Project Management Commonalities and Differences Around the

Project Management Commonalities and Differences Around the

ELEMENTOS COMUNES Y DIFERENCIAS EN GERENCIA DE PROYECTOS
ALREDEDOR DEL MUNDO
UNA ENCUESTA SOBRE CATEGORIAS Y CICLOS DE VIDA DE PROYECTOS
Traducción al Español por Jorge E. Tarazona B., con autorización de los autores del
Documento:
COMMONALITIES AND DIFFERENCES IN PROJECT MANAGEMENT
AROUND THE WORLD:
A SURVEY OF PROJECT CATEGORIES AND LIFE CYCLES
RUSSELL D. ARCHIBALD AND VLADIMIR I. VOROPAEV
(Ver Notas sobre la Traducción al final de ésta)
COMPENDIO
La disciplina profesional de Gerencia de Proyectos promete hacer realidad la cooperación y colaboración globales y
pacíficas dentro de todas las fronteras políticas, culturales y económicas. Sin embargo, para cumplir ese objetivo,
debemos lograr un entendimiento común y la aplicación razonablemente uniforme de los principios y prácticas
fundamentales de la Gerencia de Proyectos globalmente. Este documento:
• Presenta un marco que esperamos pueda usarse para: 1) Identificar las Categorías de Proyectos y los Ciclos
de Vida relacionados que son comunes en todas partes del mundo, independientemente de las condiciones
locales políticas, culturales y económicas, y 2) Identificar dónde existen diferencias significativas en esas
mismas áreas.
• Solicita a todos los participantes en el 17º Congreso Internacional de Gerencia de Proyectos de la
International Project Management Association (IPMA) del año 2.003 y a todos los otros practicantes de la
Gerencia de Proyectos, alrededor del mundo, responder y enviar las respuestas a la Encuesta, dentro del
marco dado y desde la perspectiva de sus respectivos países, de modo que los autores del documento
puedan compilar los resultados de la Encuesta y presentarlos en el 18º Congreso de la IPMA en Budapest
en Junio del 2.004.
La intención es facilitar a todos los practicantes de la Gerencia de Proyectos enfocarse en las áreas de diferencias de
modo que éstas puedan ser reducidas y ojalá eliminadas –o por lo menos bien definidas y entendidas- en un tiempo
razonable. La visión de tener una definición global acordada de los principios y prácticas de la Gerencia de
Proyectos habrá sido entonces lograda en parte, con el fin último de permitir a los inversionistas y practicantes de
todos los países concebir, planear y ejecutar proyectos en total colaboración, para el avance de la humanidad.
El marco propuesto es un conjunto de matrices con las Categorías de Proyectos y las fases de los Ciclos de Vida
relacionadas definidas listadas en un eje de la matriz y los países listados en el otro. Se proponen códigos para
identificar el rango en el cual se aceptan y se usan estas definiciones de Categorías de Proyectos y de Ciclos de Vida
en cada país. Si la experiencia en la aplicación del marco propuesto es exitosa, entonces éste, o alguno similar,
puede luego ser aplicado por distintos practicantes a otros aspectos de la disciplina de Gerencia de Proyectos.
INTRODUCCION
La Gerencia Moderna de Proyectos ha avanzado, en los últimos 60 años, al estado de una profesión gerencial
reconocida. Sus principios y prácticas son publicadas en muchos idiomas y aplicadas, de una u otra forma, en
prácticamente todos los países del mundo. Sin embargo, probablemente hay en la actualidad diferencias
significativas en esos países en los métodos, terminología y entendimiento de lo que la Gerencia de Proyectos es
realmente y cómo se practica de la mejor manera. Mientras hay amplias áreas de entendimiento común en Gerencia
de Proyectos, las diferencias que existen impiden una más completa cooperación y colaboración a través de
fronteras políticas, culturales y económicas.
Gerencia de Proyectos y Geografía Global
El rápido crecimiento en todas las partes del mundo de distintas asociaciones profesionales que se concentran en la
Gerencia de Proyectos confirma la naturaleza global de esta profesión. Los Foros Globales de Gerencia de Proyectos
en conferencias de la IPMA y el del PMI (Project Management Institute) en años recientes han atraído participantes
de muchos países y producido reportes útiles de la globalización de la disciplina de Gerencia de Proyectos como
una profesión gerencial. Estos esfuerzos se han enfocado en tópicos tales como estándares, educación, certificación,
acreditación, idoneidad e investigación. Sin embargo, hasta ahora se ha producido poca información que muestre
claramente los elementos comunes y las diferencias en prácticas específicas de Gerencia de Proyectos y su
entendimiento alrededor del mundo.
Una Visión de las Prácticas Globales de la Gerencia de Proyectos
Una visión de las prácticas de Gerencia de Proyectos aceptadas globalmente genera el panorama de un conjunto de
conceptos, procedimientos, métodos, sistemas y herramientas ampliamente usados y entendidos que tienen un alto
grado de uniformidad y entendimiento a través de las fronteras geopolíticas, económicas, lingüísticas y culturales.
Tales prácticas podrían permitir amplia colaboración en proyectos internacionales, con un mínimo de confusión y
conflicto. Permitirían también a los gerentes y especialistas trasladarse de una a otra parte del mundo y trabajar
efectivamente en proyectos, dentro de las obvias limitaciones culturales y lingüísticas.
UN MODELO SISTEMATICO DE GERENCIA DE PROYECTOS
Voropaev y Secletova [1999] han definido y descrito un modelo útil, vinculando todos los aspectos de la disciplina
de Gerencia de Proyectos. Este modelo nos permite poner el presente documento en el contexto apropiado de
nuestro conocimiento general de la Gerencia de Proyectos. Su modelo sistemático de la Gerencia de Proyectos (ver
Figura 1) consta de tres módulos que incluyen siete elementos mayores a los cuales se les ha asignado letras como
códigos convencionales. Este modelo sistemático permite que todos los aspectos de la Gerencia de Proyectos, como
una disciplina profesional de gerencia, se vean de una manera integrada y correlacionada. Como se mencionó antes,
nos concentraremos aquí en dos elementos importantes de este modelo –los proyectos mismos y sus Ciclos de Viday los relacionaremos con las áreas de aplicación geográfica seleccionadas, alrededor del mundo.
PROYECTOS: EL DENOMINADOR COMUN
Los proyectos, en todos sus varios tamaños, formas, grados de riesgo y complejidades, y con su amplia variedad de
productos o resultados, son el denominador común de todos los aspectos de la Gerencia de Proyectos. Sin embargo,
un marco analítico útil requiere que los proyectos sean sistemáticamente agrupados en Categorías y Sub-Categorías.
En algunos casos se requerirá una agrupación adicional dentro de las Sub-Categorías y tipos, basada en otras
características, tal como se discute más adelante. Crawford y otros (2002) reportan los resultados de un proyecto de
investigación con fondos suministrados por el PMI relativo a los varios sistemas de clasificación de proyectos, en
uso en Norteamérica y Australia. Ellos discuten la necesidad de sistemas de clasificación y las inquietudes
relacionadas, implicaciones y problemas, concluyendo que “La categorización de proyectos es benéfica y útil para
las organizaciones, pero necesita ser orientada práctica y no teóricamente”. Estamos de acuerdo y creemos que el
enfoque más práctico está basado primeramente en los productos de los proyectos.
Definición de Categorías y Sub-Categorías de Proyectos
En la Tabla 1 se listan diez Categorías básicas de Proyectos recomendadas mas una décima primera para todos los
otros proyectos, orientadas primariamente a productos de los proyectos. Se considera que los proyectos en cada una
de estas diez Categorías específicas tienen fases del Ciclo de Vida muy similares y utilizan procedimientos y
herramientas parecidos de autorización, planeación, presupuestación, programación, monitoreo y control a lo largo
de sus Ciclos de Vida, sin interesar en qué parte del mundo estén localizados. Se identifican también Sub-Categorías
en nueve de las diez Categorías básicas. En la mayoría de los casos habrá diferencias –en algunos casos
significativas- entre el proceso de gerencia del Ciclo de Vida del Proyecto de la Categoría básica y por lo menos
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alguna de sus Sub-Categorías. Otros pueden querer agregar Sub-Categorías donde no se muestre alguna en la Tabla
1 o agregar Sub-Categorías adicionales a aquellas que aparecen listadas. También pueden requerirse Categorías
mayores adicionales para asegurar que queden incluidos todos los proyectos significativos para la comunidad
internacional de la Gerencia de Proyectos que puedan concebirse.
Debería notarse que estas Categorías no son mutuamente exclusivas necesariamente: muchos proyectos incluirán
aspectos de dos o más Categorías. Por ejemplo, la mayoría de los proyectos de sistemas de comunicaciones incluye,
por lo menos, la adaptación de software de sistemas de información. Muchos proyectos de instalaciones también
incluyen sistemas de comunicaciones y viceversa. En tales casos el proyecto probablemente debería clasificarse en
la Categoría más dominante o –si lo justifica su tamaño, complejidad o riesgo- definirse como dos o más proyectos
(de diferentes Categorías) dentro de un programa, con una definición de Ciclo de Vida diferente para cada proyecto.
Clasificación de Proyectos dentro de las Categorías y Sub-Categorías
Usualmente hay un amplio rango de proyectos dentro de cada Categoría o Sub-Categoría de Proyectos en las
organizaciones grandes. El proceso de Gerencia de Proyectos para cada Categoría debe dar flexibilidad para elegir el
nivel apropiado de planeación y control para proyectos grandes, complejos, de alto riesgo, “precursores”,
comparados con proyectos pequeños o ya “trillados”. Similarmente puede ser necesario, para propósitos del marco
analítico propuesto, hacer una clasificación adicional de los proyectos dentro de las Categorías o Sub-Categorías,
utilizando las siguientes características clasificadoras:
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Categorías de Proyectos
Cada una con fases del Ciclo de Vida similares y un proceso de
Gerencia de Proyectos único
1. Proyectos Aeroespaciales/de Defensa
1.1 Sistemas de Defensa
1.2 Espaciales
1.3 Operaciones Militares
2. Proyectos de Cambio Organizacional y de Negocio
2.1 Adquisición/Fusión
2.2 Mejoramiento de procesos de gerencia
2.3 Aventura de negocio nuevo
2.4 Re-estructuración organizacional
2. 5 Procedimiento legal
3. Proyectos de Sistemas de Comunicaciones
3.1 Sistemas de redes de comunicaciones
3.2 Sistemas de conmutación de comunicaciones
4. Proyectos de Eventos
4.1 Eventos internacionales
4.2 Eventos nacionales
5. Proyectos de Instalaciones
5.1 Descontinuación de instalaciones
5.2 Demolición de instalaciones
5.3 Mantenimiento y Modificación de instalaciones
5.4 Diseño/adquisición/construcción de instalaciones
Civiles
De energía
Ambientales
Edificaciones altas
Industriales
Comerciales
Residenciales
Barcos
6. Proyectos de Sistemas de Información (Software)
7. Proyectos Internacionales de Desarrollo
7.1 Desarrollo agrícola/rural
7.2 Educación
7.3 Salud
7.4 Alimentación
7.5 Población
7.6 Empresas pequeñas
7.7 Infraestructura: energía (petróleo, gas, carbón, generación y
distribución de potencia), industriales, telecomunicaciones,
transporte, urbanización, suministro de agua y alcantarillado, riego
8. Proyectos de Medios y Entretenimiento
8.1 Películas
8.2 Televisión
8.3 Espectáculos en vivo o eventos musicales
9. Proyectos de Desarrollo de Productos o Servicios
9.1 Hardware de tecnología de información
9.2 Producto/Proceso industrial
9.3 Producto/Proceso de consumo
9.4 Producto/Proceso farmacéutico
9.5 Servicio (financiero, otro)
10. Proyectos de Investigación y Desarrollo
10.1 Ambientales
10.2 Industriales
10.3 Desarrollo económico
10.4 Médicos
10.5 Científicos
11. Otras Categorías?
Ejemplos
Sistema de armas nuevas
Desarrollo/lanzamiento de satélites, estaciones espaciales
Invasión con misiones especiales
Adquisición e integración de compañía competidora
Mejoramiento importante en Gerencia de Proyectos
Formación e iniciación de una nueva compañía
Consolidación de divisiones y reducción de compañías
Caso importante de litigio
Red de comunicaciones por micro-ondas
Sistema de comunicaciones inalámbrico de 3° generación
Olímpicos de verano del 2004; Copa mundial del 2006
Torneo U.S de bolos del 2005; Convenciones políticas U.S. 2004
Cierre de estación de potencia nuclear
Demolición de edificios altos
Operación de mantenimiento de plantas de proceso
Conversión de planta para nuevos productos/mercados
Presa de control de inundaciones; cruce de autopistas
Nueva planta de generación de energía con gas; oleoducto
Tratamiento de residuos químicos
Edificio de oficinas de 40 pisos
Nueva planta manufacturera
Nuevo centro comercial; edificio de oficinas
Remodelación de viviendas
Nuevo buque tanque, contenedor o barco de pasajeros
Nuevo sistema de información para Gerencia de Proyectos (el
hardware para el sistema de información se considera incluido en
la Categoría de desarrollo de productos)
Proyectos con alto contenido de gente y de procesos
En países en desarrollo financiados por el Banco Mundial, bancos
de desarrollo regionales, USAID, UNIDO, otros de las Naciones
Unidas y agencias de gobierno.
Proyectos con alto contenido de capital/trabajos civiles
A menudo algo diferentes de 5. Proyectos de Instalaciones ya
que pueden incluir, como parte del proyecto, la creación de una
organización para operar y mantener la instalación y las agencias
prestatarias imponen sus Ciclo de Vida del Proyecto y
requerimientos de reporte
Nueva película (fílmica o digital)
Nuevo episodio de TV
Nueva premier de opera
Nuevo computador “desk-top”
Nueva máquina removedora de tierra
Nuevo automóvil, nuevo dispensador de alimentos
Nueva droga reductora de colesterol
Nueva oferta de seguro de vida/pensión anual
Medición de cambios en la capa de ozono
Reducción de emisiones causantes de polución
Determinación del mejor cultivo para un territorio
Prueba de nuevo tratamiento para cáncer de seno
Determinación de la posibilidad de vida en Marte
Tabla 1. Categorías/Sub-Categorías recomendadas, con fases del Ciclo de Vida similares en cada Categoría (o SubCategoría) y un proceso único de gerencia del proceso [Árchibald 2003, Fig. 2.3, p. 35]
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Tamaño del Proyecto: El tamaño del Proyecto puede medirse en varias dimensiones: cantidad de dinero u otros
recursos escasos (gente capacitada, instalaciones, otros), alcance y geografía son los más tangibles y obvios.
Proyectos más grandes en cualquiera de estas dimensiones comúnmente llevan consigo riesgos más grandes por
supuesto –pero no siempre.
Complejidad del Proyecto: La complejidad de un proyecto la indican:
• La diversidad inherente a los objetivos y alcance del proyecto
• El numero de diferentes organizaciones internas y externas involucradas, lo cual es usualmente una
indicación del numero de habilidades especializadas requeridas
• Las fuentes de tecnología y/o
• Las fuentes de financiación.
Un proyecto que requiere sólo de las habilidades y otros recursos de una división operativa es normalmente menos
complejo, desde un punto de vista gerencial, que un proyecto “joint venture” soportado por dos o más
corporaciones o agencias distintas. La interacción del proyecto con las operaciones ordinarias es una fuente común
de complejidad, especialmente para proyectos de instalaciones, comprometidos estrechamente con manufactura
corriente, ensamble u operaciones de plantas de procesos. Los proyectos que se realizan bajo la vigilancia de una o
más agencias reguladoras son generalmente más complejos que aquellos sin tal vigilancia.
Cliente Interno o Cliente Externo: Si un proyecto va a ser realizado bajo un contrato formal con un cliente externo
se tienen desafíos de gerencia diferentes a los que se tendrían si se va a satisfacer una necesidad y un cliente
internos. Los términos contractuales afectarán directamente el grado de riesgo asociado con un proyecto contractual.
Un proyecto para un cliente interno requiere autorización y control similares (usando ordenes de trabajo y otros
documentos y acuerdos contractuales internos) a un proyecto bajo un contrato formal con un cliente externo. Las
restricciones y recursos legales pueden no ser válidas en un proyecto para un cliente interno, de manera que en tal
caso la tendencia puede ser a no ejercer un esfuerzo tan activo en planeación y control del proyecto. Esto, por
supuesto, incrementa el riesgo de que el proyecto no cumpla con los objetivos deseados. La importancia relativa de
un cliente de proyecto dado tendrá a menudo un gran efecto en el modo como el proyecto particular se priorice y se
gerencie.
Grado de Involucración del Cliente en el Proyecto: En muchos proyectos el cliente debe realizar un trabajo
significativo, tomar decisiones importantes y suministrar entregables clave oportunamente si el proyecto va a ser
terminado de acuerdo con la programación. Las demoras del cliente son causas frecuentes de demoras y costos
adicionales del proyecto. Es imperativo que las partes del proyecto a cargo del cliente se planeen y programen
integradamente con el resto del proyecto, que el gerente de proyecto del cliente participe activamente en la
evaluación del proyecto y en las reuniones de revisión, y que asuma la responsabilidad por las acciones asignadas a
él. El proceso de Gerencia de Proyecto del cliente debe estar integrado apropiadamente al del proyecto de que se
trate.
Niveles de Riesgo en Proyectos: Los riesgos involucrados en proyectos varían entre Categorías de Proyectos y
dentro de cada Categoría/Sub-Categoría. Algunos de los principales factores que afectan el riesgo son:
• Grado de novedad del tipo de proyecto en la organización.
• Tamaño, como se discutió antes.
• Duración y urgencia de la terminación: Mayor riesgo si la duración es corta con fecha de terminación fija o
si la duración es larga con cambios económicos y políticos probablemente impredecibles.
• Complejidad, como se discutió antes.
• Tecnología: grado de innovación e incertidumbre con respecto a la tecnología del producto o a su proceso
de producción.
• Cliente externo (proyecto bajo contrato) o cliente interno, como se discutió antes, y su importancia general
en la organización.
• Términos contractuales: multas, garantías, cambio extranjero.
• Vigilancia regulatoria y aprobaciones requeridas.
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•
•
•
Grado de involucración del cliente en el proyecto.
Volatilidad del mercado.
Disponibilidad de recursos escasos: capacitados, gente experimentada, instalaciones especializadas.
Proyectos Mayores y Proyectos Menores dentro de una Categoría: Es útil identificar al menos dos clases de
proyectos en cada Categoría. Para propósitos de discusión aquí las llamaremos proyectos Mayores y proyectos
Menores, aunque cada organización puede, probablemente, definir nombres más descriptivos. La distinción entre
estas dos clases se observará en las siguientes definiciones:
Proyectos Mayores son aquellos cuyo gran tamaño, gran complejidad y/o alto riesgo requieren:
• Designación de un Patrocinador (Sponsor) de alto nivel para proyecto
• Asignación de un Gerente del Proyecto (o del Programa) de tiempo completo
• La aplicación completa del proceso de Gerencia de Proyectos especificado para la Categoría particular de
proyectos Mayores (todos los elementos especificados --formatos, aprobaciones, planes, programaciones,
presupuestos, controles, reportes, reuniones frecuentes de revisión de proyecto-- con niveles de detalle
apropiados en cada uno).
Proyectos Menores son aquellos cuyo tamaño, simplicidad y bajo riesgo permiten:
• Que un Gerente de Proyectos gerencie dos o más proyectos Menores simultáneamente,
• La aplicación no completa del proceso de Gerencia de Proyectos (es decir, que sólo se aplique una
selección de formatos básicos, aprobaciones, planes, programaciones, presupuestos, controles,
reportes, reuniones menos frecuentes de revisión de proyecto, con menos niveles de detalle en cada
uno).
• No asignar formalmente un Patrocinador (Sponsor) de alto nivel para el proyecto sino que el papel de
Patrocinador lo conserve la organización de línea.
“Mega” Proyectos o Programas son proyectos (o programas) sumamente grandes y complejos que son únicos en
su tamaño, alcance, riesgo y duración y que requieren adaptaciones organizacionales especialmente diseñadas
(usualmente “joint ventures”, involucrando a menudo compañías privadas y agencias gubernamentales). Cuando se
descomponen en sus elementos, es generalmente práctico identificar proyectos Mayores y proyectos Menores
dentro de una o más de las categorías que comprende el “mega” proyecto o programa.
Proyectos “Stand-Alone” Versus “Proyectos para Crear Infraestructura de Soporte”: Un proyecto “StandAlone” es el que puede planearse y ejecutarse sin tener que crear alguna infraestructura organizacional, legal o
económica adicional de soporte para cuando el proyecto haya concluido. Un ejemplo es un nuevo producto que será
introducido para producción en una planta ya existente. Otro ejemplo es un proyecto para diseñar y construir una
nueva unidad de proceso de petróleo en una refinería petrolera grande y ya existente. Un proyecto para “crear
infraestructura de soporte” es el que incluye en sus objetivos la creación de una nueva compañía o agencia, o una
nueva división de una compañía, con un personal nuevo, una nueva estructura corporativa, personal entrenado,
financiación y todo lo que implica una nueva infraestructura organizacional. Un ejemplo sería una nueva planta
petroquímica en un sitio distante de algunas instalaciones industriales ya existentes. Se espera que haya más
diferencias en Gerencia de Proyectos en las diferentes partes del mundo entre proyectos de este segundo tipo que las
que hay entre proyectos del primer tipo.
Proyectos “Estándar” Versus Proyectos “De Transición”: Puede ser útil mirar los proyectos desde la perspectiva
de qué tan “estándar” son contra qué tanto cambio le producen a sus propietarios, a su compañía o agencia
patrocinadora o la economía afectada, como proyectos “De Transición”. Aquí nuevamente, quizá podamos
encontrar mejores términos para cada una de estas caracterizaciones. Lo que es estándar en un medio económico
puede ocasionar cambios o transiciones muy significativos en otro ambiente, requiriendo mayores diferencias en las
prácticas de Gerencia de Proyectos.
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IDENTIFICACION DE ELEMENTOS COMUNES Y DIFERENCIAS
EN CATEGORIAS DE PROYECTOS Y CICLOS DE VIDA
Con el foco en la definición sistemática de proyectos, sus varias Categorías, Sub-Categorías y tipos, y en la
documentación y entendimiento de sus fases del Ciclo de Vida, creemos que se obtiene un entendimiento útil de los
elementos comunes y las diferencias en Gerencia de Proyectos alrededor del mundo. El marco propuesto se basa por
eso en:
• Definir apropiadamente Categorías y Sub-Categorías de Proyectos
• Identificar las diferentes definiciones de Ciclo de Vida que están siendo usadas para cada Categoría y
Sub-Categoría e
• Identificar las prácticas y herramientas de Gerencia de Proyectos utilizadas por fase del Ciclo de Vida
en determinados países o regiones geográficas.
Encuesta para Determinar Elementos Comunes y Diferencias en Categorías de Proyectos
El primer elemento importante del marco analítico propuesto es la comparación de Categorías, Sub-Categorías y
tipos de proyectos a través de regiones geopolíticas y países. Solicitamos que todos los participantes en este 17º
Congreso Mundial de la IPMA responda “on-line” las preguntas presentadas en la Encuesta para determinar el uso
y/o aceptación de las Categorías y Sub-Categorías listadas en la Tabla 1. La Encuesta puede encontrarse y
responderse en http//ipmaglobalsurvey.com después de Mayo 15, 2003. La Encuesta busca determinar en cada país:
• Si el concepto de categorizar proyectos es utilizado y de, ser así, qué tan comúnmente;
• Si estas u otras definiciones de Categorías/Sub-Categorías están siendo o pueden ser utilizadas;
• Qué nombres adicionales o alternativos de Categorías de Proyectos están en uso o se recomiendan;
• Cuál es la práctica usual, si la hay, relativa a clasificar los proyectos en Categorías (tamaño, riesgo,
cliente, complejidad, etc.)
La Encuesta es interactiva para ser respondida y enviada “on-line”. Los autores compilarán los resultados y
transmitirán vía email copias del reporte resultante a todas las personas que hayan enviado sus respuestas antes de
Noviembre 1, 2003, también dejarán disponibles los resultados para publicación por parte de la IPMA y los
presentarán en el 18º Congreso Mundial de la IPMA en Budapest.
Ciclo de Vida de los Proyectos: En Busca de Procesos Comunes
En cada Categoría y Sub-Categoría de Proyectos esperamos identificar los modelos comúnmente utilizados para las
fases y puntos de decisión del Ciclo de Vida del proyecto. Estos serán la base para la identificación de procesos de
gerencia comunes en cada fase.
Definición de los Ciclos de Vida de los Proyectos: Los propósitos de diseñar y documentar el proceso general del
Ciclo de Vida para cada Categoría de Proyectos son:
• Permitir a todos los interesados en crear, planear y ejecutar proyectos, entender el proceso a seguir
durante la vida del proyecto.
• Recoger la mejor experiencia en la organización de modo que el proceso del Ciclo de Vida pueda
mejorarse continuamente y reproducirse en futuros proyectos.
• Permitir que todos los papeles y responsabilidades del proyecto y los métodos de control y
herramientas para planearlo, estimarlo, programarlo y monitorearlo se relacionen apropiadamente con
el proceso general de gerencia del Ciclo de Vida de los proyectos.
A menos que exista una descripción bien documentada y entendible del proceso del Ciclo de Vida para cada
Categoría de Proyectos será difícil obtener todos los beneficios de la Gerencia de Proyectos sistemática y moderna.
En nuestra búsqueda de elementos comunes y diferencias en Gerencia de Proyectos la identificación de procesos de
Ciclo de Vida comunes enmarcados en definiciones acordadas de Categorías de Proyectos es un punto de partida
importante.
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Fases del Ciclo de Vida y Puntos de Decisión: Hay acuerdo general de que las cuatro fases genéricas de los
proyectos son (entre paréntesis se muestran términos alternativos comunes):
• Concepción (iniciación, identificación, selección)
• Definición (factibilidad, desarrollo, demostración, prototipo de diseño, cuantificación)
• Ejecución (implantación, realización, producción y despliegue, diseño/construcción/puesta en servicio,
instalación y prueba)
• Liquidación (terminación, incluida la post-evaluación).
Sin embargo estas fases son tan generales y los títulos tan genéricos que resultan de poco valor en la documentación
del proceso del Ciclo de Vida de modo que pueda ser ampliamente entendido, reproducido y mejorado
continuamente. Lo que se necesita es la definición de quizá cinco a diez fases básicas para cada Categoría de
Proyectos, ordinariamente con varias sub-fases definidas para cada fase básica.
En el diseño y documentación de un proceso de Ciclo de Vida (o modelo) para una Categoría dada de Proyectos hay
tres parámetros básicos con los cuales trabajar:
1. El numero de fases básicas y el numero de sub-fases en cada una, junto con la definición de cada una de
éstas.
2. Cuáles de las fases básicas (y de las sub-fases) serán estrictamente secuenciales, cuáles se traslaparán y,
para aquellas que se traslapen, qué tanto traslape puede ser tolerado; si algunas fases se repiten y cómo
están interrelacionadas en un diagrama de flujo del proceso (flujo continuo, espiral u otra forma gráfica).
3. El numero y ubicación de los puntos de decisión (aprobación, seguir/cancelar, seguir/parar) en el proceso.
La Tabla 2 lista unos cuantos modelos de Ciclo de Vida con referencias a algunas de las Categorías y SubCategorías listadas en la Tabla 1, reflejando los resultados de una investigación incompleta de la literatura.
Encuesta para Determinar Elementos Comunes y Diferencias en Modelos del Ciclo de Vida de los Proyectos
El segundo elemento importante del marco analítico propuesto es la comparación de los modelos de Ciclo de Vida
de los proyectos, en uso para cada Categoría y Sub-Categoría en los países/regiones involucrados en las distintas
industrias, compañías y agencias. La Encuesta descrita antes incluye preguntas a este respecto, con la intención de
determinar, para cada Categoría y Sub-Categoría, y en cada país/región:
• Cuáles modelos de Ciclo de Vida listados en la Tabla 2 están siendo usados;
• Si se usan modelos de Ciclo de Vida adicionales, sus nombres y referencias a ellos;
• Cómo se usan los modelos y qué beneficios se han obtenido como resultado.
Resumen y Conclusiones: Elementos Comunes en Gerencia de Proyectos
Alrededor de Diciembre 31 de 2003 los autores compilarán los resultados de la Encuesta recibidos antes de
Noviembre 1º de 2003 y sacarán las conclusiones apropiadas de estos resultados, enfocándose primariamente en los
elementos comunes y diferencias relativas a Categorías de Proyectos y Ciclos de Vida dentro de esas Categorías. El
reporte incluirá matrices con países en un eje y Ciclos de Vida de Categorías/Proyectos en el otro, con códigos
apropiados mostrados en las intersecciones de la matriz para suministrar un entendimiento de dónde existen los
elementos comunes y las diferencias.
Acciones Adicionales Recomendadas
Con base en los resultados de la Encuesta y en las conclusiones relacionadas los autores recomendarán acciones
adicionales para mejorar y aplicar el marco analítico presentado aquí a más áreas de la disciplina de Gerencia de
Proyectos. Se recomendarán otras acciones para concentrarse en las áreas de diferencias identificadas por la
Encuesta a fin de lograr, finalmente, comunidad de prácticas en esas áreas, en todas partes del mundo.
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Categorías de Proyectos
Modelos Genéricos de Proyectos:
Todas las (o muchas) Categorías de Proyectos, más abajo
1. Proyectos Aeroespaciales/de Defensa
1.1 Sistemas de Defensa
1.2 Espaciales
1.3 Operaciones Militares
2. Proyectos de Cambio Organizacional y de Negocio
2.1 Adquisición/Fusión
2.2 Mejoramiento de procesos de gerencia
2.3 Aventura de negocio nuevo
2.4 Re-estructuración organizacional
2. 5 Procedimiento legal
3. Proyectos de Sistemas de Comunicaciones
3.1 Sistemas de redes de comunicaciones
3.2 Sistemas de conmutación de comunicaciones
4. Proyectos de Eventos
4.1 Eventos internacionales
4.2 Eventos nacionales
5. Proyectos de Instalaciones
5.1 Descontinuación de instalaciones
5.2 Demolición de instalaciones
5.3 Mantenimiento y Modificación de instalaciones
5.4 Diseño/adquisición/construcción de instalaciones
6. Proyectos de Sistemas de Información (Software)
7. Proyectos Internacionales de Desarrollo
7.1 Desarrollo agrícola/rural
7.2 Educación
7.3 Salud
7.4 Alimentación
7.5 Población
7.6 Empresas pequeñas
7.7 Infraestructura: energía (petroleo, gas, carbón, generación y
distribución de potencia), industriales, telecomunicaciones,
transporte, urbanización, suministro de agua y alcantarillado, riego
8. Proyectos de Medios y Entretenimiento
8.1 Películas, 8.2 Televisión, 8.3 Espectáculos en vivo o musicales
9. Proyectos de Desarrollo de Productos o Servicios
9.1 Hardware de tecnología de información
9.2 Producto/Proceso industrial
9.3 Producto/Proceso de consumo
9.4 Producto/Proceso farmacéutico
9.5 Servicio (financiero, otro)
10. Proyectos de Investigación y Desarrollo
10.1 Ambientales
10.2 Industriales
10.3 Desarrollo económico
10.4 Médicos
10.5 Científicos
Modelos de Ciclo de Vida y Referencias
Belanger 1998, pp 62-72: Modelos Genérico, Cascada, Paralelo,
Evolutivo.
Morris 1994, pp 245-248: Modelos Estándar, Cascada, Cíclico,
Espiral.
DOD 2000: Modelo de Adquisiciones para Defensa
NASA 2002: Ciclo de Vida de Programa de Aseguramiento de Misión
Basado en Procesos (PMBA), 8 fases: 1. Gerencia de Programa, 2.
Desarrollo Conceptual, 3. Adquisición, 4. Diseño del Hardware, 5.
Diseño del Software, 6. Manufactura, 7. Integración y Prueba Preoperativas, 8. Operaciones
Ver modelos genéricos (arriba)
Ver modelos genéricos (arriba)
Ver modelos genéricos (arriba)
Ver modelos genéricos (arriba)
Desaulniers and Anderson 2002: Modelos Predictívo (Cascada,
Prototipo, RAD, Incremental, Espiral) y Adaptativo (ASD,XP, SCRUM
Whitten 1995, pp 19-22: Modelo Codificar y Arreglar, Cascada,
Incremental, Iterativo.
Muench 1994: Modelo de Desarrollo de Software en Espiral Lewin
2002, p 47: Modelo de Desarrollo de Software en “V”; p 50: Modelo
de Desarrollo Formula-IT.
Kezsbom & Edward 2001, p 122: Modelo en Espiral del Proceso
Refinado.
World Bank Institute 2002, Module 1.
Proyectos con alto contenido de gente y de procesos
En países en desarrollo financiados por el Banco Mundial, bancos de
desarrollo regionales, USAID, UNIDO, Otros de las Naciones Unidas
y agencias de gobierno.
Proyectos con alto contenido de capital/trabajos civiles
A menudo algo diferentes de 5. Proyectos de Instalaciones ya que
pueden incluir, como parte del proyecto, la creación de una
organización para operar y mantener la instalación y las agencias
prestatarias imponen sus Ciclo de Vida del proyecto y requerimientos
de reporte
Cooper and Kleinschmidt 1993: Modelo de Proceso Stage-Gate ®
Kezsbom & Edward 2001, pp 108: Modelo de Desarrollo de
Producto Etapa/Compuerta
Thamhain 2000: Modelo de Proceso Etapa-Compuerta
Murphy 1989: Modelo Farmacéutico.
Eskelin 2002, p 46: Adquisición Técnica: Modelo Básico, Modelo por
Etapas, Modelo Multi-Solución.
Tabla 2. Modelos y referencias de Ciclo de Vida de Proyectos: genéricas y para varias Categorías de Proyectos
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Referencias
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NOTAS SOBRE LA TRADUCCIÓN
1. En esta traducción se utiliza “Gerencia de Proyectos ” como equivalente a las expresiones en Inglés “Project
Management” y “Modern Project Management”. Se usa Gerente de Proyectos como equivalente a la expresión en
Inglés “Project Manager”.
2. Algunos términos y expresiones aparecen en la traducción con las letras iniciales en mayúscula para destacar el
significado especial que tienen en el documento. Por ejemplo, Gerencia de Proyectos, Gerente de Proyectos,
Categoría de Proyectos, Sub-Categoría de Proyectos, Ciclo de Vida del Proyecto, Encuesta.
3. Algunos términos no se traducen por ser su uso ya muy generalizado entre los practicantes del “Project
Management” (por ejemplo, “Software”, “Stand-Alone”, “on-line”, “desk-top”, “joint venture”) o porque al hacerlo
el término en Español puede no reflejar precisamente el significado apropiado (por ejemplo, “Stage-Gate®”)
4. Deliberadamente no se ha hecho traducción alguna en el título final de Referencias.
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