negociación. Más
Marco Teórico
1 34
importante aún es que también debe ser capaz de ganar más terreno en
una forma que aumente y nunca disminuya la calidad futura de su relación
en el canal.
Estrategias para la solución de problemas
Es usual que en las relaciones en el canal surjan problemas que crean
conflictos. Al considerar la fuente de los problemas, sobresalen
consistentemente
tres
áreas:
asuntos
organizacionales
como
la
puntualidad en los despachos, asuntos de empleados como incapacidad
para seguir la política y asuntos de miembros del canal como políticas y
procedimientos conflictivos, mala comunicación o mala voluntad.
“Las estrategias para la solución de problemas son las acciones para
resolver los conflictos, desacuerdos, o confrontaciones entre los
miembros de los canales de marketing. Estas estrategias implican la
búsqueda de soluciones alternativas al conflicto en cuestión” (Pelton,
Strutton, Lumpkin, 1999, p.283)
Una estrategia para la solución de problemas es la mutua concesión en la
cual cada participante en el canal identifica sus prioridades y ofrece
concesiones en aquellos asuntos que consideran menos significativos.
Una estrategia de compromiso permite la solución de conflictos al
establecer un terreno intermedio con base en la posición inicial de ambas
partes. Esta estrategia necesariamente necesita involucrar un intercambio
de información sobre las necesidades, metas o prioridades de algunas de
las partes.
Una tercera estrategia para la solución de problemas y de uso común
dentro de los canales de marketing incluye una estrategia agresiva para
manejar problemas utilizando amenazas, argumentos persuasivos o
Marco Teórico
1 35
castigos. En este caso, el objetivo es extraer, a través de cualquier medio
disponible, concesiones unilaterales al otro miembro del canal. Por
ejemplo, un intermediario determinado puede poseer acceso único a un
cliente clave del siguiente nivel en el canal. Ese acceso proporciona al
intermediario un poder de recompensa, legitimo y coercitivo. Como
resultado, el intercambio puede simplemente rehusarse a aceptar las
exigencias de fijación de precios del fabricante menos poderoso, y ser
capaz de salirse con la suya.
Mecanismo de Persuasión
Según Pelton (1999), “una vez que los esfuerzos de negociación y de
solución de problemas establecen líneas abiertas de comunicación, ayuda
a asociar las expectativas de los miembros del canal y educan a cada
parte en las preferencias del otro, el trabajo real de la solución de
conflictos puede empezar”. Gran parte de ese trabajo es de persuasión.
La persuasión implica que un miembro del canal influye sobre el
comportamiento de otro. Sin embargo, la persuasión no se debe
considerar como algo que un miembro de frontera hace a otros miembros
de su nivel, sino más bien como algo que se hace con otros.
El primer paso en la persuasión es obtener aceptación personal entre el
personal de frontera. Los socios del canal deben creer en las reglas de la
negociación, las guías explícitas o implícitas que gobiernan el
comportamiento aceptable durante el proceso de regateo. La aceptación
personal del personal de frontera clave puede lograrse más fácilmente si
la firma que trata de persuadir al otro miembro del canal actúa en formas
que son consistentes con el intercambio en la relación.
En el segundo paso, el personal de frontera de las firmas que utilizan las
persuasión para resolver conflictos debe buscar cuidadosamente las
motivaciones de sus contrapartes. Aquí deben evitarse los supuestos
Marco Teórico
1 36
sobre los intereses de los socios, pues es probable que estén errados y
sean potencialmente dañinos.
El enfoque a largo plazo: Manejo del conflicto a través del manejo del
clima del canal
Es bastante probable que en las relaciones surjan conflictos en el canal
de un día para otro. Conscientes de esto, los comerciantes deben adoptar
un enfoque a largo plazo para manejar el conflicto en los escenarios del
canal, de la mejor forma posible. El hecho de que el clima en el canal
probablemente ejerza una influencia dominante en las actitudes y
comportamientos del lugar de trabajo, ha constituido, desde hace mucho
tiempo, un punto base para el pensamiento gerencial.
Marco Teórico
1 37
2.3 GESTION DE VENTAS
Esta parte abarcará el tema de gestión de ventas como los principales
actores en la negociación, en referencia a los tipos de organizaciones de
ventas existentes, principales funciones, rol del vendedor, así como las
estrategias de ventas y comercialización.
Organización de Ventas
En el marco de la comercialización, interesa caracterizarla como función y
proceso, establecer qué tipo de actitudes deben tener y qué papel juegan
los vendedores, así como precisar los aspectos inherentes a su
organización.
La Función De Ventas
“Consiste en el planeamiento, dirección y control de las actividades de los
vendedores de una empresa, y además el reclutamiento, selección,
entrenamiento,
equipamiento,
asignación,
itinerario
o
ruteo,
compensación y motivación de la fuerza de vendedores“ (Stanton y
Buskirk, 1995, p.401)
Una razón que hace importante la buena administración de la fuerza de
ventas es que el costo de operar una fuerza de vendedores es en muchas
empresas el rubro preponderante de los gastos de comercialización.
Funciones típicas de la fuerza de ventas
•
Búsqueda de nuevos clientes.
•
Atención y retención de los clientes actuales.
•
Comunicación de información sobre los productos y servicios de la
empresa.
Marco Teórico
1 38
•
Venta en sí.
•
Servicio al cliente, aspecto que resulta fundamental principalmente
en los productos de tecnología avanzada o compleja por ejemplo
ventas de computadoras donde es necesario el asesoramiento
acerca de configuración, instalación, mantenimiento y otros
aspectos de los equipos, de manera análoga que un comprador de
equipos industriales.
•
Obtención de información acerca del mercado.
Aptitudes y Papel del Vendedor
•
Tradicionalmente, se ha caracterizado el papel de éstos frente al
cliente a través del enfoque, que implica llevar a cabo los
siguientes pasos para lograr que el cliente potencial compre el
producto:
•
Obtener atención.
•
Despertar interés.
•
Estimular deseo.
•
Lograr acción.
•
Otros enfoques se basan en la relación estímulo-respuesta y en
diversas teorías sobre el comportamiento del consumidor.
En rigor, el acto de la venta constituye una situación social, en la que las
personalidades, actitudes, percepciones, expectativas y acciones que se
desarrollan requieren de una adecuada integración entre el vendedor y el
cliente potencial para concluir con éxito.
El vendedor debe contar con los atributos necesarios, no necesariamente
deben ser innatos, sino que pueden desarrollarse a través de la
capacitación y el entrenamiento para poder interactuar fluidamente con el
cliente.
Marco Teórico
1 39
Por otra parte, cada tipo de cliente tiene un perfil diferente. No es lo
mismo la venta puerta a puerta, que la venta telefónica, o que la venta a
minoristas, o a mayoristas, o a empresas industriales, o a agricultores, o a
profesionales universitarios. Todos ellos reaccionan de distinta manera,
tienen sus propias percepciones, predisposiciones, actitudes, creencias y
opiniones.
El común denominador es, tal vez, lo que el vendedor no debe ser: un
receptor pasivo de pedidos, o como se denomina en el argot de ventas,
un toma pedidos.
El Proceso de Ventas
Para el vendedor los pasos a seguir son los siguientes:
•
Identificación de clientes potenciales.
•
Preparación para la entrevista o contacto.
•
Visita y entrevista.
•
Presentación
y
eventualmente
demostración
del
producto:
circunstancia en la que deberá captar el interés o deseo del cliente
potencial.
•
Manejo de las objeciones que pudiera presentarle el comprador
potencial.
•
Cierre o remate de la venta: destinado a la concreción de la
compraventa.
•
Seguimiento: con el objeto de mantenerse informado acerca de la
satisfacción o reparos del cliente, y así mismo facilitar la realización
de operaciones con él.
A su vez, el cliente pasa por las siguientes etapas:
•
Exposición selectiva: el cliente decide si acepta la entrevista.
Marco Teórico
•
1 40
Atención selectiva: el cliente escucha ciertos aspectos del mensaje
de ventas.
•
Retención selectiva: el cliente recuerda ciertos aspectos del
mensaje de ventas.
•
Convicción: si llega a esta etapa cambiará de actitud y comprará.
En todo este proceso, la habilidad de escuchar al cliente potencial y
captar adecuadamente su predisposición y deseos, así también como el
conocimiento de las teorías de interacción social y la comunicación, habrá
de resultar de fundamental importancia para el vendedor, aún si el
comprador es una empresa (Stanton y Buskirk, 1995)
Organización de la Función Ventas
- Por producto, o por línea o familia de productos.
- Por zona geográfica: en la organización de ventas más simple, cada
representante tiene un territorio exclusivo en el que representan la línea
completa de la compañía. La forma territorial de organización de ventas
funciona
perfectamente
relativamente
en
homogéneos;
compañía
de
lo
con
productos
contrario,
cuando
y
clientes
existe
la
diversificación esta forma se torna menos efectiva.
- Por tipo de clientes: según sea la gama de productos que comercialice la
empresa, el grado de dispersión geográfica de sus clientes y la naturaleza
de éstos, la actividad de ventas se organizará:
Fuerza de ventas organizada por productos: la importancia de que un
representante conozca a fondo sus productos, junto con la creación de
divisiones y gerencia de productos, ha hecho que muchas compañías
estructuren su fuerza de ventas de conformidad con líneas de productos.
Marco Teórico
1 41
Fuerza de ventas estructurada por territorio: en la organización de ventas
más sencilla, cada representante tiene una zona exclusiva, en el que él o
ella representan la línea completa de la compañía.
Fuerza de venta estructurada por clientes: las compañías a menudo
especializan su fuerza de ventas de acuerdo con líneas de clientes.
Pueden organizarse personales separados para diferentes industrias,
tamaño de clientes, cuentas nacionales y negocios nuevos. Las ventajas
más obvias de la especialización por cliente es que cada personal de
ventas puede llegar a ser un buen conocedor de necesidades de sus
clientes. Una fuerza de ventas especializada en clientes a veces llega a
reducir los costos totales de vendedores. La mayor desventaja de una
fuerza de ventas estructurada por clientes proviene de los varios tipos de
clientes esparcidos de modo uniforme por todo el país, pues esto significa
una cobertura traslapada de territorios, lo que siempre es más costoso.
Estructuras complejas de las fuerzas de ventas: cuando una compañía
vende una gran cantidad de artículos a muchos tipos de clientes y en una
área geográfica muy extensa, a menudo combina varios principios de
estructura de la fuerza de ventas. Los representantes tal vez se
especialicen por territorio-producto, territorio-cliente, producto-cliente o
por territorio-producto-cliente.
Diseño
territorial:
representantes
de
la
gran
ventas
mayoría
a
de
territorios
compañías
específicos,
asigna
ya
sea
sus
que
posteriormente se especialicen en un producto o tipo de clientes.
Configuración del territorio: los territorios se forman combinando unidades
más pequeñas, como condados, municipios o estados, hasta que
constituyen un territorio con cierto potencial o cierta carga de trabajo.
Marco Teórico
1 42
Cada vez se usan más los modelos de computadoras para diseñar
territorios de ventas que logren cierto equilibrio de carga de trabajo,
potencial de ventas, territorio compacto y eficiente de rutas. Una ruta
eficiente de visitas de ventas por territorio reduce el tiempo o costo de
viaje.
Otro aspecto inherente a la estructura organizacional es el relativo a la
dimensión de la fuerza de ventas. Esta depende de:
•
La cantidad de clientes actuales y potenciales.
•
Su dispersión geográfica.
•
La frecuencia con que es necesario visitarlos (que depende, a su
vez, de los hábitos de compra del cliente, sus necesidades,
políticas de inventarios, etc.).
•
La cantidad promedio diaria de visitas por vendedor (que es una
función de la longitud de los recorridos que debe efectuar, así
como del tiempo que dedica a viajar, a hacer lobby con los clientes,
a redactar informes, a asistir a reuniones de la empresa, a atender
reclamos, etc.).
•
La remuneración de los vendedores y supervisores constituye un
tercer punto relevante a tener en cuenta en la organización de
ventas. Los métodos aplicados son: sueldo, comisión o una
combinación de ambos, generalmente esta última.
Cualquiera sea el método por el que se opte, debe generar el incentivo de
la fuerza de ventas, por lo que se convierte en un factor motivacional para
la fuerza de ventas, proporcionar una razonable regularidad en sus
ingresos, ser equitativo, no producir desbordes inesperados que pueden
afectar la economía de la empresa y estar dotado de las características
de control, flexibilidad y simplicidad (sobre todo para la liquidación de las
remuneraciones) que faciliten su administración.
Marco Teórico
1 43
En el caso de aplicarse comisiones, las bases pueden ser el monto de
ventas, los beneficios o recurrirse a algún sistema de puntos que
considere diversos factores como: incorporación de nuevos clientes,
precio promedio, descuentos y bonificaciones otorgados, venta de
productos de promoción, etc. Las comisiones pueden además ser:
uniformes, diferenciadas, grupales, progresivas, lineales, regresivas, etc.,
según los propósitos específicos de la política de ventas aplicada.
Estrategia De Ventas
Según Kotler (1997), como un elemento de la mezcla de marketing, la
fuerza de ventas contribuye ampliamente a la consecución de los
objetivos y ejecuta ciertas actividades como la búsqueda de clientes
potenciales, comunicación, ventas y servicio, recaudación de información
y asignación. Bajo el concepto de marketing, la fuerza de ventas necesita
habilidades en análisis de marketing y planeación, además de las
habilidades tradicionales de ventas.
Una vez que se hayan escogido los objetivos de la fuerza de ventas, la
estrategia de esta última debe responder a las siguientes preguntas:
¿Qué tipo de venta dará mejores resultados ( venta individual, venta de
equipo, etc.)? ¿Qué clase de estructura de la fuerza de ventas es más
conveniente (territorial, por producto, centrada en el cliente)?, ¿Qué
tamaño debe tener?, ¿ Cómo se remunerará a los vendedores en función
del nivel de sueldos y de elementos como salario, comisiones,
bonificaciones, gastos y prestaciones
Algunos autores señalan que no existe un conjunto de objetivos que
pueda calificarse de óptimo en los programas de venta personal. Lo que
se necesita es:
•
Los objetivos corporativos generales de la compañía.
Marco Teórico
1 44
•
La estrategia mercadotécnica de ésta.
•
Las estrategias mercadotécnica de los competidores.
•
La naturaleza de los clientes potenciales.
•
Las relaciones más efectivas entre los elementos integrantes de la
estrategia promocional de la compañía.
La transformación de estos objetivos en metas se realiza, en cada caso,
mediante cuantificaciones que habrán de permitir su cotejo ulterior con los
resultados efectivamente alcanzados, tales como:
Volumen de ventas: cuotas o presupuestos en valores por sector de la
estructura, vendedor u otra unidad de referencia.
Participación en el mercado: porcentaje de participación.
Beneficios: porcentaje o valor absoluto de ganancias brutas o netas sobre
ventas.
Control de gastos: monto a gastar por concepto y responsable o
porcentaje sobre las ventas.
Control de actividad: medidas de desempeño como, por ejemplo, cantidad
promedio de visitas o entrevistas a efectuar por vendedor.
Estrategia de Comercialización
La formulación estratégica y su correspondiente implantación se ubican
en el centro mismo de la función de comercialización. Señala al respecto
Kotler (1997, p.325) "para tener éxito los mercadólogos deben formular
estrategias que posicionen fuertemente sus ofertas en comparación con
las ofertas de los competidores en la mente del consumidor: estrategias
que le den a la compañía, unidad de negocio o producto, la ventaja
Marco Teórico
1 45
estratégica lo más fuerte posible". La estrategia de comercialización no se
reduce a una mera agregación de las estrategias inherentes a sus
variables controlables, sino que constituyen un todo con entidad propia,
que parte de la misión y la estrategia de la organización para perfilar el
rumbo comercial más compatible con el, a fin de optar por el.
Esta concepción requiere de una mentalidad amplia e innovadora,
inclinada a la visión en perspectiva, que sitúe a la empresa y sus negocios
en el contexto y, en particular, en el mercado.
Según Wilensky (1984), la Clave del Negocio, es en definitiva, muy
simple. Es una verdad casi trivial. Es mirar y ver a la empresa en el espejo
del mercado, ¿Existe alguna otra forma de verla ?. Muchas veces, y casi
sin darnos cuenta, analizamos y operamos el Negocio mirando hacia
adentro, o en el mejor de los casos mirando de adentro hacia afuera. Sin
embargo, tanto los seres humanos como las empresas únicamente
pueden verse y ser vistos de afuera hacia adentro. Marketing Estratégico
es, por sobre todo, una filosofía empresaria: reconocer que el negocio
está allá afuera. En un mundo muy distinto del mundo interno de las duras
y ordenadas maquinarias y de los programables y prolijos cálculos. La
estrategia y comercialización se formulará entonces a partir de
interrogantes tales como:
¿Qué segmentos de mercados debe atender la empresa y cuál es la
lógica para seleccionar tales elementos?
¿Cómo deben posicionarse y diferenciarse los productos de la empresa
con respecto de los de la competencia para lograr una ventaja
competitiva?
¿Cuál es la mezcla óptima entre las estrategias de precios, distribución y
promoción, para cada oferta de producto de la empresa?
Marco Teórico
1 46
¿Cuál es el ciclo de vida más probable del producto y cómo puede
manejarse en provecho de la empresa
No hay una estrategia de comercialización única que resulte la mejor para
cualquier empresa o en todo tiempo y lugar. En cada caso, debe tenerse
en cuenta la misión de la organización, su posición en el sector
económico, las oportunidades que se le ofrecen, las amenazas que
afronta, así como sus propios recursos, fortalezas y debilidades. Inclusive,
en una empresa pueden requerirse diferentes enfoques estratégicos para
distintos productos, unidades de negocios o mercados.
Entre los factores que diferencian a las estrategias por la que optaran
distintas empresas, uno de considerable relevancia radica en su papel o
posición en el mercado, ya que suelen ser muy distintos los enfoques
estratégicos del líder, de los que adoptan el retador (el principal
oponente), el seguidor (que generalmente trata de emular al líder o a
otros competidores más poderosos que él) o el especialista (que busca
diferenciarse ocupando un nicho del mercado y respetando la consigna de
ser cabeza de ratón y cola de león).
Clave en la formación estratégica es la visión o percepción del
consumidor, en otras palabras, la estrategia vista desde el punto de la
demanda. Según Levy (1990) la estrategia es dirigida hacia un
determinado consumidor con el objetivo de que éste, por formar parte del
mercado (segmento o segmentos) elegido, elija el producto (marca) que la
estrategia incluye, el consumidor produce una percepción de la estrategia
en forma estructurada en la que arma una determinada configuración
entre los diversos atributos que descodifica.
A través de la estrategia, la empresa se posiciona en el mercado. "El
posicionamiento comienza en un producto. Un artículo, un servicio, una
compañía, una institución o incluso una persona. Pero el posicionamiento
Marco Teórico
1 47
no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente de los
probables clientes o personas a las que se quiere influir; o sea, como se
ubica el producto en la mente de estos. O lo mismo, no es correcto llamar
a este concepto posicionamiento de producto. El enfoque fundamental del
posicionamiento no es crear algo nuevo y diferente, sino manipular lo que
ya está en la mente, reordenar las conexiones que ya existen. De esta
forma la estrategia de comercialización apunta a construir en la mente y
en el espíritu del consumidor. En tal cometido no puede, sin duda, asumir
una postura autista, sino que debe tener en cuenta al mercado y la
competencia. Y esta última es algo más sutil que una mera lucha contra
los que producen los mismos artículos o satisfacen las mismas
necesidades que la empresa. En efecto, la competencia constituye una
puja por obtener mayor porción posible de la capacidad de compra de los
consumidores. La estrategia de comercialización resulta entonces una
estrategia competitiva.
Marco Teórico
1 48
2.4 LA EMPRESA: MAVESA
2.4.1 RESEÑA HISTORICA
En 1949,
Alberto Phelps, conjuntamente con William Coles, Andrés
Boulton y Angel Cervini deciden fundar MAVESA, una empresa que se
dedicaría a la elaboración industrial de alimentos de consumo familiar. Al
comienzo arrancan con la propuesta de un producto muy original para
aquel entonces: la margarina; sustituto de un bien muy conocido en la
sociedad venezolana: la mantequilla.
En ese entonces, se utilizó como nombre la abreviación de Margarina
Vegetal S.A. (Mavesa) para identificar este producto, pues las autoridades
sanitarias lo desconocían totalmente y no permitieron inicialmente el uso
del nombre “margarina”, pues éste era aplicado a las grasas animales. Sin
embargo, esto no fue una razón para detener la excelente aceptación que
tuvo la margarina Mavesa en el consumidor venezolano, gracias a su
calidad y bajo precio en la relación con la mantequilla.
Igualmente se hizo necesario la contratación de personal profesional y
firmas reconocidas con el fin de diseñar y desarrollar plantas y sistemas
operativos para la puesta en marcha de esta empresa: con esto se logra
la instalación de su primera planta, ubicada en Los Cortijos de Lourdes,
Edo. Miranda; donde hasta hace poco funcionaron parte de sus oficinas.
El negocio de Mavesa tuvo muchas variaciones desde ese entonces, las
cuales obedecieron al crecimiento innato de la compañía, partiendo de la
primera gran extensión en 1956 cuando adquiere la planta del tradicional
jabón Las Llaves, fundada en 1879. En el año 1958, la empresa conforma
su primera fuerza de venta y, en 1960, lleva a cabo la sociedad con Aceite
“El Aguila”, planta que es expandida un año después para la
hidrogenización de aceites en la elaboración de margarinas y mantecas.
Marco Teórico
1 49
Es a principios de esa misma década cuando Procter & Gamble adquiere
el 30% del capital de la compañía, logrando así suministrar algunos de
sus conocimientos de mercadeo, de forma de convertir a Mavesa en la
empresa de alimentos en el país con mercadeo intensivo de sus marcas.
Durante esta década, Mavesa continúa creciendo, para así introducirse en
1970 en el mercado de las mayonesas y luego adquirir en 1978,
Alimentos Lácteos C.A. (ALACA), una compañía fundada en 1957. En los
80’, gracias a una fuerte distribución y una intensa promoción, se
convierte en la empresa líder en el mercado de aceites y grasas
vegetales, lo que compromete a la empresa a seguir evolucionando, por
lo que en 1982 se crea el Departamento de Entrenamiento de Ventas,
área de vital importancia para el desarrollo y expansión de la compañía.
Es en 1984 cuando se adquiere la totalidad de “El Aguila” y se crea
productos Rikesa.
Al año siguiente, continuando en la línea de grasas, se adquiere C.A.
Industrial Productora de Grasas, integrando de esta manera los productos
manteca “Los Tres Cochinitos” y aceite “El Dorado” a su cartera.
En
1986, a través del proyecto de palma aceitera, se funda Palmonagas,
como aporte a la agricultura del país, para continuar en 1988 con la
adquisición de aceites Branca; igualmente un año más tarde se funda
Destecsa y Productos Danimex, acto que precede la asociación con dos
empresas multinacionales, Sungene Technologies y Sanovo Foods A/S
Dinamarca. Para los años 1990 y 1991 surgen nuevos proyectos:
Siembramar y Procam respectivamente, logrando una finca dedicada a la
cría, producción y procesamiento industrial de camarones con miras a la
exportación de este importante rubro.
En 1992 Mavesa entra en la Bolsa de Valores de Caracas y recupera la
totalidad de sus acciones al incorporar el 30% de las mismas en poder de
Procter & Gamble de Venezuela.
Marco Teórico
1 50
En 1993, Mavesa detenta el liderazgo en cada segmento del mercado de
alimentos, productos de limpieza y otros usos en el hogar, lo que hace
pensar a sus directivos en un reposicionamiento basado en “acorazar sus
flancos más firmes y descartar debilidades” (Mavesa, Reporte Anual “De
Cara al Mundo”, 1993, p. 18).
Siendo el punto de partida de este proceso la transacción realizada con
Cargill el 10 de Julio de 1993, en la cual Mavesa cede a esta compañía
las marcas Vatel y Branca –en el área de aceites refinados-, Los Tres
Cochinitos y Tresco –en el área de mantecas- y sus activos fijos
destinados a la refinación y envasado de aceites, a cambio Cargill cede a
Mavesa la infraestructura dedicada a la producción de mayonesa junto a
la línea de productos La Torre del Oro y un monto adicional en efectivo. Al
completar un intercambio de negocios con Cargill, Mavesa incrementa su
valor, racionaliza sus operaciones, diversifica sus líneas de productos y a
la vez rompe esquemas en la vida corporativa de Venezuela.
En ese mismo año, se lleva a cabo la colocación de ADS’s (American
Depositary Shares) en mercados internacionales –Europa y Estados
Unidos-, siendo estos títulos “... el último grito en boga para que los
empresarios regionales compensen las limitaciones financieras de los
mercados de valores nativos” (Ibíd. p.20).
Para continuar con la internacionalización de Mavesa, se expanden sus
operaciones a Colombia, estableciendo un acuerdo con la Compañía
Nacional de Chocolates, mediante el cual se establece un intercambio
comercial: Mavesa distribuye en Venezuela algunos de sus productos y la
mencionada compañía distribuye en Colombia productos Mavesa, hecho
éste que favoreció en gran manera la apertura, en 1995, de la primera
oficina de Mavesa en Medellín, Colombia.
Marco Teórico
1 51
Vale destacar que Mavesa no sólo exportaba hacia Colombia, sino
también hacia otros países como Estados Unidos, Japón, Alemania,
República Dominicana y Argentina, otros productos de consumo familiar
como ajonjolí, camarones y huevos deshidratados.
Para mediados del año 1995, con una gran inversión se inaugura la nueva
planta de margarinas ubicada en Valencia, Estado Carabobo, y para
complementar esta expansión, en Diciembre de ese mismo año, Mavesa
da un paso definitivo dirigido a diversificar su cartera de productos,
adquiriendo de la Organización Diego Cisneros los activos y marcas de
Yukery Venezolana de Alimentos C.A., con lo cual comienza a funcionar
bajo el nombre de Mavesa S.A. Con esta nueva adquisición Mavesa
amplía su gama de productos y adquiere también las plantas destinadas a
la elaboración y envasado de aguas minerales, tomates, jugos,
mermeladas, colados y achocolatados.
El 6 de Diciembre de 1996, inaugura su nueva planta de limpieza–ubicada
en Valencia- y cierra sus instalaciones en Puerto Cabello. Continuando
con su plan de expansión, adquiere, en Mayo de 1998, Alimentos
Margarita C.A., con toda su infraestructura de elaboración y envasado, la
cual se encuentra en la localidad de Mariguitar, Edo. Sucre. Y finalmente
antes de la compra de la compañía por parte de Empresas Polar,
adquiere en su totalidad en Enero de 2001 la compañía de alimentos
congelados y refrigerados De La Mar C.A, compañía de un alto valor
agregado para los consumidores.
Es así como Mavesa inició nuevos negocios que le ayudaría a seguir
enfocándose en un aumento sin pausa del valor de la compañía.
Marco Teórico
1 52
Visión
Ser la empresa latinoamericana de consumo masivo preferida por su
liderazgo en marcas y en valor
Misión Corporativa
Servimos al consumidor con marcas líderes de consumo masivo en el
continente americano, creando siempre más valor para la empresa y su
gente, la comunidad y el medio ambiente
Lineamientos Estratégicos
La nueva matriz estratégica da un paso adelante en el enfoque
internacional y erige los principios de servicio al consumidor y liderazgo
en marcas como banderas para crear valor, impulsar la competitividad y
mantener el justo balance entre crecimiento y rentabilidad, apoyándose en
la tecnología y en una adecuada estructura organizacional.
Responsabilidad, liderazgo, espíritu emprendedor y beneficio mutuo son
los valores que respaldan y orientan estos lineamientos, pues Mavesa
comprende la importancia de fundamentar las gestiones empresariales en
principios compartidos que motiven e impulsen a la organización en el
camino que se ha trazado.
2.4.2 ESTRUCTURA
Mavesa antes de ser adquirida por Empresas Polar en Abril 2001, estaba
constituida por una Junta Directiva, de la que se derivaba una Presidencia
Ejecutiva, cargo que era ejercido por Alberto Tovar Phelps, esta
presidencia dirigía una vicepresidencia de Recursos Humanos, una
vicepresidencia de Finanzas y desarrollo estratégico, una Vicepresidencia
Marco Teórico
de
Consultoría
1 53
Jurídica,
y
una
Vicepresidencia
de
Negocios
Internacionales, así mismo se derivaba de ésta una Gerencia General de
Venezuela de la cual dependían 6 Unidades de Negocios: UN de
Untables, UN de Salsas, UN de Productos Del Mar, UN de Limpieza, UN
de Bebidas y la UN de Comercialización.
Dentro de Unidad de Negocios de Comercialización, área en la que se
ubica este trabajo de investigación, se ubicaban: a nivel de staff la
Gerencia de Servicios de Mercadeo, la cual se encargaba de las
actividades publicitarias y de investigación de mercados de todas las
marcas, la Gerencia Nacional de Ventas, la Gerencia de Logística
Comercial y la recién creada Gerencia Nacional de Mercadeo de Canales.
La Gerencia Nacional de Ventas tenía bajo su responsabilidad 7
Gerencias Regionales de ventas a nivel nacional, las cuales están
divididas en: área Metropolitana, área Central, área Andina, área
Occidental, área Centro-Occidental, área Oriente Norte y área Oriente
Sur. Estas a su vez están constituidas por un gerente de área, un gerente
de Punto de Ventas, Gerentes de Línea,
con un grupo de Asesores
comerciales y un grupo de Promotores Externos e Internos los cuales se
encargan de mantener los puntos de ventas de acuerdo con las políticas
de la Compañía y una Gerencia Nacional de Cuentas Claves, la cual se
encarga de las grandes cadenas de autoservicio a nivel nacional, cadenas
de supermercados independientes regionales, y cadenas nacionales y
regionales de farmacias y perfumerías.
Marco Teórico
1 54
2.4.3 PRODUCTOS
Mavesa posee 21 categorías de productos, las cuales se presentan con
las siguientes marcas:
Margarinas:
Margarinas Familiares: Margarina Mavesa, Margarina Mavesa Ligera,
Margarina Mavesa Líquida, Margarina Nelly, Margarina Regia, y
Margarina Adora.
Margarinas Refrigeradas: Margarina Mavesa panelita, Margarina Nelly
panelita, Margarina Suave Dorada, Margarina Chiffon.
Margarinas Industriales: Margarina Chef, Margarina Chef Desmoldante,
Margarina Regia panelon.
Quesos:
Rikesa, pasta de queso para untar
Delikesa, queso de barra, tipo americano y original
Bebidas achocalatadas:
Toddy
Toddy Listo
Toddy UHT
Chocoman
Bebidas De Fruta:
Jugos Yukery
Life de Yukery
Marco Teórico
Modificadores Lácteos: ( Importados )
Café, Colcafe
Chocolate Corona
Análogos Lácteos: ( Importados)
La Colina
Mayonesas:
Mayonesa Mavesa
Mayonesa La Torre Del oro
Salsa Nueva Nelly
Salsas:
Salsa Picante La Torre Del Oro
Salsa Inglesa La Torre Del Oro
Salsa Soya La Torre Del Oro
Salsa De Ajo La Torre Del Oro
Salsa Rosada La Torre Del Oro
Mostaza La Torre Del Oro
Vinagres:
Vinagre Blanco La Torre Del Oro
Vinagre Blanco Mavesa
Vinagre de Vino La Torre Del Oro
Vinagre Mavesa Institucional
Ketchup:
Ketchup Pampero
Ketchup La Torre Del Oro
Tomates:
Pasta de Tomate Pampero
Pasta de Tomate Campoamor
1 55
Marco Teórico
Salsa Para Pasta Pampero
Mermeladas:
Mermelada La Vienesa
Pescado Congelados:
Delamarca Merluza
Delamarca Curvinata
Delamarca Sierra
Delamarca Mero
Delamarca Salmón
Delamarca Pargo
Delamarca Lenguado
Marisquería:
Delamarca Pulpo
Delamarca Calamar
Delamarca Camarones y Langostinos
Delamarca Conchas
Delamarca Especialidades Nacionales
Delamarca Cangrejo
Sardinas:
Sardinas Margarita
Sardinas Almirante
Atunes:
Atún Margarita
Atún California
Pasta De Atún Margarita
Atunes Listos Para Comer ( Pasta y Vegetales )
1 56
Marco Teórico
1 57
Pepitonas:
Pepitonas Margarita
Jabones En Panela:
Jabón Panela Las Llaves
Jabón Diamante
Jabón Sol
Detergentes:
Detergente en Polvo Las Llaves
Detergente Líquido Las Llaves
Lavaplatos:
Lavaplatos Líquido Las Llaves
Lavaplatos Líquido Diamante
Lavaplatos en Crema Las Llaves
Lavaplatos en Crema Diamante
Suavizantes Para Ropa:
Celesty
En forma resumida, Mavesa es una de las empresas productoras y
comercializadoras de alimentos, productos de limpieza y de otros usos en
el hogar más grande y de mayor importancia en Venezuela, que ahora
integrada a Empresas Polar tiene mucho más potencial de crecimiento
como lo tenía planteado en los últimos años.
Marco Metodológico
1
58
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Este capítulo comprende los aspectos referidos a la metodología
empleada en el desarrollo de la investigación: el tipo de estudio, el diseño
de la investigación, población, muestra, unidad de análisis; fuentes y
técnicas para recolección de información y el tratamiento de los datos.
3.1 TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACION
El trabajo queda enmarcado en una investigación descriptiva, ya que el
objetivo del estudio estuvo dirigido a delimitar los hechos que conforman
el problema de la investigación.
De esta forma es posible:
•
Describir las características y tendencias del formato de tienda y
negocio del detallista en mercados desarrollados.
•
Entender la comercialización entre proveedores y detallistas a
nivel global.
•
Conocer la estructura y modelo comercial de los detallistas en
estudio (Wal-Mart, Carrefour)
•
Plantear las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
de los detallistas globales.
•
Conocer la estructura actual comercial de Mavesa ante el
Trade.
•
Plantear las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
de Mavesa como proveedor.
Marco Metodológico
1
59
La investigación descriptiva interpreta las relaciones o condiciones
existentes, prácticas que prevalecen, opiniones o puntos de vista que se
sostienen, procesos, efectos o tendencias a desarrollar.
“Para realizar un estudio descriptivo se utilizan técnicas de recolección de
información como observación, entrevistas y cuestionarios” (Méndez,
1988, p 87-90)
El estudio realizado se basó en un diseño mixto: documental y de campo.
Se dice un diseño mixto, ya que el mismo tuvo por una parte, un
levantamiento de la información a través de documentos (fuentes
secundarias), y por la otra, un estudio de campo a través de entrevistas y
consultas (fuentes primarias)
3.2 POBLACION Y MUESTRA
La unidad de observación constituye un elemento muy importante en la
investigación. De la elección dependerá la calidad de la información que
se recopile.
“Por la población se entiende el conjunto de unidades, para las que se
desea obtener la información“(Méndez, 1988, p 102). Estas unidades
pueden ser personas, organizaciones, familias, viviendas, entre otras.
Definida la población se define la muestra, la selección de unidades
concretas de dicha población. El tamaño de la muestra es la cantidad de
unidades que se seleccionan para la obtención de la información, dará la
representatividad de la población.
Para el desarrollo de la investigación se utilizó una muestra no
probabilística intencional, en la cual las unidades muestrales van
escogiéndose sucesivamente a partir de las referencias aportadas por los
sujetos a los que ya se ha accedido. Como a su vez los casos identifican
Marco Metodológico
1
60
otros individuos a seleccionar, la muestra va aumentando como una bola
de nieve hasta que el investigador decida interrumpir.
La población que se consideró para esta investigación fue la siguiente:
Personal de la empresa: la Gerencia Nacional de Ventas, Gerencia de
Cuentas Claves, Gerencia de Promociones y Gerencias de Mercadeo de
la compañía objeto de estudio, pues son éstas las involucradas
directamente con las transacciones realizadas con los detallistas.
Personal externo especializado: consultores en el área de retailers.
Se seleccionó una muestra no probabilística para llevar a cabo ambas
entrevistas:
Personal de la Empresa
Gerente Nacional de Ventas
Gerente Nacional de Promociones
Gerente de Cuentas Claves
Gerentes de Categoría (2)
Ejecutivo de Cuenta
Consultores externos
Gerentes de compañías consultoras (2)
Esta muestra contempló especialistas del área que pudieran suministrar
Información relevante que nos permitiera dar una visión general de la
posición negociadora de Mavesa ante el trade y la posición de los retailers
ante las empresas manufactureras.
Marco Metodológico
3.3
FUENTES
1
Y
TÉCNICAS
DE
RECOLECCION
DE
61
LA
INFORMACION
Para la recolección de información se utilizaron fuentes de dos tipos:
Primarias:
Entrevistas - Consultas: fueron destinadas a cada gerencia que esté
relacionada directa o indirectamente con el tema y a consultores expertos
en la materia, las cuales permitieron obtener información con foco al canal
estudiado, en cuanto a los siguientes tópicos:
Entrevistas Internas:
Posición negociadora de Mavesa
Cartera de productos negociada
Perfil de la Fuerza de Ventas
Políticas comerciales
Proceso de Ventas y Distribución
Acuerdos Especiales
Planes y actividades promocionales
Entrevistas Externas:
Posición negociadora de los retailers
Perfil de los compradores de los retailers
Exigencias a los proveedores (Producto, Precio, Promoción y
Distribución)
Secundarias:
Clasificada en internas y externas.
Marco Metodológico
1
62
Internas:
Bibliografías, textos y estudios editados en Mavesa y por compañías
consultoras.
Externas:
Bibliografías y páginas de Internet relacionadas con el tópico del estudio
(ver Bibliografía)
3.4 TRATAMIENTOS DE DATOS
Al iniciar el trabajo de investigación y de manera de situar al investigador
en la realidad a investigar y no perder el foco o los lineamientos de la
investigación en todo el proceso, el primer paso realizado fue delimitar el
problema de investigación y plantear los objetivos tanto generales como
específicos.
Posteriormente, se procedió a la revisión bibliográfica de diferentes textos,
y artículos encontrados en Internet con el objeto de realizar un marco
conceptual o marco teórico. El contenido del mismo se obtuvo luego de la
lectura de varías obras referentes a la mercadotecnia con el fin de ubicar
a las relaciones negociadoras entre fabricantes y retailers dentro de un
contexto teórico; de igual forma, se consultaron obras especializadas en
ventas y negociación, así mismo, se consultaron manuales y folletos de la
empresa en donde se desarrolló la investigación, con el objeto de conocer
su historia, sus productos, estructura y otras características, de modo de
elaborar un capitulo en el cual se especificaran estos aspectos para dar a
conoce al lector, un poco más de Mavesa. S.A.
Concluido el marco teórico, se procedió a la elección de los instrumentos
que permitirían la recolección de los datos de las gerencias involucradas
Marco Metodológico
1
63
en el trabajo de investigación de forma de obtener información de las
mismas acerca de cómo era la posición de cada una de ellas, estructuras,
procesos
y políticas para establecer relaciones con los detallistas
globales, de igual forma, se recolectaron datos externos a través de
consultores expertos en la materia con el fin de ver como es el perfil de
los compradores en los retailers, su forma de negociar y exigencias
generales que realizan a sus proveedores, para así realizar un análisis a
dicha información y desarrollar la propuesta que se planteó en el objetivo
general,
del
mismo
modo
llegar
a
conclusiones
y
elaborar
recomendaciones.
Para recolectar la información fue necesario obtener reuniones previas
para aplicar el guión de entrevistas, con los diferentes gerentes
involucrados dentro de la compañía, así como también a los gerentes de
las compañías consultoras.
La información que se recopiló por medio de los instrumentos fue
resumida, de manera de transmitir dicha información al lector lo más clara
posible, igualmente a través de ella se pudieron establecer los aspectos
generales a considerar al momento de tener negociaciones con los
detallistas globales, base para desarrollar la propuesta planteada en el
objetivo general.
Es importante mencionar, que la metodología a proponer en esta
investigación, solo contemplará los aspectos cualitativos que influyen en
las negociaciones con los retailers; razón por la que no se tomaron en
cuenta los aspectos financieros que puedan influir en el proceso de
negociación.
Presentación y Análisis de los Resultados
1 64
CAPITULO IV
PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADOS
La presentación y análisis de los resultados, está estructurado por una
parte, en una revisión global del canal comercial en mercados
desarrollados e intermedios en pro de conocer quiénes son los detallistas
globales, cómo operan a nivel mundial, relación con proveedores y cuáles
son sus mejores prácticas comerciales. Se presentará un análisis ya
puntualizando en los detallistas Wal-Mart y Carrefour en materia de
ventas, estrategias,
visión corporativa y métodos de entradas en
mercados intermedios. Por el otro, los hallazgos de Mavesa como
proveedor, su estructura comercial ante el trade, políticas comerciales y
demás acuerdos especiales.
4.1 CARACTERISTICAS Y TENDENCIAS DE LOS DETALLISTAS
GLOBALES EN MERCADOS DESARROLLADOS
En los mercados desarrollados el detallista opera en diferentes países,
siendo el principal el de lugar de origen.
Para el canal de hipermercados (canales comerciales) se tiene las
características de formato y tendencias (Tabla 1).
Es importante también señalar, otros tipos de negocios tradicionales como
lo son: supermercados (Tabla 2) y tiendas de descuentos (Tabla 3), que
forman parte de la estrategia de internacionalización y el método de
entrada (asociaciones y/o adquisiciones) a un país por parte de los
detallistas.
1 65
HIPERMERCADOS
Superficie entre 4.500 y 10.000
m2.
Categorías clave: alimentos y
artículos para el hogar.
Nivel de Servicio: Alto.
Desarrollo tecnológico: Alto
Grandes volúmenes.
Márgenes reducidos.
Estrategia agresiva de precios.
TENDENCIAS
Saturación del formato de tienda.
Incremento de la competencia con
tiendas de descuento y grandes
cadenas de supermercados.
Desarrollo de marcas privadas.
Reducción de costos.
Optimización de inventarios.
Disminución de ingresos por
operaciones financieras.
Adquisición de cadenas de
supermercados.
Tabla 1
Tendencias de Hipermercados
SUPERMERCADOS
Superficie entre 500 a 4.500
m2.
Categorías clave: alimentos
frescos y envasados.
Nivel de servicio: medio / alto.
Desarrollo tecnológico: Alto.
Amplio surtido de marcas.
Nivel de precio: Bajo.
TENDENCIAS
Reducción de la cantidad de
negocios independientes.
Concentración de la propiedad.
Aumento del volumen en comidas
listas para llevar.
Concentración en actividades de
micromercadeo.
Mayor integración con el
manufacturero.
Sofisticación de los procesos de
compra y distribución.
Incremento de las actividades
promocionales.
Tabla 2
Tendencias de Supermercados
TIENDA DE DESCUENTO
Superficie: entre 1.500 y 3.000
m2.
Categorías clave: alimentos y
cuidado personal.
Escasa variedad de marcas (1
o 2 por categoría).
Nivel de Servicio: muy bajo.
Desarrollo tecnológico: Medio.
Estrategia de precios
sumamente agresiva.
Énfasis en presentaciones
grandes / empaques especiales
(bulk).
Márgenes muy reducidos.
TENDENCIA
Concentración acentuada de la
propiedad.
Desarrollo de marcas privadas.
Incorporación de servicios de valor
agregado al consumidor.
Disminución de la inversión
publicitaria.
Incremento de la actividad
promocional.
Tabla 3
Tendencias Tienda de Descuento
1 66
Evolución del Canal
Ventas
A continuación se presenta el comportamiento de las ventas en mercados
desarrollados de Europa y USA
Europa
Tipo de Negocio
% total de las
% del volumen de
Tiendas
Alimentos
Hipermercados
0.8
30.9
Supermercados grandes
2.66
22.3
Supermercados
7.62
24.0
Otras de Alimentos
88.92
22.8
100
100
Total
Tabla 4
Volumen de Ventas de Alimentos por Tipo de Negocio. Europa
USA
Supermercados
% del Volumen 1998
% del Volumen 2005
5 más grandes
17 %
33 %
10 más grandes
29 %
50 %
Tabla 5
Tendencia de la concentración de ventas en Supermercados. USA
Fuente Trade Marketing Consulting. May 2000
Claramente se aprecia en el mercado europeo que, a pesar de contar con
solo 0.8 % en hipermercados, éste concentra el 30.9 % de las ventas de
alimentos.
Igualmente, en USA existe una proyección del volumen de ventas de
alimentos pare el 2005 en casi un 50 %.
1 67
Es decir, del análisis se puede destacar la importancia y relevancia en la
comercialización de productos de alimentos actual y proyectado en el
futuro bajo este canal.
4.1.1 GESTION COMERCIAL Y GERENCIAL DE LOS DETALLISTAS
ANTE PROVEEDORES
Dentro las características más importantes y la gestión comercial del
detallista, se tiene:
•
Mejoramiento de la eficiencia.
•
Aumento de poder de negociación.
•
Centralización de los procesos de compras y distribución a niveles
regionales.
•
Preferencia por marcas fuertes y reconocidas.
A través del desarrollo y ejecución de:
Tecnología
Amplio control
gerencial
Economías de escala
Figura 1
Prácticas para la evolución del Detallista
Con relación a la comercialización de productos ante proveedores, la
tendencia es de carácter mundial y consiste en racionalizar los
proveedores y categorías comercializadas. Los proveedores con mejor
desempeño logístico y comercial forman la nueva cartera para los
detallistas. Enfatiza en rentabilidad, con la utilización de herramientas
como:
1 68
Gerencia de Categoría.
Rentabilidad Directa de Producto.
Actividad basada en el costo.
Asimismo, el detallista ante el consumidor ejecuta planes de mercadeo de
gran incidencia al proveedor, los cuales buscan una total redefinición de la
mezcla de los productos para adaptarse a las necesidades de su
consumidor objetivo a través de la concentración en marcas bien
posicionadas y de fuertes inversiones para establecer y/o aumentar
espacios dedicados a alimentos listos para consumir o llevar.
Igualmente mantiene un control directo de los proveedores con
intercambio de información y exigencias en:
Seguimiento a la gestión y desempeño de los detallistas y
manufactureros.
Aumento de la rentabilidad de las marcas y las ventas del
detallista.
Reducción de inventarios y costos de distribución.
Menores costos de operación y tiempos de respuesta.
Planificación de ventas.
ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor).
Internacionalización del Detallista
La estrategia de internacionalización se acentúa. Esto obedece a la gran
saturación de tiendas en mercados desarrollados, a la recuperación
económica de mercados intermedios y al desarrollo de identidad global de
los detallistas. En la gráfica 1 se puede observar los diez principales
detallistas internacionales
1 69
λMetro
Alto
λCarrefour
Nº de Países
donde operan
λTengelmann
λPromodes
λAldi
λIntermarché
λWal-Mart
λRewe
λLeclerc
λEdeca/AVA
Bajo
Bajo
Nº de Formatos
Alto
Gráfica 1
Comparación de Internacionalización de los Detallistas
Se puede destacar que los grandes detallistas europeos dominan el
sector a nivel internacional, debido a su experiencia en mercados con
diferentes culturas.
Continúa el proceso de concentración de la propiedad, no sólo a través de
fusiones o adquisiciones, sino a través de alianzas. Los detallistas
independientes se consolidan, a través de la implementación de
franquicias o la creación de cooperativas y asociaciones.
Estrategias Corporativas
Además de la estrategia internacionalización, los detallistas se concentran
en otras tres grandes estrategias corporativas, como son:
1 70
%
Asunto
Lealtad de los consumidores
Marcas privadas
ECR
Internacionalización
Mix de productos
Mejoramiento de la productividad
Distribución y logística
88
82
64
52
46
46
Nuevos servicios
36
32
46
Seguridad de alimentos
Cuadro1
Ponderación de Estrategias Corporativas
Fuente: Trade Marketing Consulting
En cuanto a la lealtad de los consumidores, el detallista diseña estrategias
para retener los consumidores con: programas especiales de cliente
frecuente y estrategias relacionadas al precio, como la son: Every Day
Low Price (todos los días precios bajos), cupones de descuento,
publicaciones en tienda. Y a la publicidad local en: publicaciones en
prensa, sistema de correo al consumidor.
Con respecto al desarrollo de marcas privadas, los detallistas han visto un
gran potencial de crecimiento en el volumen de ventas de la categoría de
un producto, convirtiéndose en una gran oportunidad para el detallista,
pero en una amenaza para el proveedor.
4.1.2
ESTRUCTURA
Y
MODELO
COMERCIAL
(WAL-MART
Y
CARREFOUR)
En esta parte se analizará a los grandes detallistas específicamente a
Carrefour y Wal-Mart; en cuanto a su perfil que incluye: ventas, tipos de
formatos
de
tienda,
expansión
internacional
diferentes estrategias y visiones corporativas.
(Latinoamérica),
sus
1 71
Perfil Carrefour
Empresa francesa con ganancias netas de más de 45 billones de dólares,
de las cuales 17 billones corresponden a ventas en mercados
internacionales. Cuentan para el año 2000 con las siguientes operaciones
en tiendas:
Hipermercados
Supermercados
Tiendas de Conveniencia
Tiendas de Descuento
Cash & carry
Centros Congelados
Francia
227
1078
1672
418
160
411
Internacional
444
1179
1098
2697
48
47
Total en el Mundo: 9.479
Cuadro 2.
Portafolio de Tiendas de Carrefour
Fuente: Business Análisis
Estructura Organizativa
Carrefour ha desarrollado mercadeo global y un grupo de merchandising
Paris
Geneva
Marketing Programs
Global Promotions
Global Agreements
Figura 2
Estructura Organizativa Carrefour
Objetivos Corporativos
Objetivos del grupo central de mercadeo y merchandising:
•
Acuerdo de ventas globales.
•
Promoción global.
•
Desarrollo global de categoría.
1 72
Visión
La prioridad inmediata de Carrefour es reforzar su posición en mercados
emergentes de Asia y Latinoamérica, lo cual ha sido identificado como la
clave del crecimiento del grupo. Una de las estrategias de Carrefour es
incursionar no solo en los países sino en las ciudades mayores del
mundo.
Estrategia Corporativa
Carrefour fue uno de los primeros detallistas en internacionalizarse en los
años 70. Esto ha ayudado a la compañía asegurar su posición de líder de
mercado y poder penetrar en los países más rápidamente.
“Esto es una carrera con muchas compañías calificadas, por eso para
globalizarse se necesita llegar lo suficientemente rápido. Cuando se llega
a un nuevo mercado como número tres o cuatro es demasiado
tarde”(Daniel Bernard, Presidente CEO Carrefour)
Para finales del 2002, todas las operaciones de los hipermercados
estarán integradas bajo el nombre Carrefour, permitiendo posicionarse en
la sinergia de una marca única. Carrefour ha desarrollado y reinventado
su concepto de hipermercados y sus áreas de crecimiento incluyen
merchandising, servicios adicionales (financiamiento, seguro, vacaciones)
y la creación del concepto tienda dentro de la tienda.
1 73
DOFA
Fortalezas
•
Personal altamente calificado.
•
Cobertura Mundial.
•
Gerencia internacional.
•
Múltiples formatos de negocio.
•
Experticia en hipermercados.
•
Solidez financiera.
Debilidades
•
Poca experticia del marco legal venezolano.
•
Escala vs. Wal-Mart.
•
Poco conocimiento del comportamiento del consumidor venezolano.
Oportunidades
•
Expansión en nuevos mercados: latinoamericano y asiático.
•
Perdida del poder adquisitivo del consumidor venezolano.
•
Adquisiciones de compañías como estrategia de penetración.
Amenazas
•
Crisis política y económica de Venezuela.
•
Presencia de grandes cuentas reconocidas en Venezuela: Makro y
Casinó (Cativen).
•
Asociaciones
de
cadenas
venezolanas
y/o
asociaciones
comerciantes.
•
Entrada de otros retailers internacionales a través de adquisiciones.
de
1 74
Portafolio
El grupo Carrefour opera con una gran variedad de tiendas incluyendo
formatos de hipermercados (área de mayor experiencia de Carrefour),
supermercados, tiendas de descuento, tiendas de productos congelados,
tienda de conveniencia y bodegas.
Estilo de Negociación de la Gerencia de Compras ante el Proveedor
1. El comprador nunca se muestra amigable con un vendedor de los
proveedores, solamente se muestra como que acepta la compañía
del vendedor.
2. Considera a un vendedor como un enemigo # 1.
3. Demandan, demandan, demandan, “los proveedores terminarán
cediendo (descuentos, promociones, etc.)”.
4. Nunca está de acuerdo con la primera propuesta: deja que el
vendedor suplique, en pro de conseguir el margen necesario para
mejorar las negociaciones a favor.
5. Recuerda siempre las palabras: “ Tú puedes hacerlo mucho mejor”
6. Chequea siempre en su computadora y verifica el precio si es muy
bajo o el más bajo posible. Siempre vaya más allá de lo que el
vendedor le pueda ofrecer.
7. Se muestra siempre como un dependiente o subordinado y a la vez
recuerda que un vendedor es también un subordinado y que su
superior seguramente tendrá un descuento adicional que ofrecer.
8. Cierra las negociaciones con un alto volumen y obtenga tanto
descuento como sea posible. Es expedito y juega a ganador con el
tiempo que se haya perdido.
9. Si el vendedor está acompañado por un superior, demanda más
descuentos, más participación en promoción, amenaza con la
retirada de sus productos.
1 75
10. Regla de oro: “nunca mal gaste su tiempo en el vendedor menos
profesional. No se asuste con las grandes marcas, detrás de una
importante marca puede haber un vendedor no muy profesional
agitando la bandera de la marca. Invierta su tiempo con un
vendedor que no sea calculador, que ceda fácilmente, que desee
entrar en la red o, que tenga miedo o quiera abandonar la red.”
Expansión Internacional
La expansión global de Carrefour está basada sobre un crecimiento
orgánico y en asociaciones locales antes que en adquisiciones. Una de
las fortalezas de la compañía es su capacidad para ajustar su concepto a
lo que necesita un local regional en términos de variedad,
diferentes
recursos y personal de apoyo funcional.
En el mercado Latinoamericano poseen 284 tiendas, entre: Brasil,
Argentina, Colombia y Chile; con diferentes métodos de entrada:
crecimiento orgánico, asociaciones y en solamente en Brasil con algunas
adquisiciones.
1 76
Perfil Wal- Mart
Empresa Norteamericana con ganancias netas de más de 164 billones de
dólares, de las cuales 22.7 billones corresponden a ventas en mercados
internacionales. Cuentan para el año 2000 con las siguientes operaciones
en tiendas:
USA
Tiendas de Descuento
Supercentros
SAM´s Club
Internacional
1801
721
463
572
383
49
Total en el Mundo: 3.989
Cuadro 3
Portafolio de Tiendas de Wal-Mart
Fuente: Business Analysis
Estructura Organizativa
Wal-Mart ha creado una sencilla estructura organizacional para todas las
divisiones.
Global Sourcing
USA
SAM's
International
Figura 3
Estructura Organizativa Wal-Mart
1 77
Objetivos Corporativos
•
Consistente desarrollo en procesos y filosofías organizacionales.
•
Clasificación clave de proveedores globales.
•
Transferencia de conocimiento.
•
Desarrollo global de infraestructura tecnológica.
•
Importar estrategias desarrolladas.
Portafolio
Wal-Mart tiene una fuerte posición en el mercado de US con tres formato
de tienda. La tienda de descuento sigue siendo su negocio medular en
cuanto a número de tiendas, rentabilidad y ganancias. El formato de
mayor crecimiento es los Supercentros (o hipermercados), debido al
resultados de sus ventas de los últimos años. Por último SAM´s Club que
representa el 17% de las ventas.
Estrategia Corporativa
La estrategia de Wal-Mart a lo ancho del mundo son los precios bajos y
ofrecer productos que no son comida. Wal-Mart también intenta exportar
su cultura organizacional, la cual coloca al consumidor primero en su
cadena de valor.
La estrategia de crecimiento de Wal-Mart se resume así:
“En los próximos cinco años, de 60 a 70 % de nuestro crecimiento en
ventas se percibirá del mercado doméstico con nuestras tiendas y
Supercentros, otro 10- 15% de SAM’s Club. El 20 % restante vendrá de
nuestro crecimiento planificado en mercados internacionales” (Rob
Walton, Wal-Mart Chairman)
1 78
Wal-Mart ha anunciado que el programa doméstico de expansión 2002
incluiría:
40 Wal-Mart Tiendas de Descuentos
165 Supercentros (58 de los cuales son nuevos locales)
19 SAM´s Clubs
50 a 10 nuevos Mercado de vecindarios
DOFA
Fortalezas
•
Personal altamente calificado.
•
Escala.
•
Tecnología de información y sistemas logísticos.
•
Enfoque en todos los días precios más bajos (EDLP).
•
Solidez financiera
Debilidades
•
Poca experticia del marco legal venezolano.
•
Poca flexibilidad de formatos
•
Poco conocimiento del comportamiento del consumidor venezolano
Oportunidades
•
Expansión en nuevos mercados: latinoamericano y asiático
•
Adquisiciones de compañía como estrategia de penetración
•
Menudeo de comida lista para llevar
•
Pérdida del poder adquisitivo del consumidor venezolano.
1 79
Amenazas
•
Crisis política y económica de Venezuela.
•
Presencia de grandes cuentas reconocidas en Venezuela: Makro y
Casinó (Cativen).
•
Asociaciones
de
cadenas
venezolanas
y/o
asociaciones
de
comerciantes.
•
Entrada de otros retailers internacionales a través de adquisiciones.
Expansión en Latinoamérica
Wal-Mart cuenta con solo 42 tiendas en Latinoamérica: Brasil, Argentina,
Puerto Rico; con sus distintos formatos
(Tiendas de Descuento,
Supercentro, SAM´s Club)
Existe un fuerte rumor que el próximo movimiento de Wal-Mart será en
Europa, con una posible compra hostil en Alemania con el detallista
Metro, aunque por los detallistas franceses será bien dificultoso para WalMart.
Visión
La alta gerencia de Wal-Mart insiste que su estrategia de crecimiento
esencialmente está basada en crecimiento orgánico y
que las
adquisiciones no son prioritarias. Wal-Mart ha anunciado planear abrir 400
tiendas para el 2002. Los Estados Unidos seguirá siendo la llave de
crecimiento, pero también reconoció que el mercado asiático constituye
una gran oportunidad de desarrollo para el futuro.
4.1.3
REQUERIMIENTOS
GENERALES
1 80
DE
WAL-MART
Y
CARREFOUR ANTE SUS PROVEEDORES
Como resultado del levantamiento de información y el análisis de la
misma, se pudo conocer
las exigencias generales de los detallistas
estudiados, lo cual permitirá orientar las estrategias a seguir.
1. Garantizar márgenes de rentabilidad por categoría, acorde al
posicionamiento del retail.
2. Ofrecer productos o empaques promocionales referenciales. Ejemplo:
empaques de mayor tamaño (Wal-Mart), combos con valor agregado
(Carrefour)
3. Plan de apoyo (financiero, logístico) de apertura a nuevas tiendas.
4. Entendimiento y soporte para la sensibilidad de precios por
categoría/producto/tamaño y área.
5. Pago o indemnización si se tiene que vender por debajo de los precios
normales o debajo de costo para mantener su estrategia como
respuesta a baja de precios por publicaciones o descuentos de
competidores.
6. Plataformas en sistemas logísticos para “Gerencia de órdenes
completas”, que incluye manejo conjunto de inventarios y plataformas
de intercambio electrónico de data.
7. Soporte profesional para Gerencia de Categorías, Actividad basado en
el costo y Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR)
8. Participación en planes de incentivos por volumen.
9. Necesidad de trabajar con compras, operaciones, logística, sistemas y
finanzas de las compañías proveedoras.
10. Descuentos confidenciales anuales diferentes a los márgenes de
comercialización.
11. Negociaciones anuales de planes promocionales y publicaciones.
1 81
12. Pago para otorgar porcentaje de espacios de anaquel o ubicaciones
preferenciales, también para obtener espacios preferenciales para
exhibiciones.
1 82
4.2 MAVESA ANTE CADENAS GLOBALES
Dentro del capítulo de marco teórico se reseñó la historia de Mavesa, su
misión, visión, lineamientos estratégicos y portafolio de productos, con
motivo de hacer referencia a la compañía objeto de estudio. En esta parte
de la investigación se analizará la estructura comercial de Mavesa ante
las grandes cadenas globales presentes en Venezuela, específicamente
Makro y Casinó, a fin de entender las relaciones comerciales existentes
entre las partes, y en base a esto realizar un diagnóstico de la situación
actual que permita identificar fortalezas y debilidades de la unidad de
comercialización, desarrollando estrategias que se adapten a los modelos
comerciales de estos detallistas y de aquellos que pudieran estar
entrando en el mercado venezolano a mediano plazo, como es el caso de
Wal-Mart y Carrefour - detallistas sometidos a este estudio-.
4.2.1 DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Para llevar a cabo el diagnóstico de la situación se comenzará analizando
la gerencia nacional de cuentas claves - gerencia encargada de manejar
estas grandes cuentas de Makro y Casinó - en cuanto a estructura
organizacional, funciones y actividades que realiza. Igualmente se
analizarán los lineamientos generales de
las políticas comerciales,
planes y actividades promocionales y estrategias de distribución
dictaminadas por las gerencias de ventas, mercadeo y logística comercial
respectivamente. Finalmente se realizará un análisis DOFA de Mavesa
como proveedor ante estos detallistas.
Estructura de Gerencia de Cuentas Claves:
Esta Gerencia está conformada por un Gerente Nacional de Cuentas
Claves, que le reportan a su vez dos Gerentes Comerciales de Cuentas.
Un Gerente de Cuentas para las Cadenas Nacionales de Supermercado y
1 83
Perfumería (Central Madeirense, Unicasa, Farmatodo y Sanfar) y un
Gerente de Cuenta para Casinó y Makro. Cada una ellas con un equipo
de ejecutivos. (Ver organigrama anexo)
Funciones y Responsabilidades de la Gerencia.
Las actividades de la Gerencia Cuentas Claves así como la de los
Ejecutivos de Cuentas se presentan a continuación:
Gerente de Cuentas:
1. Garantiza la ejecución de las estrategias a las cuentas que tiene a su
cargo, las estrategias que respondan a las necesidades de cada una
de las unidades de negocio.
2. Establece planes de acción ante las oportunidades de mejoras que
señalan los indicadores de gestión y servicio.
3. Elabora estimados de producción y venta de los productos en
empaque especial.
4. Interactúa con el personal involucrado en la atención a los clientes
para asegurar el cumplimiento de las actividades planteadas.
5. Notifica y da seguimiento sobre cambios de precios, codificaciones,
descodificaciones de productos, cambios de empaque y presentación,
actualización de listados y próximas publicaciones.
6. Da seguimiento mensual a las actividades promocionales planificadas.
7. Diseña, elabora, negocia y evalúa las publicaciones y promociones.
8. Planifica con su equipo de trabajo un Plan anual de Publicaciones en
las diferentes cuentas. Y el plan de ventas (volúmenes)
1 84
Ejecutivo de Cuentas
1. Negocia contratos de publicaciones, exhibiciones y cabezales rentables
para Mavesa.
2. Propone y planifica eventos promocionales.
3. Verifica en los puntos de venta el cumplimiento de los planogramas.
4. Informa a los clientes cambios de precios, verificando su oportuna
presentación y cumplimiento.
5. Presenta nuevos productos a los clientes para su codificación.
6. Verifica las actividades de la competencia y las reporta con evidencia.
7. Negocia promociones, precios y descuentos con el cliente.
8. Gestiona procesos de cobranza.
9. Realiza las gestiones de venta en las oficinas principales de los clientes
cuando estas sean por la modalidad de “venta centralizada”.
10.Controla la situación crediticia de los clientes.
11.Evalúa, propone y fomenta la detección de áreas de oportunidad de
negocios con los clientes (Producción de marcas propias, actividades
Comerciales y Promociones conjuntas).
Análisis de la Gestión de Cuentas Claves y Lineamientos Generales
Negociación del Portafolio de Productos
Codificación:
La oferta de productos al retail está en función a las estrategias de la
marcas (público objetivo y canal dirigido). La codificación de un producto
consiste en el proceso de apertura del código en los sistemas
administrativos del cliente para la venta respectiva. Es necesario cumplir
con ciertos
requerimientos del detallista para estar presente en el
anaquel. Para ello, se lleva a cabo un proceso de negociación en el que
1 85
se discute: margen de ganancia, estrategia de anaqueleo (espacios),
apoyado en la promesa del producto y la categoría.
Desarrollo de Marcas Propias
Al estudiar los detallistas globales se pudo conocer que la gran mayoría
de ellos manejan como estrategia el desarrollo de marcas propias,
Mavesa actualmente produce y comercializa productos para Makro bajo la
marca “Aro”. Entre ellos se encuentran: Panelón, Margarina, Vinagre y
Mayonesa.
Para desarrollar marcas propias la compañía lo somete a un estudio de
factibilidad y a los acuerdos compartidos que pudieran llegar Mavesa con
los detallistas, todo bajo una relación ganar-ganar.
Posición Negociadora de Mavesa
La posición negociadora de Mavesa está apalancada en liderazgo de
algunas de sus marcas y su Know How1 en mercadeo, que les permite
cerrar negociaciones importantes. Sin embargo, esta estrategia ha venido
perdiendo peso dado al cambio vertiginoso del modelo comercial de los
detallistas globales, que como se mencionó en páginas anteriores la
tendencia es racionalizar los proveedores y categorías comercializadas, a
través de herramientas como: gerencia por categorías, rentabilidad directa
de producto y actividad basada en el costo.
Estrategias de Distribución
Mavesa cuenta con siete centros de distribución a nivel nacional que
soportan la gestión de ventas por áreas (ver esquema en anexos). Esta
estructura se adapta en forma flexible a los requerimientos del detallista a
1
Terminología en ingles que significa el saber cómo hacer las cosas
1 86
lo que a distribución se refiere, es decir, dependiendo de la estrategia de
distribución del detallista centralizada o descentralizada, Mavesa puede
cumplir con ese requerimiento.
En este mismo orden de ideas es importante acotar que Mavesa practica
estrategias de despacho directo, que les permite conseguir ahorros
importantes dentro de la estructura de costos de transporte.
Políticas Comerciales
Las políticas comerciales determinan las condiciones de crédito de cada
cliente,
el
manejo
y
descuentos
promocionales,
pago
de
las
publicaciones, y demás acuerdos especiales.
Las condiciones crediticias se determinan mediante el análisis financiero
y el tipo de cliente (canal); y en función al volumen de ventas y rotación de
inventario que este maneja. Esta evaluación es realizada por la
Contraloría de Comercialización y la Gerencia Nacional de Ventas.
Dentro de las condiciones de pago existentes están:
1. De contado
2. Crédito 15 días
3. Crédito 15 días, pronto pago
Los márgenes comerciales son manejados dependiendo al canal al que
se comercializa, ofreciendo un descuento porcentual según el tipo de
cliente: mayoristas, distribuidores, cadenas nacionales, regionales y
1 87
Makro. Los perfiles promocionales adicionales de cada producto, vienen
determinado por la Gerencia de Mercadeo los cuales son otorgados
dependiendo de la estrategia que tenga la marca en algún canal o cliente
en especifico.
El manejo y pago de publicaciones viene dado según los acuerdos
llegados entre Mavesa y el cliente, más sin embargo toda la inversión de
publicación tiene un porcentaje de la venta neta alcanzada por el cliente.
Planes y Actividades Promocionales
Los planes y actividades promocionales para las grandes cuentas son
manejados directamente por la Gerencia de Cuentas Claves, a través de
un presupuesto que le es asignado por cada una de las marcas para tal
fin. La Gerencia de Cuentas Claves le presenta al cliente (cadena
nacional o regional) un plan promocional a ejecutar durante el año, el cual
es sometido a la aprobación del cliente, en función de los objetivos
planteados. Estas actividades promocionales en su mayoría están
dirigidas a los consumidores de estos clientes, lo cual favorece tanto a
las cadenas como a las marcas que están participando en la actividad, ya
que ayuda a la rotación del producto en el punto de venta. En Mavesa, es
muy poco usual que se le realice una actividad solo dirigida al canal, sin el
complemento de una promoción dirigida a los consumidores. Sin
embargo, las cadenas no solo participan con las promociones diseñadas
exclusivamente para ellas, ya que intervienen también en aquellas
implementadas por las Gerencia Nacional de Promociones, dirigidas a los
consumidores, tales como combos, actividades de impulso, entre otras.
1 88
Convenios de Publicaciones y Exhibiciones
Las publicaciones y exhibiciones en los clientes son una herramienta con
las cuales se debe contar a la hora de realizar las negociaciones, ya que
son casi que una exigencia de todas las cadenas nacionales y/o
regionales y aun más en los detallistas globales.
En Mavesa, las publicaciones y exhibiciones son manejadas por la
Gerencia Nacional de Ventas, dentro la cual se encuentra la Gerencia
Nacional de Cuentas Claves, que es la encargada junto con las cadenas
nacionales y las grandes cuentas, donde se encuentran los detallistas
globales sometidos al diagnostico que se está realizando ( Makro y
Casinó) de ejecutarlas.
Estas gerencias, reciben un presupuesto asignado por cada una de las
marcas de la compañía, el cual es calculado en base a un histórico de la
categoría y de las marcas, así como también en base a un porcentaje de
sus ventas netas. Una vez otorgado este presupuesto es responsabilidad
absoluta de la Gerencia de Cuentas Claves, las negociaciones de cuando
y donde realizar las publicaciones y exhibiciones, teniéndose muy poco
control sobre como y que se negocia. Asimismo, el control que llevan las
marcas por el cumplimiento de sus objetivos y presupuesto
no es
completamente confiable, por lo que es muy normal que las marcas no
estén al tanto de cómo se ejecuta el presupuesto asignado para tal fin y
simplemente lo que obtienen es el resultado final de lo gastado o
ejecutado mensualmente.
1 89
4.2.2 DOFA
A continuación se presenta el análisis DOFA de la gerencia de
comercialización de Mavesa
Fortalezas
•
Portafolio de marcas líderes.
•
Capacidad para tecnificar a la Fuerza de Ventas.
•
Excelente imagen en el canal de compra planificada.
•
Alto nivel de experiencia en la operación de los procesos
comerciales.
•
Gerencia orientada al mercadeo.
•
Sistema de distribución adaptado a las necesidades del cliente.
Debilidades
•
Portafolio no adaptado a las necesidades del área geográfica.
•
Participación de anaquel no acorde con la participación de
mercado.
•
Importancia por tipo de canal no acorde al modelo comercial de la
empresa.
•
No existe orientación a la rentabilidad por cliente y producto.
•
Servicios básicos no estandarizados por canal y por tipo
de cliente.
•
Servicios de valor agregado no desarrollados.
•
Bajo nivel de servicio al canal de conveniencia.
•
Distribución
numérica
baja
en
el
canal
de
conveniencia
en algunas categorías.
•
Falta de información del comportamiento del consumidor por canal
de distribución.
1 90
Oportunidades
•
Desarrollo de tipo de establecimientos no tradicionales: canal
conveniencia y Food Service.
•
Pérdida del poder de compra de los pequeños comerciantes.
•
Aprovechar la colocación de material de punto de imagen en los
canales bajos.
•
Crecimiento del segmento de bajo precio en las siguientes
categorías:
Atún,
Jabón
Panela,
Detergente,
Lavaplatos,
Margarinas, Mayonesas, Tomates, Salsas, Vinagres y Sardinas.
•
Necesidad a nivel del consumidor de presentaciones de menor
tamaño.
•
Fortalecer relaciones con asociaciones de pequeños y medianos
comerciantes.
Amenazas
•
Aumento del poder de negociación del comercio organizado por su
acelerado crecimiento.
•
Posibles alianzas entre competidores para mejorar distribución.
•
Experticia de proveedores globales en el manejo de los detallistas.
•
Competencia agresiva por el control del punto de venta.
•
Incremento de la inseguridad.
•
Alto índice de desempleo y pérdida del poder adquisitivo del
consumidor.
•
Entrada de productos importados de bajo precio.
1 91
4.3 ESTRATEGIAS PARA LA COMERCIALIZACION EFECTIVA
ENTRE
EMPRESAS
FABRICANTES
Y
DETALLISTAS
GLOBALES
Las estrategias recomendadas estarán diseñadas bajo el enfoque
mercadotécnico en los elementos claves de la mezcla de mercadeo
(Producto, Precio, Promoción y Plaza); asimismo las estrategias de
negociación forman parte del diseño integral estratégico planteado en el
objetivo de este estudio.
En este sentido, lo que busca este diseño es determinar las acciones
tácticas que la empresa debe realizar para cada una de las situaciones o
requerimientos identificados en los modelos comerciales de los detallistas
globales, para el manejo efectivo del clima del canal y la solución de
conflictos, combinando estrategias de mercadeo y de negociación que
permitan tener un lineamiento claro a la hora de comercializar con estos
grandes detallistas.
Estrategias de Mercadeo
La gerencia de Mavesa debe contar con la siguientes estrategias de
mercadeo, bajo el enfoque global que manejan los detallistas:
Producto
•
Desarrollar nuevos productos de mayor valor agregado, altamente
diferenciados.
•
La modificación y contracción como estrategia de la mezcla de
productos, para así mejorar las marcas ya establecidas y a su vez
eliminar una línea entera o bien simplificar su contenido, consiguiendo
así suprimir a los productos pocos reentables o incosteables
•
1 92
Innovar en materia de empaque, atractivos y prácticos al consumidor,
adaptado a las estrategias de cada retail.
Precio
•
Desarrollar modelos de sensibilidad de precio para categorías y
productos, que permitan trabajar en conjunto con estos grandes
detallistas enfocado en la maximización de la rentabilidad en ambos
sentidos.
•
Mejorar la eficiencia en costos para ofrecer productos de bajo precio,
de acuerdo con las necesidades del consumidor y las exigencias del
retail.
•
Ofrecer mejores condiciones crediticias por medio del aumento de los
días y límites de crédito para aquellos clientes que representen un
crecimiento para la compañía.
Promoción
•
Realizar conjuntamente con el retail actividades promociones al
consumidor de un altísimo impacto, siendo innovadores en las
campañas implementadas, para generar en ambos sentidos volumen e
imagen.
•
Manejo efectivo en el punto de venta a través exhibidores innovadores
y vistosos de manera de poder atraer a los compradores potenciales
de las marcas de la compañía.
•
Adaptar las tácticas promocionales a este tipo de clientes globales
para ser más efectivos en este tipo de actividad.
1 93
Canales
•
Creación de la Gerencia de Mercadeo de Canales, de manera de
poder brindarle servicios de valor agregado a estos grandes detallistas
como elemento diferenciador ante los demás proveedores, y por ende
lograr:
o Implementar Gerencia por Categorías a fin de adecuar la
cartera de producto comercializado a los formatos manejados
por estos grandes detallistas.
o Establecer planes de adiestramiento conjunto que ofrezcan
valor agregado al retail, para afianzar la relación comercial.
o Definir niveles de inversión adecuados al comercio.
o Diseñar planes por canal que optimicen el impacto en el
lanzamiento de nuevos productos en el comercio.
•
Profundizar la red de distribución de la compañía de manera de poder
llegar directamente a los canales bajos, a través del esquema de autoventa1
para así disminuir los intermediarios en la cadena de
distribución.
•
Apoyar a los supermercados independientes, asociaciones de
comerciantes y cadenas regionales, de manera de fortalecerlos y de
esa forma mermar o contrarrestar el poder que puedan tener estos
grandes detallistas cuando se asienten en el país.
•
Desarrollar canales no tradicionales como por ejemplo: tiendas de
estaciones de servicio, cadenas de farmacias y perfumerías,
desarrollando o adaptando nuestra cartera de productos a estos
formatos de tiendas y asimismo contrarrestar el poder de los grandes
detallistas.
1
Auto-Venta: Proceso de venta en el cual se entrega el pedido al comprador en el momento de
cerrar la negociación, pudiendo ser de crédito o de contado.
•
1 94
Desarrollar e implementar plataformas en sistemas logísticos, que
incluya el manejo conjunto de inventarios y plataforma de intercambio
electrónico de data (EDI)
Estrategias de Negociación
Como resultado de la investigación, se pudo demostrar que la tendencia a
nivel mundial de estos detallistas es aumentar su poder de negociación
ante los proveedores, por este motivo contar con las siguientes
estrategias de negociación permitirán abonar el terreno, desarrollar
capacidades y habilidades en la gerencia de Mavesa, para que con todo
ello se logre la negociación efectiva esperada.
Selección de Estrategia de Negociación
La estrategia de negociación preponderante recomendada a la Gerencia
de Comercialización de Mavesa, S.A. es la negociación simbiótica en
donde todos las partes ganan (Ganar-Ganar), sin embargo recurrir a una
negociación depredadora en situaciones determinadas no debe ser
descartada por la gerencia.
Negociación Simbiótica
La negociación simbiótica consistirá en canalizar las exigencias y
requerimientos de los clientes bajo una relación en donde ambos ganen,
ofreciendo y/o pidiendo algo a cambio, haciendo énfasis en el valor del
intercambio de información y de líneas abiertas de comunicación.
De acuerdo con las exigencias de los detallistas tenemos:
•
Negociar los espacios en anaquel acordes a las participaciones de
mercado de las categorías, ofreciendo a cambio bonificaciones
especiales por cumplimiento de los acuerdos.
•
1 95
Ofrecer descuentos por compras de alto volumen o por despacho
directo de planta.
•
Garantizar la efectividad de orden completas, con el manejo
automatizado de inventarios y penalizaciones por incumplimiento.
Negociación Depredadora
A esta estrategia debe recurrirse solo cuando la solución o acuerdo
propuesto no llega a un punto simbiótico o no existan otras alternativas.
Por lo que se recomienda:
•
Mantener una posición negociadora apalancada en el rol de liderazgo
de las marcas del portafolio.
Creación de Valor para reclamo de Valor
Comportamiento táctico para aumentar la probabilidad de lograr una
solución de conflictos.
Hacer la Tarea
La preparación a los negociadores. Para ello se entiende:
•
Adaptar la estructura de la Gerencia de Cuentas Claves para el
manejo efectivo de las relaciones ante la inminente entrada de estos
grandes detallistas.
•
Adiestramiento de los ejecutivos de ventas en el manejo de los
detallistas y técnicas de negociación, a través de asesorías de
expertos en la materia.
•
Formar equipos multidisciplinarios para discutir planes de negocio
entre el retail y la compañía, conformado principalmente por finanzas,
mercadeo, logística y ventas.
Conclusiones y Recomendaciones
1 96
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Como principal conclusión se puede destacar que a pesar de la situación
política y económica actual de Venezuela que pone en duda la factibilidad
de entrada de los detallistas globales, es necesario tomar acciones
estratégicas organizacionales y de inversión por parte de Mavesa, S.A.,
para adaptarse a modelos comerciales globalizados y para ser más
competitiva ante los proveedores globales asentados en el país con
experticia a nivel mundial en el manejo de estas grandes cuentas.
Estos modelos comerciales muestran claramente que los detallistas
globales tienen un alto poder de negociación, un personal altamente
capacitado, estrategias bien claras y definidas y una gran experticia
internacional en su ramo, lo que se traduce en una complejidad para
mantener una relación comercial efectiva.
Las estrategias de internacionalización de estos detallistas pueden darse
a través de un crecimiento orgánico (bajo su propia firma) o a través de
asociaciones, alianzas o adquisiciones de empresas que operan en el
país objetivo.
Su modelo de negocio busca la maximización de la rentabilidad mediante
estrategias de precios bajos, prácticas de economías de escala y al
amplio control gerencial. Asimismo buscan racionalizar la cartera de
proveedores. Por esto Mavesa, S.A. debe crear una nueva filosofía
comercial focalizada en la rentabilidad del cliente, tratando siempre de
optimizar su propia rentabilidad.
1 97
El estilo negociador de la gerencia del detallista es depredador, en donde
tratan de obtener el máximo posible ofreciendo lo menos que puedan.
Asimismo, estos detallistas cuentan con una excelente infraestructura
tecnológica que soporta el desarrollo de sistemas logísticos y los sistemas
colaborativos
de
intercambio
de
información
con
determinados
proveedores globales. Mavesa debe repotenciarse en este sentido para
que así pueda responder a las exigencias de estos.
La adaptación necesaria de Mavesa a los modelos comerciales debe ser
llevada a cabo por la Gerencia de Comercialización, como principal actor,
y la cual debe perseguir lo siguiente:
1. Fortalecer la Gerencia de Cuentas Claves en su forma estructural,
para que esté preparada y pueda
negociar con estos detallistas,
desarrollando competencias en sus integrantes y adaptándolos al perfil
de cada uno de estos retailers.
2. Diseñar una Gerencia de Mercadeo de Canales que pueda entender la
dinámica de los canales de comercialización y el comportamiento del
consumidor en el punto de venta, para poder asegurar la rentabilidad
de la Compañía y ofrecer una excelente opción de rentabilidad a los
retailers, generando valor agregado al comercio
como elemento
diferenciador ante demás proveedores.
3. Establecer un estilo de negociación simbiótica para garantizar una
relación donde Mavesa y los retailers ganen, tratando de no caer en
negociaciones hostiles que puedan entorpecer la relación comercial.
Sin embargo, Mavesa debe recurrir a una estrategia depredadora
apoyada por el portafolio de marcas líderes, cuando la negociación no
concluya en acuerdos beneficiosos de ambas partes.
1 98
5.2 RECOMENDACIONES
En base a los resultados obtenidos en esta investigación se recomienda:
•
Realizar un estudio de factibilidad de ingreso de los detallistas en
Venezuela.
•
Analizar basado en la metodología de competitividad de Michael
Porter, las cinco fuerzas del mercado del retail en Venezuela.
•
Realizar un análisis financiero en la valoración de la puesta en práctica
de las estrategias recomendadas, para cuantificar el monto a invertir y
el retorno de la misma en la Unidad de Negocio de Comercialización
de Mavesa, para permitir fijar compromisos económicos ante la Junta
Directiva de la Compañía.
•
Ejecutar estrategias específicas ante los detallistas presentes en
Venezuela, como lo son Makro y Casinó, para evaluar el impacto y la
efectividad de las mismas y a su vez aprender la forma de ejecutarlas.
•
Implantar la Gerencia de Mercadeo de Canales con toda su estructura,
objetivos y estrategias, para que en corto plazo esta gerencia se
convierta en apoyo para la Organización y más aún para la Gerencia
de Comercialización y Mercadeo.
•
Redimensionar la Gerencia de Cuentas Claves y adiestrar el personal
ejecutivo con prácticas comerciales de clase mundial.
Referencias Bibliográficas_______________________________________
99
REFERENCIAS BIBLIOGRFAFICAS
1. Libros
ABBOTT, J. Los problemas de la comercialización y medidas para
mejorarla. España, Publicación de la FAO, 1969.
ANTONORSI B, Marcel. Organizaciones en Cambio. Venezuela.
Fundación Konrad Adenauer. Textos Angora, 1995.
BUSINESS ANALYSIS “ Global Retailing The Future” 1999.
GIBSON. Organizaciones. Comportamiento, estructura, procesos.
Editorial McGraw Hill. 1998.
HERNANDEZ, R., FERNANDEZ, C. y BAPTISTA, P. Metodología de
la Investigación. México, Editorial McGraw Hill, 1991.
JOHNSON, Jay
L. Artículo: “Why American Retailers are going
Global”. Septiembre 1995.
KOONT’Z, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración. Novena
Edición. Editorial Mc Graw Hill. México. 1990.
KOTLER, P. Mercadotecnia. México, (6° Edición), Editorial PrenticeHall, 1996.
KOTLER, P. Dirección de Mercadotecnia. México, (8ª Edición),
Editorial Prentice-Hall, 1997.
Referencias Bibliográficas_______________________________________ 100
MANAGEMENT VENTURES, Inc. Estudio: Global Retailers in
Venezuela: Análisis Advice for a Changing Market, 2001
MCCARTHY, J. Comercialización. Venezuela, (4ta. edición), Editorial
El Ateneo, 1983.
MELINKOFF, R. La Estructura de la Organización. Venezuela, Editorial
Panapo, 1990.
MENDEZ, C. Metodología. Colombia, Editorial McGraw Hill, 1990.
PATTEN, D. Mercadeo práctico para nuevas empresas. Colombia,
Editorial Legis, 1990.
PELTON, L Y Otros. Canales de Marketing y Distribución Comercial.
Editorial McGraw Hill. Primera Edición. 1999.
PRIDE, W. y FERREL, O. Marketing, Conceptos y Estrategia. México,
(9°. Edición), Editorial Mc Graw Hill, 1997.
SABINO, Carlos Cómo hacer una Tesis, Editorial Panapo, Caracas
1987.
STANTON, William; ETZEL Michael; WALKER, Bruce. Fundamentos
del Marketing. 11va Edición. Mc Graw Hill, 2000.
STANTON, W., BUSKIRK Y SPIRO. Ventas, Conceptos, Planificación
y Estrategias. México, (9ª Edición), Editorial McGraw Hill. 1995.
SVERDLIK, Mario y OTROS. Administración y Organización. Segunda
Edición. Editorial Harper Collins. Miami - EEUU. 1991.
Referencias Bibliográficas_______________________________________ 101
TAMAYO, Mario. El proceso de la Investigación Científica . Segunda
Edición. Grupo Noriega Ediciones. México 1987.
TRADE MARKETING CONSULTING. Estudio: “Dimensión Cadena
Suplidora” Venezuela. Mayo 2000.
TERRY, George. Principios de Organización. Editorial Ateneo. Buenos
Aires - Argentina. 1975.
YIP, Georges. Globalización. Editorial Norma. Venezuela. 1995.
2. Referencias Hemerográficas
Mavesa: “De cara al Mundo. Reporte Anual 2000”
Mavesa: “Imagen al día Boletín Mensual para la Familia Mavesa”
Mavesa: Manual de Mercadeo
3. Referencias Web
http://www.walmart.com
http://www.carrefour.com
http://www.mventures.com
http://www.stores.org
http://www.makro.com
http://www.cativen.com
http://www.mavesa.com
ANEXOS
ANEXO 1
GUIA DE ENTREVISTA 1
Gcia. Nac. de Ventas____Gcia. Nac. de Cuentas Claves____
Gcia. Nac. Promociones____Gcia. de Categoría____
Situación Actual. Mavesa ante detallistas globales en Venezuela (Makro y
Casinó)
1. Estructura Actual (Anexar Organigrama)
2. Funciones y perfil del ejecutivo. Proceso de Venta
3. Productos que negocian (Marca y presentaciones). Desarrollo de
Marcas privadas.
4. Posición negociadora de la compañía. Estrategias. Desarrolle un
DOFA
5. Estrategia de distribución del detallista
6. Políticas comerciales
7. Políticas de Precio. Descuentos y/o bonificaciones.
8. Políticas, planes y actividades promocionales (Convenios de
exhibición y publicación)
9. Acuerdos especiales
Situación posible de entrada de otros detallistas globales (Wal-Mart /
Carrefour)
1. Teniendo el conocimiento del perfil de estos detallistas cuales
estrategias considera Ud. que deberían implementarse.
ANEXO 2
GUIA DE ENTREVISTA 2
Asesor______________________
Perfil de los detallistas globales en el Mundo
2. Estructura Actual
3. Funciones y perfil del ejecutivo de compras
4. Marcas privadas.
5. Posición negociadora del retail. Estrategias. Desarrolle un DOFA
6. Estrategia de distribución del detallista.
7. Requerimientos:
•
Políticas comerciales
•
Políticas de Precio. Descuentos y/o bonificaciones.
•
Políticas, planes y actividades promocionales
(Convenios de exhibición y publicación)
•
Acuerdos especiales.
•
Planes compartidos
Situación posible de entrada de otros detallistas globales (Wal-Mart /
Carrefour)
1. Teniendo el conocimiento del perfil de estos detallistas cuales
estrategias considera Ud. que deberían implementarse.
ANEXO 3
ESQUEMA DE REPOSICION DE INVENTARIO
Distribución descentralizada
Almacén Distribución Operaciones
Alimentos
Limpieza
Tocorón
San Pedro
P
U
S
H
PLANTAS
Centros de Distribución Regional
Clientes Despacho Directos
CLIENTES
ANEXO 4
ESQUEMA DE REPOSICION DE INVENTARIO
Distribución Centralizada
Limpieza
Alimentos
Tocorón
San Pedro
PLANTAS
PUSH
Centro de Distribución Nacional
Clientes
PULL
Centros de Distribución Regionales
Clientes Despachos Directos
ANEXO 5
Estructura Organizacional de Cuentas Claves
Gerente Nacional de Cuentas Claves
Gerente de Cuenta
Cadenas Nacionales y Perfumerías
Ejecutivo de Cuenta
Central Madeirense
Ejecutivo de Cuentas
S/M Unicasa y Perfumerías
Gerente de Cuenta
Makro y Casinó
Ejecutivo de Cuenta
Casinó
Ejecutivo de Cuenta
Makro
GLOSARIO DE TERMINOS
Canales de distribución: son empresas cuya misión es comercializar
productos desde el fabricante hasta los canales comerciales.
Canales comerciales: son agrupaciones de tipo de establecimientos
donde el consumidor compra y/o consume bajo un patrón de
comportamiento similar.
Compra planificada: está conformada por tipo de establecimientos que
cuentan con facilidades de autoservicio, donde el consumidor va en
búsqueda
de
la
mejor
(Precios/Promociones/Descuentos)
relación
y
compra
precio
a
largo
valor
plazo
(Semanal/Quincenal/Mensual)
Control de canales: acciones que una empresa regula el comportamiento
de otras compañías en su canal de distribución.
Hipermercados: comprende más de 3.001 mts. Cuadrados; son
establecimientos que comercializan más de 150 categorías entre las
cuales se encuentran productos alimenticios, línea blanca y marrón,
calzado ropa.
Detallista: empresa que se dedica principalmente a la venta al detalle.
Poder del canal: capacidad de una empresa para influir o determinar el
comportamiento de otro miembro del mismo canal
Supercentro: combinación de una tienda de descuento y una tienda
general de comestibles.
Tienda de descuento: tipo de institución al detal, con frecuencia
establecida en las áreas del vestido y del calzado que ofrece una variedad
limitada y profunda de productos, precios bajos y pocos servicios al
cliente.
Venta al detalle: designa la venta, y todas las actividades relacionadas
directamente con ella, de bienes y servicios al consumidor final para su
uso personal, no empresarial.
Unidad estratégica de negocios: división individual de un productos o
mercado importante dentro de una organización de muchos productos o
negocios.
Trade: palabra de origen inglés, que traduce comercio o canal de ventas.
Retail: detallista en inglés.
Retailer: ver detallista.
Estrategia
de
empujar
(push):
actividad
promocional
dirigida
especialmente a los intermediarios que forman el eslabón más próximo en
el canal de distribución de un producto.
Estrategia de jalar (pull): actividad promocional dirigida primordialmente a
los usuarios finales, para que pidan el productos a los intermediarios.

Estrategias de mercadeo para compañías fabricantes de alimentos

Transcripción

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