Internacionalización de OPENCities

Transcripción

18 €
Internacionalización
de OPENCities
OPENCities es un proyecto del British Council en colaboración con ciudades europeas.
Está co-financiado por el programa URBACT bajo el liderazgo del ayuntamiento de Belfast.
OPENCities Global es una red de instituciones, empresas y ciudades establecidas o emergentes, comprometidas con
la internacionalización e interesadas en capitalizar las oportunidades que una población cosmopolita ofrece a sus ciudades.
www.opencities.eu
de OPENCities
La presente pertenece a una serie de cuatro publicaciones
preparadas en 2010 por el British Council. Cada una de estas
publicaciones aborda una cuestión clave desarrollada en el
proyecto OPENCities (Ciudades Abiertas), que queda ilustrada
con casos prácticos de las ciudades participantes en el
proyecto, así como de otras ciudades consideradas de interés.
• Comprender OPENCities.
• Liderazgo y gobernanza de OPENCities.
• Internacionalización de OPENCities.
• Gestión de la diversidad en OPENCities.
Internacionalización de OPENCities presenta el estudio de
casos de Miami, Singapur, Ciudad del Cabo y Zúrich.
Primera edición: 2010
British Council
Pº General Martínez Campos 31
28010 Madrid
Autor: Greg Clark
Editor: Tony Buckby
Traductora: Cecilia Real
Editora Español:
Carolina Jiménez
@ British Council
Agradecimientos
El autor quiere expresar su más sincero agradecimiento a las
siguientes personas, que han aportado material de apoyo, consejos
y opiniones personales, o bien han participado en entrevistas
conducentes a la elaboración de los estudios de casos incluidos
en esta publicación: Jaap Donath, Vicepresidente de Estudios
y Planificación Estratégica, Beacon Council, Miami; Siew Kiang,
Directora Ejecutiva, Contact Singapore, y Shin Bin Tan, Planificadora,
Estudios Estratégicos, Agencia de Desarrollo Urbano, Singapur;
Andrew Boraine, Director, Partenariado de Ciudad del Cabo;
Christina Wandeler, Desarrollo Urbano, Ciudad de Zúrich. También
desea agradecer muy especialmente a Tim Moonen por la
investigación realizada para preparar los estudios de casos.
El British Council desea dar las gracias a todos aquellos que no
aparecen aquí citados pero han aportado su apoyo y consejo durante
el desarrollo del proyecto.
El autor
Greg Clark es asesor internacional en desarrollo urbano. Es el asesor
principal del proyecto OPENCities del British Council. Actualmente
desempeña numerosas funciones de primer nivel, como Asesor Principal
sobre Desarrollo Urbano, Regional y Económico en el Ministerio para
las Comunidades y el Gobierno Local del Reino Unido, Miembro Sénior
de ULI EMEA/India, presidente del Foro sobre Agencias de Desarrollo y
Estrategias de Inversión del programa LEED de la OCDE y catedrático en
la Cass Bussiness School de Londres. Más información en
www.gregclark.com
Descargo de responsabilidad
El British Council no se responsabiliza de los contenidos de ninguno
de los sitios web externos citados en esta publicación.
Diseño: www.baetica.com
ISBN: 978-84-614-1322-5
D.L.: M-29695-2010
Impresión: Lerko Print, S.A.
El papel de la internacionalización
en OPENCities
Greg Clark
La presente es parte de una colección de cuatro
publicaciones preparadas por el British Council
dentro del proyecto OPENCities en 2010. Una
colección que expone argumentos a favor de la
apertura de las ciudades, así como los beneficios
locales y globales de dicha apertura, con
ejemplos y casos prácticos que muestran cuál
es la ruta a seguir para conseguir la apertura de
una ciudad y los elementos que la integran. Los
títulos que forman esta colección son:
Este libro aborda el papel de la apertura para
fomentar la internacionalización, destacando
las lecciones que pueden extraerse acerca
de la relación entre la internacionalización de
la población de una ciudad y el proceso de
internacionalización en su sentido más amplio.
Entre otras, se plantean las siguientes
cuestiones:
Comprender OPENCities
Liderazgo y gobernanza de OPENCities
Gestión de la diversidad, la inclusión y
la integración en OPENCities
Cada informe se centra en una cuestión
clave desarrollada en el proyecto OPENCities
(Ciudades Abiertas), ilustrándola con casos
prácticos que han sido estudiados para ayudar
a las ciudades participantes en el proyecto a
plantear actuaciones con las que continuar su
progreso hacia la apertura.
¿Qué queremos decir al hablar de “internacionalización” de una ciudad, y qué función
tiene la apertura dentro de aquella?
¿Por qué quieren las ciudades ser más
internacionales y abiertas?
¿Qué papel desempeña la internacionalización de la población en el proceso de
internacionalización de la ciudad?
¿Cuáles son las prácticas más prometedoras desarrolladas por las ciudades con
objeto de abrirse más a las poblaciones
internacionales, y cómo se llevan a cabo?
Los casos prácticos estudiados en esta
publicación son:
Ciudad
Caso práctico de internacionalización
Miami
Promoción del comercio internacional
Singapur
Contact Singapore: oficina para el talento internacional
Ciudad del Cabo
Máximo aprovechamiento de la Copa del Mundo de Fútbol 2010 para potenciar
la atracción de talento internacional y la integración social
Zúrich
Marco fiscal y de calidad de vida para los trabajadores internacionales
Asimismo, hemos tomado como punto de partida y como referencia los casos prácticos de Madrid, Dublín,
Ámsterdam, Toronto y Auckland, incluidos en nuestra primera publicación, Comprender OPENCities.
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1. Razones para la
internacionalización de las
ciudades OPENCities?
¿Por qué intentan internacionalizarse las
ciudades? ¿Qué ciudades lo hacen?
Los responsables urbanos se encuentran en la
actualidad con tendencias y retos sin precedentes. La intensificación de la globalización en las
dos últimas décadas ha superado con creces la
interconexión global previa. Las ciudades modernas se encuentran ahora ligadas al potencial
que suponen los cambios dinámicos de población y las oleadas migratorias, posibilitados en
gran medida por una mayor movilidad de las
personas. Este fenómeno puede explicarse por
las siguientes tendencias sociales y económicas:
En este contexto de rápidos flujos globales,
existen claros motivos para que las ciudades
se internacionalicen, ya que su actividad
económica se desarrolla en medio de una fuerte
competitividad internacional. Las ciudades
tienen la oportunidad de servir a empresas,
sectores y mercados internacionales. Para
ello, deben distinguirse creando nichos y
funciones de mercado singulares para atraer
la inversión internacional.
En resumen, las ciudades deben
competir para ampliar la inversión
extranjera y a la vez mantener aquellos
activos e inversores con proyección
internacional con los que ahora cuentan.
GLOBALIZACIÓN
Las cada vez mayores conexiones económicas
globales, impulsadas por la tecnología y el
capital, están favoreciendo una especialización
urbana más intensa que se integra en cadenas
de valor cada vez más globales, interrumpida
sólo parcialmente por la recesión mundial de
2008-2009.
Se exige de las ciudades el
establecimiento y mantenimiento de
una conectividad global perfecta, un
interesante ambiente de negocios
y una calidad de vida atractiva a
nivel internacional capaz de atraer
trabajadores cualificados.
Las ciudades abiertas reconocen que
orientar sus previsiones para ponerlas al
servicio exclusivo de la economía nacional
ya no es sostenible ni productivo. Los
sectores industriales deben reestructurarse
y buscar centros neurálgicos y nodos a
partir de los cuales puedan servir mercados
multinacionales, y reconocen la necesidad
de formar parte de una cadena internacional
de valor económico progresivamente más
compleja. Cuando las ciudades operan dentro
de una economía interior limitada, como
sucede en Ámsterdam, Abu Dabi y Zúrich,
se ha abordado con renovada urgencia
el posicionamiento internacional de su
oferta económica. Todas ellas reconocen la
necesidad de una población internacional
cohesionada para impulsar este proceso.
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CADENAS DE SUMINISTROS
Y CADENAS DE VALOR
INTERNACIONALES
Al tiempo que muchos sectores han desarrollado una cadena internacional de suministros
junto a núcleos de consumo nacional, las
ciudades han intentado aprovechar al máximo
aquellos sectores que, por su naturaleza, se
han internacionalizado.
Entre estos destaca poderosamente el turismo.
A finales del siglo XIX, casi todos los viajes de
placer eran de ámbito nacional. En 1950, el
número de turistas transnacionales era de 25
millones. Esa cifra se había elevado en 2008
a 922 millones, y se calcula que para 2020
alcanzará la asombrosa cantidad de 1.600
millones1. Este enorme crecimiento del turismo
internacional ha evidenciado a las ciudades de
todo el mundo la importancia de alcanzar la
categoría de destino turístico internacional, así
como de maximizar su cuota en este efervescente mercado.
Por otra parte, otros sectores como los de
servicios financieros y empresariales, jurídicos,
publicitarios y de medios de comunicación han
asumido una dimensión internacional concreta
e indispensable. Las ciudades con aspiraciones en estos sectores, es decir, la mayoría de
las grandes ciudades de todo el mundo, no
han tenido más opción que internacionalizarse
para ser competitivas.
De nuevo, la apertura y la capacidad
de la ciudad para acomodar a los
ciudadanos de procedencia extranjera
dentro de su población se perciben
como activos claves para proporcionar
un rico marco cultural internacional a
este elevado número de visitantes.
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INTERGUBERNAMENTALISMO
El impacto de la integración política continental
y, en la práctica, mundial, implica que las
ciudades operan ahora en un sistema urbano
suprarregional e internacional más dinámico,
en el que se encuentran la UE, el Tratado de
Libre Comercio de América del Norte (NAFTA),
la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático
(ASEAN), el Mercosur, el Área de Libre Comercio
de las Américas (ALCA) y el Área de Libre
Comercio de Oriente Medio (MEFTA). Como
consecuencia de una significativa tendencia
hacia la gobernanza regional y global han
surgido una serie de organismos supervisores
internacionales y de ONG con un enfoque
internacional. Las ciudades han de responder de
forma más coherente y sistemática que antes, y
pueden beneficiarse de nuevas oportunidades
creadas para atraer una presencia institucional.
El apoyo a los esfuerzos de
cooperación realizados por la
comunidad internacional es ahora
un acicate fundamental para la
internacionalización, una ambición que
queda ilustrada por Turín, La Haya,
Ginebra y Nairobi.
TALENTO INTERNACIONAL
Finalmente, un cierto número de ciudades
representativas
de
todo
el
mundo
han identificado la función crucial que
desempeñan las poblaciones internacionales
al proporcionarles el personal y el talento
necesarios para dotarlas de un amplio abanico
de profesionales cualificados que de otro
modo estarían ausentes. Ciudades como
Zúrich, Dubái, São Paulo y Singapur sufren en
la actualidad un déficit de expertos locales
en una serie de profesiones competitivas que
Organización Mundial del Turismo de las Naciones Unidas (2009), Tourism Highlights 2009, http://unwto.org/facts/eng/pdf/
highlights/UNWTO_Highlights09_en_HR.pdf
requieren los conocimientos más avanzados.
En este contexto se aprecia el papel vital de la
población internacional para el desarrollo de la
ciudad. Se han elaborado nuevas políticas para
atraerl y retenerl esta población, con el fin de
aprovechar sus conocimientos y experiencia.
¿Deben internacionalizarse las ciudades
para alcanzar el éxito?
Las tendencias hacia una intensificación
económica y una integración política
internacionales, junto con el avance hacia
la especialización en el conocimiento y la
economía de escala, requieren un enfoque
urbano nuevo y sin precedentes centrado en la
internacionalización. Las ciudades que deseen
alcanzar altos niveles de productividad, una
sólida posición en las cadenas globales de valor
económico y una alta calidad de vida deben
internacionalizarse. Con objeto de posicionarse
más eficazmente en estos campos, y conseguir
el estatus de nodo internacional o cubrir un
determinado nicho, estas ciudades deben
tomar una serie de medidas.
En el entorno local, las ciudades necesitan:
cimentar una red de apoyo para las
empresas internacionales;
proporcionar un adecuado volumen y
calidad en el sector inmobiliario;
desarrollar una infraestructura digital y de
conectividad de primera categoría;
poner a punto una oferta cultural equilibrada;
facilitar el surgimiento de medios de
comunicación, espectáculos y opciones
para el tiempo libre (por ejemplo,
gastronómicas) de carácter internacional.
A nivel internacional, las ciudades deben
disponer de:
una conectividad totalmente internacional
y prácticamente integral;
una identidad, reputación y determinación
firmes y adecuadamente difundidas;
una comunicación rica y fiable con los
mercados internacionales;
una perspectiva verdaderamente pluralista
que esté presente en todas sus relaciones
internacionales.
Una vez más, los ciudadanos
internacionales y la apertura (la
capacidad de una ciudad para atraer a
una población internacional y ayudarla
a asentarse y a contribuir al futuro éxito
de la ciudad) resultan claves para poder
realizar los cambios necesarios para
internacionalizarse.
En las dos últimas décadas, muchas ciudades
han comenzado a reconsiderar sus relaciones
con ciudades extranjeras y su posición en la
nueva red global de producción y consumo, y
están adaptando sus esfuerzos estratégicos en
consecuencia.
¿Qué ciudades tienen más interés por
internacionalizarse? ¿Por qué?
Los estudios realizados por OPENCities
muestran que las instituciones urbanas y
metropolitanas están volviéndose más activas
y aumentando su compromiso en el panorama
internacional, desarrollando un gran número
de servicios que operan a ese nivel.
Junto al consolidado grupo de las conocidas
como “ciudades mundiales”, en el que se
encuentran Londres, Nueva York, París y Tokio,
hay otros cuatro grandes “tipos” de ciudades
que han tratado de internacionalizarse:
Existe una ingente cantidad de ciudades en
condiciones de aplicar determinados aspectos
de internacionalización, pero no todas son
capaces de llevar a cabo un programa
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completo. Para poder embarcarse en este
proceso, las ciudades necesitan:
una capacidad organizativa y fiscal capaz de
fomentar y sustentar la inversión extranjera;
una correspondencia clara entre los activos
económicos y sociales que ofrece y la
demanda internacional de los mismos;
evitar la internacionalización de sectores
débiles o históricamente subdesarrollados
que no sean sostenibles a largo plazo.
Tipo de ciudad
¿Por qué están internacionalizándose?
Ejemplos
Grandes
megaciudades
Capaces de albergar una masa crítica de actividad; la orientación internacional se ha convertido en un rasgo natural de
los distintos aspectos de su formulación de políticas.
São Paulo, Bombay,
Pekín, Estambul,
Londres
Pequeños nodos
culturales o
económicos
Su segmento de mercado o su campo de especialización
característico tiene ahora implicaciones internacionales
inherentes. Hacen falta recursos internacionales para
mantener la reputación adquirida.
Zúrich, Edimburgo,
Boston
Ciudades
secundarias con
ambiciones
Tratan de escapar a un sistema urbano nacional no deseado o que les constriñe, buscando fuera de sus fronteras
para atraer inversiones, acontecimientos y personas. Consideran las oportunidades internacionales favorablemente
frente a las limitaciones de la estructura política nacional.
Mánchester,
Barcelona,
Ciudad del Cabo,
Dublín
Ciudades Globales
de carácter
histórico
Habiendo ejercido una función formativa en fases más
tempranas de la expansión económica internacional,
parecen estar reconfigurando y reestableciendo su
posicionamiento mundial, basado en una larga trayectoria
histórica. Tienen una clara imagen de sí mismas como
ciudades internacionales del futuro.
Ámsterdam, Singapur,
Estambul, Hamburgo,
Hong Kong, Venecia,
Lisboa, Madrid, Viena
1.1. Cuatro enfoques de internacionalización
Los casos prácticos incluidos en esta publicación revelan una amplia gama de motivaciones
y mecanismos para la internacionalización.
Veremos que ciudades que pueden parecer
comparables a primera vista presentan trayectorias históricas, socioculturales y gubernamentales distintas. Estos factores condicionan el
concepto de globalización de cada una de ellas.
Contexto histórico
Miami
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Agenda de internacionalización
Internacionalización incorporada en
el tejido urbano, basado en el turismo
y en el desarrollo empresarial de los
inmigrantes.
Modificación de las relaciones
internacionales para captar mercados
europeos, latinoamericanos y
caribeños.
Preocupación en los años noventa por
la posible pérdida de competitividad
debida a baja población,
ubicación periférica, economía
comparativamente no diversificada
y posición secundaria en la jerarquía
urbana norteamericana.
Promoción de imagen de marca como
“puerta a las Américas”. Mejora de la
conectividad intercontinental.
Esfuerzos para fortalecer los sectores
creativo, de medios de comunicación y
de biotecnología.
Contexto histórico
Agenda de internacionalización
Limitaciones geográficas, recursos
deficientes y falta de capital humano
autóctono de alta calidad.
Necesidad de una internacionalización
urbana sostenida para pasar de
proveedor de productos industriales
y de servicios globales a líder en
servicios financieros y empresariales.
Singapur
Mejora constante del entorno
empresarial.
Atracción de trabajadores
cosmopolitas del sector del
conocimiento e incentivos a la
inversión altamente competitivos.
Decisiva campaña de marketing
mediante eventos, además de una
innovadora campaña de promoción de
su oferta de ocio.
Internacionalización de la base
poblacional consolidando su régimen
fiscal favorable.
Mejora de los servicios culturales y
recreativos.
Creación de un entorno atractivo para
científicos y trabajadores del sector
financiero.
Economía del conocimiento de
excepcional valor, basada en una
tradición de servicios financieros y
bancarios internacionales.
Debe respaldar su reputación de
competencia y estabilidad.
Insuficiente capacidad para
generar profesionales nacionales
especializados.
Se enfrenta a paraísos fiscales como
Dubái y Singapur.
Lugar de exploración internacional y
posterior asentamiento durante siglos.
Trayectoria de apertura y diversidad.
Atención centrada en el comercio
internacional y en la atracción de
empresas internacionales.
La transformación sociopolítica en la
década de 1990 permitió explotar su
experiencia en transporte en barco
y logística, así como su potencial en
el turismo de reuniones, incentivos,
convenciones y exposiciones, en el
sector agroalimentario y en finanzas.
Inversión en comercio al por menor
y en la oferta de ocio para atraer a
turistas de Europa, Norteamérica y
Australia.
Mundial de Fútbol de 2010: plataforma
para mostrar sus atractivos.
Zúrich
Ciudad
del Cabo
Estatus secundario en relación con
Johannesburgo.
La presentación de los cuatro estudios incluidos en este informe muestra que todas estas
ciudades han comenzado al menos a adaptarse al nuevo terreno de juego económico
y político originado por la globalización. Las
ciudades están tratando de redefinir de una
forma más eficaz su papel futuro en un mundo
globalizado. La tabla que aparece a continuación ofrece una panorámica introductoria de
los factores de motivación que han influido en
su forma de abordar la internacionalización en
los últimos años.
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Zúrich
Miami
Singapur
Ciudad del
Cabo
Reestablecimiento de funciones
internacionales
Amenazas a su posición en la jerarquía
urbana global
Creación de identidad o segmento de
mercado postindustrial
Desarrollo como punto de entrada debido
a cambios políticos o culturales
Mejora de la base de especialización
profesional para desempeñar funciones
como centro neurálgico
Superación de limitaciones nacionales
económicas o geográficas
1.2 Elementos esenciales en la
estrategia de internacionalización
de una ciudad
La mayoría de las grandes ciudades están
abordando los retos que plantean los diversos “sistemas abiertos” característicos de
la era global. Es necesario que cada ciudad
desarrolle su propia estrategia de internacionalización, basada no sólo en los factores de
motivación anteriormente mencionados, sino
también en sus limitaciones fiscales, sus capacidades técnicas, su práctica organizativa y
su trayectoria histórica local. Las estrategias
suelen requerir de una específica división del
trabajo colaborativa y negociada entre los
gobiernos municipales, la comunidad empresarial y las organizaciones del tercer sector.
Este informe ha puesto de manifiesto una
variedad de estrategias en cuanto a objetivos,
alcance, profundidad, coherencia y complejidad. No obstante, pueden identificarse
claramente varios elementos centrales, que
constituyen los vínculos en la cadena de
internacionalización:
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Conectividad
Como parte de cualquier estrategia a medio
plazo, las ciudades tienen que comenzar
desarrollando una plataforma logística y de
infraestructuras adecuada a las actividades
comerciales internacionales, sin la cual el flujo
de personas, ideas e inversión internacionales
se verá limitado drásticamente. Las ciudades
deben desarrollar su conectividad aeroportuaria, asegurándose de que disminuya la congestión aérea y de que el sistema de transporte
aéreo de toda la región sea capaz de satisfacer
la demanda prevista. Las ciudades en proceso
de internacionalización del Oriente asiático y
del Golfo han culminado brillantemente esta
tarea. Shangai, Pekín y Dubái han invertido
miles de millones de dólares en sistemas aeroportuarios de vanguardia. Para 2020, las tres
tienen grandes probabilidades de estar entre
los cinco principales destinos aéreos de todo el
mundo. Otras ciudades, como Singapur, Róterdam y Hong Kong, han invertido asimismo en
la ampliación de sus servicios portuarios para
gestionar el aumento exponencial de bienes
comerciados. A nivel europeo, concretamente,
las ciudades en proceso de internacionalización
deben asegurarse de contar con una óptima
conectividad interregional tanto ferroviaria
como por carretera, con el fin de garantizar la
creciente movilidad. La inversión en servicios
logísticos para recibir y distribuir productos
primarios y secundarios debe seguir siendo
igualmente un asunto prioritario.
Infraestructuras y uso del suelo
La internacionalización requiere la optimización,
mediante la modernización de las infraestructuras, del entorno físico construido en la zona
centro de las ciudades, en las zonas suburbanas
y en los parques tecnológicos. Por tanto, en las
estrategias de las ciudades se hace un gran
hincapié en asegurarse una ventaja competitiva
para su área urbana, creando su hueco en los
mercados tanto regionales como mundiales.
La sustitución de viviendas de baja calidad
por otras de gran calidad es prioritaria para las
ciudades que pretendan albergar a una gran
cantidad de trabajadores del conocimiento de
procedencia extranjera y, a la vez, retener a los
trabajadores nacionales cualificados que pudieran abrigar ambiciones internacionales. Este
último grupo reviste una importancia capital para
la mayoría de las urbes, pero especialmente para
las ciudades emergentes de África meridional,
Sudamérica y Asia oriental. Junto a la vivienda,
el transporte público sigue siendo un servicio
clave. Un transporte suburbano seguro, fiable
e integral para los trabajadores nacionales y
foráneos de empresas internacionales es vital
con el fin de mantener una propuesta de calidad
con vistas a la inversión futura.
Numerosas estrategias de internacionalización
incorporan al desarrollo urbano y la planificación del suelo un enfoque internacional, lo que
posibilita la creación de zonas internacionales,
con clusters o conglomerados de empresas
concretos orientados específicamente hacia los
sectores internacionales. Estos suelen incluir el
establecimiento de escuelas, universidades y
conglomerados empresariales internacionales.
Esta faceta de la internacionalización puede
centrarse asimismo en la tarea de facilitar operaciones comerciales o financieras eficientes,
como en Ciudad del Cabo, con la rehabilitación
del puerto. Otros proyectos urbanísticos similares incluyen la transformación de los centros
urbanos en núcleos turísticos con comercio
minorista, así como la construcción de centros
de convenciones y exposiciones, lo que fomenta
la celebración de acontecimientos a gran escala.
Dichas estrategias tratan de superar un enfoque anteriormente reactivo al mundo de los
negocios y el capital, sustituyéndolo por una
serie de incentivos comerciales internacionales: en concreto, mejoras en infraestructuras
diseñadas para reducir los costes de producción y favorecer la inversión internacional.
Servicios culturales
Muchas ciudades están comenzando a realizar
cuantiosas inversiones destinadas a conseguir
y promover servicios culturales de primera fila,
ideados para resultar atractivos para todos sus
residentes, tanto locales como de procedencia
extranjera. Para cualquier ciudad con aspiraciones internacionales es esencial una oferta
cultural que atraiga turismo y mejore la imagen
de “calidad de vida” de la ciudad a los ojos de
empresas o futuros residentes que se planteen
invertir en ellas o habitarlas, respectivamente.
Existen numerosas estrategias orientadas a
facilitar tanto a organizaciones artísticas o
culturales como a artistas el acceso a instalaciones apropiadas y asequibles, ayudándoles
en el mercado inmobiliario.
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Pese a que cada ciudad enfatiza distintos
aspectos de la relación entre cultura y
entretenimiento, el objetivo es cultivar
un entorno internacional tangible para
el disfrute de todos aquellos que se
encuentren en la ciudad.
Identidad, reputación, valores, carácter
(o “imagen de marca de la ciudad”)
El concepto de “creación de imagen de marca”,
a diferencia de la promoción básica del turismo,
es un fenómeno bastante reciente; sin embargo,
se está imponiendo como el componente indispensable para que una ciudad pueda competir
cultural, económica y socialmente. Este nuevo
estilo de marketing tiene como misión proyectar
la ciudad a través de una serie de mensajes
positivos ante los grupos internacionales a los
que van dirigidos. Es importante que la imagen
creada se corresponda sobre el terreno con una
realidad emergente. La mayoría de las ciudades
continúan considerando que los inversores
y el turismo son los principales destinatarios
de sus iniciativas mercadotécnicas, si bien en
ocasiones destinan sus campañas a grupos
más especializados como los profesionales
extranjeros, los estudiantes internacionales o
las empresas de un sector específico.
Muchas ciudades en desarrollo carecen
de una identidad propia coherente
y arraigada. Puede que empleen la
creación de la imagen de marca con
otros fines más allá de la simple unión
de sus habitantes ante la meta común
de construir una ciudad de primera fila.
Pekín y Johannesburgo son buenos ejemplos
de ello. Paralelamente al esfuerzo por aumentar
la concienciación global y conseguir la aten12
ción de los medios, dentro de las estrategias
de internacionalización de las ciudades puede
incluirse igualmente la vinculación a proyectos
o eventos ideados para mejorar su reputación.
Los grandes acontecimientos internacionales
con amplia cobertura mediática se consideran
un medio excelente para que ciudades como
Shanghái y Singapur realcen su imagen global,
especialmente por el hecho de dirigirse a
profesionales internacionales y a la población
con un alto patrimonio neto.
¿Estrategias explícitas o implícitas?
Un pequeño número de ciudades innovadoras
han desarrollado estrategias sumamente
explícitas como parte de un proceso de
internacionalización integral, actualizado y
sistemático. Han reunido equipos creativos
dedicados exclusivamente a plantear la política
a seguir por la ciudad para aumentar su grado
de internacionalización. Es más, este tipo de
estrategias sirve como guía o punto de referencia para políticas posteriores más específicas,
marca la actitud de la ciudad en su conjunto
y define el modo en que han de abordarse las
distintas políticas de desarrollo urbano. Por lo
general, las estrategias explícitas de internacionalización se presentan con claridad, con una
gran publicidad, y son fácilmente accesibles.
Madrid es un ejemplo de ciudad que
ha articulado un régimen integral
de promoción internacional, como
resultado de un elaborado plan de
internacionalización o “alcance global”
liderado por el Ayuntamiento.
Turín y Johannesburgo cuentan asimismo
con sólidas estrategias de internacionalización.
En Turín, los esfuerzos de los últimos quince
años han tratado de reinsertar la ciudad en los
flujos económicos y en los diálogos políticos
internacionales. En Johannesburgo y su provincia, Gauteng, la internacionalización constituye el principal motor político para lograr el
estatus de “ciudad-región global”. En los tres
casos, las ciudades resurgieron en la década
de 1990, tras varios decenios de políticas y
economías orientadas hacia el interior. La internacionalización se percibió como un elemento
esencial en la apremiante necesidad de estas
metrópolis de reubicarse internacionalmente.
Otras ciudades plantean iniciativas internacionales, pero estas políticas aparecen como
tema transversal en numerosos documentos
e informes estratégicos. En esos casos, la
internacionalización no es un concepto claro
presentado en un documento único y valorado por sus efectos indirectos. En muchas
ocasiones, la actividad internacional es concebida como un medio para alcanzar otros
fines más importantes, generalmente como
parte de una estrategia de desarrollo para
insertarse en la economía global. Las estrategias “implícitas” no aluden necesariamente
de forma directa a la internacionalización ni la
mencionan como un objetivo concreto. Esta
variación puede justificarse por lo general
por las diferentes trayectorias históricas. Por
ejemplo, las estrategias internacionales de
Miami, Nueva York, Zúrich y Ámsterdam
son más graduales y menos imperiosas, pues
su internacionalización constante a lo largo
de muchas décadas, e incluso siglos, les ha
permitido ocupar una posición consolidada
en la jerarquía urbana mundial.
En términos generales, sin embargo,
las estrategias de internacionalización
sí tratan de orientar el desarrollo de la
ciudad hacia un mundo globalizado, y
de proporcionar una articulación formal
de la respuesta de esta ante los retos
de la globalización.
Cuanto más consolidadas se hallen dichas
estrategias, en un documento unificador, mejor
impedirán la proliferación de políticas desorganizadas que surjan sobre la marcha, y asegurarán un enfoque integral en el que todos los
aspectos interrelacionados de la ciudad (como
el desarrollo económico y la política laboral)
estén encaminados hacia los mismos fines.
1.3 El papel de la
internacionalización de la
población en el conjunto del
proceso de internacionalización, y
modos en que ambos procesos se
apoyan mutuamente
La atracción de población extranjera constituye claramente un aspecto fundamental de
cualquier proceso de internacionalización. A
menudo se requiere, o al menos se tolera, la
entrada de trabajadores poco cualificados
y con bajos salarios pero, cuando buscan a
profesionales especializados, las ciudades
mundiales que tratan de hacerse con una
ventaja competitiva han tendido a concentrarse en promover el acceso de trabajadores
cualificados del sector del conocimiento y con
movilidad internacional en finanzas, ciencia,
industrias creativas, servicios profesionales
o investigación y educación. Normalmente
estas políticas van alineadas con sólidos
equipamientos de tipo científico, cultural y de
calidad de vida en su area metropolitana.
Hoy en día se reconoce que los inmigrantes
extranjeros transmiten sus conocimientos y
habilidades a sus nuevos colegas y al nuevo
entorno que los rodea. Estas nuevas aptitudes
elevan los niveles de las organizaciones de la
ciudad que trabajan en sectores similares,
posibilitando conglomerados locales de
empresas interconectadas dedicadas a acti13
Ciclo de mutuo beneficio entre población internacional y calidad de vida
Población internacionalmente diversa con un
alto nivel educativo
Surgimiento de
dotaciones científicas,
culturales y de calidad
de vida de primer nivel
vidades del conocimiento avanzado. Antes,
se consideraba que el flujo transnacional de
bienes y capitales tenía el efecto de generar
conocimiento. Ahora se aprecian además las
ventajas de la movilidad laboral. Las ciudades
de todo el mundo fomentan la inmigración,
la integración y la coexistencia de una
población internacional de orígenes diversos,
como configuradoras clave de las ventajas
competitivas de la ciudad y, paralelamente,
del desarrollo urbanístico en conjunto.
Poco a poco empiezan a apreciarse las
oportunidades que la internacionalización
de la población y las distintas culturas
presentes en una ciudad proporcionan a
la comunidad local.
¿La “guerra global por el talento”…?
Existe una creciente rivalidad entre las ciudades por este capital humano comparativamente escaso2.
Lo que la OCDE califica como “movilidad de
recursos humanos en ciencia y tecnología”
(HRST, por sus siglas en inglés) es ahora un
2
14
fenómeno global, que requiere de nuevos niveles
de innovación en las políticas urbanas. El alto
nivel de competitividad entre unas ciudades y
otras implica que estas deben tener en cuenta
que la decisión de los trabajadores altamente
cualificados de trasladarse a una nueva localidad
y permanecer en ella dependerá no sólo de
sus percepciones sobre el mercado laboral,
sino también de las facilidades que encuentren
para su adaptación e integración, la capacidad
para gestionar los trámites relacionados con sus
vínculos familiares o sociales, y la calidad de vida.
En nuestra opinión, la apertura es
el activo clave para que una ciudad
resulte atractiva a la población
internacional y facilite su integración
y participación en la vida pública.
Creemos que las ciudades abiertas
conseguirán atraer a una mayor
cantidad de población y asegurar su
plena participación, mejorando los
resultados de la ciudad y enriqueciendo
su calidad de vida. Para alcanzar
la apertura, las ciudades necesitan
de un liderazgo fuerte y de una
voluntad fuerte y capaz de aceptar las
diferencias y el cambio, incluyendo los
derivados de un entorno multicultural.
El flujo internacional de talento ha cambiado
radicalmente desde los años setenta. En la
actualidad se pone un mayor énfasis en el
capital humano y en la obtención de títulos
universitarios. Los principales factores que
impulsan el cada vez más intenso flujo de
talento con movilidad mundial son los incentivos económicos, las infraestructuras laborales
de alta calidad, las oportunidades de formar
parte de una masa crítica innovadora y la libertad y protección para el intercambio de ideas.
OCDE (2009), “Policy Brief: The Global Competition for Talent”, http://www.oecd.org/dataoecd/58/50/42259140.pdf
Otros estímulos más consolidados incluyen los
vínculos familiares o personales que favorecen
el asentamiento en determinados lugares.
Las ciudades que presencian una clara pérdida
de talento hacia el exterior, especialmente
(pero no sólo) las ciudades en desarrollo,
Sector de
competitividad
por el talento
Corporaciones o
PYMES 3
Estudiantes
internacionales 4
Investigación
en entidades
privadas y
personal
académico 5
sufren una profunda “fuga de cerebros”. Los
efectos de este tipo de emigración conllevan
no sólo la pérdida de mano de obra productiva,
sino además la ralentización de las necesarias
mejoras institucionales y de gobernanza a nivel
urbano y nacional. La batalla por el talento
mundial se libra en varios sectores clave:
¿Por qué?
Crecimiento de PYMES en el sector de alta
tecnología.
Demanda de ingenieros e informáticos por
parte de nuevas industrias globales.
Expansión de profesionales especializados
en economías emergentes, especialmente
India y China.
Mano de obra envejecida o descenso de la
tasa de fertilidad en ciudades de Japón y
Europa Occidental.
135 millones de estudiantes en educación
superior en todo el mundo, el doble
respecto al año 2000. Tres millones de
estudiantes internacionales en la actualidad.
Claro aumento en la percepción de la calidad
y prestigio universitarios en la UE y Asia.
Reconocimiento de que los estudiantes
son ciudadanos activos y políticamente
comprometidos, así como rentables
consumidores de activos culturales y
minoristas.
Vuelco hacia la I+D colaborativa,
codesarrollo de patentes e intercambios
institucionalizados transnacionales de
conocimientos.
Demanda de idiomas y conocimientos
específicos y familiaridad con los mercados
globales.
Evidencia de que las universidades
producen una investigación de mayor
calidad y atraen a mejores estudiantes si el
personal docente cuenta con experiencia
internacional.
Principales
ciudades
durante la
última década
Ciudades
aspirantes
Nueva York,
Londres, Hong
Kong
Ciudad
del Cabo,
Bombay,
Madrid,
Barcelona
Londres,
Nueva York,
Los Ángeles y
París
Singapur,
Shanghái,
São Paulo,
Turín y
Sídney
Zúrich,
Edimburgo,
San Francisco
Toronto,
Abu Dabi,
Ámsterdam
3
FDE (2009), “The Global War For Talent”, http://www.the-financedirector.com/features/feature879/
4
J ohn Aubrey Douglass y Richard Edelstein (2009), “The Global Competition for Talent”, http://cshe.berkeley.edu/publications/
docs/ROPS.JD.RE.GlobalTalent.9.25.09.pdf
5
OCDE (2009), “Policy Brief: The Global Competition for Talent”, http://www.oecd.org/dataoecd/58/50/42259140.pdf
15
Los casos prácticos incluidos en este informe ilustran cómo la percepción respecto a la
diversificación de la población varía dependiendo del tipo de especialización deseado. El
posicionamiento internacional no puede conseguirse si no va acompañado de la especialización de la población.
Ninguna ciudad ha alcanzado la cima
de la jerarquía urbana sin haberse
abierto explícita y estratégicamente
a la población internacional, como
demuestra el éxito de Londres y Nueva
York en el siglo XX. No obstante, los
niveles actuales de competitividad
urbana implican que las poblaciones
internacionales ya no pueden
mantenerse y renovarse exclusivamente
por una clara cultura de apertura.
Las actuaciones de las ciudades contenidas
en este informe muestran que se consigue
una mayor atracción y fomento del talento
internacional cuando se ofrece una calidad
de vida adecuada a los sectores a los que se
intenta cautivar.
Las ciudades más intensamente internacionalizadas, como Singapur, Zúrich y Miami, han
perseguido una mejora generalizada tanto en
infraestructuras como en calidad de vida. En
estos casos, la gran variedad de sectores de
cara al exterior en los que operan requieren de
profesionales internacionales de casi todos los
campos. Debido a su necesidad de trabajadores con baja cualificación laboral, la provisión
de buenos servicios públicos y de viviendas de
calidad y asequibles constituyen una prioridad
adicional. Otras, como Ciudad del Cabo, tienen
una menor necesidad de importar trabajadores con escasa cualificación, y consecuente16
mente sus obligaciones respecto a la población internacional se limitan a la provisión de
áreas adecuadas (frecuentemente en forma de
urbanizaciones privadas cerradas) para que en
ellas residan sus profesionales extranjeros con
alto nivel educativo.
En la próxima década, parece que las
ciudades abiertas tendrán que priorizar
más la movilidad del talento internacional
en su agenda política, y que será esencial
marcar objetivos claros.
Asimismo, tendrán que ir abordando con técnicas innovadoras los principales obstáculos
para la atracción de nuevos ciudadanos extranjeros: obstáculos legales y administrativos,
falta de financiación, gustos personales, idioma
y calidad de vida.
1.4 ¿Puede internacionalizarse una
ciudad sin la internacionalización
de su población?
En las décadas de 1980 y 1990 algunas ciudades,
especialmente grandes urbes con amplia
base poblacional y capacidad fiscal, intentaron
internacionalizar con éxito y de manera
sostenible su economía, sin una diversificación
sustancial de su población permanente.
Ciudades como Tokio, Moscú, Estambul,
Seúl, Helsinki y Pekín, en diverso grado, han
conservado en el siglo XXI algunos elementos
de esta filosofía. Sin embargo, las evidencias que
van surgiendo parecen cuestionar la credibilidad
de este enfoque a largo plazo.
Los problemas de este proceso de desarrollo
son:
Que dichas ciudades se exponen a una
dependencia excesiva de aquellos sectores
frágiles que no requieren de conocimientos
adquiridos
internacionalmente.
Como
resultado, perderán las oportunidades
internacionales que se pudieran presentar
y no serán capaces de extender
horizontalmente su base económica.
Las limitadas opciones culturales. Los
estilos de vida de la población local
altamente cualificada, así como de los
jóvenes expatriados, carecen del suficiente
dinamismo como para seguir siendo una
opción atractiva a largo plazo, cuando otras
ciudades ofrezcan una diversidad cultural y
recreativa superior.
Para mantener una población de élite de
profesionales del conocimiento se ha hecho
esencial que las ciudades creen y favorezcan
un mayor sentido de la diversidad. En todas
las regiones del mundo los residentes urbanos
desean tener acceso a la riqueza de una
sociedad cosmopolita y, pensando en el futuro
de las ciudades, la importancia de esta tendencia
no puede exagerarse. Las mejores ciudades
seguirán siendo aquellas que integren los
ingredientes del cosmopolitismo y la apertura.
La internacionalización ha de estar
integrada en todos los aspectos
del sistema urbano, incluyendo la
población activa. En última instancia,
la diversidad supone invariablemente
una ventaja en un mundo globalizado
en el que unos lugares están profunda
e inevitablemente conectados con
otros. El cometido esencial de la
internacionalización, por tanto, debe ser
considerar cuál es el mejor modo de
atraer, mantener y respaldar una base
poblacional internacional.
1.5 ¿Presentan además todas
las ciudades con población
internacional otros rasgos de
internacionalización?
Son varias las ciudades que han desarrollado
una población internacional como resultado
de su destacada participación en el proceso
histórico de la expansión capitalista desde el
siglo XVI en adelante. Los puertos europeos y
los de la costa atlántica americana llegaron a
estar en el centro del comercio internacional
y de la inmigración forzada, lo que dejó un
legado duradero de diversidad racial y cultural
en estas ciudades. Más adelante, durante
los siglos XIX y XX, la expansión imperial en
África, Australasia y Centroamérica llevó a que
grandes y diversas poblaciones europeas se
establecieran en las ciudades. La Segunda
Guerra Mundial fomentó posteriormente
nuevos procesos de heterogeneidad urbana
étnica y cultural.
Como consecuencia, algunas ciudades
del siglo XXI han atraído a grandes cifras
de población internacional sin haber
desarrollado nunca economías o políticas
estratégicamente enfocadas hacia el exterior.
Hasta mediados de los años noventa,
solía pensarse que esta categoría incluía
a ciudades norteamericanas como Miami,
Chicago y Toronto, centros sudamericanos
como Buenos Aires y São Paulo, y a Melbourne
y Perth en Australia. De hecho, podría decirse
que hasta hace poco tiempo la mayoría de las
ciudades con una alta población de origen
extranjero no habían perseguido aspectos de
internacionalización como la creación de un
atractivo régimen de inversión o el desarrollo
de servicios culturales multidimensionales.
17
Este informe señala que, durante las dos
últimas décadas, la mayoría de las ciudades
mundiales pertenecientes a este grupo han
comenzado a considerar los efectos positivos
que puede tener la población internacional.
En concreto, estas ciudades han
reconocido el papel de la diversidad
cultural de la población para realzar
su imagen global, cubrir déficits
profesionales, atraer inversiones,
mejorar las relaciones con nuevos
mercados y promover una calidad de
vida y creatividad más pujantes.
Tipo de
estrategia
Profesionales
cualificados
Imagen de la
ciudad
Celebración de
acontecimientos
internacionales
18
La atracción de trabajadores de alta cualificación se ha conseguido mediante diversas actuaciones de carácter local e internacional.
En los siguientes capítulos de esta publicación
presentaremos el estudio de casos prácticos de
cuatro grandes ciudades, antes de extraer conclusiones para otras ciudades de todo el mundo.
Políticas
Estudiantes
internacionales6
1.6 ¿Qué iniciativas pueden acometer las ciudades para atraer
población foránea e internacionalizarse en un mayor grado?
Ejemplos
Zonificación para fomentar la construcción de viviendas de alta
calidad en zonas céntricas deprimidas.
Desarrollo de un estatus cultural y mejoras en el ámbito público.
Incentivos fiscales personales para trabajadores de primer nivel.
Abu Dabi
Ubicación estratégica de alojamientos y de infraestructuras adecuadas para estudiantes.
Contratación de equipos de expertos universitarios que colaboren
en el diseño de las estrategias de atracción de estudiantes.
Establecimiento de estrechas relaciones institucionales con universidades estratégicamente relevantes.
Creación de sólidas redes internacionales de alumnos, apoyándose
en su diáspora.
Inversión en una plataforma tecnológica y de comunicaciones que
permita la colaboración internacional en docencia e investigación7.
São Paulo,
Viena,
Melbourne
Crear una presencia oficial en ciudades estratégicas asociadas.
Invertir en una red de apoyo empresarial orientada hacia el exterior, mediante la participación en programas itinerantes, seminarios, ferias, etc.
Formar un equipo de contactos y de embajadores de la marca
internacionales, centrados en la creación de una imagen de la ciudad como atractivo destino turístico, empresarial y de reuniones,
incentivos, convenciones y exposiciones.
Nueva York,
Toronto,
Madrid,
Shanghái
Formulación y puesta a punto de estrategias de organización de
acontecimientos de prestigio internacional.
Especial atención a eventos regionales o mundiales factibles con
un destacado atractivo de marca (por ejemplo, el Gran Premio
nocturno de Fórmula 1 en Singapur).
Mejorar la infraestructura deportiva y de congresos.
Barcelona, Turín,
Johannesburgo
6
Leo Van den Berg y Antonio Paolo Russo (2005), “The student city: strategic planning for student communities in EU cities”
7
J ohn Aubrey Douglass y Richard Edelstein (2009), “The Global Competition for Talent”, http://cshe.berkeley.edu/
publications/docs/ROPS.JD.RE.GlobalTalent.9.25.09.pdf
2. Estudio de casos de
OPENCities:
Miami, Singapore, Cape Town and Zurich
Miami
La ciudad de Miami se halla en el
corazón de la región metropolitana
del Sur de Florida, formada por
tres condados. Se calcula que la
población de la región es de 5,6
millones de habitantes, lo que la
convierte en la séptima más poblada
de Estados Unidos. En las dos últimas
décadas, el condado de Miami-Dade
el centro neurálgico de la mayor
parte del comercio global de Miami
y de su innovación en el campo de
la gobernanza ha pasado de ser una
economía dependiente del turismo a
transformarse en un polo empresarial
dinámico e independiente que
opera en el mercado panamericano.
El condado se promociona,
justificadamente, como la “puerta
de entrada a las Américas”, y podría
decirse que el área metropolitana se
ha situado como la primera ciudad-
región global de Latinoamérica, pese
a estar ubicada fuera de su territorio.
La destacada conectividad de
Miami con Europa y América Latina
proporciona al área metropolitana una
plataforma para desarrollarse como
un establecimiento comercial y núcleo
empresarial indispensable en el siglo
XXI. Al aprovechar sectores clave de
valor añadido como la biotecnología,
el sector aeronáutico y los servicios
financieros, ha puesto la semilla
para una economía metropolitana
realmente diversificada. A medida que
se intensifiquen las interconexiones
mundiales, la región necesitará
explotar comercialmente la relevancia
de su ubicación periférica, y demostrar
su capacidad para liderar la economía
global, en vez de ir a la zaga.
19
PRINCIPALES FORTALEZAS
GLOBALES
PRINCIPALES RETOS PARA LA
COMPETITIVIDAD GLOBAL
Relaciones con mercados emergentes
Riesgos del cambio climático
La interconexión geográfica y cultural con Latinoamérica, en especial con las economías
emergentes de Brasil y Chile, suponen para
la ciudad-región una ubicación ideal para desarrollarse como el nodo en EE. UU. para toda
América Latina.
Toda la región del Sur de Florida es extremadamente sensible a los destructivos efectos del
cambio climático, un problema crítico a largo
plazo que la administración debe abordar cuidadosamente.
Economía de primera fila con una creciente diversidad
Estatus nacional subordinado
El Sur de Florida sigue siendo un centro
mundial para las industrias creativas (televisión,
cine, moda), pero la región está invirtiendo
también para canalizar su destacado potencial
en biotecnología, informática y aviación.
Creación de una imagen de marca
La dinámica reputación global de Miami le
garantiza una base turística sólida y estable,
respaldada por un clima verdaderamente
tropical y una alta calidad de vida.
Emergente colaboración regional
El South Florida’s Regional Planning Council
(Consejo Regional de Planificación del Sur
de Florida) es el responsable de planes
consultivos cada vez más acreditados que
están contribuyendo a integrar el transporte y
el desarrollo económico.
20
La modesta posición de Miami en la jerarquía
urbana estadounidense, exacerbada por su
ubicación periférica, implica que no es una de
las principales prioridades para la financiación
nacional. Ello podría socavar potencialmente
sus ambiciones internacionales y requiere
de una continua innovación transfronteriza
liderada por empresas.
Insuficiente acceso a asistencia sanitaria
y educación
Hay amplios sectores de la población de la
región que carecen de acceso a una asistencia
sanitaria asequible y de calidad; la formación
profesional se queda atrás con respecto a los
sectores de alto valor añadido.
Pobreza de la población inmigrante
La zona centro contiene algunas de las áreas
más deprimidas de EE. UU. Los barrios están
definidos por raza y clase socioeconómica, lo
que impide el rendimiento educativo y actúa
como potencial elemento disuasorio para la
inversión.
La historia de la internacionalización de
Miami destaca claramente sobre las de
otras ciudades internacionales y abiertas
debido a sus característicos vínculos con
las poblaciones latinoamericanas. Desde los
años sesenta, los inmigrantes presentes en la
mayoría de las ciudades de EE. UU. y del resto
del mundo tendieron a poner sus prioridades
en el empleo local e inmediato, careciendo
en la mayoría de los casos de conexiones
comerciales internacionales directas. Durante
esa época, la inmigración en Miami desde Cuba
y otros lugares se caracterizó por la afluencia
de una clase comercialmente emprendedora,
con amplias conexiones comerciales con
América Central y Sudamérica. A medida que
avanzaba la globalización y que las corrientes
financieras y comerciales se intensificaban, la
base empresarial de Miami llegó a desempeñar
un papel clave como facilitador que fomentaba
la interdependencia económica internacional.
La lección que puede extraerse de la apertura
internacional de Miami reside en la importancia
de atraer poblaciones creativas, con una
orientación internacional y con “vínculos
culturales”8. La población latinoamericana de
Miami, llegada sobre todo como resultado de
la agitación política en sus países de origen,
ha estado enfocada hacia el exterior desde el
principio. Ayudada por las élites empresariales
locales, y más recientemente por agencias
de desarrollo y sociedades mercantiles, esta
nueva población ha tejido sólidos vínculos
comerciales con sus países de procedencia,
lo que ha derivado en medios innovadores
para beneficiarse del potencial que ofrece
la reubicación de funciones comerciales y
financieras.
8
Posteriormente, Miami se ha posicionado en
parte como una “ciudad de entrada” para las
empresas que quieran explotar el enorme potencial de mercado de las Américas. Es también
conocida como “la capital mundial del sol y del
entretenimiento”. Esta doble condición ilustra
la determinación de Miami de atraer tanto al
mercado empresarial como al de los consumidores; es un intento explícito de obtener una
ventaja de mercado en las economías emergentes de las Américas, estimulado igualmente por la creciente rivalidad, en especial entre
Atlanta, Houston y São Paulo, por el estatus de
“puerta de entrada”. Los innovadores progresos de estas tres ciudades están exigiendo una
respuesta por parte de Miami.
Grado actual de
internacionalización
La región de Miami se encuentra extremadamente bien conectada en términos globales.
Su proximidad y su estrecha relación con
América Latina y el Caribe hacen de ella un
nodo indispensable de comercio internacional.
Avenida Brickell, que acoge una de las mayores
concentraciones de bancos internacionales en
EE. UU.
Fuente: Averette (2008), http://en.wikipedia.org/
wiki/File:Brickell1.JPG
Rosabeth Kanter (1997), World Class: Thriving Locally in the Global Economy
21
El Aeropuerto Internacional de Miami es el
principal aeropuerto estadounidense para
mercancías internacionales, y a nivel mundial
ocupa una destacada 29ª posición. A nivel
nacional, es el tercero en cuanto a volumen de
pasajeros. El 60% de todo el comercio entre
EE. UU. y Centroamérica pasa por Miami, así
como el 46% del tráfico con el Caribe y el 27%
del realizado con Sudamérica9. La región del
Sur de Florida continúa beneficiándose de la
inestabilidad histórica, política y económica de
Latinoamérica y el Caribe, que ha contribuido
a crear una poderosa comunidad económica
continental.
El condado de Miami-Dade se autodefine
como el “centro empresarial de las Américas”
y atrae a empresas de todo el mundo que
desean abrir su oficina central latinoamericana
en el Sur de Florida. Se estima que durante
la próxima década los sectores de mayor
crecimiento para el empleo en toda el área
metropolitana serán los servicios profesionales
y empresariales, la educación, los servicios
sanitarios (incluido el turismo sanitario), moda,
aviación, finanzas (banca) y biotecnología10.
Miami y su región acogen a una activa y
dinámica comunidad empresarial multinacional. El Sur de Florida cuenta con casi 1 200
multinacionales activas. Un estudio del Beacon
Council en 2009 reveló que los ingresos
anuales combinados generados por estas
compañías se calculan en al menos 221 000
millones de dólares, una cantidad mayor que la
correspondiente a muchos países sudamericanos de tamaño medio11.
Resulta significativo que la región albergue
las oficinas centrales para América Latina
de numerosas corporaciones mundiales.
Miami realiza funciones clave como puerta de
entrada a Latinoamérica para multinacionales
de primera línea como AIG, American Airlines,
Cisco, Disney, Exxon, FedEx, Kraft Foods,
MasterCard, Microsoft, Nortel, Nokia, Oracle,
Sony y Visa.
Por otra parte, el Sur de Florida acoge gran
número de multinacionales de España (59),
Empresas multinacionales instaladas en el Sur
Reino Unido (59), Francia (46), Japón (39) y
de Florida por regiones geográficas, 2008
Alemania (30)12. El gráfico anterior indica la
10%
gran diversidad geográfica de las empresas
56%
EE.UU..:659
presentes en el Sur de Florida, siendo las
de Europa, Oriente Medio y África las mejor
Europa.:305
26%
Oriente Medio y representadas. La variedad de empresas
África.:116
es indicativa de la duradera atracción
multidimensional de la región y de su idónea
Asia.:76
capacidad para adaptarse a los cambios en
Canada:27
las tendencias a corto plazo y superarlos.
Además, la variada ubicación de las empresas
2%
6%
mundiales en la región es también notable,
con concentraciones en el centro de Miami,
Fuente: World City y Beacon Council (2008)
Blue Lagoon, Coral Gables y Doral.
9
Sitio web de la Cámara de Comercio del Área Metropolitana de Miami, consultado en agosto de 2008, http://www.
greatermiami.com/live_work_play/factsheet.asp
22
10
www.city-data.com/us-cities/The-South/Miami-Economy.html
11
World City y Beacon Council (2009), “The 2009 Who’s Here Multinational Economic Impact Study”, www.worldcityweb.com
12
World City y Beacon Council (2008), “South Florida Global Economic Impact Study”, www.worldcityweb.com
Estrategia de internacionalización
Las iniciativas de internacionalización de
Miami se canalizan principalmente a través de
las Cámaras de Comercio y las agencias
de atracción de inversión, en vez de
por medio de una estrategia explícita de
internacionalización. Miami se ha convertido
en una ciudad global clave, la “Puerta a
las Américas”, primordialmente por sus
ventajas geográficas. Sin embargo, las élites
empresariales miamenses han desarrollado
políticas internacionales y estrategias de
crecimiento motu proprio desde la década
de 1960, y han demostrado una gran
capacidad de innovación en el proceso. En la
actualidad existe un generalizado consenso
público-privado de que la internacionalización
de Miami es una cuestión de imagen; el
aprovechamiento al máximo de la atracción
turística de la ciudad redundará, a su vez, en
su atracción comercial.
A nivel de política gubernamental, se ha
dado un paso explícito para garantizar el
atractivo internacional de la ciudad con la
creación del Consejo Internacional del Alcalde,
formado en 2003 por la Oficina del Alcalde y
la Comisión Urbana. Su misión es plantear y
llevar a la práctica a nivel urbano las iniciativas
internacionales de Miami, incluyendo la
promoción del comercio internacional y del
desarrollo económico, así como programas
culturales
relacionados
con
ciudades
hermanadas. La principal responsabilidad
del Consejo es planear, desarrollar y ejecutar
iniciativas de desarrollo comercial y empresarial
internacional con otros países, con objeto de
atraer empresas y otros intereses económicos
a la ciudad de Miami. El Consejo Internacional
del Alcalde está procurando eficazmente situar
la ciudad como:
Una ciudad global que proporciona grandes
oportunidades de inversión a la vez que
mantiene los mejores niveles de calidad de
vida del hemisferio occidental.
El centro del hemisferio occidental para
la gestión empresarial y el comercio
internacional, gracias a una amplia bolsa de
profesionales altamente cualificados.
Un creciente centro de artes escénicas y
visuales, con el compromiso de estrechar
los lazos culturales con otras ciudades
internacionales.
Una ciudad dinámica y apasionante que
ofrece numerosas atracciones turísticas,
familiares y de ocio.
En cuanto a las actuaciones positivas llevadas
a cabo para crear una ciudad más internacional, la conectividad y el apoyo a la industria
han sido factores destacados. Las principales
infraestructuras comerciales miamenses se
corresponden con sus servicios de transporte
intermodal, que han convertido a la ciudad en
un gran nodo comercial y puerto de entrada
en las últimas tres décadas. El principal puerto
marítimo, el Puerto de Miami, da servicio a cerca de 4 millones de pasajeros anuales, lo que
hace de él el mayor puerto transatlántico del
mundo. Otro activo fundamental para la infraestructura comercial de Miami es su zona de
libre cambio, la mayor zona franca de propiedad y gestión privada en EE. UU. Este puerto
franco funciona como núcleo libre de impuestos que permite a los clientes transportar mercancías exentas de impuestos hacia o desde el
puerto. Más del 70% de los once mil millones
de dólares que mueve el comercio de la zona
se realiza con Latinoamérica.
La internacionalización de Miami ha florecido
asimismo gracias al desarrollo de institucio-
23
nes financieras para facilitar el comercio. El
condado de Miami-Dade ha invertido intensamente en una campaña para atraer a las diversas instituciones de desarrollo económico
panamericano, al tiempo que se comprometía
a internacionalizar sus industrias culturales y
creativas, incluyendo la alimentaria, cinematográfica, musical y de la moda.
En 2007, el condado de Miami-Dade fue seleccionado por la revista AméricaEconomía
como “la mejor ciudad para hacer negocios”
en América Latina. Las instituciones financieras gestionan las inversiones de cientos
de miles de inversores latinoamericanos. La
significación de Miami se deriva no sólo de
su proximidad al sur, sino de su longitud geográfica, lo que le permite una sincronización
con los horarios de apertura de los mercados
financieros. La ciudad se encuentra en la misma franja horaria que Colombia, Ecuador y
Perú, y tan sólo una hora por detrás de Chile,
Venezuela, el oeste de Brasil, Bolivia y Paraguay. Miami cuenta con una ventaja horaria
respecto a otras ciudades que compiten por
13
24
el mercado latinoamericano, como Houston
y Los Ángeles13. La importancia del tiempo y
de la velocidad en los mercados financieros
le aporta una ubicación excepcionalmente
privilegiada dentro de los EE. UU. El principal
reto de Miami en la actualidad es formar a la
segunda y tercera generación de inmigrantes
de origen hispano para que puedan hablar
español al nivel exigido en los círculos empresariales. Las universidades y escuelas de
negocios de la ciudad se destacan por mantener las ventajas del idioma, que respaldan
unos flujos de inversión positivos.
Jan Nijman, “Miami a north-south hub, but that’s half the story”, www.lboro.ac.uk/gawc/rb/wcc_miami8.html
Iniciativas OPENCities destacadas
El principal portal de información sobre inversión extranjera directa en Miami es The
Beacon Council, una entidad público-privada que constituye el Partenariado Oficial de
Desarrollo Económico del Condado de Miami-Dade. El Beacon Council es de hecho la
agencia de desarrollo económico de Miami-Dade, encargada de atraer y retener empresas y empleos en el condado con el fin de consolidar el área metropolitana como lugar
idóneo para actividades empresariales. El Beacon Council es un ejemplo de organización
proactiva sin ánimo de lucro independiente del gobierno urbano o metropolitano. Desde
1986 ha atraído a la comunidad metropolitana más de 2 700 millones de dólares en
nuevas inversiones de capital.
Este Consejo recibe financiación a través de las licencias que el condado concede a las
empresas. Estas tasas supusieron alrededor del 70% de los 6,4 millones de dólares de
presupuesto del grupo en 2007, mientras que las donaciones de empresas cubrieron la
diferencia.
El Beacon Council trabaja en una serie de áreas clave de desarrollo económico, por lo
general relacionadas con el marketing y la promoción internacional. En octubre de 2008
anunció una campaña global de 2 millones de dólares para promocionar el condado de
Miami-Dade mediante la iniciativa “Miami: donde los mundos se encuentran”. Esta campaña
es un ejemplo de apalancamiento de capital a partir de los recursos de otros actores de
la región; la iniciativa fue promovida en colaboración con American Airlines y la Oficina de
Convenciones y Visitantes del Área Metropolitana de Miami (GMCVB). Además, el Consejo
dirige misiones de desarrollo económico internacional en puntos de Europa y Sudamérica
para promocionar el establecimiento de firmas extranjeras en la región.
El impresionante abanico de servicios del Beacon Council es un elemento vital para
garantizar que las empresas no desistan ante la abrumadora tarea de montar una oficina
en un país nuevo, y va ligado a argumentos, muchos de los cuales se enumerarán más
adelante, para atraer a las empresas a Miami como primer destino. Su mejor activo está
orientado al mercado Latino-Americano, debido a la combinación de su proximidad - lo
que le proporciona un excepcional acceso a los mercados - combinado con la alta calidad
de sus servicios profesionales.
25
La atracción de inversiones internacionales
tiene lugar principalmente a nivel del
condado de Miami-Dade, donde se encuentra
aproximadamente el 75% de las multinacionales
de la región14. Los incentivos a nivel del
condado están enfocados a promocionar el
desarrollo económico y la inversión; entre ellos,
pueden citarse la reducción de hasta el 100%
en el impuesto local sobre bienes inmuebles
durante cinco años para las empresas que
creen un mínimo de cinco puestos de trabajo, o
un crédito del 15-20% con relación al impuesto
de sociedades por creación de empleo
en el polo de desarrollo empresarial, y una
devolución del 97% del impuesto sobre ventas
en bienes de la empresa y en adquisiciones de
materiales de construcción. El hecho de que
Miami acogiera por primera vez en 2009 el
Foro Global Empresarial de la Universidad de
Miami confirmó la incipiente ambición de la
ciudad de actuar como centro internacional.
Apertura a instituciones
internacionales
Pese a su posición subordinada en la jerarquía
urbana estadounidense, la ubicación geográfica de Miami resulta ideal para instituciones
con una orientación panamericana. La
ciudad se ha fijado como meta el contar con
una notable presencia diplomática. Miami se ha
ofrecido como sede central del Área de Libre
Comercio de las Américas (ALCA), si bien de
momento las negociaciones están estancadas.
En determinados periodos, Miami ha sido la
sede provisional de la Secretaría del ALCA y,
si se llega a un acuerdo final, confía en ser una
firme candidata para la sede permanente. Por
otra parte, en ella se encuentra la sede del Comando Sur de los Estados Unidos, responsable
14
Apertura a la población
internacional
Miami es una de las áreas
metropolitanas más multiculturales del
mundo, lo que constituye un ejemplo
de cómo la apertura a la población
internacional puede suponer una
ventaja definitiva, en recursos humanos
y empresariales, en la era de la
globalización.
Antes de que llegaran las oleadas migratorias
de las décadas de 1960 y 1970, Miami se
había convertido en punto de enlace y destino
vacacional, gracias a su clima. A finales de
la década de 1920, Pan-American Airways
empezó a conectar Miami, la zona oriental de
EE. UU., La Habana y el resto del Caribe. Así, en
los años cincuenta Miami se encontraba abierta
al intercambio internacional, lo que le permitió
beneficiarse de la estabilidad del clima político
y macroeconómico estadounidenses, que
contrastaban poderosamente con los conflictos
sociopolíticos de América Central y Sudamérica.
Miami contaba en 2008 con el mayor porcentaje
de residentes de origen extranjero dentro de
las veinte mayores regiones metropolitanas de
Estados Unidos, un 37% por delante de Los
Ángeles (34,9%)15. En el condado, la presencia
internacional es aún más notable, ya que el 60%
World City y Beacon Council (2009), “The 2009 Who’s Here Multinational Economic Impact Study”, www.worldcityweb.com
15 26
de operaciones militares en América Central y
Sudamérica. Todo ello se une a los esfuerzos
de los responsables políticos para alcanzar la
internacionalización por otras vías complementarias a las del comercio y el turismo.
Oficina del Censo de EE. UU. (2008), “One-in-Five Speak Spanish In Four States”, http://www.census.gov/Press-Release/www/
releases/archives/american_community_survey_acs/012634.html
de los residentes de Miami-Dade proceden de
otros países. En muchos distritos, la mayoría
de la población no habla inglés como primera
lengua. El Sur de Florida cuenta con la segunda
mayor proporción de residentes (49,1%),
después de Los Ángeles, que hablan en su
hogar un idioma distinto del inglés.
La inmigración internacional es la fuente más
significativa de crecimiento de la población en
la región, con más de siete de cada diez nuevos
residentes, desde mediados de la década
de 1990. Latinoamérica y el Caribe siguen
siendo los principales focos de inmigración
internacional hacia el Sur de Florida, si bien la
diversidad está incrementándose a medida que
nuevos inmigrantes procedentes de Europa y
Asia se ven atraídos hacia la región16.
La economía miamense se ve favorecida, en
gran medida, por los desórdenes políticos
y económicos existentes en los países
latinoamericanos y la consiguiente reubicación
en el Sur de Florida de gran parte de las élites
dirigentes y empresariales de esta parte del
continente. Colombianos, peruanos, bolivianos,
argentinos y venezolanos se encuentran entre
quienes adquieren propiedades en Miami como
consecuencia de los desfavorables cambios
políticos en sus países de procedencia. Muchas
empresas estadounidenses registran en Miami
un mayor crecimiento debido a la entrada de
latinoamericanos acomodados. La ciudadregión ha experimentado una considerable
redistribución de la inversión hacia el sector
inmobiliario17. La ciudad y el condado seguirán
dependiendo de las grandes afluencias de
extranjeros18 para renovar la base poblacional
y las economías de servicio19.
El festival de la calle Ocho en la Pequeña
Habana, un barrio cubano en Miami
Fuente: Dtobias (2001), http://en.wikipedia.org/
wiki/File:Calle-ocho-festival-2001.jpg
Miami tiene una mentalidad avanzada
en este terreno, y reconoce que la
diversidad poblacional está relacionada
con el éxito en la atracción al área
metropolitana tanto de turistas
como de trabajadores cualificados.
Desde los primeros momentos de la
diversificación de la población de Miami,
los inmigrantes deseaban participar en
el comercio y aumentar las posibilidades
de promoción comercial.
Los responsables de las políticas de la ciudadregión sostienen que existe una profunda
interconexión entre la diversidad y tolerancia
étnica de un área metropolitana y su capacidad
para atraer a trabajadores del campo de la alta
tecnología. A diferencia de otras ciudades, la
población inmigrante de Miami trajo consigo
fuertes vínculos con sus países de origen y la
capacidad de explotar provechosamente esos
vínculos. De esta manera, las capacidades
lingüísticas y culturales específicas de sus
habitantes permiten que Miami mantenga
una buena relación e interacción con los
16
Consejo Regional de Planificación del Sur de Florida (2004).
17
Gary Silverman (2004), “Latin America’s pain fuels Miami’s prosperity”, Financial Times, 26 mayo.
18
rookings Institution (2004), “Growing the Middle Class: Connecting All Miami-Dade County Residents to Economic
B
Opportunity”, http://www.brookings.edu/reports/2004/06cities.aspx
19
Florida Atlantic University (2008), “Preserving Paradise: SoFlo’s Call to Action”.
27
mercados latinoamericanos. La combinación
de diversidad, conocimientos y familiaridad
cultural es extremadamente importante para
las perspectivas empresariales de futuro
miamenses. La ciudad ha mostrado cómo las
empresas que requieren los conocimientos más
avanzados tienden a dirigirse hacia los lugares
reconocidos por su mentalidad abierta y por su
capacidad de integración, favoreciendo de ese
modo la creatividad y la innovación20.
una iniciativa de colaboración entre el Beacon
Council, American Airlines y la Oficina de
Convenciones y Visitantes, respaldada por el
condado de Miami-Dade, el Puerto de Miami
y el Aeropuerto Internacional. Esta campaña
muestra la ciudad como un excelente destino
turístico, cosmopolita y tropical, junto a su
capacidad empresarial y de organización de
eventos y convenciones. Aspira así, por primera
vez, a combinar el turismo y los negocios para
responder a las nuevas tendencias globales.
Atracción de visitantes
internacionales
La iniciativa se centra en seis sectores básicos:
ciencias de la vida y la salud, arquitectura y diseño
de moda, aviación e industria aeroespacial,
servicios financieros, tecnología y turismo, y
se ha presentado en mercados clave como
Nueva York, Canadá, Brasil, Argentina, España,
Francia e Italia. Para ello se han combinado
una campaña viral en línea, que incluye un
nuevo sitio web (www.MiamiWhereWorldsMeet.
com) y marketing electrónico específico,
con publicidad y enfoques directos más
tradicionales de comercialización en los medios
impresos. Se ha contratado publicidad en tres
publicaciones de a bordo de American Airlines
que cubren el mercado panamericano, mientras
que la publicidad televisiva se ha concentrado
en la CNN22.
El desarrollo de la infraestructura comercial
miamense no sólo no ha eclipsado, sino que
ha fomentado su carácter como imán turístico.
La ciudad se beneficia claramente de su
situación como uno de los principales nodos
de transporte. En 2007, más de 3,5 millones
de personas procedentes de Latinoamérica
y 1,3 millones de Europa visitaron Miami. Una
encuesta internacional reveló ese año que los
turistas se sienten principalmente atraídos por
Miami a causa del clima (47,8%), las playas
(35,8%), el ambiente internacional (25,4%), la
vida nocturna (24,3%) y el comercio (17,1%)21.
En octubre de 2008, Turkel anunció una
nueva campaña mundial de 2 millones de
dólares para promocionar el condado de
Miami-Dade como un destino de negocios,
vacacional y de reuniones dinámico y de
primera categoría. “Miami: Where Worlds Meet”
(“Miami: donde los mundos se encuentran”) es
20
Apertura a acontecimientos
internacionales
Aunque todavía no ha sido seleccionada como
sede de un acontecimiento de verdadero pres-
http://www.urban.org/publications/1000492.html
21 Lou Ortiz (2008), “Record number of local visitors, record spending achieved in 2007”, http://www.miamitodaynews.com/
news/080327/story1.shtml
22
28
eacon Council (2008), “Miami-Dade County Launches $2 Million Global Marketing Campaign”, http://www.beaconcouncil.
B
com/Web/NewsArticle.aspx?Page=newsArticle&id=328
tigio mundial, la ciudad acoge regularmente
eventos internacionales de prestigio internacional, anuales y ocasionales, entre los que
pueden citarse:
Estudio de casos
OPENCities
Festival Internacional de Cine de Miami (MIFF),
celebrado anualmente en el mes de marzo.
Feria Internacional del Libro de Miami.
Art Basel Miami Beach, la feria de arte
hermana desde 2002 de la famosa muestra
de Basilea.
Conferencia Global de Formación de ACTE,
en mayo de 2007.
Primer Foro Hemisférico de Alcaldes, para
alcaldes de toda América, en septiembre de
2006.
Todo ello demuestra una voluntad de acoger
acontecimientos internacionales, y sirve de
potencial plataforma para optar en el futuro a
acontecimientos de mayor envergadura y aún
más beneficiosos. Los responsables turísticos
miamenses aspiran a volver a celebrar en la
ciudad en 2015 la Asamblea Internacional de
la U.S. Travel Association, que ya acogieron en
mayo de 2009, lo que potenciaría los ingresos
turísticos en unos 500 millones de dólares.
La última Asamblea Internacional atrajo a 5
000 asistentes, incluyendo a periodistas y
delegados de la industria del turismo de más
de 70 naciones. Este acontecimiento permitió
exhibir la variada oferta cultural, comercial y de
actividades al aire libre de Miami, que recibió
grandes elogios por parte de los medios
de comunicación y de los compradores
internacionales23. Por otra parte, Miami está
tratando de forma proactiva de ser elegida
como una de las sedes de la candidatura
estadounidense para la Copa del Mundo de
Fútbol de 2018 y 2022, y ya se ha constituido
un comité local con este fin24.
En 2002 se creó un Consorcio para el
Comercio Internacional (ITC), organismo
que se ha vuelto indispensable para la
competitividad internacional de la ciudadregión de Miami. Mientras que el Beacon
Council se ocupa del fomento de la inversión
extranjera directa como mecanismo alternativo
para la creación de empleo, el ITC, financiado
por el Gobierno, se encarga de aumentar
las exportaciones y, consecuentemente, los
puestos de trabajo y los salarios. En muchas
ciudades, ambas actividades son dirigidas por
un único organismo, pero en Miami existen
dos estrategias locales independientes con el
fin de maximizar las actividades comerciales
internacionales y hacer de la ciudad uno de los
promotores empresariales internacionales más
sólidos del mundo.
Estructura y financiación
El Consorcio para el Comercio Internacional
(ITC) es una agencia gubernamental a nivel del
condado, con un director ejecutivo que trabaja
con 10-15 empleados a tiempo completo. El
Departamento se divide en cuatro secciones:
Finanzas y Administración, Marketing y
Difusión, Programa de Ciudades Hermanadas,
y Junta de Desarrollo Comercial. La Junta
Directiva, presidida por el Comisario del
Condado de Miami-Dade, está formada por 34
miembros, representantes de las principales
organizaciones para el desarrollo económico
de tipo comercial en la región.
23 http://www.miamitodaynews.com/news/090625/story2.shtml
24
http://www.miamitodaynews.com/news/090716/story3.shtml
29
Para el año fiscal 2007-2008, la Junta
de Comisarios de Condado autorizó un
presupuesto de 1 551 millones de dólares
para respaldar las operaciones del Consorcio.
De esta cantidad, un 60% fue proporcionado
por el Fondo General, y otro 15% provenía
de los ingresos del puerto marítimo. Otras
contribuciones incluyeron 100 000 dólares
de la Oficina de Convenciones y Visitantes del
Área Metropolitana de Miami.
El Consorcio para el Comercio
Internacional de Miami-Dade Jay Malina,
como partenariado público-privado
oficial del condado, promueve, respalda
y aboga por el desarrollo de este como
la principal plataforma del hemisferio
occidental para el comercio bilateral
con el resto del mundo.
Los principales servicios y programas del
Consorcio, que cuenta con un presupuesto de
menos de dos millones de dólares al año, son
los siguientes:
30
Organización y dirección de las misiones comerciales, desarrollo y ejecución
de la agenda para visitantes, y acompañamiento en la elaboración del desarrollo de
rutas aéreas. En las misiones comerciales
hacia el exterior se selecciona a las ciudades siguiendo criterios claros, como el hecho de que sean socios comerciales destacados, o que exista una fuerte demanda.
El Consorcio es uno de los organismos más
rigurosos en la preparación de misiones comerciales, por la meticulosidad de la planificación previa a las visitas a las ciudades
seleccionadas.
Contacto con oficinas comerciales,
cámaras de comercio y otras organizaciones.
Experiencia y conocimientos técnicos
y apoyo a PYMES que muestren potencial
de crecimiento (asistencia y oficinas con
todos los servicios imprescindibles).
Desarrollo y orientación en cuestiones
de política comercial: dotación de personal en ciudades hermanadas y en los Consejos de Administración propios; representación del condado de Miami-Dade en el Área
de Libre Comercio de las Américas (ALCA).
Planificación estratégica
Su Plan Estratégico se basa directamente en la
estrategia y planes empresariales del condado,
como el Plan Estratégico del Condado
de Miami-Dade 2003–2007. En 2006, el
Consorcio para el Comercio Internacional puso
en marcha un proceso formal de planificación
estratégica, en colaboración con los comités de
las ciudades hermanadas, durante sus asambleas
anuales. Los comités especiales recomiendan
al ITC qué países o ciudades deberían ser su
objetivo para el año siguiente. Las prioridades se
fijan internamente y en función del presupuesto.
Los comités existentes son:
Iniciativas sobre el comercio africano
Iniciativas sobre el comercio asiático
Iniciativas sobre el comercio europeo y con
Oriente Medio
Iniciativas sobre el comercio en el hemisferio
occidental
El ITC se esfuerza por promocionar Miami como
una puerta de entrada mundial, e informa a la
sociedad local acerca de las actividades de tipo
comercial en la región. Entre sus aportaciones
concretas se encuentra el patrocinio de
acontecimientos comerciales y culturales
internacionales, así como la participación y
el apoyo al personal en conferencias sobre
temas internacionales y en actos celebrados
por organizaciones colaboradoras. La atención
del ITC se centra en la promoción comercial
(importación y exportación), siendo el fomento
de las relaciones un elemento vital en el
cometido de esta agencia especializada. Se
considera que dentro de EE. UU. el condado
de Miami-Dade posee la agencia de promoción
comercial más desarrollada cuya dedicación
es exclusiva a este campo.
agencias dedicadas a la promoción comercial.
El ITC supone una acertada alternativa para las
ciudades que han desarrollado una presencia
y una capacidad de promoción comercial cooperativa muy coordinada. En conjunto, el ITC
realza la imagen de la ciudad-región en los
mercados mundiales, gracias a la amplia serie
de programas de promoción comercial que
ofrece, y complementa adecuadamente las
actividades internacionales para el desarrollo
económico y empresarial existentes.
La experiencia de Miami ha demostrado
la importancia de la cooperación
y coordinación público-privada, y
muestra las ventajas de contar con
una agencia comercial con ese único
objetivo que evite los solapamientos
y duplicaciones de tareas con otros
organismos25.
En 2009, el ITC mostró su reconocimiento
a su principal socio comercial organizando
misiones de apertura al desarrollo empresarial
en São Paulo y Belo Horizonte, Brasil. Otra de
sus misiones tuvo lugar en Dakar, Ciudad del
Cabo y Johannesburgo, en octubre de 2009,
como parte del primer grupo de ciudades
africanas que se hermanaron con Miami26.
Aunque fue criticado en 2009 por no llevar
un inventario completo de contratos conseguidos27, hay quien considera que las iniciativas promocionales del ITC han contribuido al
El ITC forma parte del entorno de promoción
comercial de Miami, extremadamente descentralizado y extendido, con mecanismos
informales entre grupos públicos y privados y
100%
12
80%
10
8
60%
6
40%
4
20%
2
% exporaciones
14
0%
Nicaragua
Alemania
Bahamas
Italia
Paraguay
Japón
Países Bajos
México
Panamá
Ecuador
Reino Unido
El Salvador
Suiza
Francia
Guatemala
Perú
Argentina
Chile
Honduras
Costa Rica
China
Rep. Dominicana
Colombia
Brasil
0
Venezuela
Volumen de negocios
(miles de millones de dólares)
Los 25 principales socios comerciales del Sur de Florida en 2008
Fuente: World City (2009), “Miami’s trade with 225 nations, country by country”,
http://www.worldcityweb.com/news/detail/235/Miamis-trade-with-225-nations-country-by-country
25
26
http://www.miamidade.gov/itc/library/trade_promotion_report.pdf
http://www.miamidade.gov/ITC/
27 Miami Herald (2009), “Miami-Dade commissioners’ trade trips ring up $217K tab -- and no results”, http://www.miamiherald.
com/460/story/1337138-p2.html
31
éxito del comercio regional de Miami y el Sur
de Florida, que alcanzó los 90 000 millones
de dólares por primera vez en 2008, gracias
al intercambio comercial con 225 naciones de
todo el mundo. Brasil fue el principal socio comercial de la región, con 13 200 millones de
dólares; de ellos, más del 75% fueron en forma
de exportaciones. Nueve de los diez principales socios comerciales de la ciudad se encuentran en América Latina, siendo China, en cuarto
lugar, la única excepción.
La región ocupa una sólida posición, dado
que todas estas economías latinoamericanas
se encuentran en expansión, acrecentando la
demanda de exportaciones de bienes y servicios. De hecho, en 2008, las exportaciones
de Miami superaron a las importaciones en los
intercambios con trece de sus quince principales socios comerciales, y con casi todos
sus socios latinoamericanos. El papel del Sur
de Florida como nodo para Latinoamérica y el
Caribe le ha supuesto desde hace tiempo un
excedente comercial, un raro fenómeno entre
los distritos aduaneros estadounidenses, que
en 2008 pasó de 11 900 millones de dólares
a 19 600, la mayor cifra anual en la historia de
los EE. UU.28.
28
32
Conclusión: lecciones extraídas
de Miami
La historia de la internacionalización de Miami
puede resultar de utilidad para las ciudades
abiertas en el campo de la internacionalización
de su población inmigrante con el fin de optimizar las oportunidades comerciales transfronterizas. La diversidad comercial miamense, garantizada en gran medida por la presencia de
sus emprendedores inmigrantes, ayuda a que
la ciudad siga siendo competitiva durante los
periodos de ralentización económica, mientras
su régimen de promoción comercial continúa
buscando eficazmente nuevos mercados.
itio web de World City (2009), “Miami trade: more bad news just less bad”, http://www.worldcityweb.com/news/detail/278/
S
Miami-trade-More-bad-news-just-less-bad
Singapur
Una de las más recientes y
sugerentes candidatas a alcanzar
el nivel de “ciudad del mundo”,
Singapur, es un país insular ubicado
en el extremo meridional de la
península malaya. Ciudad-Estado
con la mitad de la superficie del
Área Metropolitana de Londres,
sus limitaciones geográficas no le
han impedido conseguir un estatus
de centro industrial y de servicios
globales desde su independencia
en 1965. La población singapurense
era de 4,8 millones de habitantes
en 2008, con unas previsiones por
parte de las autoridades, con objeto
de orientar la planificación del uso
del suelo y de las infraestructuras,
de llegar a los 6,5 millones en los
próximos 40-50 años.
Singapur espera duplicar el
tamaño de su distrito empresarial
y financiero para poder competir
con Hong Kong como primer centro
de servicios financieros de Asia. La
ciudad-Estado ofrece un entorno
empresarial sumamente atractivo,
basado en competitivos incentivos
para la inversión, una mano de obra
cosmopolita y altamente cualificada
y una gran calidad de vida con bajos
niveles de delincuencia. Además,
se encuentra extraordinariamente
bien conectada, gracias a uno de
los mejores aeropuertos del mundo,
y posee una ubicación estratégica
en una región con altos niveles de
crecimiento. Estas cualidades le
han ayudado a superar deficiencias
en recursos y a garantizar la
atracción de un capital humano
de primera categoría. De hecho,
Singapur aspira a convertirse en la
“capital del talento” de la economía
global, a través de una relajada
política de inmigración y en una
estrategia de marketing basado en
la organización de acontecimientos,
y en la promoción de sus cualidades
culturales y de ocio, no siempre
valoradas.
33
GLOBALES
Eficiente y altamente efectivo modelo de
gobernanza
Limitación de población y recursos
El estatus de Singapur como país insular, único
entre las grandes economías urbanas, posibilita unos planes consolidados de gobernanza y
de desarrollo integral sin trabas, involucrando
a todos los niveles de gobierno.
Se puede decir que Singapur es la ciudad con
una mayor orientación internacional del mundo, con una inversión, comercio y acuerdos estratégicos sólidos con mercados desarrollados
y emergentes, junto con mecanismos innovadores de atracción de población.
Infraestructura empresarial
excepcionalmente flexible
Singapur cuenta con un sector financiero
muy transparente, bajos impuestos, un sólido
modelo legal de tipo occidental y mercados
bien establecidos.
Capacidad de generación de ingresos
grande y estable
El índice de solvencia crediticia se encuentra
entre los mejores del mundo. Singapur está en
condiciones de intervenir de forma decisiva en
su propio desarrollo, y cuenta con la capacidad
fiscal de guiar las infraestructuras durante la
siguiente fase de remodelación urbana con el
fin de ganar terreno al mar.
34
Singapur tiene limitaciones físicas, si bien
cree contar con una superficie suficiente para
satisfacer sus necesidades de crecimiento. La
disponibilidad de talento nacional de primer
nivel es limitada, y el pequeño mercado de
consumo interior ha llevado ocasionalmente
a una economía volátil, dependiente de las
exportaciones.
Auge de nodos financieros y de I+D
chinos
Mientras que Hong Kong sigue siendo el centro financiero más atractivo de la región para
los jóvenes, Shanghái cuestiona el estatus de
Singapur en investigación y alta tecnología, y
espera superarlo durante la próxima década.
Conquista del liderazgo cultural
A pesar de las impresionantes y novedosas
iniciativas para incrementar su presencia
cultural, la historia de Singapur limita el alcance
de su oferta cultural en comparación con
ciudades icono como Londres, París o Nueva
York. Conseguir una infraestructura cultural
equivalente a la de sus rivales supone un reto
en estos momentos.
Toda la economía, la cultura y el propio
espíritu singapurense se basan en el carácter
internacional de la ciudad. La ciudad-Estado
aspira a conservar su posición como nodo clave
en la economía global mediante la atracción
de empresas y poblaciones internacionales e
inversión extranjera directa, y convirtiéndose
en núcleo regional y mundial para el sector
servicios y el de la industria ligera.
La presencia de talento empresarial y de
profesionales extranjeros altamente cualificados
en Singapur contribuye de forma significativa
a su aspiración de convertirse en una ciudad
verdaderamente cosmopolita de talla mundial.
La población extranjera, incluyendo
a profesionales, trabajadores,
estudiantes y sus familias, era de tan
sólo 300.000 habitantes en 1990.
En junio de 2007, había llegado a
1.005.500, superando el hito del millón
por primera vez29. En 2009, el número
de residentes extranjeros había
llegado a los 1,25 millones30.
La eficaz promoción gubernamental para
favorecer la entrada de talento extranjero
a la pujante economía de la ciudad forma
parte de una estrategia global para aumentar
su competitividad externa en un escenario
panasiático y mundial31.
En 2006, el Índice de globalización de la revista
Foreign Policy situó a Singapur como el país más
globalizado del mundo (véase tabla). Actualmente,
con uno de los mercados de capital más sólidos
29
de Asia-Pacífico, la Bolsa de Singapur (SGX) es
el lugar preferido por más de 200 empresas
del mundo para la cotización de sus valores. De
las 770 empresas cuyas acciones cotizaron en
2008, el 39% eran valores extranjeros, lo que
refleja el creciente estatus de Singapur como la
puerta de entrada a Asia, que ofrece acceso a
los inversores de todo el mundo a los dinámicos
mercados asiáticos, de rápido crecimiento32.
Los diez países más globalizados del mundo
1
Singapur
2
Suiza
3
EE.UU.
4
Irlanda
5
Dinamarca
6
Canadá
7
Países Bajos
8
Australia
9
Austria
10
Suecia
Fuente: Índice de globalización de A. T. Kearney y la
revista Foreign Policy 2006
En esencia, Singapur se propone establecerse
como un “polo de polos” mundial, un nodo
fundamental en la economía internacional. La
ciudad-Estado ansía desarrollarse como el
primer centro regional de negocios y finanzas,
logística y distribución, comunicaciones e
información, con carecer global. Para lograr
este objetivo, se ha invertido en infraestructuras internacionales, educación y servicios
onsters and Critics (2008), http://www.monstersandcritics.com/news/asiapacific/news/article_1360524.php/Foreign_
M
population_in_Singapore_exceeds_1_million
30 http://www.singstat.gov.sg/pubn/popn/population2009.pdf
31
J . V. Beaverstock (2008), “Servicing British Expatriate ‘Talent’ in Singapore: Exploring Ordinary Transnationalism and the Role
of the ‘Expatriate’ Club”, GaWC Research Bulletin 280, http://www.lboro.ac.uk/gawc/rb/rb280.html
32
Informe Anual de la Autoridad Monetaria de Singapur 2007/2008, http://www.mas.gov.sg/about_us/annual_reports/
annual20072008/masar_08.pdf
35
de gobernanza muy sofisticados. La filosofía
de apertura de Singapur, basada en las ideas
de “un mundo sin fronteras”, “economías
intangibles” y “un capitalismo sin fricciones”
ha llevado a un proceso continuo de reforma
y apertura de la ciudad.
Reconocida desde hace tiempo como una de
las ciudades más importantes del mundo, todo
su proceso de gobernanza está impregnado de
su enfoque integral de la internacionalización.
Su estrategia futura de internacionalización está
en proceso de modificación, para adaptarse a la
nueva estrategia económica tras la crisis financiera de 2008-2009. Como parte de este nuevo
planteamiento estructural, se ha constituido el
Comité de Estrategias Económicas (ESC), un
comité nacional destinado a preparar el futuro
de Singapur y su papel de ciudad globl líder en
el corazón de Asia. Las nuevas estrategias de
internacionalización incluyen:
Para poder mostrar la profundidad, amplitud
y combinación de experiencias que puede
ofrecer Singapur a sus visitantes, la campaña
“Beyond Words” (“Más allá de las palabras”)
muestra, a través de ocho anuncios impresos
y dos televisivos, los incomparables momentos
que la ciudad ofrece.
Apertura a la inversión
internacional
Convertir Singapur en una ciudad dinámica y global, con una bolsa de personal
cualificado amplia y variada (evitando la
dependencia excesiva en los trabajadores
extranjeros) y estrechos vínculos entre
empresas e I+D.
En 2007, la Bolsa de Singapur anunció que su
objetivo es que el 50% de las empresas cotizadas sean extranjeras para 2012, para revitalizar
su función de centro financiero regional. La
Bolsa singapurense considera que China es
una fuente significativa de valores cotizados,
especialmente en productos de consumo,
tratamiento de aguas e industria química, pero
también ha puesto los ojos en países vecinos
como Vietnam e Indonesia. En marzo de 2008
adquirió un 5% de participación en la Bolsa de
Bombay, y considera las empresas indias como
una futura fuente de valores cotizados33.
Singapur ha tratado de mejorar su imagen
internacional a través del lema “Uniquely Singapore” (“Singapur excepcional”), creado
con la consultora de marca internacional
FutureBrand y desarrollado en 2004.
La inversión extranjera no debe pagar aranceles. La ciudad-estado se enorgullece de su
capacidad para ofrecer opciones de inversión
excelentes y facilitar el asentamiento. En 2008,
el Índice Ease of Doing Business del Banco
33
36
Esfuerzos renovados para aprovechar los
campos de futuro crecimiento tanto en
mercados desarrollados como en desarrollo, multiplicando las fortalezas de Singapur.
Se han lanzado una serie de programas para
que las empresas de turismo y la sociedad
local se identifiquen con esta marca.
Potenciar el establecimiento de empresas
extranjeras en Singapur y apoyar el crecimiento de empresas locales competitivas
internacionalmente.
undeep Tucker y John Burton, “Singapore sets foreign listings target”, Financial Times, http://www.ft.com/cms/
S
s/0/698026e0-1f62-11dc-ac86-000b5df10621.html
Mundial juzgó a Singapur como el mejor país del
mundo para establecer un negocio y contratar
personal34. En esos momentos, su impuesto de
sociedades era también el segundo más bajo
del mundo, por detrás del de Dubái35.
La estabilidad de Singapur – política, financiera
y en términos de empleo – constituye un gran
atractivo para los inversores extranjeros. El
transparente marco legal y jurídico, junto con
una coherente política financiera y administrativa, garantiza una burocracia mínima y una
eficaz prestación de los servicios públicos.
Las empresas se benefician asimismo de la
falta de restricciones para que los extranjeros
adquieran propiedades junto con generosos
incentivos fiscales. En los últimos años, Singapur ha mejorado su dotación informática, en
especial en cuanto a infraestructuras, personal
especializado y conglomerados empresariales
de apoyo36.
Singapur trabaja activamente para establecer
relaciones con otros países incluidos los mercados emergentes, en concreto la India y China.
Recientemente, Singapur:
Circuito de Fórmula 1 de Singapur
Fuente: chensiyuan (2008), http://en.wikipedia.
org/wiki/File:Singapore_grand_prix_day_z.JPG
Concluyó un Acuerdo de Cooperación
Económica Integral (CECA) con la India,
preparando el terreno para una mayor
libertad comercial. India está sacando
el máximo partido de la experiencia singapurense para facilitar el establecimiento
de vínculos regionales. Por ejemplo, la
consultora india Tata Consultancy Services
trasladó recientemente su oficina central de
Asia-Pacífico a Singapur. En 2007, Singapur
era el principal receptor de la inversión
extranjera directa india, con el 37% de las
inversiones, por valor de más de 5 millones
de dólares37.
Emprendió negociaciones para el
libre comercio con el Consejo de
Cooperación del Golfo, que resultaron en
un marco institucional clave para vincular
estratégicamente la región del Golfo con
Singapur y facilitar un mayor tráfico de bienes, servicios, inversiones y personas entre
ambas economías.
Singapur cuenta con una gran experiencia a la
hora de establecer buenas relaciones con países de la región mediante la diplomacia política
y sociedades de capital riesgo que combinan
las ventajas competitivas singapurenses y de
sus socios para atraer a inversores extranjeros. Este esfuerzo ha conducido a iniciativas
gubernamentales para establecer triángulos
de crecimiento y polígonos industriales en el
extranjero. El triángulo de crecimiento SIJORI
es un acuerdo de partenariado entre Singapur,
Johor (en Malasia) y Riau (en Indonesia) que
combina la infraestructura, capital y experiencia singapurenses con los recursos naturales
y humanos de Johor y Riau, con objeto de
34 Ayuntamiento de Londres (2008), “The Global Financial Centres Index: 3”, http://www.zyen.com/Knowledge/Research/
GFCI%203%20March%202008.pdf
35
yuntamiento de Londres (2008), “The Global Financial Centres Index: 3”, http://www.zyen.com/Knowledge/Research/
A
GFCI%203%20March%202008.pdf
36
Instituto de Asuntos Internacionales de Singapur (noviembre 2005), “Singapore model of industrial policy past and present”,
http://www.iadb.org/intal/aplicaciones/uploads/ponencias/Foro_LAEBA_2005_01_Chia1.pdf
37
Rediff India Abroad (2008), “Singapore makes most of India’s outward FDI”, http://www.rediff.com/money/2008/apr/15fdi.htm
37
aumentar los atractivos de la subregión para los
inversores regionales e internacionales. Como
parte de su estrategia de regionalización, la
ciudad-Estado ha establecido igualmente polígonos industriales en Suzhou y Wuxi (China),
Bangalore (India) y Vietnam, combinando así
los recursos de capital y la experiencia en
gestión y desarrollo de infraestructuras industriales de Singapur con la disponibilidad local
de suelo y recursos humanos.
Apertura a instituciones
internacionales
Singapur no es aún un líder mundial como
sede de instituciones internacionales, pero
está haciendo claros progresos para disponer
de una plataforma que le permita celebrar
grandes acontecimientos empresariales
e intergubernamentales. Ello actuará como
trampolín para motivar a organizaciones de
prestigio internacional para que ubiquen su oficina
asiática, o incluso trasladen su oficina central a
nivel mundial, a la ciudad-Estado. El gobierno ha
reconocido que, junto al rápido aumento de la
riqueza en Asia, surgirán numerosos retos en los
campos de los desastres naturales, pobreza y
degradación medioambiental. Estos problemas
requerirán el crecimiento de organizaciones
dedicadas al auxilio a las víctimas de catástrofes,
responsabilidad social corporativa, ayuda
humanitaria y empresa social. Singapur espera
ser el primer puerto de escala para aquellos
líderes que deseen establecer organizaciones
en un ambiente proempresarial, con talento
internacional y un interés previo en obras
benéficas y filantrópicas.
38
39
38
En 2006, el Fondo Mundial para la
Naturaleza (WWF), unas de las mayores
organizaciones
no
gubernamentales
del mundo para la conservación de la
naturaleza, abrió su oficina de Asia-Pacífico
en Singapur, desde donde ahora supervisa
y desarrolla todos los proyectos de
conservación del WWF en esta región38.
Singapur es sede actualmente de 80
organizaciones sin ánimo de lucro internacionales (más del doble de las que
albergaba en 2005) de todo el ámbito intergubernamental, no gubernamental, sociomedioambiental, industrial y de grupos de
expertos independientes.
Con el fin de facilitar el establecimiento de
las organizaciones internacionales sin ánimo
de lucro en Singapur, se creó en 2007 una
Oficina para el Programa de Organizaciones
Internacionales (IOPO, por sus siglas
en inglés), como iniciativa conjunta de
numerosos organismos dirigida por la Junta
de Desarrollo Económico de Singapur. Esta
oficina proporciona a estas organizaciones
asistencia e información en una “ventanilla
única”, y continúa prestándoles su apoyo
tras su llegada a Singapur39.
internacional
Singapur tiene una visión de futuro proactiva
respecto a la gestión de su población. Su
marco hipotético actual de planificación se
basa en un aumento estimado de la población
según el cual se alcanzarán los 6,5 millones
de habitantes en 2050. A partir de esta
proyección a largo plazo de la población, el
Singapore’s Concept Plan asegura que existe
suelo suficiente para acomodar el crecimiento
futuro, contando con el aumento previsto de
la población nacional e internacional.
J unta de Desarrollo Económico (2009), http://www.edb.gov.sg/edb/sg/en_uk/index/industry_sectors/nonprofit_
organisations/featured_stories.html
J unta de Desarrollo Económico (2009), http://www.edb.gov.sg/edb/sg/en_uk/index/industry_sectors/nonprofit_
organisations/industry_background.html
Singapur se ha vuelto sensiblemente más
atractiva para el talento global en la última
década, recibiendo flujos de inmigrantes en
rápido crecimiento. La ciudad-Estado está
incluso empezando a presenciar por primera
vez el fenómeno de la segunda generación,
pues son cada vez más las familias que se establecen por periodos prolongados. La mayoría
de estos nuevos inmigrantes son asiáticos muy
En octubre de 2003, se introdujo una nueva
categoría de permiso de entrada, el EntrePass,
tomando como criterio la existencia de sólidos
planes empresariales, en oposición a la cualificación educativa o al salario, y atrayendo así a
“innovadores y emprendedores creadores de
valor global para que vayan a Singapur a iniciar
sus nuevas actividades empresariales”42.
preparados – especialmente chinos e indios
Por otra parte, el puerto franco singapurense,
dotado con las primeras instalaciones de almacenamiento de alta seguridad para objetos
artísticos o de colección de alto valor de Asia,
entró en pleno funcionamiento en enero de
2010. En abril de 2009, la emblemática casa de
subastas Christie’s anunció el establecimiento
en estas instalaciones del puerto de los Servicios de Almacenamiento de Piezas de Arte de
Christie’s para su clientela de todo el mundo.
Singapur abrirá una nueva Galería Nacional
de Arte, dedicada al arte del sudeste asiático,
en 2013. Con ella se espera situar a Singapur
como un centro para la promoción, investigación, estudio y exposición de obras de arte de
esta región. Asimismo, se están desarrollando
infraestructuras artísticas de primer nivel que
incluyen numerosas sedes para artes escénicas, y la atracción de artistas internacionales.
La creciente demanda de servicios relacionados con el deporte ha logrado que la Escuela
de Fútbol del Manchester United (MUSS, por
sus siglas en inglés) establezca su centro del
sudeste asiático (MUSS SEA) en Singapur. Los
futbolistas aspirantes, procedentes de lugares
tan lejanos como Corea del Sur o Japón,
participan en los talleres y torneos de fútbol
organizados por MUSS SEA43.
– que tienden a quedarse durante décadas, o
incluso de forma permanente. Los inmigrantes
europeos y norteamericanos tienden a ir para
periodos más breves (de hasta 5 años). La creciente cuota de población no residente o que
no es ciudadana singapurense es consecuencia de las políticas de la ciudad-Estado para
atraer y contar con “mano de obra extranjera”,
como ha dejado patente la declaración de
objetivos del Ministerio de Trabajo40.
La altamente cualificada base de recursos
humanos de la ciudad-Estado constituye
ahora el factor crítico de éxito para garantizar
su futuro global a medio plazo, por lo que se
han desarrollado estrategias para convertir a
Singapur en la “Capital del Talento” de la economía mundial41. Los profesionales extranjeros
especializados procedentes de EE. UU., Reino
Unido, Francia y Australia, así como de Japón y
Corea del Sur, son el blanco de:
programas de subvenciones empresariales
para moderar los costes laborales de la
contratación de mano de obra especializada;
misiones de contratación por parte de
agencias gubernamentales;
programas de residencia permanente.
40
Manpower 21, Ministerio de Trabajo, http://www.gov.sg/mom/m21/strat3.htm
41
. A. S. Yeoh (2006), “Bifurcated labour: The unequal incorporation of transmigrants in Singapore’, Tijdschrift voor Economische
B
en Sociale Geografie, vol. 97 (1), p. 31.
42
MITA (2003)
43
Junta de Desarrollo Económico (2009), http://www.edb.gov.sg/edb/sg/en_uk/index/industry_sectors/emerging_businesses.html
39
BOOST –Nuevas Oportunidades para el
Fomento del Turismo–, de 90 millones de
dólares, que incluía una campaña de marketing
–2009 Razones para Disfrutar de Singapur–,
destinada a los vuelos regionales de corto
recorrido. Los nuevos proyectos turísticos
para 2011 están encaminados a diversificar
el atractivo de Singapur para los turistas. La
nueva Terminal Internacional de Cruceros
contribuirá a mejorar este sector, y la iniciativa
Reservas Naturales de Singapur recreará los
hábitats riparios del mundo.
Número de visitantes en Singapur, 1999-2008
11
10
9
8
7
6
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
5
2000
El Plan de Renacimiento Urbano (RCP) es
el plan rector artístico y cultural de Singapur, y
trata de que esta alcance el objetivo de convertirse en Ciudad de las Artes y la Cultura en
2015. La meta es convertirse en un dinámico
imán para el talento internacional, una población integradora y cohesionada de la que todos
los singapurenses puedan estar orgullosos.
El Ministerio de Información, Comunicaciones
y Arte (MICA) ha lanzado recientemente la
tercera fase del Plan de Renacimiento Urbano,
para 2008-2015. Se invertirán 115 millones
de dólares en los próximos cinco años, unos
23 millones al año, en tres áreas principales
(Contenido Distintivo, Ecosistema Dinámico y
Sociedad Comprometida).
El número de personas que visitan Singapur
ha pasado de 7 millones en 1999 a más
de 10 millones en 2008 (ver gráfico). No
obstante, algunos sectores aún consideran
la ciudad-Estado como una mera escala o
destino a corto plazo. En los últimos años,
el gobierno ha centrado sus esfuerzos en
mejorar su imagen internacional y en realizar
una transformación física que pueda ofrecer
un abanico de opciones de entretenimiento y
ocio44. En un esfuerzo por combatir un declive
post-recesión en el número de turistas, la Oficina de Turismo de Singapur lanzó la iniciativa
1999
La ambición singapurense de contar con
una población cosmopolita permanente está
dando impulso a mecanismos innovadores
para proporcionar un estilo de vida refinado, en
especial en los ámbitos del arte y el deporte. En
2008, los responsables de Singapur promocionaron la ciudad-Estado como “Ciudad Global
para las Artes”, llamando la atención sobre
el Museo de Arte de Singapur (en cuyas salas
se expone arte moderno y contemporáneo del
sudeste asiático) y añadiendo un ala dedicada
a los niños en el Museo de las Civilizaciones
Asiáticas. Esta iniciativa espera aumentar la
presencia cultural en Singapur, ofreciendo así
una oferta muy completa a los trabajadores
internacionales con intereses culturales. El
nuevo Museo de Historia de Singapur abrió
igualmente sus puertas en 2008.
Atracción de visitantes
Milliones
Singapur: apertura a través de la
inversión en arte y cultura
Fuente: Oficina de Turismo de Singapur (2009)
44
40
onocle (2009), “Singapore Survey 2009” http://www.edb.gov.sg/etc/medialib/images/news/publications.Par.30887.File.tmp/
M
monocle.pdf.tmp/The%20Monocle%20Singapore%20Survey%202009.pdf
Singapur ha colaborado con Malasia en el
desarrollo de sociedades de capital riesgo.
En septiembre de 2008, Turismo de Malasia,
en colaboración con la Oficina de Turismo de
Singapur y Singapore Airlines, lanzó el paquete
“Ciudad hermanada”, para aumentar el tráfico
de visitantes de Oriente Medio. Esta iniciativa
permite a estos visitantes, así como a los de los
Emiratos Árabes, combinar las atracciones urbanas y el comercio internacional de Singapur con
los bosques tropicales y las playas de Malasia45.
La ciudad-Estado actúa muy proactivamente
en lo referente a la celebración de acontecimientos mundiales, y en 2010 será la sede de
las primeras Olimpiadas de la Juventud,
tras el rechazo de la candidatura de Moscú46.
En septiembre de 2008, Singapur celebró su
primer campeonato de Fórmula 1, el primer
Gran Premio nocturno en la historia del circuito
mundial. El gobierno asumirá más de la mitad
del coste anual para acoger la carrera hasta
2013. La F1 es considerada un motor fundamental de la industria turística singapurense
y, según los cálculos del gobierno, aumentará
el gasto turístico en 100 millones de dólares
al año, en parte gracias a los 150 millones de
televidentes de todo el mundo que genera47.
del alumnado. Los cursos de especialización
van desde finanzas (gestión empresarial y del
patrimonio) a industrias creativas (animación
digital, arte y moda, gastronomía) y áreas
especializadas como gestión de marcas de
lujo o protocolo. Las actuaciones de Singapur
para desarrollar su marca “Escuela global”
han reforzado asimismo su reputación como
centro capaz de atraer y retener personal
altamente cualificado.
Singapur centra su promoción educativa en
su entorno angloparlante y en su calidad
La Escuela de ingeniería de la Universidad
Nacional de Singapur, clasificada dentro de
las 100 mejores universidades del mundo
Apertura a estudiantes
internacionales
Desde 1997, Singapur hace esfuerzos concretos para desarrollarse como núcleo educativo
internacional. De manera sistemática, ha
ampliado su oferta educativa, en un intento
de convertirse en destino educativo internacional de primera categoría, tanto en su composición institucional como en la procedencia
Fuente: Sengkang (2006), http://
en.wikipedia.org/wiki/File:NUS,_
Engineering_4,_Nov_06.JPG
45
http://www.tourismmalaysia.gov.my/corporate/mediacentre.asp?news_id=258&page=news_desk&subpage=archive
46
euters (2008), “Singapore and Moscow in David v Goliath Youth Games race”, http://www.reuters.com/article/sportsNews/
R
idUSL2046902420080220
47
inancial Times (2008), “Singapore looks to F1 to rev up growth of economy”, http://www.ft.com/cms/s/0/53c7e25e-8c2eF
11dd-8a4c-0000779fd18c.html
41
educativa, además de los altos niveles de
seguridad y orden público. Una comisión
gubernamental de análisis económico ha
recomendado la cifra de 150 000 estudiantes
extranjeros para 2012, más del doble de los 66
000 que había en 2005. Se calcula que ello no
sólo crearía 22 000 puestos de trabajo, sino
que además aumentaría la contribución del
sector educativo al PIB desde el 1,9% actual
hasta el 5%48.
Muchas de las principales universidades
extranjeras han llevado sus campus centrales
asiáticos a Singapur, incluyendo instituciones
del prestigio del INSEAD, la Tisch School
of the Arts, y la Universidad de Nevada,
Las Vegas. Mientras tanto, la Facultad de
Medicina de la Universidad Duke ofrece
programas académicos en colaboración con
universidades locales, y Raffles Education
Corp, el mayor grupo educativo privado de
Asia, ha establecido su sede central en la
ciudad-Estado.
Los líderes singapurenses reconocen
que la diversidad en el panorama
educativo local favorece las
oportunidades para las redes de
trabajo e investigación, debido
al aumento de la interacción y
colaboración internacionales49.
Estudio de casos
OPENCities
Creada en 1997, Contact Singapore promociona la ciudad-Estado ante posibles nuevos
residentes, denominándola “una ciudad
acogedora y conectada mundialmente”. La
creación de la agencia estuvo marcada por
el reconocimiento en el seno del gobierno
de que la estrategia económica de Singapur
para desarrollar numerosos sectores de alto
valor añadido dependía de su capacidad de
atrer talento extranjero. La agencia ha crecido
con los años y en la actualidad proporciona,
entre otros servicios, un foro de encuentro en
el que los emprendedores, los innovadores y
los creadores de propiedad intelectual pueden
intercambiar ideas e información, y establecer
valiosas colaboraciones.
Como organismo integrado en el gobierno de
la ciudad, Contact Singapore desempeña tres
tareas generales:
A largo plazo, Singapur aspira a desarrollar
una comunidad dinámica de instituciones de
enseñanza de segundo y tercer ciclo y de
prácticas empresariales capaz de atraer una
masa crítica de estudiantes e investigadores
que convierta a la ciudad-Estado en un genuino
generador internacional de talento50.
48
Destacar las principales oportunidades
de empleo en Singapur, de modo que los
trabajadores cualificados puedan conocer
el potencial del mercado laboral y el nivel
de ingresos que ofrece la ciudad-Estado.
Contact Singapore busca el respaldo de
empresas locales para mostrar la amplia
gama de oportunidades existentes.
J unta de Desarrollo Económico (2009), http://www.edb.gov.sg/edb/sg/en_uk/index/industry_sectors/education/facts_and_
figures.html
49
Junta de Desarrollo Económico (2009), http://www.edb.gov.sg/edb/sg/en_uk/index/industry_sectors/education/industry_
background.html
50
Junta de Desarrollo Económico (2009), http://www.edb.gov.sg/edb/sg/en_uk/index/industry_sectors/education/global_
schoolhouse.html
42
Facilitar las políticas y procesos de entrada y de desarrollo empresarial, en especial
simplificando procedimientos y ayudando a
los empresarios en la gestión de cada caso.
Promocionar el progreso general de
Singapur en calidad de vida, concretamente
su agenda de habitabilidad y el dinamismo
de su estilo de vida: la primera destaca las
características de la ciudad-Estado como
un destino saludable, sin criminalidad y
con excelentes infraestructuras, servicios
públicos y vivienda; el segundo acentúa las
recientemente adquiridas credenciales de
Singapur como núcleo cultural, educativo,
artístico y deportivo.
Gestión de proyectos e instituciones
colaboradoras
Contact Singapore se gestiona conjuntamente
por la Junta de Desarrollo Económico y el
Ministerio de Trabajo. En 2008, centró su
programa en la actividad empresarial, un claro
reflejo de su preocupación por retener a sus
trabajadores, dada la relativa facilidad de estos
para reubicarse51.
“Debemos ser algo más que un centro
neurálgico para el talento. Aunque
incrementemos nuestros esfuerzos para
tratar de llegar y atraer a los profesionales
más preparados a Singapur, debemos
asegurarnos además de que sea un
buen lugar para vivir, para que nuestros
profesionales internacionales echen raíces y
puedan llamarlo ‘hogar’. No se trata sólo de
economía, sino de aumentar el sentimiento
comunitario y de compartir un futuro común.
La nueva Contact Singapore, centrada en la
atracción de profesionales cualificados, es el
51
centro neurálgico dentro del conjunto de los
esfuerzos realizados por nuestro Gobierno con
este fin”.
Wong Kan Seng
Viceprimer Ministro, Singapur
Contact Singapore dispone de oficinas en Asia
Pacífico (Chennai [Madrás] y Shanghái), Europa
(Londres), Australia (Sídney) y Norteamérica
(Boston), funcionando como una ventanilla
única para quien desea ejercer una profesión o
invertir en Singapur. Este organismo trabaja en
estrecha colaboración con la Unidad Singapurense en el Extranjero (OSU, por sus siglas en
inglés), la principal agencia del gobierno para
la planificación y coordinación de cualquier
iniciativa de divulgación y establecimiento
de relaciones. Con esto se logra una gran
capacidad de divulgación lo que permite a
los singapurenses residentes en el extranjero
informarse no sólo de las últimas novedades
de los sectores industriales, sino también de
las oportunidades de empleo y de desarrollo
profesional en Singapur y alrededores.
Contact Singapore se basa en el reconocimiento
de que el éxito singapurense se ha logrado
mediante la identificación, atracción y contratación de talento. Como resultado, la búsqueda
de profesionales preparados continúa siendo
una fórmula muy atractiva, combinada con la
generación de profesionales nacionales. La
agencia realiza un seguimiento sistemático de
las tendencias globales, examinando los éxitos
y los fracasos y aprendiendo de otros polos del
conocimiento en los campos de la educación,
conglomerados de empresas y habitabilidad.
Recientemente, la agencia hace gran incapié
en mejorar la calidad de vida y en lograr que
sus residentes se sientan como en casa, por
entender que se trata de un requisito indispen-
umathi Bala (2008), “Singapore works hard to attract foreign staff”, Financial Times http://www.ft.com/cms/s/0/7b06d912S
590f-11dd-a093-000077b07658.html
43
sable para retener la población cualificada tanto
en periodos de crecimiento como de recesión
económica. Su objetivo es reforzar la identidad
de Singapur y la actitud comunitaria de todos
sus ciudadanos, independientemente de su
heterogénea composición étnica. La agencia
trabaja en colaboración con una gran variedad
de importantes empresas, especialmente en
44
Contact Singapore gestiona diversos programas destinados a profesionales (tanto jóvenes
como senior), estudiantes, inversores y singapurenses residentes en el extranjero:
Cómo funciona
Resultados
Careers @
Singapore
Reuniones entre empresarios de Singapur
de sectores específicos y profesionales y
estudiantes de postgrado de todo el mundo.
Acontecimientos en grandes ciudades en
las regiones clave de Asia-Pacífico, Europa y
Norteamérica.
Proporciona una plataforma donde
compartir conocimientos y experiencia
acerca del trabajo y la vida en Singapur,
y facilita las redes de trabajo.
Experience @
Singapore
Visitas por la ciudad-Estado de una semana
de duración para titulados extranjeros,
poniéndoles en contacto con ejecutivos
de empresas con sede en Singapur y con
destacados proyectos en infraestructuras. En
las visitas de 2009 participaron estudiantes de
MBA (procedentes de China), contabilidad y
finanzas (de Malasia) e ingeniería (de EE. UU.)52
Presenta Singapur a estudiantes
de grado y de postgrado de las
principales universidades del mundo.
Los participantes pueden adquirir
una percepción crítica acerca de
posibilidades profesionales, estilo de
vida y sectores empresariales.
Global
Investor
Programme
Opción de Residencia Permanente en
Singapur para empresarios que inviertan en
la ciudad-Estado, gestionando cada caso de
forma personalizada.
Anima a emprendedores e inversores
que deseen invertir o iniciar nuevas
actividades empresariales en Singapur.
Insights
@Singapore
Empresarios de Singapur comparten
sus conocimientos y experiencia en sus
respectivos campos y empresas a través
de las sesiones Insights@Singapore. Hay
sesiones dedicadas a los singapurenses del
extranjero, Insights@Home.
La difusión proactiva de la información
ofrece potencial para enlaces y
corretaje. Acrecienta la reputación
innovadora y de vanguardia de los
especialistas singapurenses y de
empresas con sede en Singapur.
Permite a estudiantes universitarios y
titulados recientes (de 17 a 30 años) vivir y
trabajar hasta 6 meses en Singapur.
Trata de atraer a jóvenes deseosos
de viajar y experimentar una cultura
extranjera, permitiendo a los participantes
descubrir el amplio espectro de
oportunidades profesionales y de
atractivos cosmopolitas de la ciudad.
Work Holiday
Programme
52
diversas áreas de crecimiento: asistencia sanitaria, I+D, servicios públicos, asistencia jurídica
y servicios financieros.
xperience@Singapore (2009), http://effectivinternet.com/contactsingapore/feb09/experience@singaporemarch2009/
E
past_programmes.php
Contact Singapore muestra los ingredientes
que pueden proporcionar resultados en un
buen programa de atracción de talento internacional. Esta iniciativa se beneficia del alto
grado de integración de los planes generales
de la ciudad-Estado, que garantizan que los
interesados luchan por los mismos objetivos. En
consecuencia, Singapur se encuentra en una
buena posición para proporcionar la vivienda
y condiciones de habitabilidad que promete,
sin extenderse demasiado. Las políticas de la
agencia son indicativas de una concepción
muy elaborada de las necesidades económicas
de Singapur, y de qué tipo de profesionales
requiere. Con todos estos factores, Contact
Singapore puede acometer sus iniciativas con
confianza y de una manera proactiva, a la hora
de considerar su estrategia de futuro.
Un adecuado y flexible análisis y valoración
de los éxitos y fracasos globales resulta
de importancia capital. Las fortalezas y
debilidades de las ciudades rivales se siguen
atentamente para continuar manteniendo
mecanismos competitivos de atracción de
profesionales altamente cualificados. También
se pueden extraer lecciones del compromiso
en las iniciativas relacionadas con el talento
para evitar la aparición de una sociedad a
dos niveles, mejorando la especialización de
los trabajadores locales e integrando a los
singapurenses en una comunidad dinámica
que comparta un futuro común.
El Distrito Centro de Negocios, donde se concentra una gran parte de las inversiones
Fuente: Someformofhuman(2009), http://en.wikipedia.org/wiki/File:Singapore_Panorama_v2.jpg
45
Ciudad
del Cabo
Con uno de los entornos más
espectaculares de cualquier ciudad
del mundo, Ciudad del Cabo es la
segunda mayor ciudad de Sudáfrica y
un nodo emergente en el hemisferio sur.
Ubicada en el extremo sudoccidental
del continente, la región posee una
población de 4 millones de habitantes y
ha despuntado a partir de los cambios
sociopolíticos de la década de 1990,
registrando unas excelentes cifras de
crecimiento en los años previos a la
recesión de 2008. Gracias al desarrollo de
una economía especializada basada en el
sector servicios, Ciudad del Cabo continúa
siendo un centro neurálgico de transporte
marítimo y logística portuaria. Asimismo,
ha aprovechado el potencial de una
amplia gama de sectores en crecimiento
como el de turismo y gestión de
conferencias, producción agroalimentaria,
finanzas, biotecnología, producción
cinematográfica e industria editorial.
Los responsables de Ciudad del
Cabo trabajan arduamente para
crear una economía de servicios de
reconocimiento internacional. Para ello,
deben mejorar su poco especializado
capital humano, que amenaza la
competitividad en la mayoría de los
sectores clave. La desigualdad salarial
y la división espacial se encuentran
también entre los retos para la búsqueda
de la ansiada internacionalización.
46
GLOBALES
Economía diversificada y abierta
Ciudad del Cabo es una de las economías metropolitanas, basada en el sector servicios y abierta
al exterior, más fuertes de África, concentrada en
conglomerados empresariales. Mantiene una alta
fortaleza exportadora en sectores primarios y secundarios con posibilidades.
Situación estratégica
La ciudad-región goza de una excelente posición
como principal ciudad costera y núcleo comercial de África meridional, con privilegiado acceso a largo plazo a los mercados mundiales. Esta
función de puerto de entrada le proporciona un
futuro estable a su conglomerado empresarial logístico y le permite perfilarse como un potencial
punto de entrada en la región que favorecerá sus
intereses empresariales y financieros.
Habitabilidad y atractivo urbano
Su clima y belleza paisajística le proporciona fama
mundial y su tasa de criminalidad es considerablemente menor que la de Johannesburgo. Estos
factores combinando le permiten promocionar su
imagen de marca entre los trabajadores del conocimiento y las empresas occidentales.
Sólidas infraestructuras en I+D
La ciudad cuenta con universidades y centros de
investigación de prestigio internacional, especializados en sanidad, biotecnología y ciencias ambientales. Aunque aún sin desarrollar, estos centros son un
buen punto de partida para convertirse en la sede
central de I+D e innovación de África.
Contexto de internacionalización y
apertura
Limitado capital humano especializado
Históricamente, Ciudad del Cabo ha sido
un asentamiento colonial, un centro del
comercio mundial de esclavos, una moderna
ciudad portuaria y un destino turístico. Esta
inusual historia le ha permitido establecer
relaciones muy especiales con el extranjero.
El resultado, en la era post-apartheid, es una
ciudad extremadamente activa en el terreno
internacional, pluralista en su composición
e ideas y con una visión de futuro creativa y
emprendedora. La fase final de la Copa del
Mundo 2010 se considerar por muchos como
el hito que despegará la imagen empresarial
de Ciudad del Cabo y mejorará su capacidad
infraestructural. Entre sus metas de futuro se
encuentra la mejora de la productividad y de
la conexión con los flujos internacionales de
personas y mercados.
El futuro de Ciudad del Cabo como economía
del conocimiento depende de que se invierta
en el capital humano con el que cuenta. Una
drástica mejora en educación y formación profesional contribuirá decisivamente al desarrollo
económico de la ciudad.
Segregación socioespacial
La arraigada exclusión social heredada del
pasado no ha sido resuelta. Una vivienda
inasequible, las altas tasas de delincuencia y
un impacto ambiental excepcionalmente alto
apuntan a la necesidad de elaborar nuevas
políticas sobre la integración y refuerzo de las
relaciones económicas metropolitanas.
Transporte público inaccesible
La ineficiencia de las redes de transporte
ferroviario y por carretera ha mermado la
competitividad. Los atascos en carretera han
aumentando vertiginosamente, impidiendo
la conectividad entre los distintos nodos
metropolitanos. Sin embargo, se han hecho
algunas mejoras en el transporte ferroviario y
en autobús con motivo del Mundial de Fútbol
de 2010.
Capacidad fiscal limitada e inestable
La disponibilidad del gasto público es limitada
en toda la ciudad-región, debido a una
baja base fiscal, a una tendencia a ofrecer
incentivos al sector privado todavía limitada, y
a un entorno político nacional inestable.
Ciudad del Cabo es ahora una economía abierta
e internacionalizada, sujeta a las presiones
del mercado global, que ha experimentado
durante la última década un espectacular
crecimiento en importaciones y exportaciones.
La internacionalización ha sido liderada por el
sector logístico, que ha establecido la ciudadregión como uno de los principales nodos de
transporte y punto de embarque de África
para el sector agroalimentario, petroquímico
y del acero. En 2005, más del 30% de las
exportaciones de crudo de África occidental
y cerca del 25% de las exportaciones de
Fuente: Andres de Wet (2006), http://en.wikipedia.
org/wiki/File:Cape_Town_N2.jpg
47
crudo de Oriente Medio pasaron a través de la
Provincia Occidental del Cabo53.
directos internacionales, como por ejemplo la
conexión Ciudad del Cabo-Río de Janeiro.
La peculiar historia de la población de Ciudad
del Cabo surge a raíz de su estatus como
puesto comercial y base internacional para la
Compañía Holandesa de las Indias Orientales,
desde mediados del siglo XVII. La diversidad
intrínseca de la población urbana continúa
hoy día alentando la internacionalización.
Esta diversidad ha permitido a la ciudad
incluir a importantes poblaciones musulmanas y judías, que conviven en armonía en la
región metropolitana. Mientras, la entrada
de experimentados comerciantes africanos
procedentes de Somalia, República Democrática del Congo y otros países francófonos ha
mejorado el grado de comercio. Entre 2001 y
2007, casi 200 000 personas de fuera de la
Provincia Occidental del Cabo se trasladaron a
Ciudad del Cabo; aproximadamente un quinto
de estos (37 000) no eran sudafricanos54.
La cultura empresarial internacional de Ciudad
del Cabo se asocia principalmente con PYMES
dirigidas por activos empresarios; en comparación, la presencia de multinacionales en la ciudad
es escasa. Muchas empresas sudafricanas con
operaciones internacionales, como De Beers,
tienen su sede principal en Johannesburgo.
No obstante, algunas empresas internacionales
como las agroalimentarias Danone, Parmalat y
Delmonte, y las informáticas Microsoft y Novell
disponen de filiales en Ciudad del Cabo. La
industria cinematográfica de la ciudad, con
un volumen de 2 000 millones de rand atrae
empresas de producción extranjeras, tentadas
por la relación calidad-precio, los incentivos y
descuentos nacionales y una de las mejores
infraestructuras cinematográficas del mundo. La
iniciativa Creative Cape Town, creada en 2006,
ha fortalecido los partenariados público-privados destinados a situar los sectores creativos
de la ciudad en el mapa global.
En cuanto al acceso aéreo internacional
a Ciudad del Cabo, las restricciones y la
congestión aérea dificultan el crecimiento del
turismo procedente del extranjero. La ciudad
necesita un decidido incremento en el número
de rutas si quiere convertirse en un destino
internacional de primer orden. Se están
realizando esfuerzos para mejorar los vuelos
Las estrategias de internacionalización de Ciudad del Cabo durante la pasada década se han
desarrollado en medio de un contexto polari-
Vista panorámica de Ciudad del Cabo
Fuente: Antjedesign (2008), http://en.wikipedia.org/wiki/File:Panoramacapetown.jpg
53
54
48
OCDE (2008), Cape Town: Territorial Review, p. 15.
Ayuntamiento de Ciudad del Cabo (2008), “Community Survey Summary”, http://www.capetown.gov.za/en/stats/CityReports/
Documents/2007%20Community%20Survey%20Summary.pdf
zado por un fuerte crecimiento económico y
serias preocupaciones socioeconómicas. Estos
esfuerzos han debido plantearse e incluir estrategias para solucionar los problemas endémicos
de pobreza, bajo nivel de empleo, baja calidad
de la vivienda, delincuencia relacionada con
drogas, VIH y fragmentación social, así como
las dificultades asociadas a la prestación de los
servicios públicos. Las estrategias de desarrollo han adoptado un enfoque integrador de las
agendas socioeconómicas y de competitividad
global. Recientemente, el Territorial Review
de la OCDE (2008) ha proporcionado un marco de políticas básicas con vistas al futuro.
Las estrategias iniciales de competitividad
global se han centrado en la necesidad de
combinar un adecuado entorno empresarial
con una mejora en la calidad de vida de la
sociedad. El principal plan estratégico es el
Plan de Desarrollo Integrado de Ciudad
del Cabo 2007-2012 (IDP), en el que se
esbozan sus expectativas como ciudad global
y se identifica el “capital intelectual, los activos
de transporte, los costes empresariales, el
cociente intelectual tecnológico, la innovación
y la facilidad para hacer negocios” como los
criterios esenciales para el crecimiento a largo
plazo55. Los partenariados del IDP presentan
una imagen turística de futuro para Ciudad del
Cabo, convertida para 2020 en “uno de los
diez principales destinos icónicos del mundo
para el turismo en cualquier época del año”,
oportunamente acompañada de una bolsa de
profesionales especializados del sector turístico.
Entre otros aspectos de la estrategia del IDP
puede citarse una especial atención a la educación superior como motor clave para el crecimiento. La ciudad aspira a utilizar el Consorcio de Educación Superior del Cabo (CHEC, por
sus siglas en inglés) para consolidarse como
un centro global en I+D; igualmente, respalda
el programa internacional Students in Free Enterprise (SIFE) para preparar a los estudiantes a
ser empresarios en el mercado mundial.
Iniciativas OPENCities
destacadas
Ciudad del Cabo está a punto de terminar
su ansiada Estrategia de Desarrollo Urbano
(CDS, por sus siglas en inglés), que guiará el
futuro desarrollo sostenible de la ciudad y su
posición en la economía mundial a largo plazo.
El IDP será complementario a este nuevo plan.
Los principales objetivos incluyen la mejora
del acceso público al suelo, vivienda, agua,
energía, instalaciones sanitarias, transporte y
créditos. Las mejoras en educación y sanidad
serán asimismo esenciales en el intento de
Ciudad del Cabo de reunir una mayor bolsa de
trabajadores nacionales, capaces de operar en
sectores de cara al exterior56.
internacional
El Partenariado de Ciudad del Cabo (Cape
Town Partnership), establecido en 1999,
es una colaboración entre los sectores
público y privado para desarrollar, promover
y gestionar la zona centro de Ciudad del
Cabo. Es un buen ejemplo de partenariado
público-privado en que se han abordado
eficazmente cuestiones de desinversión. La
mejora del Distrito Financiero (CBD) de Ciudad
55
Ayuntamiento de Ciudad del Cabo (2008), http://www.capetown.gov.za/en/IDP/Documents/200910/IDP_REVIEW2009_
Exec%20Summary_19th_May_09_s.pdf
56
Ayuntamiento de Ciudad del Cabo (2008), http://www.capetown.gov.za/en/IDP/Documents/200910/IDP_REVIEW2009_
Exec%20Summary_19th_May_09_s.pdf
49
del Cabo ha sido un elemento prioritario
para estimular la inversión, la presencia de
empresas internacionales y la reubicación de
profesionales especializados. Este Partenariado
ha generado una impresionante tasa de
rentabilidad de la inversión en la ciudad de 6
millones de rands al año.
A nivel metropolitano, la Western Cape
Investment and Trade Promotion Agency
(Wesgro) es la Agencia oficial de Promoción
de la Inversión y el Comercio de la Provincia
Occidental del Cabo, y tiene su sede en Ciudad
del Cabo. Su financiación corre a cargo, en
parte, del gobierno municipal de esta, que
aporta 7 millones de rands al presupuesto
anual de Wesgro (19 millones de rands);
el resto lo proporciona el gobierno de la
Provincia Occidental del Cabo. Esta agencia es
el primer punto de contacto no sólo para los
importadores extranjeros, sino también para los
inversores y exportadores locales. La estrategia
de Wesgro está en línea con la Estrategia de
Desarrollo Humano y Económico de la Ciudad,
así como con la Estrategia de Microdesarrollo
Económico de la provincia. Es un buen
ejemplo de estrategia metropolitana conjunta
entre varios niveles. La meta de Wesgro es
hacer de Ciudad del Cabo y de la Provincia
Occidental del Cabo el destino empresarial más
competitivo del mundo para 2014 y, como tal,
sus cometidos primordiales son:
Atraer y facilitar la inversión directa a la región sudafricana de la Provincia Occidental
del Cabo.
Incrementar las exportaciones de productos y servicios de la Provincia Occidental
del Cabo mediante el desarrollo de la capacidad de exportación, de la demanda y
del acceso a los mercados.
Promocionar la Provincia Occidental del
Cabo como una competitiva región empresarial sudafricana en el panorama nacional
e internacional.
El papel de la promoción y de la creación
de imagen de marca urbana ha adquirido
una creciente significación en los últimos
años. Quedan, sin embargo, importantes
retos que superar para lograr una imagen de
marca competitiva. Su promoción turística ha
conseguido crear una imagen de marca de
Ciudad del Cabo como un destino soleado y de
bellos y espectaculares paisajes, con elevada
calidad de vida y fantásticas oportunidades para
disfrutar de la fauna salvaje. Sin embargo, se cree
que este enfoque recreativo podría socavar en
cierta medida la nueva imagen de marca de la
ciudad por lo que se refiere a tecnología, I+D
e industrias creativas. En la siguiente fase de
internacionalización de la ciudad, sus dirigentes
pretenden alejarse de esta imagen de “capital
del ocio y de las fiestas”, para asegurarse de
incluir su oferta de oportunidades comerciales.
Los altos niveles en el espíritu
emprendedor, sólidas infraestructuras
y excepcionales activos naturales de
Ciudad del Cabo son la base de los
nuevos esfuerzos para internacionalizar
esta comunidad incipiente.
Los líderes políticos y empresariales de
la ciudad han reconocido la necesidad
de atraer a entidades de capital riesgo
consolidadas que contribuyan al crecimiento
y a su globalización con nuevas ideas. Un
ejemplo de iniciativa es Cape Town Activa,
50
instrumento desarrollado para fomentar
el espíritu emprendedor y el crecimiento
empresarial. Creado en octubre de 2009, se
fija en el éxito del modelo Barcelona Activa,
y aspira a utilizar todas las fortalezas de
Ciudad del Cabo para hacer de ella el núcleo
emprendedor de África57.
Recientemente, Ciudad del Cabo ha hecho
grandes progresos para aprovechar el impulso
emprendedor de la región en el sector tecnológico con el fin de potenciar las empresas internacionales, especialmente en el campo de las
TIC. Silicon Cape, presentado en Ciudad del
Cabo en octubre de 2009, es un concepto independiente e innovador impulsado por empresarios para convertir el área metropolitana en
un entorno competitivo con los mejores centros
de alta tecnología en informática y telecomunicaciones del mundo. La meta es atraer a nuevas
entidades de capital riesgo tanto nacionales
como extranjeras, así como a los profesionales
técnicos mejor preparados y a los emprendedores con mayor potencial. Silicon Cape cuenta ya
con 1 000 miembros y proporciona una plataforma concreta de concienciación y fomento de la
imagen de marca. Impulsado por la Fundación
Silicon Cape por solicitud de la comunidad empresarial regional, el proyectoestá fuertemente
respaldado por las administraciones municipal
y provincial. Su éxito contribuye positivamente
a mejorar la percepción de Ciudad del Cabo
como centro tecnológico capaz de acoger y
retener inversión extranjera directa.
Estas iniciativas son muestra del excelente
potencial del sector tecnológico de Ciudad
57
del Cabo y constituyen un buen ejemplo del
trabajo de una ciudad para consolidar una
cultura emprendedora en áreas seleccionadas
por sus incipientes fortalezas.
El liderazgo empresarial de su creciente
desarrollo económico ofrece una alternativa a
las estrategias de tipo municipal. La principal
tarea de la administración municipal en este
contexto es ofrecer una plataforma facilitadora
que reconozca que el éxito sólo puede
alcanzarse de forma global, en un entorno que
tenga en cuenta a las empresas multinacionales,
las grandes universidades, las estructuras de
apoyo a nuevas empresas y las fuentes de
financiación internacional.
Apertura a visitantes
internacionales
Ciudad del Cabo se ha comprometido a
respaldar el desarrollo de iconos turísticos
de fama internacional con objeto de atraer a
un mayor número de visitantes, que derivará
en creación de empleo y otros efectos
económicos indirectos. Desde el año 2000,
Ciudad del Cabo ha mejorado su propuesta
como destino turístico y de negocios, si bien el
nivel del transporte público es bajo comparado
con otros destinos turísticos urbanos de la talla
de Melbourne, Sydney, Londres o Barcelona.
Ciudad del Cabo fue una de las ciudades candidatas para los Juegos Olímpicos de 2004. Esta
experiencia les llevó a preparar una vigorosa
estrategia para acoger diversos acontecimientos internacionales, fundamentalmente en el
http://capetownactiva.ning.com
51
campo no deportivo, y sus responsables políticos trabajan para que la ciudad sea elegida
capital mundial del diseño en 2014.
La eficaz promoción de Ciudad del Cabo como
un destino turístico dinámico y único para
cualquier época del año es prioridad desde
200558. Ciudad del Cabo ha identificado una serie
de áreas con posibilidades para incrementar su
capacidad turística, y ha anunciado Planes de
Acción Estratégica en tres campos:
turismo histórico-artístico y cultural;
turismo joven y de mochileros;
estudio de mercados turísticos especializados.
Aparte de sus atractivos costeros y
paisajísticos, se han desarrollado importantes
servicios recreativos. Los activos culturales,
basados en la historia étnica y cultural de la
ciudad, han impulsado el número de visitantes
para reuniones, incentivos, convenciones y
exposiciones, como ilustra el éxito del Centro
Internacional de Convenciones de Ciudad
del Cabo (en la imagen), que celebró 35
conferencias internacionales y 40 nacionales
en 2006, lo que supuso 1 200 millones de
rands. Ciudad del Cabo se encuentra hoy entre
las 30 principales ciudades para la celebración
de convenciones internacionales, según la
Asociación Internacional de Congresos y
Convenciones (ICCA)59. En 2008 obtuvo el
World Travel Award como principal destino de
África60, y fue nominada para recibir premio al
principal destino de convenciones africano.
Ese recién adquirido estatus de núcleo
comercial al por menor le sirve también para
impulsar tanto el turismo como la inversión
extranjera. La zona centro posee algunos de
los centros comerciales más desarrollados
de África. El Victoria & Alfred Waterfront, un
52
proyecto de desarrollo urbanístico para usos
mixtos ubicado alrededor de la bahía original,
se ha convertido en una de las principales
atracciones regionales de comercio minorista,
con unos seis millones de turistas extranjeros al
año. La recién fundada Century City, con sus
250 hectáreas, es una ciudad cerrada dentro
de la ciudad, que combina oficinas, zonas
residenciales, comercio al por menor y lugares
para el ocio a gran escala, y que favorece una
intensa actividad comercial y un crecimiento del
sector minorista. Para muchos estadounidenses
y ciudadanos de la Europa occidental, Ciudad
del Cabo ofrece ahora la combinación ideal
de atracciones para el turista, gracias a este
dinamismo en infraestructuras.
Centro Internacional de Convenciones de
Ciudad del Cabo, que acogió el sorteo para la
Copa del Mundo de la FIFA de 2010
Fuente: Dewet (2006),
http://en.wikipedia.org/wiki/File:Cape_Town_
International_Convention_Centre.jpg
Century City
Fuente: Andres de Wet (2006),
http://en.wikipedia.org/wiki/File:Century_City_
Table_Mountain.jpg
58
Ayuntamiento de Ciudad del Cabo (2005), “Tourist Development Framework”, www.capetown.gov.za
59
OCDE (2008), “Cape Town: Territorial Review”, p. 82.
60
Cape Town Routes Unlimited (2008), “Annual Report 2007/8”, p. 11.
Estudio de casos
OPENCities
Máximo aprovechamiento de
la Copa del Mundo 2010 para
potenciar el orgullo cultural
y la atracción de población
internacional
Ciudad del Cabo cuenta con una importante
tradición en la celebración de grandes
acontecimientos (vueltas ciclistas, maratones,
campeonatos internacionales de críquet y de
rugby) y ha sido una de las nueve ciudades
anfitrionas en la Copa del Mundo de la FIFA
2010. La ciudad acogió asimismo el sorteo para
la fase final del Mundial en diciembre de 2009,
en el Centro Internacional de Convenciones
de Ciudad del Cabo (CTICC, por sus siglas
en inglés), que fue retransmitido en directo
a una inmensa audiencia de todo el mundo.
Las instituciones públicas y público-privadas
de la ciudad deseaban aprovechar el Mundial
para mostrar Ciudad del Cabo y su población
multicultural al mundo, y al mismo tiempo
alcanzar una serie de objetivos relacionados,
como nuevas o mejores infraestructuras e
instalaciones, minimización de los efectos de
la recesión global en la ciudad y promoción
de la ciudad como un codiciado destino
para viajeros, nuevos residentes e inversores.
Ciudad del Cabo no tiene la misma imagen
negativa de Johannesburgo en cuanto a
la percepción de la delincuencia y de la
seguridad, y con la Copa del Mundo ha querido
demostrar que una ciudad africana puede ser
una verdadera ciudad global. Las autoridades
municipales esperan que el 2010 contribuirá a
establecer Ciudad del Cabo como el principal
destino internacional en África.
Infraestructuras
La utilización de la Copa del Mundo para generar infraestructuras y éstas se han construido
dentro de su plan general de creación de infraestructuras duraderas a largo plazo. Entre las
mejoras se incluye la modernización, por valor
de 2 000 millones de rands, del aeropuerto internacional, para acoger a los visitantes de la
Copa y el incremento turístico esperado en la
próxima década. Las reformas incluyen áreas
de aparcamiento, una renovada terminal de salidas nacionales y una nueva terminal internacional. La terminal de carga del aeropuerto se
ha ampliado y se han creado zonas de oficinas
y hoteles en varios terrenos de gran extensión
anteriormente sin edificar.
Entre otras grandes inversiones para diversas
mejoras pueden destacarse: 1 300 millones de
rands para el transporte público, más de 1 000
millones en las carreteras principales, alrededor
de otros 1 000 millones destinados a la infraestructura eléctrica, 440 millones para la estación
central de Ciudad del Cabo y otros 1 200 millones para la adquisición de nuevos trenes. La
primera fase de un sistema de Tránsito Rápido
Integrado (IRT) incluye la conexión de Ciudad
del Cabo con su aeropuerto internacional.
Estadio de Ciudad del Cabo/Green
Point, diciembre 2009
Fuente: Shaun Wallin (2009), http://commons.
wikimedia.org/wiki/File:2010_Football_Stadium_
Cape_Town.jpg
53
Se han invertido más de 3 000 millones de
rands en un gran estadio con capacidad para
70 000 espectadores en Green Point, así como
en otras instalaciones deportivas. El nuevo estadio es parte de una gran inversión de futuro
en infraestructura deportiva en los terrenos de
Green Point, en una superficie total de 85 ha.
En el futuro, esta zona será conocida como el
Parque Urbano de Green Point, e incluirá instalaciones renovadas con campos deportivos,
un campo de golf ampliado y el nuevo Parque
de Green Point, de 12,5 ha. Esta mejora en los
espacios e instalaciones públicos alcanzará
también al estadio Phillippi, el estadio Athlone
y la Grand Parade en el Distrito Financiero.
Se están también mejorando los principales
nudos en las autopistas que conectan el centro de la ciudad, las zonas peatonales, los espacios públicos y los carriles reservados para
bicicletas, para los cuales el Ayuntamiento ha
destinado significativas inversiones.
Una meta importante en los preparativos como
ciudad anfitriona ha sido la rehabilitación de la
zona centro, no sólo como lugar estratégico
entre el nuevo Estadio de Ciudad del Cabo y
el centro de transportes habilitado para este
evento, sino también como centro neurálgico
para mejorar la imagen de la ciudad como destino cosmopolita. La organización y administración de la zona centro ha sido coordinada a
través del Distrito de Mejora de la Zona Centro (CCID), que ha supervisado y consolidado
54
nuevos convenios referentes a la seguridad,
limpieza y gestión urbana.
Ciudad del Cabo se ha esforzado igualmente
por hacer de la estancia de los cientos de miles de fans que han visitado la ciudad en junio y
julio de 2010 una experiencia inolvidable. Alojamientos asequibles, un agradable ambiente
de bienvenida y bellos espacios públicos han
formado parte de este marco. Los patrocinadores oficiales de la FIFA y los medios de comunicación han sido también el blanco de esta
estrategia, por su capacidad de generar una
imagen positiva (o no) de la ciudad durante el
campeonato.
Cohesión social
El Partenariado de Ciudad del Cabo tiene la misión esencial de aprovechar al máximo la Copa
del Mundo 2010 para promover la cohesión
social y la revitalización urbana. El Partenariado
ha tenido en cuenta que el apoyo a los distintos deportes suele dividir la ciudad por razas
o clases sociales. La población de raza negra
es mayoritariamente partidaria del fútbol, mientras que la población blanca y más adinerada
se identifica mucho más con el rugby y el críquet. Como resultado, se han buscado medios
de alentar a los ciudadanos para que apoyen al
equipo nacional de fútbol y la cultura futbolística sudafricana en 2010, como forma de impulsar una sociedad más integradora.
Por encargo del Ayuntamiento de Ciudad del
Cabo, el Partenariado ha convocado un Foro
de Colaboradores de la Zona Centro 2010 para
comunicarse con todas las partes implicadas
de este distrito. El Foro de Colaboradores ha
sido una plataforma para que comerciantes,
distribuidores, organizadores de eventos, artistas y publicistas pudieran debatir sobre los
preparativos para 2010. Alojamiento, comida,
viajes, visitas, comercios y oferta de ocio han
estado entre los temas tratados. La labor del
Partenariado de Ciudad del Cabo ha tratado
de destacar el trabajo de los funcionarios de la
ciudad, comités de planificación y consultores
profesionales, y de aumentar el grado de confianza pública en el proceso político local.
Más recientemente, el Ayuntamiento se ha embarcado en una campaña de comunicación
y marketing titulada “Ready to Welcome the
World” (Preparados para Recibir al Mundo),
destinada a incrementar la participación ciudadana en la acogida a los visitantes. Turismo de
Ciudad del Cabo inició otra campaña encaminada a “activar” a los ciudadanos en torno al eslogan “Live it, Love it, LOUDER!” (“¡Vívelo, Ámalo,
GRÍTALO!”), con vallas publicitarias y recorridos
en autobuses descubiertos por toda la ciudad.
Otro modo de promover la participación ciudadana ha sido imbuir de un aire futbolístico
los actos tradicionales que se celebran anualmente en la zona centro: la Carrera al Atardecer, el Encendido de Luces para el Festival,
Design Indaba, el Festival Internacional de
Jazz, Infecting the City y el Carnaval de Ciudad
del Cabo. Todos ellos han ofrecido en espacios públicos actuaciones relacionadas con el
fútbol para publicitar este acontecimiento. El
sorteo de la fase final del Mundial se empleó
también para alentar la participación ciudadana local, con una fiesta en la Upper Long
Street de la zona centro.
Se ha puesto un gran énfasis en que la estancia
en Ciudad del Cabo sea una experiencia única e
inolvidable para los visitantes. Las organizaciones como el Partenariado de Ciudad del Cabo
han promovido iniciativas que pudieran transmitir a los visitantes el sentimiento de la verdadera Ciudad del Cabo. Entre las atracciones
cabe destacar el Fan Walk (Paseo de los Fans),
siguiendo la ruta tradicional del Carnaval Anual
de los “Minstrels”, cuyo origen fue el periodo inmediatamente posterior a la emancipación de
los esclavos en 1834. En plazas tradicionales de
la zona centro se habilitaron zonas reservadas
para los fans, con capacidad de hasta 35 000
espectadores y pantallas gigantes desde las
que se retransmitieron los partidos de la Copa
del Mundo. Entre estas se encuentran Fan Park
en Grand Parade, la plaza pública más antigua
de Sudáfrica, relacionada históricamente con el
discurso de Nelson Mandela tras su liberación.
Se espera que la infraestructura destinada a estas iniciativas estimule una cultura peatonal en
torno a los principales hitos de la ciudad, destacando el ambiente de Ciudad del Cabo y su
identidad cultural e histórica.
Vínculos empresariales y legado
económico
La Copa del Mundo se considera una oportunidad para fortalecer las relaciones em-
55
presariales dentro de la ciudad. El legado de
la Copa del Mundo trata de ir más allá de la
pura infraestructura para incluir otra herencia
más “intangible”, como la mejora de las redes
de cooperación público-privada. La puesta en
marcha de Accelerate Cape Town es un buen
ejemplo de ello. Esta iniciativa liderada por los
dirigentes empresariales busca la creación de
una imagen de marca como “puerta de los
negocios”. Impulsada por un sentimiento de
urgencia acerca del futuro empresarial de Ciudad del Cabo, reune a empresarios de toda la
región que trabajan para desarrollar e implementar una estrategia que favorezca el entramado empresarial a largo plazo que facilite el
crecimiento económico sostenible e incluyente. Para ello se exploran nuevos modos de promocionar la ciudad y su región en tanto que
lugar privilegiado para la inversión, buscando
institucionalizar la función de las empresas en
la estrategia integral para el futuro internacional de Ciudad del Cabo.
Las actividades de Accelerate Cape Town demuestran el papel que los grupos empresariales pueden desempeñar en la movilización
de las partes interesadas de una ciudad para
adoptar una perspectiva internacional. Se ha
tratado proactivamente de compartir las experiencias sobre el desarrollo urbano y regional
en ciudades secundarias de todo el mundo,
labor que han facilitado las activas redes desarrolladas en conferencias internacionales61.
56
Asimismo, Ciudad del Cabo ha identificado las
areas prioritarias de intervención de cara al
Mundial de Fútbol, por ofrecer mayores réditos
de imagen: su fuerte sector TIC, sus instalaciones de satélites y fibra óptica, sus servicios de
gestión de visados de visitantes y el plan de
seguridad. Además del sustancial legado en
infraestructuras, la ciudad se beneficiará de
puestos de trabajo adicionales (temporales y
permanentes), desarrollo del nivel de conocimientos y formación y una mayor capacidad
futura para optar como candidata y organizar
grandes eventos culturales y deportivos.
En 2009, el Partenariado de Ciudad del Cabo
organizó una conferencia titulada “La vida después de 2010”, presentando más de 40 proyectos y planes urbanísticos públicos y privados en la zona centro, todos ellos diseñados
para mostrar que Ciudad del Cabo está preparada para convertirse en un nodo empresarial
de gran dinamismo tras la Copa del Mundo
de 2010. Se espera que la suma total de las
inversiones transforme la imagen de Ciudad
del Cabo en la de una comunidad empresarial
genuinamente variada, que promueva el crecimiento económico y la creación de empleo
en la próxima década62. La gran herencia en
infraestructuras y servicios, en especial en
cuanto al transporte público, dará un impulso
para que los mecanismos público-privados futuros incrementen la capacidad de la ciudad
con vistas a acoger en ella a un mayor número
de trabajadores y empresas internacionales63.
61
http://www.acceleratecapetown.com
62
Ayuntamiento de Ciudad del Cabo (2009), “IDP Review” http://www.capetown.gov.za/en/IDP/Documents/200910/IDP_
REVIEW2009_Exec%20Summary_19th_May_09_s.pdf
63
Andrew Boraine (2009), “Using large events to leverage urban regeneration: the 2010 FIFA World Cup ™ in the Cape Town
Central City”, Partenariado de Ciudad del Cabo.
Zúrich
Aunque Zúrich es una de las ciudades
de menor tamaño en la pugna por
el estatus de ciudad global, se trata
del principal centro empresarial y
el mayor generador de riqueza de
Suiza. La población metropolitana,
de 1,7 millones de habitantes, vive
en una superficie ligeramente mayor
que la del Área Metropolitana de
Londres (2 100 km2). La economía
zuriquesa se basa fundamentalmente
en la secular fortaleza de su sector
de servicios financieros; la ciudad
aparece habitualmente entre los
cinco principales centros financieros
del mundo, según los principales
índices, pero también está surgiendo
como un polo de alta tecnología, con
grandes conglomerados de empresas
de TIC, biotecnología y sistemas de
información avanzada. El entorno
de la ciudad acoge algunas de las
principales instituciones educativas
de Europa, y es allí donde se forman
los futuros trabajadores de estas
industrias. La atracción que ejerce
Zúrich sobre los trabajadores del
conocimiento con experiencia se
relaciona también con su sólida
oferta recreativa y cultural. Además,
se beneficia de su proximidad a
los Alpes; la región en conjunto
es considerada como una de las
más verdes y limpias del mundo.
La excelencia sociocultural de la
ciudad es el resultado de un liderazgo
urbano con visión de futuro centrado
en la renovación e innovación
constantes.
Para que Zúrich pueda mantener
sus excelentes resultados, sus
responsables deben enfrentarse
al desafío que suponen el
desplazamiento de los sectores
financieros hacia el Este y el
asentamiento de centros soberanos
de inversión en Oriente Medio. Una
labor fundamental para los líderes
urbanos es aprovechar el potencial
de Zúrich como ciudad creativa
y de la información, ampliando su
tradicional area de competitividad
–el sector financiero-, y seguir
atrayendo a profesionales altamente
cualificados.
57
GLOBALES
Estabilidad como núcleo de gestión de
patrimonio
Excesiva dependencia del sector
financiero
Zúrich sigue gozando de una excelente reputación como sede para instituciones bancarias
y de seguros, que sostienen la economía metropolitana.
Con cerca del 25% de la población activa
trabajando en el sector financiero, el empleo
y los ingresos tributarios en Zúrich son
especialmente vulnerables a las crisis globales
del sistema financiero.
Apertura e internacionalización
Sus pujantes contactos internacionales, un
entorno empresarial abierto y su fomento
activo de la diversidad cultural son el sello
del liderazgo zuriqués. Su gran experiencia
en lo relativo a la integración de la población
extranjera conlleva una característica ausencia
de tensiones étnicas.
Falta de influencia política, económica o
en el campo de las ideas
El potencial zuriqués se ve limitado por el tamaño de la ciudad en sí y por su incapacidad
para producir ideas o imágenes que puedan
tener repercusión global.
Pequeño volumen de industrias creativas
Excepcional calidad de vida urbana
58
Los niveles de sanidad, educación, seguridad
y calidad medioambiental son excepcionales. Estos factores, junto con unos salarios
generalmente elevados, proporcionan a los
residentes locales y a los trabajadores internacionales unas condiciones de vida casi sin
parangón.
El sector creativo y cultural está surgiendo
con fuerza, con una facturación de 9 000 millones de dólares, si bien es todavía bastante
minoritario y no funciona como un conglomerado empresarial productivo y con identidad
propia. El crecimiento de la Universidad de
las Artes de Zúrich en 2012 podría mejorar su
imagen y situación.
Conectividad integral interna y externa
Acceso a la vivienda
El sistema coordinado zuriqués de redes ferroviarias, de autobuses y tranvías que llegan
hasta los barrios residenciales es impresionante. Las comunicaciones internacionales
son numerosas y más eficientes y fiables que
las de otros centros financieros europeos similares.
La escasez crónica de vivienda en la zona
centro de la ciudad está empujando a la
periferia a los trabajadores con salarios
medios o bajos. Las urgentes intervenciones
municipales de la última década sólo han
cosechado éxitos modestos.
Grado actual de
internacionalización
Zúrich goza de una sobresaliente reputación
internacional, no sólo como centro bursátil
sino como ciudad que ofrece todo tipo de
servicios financieros. Su ubicación geográfica
es un factor decisivo para su dimensión
internacional. En el corazón de Europa, Zúrich
se encuentra cerca de una gran cantidad de
importantes centros neurálgicos europeos, y
gracias al aeropuerto y a la red ferroviaria de
alta velocidad está bien conectada con las
grandes ciudades europeas y con el resto del
mundo. Suiza es un país pequeño, lo que ha
contribuido a la orientación internacional de
ciudades como Zúrich, donde las empresas
y las personas consideran más sencillo, y
más necesario, mirar más allá de las fronteras
nacionales. El éxito internacional de Zúrich
puede atribuirse también en parte al alto nivel
de descentralización del gobierno suizo, con
la consecuente independencia y autonomía
del cantón para forjar su propia reputación y
entorno y competir empresarialmente a nivel
internacional. La estructura descentralizada es
responsable de un sólido, acertado y dinámico
comportamiento en el liderazgo cantonal.
En cuanto a la diversidad, más del 30% de los
380 000 habitantes de Zúrich no son suizos,
con una mayoría de alemanes, seguidos por
inmigrantes procedentes de Italia, Albania
y Kosovo. La ciudad es extremadamente
plurilingüe. Se calcula que el 60% de los
trabajadores habla alemán, el 43% inglés, el
30% francés y el 13% italiano. Un 26% de la
población habla alemán e inglés además de
otra de las lenguas suizas oficiales.
Zúrich es sede de numerosas instituciones
financieras internacionales y uno de los
mayores centros bancarios extraterritoriales
del mundo. Los bancos suizos gestionan
Procedencia de los habitantes de Zúrich,
2009
14.757
28.826
4.596
11.544
13.373
4.223
9.120
8.093
22.861
Total: 117 394
Serbia y Montenegro
Alemania:
Turquía
Italia
Asia
Portugal
África
Otros países
de la UE
Otros
un tercio del total de inversiones y activos
internacionales; más de una tercera parte
de estas entidades tienen su domicilio social
en Zúrich. UBS, Credit Suisse, Swiss Re y
Zurich Financial Services son algunas de las
multinacionales financieras con sede principal
en la ciudad, que es además el tercer mayor
mercado de seguros del mundo.
Zúrich no cuenta con un documento explícito
de internacionalización estratégica, ni tampoco
con una serie de objetivos específicamente
relacionados con empresas o poblaciones
internacionales. En su lugar, se observa que su
estrategia de internacionalización deriva de
su clara estrategia económica, encaminada a
situar a Zúrich como un líder global en tres
áreas bien definidas:
servicios financieros avanzados (incluyendo aquellos que se benefician del
estatus neutral de Suiza);
59
ciencia (industria farmacéutica y biotecnología);
industrias creativas.
Estas ambiciones globales conforman los
esfuerzos zuriqueses para atraer inversión, talentos, organizaciones y visitantes.
internacional
Muchas compañías internacionales llegan
a Zúrich debido a su atractivo impuesto de
sociedades. En la clasificación de KPMG sobre
el impuesto de sociedades en 2009, Zúrich se
encontraba en el sexto lugar a nivel mundial
y en el tercero de Europa. En 2007 ocupó el
segundo puesto de todo el mundo. La recaudación tributaria total supone alrededor del
30% del PIB, comparado con el 40% en los
países que formaban la Europa de los Quince64,
lo que supone una atracción significativa tanto
para empresas como para trabajadores internacionales.
En Zúrich, hacer la declaración fiscal supone un
escaso esfuerzo administrativo. La moderna y
eficiente administración de la ciudad colabora
directamente con las empresas. Además, dependiendo de su estructura empresarial, los impuestos a las firmas internacionales pueden ser muy
bajos. En casos especiales, por ejemplo, en el
momento de fundar una nueva empresa que
aportará beneficios económicos significativos,
las autoridades tributarias cantonales pueden
acordar beneficios fiscales por un periodo de
hasta diez años. Finalmente, se exime a la compañía de pagar impuestos sobre los beneficios
de la empresa generados fuera de Suiza.
64
60
La ciudad goza de una legislación laboral liberal,
mucho menos regulada que en los países de
la UE. Los salarios suelen negociarse de forma
individual; respecto al permiso de trabajo, la
concesión no es complicada; los ciudadanos
de países que no pertenezcan a la UE pueden
obtenerlo dependiendo de la situación del
mercado laboral en ese momento en su sector,
y las empresas pueden solicitarlo por internet.
La Greater Zurich Area AG es una agencia
de desarrollo público–privada sin ánimo de
La Bolsa suiza en Zúrich
Fuente: Ikiwaner (2006),
lucro encargada de promocionar e introducir
en el mercado internacional el Área Metropolitana de Zúrich. Creada en 1999, Greater Zurich
Area AG da a conocer esta región empresarial
en determinados mercados y ramos de negocios. La agencia fomenta el establecimiento de
empresas extranjeras en la región, proporcionándoles un paquete personalizado de evaluación de proyectos y un apoyo continuado. Su
objetivo es mejorar la competitividad de Zúrich
como centro de negocios y crear empleo en
sectores industriales y tecnológicos emergentes, atrayendo a los mejores trabajadores
extranjeros del conocimiento e importando
así conocimientos especializados. La agencia
mantiene un estrecho contacto con todos los
colaboradores locales y regionales, incluyendo
Ayuntamiento de Zúrich (2009), http://www.stadt-zuerich.ch/content/dam/stzh/prd/Deutsch/Stadtentwicklung/
Publikationen_und_Broschueren/Wirtschaftsfoerderung/Investors_Guide/Zurich_Economic_Metropolis.pdf
agencias de promoción empresarial y proveedores en los campos de la industria, la ciencia,
la educación y el turismo.
Greater Zurich Area AG contribuye a crear la
estructura empresarial ideal y a identificar posibles ahorros fiscales, trabajando codo con codo
con los profesionales tributarios. Posee experiencia específica en biotecnología, TIC, alta
tecnología y estructuras empresariales65,
y está financiada por los cantones de Argovia,
Glaris, Grisones, Schaffhausen, Schwyz, Soleura,
Zug y Zúrich, además de las ciudades de Zúrich
y Winterthur y 12-15 empresas privadas.
Zúrich alcanza un éxito especialmente notable
en la atracción de inversiones en TIC, gracias a
su temprana entrada en la era de la tecnología
por internet. El Financial Times la eligió como
la ciudad más adecuada de entre 89 ciudades
europeas para ubicar empresas de TIC: entre
los factores decisivos se encontraban las
operaciones con banda ancha y la velocidad
de esta, así como la proporción de usuarios de
teléfono móvil66. El Laboratorio de Investigación
de IBM, el Centro de Investigación Europea de
Google y el Centro de Desarrollo de Microsoft
se han asentado en Zúrich. Suiza tiene el mayor
gasto proporcional en I+D del mundo por
detrás de Suecia, lo que deja translucir los prodigiosos resultados zuriqueses67. La fortaleza
educativa de la región en el campo de la gestión y la estrategia garantiza igualmente que las
empresas de TIC emplacen sus operaciones en
Zúrich, al tiempo que subcontratan funciones
menos rentables en otros lugares68.
Junto con innovadores líderes industriales, ha
surgido una nueva generación de PYMES en
tecnologías de la información, con un potencial
comparable al de Silicon Valley en cuanto a
densidad e innovación. De los 211 finalistas en
la edición de 2009 en los premios Red Herring
100 Europe para empresas tecnológicas,
doce pertenecían al Área Metropolitana de
Zúrich. Son varios los factores que explican
el reciente éxito de las nuevas empresas de
informática en la región: formación de calidad
internacionalmente reconocida, infraestructura
tecnológica de primera categoría, un entorno
La Escuela Politécnica Federal de Zúrich es una gran impulsora de la cooperación público-privada
en TIC
Fuente: GurkanSengun (2008)
65
Área Metropolitana de Zúrich (2009). http://www.greaterzuricharea.ch/content/01/01_101en.asp
66
67
IMD World Competitiveness Yearbook 2009.
68
Área Metropolitana de Zúrich (2009), http://www.greaterzuricharea.ch/app/app_publications/publications_en.asp
61
político y económico estable, y una actitud
cosmopolita basada en la aceptación de los
riesgos empresariales69.
tos de alta dirección ejecutiva son extranjeros,
procedentes de Alemania, Reino Unido y EE.
UU., así como de Países Bajos y Australia.
Zúrich se ha asegurado también una gran
cercanía y una buena cooperación entre las
empresas y las instituciones académicas en el
sector de las TIC. La región cuenta con un considerable número de nuevas iniciativas empresariales, programas de formación y puntos de
transferencia tecnológica que complementan
la financiación federal en I+D. Los créditos para
jóvenes emprendedores, como el Incentivo para
La excelente infraestructura y red de transportes de la ciudad están bien documentados
y contribuyen al empuje de la ciudad. El
número de personas que trabajan para Google en Zúrich se ha duplicado desde 2007,
y la ciudad es ahora la mayor sede de esta
empresa fuera de los EE. UU.70. En febrero de
2009, sin embargo, los votantes del cantón de
Zúrich decidieron terminar desde principios
de 2010 con la tributación a tanto alzado para
los extranjeros adinerados. Por algunos considerada una reacción a la recesión global,
la tributación a tanto alzado permitía que los
habitantes extranjeros adinerados pagaran
impuestos no en base a los ingresos o al patrimonio, sino calculados en base al valor de
arrendamiento de sus hogares. Todavía está
por ver si el cambio en la disposición tributaria provocará la salida de los extranjeros de la
ciudad, aunque hay que señalar que quienes
tributan a tanto alzado en Suiza representan
menos del 0,1% del total de contribuyentes.
Nuevas Actividades Comerciales – un programa
de financiación respaldado por capital privado
– y la Financiación de Puesta en Marcha de
Nuevas Empresas del Banco Cantonal de Zúrich,
han tenido un enorme impacto positivo. Las
empresas surgidas a partir de las Universidades
de Zúrich continúan destacando el estatus de la
región como centro de innovación tecnológica,
incluso durante la recesión económica.
internacional
Zúrich ofrece a sus habitantes una envidiable
calidad de vida: una y otra vez la consultora
Mercer la sitúa entre las cinco principales
ciudades del mundo. Como tal, atrae con
facilidad a ciudadanos internacionales para trabajar, especialmente, en los sectores financiero,
farmacéutico-biotecnológico y de alta tecnología, incluso sin campañas encaminadas a este
objetivo. Las firmas de búsqueda de ejecutivos
reconocen que alrededor del 50% de los pues69
70
62
Apertura a estudiantes
internacionales
Zúrich es un núcleo para el aprendizaje y el
conocimiento, y sus excelentes universidades
son altamente atractivas a estudiantes internacionales. La ciudad posee dos universidades
de prestigio internacional: la ETH o Escuela
Politécnica Federal de Zúrich, que ocupa el 5º
lugar del ranking universitario Europeo – de
Área Metropolitana de Zúrich (2009), http://www.greaterzuricharea.ch/app/app_publications/publications_en.asp
Swiss Info (2009), http://www.swissinfo.ch/eng/front/Zoogler_revolution_gains_momentum.html?siteSect=107&sid=985988
2&cKey=1224512588000&ty=st
la que han salido 21 premios Nobel – , y la
Universidad de Zúrich, en el puesto número
13. En 2008, la revista Newsweek concedió
a la Escuela Politécnica Federal de Zúrich un
puesto más alto que a ninguna otra institución
universitaria de Europa continental, mientras
que la clasificación académica internacional
de universidades de la Universidad Jiao Tong
de Shanghái la consideró la mejor del mundo
germanoparlante71. La ETH de Zúrich forma a
algunos de los mejores ingenieros del mundo
y supone un importante refuerzo del carisma
internacional de la ciudad.
La densa red de parques tecnológicos en el
área metropolitana de Zúrich, con numerosos
servicios públicos y privados para la investigación, es muy atractiva a jóvenes investigadores
altamente cualificados. La Escuela de Pedagogía, la Universidad de Ciencias Aplicadas de
Zúrich (ZHAW) y la Universidad de las Artes
de Zúrich (ZHdK) son otras tres instituciones
técnicas de educación superior prestigiosas
que contribuyen a la reputación zuriquesa
como polo de conocimiento e investigación en
el campo de la I+D aplicada. El 15% de los 24
000 alumnos de la Universidad de Zúrich son
extranjeros. En 2009, la renombrada Escuela
de Negocios Leonard N. Stern de la Universidad
de Nueva York introdujo en Zúrich un nuevo
programa de MBA ejecutivo, en colaboración
con el Swiss Finance Institute.
Visitantes internacionales
Zúrich es ya el principal destino turístico de
Suiza y está tratando de ampliar su atractivo
ante nuevos grupos de visitantes. La ciudad
celebró en junio de 2009 el EuroPride, el mayor
evento de la cultura gay y lesbiana en Europa.
Zúrich, seleccionada como ciudad anfitriona
por delante de Mannheim y Tel Aviv, decidió
ampliar la habitual semana de celebraciones a
cinco semanas. Acudieron viajeros de lugares
tan distantes como California y Australia72.
El principal reto al que se enfrenta la ciudad
para atraer turismo internacionals es sacudirse su imagen de “ciudad gris”, es decir,
la tradicional asociación con la banca y los
negocios. Para ello, uno de los medios con que
cuentan es la celebración de acontecimientos
internacionales. El más notable en los últimos
años ha sido la Eurocopa de Fútbol de 2008,
celebrada conjuntamente entre Austria y Suiza,
de la que Zúrich fue una de las principales
ciudades anfitrionas. Uno de los obstáculos
para atraer convenciones internacionales es la
falta de un palacio de congresos moderno en
la ciudad, actualmente en proyecto, pero cuya
realización parece todavía lejana.
Estación central de Zúrich
©photo-roger.com
71
http://www.zuerich.com/files/?id=8254
72
http://www.swissinfo.ch/eng/search/Result.html?siteSect=882&ty=st&sid=10777076
63
Estudio de casos
OPENCities
Incentivos fiscales y de calidad de
vida para el talento internacional
El atractivo entorno fiscal y jurídico de
Zúrich para los trabajadores cualificados es
uno de sus motores de internacionalización
más característicos. Si bien ha sido
frecuentemente calificada como paraíso
fiscal, la ciudad ha procurado siempre
proporcionar una alta calidad de vida, al
tiempo que cultivaba un inconfundible
régimen tributario. Sus ciudadanos, tanto
nacionales como extranjeros, esperan altos
niveles de infraestructuras y la administración
municipal busca atraer empresas que
ofrecen altos beneficios y altos salarios. Sus
esfuerzos de internacionalización se centran
en una elevada calidad de vida, fuerte nivel
de inversiones y gran dinamismo cultural.
Su meta es cumplir con estos objetivos en
el marco de un régimen en el que las tasas
impositivas, aun siendo comparativamente
bajas, sean todavía suficientes para garantizar
un optimo nivel de servicios y calidad de vida
para todos. Hay que destacar que las bajas
tasas de Zúrich no han supuesto bajos niveles
de inversión, que podrían haber socavado la
calidad de los servicios e infraestructuras en
la ciudad-región.
Factores fiscales y de calidad
de vida para profesionales
cualificados
Zúrich continúa formando y atrayendo a profesionales altamente cualificados. La calidad
y cantidad de recursos humanos con los que
cuenta, así como su capacidad para atraer a
los mejores talentos internacionales, son muy
importantes factores de éxito. En sectores
como I+D, mecánica de precisión y química,
que requieren un gran número de ingenieros,
la proporción de extranjeros en el Área Metropolitana de Zúrich se encuentra entre el 35%
y el 40%. Debido a la disponibilidad de una
mano de obra altamente especializada, la ciudad-región zuriquesa se encuentra en buenas
condiciones para competir con algunas de las
mejores ciudades del mundo, atrayendo a una
cantidad cada vez mayor de empresas dinámicas e innovadoras e incrementando así la
reserva de capital humano en la región. Aparte
de su elevada calidad de vida, los habitantes
de Zúrich tienen uno de los mayores poderes
adquisitivos del mundo (según USB, el mayor
del mundo en 2008)73. Por supuesto, los reducidos niveles impositivos son otro factor de
atracción de población extranjera a la ciudad:
Dependiendo del cantón de residencia, la
carga impositiva sobre cualquier individuo
no supondrá más del 35% de sus ingresos.
Hay exenciones tributarias para gastos de
empresa y primas de seguros, así como
potenciales deducciones fiscales.
El proceso de declaración tributaria es uno
de los más sencillos de Europa, con un
esfuerzo administrativo mínimo.
La concentración en Zúrich de lo que podrían
llamarse “factores humanos” ha derivado en la
prestación de un amplio abanico de servicios
73
64
de gran calidad para empresas y profesionales
creativos de talla internacional, en un entorno de
gran diversidad cultural y población multilingüe,
donde el nivel de inglés hablado es muy alto.
Este último punto supone un fuerte estímulo
para la internacionalización de la ciudad.
Suiza tiene un sistema tributario a tres niveles,
recaudándose a nivel nacional, cantonal y municipal. La consecuencia inmediata es una alta
competitividad entre los cantones y los municipios, una de las razones más significativas de
los bajos impuestos de Zúrich. En primera instancia, la oficina de Administración Tributaria
Cantonal de Zúrihc fija tanto los impuestos directos federales como los impuestos cantonales y municipales. Los impuestos municipales
directos no se recaudan de forma separada,
sino que se derivan como porcentaje (factor
tributario municipal) del llamado impuesto cantonal básico, y se incluyen como una sobretasa
en la misma declaración tributaria74.
El índice del impuesto cantonal sobre la renta
aumenta de forma progresiva en función de los
ingresos.
74
El tipo impositivo para personas solteras
alcanza su gravamen máximo, de tan sólo
el 11,7%, para una base imponible de 712
500 francos suizos, una presión impositiva
muy favorable para los contribuyentes con
ingresos medios o altos.
Los matrimonios tributan conjuntamente
sobre el total de sus ingresos y disfrutan de
un tipo impositivo más bajo que el de las
parejas no casadas con ingresos similares.
Pueden aplicarse índices especiales
a ciudadanos de otros países: los
trabajadores extranjeros que no tengan
permiso de residencia permanente (tipo C)
están sujetos a retención fiscal en origen,
al igual que quienes no tengan domicilio o
derecho de residencia en Suiza. Esta última
categoría se aplica a artistas que vivan
en el extranjero y vayan a Suiza para un
concierto o aparición pública.
En general, sin embargo, no hay un sistema
de incentivos a dos niveles que separe a
los residentes locales y a los extranjeros,
lo que localmente sería considerado como
potencialmente inestable en términos políticos.
En su lugar, hay demandas de reducción
impositiva en determinadas áreas que se
ajustan a las necesidades económicas de
la ciudad-región, como la investigación y el
desarrollo relacionados con la medicina y
la ciencia. Puesto que la I+D ya ocupa una
posición destacada en las cadenas globales
de valor, existen programas muy proactivos
para atraer nuevos talentos a estos sectores,
incluyendo primas de traslado.
Otro factor importante, al que a veces se le
concede poca importancia, es la composición
cosmopolita de la región, que garantiza la
diversidad cultural y comunicativa, junto con
una adhesión general a los ideales suizos de
consenso, trabajo en equipo, tolerancia y
voluntad para el compromiso. Además, otros
factores de atracción como la existencia de
colegios internacionales de primera categoría,
el uso extendido del inglés como lengua
franca, el historial de seguridad de Zúrich y
un entorno extraordinariamente atractivo son
bien aprovechados por una administración
municipal reducida y eficaz. El predominio de
colegios internacionales ha hecho de Zúrich
un lugar ideal para relacionarse y comunicarse
con muy diversas personas. La administración
municipal ha tratado de crear una masa
crítica de angloparlantes, con un buen nivel
educativo y exigentes culturalmente, que
conduzcan a grandes logros en todos los
campos. Los impuestos son sólo un aspecto
(altamente efectivo) dentro de esta aspiración.
http://www.steueramt.zh.ch/html/english_content/attractive_tax_system.htm#steuersystem
65
Factores fiscales y de calidad
de vida para empresas
multinacionales
Zúrich ha seguido una clara agenda para atraer empresas extranjeras, al igual que el conjunto de Suiza, pero no van dirigidas hacia los
profesionales cualificados. Las campañas enfocadas a un público concreto no forman parte
de su modus operandi; la ciudad proporciona
simplemente un marco general irresistible en
el que pueden operar las empresas internacionales. Su régimen tributario está diseñado
para retener y atraer talento en la ciudadregión; la competitividad entre los cantones
parece alimentar su alta competitividad internacional. De forma más general, los factores de
atracción empresarial incluyen una alta calidad
en infraestructuras, altos niveles de inversión,
la disponibilidad de mano de obra altamente
especializada y tipos impositivos atractivos.
Zúrich ha identificado una clara simbiosis entre
los aspectos que atraen a las personas a la ciudad y los que atraen a las empresas.
66
A nivel cantonal, los tipos del impuesto de
sociedades se encuentran entre el 15%
y el 25%. Gracias a la liberal disposición
tributaria suiza, la ciudad-región puede
ofrecer soluciones impositivas a medida.
Las administraciones municipal y cantonal
pueden ayudar a reducir el tipo impositivo
real por debajo del 8%, dependiendo de la
ubicación, línea de negocios y estructura de
la empresa o sociedad.
Los instrumentos y modelos más frecuentemente utilizados de optimización tributaria
en la ciudad-región son resoluciones de
pago anticipado de impuestos, desgravaciones y estructuras corporativas
con privilegios impositivos. Las empre-
sas pueden solicitar de las autoridades
fiscales una resolución de pago anticipado
vinculante sobre la carga fiscal real, con la
obtención potencial de exenciones fiscales.
Se permite que las autoridades municipales
y del cantón concedan incentivos tributarios
para las empresas de reciente fundación.
Las empresas multinacionales pueden
reducir sustancialmente la carga tributaria
marcada para su colectivo estableciendo
una sede regional, o un centro que dé
servicio a la ciudad-región. El centro de
operaciones en Suiza sirve a menudo
como interfaz entre la sociedad matriz y su
volumen de negocio internacional, la mayor
parte del cual se genera en el extranjero y
tributa en Suiza.
Zúrich ofrece asimismo excelentes ventajas
a holdings, sujetos tan sólo a tributos
federales. Los ingresos procedentes de
dividendos, plusvalías de valores no negociables, intereses, impuestos por bebidas
alcohólicas y otros ingresos similares están
gravados al 7,83%. Con la excepción del
impuesto cantonal sobre el capital hasta el
2%, no se cobran otros impuestos a nivel
cantonal o municipal, lo cual supone una
ventaja considerable.
Finalmente, Zúrich ofrece grandes incentivos
a las empresas para que trasladen su sede a
la región. Aquellas que llevan allí su administración pueden solicitar el privilegio fiscal de
una empresa mixta; esta clase de empresas
goza de un tipo impositivo muy reducido del
8% al 12% sobre los ingresos generados fuera
del país. Existe también la posibilidad de impuestos federales reducidos y de exención de
los tributos cantonales sobre los dividendos
e incrementos del patrimonio a partir de val-
ores negociables. La gestión y funcionamiento
de una empresa mixta en Suiza permite a las
empresas tener una presencia en el mercado
europeo desde el punto de vista operativo y
comercial, al tiempo que tributan por completo
de acuerdo a la legislación suiza.
Conclusión: lecciones extraídas
de Zúrich
Los incentivos fiscales no pueden responder
por sí solos a la trayectoria de población internacional existente en Zúrich. La ciudad ha
operado en un sistema nacional característico
por su evolución histórica y por su neutralidad política, y ha tratado de cultivar sectores
empresariales generadores de altos ingresos,
que puedan mantener un entorno de altas
inversiones. Mientras que las políticas de inmigración son estrictas comparadas con la
mayoría de los estándares de la UE, la pob-
lación internacional de Zúrich intenta crear
una propuesta con un claro valor económico.
Al priorizar la entrada de inmigrantes altamente
especializados y con altos ingresos, así como
la inmigración temporal para trabajadores que
son integrados para estancias de duración
limitada, la administración zuriquesa ha conseguido minimizar la carga sobre su provisión
social y continúa concentrándose en factores
que garanticen una alta calidad de vida.
La propuesta fiscal y de calidad
de vida de Zúrich constituye una
interesante lección por seguir
siendo comparativamente atractiva,
demostrando con claridad la
importantísima función de las políticas
fiscales dentro de una estrategia global
de prosperidad e internacionalización.
67
3. Conclusión:
lecciones extraídas
El estudio de casos de OPENCities de esta
publicación, que presenta distintas iniciativas de
atracción de ciudadanos internacionales y de
internacionalización en general, ha mostrado a
grandes rasgos éxitos notables y difíciles retos.
Uno de los principales retos es lograr
una coordinación entre las distintas
partes implicadas en la elaboración de
estrategias transversales enfocadas
hacia la internacionalización.
Las iniciativas de cara al exterior pueden
formar parte de la responsabilidad de conjunto
tanto de los departamentos municipales
relacionados con el turismo y la comunicación
como de los organismos de planificación
estratégica y desarrollo económico.
En ocasiones no existe una estructura
formal para coordinar iniciativas entre
los departamentos, y así estas suelen ser
concebidas e implementadas individualmente
por departamentos con un enfoque parcial. En
el pasado, las medidas adoptadas para mejorar
la inversión internacional en ciudades como
Fráncfort y Toronto han quedado arruinadas
por los solapamientos entre agencias de
promoción y por las rivalidades locales.
Ambas ciudades alcanzaron su objetivo
posteriormente al encontrar puntos en común
y resolver los problemas de fragmentación,
obteniendo así un respaldo crítico de la
mayoría de las instituciones financieras y de
promoción.
68
En general, es más sencillo lograr
un enfoque unificado para atraer a
nuevos talentos y empresas cuando
son las autoridades municipales las
responsables finales de la puesta
en práctica de los programas. Pese
a ello, en conjunto, muy pocas
ciudades cuentan con organismos
dedicados específicamente a mejorar
la apertura de la ciudad a la población
internacional.
Como parte de la compleja tarea de coordinación, las grandes ciudades tienen que
considerar la capacidad del área metropolitana
para acoger a largo plazo a ciudadanos y
empresas internacionales. De lo contrario, las
mejores iniciativas suelen fracasar ante la falta
de mecanismos para garantizar que el área
fuera de los límites urbanos puede aportar
los servicios e instalaciones en I+D, espacios
públicos, vivienda de calidad y transporte
suburbano que son necesarios para retener
a una gran base poblacional de trabajadores
del conocimiento. En esos casos, hay municipios importantes que quedan excluidos del
esfuerzo de internacionalización.
Además, la ciudad y la región no siempre
colaboran estrechamente para hacer una propuesta integral de imagen de marca urbana;
cuando se corre este riesgo, debido a demarcaciones administrativas inadecuadas y escleróticas, las ciudades que han obtenido el éxito
han creado organizaciones privadas regionales
de desarrollo económico encargadas de sacar
adelante iniciativas regionales conjuntas.
El enfoque de la internacionalización
desde una región congruente y cooperativa, en vez de como municipios o
territorios rivales, minimiza la ineficiencia y la malsana competencia interna.
Las iniciativas para impulsar las condiciones
de inversión y marketing y la calidad de vida
demandada por esta población internacional
que se desea atraer necesitan de un enfoque
integrador y de un sólido compromiso con
el sector privado. Es más, el fomento del
liderazgo empresarial para este tipo de actuaciones ha resultado muy provechoso.
Las iniciativas orientadas a establecer oficinas
de promoción del comercio y la inversión en
el exterior suelen ser más fructíferas cuando
las lleva a cabo un departamento de la agencia de marketing de la ciudad, gestionada
por altos cargos con probada experiencia
internacional, como ha demostrado Londres. Los intentos para involucrar al sector
privado continúan siendo escasos, y se dan
más frecuentemente en Norteamérica. En
ciudades como Miami, suele establecerse una
ingeniosa colaboración entre una agencia de
desarrollo gestionada por el sector privado,
oficinas públicas de turismo y empresas
independientes. Juntos, estos actores pueden sacar el máximo partido a sus recursos,
aunando sus capacidades individuales para
alcanzar una capacidad crítica. Las ciudades
donde la comunidad empresarial ha sido una
pieza clave en la búsqueda de la globalización
han obtenido por lo general una respuesta
más firme tanto frente a las amenazas como
ante las oportunidades que la atracción y
retención de población internacional les
presenta.
Asegurarse de que las iniciativas
para realzar la imagen de la ciudad
coinciden con su nivel real de apertura
es un notable factor de éxito. Algunas
ciudades han logrado institucionalizar
un cierto enfoque global en la creación
de la imagen de marca, pero hasta el
momento han fracasado en la atracción
de población de origen extranjero.
Nueva York es el ejemplo por excelencia; su
avanzado enfoque integrador y de financiación
del marketing no se ha visto acompañado
por una reducción en los obstáculos para
la entrada y retención de trabajadores del
conocimiento y estudiantes internacionales.
Como resultado, en los últimos años la ciudad
ha quedado rezagada con respecto a Londres
en su grado de apertura.
Por el contrario, las propuestas mercadotécnicas y de imagen de Singapur impregnan toda
su estructura de gobernanza, derivando en
políticas que complementan sus aspiraciones.
Por supuesto, ello podría suscitar en otros lugares problemas de competencias y de relaciones con el gobierno nacional, pero aún así
se pueden extraer consecuencias a partir de
este ejemplo a la hora de proponer objetivos
más explícitos de internacionalización.
Los mejores resultados se consiguen cuando
la ciudad desarrolla una estrategia explícita
de internacionalización, como se ha visto en
Madrid (véase nuestra primera publicación,
Understanding OPENCities) y en Singapur,
que aporta los siguientes beneficios:
Establece un marco único y coherente
en el que puede incluirse cualquier otra
política de desarrollo.
69
Envía un mensaje claro a los interesados
locales, nacionales e internacionales sobre
la filosofía de la administración de la ciudad
en relación con las tendencias generales
asociadas a la globalización.
Crea un ambiente de confianza y estabilidad conforme a objetivos y medios bien
definidos y a largo plazo.
Garantiza que todos los componentes de
la administración urbana trabajan con las
mismas metas a largo plazo.
Ayuda a la ciudad a alcanzar su pleno
potencial y disfrutar de los máximos beneficios de un mundo en globalización.
3.1 Criterios para elaborar una
estrategia de internacionalización
La estrategia de internacionalización ha
de ser explícita. Con objeto de formular una
estrategia de internacionalización del mejor
modo posible, una ciudad debería tratar de
elaborar una estrategia única y especializada
con el fin exclusivo de marcar el camino para la
internacionalización de la ciudad. Esto facilitará
significativamente el cumplimiento de todos los
puntos que se exponen a continuación. Madrid
ofrece el ejemplo mejor y más claro, pero también el caso de Singapur es destacable.
Una estrategia de internacionalización
debería tratar de ser lo más holística
posible. La adecuada orientación internacional
de una ciudad requiere concentrarse en varios
aspectos de la vida urbana, incluyendo su
economía y valor como destino turístico. La
población, las relaciones internacionales, los
mercados emergentes, la imagen de la ciudad,
las instituciones internacionales y los acontecimientos mundiales son, todos ellos, importantes
elementos necesarios para convertirse en una
ciudad internacional. En cada una de ellas, por
70
supuesto, destacarán unas u otras fortalezas
en estas áreas, pero tratar de tenerlas todas
en cuenta es un importante prerrequisito para
preparar una estrategia de internacionalización
con garantías de éxito. Singapur es un buen
ejemplo de cómo las distintas áreas pueden
abordarse en una misma estrategia que integre
todas las políticas.
La estrategia debería estar estructurada
en base a metas claras. Siendo el enfoque
holístico un fin clave, hay que considerar metas
claras que ayuden a estructurar y asentar lo que
de otra manera sería una estructura abstracta y
poco constructiva. Las metas no tienen que ser
necesariamente cuantitativas para ser útiles. Un
buen ejemplo sería la estrategia de Turín.
La administración urbana debería situarse
rápida y significativamente más allá de la
retórica. La “internacionalización” está convirtiéndose en el concepto novedoso y de moda
para las ciudades. En consecuencia, muchas
están empleando el término para describir
estrategias o documentos sobre políticas que
sencillamente no tienen nada que ver con las
verdaderas estrategias centradas en la internacionalización. Las administraciones municipales
deberían tratar de alcanzar resultados tangibles
lo antes posible, lo cual, como mínimo, les proporcionará una base para adoptar (en cuanto a
lo que sea mejor para la ciudad en cuestión) un
proceso de “ensayo y mejora”. Los responsables
de Abu Dabi han aprendido rápidamente de los
errores propios y de los de los demás en este
campo, y están internacionalizándose de una
manera propia e inteligente.
La formulación de la estrategia debería basarse en estudios y análisis. Las
estrategias que más éxitos han cosechado
incorporan un reconocimiento de las fortalezas y debilidades de la ciudad, que pueden
no identificarse correctamente sin un estudio
en profundidad. Para estructurar su política,
muchas ciudades que tratan de aprovechar al
máximo su estrategia de internacionalización
llevan a cabo análisis DAFO, que ciertamente
centran la atención de todas las partes implicadas en las áreas predefinidas como objetivo.
Madrid es el mejor ejemplo de estudio
detallado que respalda una estrategia
de internacionalización.
Un aspecto subyacente de una estrategia
de internacionalización debería ser la
proactividad. En un mundo globalizado existe
demasiada competitividad como para que
una ciudad se internacionalice pasivamente y
espere a que el mundo responda. Los mejores
resultados quedan asegurados por medio
de estrategias proactivas que busquen a los
grupos de interés con más posibilidades de
resultar beneficiosos para la ciudad en cuestión. Ello puede implicar viajar para conocer
a los grupos objetivo, o diseñar estrategias
específicamente dirigidas a ellos. De cualquier
manera, la responsabilidad para tomar la
iniciativa recae en la administración municipal
o en sus representantes del sector privado,
como han mostrado Singapur, Miami y, en la
actualidad, Viena.
Los responsables de la formulación de
las políticas deberían tratar de no complicar en exceso lo que podría ser una
estrategia clara y sencilla. Un documento
tan significativo y completo tiene el potencial
de tornarse oneroso y difícil de manejar. La
información proporcionada a los interesados
debe ser comprensible y clara con el fin de
servir como fuente de inspiración. Pese a la
compleja naturaleza del proyecto, una estrategia de internacionalización debería conservar
las mejores cualidades de cualquier buen
documento político: sencillez, concisión y una
finalidad clara.
Zúrich ha plasmado con gran claridad
sus sucintas y efectivas estrategias
políticas.
Las estrategias de internacionalización
deberían ser ambiciosas. Una de sus
principales funciones es distinguir una ciudad
frente a sus rivales y hacerla más competitiva
en el contexto internacional, lo cual tiene más
posibilidades de lograrse con una atrevida
estrategia que suponga un cambio sustancial
en la vida de la ciudad. Los responsables de las
políticas deben plantearse retos ambiciosos
pero alcanzables.
Las ambiciones de Ciudad del Cabo
como destino de negocios y cultural
son impresionantes.
3.2 Criterios para implementar
con éxito una estrategia de
internacionalización:
Utilizar una estrategia de internacionalización para promover los activos exclusivos de la ciudad. Internacionalización no
significa estandarización, ni debería significarlo.
De hecho, una ciudad sólo destacará entre sus
rivales si es diferente y ofrece unos activos
únicos. El análisis DAFO habrá determinado las
principales fortalezas de la ciudad, que pueden
emplearse como base para establecer su nicho.
Ámsterdam es especialista en este terreno,
habiendo reorientado su incomparable cultura
bohemia reenfocándola más favorablemente
para atraer al mundo empresarial.
Disipar los temores de que internacionalización implica estandarización. La resistencia local ante las estrategias de internacio-
71
nalización está basada, a menudo, en el temor
de que la internacionalización, o la apertura a la
economía global, conllevará la pérdida de la singularidad y las características específicas de la
ciudad. Es importante transmitir a la comunidad
local que estos temores son infundados. Turín
cuenta con una excelente trayectoria en este
sentido durante la última década. Conseguir el
apoyo local es vital para garantizar el éxito de
cualquier estrategia de desarrollo.
Los partenariados entre las partes interesadas son un elemento clave para el éxito.
Ya sean público-privados o resultado de interacciones entre los organismos públicos y la
comunidad local, el mejor medio para lograr la
internacionalización de una ciudad es la acción
conjunta, que permite aunar recursos y generar
una mayor base de apoyo. Miami es líder entre
los casos estudiados en este informe a la hora
de destacar el liderazgo cívico y empresarial
con vistas a mejorar la creatividad.
72
continuada, a intervalos regulares, es necesaria
para asegurarse de que la ciudad y su estrategia de internacionalización están funcionando
al máximo nivel posible. Las características del
mundo globalizado fluctúan de año en año,
de modo que muy probablemente habrá que
adaptar algunas medidas. Una vez formulada e
implementada la estrategia de internacionalización, hay que seguir trabajando para garantizar
su éxito; para ello son esenciales los formularios
de control y evaluación. En los últimos años,
Ciudad del Cabo ha demostrado una fuerte
voluntad para supervisar, evaluar y aprender de
sus actuaciones en el marco metropolitano.
El liderazgo de la ciudad debe ser
firme, especializado y consolidado.
La aplicación de todo lo aprendido en
este estudio requiere de las ciudades
un equipo de liderazgo fuerte, capaz de
llevar a cabo el proyecto de principio a
fin, y con un nivel suficientemente alto
de compromiso.
Todo esfuerzo encaminado a la internacionalización debería ser bien publicitado.
Entre los casos analizados en este estudio se ha
incluido algunas ciudades con especial habilidad para comunicar sus políticas, actuaciones
y éxitos; otras son mucho menos accesibles. En
línea con la elaboración de una estrategia explícita, con metas claras que inspiren confianza
y alejen los temores de la estandarización, es
crucial que la información se encuentre fácilmente disponible. Contar con una estrategia
de internacionalización bien publicitada es un
paso fundamental para asegurar el propio éxito
de las medidas planteadas. Madrid ilustra a la
perfección cómo podría funcionar todo esto a
un nivel holístico, mientras que Viena ha progresado asimismo en la comunicación de sus
iniciativas en relación con los inmigrantes.
3.3 Lecciones extraídas para los
responsables urbanos
La necesidad de un seguimiento y
evaluación es primordial. Una valoración
Los diez principios básicos que presentamos a
continuación constituyen lecciones generales
Esto suele requerir de un equipo especializado
y consolidado, integrado en la administración
urbana, debido a los altos requerimientos del
trabajo. Las políticas de internacionalización
que emanan de distintos sitios, sin un núcleo
central claro, pueden dar lugar a un ambiente
confuso, carente de fuerza y transparencia;
en esos casos no se alcanza el mismo nivel
de éxito que cuando la ciudad cuenta con un
equipo concreto para ello. El Beacon Council
de Miami e Invest in Torino Piemonte (ITP) de
Turín son ejemplos de primera categoría.
cómodamente a empresas, instituciones
y grandes actos internacionales. Las
ciudades han de demostrar su capacidad
para respaldar estos elementos de la era
global, con el fin de contar con una sólida
base a partir de la cual ser competitivas.
Ello implica invertir en infraestructuras y
personas, ciencia y negocios, estructuras
de gobierno y empresa privada.
fundamentales extraídas de este informe que
pueden aplicarse al liderazgo urbano. ¿Cuáles
son los diez puntos más importantes a tener
en cuenta cuando ustedes desarrollen su
estrategia de internacionalización, con el fin de
responder a los retos de la globalización?
Las estrategias de internacionalización
deberían basarse en un profundo análisis y en evidencias. Es esencial dejar
claro por qué la ciudad quiere internacionalizarse, qué aportará la internacionalización y a quién se supone que
beneficiará. Evidentemente, elaborar una
estrategia explícita de internacionalización
por primera vez es una tarea complicada;
por ello, los estudios previos deberían no
sólo fijarse en lo que están haciendo otras
ciudades, sino además centrarse en su
propia ciudad con el fin de llevar a cabo una
revisión lo más profunda posible de todas
las políticas. De este modo se podrá diseñar
una estrategia que responda a las necesidades concretas de su ciudad y proporcione
una base sobre la cual las revisiones futuras
puedan evaluar el progreso realizado.
Identifiquen y promuevan un ámbito
de especialización para su ciudad. Con
el fin de que una estrategia de internacionalización tenga éxito, debe diferenciar su
ciudad de las demás. Observen los activos
con los que cuenta su ciudad y elaboren
una estrategia que los utilice como sus
principales motores. Si una ciudad puede
forjarse una reputación como ciudad internacional líder mundial en un área específica,
sus posibilidades de triunfar a largo plazo
serán mucho mayores.
Establezcan un entorno empresarial
fuerte y estable. Independientemente de
cuál sea su ámbito de especialización, todas
las ciudades internacionalizadas necesitan
un entorno empresarial que pueda acoger
Asegúrense de que el plan de internacionalización sea de naturaleza
holística. Las ciudades internacionalizadas
en mayor grado han puntuado muy alto en
todos los campos de análisis presentados
en este informe: no es casualidad. Para conquistar el éxito a largo plazo, las ciudades
han de atraer acontecimientos, empresas,
instituciones y población internacionales.
Deben igualmente saber gestionar las relaciones internacionales e imágenes de marca
y contactar con los mercados emergentes.
No hay que lograrlo todo a la vez, pero un
plan integral que tenga todo ello en cuenta
proporciona un excelente punto de partida.
Vinculen a los interesados locales. La
creación de una ciudad internacionalizada
no tiene que recaer exclusivamente en la
administración urbana; de hecho, no puede
hacerlo, sencillamente, por que es una
labor demasiado gravosa. Todos los grupos de interés, desde las empresas hasta
quienes se dedican a la organización de
eventos, pueden y deberían contribuir a la
orientación internacional. Los partenariados
público-privados son un buen modo de
formalizar tales relaciones, pero no hay que
olvidar la importancia de la consulta pública.
Este constituye realmente un caso en el que
el total es más que la suma de sus partes.
Asegúrense de que la interacción con
los “actores” internacionales suponga
un beneficio mutuo. Las administraciones
73
obstante, no tiene sentido que cada uno de
estos actores trate de comunicar de forma
individual sus actuaciones al gran público,
a los potenciales inversores o a otras
partes interesadas. Desarrollen un núcleo
central de comunicaciones que pueda
servir como principal portal de información.
Este portal puede simplemente redirigir las
solicitudes de información al departamento
correspondiente, pero aún así desempeña
un papel vital para presentar una estrategia
urbana coherente y eficaz. Es frecuente
que los esfuerzos de una ciudad se diluyan
en medio de una pobre accesibilidad a la
información originada sencillamente por la
multiplicidad de fuentes, confundiendo así a
quien busca información.
urbanas pueden tener un papel muy activo en
las relaciones entre la ciudad y los “actores”
internacionales, como las empresas de capital extranjero, o las instituciones e incluso los
propios ciudadanos internacionales. Utilicen
este papel para asegurarse formalmente de
que la interacción resulta beneficiosa para
todos, es decir, que se obtienen los máximos
beneficios tanto para la ciudad como para
el “actor”. Puede ser en forma de incentivos
financieros a las empresas, o de concesión
de ayudas para formación a los residentes,
o de políticas de inmigración dirigidas a
trabajadores especializados o grupos demográficos con necesidades específicas, etc.
74
Promuevan las ventajas que toda esta
labor supondrá para los habitantes de
la ciudad. Una ciudad necesita el respaldo
de sus ciudadanos para emprender todos
los cambios asociados a la internacionalización. Esto sólo ocurre si los ciudadanos
están bien informados del modo en que
los cambios que se están realizando les
beneficiarán directamente. Por desgracia,
muy frecuentemente se desarrolla una
resistencia local ante una escasa comunicación, mientras que una información más
accesible destacaría los beneficios que se
esperan para los ciudadanos a partir de un
programa concreto. La internacionalización,
en teoría, debe beneficiar a los ciudadanos tanto como a cualquier otra parte
interesada, por lo que descuidar su apoyo
equivale esencialmente a malinterpretar el
proyecto.
Coordinen la administración urbana de
modo que haya una fuente de información única y clara. Muchos departamentos y oficinas de una ciudad, si no todos,
deberían estar involucrados en la elaboración e implementación de la estrategia de
internacionalización de dicha ciudad. No
Planifiquen a largo plazo. El proceso de
internacionalización durará varios años, y
está destinado a que sus beneficios se disfruten durante muchos más. Es importante
adoptar marcos temporales adecuados al
elaborar la estrategia. Podría resultar más
práctico trabajar en marcos temporales
menores, de cinco años, por ejemplo, pero
es necesario asumirlo y entender que se
trata de un proceso dinámico que continuará durante muchos años en el futuro.
Observen la marcha del plan, evalúenlo
y mejórenlo a intervalos regulares.
La estrategia de internacionalización de
una ciudad debería ir acompañada de un
proceso sistemático de seguimiento y evaluación, que no debe considerarse como
una herramienta para buscar los fallos,
sino para obtener los mejores resultados
posibles para la ciudad y sus habitantes. Es
más, puede ayudar a convertir los esfuerzos
invertidos en la elaboración de la estrategia
en logros reales durante este complejo
proceso.
4. Conclusiones
Las ciudades varían enormemente en su composición institucional, necesidades económicas y posicionamiento urbano global. No puede haber un único enfoque respecto a lo que
deben hacer los gobiernos municipales y metropolitanos para asegurarse de que la internacionalización y la apertura vayan de la mano, o
de que la internacionalización de la economía
de una ciudad sea respaldada y reforzada por
la internacionalización de su población.
Como conclusiones
destacar:
fundamentales
cabe
La internacionalización de una ciudad
es un proceso a muy largo plazo. No
se trata de un apaño rápido. Hacen falta
al menos 25 años para alcanzar una fase
coherente de internacionalización, al cabo
de dos ciclos de negocios. Requiere, por
tanto, de un apoyo entre las partes, un respaldo activo desde los niveles superiores
de gobierno y el compromiso de empresas
y otras instituciones, así como de una
estrategia a largo plazo.
El fin buscado con la internacionalización debe estar claro. ¿De qué manera la
internacionalización mejorará la calidad de
vida y el progreso en otros campos, como la
sostenibilidad y la integración social? ¿Qué
papel desempeñará?
La ciudad necesita ver que la internacionalización está vinculada con
su historia y su identidad. La evolución
debe ser congruente con la historia de la
ciudad y con los valores y aspiraciones de
sus ciudadanos, lo que requiere de una
excelente comprensión y comunicación por
parte de sus dirigentes.
Rigurosa evaluación de los mercados
objetivo. La ciudad debe conocer en
profundidad las fortalezas y debilidades
de las demás ciudades, con el fin de saber
claramente cuál es su posición relativa y
con qué ventajas competitivas cuentan.
La ciudad necesita una recogida de
datos exhaustiva y bien planificada. Se
ha demostrado que, en vez de plantearse
objetivos vagos y ambiguos, esta recopilación de información permite una adecuada
y significativa evaluación continua de la
efectividad de la estrategia de internacionalización y del programa asociado de
atracción de población internacional.
Deben eliminarse los obstáculos para
la movilidad circular y a corto plazo.
Ciudades como Singapur, Zúrich y Miami,
entre otras, han mostrado que el permitir
la presencia de una población internacional
durante breves periodos de tiempo puede
facilitar el tipo de flujos de conocimiento
necesarios en una economía global.
La atracción de población debe
corresponderse con las adecuadas
estructuras y capacidades internas.
Las políticas de movilidad tienen que concordar con otras prioridades gubernamentales en el ámbito de las infraestructuras,
vivienda, cohesión social y especialización
económica por sectores. Si se atrae a la
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población internacional demasiado pronto,
antes de tener in situ las infraestructuras
y el ambiente sociocultural adecuados,
puede suscitarse una reacción violenta
cuya superación llevará años. El aumento
del número de inmigrantes internacionales
en una ciudad no lleva aparejada de forma
inherente una mejora en la innovación y la
productividad, especialmente si el ecosistema económico no permite la creación y
redistribución del conocimiento por parte
de estos profesionales cualificados.
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La internacionalización requiere de
una estrategia económica a largo
plazo. Una ciudad debe tener una detallada
visión de futuro de los sectores económicos. ¿Qué ofrecerá a las personas con alta
cualificación en estos sectores? Es necesaria una estrategia clara y detallada.
Tiene que existir un compromiso
de garantizar que la población ya
establecida en la ciudad también se
beneficiará tanto de la internacionalización como del respaldo del que disfrutan los
recién llegados del extranjero. Las ciudades
deben trabajar mucho para conseguir
que la inmigración funcione en los planos
social y cultural, facilitando activamente la
diversidad y haciendo que los beneficios
sean reales.
Acordar una duración de los programas y unos niveles de financiación a
largo plazo en las políticas de atracción. “I amsterdam” (véase Understanding
OPENCities) es un ejemplo de iniciativa
urbana que ha superado las disputas políticas y garantizado un respaldo fiscal y
político en el futuro inmediato, asegurando
así la estabilidad.
En general, parece que la internacionalización
funciona bien en ciudades que cuentan con
responsables preparados para encargarse de
su destino a largo plazo y que poseen un alto
grado de autonomía y confianza en sí mismos.
Ello podría lograrse mediante altos niveles de
colaboración con los gobiernos nacionales o
regionales, así como con las empresas y otras
instituciones internacionalizadas que estén
ubicadas en ellas; ciertamente, sería imposible
sin esta activa colaboración y apoyo. Al mismo
tiempo, los gobiernos urbanos necesitan tomar
la iniciativa. Es improbable que pueda lograrse
la internacionalización de una ciudad sin un
sustancial liderazgo urbano.
18 €
de OPENCities
OPENCities es un proyecto del British Council en colaboración con ciudades europeas.
Está co-financiado por el programa URBACT bajo el liderazgo del ayuntamiento de Belfast.
OPENCities Global es una red de instituciones, empresas y ciudades establecidas o emergentes, comprometidas con
la internacionalización e interesadas en capitalizar las oportunidades que una población cosmopolita ofrece a sus ciudades.
www.opencities.eu

Internacionalización de OPENCities

Transcripción

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