Planificación Estratégica Basada en Resultados

Transcripción

Fase
Institucional
Guía Metodológica
La presente Guía Metodológica se aplica una vez
culminadas las fases de análisis prospectivo y estratégica.
No obstante, aquellas entidades que no hayan realizado
estas fases podrán utilizar esta Guía de forma referencial
para sus procesos de planeamiento institucional.
Contenido
Presentación ...................................................................................................................................... 2
I.
Entendiendo la Fase Institucional ........................................................................................... 3
II.
Fase Institucional – PEI ............................................................................................................. 8
ETAPA 1: PREPARATORIA .................................................................................................................... 8
ETAPA 2: MISIÓN DE LA INSTITUCIÓN.................................................................................................. 9
ETAPA 3: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES ....................................................................... 11
ETAPA 4: ACCIONES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES ........................................................................ 17
ETAPA 5: RUTA ESTRATÉGICA ............................................................................................................ 26
ETAPA 6: REDACCIÓN DEL PEI ............................................................................................................. 0
III. Fase Institucional – POI ............................................................................................................ 1
ETAPA 7: ACTIVIDADES ....................................................................................................................... 1
ETAPA 8: VINCULACIÓN CON EL PRESUPUESTO PÚBLICO ...................................................................... 3
ETAPA 9: IDENTIFICACIÓN DE ELEMENTOS CRÍTICOS DE LAS ACTIVIDADES
............................................ 6
ETAPA 10: REDACCIÓN DEL POI .......................................................................................................... 7
ETAPA 11: DIFUSIÓN DEL PEI-POI........................................................................................................ 8
Presentación
El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico - CEPLAN, en calidad de ente rector del
Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico - SINAPLAN, tiene la facultad de precisar los
procedimientos, conceptos y herramientas metodológicas del proceso de Planeamiento
Estratégico a través de guías que orienten a todas las entidades de la administración
pública.
En este contexto, la presente guía tiene la finalidad de orientar el desarrollo de la Fase
Institucional que será implementada por los sectoresy/o territoriosen sus procesos de
planeamiento estratégico en el marco de laDirectiva General del Proceso de Planeamiento
Estratégico (en adelante, la Directiva). Además, esta Guía podrá ser tomada como
referencia por los territorios, organismos constitucionales autónomos y cualquier otra
entidad que deba desarrollar la Fase Institucional del proceso de planeamiento estratégico.
Dentro del proceso de planeamiento estratégico, la Fase Institucional busca materializar el
logro de los objetivos nacionales, sectoriales y territorialesen la gestión de las entidades
públicas. En esta etapa se determina la misión institucional, los objetivos estratégicos
institucionales con sus correspondientes indicadores y metas; asimismo, se identifican las
acciones estratégicas institucionales y se construye una ruta estratégica institucional.
Además, se desagregan las acciones estratégicas en actividades que aseguran su ejecución
y se vincula con el Sistema Nacional de Presupuesto Público. En esta etapa se desarrollan
los siguientes planes estratégicos: Plan Estratégico Institucional - PEI y Plan Operativo
Institucional - POI.
El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico – CEPLAN, considera fundamental que la
metodología de planeamiento estratégico para la Fase Institucional sea sencilla en su
aplicación y, sobre todo, funcional para la toma de decisiones. Por ello, la presente Guía ha
sido elaborada a la luz de los avances recientes en materia de gobernanza y políticas
públicas y teniendo en cuenta el marco de la Política Nacional de Modernización de la
Gestión Pública orientada a resultados.
I.
Entendiendo la Fase Institucional
1. ¿Qué es la Fase Institucional?
En esta fase la entidad identifica internamente los pasos que tiene implementar
paraalcanzar sus objetivos sectoriales o territoriales. En ella se determina la Misión
institucional, los objetivos estratégicos institucionales con sus correspondientes
indicadores y metas; asimismo, se identifican las acciones estratégicas institucionales y
se construye una ruta estratégica institucional; se desagregan las acciones estratégicas
en actividades que aseguran su ejecución y se vincula con el Sistema Nacional de
Presupuesto Público.
2. ¿Cuáles son los objetivos de la Fase Institucional?
A. Establecer el norte de la entidad y la ruta a seguir con el fin deimpulsar la gestión para
el cambio institucional.
El norte de la entidad se define en los objetivos estratégicos institucionales, articulados
a los objetivos nacionales, sectoriales y territoriales. De igual forma, la ruta a seguir
está marcada en las acciones estratégicas y las metas que la entidad espera lograr en
un período determinado. Es importante recalcar que en la fase institucional se
desarrolla la gestión para el cambio institucional.
B. Orientar las decisiones sobre la asignación de recursos en el presupuesto anual y
multianual para el logro de los objetivos.
La asignación presupuestal es el proceso a través del cual se distribuyen los recursos
escasos a fines definidos. Los objetivos estratégicos representan las prioridades para la
institución. Una adecuada definición de prioridades de objetivoses el elemento
indicativo para la asignación presupuestal, sea esta de corte anual o multianual.
3. ¿Dónde está ubicada la Fase Institucional?
4. ¿Qué Planes se desarrollan en la Fase Institucional?
 El Plan Estratégico Institucional (PEI)
 El Plan Operativo Institucional (POI)
5. ¿Quiénes realizan la Fase Institucional y cada cuánto tiempo?
Las Entidades Públicas que desarrollan esta fase son aquellos que constituyen Pliego
presupuestario según la Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto (TUO)1.
El PEI se formula2 anualmente para un periodo de 3 años. El POI se formula para un
periodo de 1 año. El desarrollo y la revisión de ambos documentos se realizan de manera
conjunta.
6. ¿Dónde se materializa la vinculación entre el planeamiento estratégico y el
presupuesto?
Se materializa en la cadena de planes estratégicos
 Cadena de planes estratégicos para sectores
 Cadena de planes estratégicos para territorios
1
Los planes de las unidades ejecutoras, los programas o proyectos deberán ser desagregaciones del PEI-POI
correspondiente a su pliego.
2
En función de los resultados del seguimiento el PEI podrá ser ajustado o reformulado.
7. ¿Cuál es la secuencia de la formulación y aprobación del PEI-POI?
Los proyectos de PEI-POI deberán ser concluidos3 como fecha máxima en el mes de
marzo de cada año y deberán ser remitidos a las oficinas de planeamiento y
presupuestopara dar inicio al proceso de formulación presupuestaria. Estos
documentos orientan la elaboración del cuadro de necesidades y la formulación del
presupuesto. Aprobado el Presupuesto Institucional de Apertura (PIA), la entidad
realizará el ajuste del PEI-POI y el Cuadro de Necesidades y sus correspondientes
aprobaciones, las cuales servirán de insumo para el Plan Anual de Contrataciones
(PAC), documentos que son regulados por el Sistema Administrativo de
Abastecimiento.
CALENDARIO DE FORMULACIÓN DE PLANES 2016 - 2017
Primer Año 2016
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Segundo Año 2017
Ago
Set
Oct
Nov
Dic
Ene
Proy ecto PEI 2017-2019
Proy ecto POI 2017
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Set
Oct
Nov
Dic
Proy ecto POI 2018
CN
2017
CN
2018
Presupuesto 2017
Presupuesto 2018
Aprobación del Presupuesto
2017
2018
Ajuste
PEIPOI-CN
Ajuste
PEIPOI-CN
Aprueba
PEI-POI
CN/PAC
Aprueba
PEI-POI
CN/PAC
8. ¿Cómo se articula la fase institucional con la fase estratégica?
La articulación de ambas fases se da en tres momentos:
a) Articulación por objetivos: esta articulación corresponde a la vinculación de
los objetivos estratégicos de los planes sectoriales y/o territoriales con los
objetivos estratégicos institucionales.
Articulación PDRC – PEI.
OBJETIVO REGIONAL (PDCR)
OBJETIVO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
(PEI)
Mejorar los logros de aprendizaje en los
Sistema educativo integral de estudiantes de educación básica regular
calidad e intercultural que forma Ampliar la cobertura educativa en educación
talento humano con innovación básica.
y creatividad
Fortalecer la capacidad profesional en las
instituciones no universitarias
3
Se entiende como la situación cuando el jefe de planeamiento y presupuesto del pliego remite el proyecto
del PEI-POI para su formulación presupuestal.
Articulación PESEM – PEI
OBJETIVO SECTORIAL – PESEM
Contribuir al fortalecimiento de la
competitividad e imagen del país
en el exterior a través de la
promoción económica y cultural,
de la protección del patrimonio
cultural.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL (PEI)
Fortalecer las relaciones bilaterales con
países del mundo.
Lograr la participación activa y
liderazgo del Perú en los foros
multilaterales.
Promover el desarrollo y la integración
de las poblaciones de frontera.
b) Articulación por acciones estratégicas: esta articulación corresponde a la
materialización de las acciones estratégicas de los planes sectoriales y/o
territoriales los cuales serán considerados como objetivos estratégicos
institucionales del PEI.
Articulación acciones del PDRC - OBJETIVO PEI
OBJETIVO PDCR
ACCIONES PDCR
OBJETIVO ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL (PEI)
Promover el empleo
Crecimiento
adecuado
de
la Promover
el
empleo
económico sostenido población
adecuado de la población
con alto empleo
económicamente
económicamente activa
activa
Articulación acciones del PESEM - OBJETIVO PEI
OBJETIVO
SECTORIAS (PESEM)
ACCIONES PESEM
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL (PEI)
Posicionar al Perú en
a nivel regional y
global como potencia
regional, emergente
en
los
ámbitos
bilateral y multilateral
Incrementar la capacidad de
interlocución e influencia del
Perú en el ámbito bilateral y
en los foros multilaterales
tanto
regionales
como
globales
Fortalecer
las
relaciones bilaterales
con los países del
mundo
c) Articulación directa: Esta articulación se dará con los objetivos estratégicos de
los planes sectoriales y/o territoriales, para lo cual se generarán nuevos
objetivos estratégicos institucionales que requiera la institución.
Son casos especiales, donde se tienen que articular a otros objetivos de otros
sectores.
OBJETIVO REGIONAL (PDCR)
OBJETIVO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEI)
Conservar
y
aprovechar
Promover la
sosteniblemente la biodiversidad y
biodiversidad
los ecosistemas
conservación
de
la
9. ¿Cómo se vincula la fase institucional con otros sistemas administrativos?
La vinculación se da a través de lossistemas administrativos: planeamiento
estratégico, abastecimiento y presupuesto público. En la primera fase, se identifica
los objetivos y acciones estratégicasque serán consideradas en los de planes
sectoriales y/o territoriales y a su vez operativizadas en los Planes Estratégicos
Institucionales (PEI) y Operativos (POI); en la segunda fase, el sistema administrativo
de abastecimiento a través del cuadro de necesidades valorizará las actividades
operativas del PEI - POI; finalmente, valorizada las actividades operativas el sistema
administrativo de presupuesto público obtendrá el proyecto de presupuesto de
estos planes operativos, el cual una vez aprobado el Presupuesto Institucional de
Apertura (PIA) se procederá con los ajustes correspondientes y su respectiva
ejecución.
II.
Fase Institucional – PEI
El Proceso de la Fase Institucional
ETAPA 1: PREPARATORIA
El proceso de la fase institucional requiere de una etapa preparatoria que permitirá generar las
bases para el adecuado desarrollo de las demás etapas.
1. Condiciones para una fase institucional exitosa:
 Involucramiento y compromiso de la Alta Dirección.
 Participación de los órganos de línea y los órganos de apoyo
 Vinculación efectiva entre plan y presupuesto (responsables de la Oficina de
Planeamiento y Presupuesto asumen el rol articulador entre los sistemas
administrativos).
 Cumplir el cronograma de elaboración de la fase institucional, de tal forma que se
realice antes del proceso de presupuesto.
2. La etapa preparatoria incluye lo siguiente:
a) Aprobación del inicio del Proceso: Está a cargo del Órgano Resolutivo de la Entidad,
quién es la máxima autoridad ejecutiva o administrativa, competente para aprobar los
planes estratégicos, de conformidad con las normas que la rigen.
b) Designación de la Comisión y Equipo Técnico: La comisión es responsable de guiar,
acompañar y validar el proceso de planeamiento con la asesoría técnica del Órgano de
Planeamiento o quien haga sus veces. El equipo técnico es responsable de coordinar y
desarrollar el proceso de planeamiento.
La Comisión y el Equipo Técnico son designados por el Órgano Resolutivo de la Entidad
y tienen un carácter temporal.
La Comisión está integrado por miembros de la alta dirección, jefes de los órganos de
línea, de asesoramiento y de apoyo y otros que el Órgano resolutivo designe.
El Equipo Técnico está integrado por las siguientes áreas de la entidad: Área de
Planeamiento, Área de Abastecimiento, Área de Presupuesto, áreas usuarias u órganos
de línea.
c)
Elaboración del Plan de Trabajo: Para el adecuado desarrollo del proceso, se debe
contar con un plan de trabajo con su respectivo cronograma de la fase institucional. El
responsable de su elaboración y seguimiento interno es el Órgano de Planeamiento
Estratégico.
d) Realización de la Síntesis de la Fase Estratégica (máximo 10 hojas): Debe contener
visión, objetivos estratégicos, acciones estratégicas, indicadores, metas y la ruta
estratégica.
ETAPA 2: MISIÓN DE LA INSTITUCIÓN
La finalidad de esta etapa es definir la razón de ser de la Entidad considerando la visión4 de
sector y/o territorio al cual la entidad pertenece.
La Misión Institucional se construye a partir de tres elementos: el rol central de la entidad, el
sujeto y los atributos. Estos elementos están orientados a establecer una declaración del rol de
la Entidad para el logro de los objetivos estratégicos.
Pasos para formular la Misión de la Institución:
Paso 1: Identificar el rol central
Preguntas orientadoras para determinar el rol central de la Entidad:

¿Cuál es el rol central de la Entidad según mandato normativo?
Se revisa la normativa de creación de la Entidad o a la normativa que reglamenta su
operatividad. Allí debe estar definida la naturaleza de su creación y la razón central de
su existencia.
La redacción del rol central debe de incluir uno o más verbos en infinitivo.
Ejemplo5:
4 Recordar que en la visión se representa el objetivo final que se quiere alcanzar por el Sector y/o territorio (el para qué).
5
Los ejemplos aquí presente y los subsiguientes utilizados en la presente Guía son ilustrativos.
 SENAMHI - Generar y proveer información hidrológica y meteorológica
 CEPLAN: Ejercer la rectoría del SINAPLAN
 SAN MARTIN: Promover el desarrollo integral y sostenible.
Paso 2: Identificar el sujeto
Para la formulación de la misión el sujeto son los usuarios o beneficiarios a quien la Entidad
sirve directamente conforme a su rol central.
Preguntas orientadoras para determinar el sujeto:

¿Quién o quiénes son sus usuarios o beneficiarios directos?
Identificar los usuarios o beneficiarios directos de los servicios que brinda la entidad
según grupo poblacional ya sean los ciudadanos directamente (por edad, género,
ámbito, etc.) u otras organizaciones del sector público o privado.
Paso 3: Identificar los atributos
Los atributos son las características que deben guiar el rol central de la Entidad.
Preguntas orientadoras para determinar los atributos:

¿Qué atributos deben guiar el desarrollo del rol central?
Se definen tomando en consideración las necesidades del sujeto (énfasis en cantidad,
calidad, cobertura, oportunidad, eficiencia, efectividad, eficacia, etc.).
Paso 4: Redactar la Misión
La redacción de la Misión debe de incluir el rol central, el sujeto y los atributos. (Ver Anexo 4)
Misión = (Rol central + Sujeto + Atributos)
Ejemplo de Misión SENAMHI:
Rol central de la Entidad
Sujeto
Atributos
Generar y proveer información Ciudadanos y organizaciones Oportunidad y confianza
hidrológica y metodológica
públicas y privadas
Redacción de la misión
Generar y proveer información hidrológica y meteorológica a los ciudadanos y organizaciones
públicas del país de manera oportuna y confiable
ETAPA 3: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES
La finalidad de esta etapa es definir los cambios que la entidad apuesta lograr en las
condiciones, necesidades de los ciudadanoso en el entorno que estos se desenvuelven. Así
como en otras entidades del Estado. Los objetivos estratégicos institucionales orientan la
gestión de la entidad hacia el logro de los objetivos estratégicos sectoriales y/o territoriales.
El objetivo estratégico contiene la descripción a ser alcanzado, que es medido a través de
indicadores y sus correspondientes metas, establecidas de acuerdo al periodo del plan
estratégico.
1. Formulación del objetivo:
1.1.
Redacción del Objetivo Estratégico Institucional
La redacción del objetivo Estratégico Institucional debe de incluir el verbo, la
condición de cambio y el sujeto. (Ver Anexo 5).
Objetivo Estratégico Institucional= (Verbo + condición de cambio + sujeto)
Ejemplos
Verbo
Condición de
cambio
Sujeto
Elevar
Productividad
Trabajador
Incrementar
Competitividad
Pequeña empresa
Jóvenes egresados
Mejorar
Empleabilidad
de escuelas
públicas
Redacción del Objetivo
Elevar la productividad del trabajador
Incrementar la competitividad de la
pequeña empresa
Mejorar la empleabilidad de los jóvenes
egresados de escuelas públicas
Contaminación
Reducir
con partículas
PM10
Ambiente (aire)
Reducir la contaminación del aire
Incrementar
Preservar
Promover
Incrementar la aplicación de prácticas
Adaptación al
Comunidades
cambio climático
vulnerables al CC
Diversidad
Recursos Genéticos
el trabajo formal y
Región San Martin.
recursos naturales
1.2.
Genéticos
Mejorar el aprovechamiento sostenible
sostenible de los
Incrementar
Preservar la Diversidad de Recursos
de la población.
aprovechamiento
Mejorar
comunidades vulnerables al CC
Promover el trabajo formal y decente
población
decente
de adaptación al cambio climático de
de los recursos naturales en la región
San Martin.
Sostenible
Incrementar de manera Sostenible la
Oferta Turística
Oferta Turística
Elementos del objetivo
a) Verbo
El verbo refleja la dirección del cambio que se desea lograr en la condición identificada
en el sujeto.
Ejemplo identificación del verbo
Verbo
Condición de cambio
Sujeto
Mejorar
Estado nutricional
Mujeres gestantes
Preservar
Diversidad
Recursos genéticos
Elevar
Productividad
MYPE
Incrementar
Transparencia
Gobiernos Locales
b) Condición de cambio
Es la cualidad, característica, atributo, desempeño, actitud, entre otros, del sujeto sobre
el cual se desea incidir.
Ejemplo de condición de cambio
Sujeto
Mujeres gestantes
Condición de cambio
Estado nutricional / Salud mental / Conocimiento de cuidado
infantil
Recursos genéticos
Diversidad
MYPE
Productividad / Competitividad / Formalidad
Gobiernos Locales
Transparencia / Efectividad / Calidad
c) Sujeto
Para la formulación de objetivos institucionales el sujeto puede ser el ciudadano
(individuos, conjunto de personas, colectivos u organizaciones), entorno (conjunto de
aspectos del medio socio-económico o del ambiente) u otra entidad del Estado cuya
condición se desea cambiar (o mantener, de ser el caso).
Se reconocen tres tipos de sujeto:
a) Cuando el sujeto es el ciudadano al cual se vincula directa o indirectamente
la acción de la institución.
b) Cuando el sujeto es el entorno al cual se vincula directa o indirectamente la
acción de la institución.
c) Cuando el sujeto es otra entidad del Estado, con la cual se mantiene algún
nivel de complementariedad.
Ejemplo de tipo de sujetos
1.3.
Tipo ciudadano
Tipo entorno
Tipo Entidad del Estado
Mujeres gestantes
Aire
Ministerios
Niños de 0 a 3 años
Ciudades
Gobiernos Locales
Comunidades nativas
Bosques
Unidades ejecutoras
Empresas privadas
Áreas de cultivo
Asociaciones civiles
Diversidad biológica
Órganos constitucionalmente
autónomos
Entidades adscritas
Casos para definir el objetivos:
Para definir cada uno de los propósitos se debe tener como referencia los objetivos
estratégicos sectoriales y las acciones estratégicas sectoriales. Para enunciar los propósitos se
podrá utilizar cualquier de las siguientes alternativas:
Caso 1: Los objetivos estratégicos sectoriales y/o territoriales son definiciones de cambio en
condiciones generales del sujeto y requieren desagregación.Por ejemplo “Reducir el nivel de
criminalidad” o “Mejorar la salud infantil”.
 Desagregar la condición general señalada en elobjetivo sectorial y/o territorial en sus
factores específicos. Por ejemplo, tanto “Criminalidad” como “Salud” podrían ser
desagregadas en diversos tipos de crímenes o de condiciones de salud. Por ejemplo,
en criminalidad podría ser “asaltos”, “homicidios”, etc. En salud infantil podría ser
anemia, estado nutricional.
 Definir criterios para priorizar entre factores específicos. Por ejemplo el tipo de crimen
con mayor incidencia en el país o la condición de salud con mayor impacto en el
desarrollo de los niños y niñas.
 El objetivo estratégico institucional sería formulado en términos del factor priorizado:
“Reducir la incidencia de asaltos”, “Reducir la anemia infantil”
Definición delObjetivo Estratégico Institucional según lógica de desagregación
Mejorar la salud infantil
Siguiendo una lógica de desagregación:
El objetivo estratégico institucional es una
desagregación del objetivo estratégico sectorial.
Mejorar el estado nutricional de los
menores de 36 meses
Caso 2: Los objetivos estratégicos sectoriales y/o territoriales son definiciones de cambio en
condiciones generales del sujeto y requieren de un análisis causal para identificar factores de
menor nivel que podrían corresponder de manera más apropiada a propósitos de los objetivos
estratégicos institucionales.
 En este caso, la entidad realizará un análisis causal para determinar el factor o grupo de
factores relevantes para ser considerados como condiciones de cambio que den origen
a los objetivos institucionales.
 De esta manera, si por ejemplo un objetivo sectorial fuese: “Mejorar el nivel de
adaptación al cambio climático por parte de la población peruana”; entonces, los
factores causales de la adaptación al cambio climáticopodrían ser la “Voluntad de
Adaptación al Cambio Climático” y la “Capacidad de Adaptación al Cambio Climático”.
En este caso, ambos factores podrían dar origen aobjetivos estratégicos institucionales
diferenciados, según sea el rol que desempeñan las entidades.
Definición del Objetivo Estratégico Institucional según lógica de causalidad
Siguiendo una lógica de Causalidad
Incrementar la Adaptación al
Cambio Climático
El objetivo estratégico institucional se corresponde con
un factor o grupo de factores vinculados causalmente o
asociado al logro del objetivo estratégico sectorial.
Elevar la capacidad adaptativa de comunidades
Incrementar voluntad adaptativa de comunidades
Caso 3: Los objetivos estratégicos sectoriales y/o territoriales hacen referencia a factores o
condiciones específicas del sujeto y no requieren mayor desagregación.
 Por ejemplo, los objetivos estratégicos sectoriales fuesen: “reducir la desnutrición
crónica infantil” o “reducir los homicidios”; entonces, el objetivo estratégico
institucional será el mismo que el objetivo estratégico sectorial.
Caso 4:En caso que la entidad tenga: (i) temas altamente especializados asignados por ley,
o (ii) que sea un organismo constitucional autónomo,deberá realizar un diagnóstico sobre
aquellas condiciones sobre las que deberíaincidir. Para estos efectos debe responder a las
siguientes preguntas:




¿Cuáles son las condiciones o necesidades de los ciudadanos, del entorno u otras
entidades públicas sobre los que debemos incidir?
¿Cuál es la brecha existente respecto de la incidencia?
¿Cuál es el orden de prioridad entre ellos?
Redactar los propósitos de los objetivos estratégicos institucionales conforme al
proceso desarrollado.
2. Formulación de indicadorespara los objetivos estratégicos institucionales
Indicador: “Es un enunciado que permite medir el estado de cumplimiento de un objetivo,
facilitando su seguimiento”6.
De acuerdo con la definición, el indicador es un instrumento que permite la obtención de
resultados facilitando el seguimiento a través de mediciones sucesivas y, que en contraste
con las metas establecidas, se podrá verificar el cumplimientode los objetivos estratégicos.
Por ejemplo, un indicador asociado a un objetivo estratégico institucional podría ser:
Objetivo estratégico institucional
Mejorar la empleabilidad de los
jóvenes egresados de las
universidades públicas.
Indicador
Porcentaje de jóvenes egresados de las
universidades públicas insertados en el
mercado laboral.
De acuerdo con los tipos de sujeto que puede considerar el objetivo estratégico
institucional, se tienen los siguientes ejemplos de indicadores:
a) Cuando el sujeto es el ciudadano al cual se vincula directa o indirectamente la
acción de la institución.
6
Fuente: Centro Nacional de Planeamiento Estratégico - Directiva General del Proceso de Planeamiento
Estratégico – SINAPLAN.
Indicador: Porcentaje de niñas y niños del III ciclo de Educación Básica Regular con
desempeño suficiente en comprensión lectora.
b) Cuando el sujeto es el entorno al cual se vincula directa o indirectamente la acción
de la institución.
Indicador: Porcentaje de hectáreas recuperadas y reforestadas.
c) Cuando el sujeto es otra entidad del Estado, con la cual se mantiene algún nivel de
complementariedad o cuando excepcionalmente la ley lo establece.
Indicador: Porcentaje de entidades públicas del SINAPLAN que aplican el proceso
de planeamiento estratégico en el marco de la Directiva General del Proceso de
Planeamiento Estratégico – SINAPLAN.
Si el objetivo estratégico institucional coincide con el resultado de algún programa
presupuestal; entonces, se deberá tomar el indicador de ese programa presupuestal, según
corresponda.
¿Cuántos indicadores formular?
Para cada objetivo estratégico institucional se recomienda formular un solo indicador. Este
indicador debe ser el que mejor represente el objetivo; es decir, el más estratégico
(trazador o directo).
Nota: Si para algún objetivo estratégico institucional no es posible identificar un
indicador trazador o directo; entonces, como alternativa se podrá recurrir a un indicador
proxy o indirecto, teniendo en cuenta que progresivamente se deberán generar
indicadores directos para reemplazar a los proxy.
Indicador Proxy
“Se utilizan como sustitutos de los trazadores cuando no es posible tener información en
el corto plazo de estos indicadores”7.
¿Qué tipo de indicadores se formularán?
Considerando los elementos de la cadena de valor, a nivel de los objetivos estratégicos
institucionales se formularán indicadores de resultado.
Indicadores de resultado: “Son cambios en el comportamiento o estado o certificación de
los beneficiarios una vez recibidos los bienes o servicios.”8
7
Dirección Nacional de Planeamiento de Colombia: “Orientaciones para que un alcalde o gobernador diseñe
o implemente un sistema de seguimiento a su plan de desarrollo - Serie de Guías Metodológicas Sinergia.
8
Armijo, Marianela (2011). Planificación Estratégica e Indicadores en el Sector Público. ILPES. En este
documento se utiliza indicadores de resultado intermedio; sin embargo, para fines de la presente Guía se
considera solo como indicadores de resultado.
Es preciso tener en cuenta que, un indicador de resultado se orienta a la búsqueda o
generación de cambios en los sujetos, considerando que estos cambios se establecen en la
formulación de los objetivos estratégicos institucionales para el horizonte de tiempo del
PEI.
Ejemplo de indicadores de resultado9:
 Alumnos egresados del nivel de enseñanza media.
 Hectáreas explotadas con título de dominio.
 Crecimiento de la recaudación de impuestos a través del portal de pagos.
¿Cómo formular indicadores?
Es sumamente importante asegurar que los indicadores de los objetivos estratégicos
institucionales sean apropiadamente formulados; tal que, permitan verificar la consecución
de los resultados esperados de los objetivos. Para ello, se deberán seguir los pasos y los
aspectos metodológicos para la formulación de indicadores que se detallan en el Anexo 2.
3. Formulación de metas para los indicadores de los objetivos estratégicos
institucionales
Las metas para los indicadores de los objetivos estratégicos se formularán luego de
establecer la ruta estratégica, que corresponde a la Etapa 5 de la presente guía.
ETAPA 4: ACCIONES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES
La finalidad de esta etapa es determinar las acciones que la entidad tiene que hacer para
lograr los objetivos estratégicos institucionales.
Las acciones estratégicas institucionales se definen a partir de los bienes y servicios que se
entrega a los ciudadanos, entorno o Entidades Públicas10 para el logro de los objetivos
ytambién a partir de las acciones orientadas a la mejora de su gobernanza o gestión
institucional.
En este sentido, se reconocen tres tipos de Acciones Estratégicas:
 Tipo A: Bienes y Servicios
 Tipo B: Acciones transversales
 Tipo C: Proyectos de inversión pública jerarquizadas.
1. Acciones Estratégicas Tipo A: Bienes y Servicios
Las acciones estratégicas Tipo A reflejan los bienes y servicios que deben ser provistos
directamente a los beneficiarios a fin de lograr los objetivos estratégicos planteados.
9
Idem.
Entiéndase como beneficiarios
10
1.1.
Componentes de las Acciones Estratégicas Institucionales Tipo A:
a) El Qué
 ¿Qué se entrega/Qué se realiza?: Esta pregunta se refiere a las unidades tangibles
(bienes) e intangibles (servicios) que se entregan directamente a los beneficiarios y que
permitirán lograr los cambios deseados sobre ellos.
b) Atributo(s)
 ¿Cómo se entrega?: Se refiere a un aspecto cuantitativo o cualitativo de la manera
cómo debe ser entregado el bien o servicio.
 Considera los diferentes aspectos que garantiza que los bienes y servicios generen el
efecto deseado, tales como las formas diferenciadas de entrega, los lugares de
entrega, aspectos territoriales, aspectos socioculturales u otros incluidos en la
referencia de evidencia encontrada.
c) El Quién
 ¿A quién se entrega?: Esta pregunta se refiere al conjunto de ciudadanos, entorno o
entidades que reciben directamente los bienes y servicios (beneficiarios)
Además debemos identificar lo siguiente
d) El Para Qué
 ¿Para qué se entrega?: Esta pregunta se refiere a los cambios o efectos que se desea
lograr sobre el beneficiario para el logro de los objetivos estratégicos institucionales.
e) Responsables por cada Acción Estratégica Institucional:
Dependiendo del tipo de Entidad, es posible que exista más de un área que
participe en el desarrollo de una acción estratégica institucional.
En este caso, se debe definir aquella área sobre la cual debería recaer la
responsabilidad principal del desarrollo de la acción, y a continuación cada una de
las Áreas señalando el rol que desempeñan en su desarrollo.
1.2.
Redacción de las acciones estratégicas institucionales:(ver Anexo 6)
Acción Estratégica Institucional (Tipo A) = Qué + Atributo+ Quién
Ejemplos Tipo A:
¿Qué se entrega?
Atributo
¿A quién se entrega?
Redacción
¿Cómo?
Apoyo Técnico
Vacunas
Vigilancia
Apoyo
psicológico
1.3.
Apoyo
Técnico
Integrado
a
los
Integrado
Productores de quinua
completas
Niños menores de 3
Vacunas completas según edad para
según edad
años
niños menores de 3 años
focalizada e
Comunidades de áreas
integrada
residenciales
integral
productores de quinua
Vigilancia focalizada e integrada para
las
comunidades
de
áreas
residenciales
Familias de
Apoyo psicológico integral para las
adolescentes
familias de adolescentes vulnerables a
vulnerables a drogas
drogas
Casos para definir las acciones estratégicas institucionales de tipo A
a) Relaciones y modelaciones de causalidad definidas en el Plan Estratégico
Sectorial Multianual, Plan Estratégico de Desarrollo Concertado, el Plan
Especial Multisectorial y el Plan Especial Territorial:El Planeamiento Sectorial /
Territorial es el primer referente para la identificación, selección y priorización de
relaciones de causalidad y de acciones estratégicas institucionales, que serán
abordadas o tomadas en cuenta por la Entidad en su planeamiento institucional. En
tal sentido, las acciones a realizarse serían:
 Seleccionar y priorizar las cadenas causales del planeamiento estratégico
sectorial o territorial a cuyo logro contribuye la entidad y que es determinada
como prioritaria para el período de planeamiento definido.
 Selecciona y prioriza de la sección correspondiente a los bienes,servicios y los
beneficiarios.
 Formular la acción estratégica institucional conforme al procedimiento definido
en la presente guía.
b) Relaciones, modelaciones de causalidad e intervenciones definidas en los
Programas Presupuestales:La Entidad puede estar participando en uno o más
Programas Presupuestales definidos en el marco de Presupuesto por Resultados. En
tal caso:
 Selecciona y prioriza las cadenas causales que prevé abordar, a partir de los
árboles de medios, señalados en el Anexo 2 correspondiente al Programa
Presupuestal cuyo resultado específico fue seleccionado para la sección de
Objetivo Estratégico Institucional.
 Selecciona y prioriza de la sección de Intervenciones y de la sección de
Productos del Anexo 2, las intervenciones consideradas como las más eficaces.
c) Modelación de causalidad e identificación de las acciones estratégicas: a partir
del análisis propio: En el caso que no se cumpla lo dispuesto en los literales a, b
de la presente sección, se deberá considerar lo siguiente:
 Se realiza la modelación de causalidad/asociación de las condiciones o
necesidades de los sujetos priorizados en dicho diagnóstico y que permitieron la
definición del objetivo estratégico institucional correspondiente.
 A partir de las cadenas causales priorizadas, se realiza la búsqueda de las
intervenciones más eficaces. Para estos efectos, se siguen metodologías de
búsqueda y sistematización de evidencias. Asimismo, se realiza la identificación
de intervenciones vigentes, es decir, aquellas intervenciones que la entidad
viene realizando y que estarían vinculadas causalmente al factor priorizado.
LA CADENA DE VALOR PÚBLICO
La Fase Institucional opera sobre la cadena de valor público.
Existe una relación entre la cadena de valor público general y el proceso de planeamiento
estratégico institucional que se refleja en la gráfica. Para identificar los elementos de la
cadena de valor pública se deben seguir los de causalidad y evidencia.
Principio de causalidad:
Implica que los elementos de la cadena de valor deben estar conectados por una relación
causa-efecto.
Principio de evidencia:
La relación causa-efecto debe ser establecida en función a estudios científicos que den
cuenta de la misma. Bajo esta lógica, la evidencia es aquel estudio que siguiendo el
método científico da cuenta de las relaciones de causa-efecto.
Acciones estratégicas interinstitucionales:
En el marco de las acciones estratégicas tipo A, las entidades públicas que tienen rectoría
en políticas nacionales, sistemas administrativos y sistemas funcionales deben desarrollar
acciones estratégicas relacionadas a la coordinación, seguimiento, supervisión yasesoría
continua a otras entidades públicas. Estas acciones son fundamentales para alcanzar el
logro de los objetivos estratégicos institucionales.
2. Acciones Estratégicas Tipo B: Acciones transversales
Si bien la generación de bienes y servicios es el factor clave sobre el cual se debe
estructurar el planeamiento estratégico operacional, es importante identificar acciones que
aseguren dicha producción. En efecto para que la Entidad provea adecuadamente los
bienes y servicios y logre los objetivos estratégicos institucionales es importante que
defina una agenda de mejora continua de su capacidad de gestión pública. Estas acciones
tienen la característica de contribuir a más de un objetivo estratégico institucional.
 Soporte de apoyo y asesoria de lagestión pública: nos referimos a la capacidad de
transformar efectivamente recursos (insumos) en bienes y servicios de calidad para los
ciudadanos optimizando los procesos, utilizando adecuadamente las estrategias,
generando eficiencia administrativa, procesos de capacitación, gestión logística que
facilite la implementación, entre otros
 Estrategia: se refiere a la dirección estratégica, legitimación interna y externa de las
actividades, comunicación y articulación estratégica, gestión del riesgo, gestión de
conflictos, manejo de stakeholders y la evaluación.
En esta fase a se identifican las acciones estratégicas que complementan a la entrega de
los bienes y servicios (acción tipo A) y que de esa manera aseguren el logro de los
objetivos estratégicos institucionales.
Fase 1: Analizar la situación actual de la entidad
Se desarrolla un análisis sobre el estado de la Entidad en cuanto a las capacidades de
gestión pública y de gobernanza. En este paso, se debe tener un enfoque integrador para
no incrementar el número de acciones estratégicas de este tipo.
A manera de ilustración, se presentan un listado de categorías de análisis que ayudan a
identificar acciones estratégicas institucionales
Acciones a
nivel de
Categoría de
análisis y
consideraciones
Dirección
estratégica
Comunicación
estratégica
Gestión
riesgo
del
Participación de
stakeholders
Estrategia
Gestión
conflictos
de
Evaluación
Aprendizaje
Eficacia
administrativa
Soporte
Apoyo
asesoría
de
y
Implementación
de las acciones
estratégicas
Descripción
Ejercicio del liderazgo efectivo que optimiza el uso de
recursos humanos, financieros, sociales y tecnológicos
de la Entidad.
Generación de red de alianzas con medios y actores que
faciliten la legitimación de los objetivos y acciones
estratégicas institucionales
Generación de capacidades en el manejo de las
potenciales amenazas a la implementación de las
actividades estratégicas
Incluir stakeholders en la participación de actividades
programáticas asegurándose mecanismos de consulta
comunicación y transparencia para la generación de
legitimidad o viabilicen el logro de los objetivos.
Monitoreo y manejo de potenciales conflictos entre
actores sociales e internos de la institución. Canalizar los
intereses encontrados de diversos actores en socios
yparticipantes de los programas de implementación.
Fortalecimiento de un sistema de seguimiento y
evaluación y análisis estratégico para la toma de
decisiones.
Discernimiento sobre lecciones de la implementación
que permiten transformarse en mejorar para la
implementación de actividades.
Mantenimiento de una estructura administrativa
eficiente que permita minimizar costos y a la vez
maximizar la operatividad.
Manejo financiero y de recursos humanos que permitan
asociar recursos financieros con acciones estratégicas
Sub categorías de
análisis y
consideraciones
Estado del liderazgo
gerencial de los
directores.
Estado de la
comunicación con
actores.
Sistema de
seguimiento y
anticipación.
Espacio de
coordinación y
comunicación con la
atores clave.
Gestión del diálogo
Sistema de prevención
de conflictos
Evaluación
independiente,
evaluación de
actividades
estratégicas, revisión
continua con la alta
dirección
Sistema de
retroalimentación
Tiempo de demora en
procesos
administrativos
Cadena logística que
dificulta la asignación
de recursos.
Directivas
Cumplir con las normas y regulaciones aplicables al
sistema jurídico nacional, internacional y local en todos
los niveles diariamente.
Evaluación del Revisión el desempeño del staff regularmente así como Capacitaciones y
desempeño
de los colaboradores (o consultores) en los resultados aprendizajes
de sus trabajos.
Fuente: Adaptado de SourcebookforEvaluating Global and Regional PartnershipPrograms, World Bank 2007
Cumplimiento
normativo
Fase 2: Determinar las Acciones
Responder a la siguiente pregunta ¿Qué acciones se deberían llevar a cabo para mejorar la
situación?
Fase 3. Redactar las Acciones estratégicas: (ver Anexo 7)
Acción Estratégica Institucional (Tipo B) = Verbo + Aspecto a ser mejorado
Ejemplos:
 Fortalecer el desarrollo institucional del CEPLAN.
 Posicionar la institucionalidad del CEPLAN.
 Fortalecer las capacidades de los operadores del SINAPLAN en planeamiento
estratégico.
 Fortalecer los espacios y mecanismos de participación ciudadana.
 Mejorar la infraestructura y equipamiento de las dependencias institucionales.
3. Acciones estratégica tipo C: Proyectos de inversión pública jerarquizadas
Las acciones estratégicas de tipo C implican la ejecución de los proyectos de inversión
pública priorizados. Este tipo de acciones estratégicas tienen una naturaleza distinta a
las acciones A y B, pero dada la importancia estratégica de estos proyectos es necesaria
su ejecución para alcanzar los objetivos estratégicos institucionales.
Sin embargo, es importante resaltar que los proyectos de inversión pública
considerados en esta acción estratégica deben ser únicamente los priorizados a través
de la metodología de jerarquización multicriterio elaborada por el CEPLAN para la
jerarquización de proyectos de inversión pública.
Fase 1: Identificar los proyectos de inversión pública jerarquizados en los PDCR y
PESEM que contribuyan a alcanzar los objetivos estratégicos institucionales.
A partir de los proyectos de inversión pública jerarquizados en los Planes de Desarrollo
Concertado Regional (PDCR) y en los Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales
(PESEM) identificar aquellos que contribuyan directamente al logro de los objetivos
Los proyectos de inversión pública jerarquizados en los PDCR y los PESEM son
generados partir de la metodología de jerarquización multicriterio propuesta por el
CEPLAN.
Fase 2. Redactar las Acciones estratégicas:
Acción Estratégica Institucional (Tipo B) = Ejecutar + Proyecto de Inversión
Pública Jerarquizado
Ejemplos:
 Ejecutar el proyecto de inversión pública “Ampliación y mejoramiento del sistema
de agua potable y alcantarillado de la localidad de A, Distrito de AA, Provincia de
B en el Departamento BB.
 Ejecutar el proyecto de inversión pública “Creación e implementación del servicio
de mamografía en el marco del Programa Estratégico de Prevención y Control de
Cáncer en el Hospital C en el Departamento D.
4. Formulación de indicadorespara las acciones estratégicas
Los indicadores para las acciones estratégicas de Tipo A permitirán realizar el seguimiento
a la provisión de servicios y a la entrega de bienes, a fin de verificar su cumplimiento en
comparación con la metas planteadas. Mientras que, los indicadores para las acciones
estratégicas de Tipo B servirán para medir la capacidad de gestión pública de la entidad en
sus procesos de soporte de apoyo y asesoríay, la estrategia que implementa la entidad.De
igual manera, los indicadores de las acciones estratégicas de Tipo C permitirán hacerle
seguimiento de la ejecución de los proyectos de inversión pública priorizadas.
Por ejemplo, un indicador asociado a una acción estratégica de Tipo A y de Tipo B podría
ser:
Tipo de acción
estratégica
Acción Estratégica
Indicador
Tipo A
Vacunas completas según edad
para niños menores de 3 años
Porcentaje de niños menores de 3
años con vacunas completas según edad.
Tipo B
Posicionamiento institucional del
CEPLAN.
Número de convenios suscritos o alianzas
estratégicas con instituciones internas y/u
organismos internacionales.
Si una acción estratégica Tipo A coincide con el producto de algún programa presupuestal,
entonces sedeberá considerar su respectivo indicador.Si el indicador no se encuentra
adecuadamente formulado; entonces, se recomienda que en el proceso de aprendizaje se
formulen mejores instrumentos de medición.
Para cada acción estratégica Tipo A o Tipo B se sugiere formular un solo indicador, para
casos excepcionalessi la acción estratégica no es capaz de ser representado por un solo
indicador, en ese caso se podrá formular más de un indicador.
A nivel de acciones estratégicas Tipo A se formularán indicadores de producto y a nivel de
acciones estratégicas Tipo B se formularán indicadores de producto o proceso.
Indicadores de producto: “Muestra los bienes y servicios de manera cuantitativa
producidos y provistos por un organismo público o una acción gubernamental. Es el
resultado de una combinación específica de insumos por lo cual dichos productos están
directamente relacionados con ellos. Por sí solo un indicador de producto, (por ejemplo
número de vacunaciones realizadas, número de viviendas construidas, número de
inspecciones, etc.) no da cuenta del logro de los objetivos o de los recursos invertidos en la
generación de dichos productos.”11
11
Armijo, Marianela (2011). Planificación Estratégica e Indicadores en el Sector Público. ILPES.
En otras palabras, y para los fines de la presente guía, los indicadores de productos se
refieren a los bienes y servicios que la entidad entrega o provee a la población objeto de
sus intervenciones; es decir, a los sujetos que se identificaron en sus acciones estratégicas
de Tipo A o de Tipo B.
Ejemplo de indicadores de producto12:
 Porcentaje de concesionarios del Programa de Alimentación PAE que cumplen normas
de calidad de la variable V6 (cumplimiento de Proyectos Técnicos).
 Cobertura de alumnos(as) de Educación Media del PAE.
 Porcentaje de raciones del PAE que están bajo los estándares mínimos de
cumplimiento del Proyecto Técnico.
Indicadores de proceso: “Se refieren a aquellos indicadores que miden el desempeño de
las actividades vinculadas con la ejecución o forma en que el trabajo es realizado para
producir los bienes y servicios,...”13
En virtud que, las acciones estratégicas Tipo B se refieren a la capacidad de gestión pública
de la entidad; entonces, la formulación de los indicadores de proceso se orientará a sus
procesos de soporte y asesoría, como a la estrategia que implementa para la provisión o
entrega de bienes y servicios con miras al logro de los objetivos estratégicos
institucionales.
Ejemplo de indicadores de proceso:
 Número de sistemas informáticos, tecnologías de información y comunicaciones (TICs)
implementados para la gestión interna y externa.
 Número de intervenciones de funcionarios de CEPLAN en medios de comunicación.
 Número de convenios y alianzas estratégicas con instituciones internas y/u
 Número de operadores del Sistema certificados por el CEPLAN.
Es sumamente importante asegurar que los indicadores de las acciones estratégicas sean
apropiadamente formulados; para ello, se deberán seguir los pasos y los aspectos
metodológicos para la formulación de indicadores que se detallan en el Anexo 2.
5. Formulación de metaspara las acciones estratégicas
Las metas para los indicadores de las acciones estratégicas se formularán luego de
establecer la ruta estratégica, que corresponde a la Etapa 5 de la presente guía.
12
Idem.
13
ETAPA 5: RUTA ESTRATÉGICA
La finalidad de esta etapa es determinar las prioridadesa nivel de objetivos estratégicos
institucionales,respetandola secuencia lógica de sus acciones y señalando las unidades
organicas responsables que colaboren en su ejecución; asimismo a partir del
establecimiento de prioridades de los objetivos y acciones estrategicas se definen sus
respectivas metas.
De igual manera se precisa que los objetivos y acciones estratégicas institucionales reflejan
las prioridades de los pliegos, mas no las funciones de las dependencias que la integran;
considerado que estas prioridades guiarán el rumbo de la institución.
Los programas, proyectos, unidades ejecutoras u otros que por disposiciones legales
formulen planes estratégicos de la fase institucional, deberán realizar sus procesos de
planeamiento en el marco del PEI-POI del Pliejo a la cual pertenecen, respetando sus
objetivos estratégicos y sus correspondientes indicadores, así como las acciones
estratégicas institucionales.
Paso 1:Priorización de objetivos estratégicos
La Entidad deberá definir criterios específicos para ordenar los objetivos
estratégicos.Dichos criterios deben valorar la importancia del objetivo para el desarrollo
del ciudadano y su entorno, o de las Entidades según correspondan.
Por ejemplo:
 Incrementar el desempeño educativo a nivel secundario
 Incrementar los resultados en el desarrollo infantil temprano
 Incrementar el desempeño educativo en niños y niñas en el nivel primario
Para priorizar entre estos tres objetivos debemos preguntarnos ¿Cuál de los objetivos tiene
mayor relevancia en el desarrollo de las personas?
Según investigaciones, el retorno de la inversión en las personas es significativamente
mayor si es realizado en las personas menores de 5 años y desciende a lo largo de la vida.
Fuente: Heckman (2007)
Paso 2: Priorización de lasacciones estratégicas
Una vez priorizados los objetivos estratégicos institucionales, se hará el ejercicio de
priorización de las acciones estratégicas,partiento del objetivo estratégico con la más alta
prioridad, para ello se identificarán las acciones estratégicas que contribuyan al logro de
dicho objetivo. Este paso se realiza para todos los objetivos. La priorizacion de las aciones
se hará en función de la eficacia.
La eficacia es la medida del efecto que la acción estratégica tiene en la cadena de factores
que conducen al logro del objetivo estratégico (desarrollado en la modelación o relaciones
de causalidad).
De esta manera, se contará con una secuencia priorizada de objetivos y acciones
Paso 3: Identificación de las unidades orgánicas participantes
Cada acción estratégica institucional tiene un unidad orgánica responsable, quien velara
por su cumpliento y ejecución.
Prioridad
1
2
3
4
Objetivo Estratégico Acción Estratégico Unidades Orgánicas
Institucional
Institucional
Participantes
1
2
3
Paso 4: Formulación de metas para los objetivos estratégicos institucionales y las
acciones estratégicas.
Meta: “Es el valor proyectado del indicador para hacer el seguimiento al logro de los objetivos
estratégicos”14.
De acuerdo con la definición, la meta vendría a ser la cuantificación a futuro del indicador
del objetivo estratégico institucionaly de los indicadores de las acciones estratégicas. En
otras palabras, la meta es una aspiración o estimación a la que se espera llegar en un
periodo de tiempo determinado.
De esta manera, un ejemplo de meta para el indicador de un objetivo estratégico y para las
acciones estratégicasde Tipo A y de Tipo B podría ser:
Ejemplo de meta para el indicador del propósito de un objetivo estratégico:
Objetivo
Indicador
Meta
Mejorar la empleabilidad de
los jóvenes egresados de las
universidades públicas
Porcentaje de jóvenes egresados
de las universidades públicas
insertados en el mercado
laboral.
65% de jóvenes egresados
de
las
universidades
públicas insertados en el
mercado laboral al 2017.
Ejemplo de meta para el indicador de una acción estratégica
Indicador
Tipo A: Vacunas completas
según edad para niños
menores de 3 años
Porcentaje de niños menores de
3 años con vacunas completas
según edad.
Tipo B: Posicionamiento
institucional del CEPLAN.
Número de convenios suscritos
o alianzas estratégicas con
institucionesnacionales
u
Meta
80% de niños menores de
3 años con vacunas
completas según edad al
2018.
10 convenios suscritos o
alianzas estratégicas con
instituciones nacionales u
organismos
internacionales al 2016.
¿Cuántas metas formular?
El Plan Estratégico Institucional se elabora para 3 años, por lo que se tendrán que formular
metas anuales para cada indicador de los objetivos estratégicos institucionales y de las
acciones estratégicas.
En el caso de indicadores de objetivos estratégicos institucionales o de acciones
estratégicas asociados a programas presupuestales, se considerarán las metas de sus
indicadores respectivos, según corresponda al periodo del PEI. Si las metas de los
14
Fuente: Centro Nacional de Planeamiento Estratégico - Directiva General del Proceso de Planeamiento
Estratégico – SINAPLAN.
programas presupuestales no cubriesen todos los años del periodo del PEI que se formula;
entonces, deberán completarlas metas para los años que falten.
¿Cómo se formulan las metas?
Las metas deben formularse bajo los mismos términos en que se enuncian los indicadores.
Para ello, se deberán seguir los aspectos metodológicos y técnicos para la formulación de
metas que se detallan en el Anexo 3.
Paso 5: Matriz resumen de Objetivosy Acciones Estratégicas Institucionales
Una vez identificados los objetivos estratégicos institucionales, las acciones estratégicas,
los indicadores, la ruta estratégica y las metas, estos deberán registrarse en la siguiente
matriz:
Matriz resumende Objetivos y Acciones Estratégicas Institucionales
Objetivo Estratégico Institucional
Objetivo
Estratégico
Institucional
Indicador
Línea de
base del
indicador
Valor actual
del
indicador
Valor Año Valor Año
OEI 1
OEI 2
OEI 3
Ind. 1
Ind. 2
Ind. 3
Fuente
de datos
Año Año Año Meta
Final
1
2
3
Responsable de
Fuente de
la medición del
verificación
indicador
Acción
Estratégica
Institucinal
Indicador
Línea de
base del
indicador
Valor actual
del
indicador
Valor Año Valor Año
AE I1.1
Ind. 1.1
AEI 1.2
Ind. 1.2
AEI 1.n
Ind. 1.n
AEI 2.1
Ind. 2.1
AEI 2.2
Ind. 2.2
AEI 2.n
Ind. 2.n
AEI 3.1
Ind. 3.1
AEI 3.2
Ind. 3.2
AEI 3.n
Ind. 3.n
Meta
Año Año Año Meta
1
2
3 Final
Fuente
de
datos
Fuente de
verificación
Responsable de
la medición del
indicador
…
…
OEI n
Meta
Acción Estratégico Institucional
Ind. n
AEI n.1
Ind. n.1
AEI n.2
Ind. n.2
AEI n.n
Ind. n.n
La matriz precedente ilustra en resumen los objetivos y acciones estratégicas institucionales. En ella se aprecia la secuencia
horizontal de un objetivo y junto a ellos sus respectivas acciones estratégicas; cada objetivo y acción es acompañado de su respectivo
indicador, línea de base, valor actual, sus respectivas metas anuales y meta final, seguido por la fuente de datos, la fuente de
verificación y el responsable de la medición del indicador. Para mayor detalle de los objetivos, acciones, metas y otros ver anexo 2 y
3; y para un ejemplo ver el anexo 04.
ETAPA 6: REDACCIÓN DEL PEI
Este es un documento que tiene por propósito informar a los funcionarios y servidores
públicos de las entidades, asi como a los actores (especialistas, gremios y público en
general), sobre los objetivos institucionales propuestos por las entidades y las acciones
estrategicas para lograr dichos objetivos.
Para ello, la redacción no deberá centrarse en mostrar el proceso técnico de como se
definen cada uno de las etapas de este proceso de planeamiento, sino en resaltar como se
lograrán los objetivos propuestos.
La redacción del PEI se realizará de acuerdo a la estructura siguiente
Síntesis de la Fase Estratégica (máximo 10 hojas)15.
Misión de la Institución.
Objetivos Estratégicos Institucionales
Acciones Estratégicas Institucionales.
Identificación de la Ruta Estratégica.
Matriz resumen de Objetivosy Acciones Estratégicas Institucinales (que incluye los
indicadores y metas).
VII. Anexos.
1. Priorización de proyectos (listar proyectos de inversión identificados en el Anexo del
PESEM que correspondan a la entidad y dentro del horizonte temporal del PEI).
2. Plantilla de articulación
3. Ficha técnica de los indicadores de los objetivos y acciones estratégicas
institucionales (ver Anexo 2 de la presente guía).
4. Glosario de términos
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
15
Se deberá considerar la visión, objetivos y acciones del Plan Estratégico Sectorial y/o territorial.
III. Fase Institucional – Plan Operativo Institucional (POI)
Culminada la redacción de la fase correspondiente al PEI se procede con el Plan Operativo
Institucional (POI). Esta fase es crucial ya que en ella se (i) identifican las actividades que se
desarrollarán tomando en cuenta las acciones estratégicas planteadas durante la
formulación del PEI. Además, es la etapa donde se vincula el Planeamiento estratégico con
la asignación presupuestal, y finalmente (iii) se identifican los elementos críticos de las
actividades a desarrollar.
ETAPA 7: IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES
Para identificar las actividades se realiza los siguientes pasos:
Paso 1: Identificación de las actividades según acción estratégica seleccionada
Consiste en la determinación de la secuencia general de actividades que deben ser
llevadas a cabo para el adecuado desarrollo de la acción estratégica. Dicha secuencia sigue
una lógica de proceso de tal modo que se establezcan plenamente todos los momentos
que deben ocurrir previo al desarrollo de la acción estratégica e incluso al final, en la
realización misma de la acción estratégica. Las actividades están en el marco de las
competencias y funciones de la Entidad.
La pregunta básica a responder es ¿Qué Actividades son las mínimas necesarias para el
desarrollo de la Acción Estratégica?
Por ejemplo, si la acción estratégica es “Niños y Niñas del Nivel Inicial reciben Horas
Lectivas completas” las Actividades podrían ser:
1.
2.
3.
4.
5.
Actualización del Currículo.
Adquisición de materiales e insumos críticos
Distribución de materiales e insumos críticos a centros educativos
Capacitación a docentes en el nuevo currículo
Desarrollo de la enseñanza
En el desarrollo de las respuestas a la pregunta básica se debe consultar, de estar
disponible, la información proveniente de las Evidencias que se utilizaron para la definición
de la acción estratégica. Dicha evidencia debe proveer datos valiosos respecto a cómo es
la mejor forma de organizar el desarrollo de las intervenciones que la componen.
Existen muchas formas para identificar actividades: territorial, sectorial, temporal,
acumulativa, etc., la mejor forma de identificar es la que se acomoda a la entidad. Lo
importante es asegurar que el conjunto de actividades contribuyan al logro de la acción
estratégica.
Es importante tener presente que las diferentes actividades del Plan Operativo
Institucionaldifieren de las actividades presupuestales.
Paso 2: Formulación de indicadorespara las actividades
Los indicadores para las actividades permitirán realizar el seguimiento a la ejecución de las
mismas en los plazos establecidos y de acuerdo a las metas planteadas.
Por ejemplo, un indicador asociado a una actividad podría ser:
Actividad
Capacitación a docentes en el
nuevo currículo.
Indicador
Número de docentes capacitados de
acuerdo con el nuevo currículo.
Para cada actividad se recomienda formular un solo indicador.
A nivel de actividades se formularán indicadores de proceso o de insumo.
Indicadores de proceso: “Se refieren a aquellos indicadores que miden el desempeño de
las actividades vinculadas con la ejecución o forma en que el trabajo es realizado para
producir los bienes y servicios,...”16
Ejemplo de indicadores de proceso:
 Número de docentes capacitados de acuerdo con el nuevo currículo.
 Número de gobiernos regionales capacitados en planeamiento estratégico.
 Porcentaje de servidores públicos de las áreas de planeamiento y presupuesto de los
Sectores capacitados en planeamiento estratégico.
Indicadores de insumo: “Cuantifica los recursos tanto físicos como humanos, y/o
financieros utilizados en la producción de los bienes y servicios. Estos indicadores
generalmente están dimensionados en términos de gastos asignados, número de
profesionales, cantidad de horas de trabajo utilizadas o disponibles para desarrollar un
trabajo, días de trabajo consumidos, etc. Estos indicadores son muy útiles para dar cuenta
de cuantos recursos son necesarios para el logro final de un producto o servicio, pero por
sí solos no dan cuenta de si se cumple o no el objetivo final.”17
Ejemplo de indicadores de insumo18:
 Monto de las horas de trabajo del departamento.
 Presupuesto del Departamento.
16
Idem.
18
17
Para la formulación de indicadores de las actividades, remítase al Anexo 2 de la presente
guía.
Paso 3: Formulación de metas para las actividades
En relación a las actividades del POI se formularán metas físicas y metas financieras. Para la
formulación de las metas físicas, considerar los aspectos metodológicos del Anexo 3, teniendo
en cuenta que la meta de la actividad se determinará según los criterios de alcance y
cobertura que la entidad defina para la acción estratégica.
ETAPA 8: VINCULACIÓN CON EL PRESUPUESTO PÚBLICO
Toda entidad tiene el reto de tomar decisiones para enfrentar las situaciones de corto
plazo, con predominancia del presupuesto. Y por otro lado, alinear los recursos para lograr
los objetivos estratégicos identificados. Esta vinculación e interacción no será posible si es
que tanto el Plan Estratégico como el Presupuesto mantienen procesos decisionales en
paralelo que no coordinan entre sí. Para resolver la primera limitación posible, se requiere
de un fuerte nivel de compromiso y convicción de las altas autoridades de la institución
respecto de la necesidad de orientar recursos y esfuerzos hacia las prioridades definidas en
el planeamiento.
Se consideran tres momentos de vinculación con el presupuesto:
1. Con los Programas Presupuestales: Cuando los objetivos estratégicos identificados
como parte del proceso de planeamiento estratégico tienen correspondencia con los
Programas Presupuestales, se deben utilizar los indicadores del Programa Presupuestal.
Esta vinculación se puede dar tanto en la fase estratégica como también en la fase
institucional.
Asimismo, las acciones estratégicas que se derivan de los objetivos estratégicos se
vincularán a los productos o actividades del programa presupuestal identificado, en lo
que corresponda de acuerdo a las competencias de la entidad.
2. Con la asignación presupuestal:El PEI - POI establece las prioridades de asignaciónde
los recursos en términos de objetivos estratégicos, acciones estratégicas y actividades.
Las áreas responsables de formular el presupuesto deben asegurar que se hagan las
previsiones presupuestales necesarias para asegurar el financiamiento de las prioridades
a nivel de objetivo estratégico y de acción estratégicas, según lo señalado en el PEI.
Para lograr lo señalado en el párrafo anterior los proyectos de PEI - POI deberán
culminar como fecha máxima el último día hábil del mes de marzo de cada año y
deberán ser remitidos a las oficinas de planeamiento y presupuesto y oficina general
de administración para dar inicio al proceso de formulación presupuestaria. Estos
documentos orientan la elaboración del cuadro de necesidades y la formulación del
presupuesto. Una vez aprobado el Presupuesto Institucional de Apertura (PIA), la
entidad realizará el ajuste del PEI - POI y Cuadro de Necesidades y sus correspondientes
aprobaciones, las cuales servirán de insumo para el Plan Anual de Contrataciones
(PAC).
Secuencia de elaboración del POI
CALENDARIO DE FORMULACIÓN DE PLANES 2016 - 2017
Primer Año 2016
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Segundo Año 2017
Ago
Set
Oct
Nov
Dic
Proy ecto POI 2017
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Set
Oct
Nov
Dic
Proy ecto POI 2018
CN
2017
CN
2018
Presupuesto 2017
Presupuesto 2018
2017
2018
Ajuste
PEIPOI-CN
Ajuste
PEIPOI-CN
Aprueba
PEI-POI
CN/PAC
Aprueba
PEI-POI
CN/PAC
3. Durante la implementación del Plan Operativo Institucional – Ejecución del
Presupuesto :
Aquí se presentan dos casos:
Caso 1. Cuando la entidad tiene un cambio de prioridades por cambios en el entorno
y/o eventos no previstos, también cuando las estrategias no están logrando los
resultados esperados, o cuando por problemas de administración interna no se van a
lograr los objetivos.
Caso 2. Cuando por razones de mantener el equilibrio fiscal u otras normas de carácter
presupuestal modifican los techos presupuestales de los pliegos.
En ambos casos las reacciones para financiar las acciones estratégicas deben ser
consecuencia del proceso de priorización, el cual es señalado en el planeamiento
estratégico. Asimismo todos los cambios tienen que estar contemplados en las
priorizaciones.
Como se oberva la vinculacion del POI con el Presupuesto es un proceso continuo; pero
no toda modificación presupuestaria lleva a modificaciones del POI. Sino solo las
modificaciones significactivas o el cambio de prioridaes significativas de nuevas
acitivadades o acciones es que nos debe llevar a modicar el POI.
ETAPA 9: IDENTIFICACIÓN DE ELEMENTOS CRÍTICOS DE LAS ACTIVIDADES
En el proceso la formulación del PEI-POI, las áreas responsables de las actividades del POI
de manera paralela identifican los elementos críticos de estas actividades con la asistencia
técnica del órgano encargado de planeamiento.
Los elementos críticos son los eventos, cantidades o proporciones que deben ocurrir,
adquirirse o alcanzarse para el desarrollo adecuado y completo de la gestión, así como
para el cumplimiento de una actividad derivada de una acción estratégica.
Los elementos críticos de una actividad pueden definirse en 4 categorías:
Elementos críticos de una Actividad
Categoría
Descripción
Conformadas por los insumos necesarios para llevar a
cabo la actividad: recursos materiales, información,
recursos humanos, etc.
El Resultado de la actividad (información, documentación,
Salidas
etc.).
Los Objetos que gobiernan o regulan la actividad:
normas, guías, políticas, calendarios, presupuestos, etc.
Controles
Parte del control es asegurarse que los responsables de
las actividades tengan las competencias para
desarrollarlas
La Infraestructura necesaria y características del ambiente
Mecanismos
de trabajo para el adecuado desarrollo de la actividad.
Fuente: Nomenclatura de procesos ICOM (InputControl – OutputMechanism).
Entradas
En relación al gráfico de elementos críticos de una actividad, se deberá considerar la
metodología detallada en el gráfico mencionado, la misma que al cumplir esos elementos
la actividad será plasmada en el reporte del proyecto POI. Para las actividades utilizar el
Anexo 8.
Ejemplo: Para la actividad “Distribución de materiales educativos”
Categoría
Entradas
-
Elementos críticos
Materiales educativos
Personal
encargado
de
distribución
-
Materiales educativos en las escuelas
-
Supervisión de las condiciones de
entrega
Entrega de materiales a tiempo
Personal certificado en logística de
la
Salidas
Controles
-
Comentarios
Es decir, la actividad no podrá
desarrollarse de forma completo si no se
cuenta con materiales educativos ni con
personal encargado de su distribución.
El resultado que se espera de la actividad
es
que
los
materiales
estén,
efectivamente, en las escuelas.
Si no desarrollamos supervisión a la
entrega del material, no se logrará
concretizar la actividad. De forma similar
si es que se entrega fuera de tiempo o si
distribución
-
no existe personal certificado en logística
que facilite el proceso de entrega.
Un
mecanismo
fundamental
para
desarrollar plenamente la actividad es el
transporte; si él es imposible desarrollar la
actividad.
Transporte para la distribución
Mecanismos
ETAPA 10: REDACCIÓN DEL POI
La redacción del POI se realizará de acuerdo a la estructura siguiente
Indicador
Meta
física
Unidades
responsables
Acción Estratégica Institucional 1
Actividad 1
Actividad 2
…
Actividad n
Acción Estratégica Institucional 2
Actividad 1
Fuente: numeral 2.4.2 del Anexo 2.4 de la Directiva N° 01-2014-CEPLAN
Matriz de reporte del proyecto POI
Unidad
Responsable
Objetivo
Estratégico
Institucional
PEI
Indicador
Acciones
Estrategicas
Institucionales
Categoria Presupuestal
Proyecto
POI
Código de
actividad POI
Meta
Unidad de
medida
Indicador
Unidad de
Medida
Programa Presupuestal
Indicador
Actividad POI
Meta
Unidad de
Medida
Indicadores
Unidad de
Medida
Respons
Programación de Metas
ables
Fisica
Valor de referencia (S/.)
Fisica
Fisica
Fisica
Fisica
Fisica
Fisica
Fisica
Fisica
Fisica
Fisica
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
Meta
Anual
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
ETAPA 11: APROBACIÓN Y DIFUSIÓN DEL PEI-POI
Paso 1. Aprobacion.
Los documentos del PEI-POI deberán ser aprobados en el mes de diciembre con la
aprobación del Presupuesto Institucional de Apertura (PIA).
Paso 2. Difusión.
En esta etapa se garantiza la difusión del PEI–POI entre las diversas entidades públicas y
dependencias relacionadas con el cumplimiento de los objetivos institucionales de la
Entidad, la cual sera remitida:
a.
A la Comisión de formulación del PEI-POI.
b.
A los Organismos Técnicos Especializados vinculados al sector.
c.
A los órganos y unidades ejecutoras.
d.
A las oficinas de Planeamiento y Presupuesto.
NOTA:Los programas, proyectos, unidades ejecutoras u otros que por disposiciones
legales formulen planes estratégicos de la fase institucional, deberán realizar sus procesos
de planeamiento en el marco del PEI-POI del Pliejo a la cual pertenecen, respetando sus
objetivos estratégicos y sus correspondientes indicadores, así como las acciones
ANEXOS
ANEXO 1
GLOSARIO
1.1.
Acción Estratégica Institucional
Conjunto de actividades ordenadas que contribuyen al logro de un objetivo estratégico
institucional y que involucran el uso de recursos. Asimismo, cuentan con unidad de medida
y meta física determinada. Permiten articular de manera coherente e integrada con otras
acciones estratégicas institucionales el logro de los objetivos.
Se representan y definen a partir de los bienes y servicios que se entregan a la población
beneficiaria para el logro de los objetivos así como también a partir de las acciones
orientadas a la mejora de la capacidad institucional para el desempeño de la Misión. Las
Acciones Estratégicas Institucionales son el principal promotor del cambio en el ciudadano, el
entorno o en la institución.
1.2.
Bien o Servicio
Elemento tangible (Bien) o intangible (Servicio) que las instituciones entregan directamente
a un grupo poblacional con el propósito de generar cambios en ella.
1.3.
Entorno
Es el conjunto de aspectos del medio socio-económico o ambiental sobre la cual se
identifican condiciones o necesidades sobre las cuales se desea incidir.
1.4.
Estrategia
Es el conjunto de actividades que identifica un cambio, define un camino (una ruta) para
alcanzarlo, gestiona para que la entidad se transforme en función de lograr los objetivos
planteados, y tiene flexibilidad para adaptarse para asegurar el logro de los objetivos.
1.5.
Cadena de valor en el sector público
La cadena de valor es un modelo prescriptivo que permite identificar los procesos
principales de producción de una entidad pública. La lógica es secuencial: Actividad Acción Estratégica Institucional - Objetivo Estratégico Institucional.
1.6.
Gestión Estratégica
La gestión estratégica es un concepto actitudinal (pensar) y operativo (hacer) dirigido al
cambio y la mejora continua en el trabajo de los servidores públicos. Esto significa que, la
gestión estratégica, más allá de ser una herramienta metodológica, es una forma de actuar
para orientar, organizar y lograr efectivamente resultados en la gestión pública.
1.7.
Indicadores
Es un enunciado que permite medir el estado de cumplimiento de un objetivo, facilitando
su seguimiento.
Son medidas cuantitativas o cualitativas del estado de las condiciones o factores
considerados o incluidos en los objetivos estratégicos; en las acciones estratégicas o en la
Ruta Estratégica Institucional.
1.8.
Misión Institucional
Define la razón de ser de la Entidad en el marco de las competencias y funciones
establecidas en su ley de creación; de acuerdo a los criterios de la modernización del
Estado y en el marco de la Visión sectorial.
Es el rol crítico que define a la institución. Es aquello que la institución hace y que le
corresponde para lograr los objetivos.
1.9.
Objetivo Estratégico Institucional
Es la descripción del propósito a ser alcanzadomedido a través de indicadores y sus
correspondientes metas, las cuales se establecen de acuerdo al periodo del plan
estratégico. El objetivo estratégico está compuesto por el propósito, los indicadores y las
metas.
El Objetivo Estratégico Institucional representa el cambio que se busca lograr en los
ciudadanos, en el entorno en que estos se desenvuelven o en los usuarios o beneficiarios
de los servicios que la entidad provee.
1.10. Planeamiento Estratégico Institucional
El Planeamiento Estratégico es el proceso sistemático construido sobre el análisis continuo
de la situación actual y del pensamiento orientado al futuro, el cual genera información
para la toma de decisiones con el fin de lograr los objetivos estratégicos establecidos.
En el nivel Institucional, el Planeamiento Estratégico es el proceso en el cual se define
aquello que la organización debe lograr y qué es lo que tiene que hacer para ello.
1.11. Resultado
Es el cambio que se desea lograr en las condiciones, características, atributos o
necesidades del ciudadano, entorno o entidad
1.12. Ruta Estratégica Institucional
Es el conjunto secuencial de acciones estratégicas que permite lograr los objetivos
estratégicos, particularmente aquellos definidos como de mayor prioridad para la entidad.
1.13. Elemento crítico
Los elementos críticos son los eventos, cantidades o proporciones que deben ocurrir,
adquirirse o alcanzarse para el desarrollo adecuado y completo de la gestión, así como
para el cumplimiento de una actividad derivada de una acción estratégica.
ANEXO 2
FORMULACIÓN DE INDICADORES
Elementos del indicador
 Unidad de medida: Es el parámetro de referencia de la expresión que permitirá la
operatividad y la determinación de las magnitudes de medición del indicador.
 Sujeto: Es la unidad mínima de análisis sobre la que se hará la medición.
 Atributo: Son los aspectos o características que serán medidos sobre el sujeto. Cada
aspecto o característica que se identifique como atributo, deberá ser definido o
conceptualizado de manera operativa para evitar errores o dificultades en la medición y
distorsiones en la interpretación de resultados.
Redacción del Indicador
La redacción del indicador debe de incluir la unidad de medida, el sujeto y el atributo.
Indicador = Unidad de medida + Sujeto + Atributo
Por ejemplo, para el propósito del objetivo estratégico “Mejorar la empleabilidad de los
jóvenes egresados de escuelas públicas” se identifica el siguiente indicador señalando sus
elementos:
Unidad de medida
Sujeto
Atributo
Porcentaje
de jóvenes egresados
de escuelas públicas
insertados en el
mercado laboral
Los tres elementos son básicos para la formulación del enunciado del indicador, pues permite
tener claridad de lo que se mide y cómo se mide, bajo una expresión ordenada. No obstante,
es posible encontrarnos con indicadores que no contengan los tres elementos en su
enunciado, como por ejemplo el “Índice de Desarrollo Humano”, que es elaborado por el
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD); en este indicador aparentemente
falta el “sujeto”; sin embargo, está implícito, pues el desarrollo humano se mide sobre países,
regiones o departamentos; entonces, éstos ámbitos geográficos vendrían a ser los sujetos de
medición.
Otro ejemplovendría a ser el indicador de la condición de pobreza“tasa de pobreza”, donde el
sujeto también se encuentra implícito, porque la medición de la condición de pobreza se mide
sobre las personas o sobre los hogares.
Pasos para formular el indicador:
Los indicadores pueden ser de naturaleza cuantitativa o cualitativa dependiendo del tipo
de atributo que elija, tal como se detalla en el Paso 3 de este anexo.
Paso 1: Elección de la unidad de medida
Elegir la unidad de medida en función de la mejor expresión operativa que permita una
medición adecuada del indicador.
a)
Para indicadores cuantitativos, las unidades de medida estarán asociadas a atributos
cuantitativos, siendo las más utilizadas:




Número
Proporción
Porcentaje
Tasa




Promedio
Razón
Brecha
Tasa de crecimiento




Relación
Mediana
Quintil
Índice
A continuación se muestran ejemplos utilizando algunas unidades de medida cuantitativa:
 Número
Número de niñas con problemas de nutrición.
 Porcentaje
Porcentaje de adolescentes embarazadas.
Porcentaje de cobertura escolar pre-básica para menores de 5 años.
Porcentaje de familias que aceden a servicios de agua mediante red pública.
 Promedio
Años de escolaridad promedio por sexo.
Puntaje promedio en la prueba de matemáticas por sexo.
 Tasa
Tasa de matrícula escolar.
Tasa de mortalidad infantil.
Tasa de desnutrición crónica en niños (as) menores de cinco años (Patrón OMS).
 Relación
Relación niñas / niños en la educación básica.
 Brecha
Brecha entre ingreso de la ocupación principal de mujeres y hombres.
 Índice
Índice de Desarrollo Humano.
 Recomendación para el uso de Número en el enunciado del indicador
Cuando se utilice ésta unidad de medida, se recomienda anteponer siempre la palabra
“Número” o “Total” en el enunciado del indicador, a fin de evitar confusiones con el uso de
otras unidades de medida. Ejemplo:
“Número de niñas y niñas menores de cinco años atendidos en el establecimiento de salud”.
 Recomendación para el uso de “Número” y “Porcentaje”
El número y porcentaje son tal vez las unidades de medida frecuentemente utilizadas para la
formulación de indicadores, pero conviene tener en cuenta lo siguiente, a fin de elegir
apropiadamente entre una y otra unidad de medida.
Un porcentaje se calcula dividiendo el numerador entre el denominador multiplicado por 100;
donde el numerador vendría a ser la cantidad de sujetos que cumplen con el o los atributos de
interés de medición y, el denominador vendría a ser el universo o la base de éstos sujetos. Pero
a veces ocurre que el denominador no se puede determinar, estimar o simular; en este caso se
recomienda utilizar número en lugar de porcentaje cuando:
 El numerador del indicador sea muy pequeño en relación al denominador. Caso contrario se
podría utilizar una tasa.
 El universo del denominador no se conozca, no se haya medido o estimado.
En base a lo anterior, un porcentaje resulta adecuado utilizarlo cuando se disponga de
información precisa o consistente de la base del denominador respecto de la información del
numerador; de tal manera que, se obtengan mediciones apropiadas para los objetivos
estratégicos, las acciones estratégicas y las actividades, según sea el caso.
b)
Para indicadores cualitativos, las unidades de medida estarán asociadas a atributos
cualitativos y se expresarán como: nivel, categoría, clase, intervalo, etc.
Ejemplo: Nivel educativo alcanzado por la población de 15 a 24 años de edad.
Paso 2: Identificación del sujeto
El sujeto del indicador debe ser el mismo o estar relacionado al sujeto de los objetivos
Para el caso de las acciones estratégicas Tipo A, el sujeto debe ser el mismo que se
identificó en el “El Quién”. En el caso de las acciones estratégicas Tipo B, el sujeto del
indicador se identificará en función de lo que se determine en la Etapa 4.
En el caso de las actividades del POI, el sujeto se identificará en función de lo que se
determine en la Etapa 7, teniendo en cuenta que éste deberá ser el beneficiario de la
actividad. Por ejemplo en la actividad “Distribución de materiales e insumos críticos a
centros educativos”, el sujeto lo constituyen “los centros educativos”.
Paso 3: Identificación del atributo
Para la identificación del atributo se debe tener en cuenta los siguientes conceptos:
 Variable: Es una característica que se desea medir. Ejemplo: Edad, Sexo, Estado Civil,
etc.
 Dato: Valor que toma una variable asociado al sujeto. Ejemplo: la variable edad medida
en años puede tomar valores como 0, 1, 2,…..100, etc., la variable estado civil puede
tomar valores asociados a las categorías de soltero, casado, viudo, etc.
Nota: Tener en cuenta que estas variables son variables estadísticas que permiten operar la
medición del indicador. Por lo tanto, no son de la naturaleza de las variables abordadas en la Fase
de Análisis Prospectivo.
Clasificación de las variables
Variable Cuantitativa:
Se denomina a cualquier fenómeno o
evento susceptible de ser medido en
términos numéricos.
Se clasifican en:
Variable Discreta:
Es aquella que únicamente puede tomar
un número finito de valores dentro de
un intervalo finito o infinito numerable.
Variable Contínua:
Es aquella que puede tener infinitos
valores dentro del intervalo finito o
infinito en el que esté definida.
Ejemplo: hijos de una familia, alumnos
en una clase, etc.
Ejemplo: la estatura, tiempo de vida
de un foco, el peso, etc.
Variable Cualitativa
Se denomina al fenómeno o evento
que no puede ser expresado en
términos numéricos.
Se clasifican en:
Variable Nominal:
Es aquella en la que sólo
puede en:
sese
clasifica
pertenecer a una clase o categoría a la
vez.
Ejemplo: Estado civil actual, sexo, etc.
Variable Ordinal:
Es aquella donde existe una relación de
orden en el recorrido de la variable; es decir,
se establecen relaciones de importancia de
menor a mayor o viceversa.
Ejemplo: Nivel socioeconómico, nivel
educativo, etc.
El o los atributos del indicador deben estar relacionados a la condición de cambio del
propósito de los objetivos estratégicos.
Para el caso de las acciones estratégicas Tipo A y Tipo B, el o los atributos deben ser los
mismos que se identifiquen en la Etapa 4, según corresponda.
El atributo de los indicadores de las actividades se identificará en función de lo que se
determine en la Etapa 7.
De esta manera, se presenta el siguiente cuadro resumen de la identificación de los
elementos del indicadorpara los objetivos estratégicos institucionales, las acciones
estratégicas y las actividades:
Nivel
Elementos del indicador
Sujeto
Unidad de medida
Objetivo Estratégico
Institucional
Se elegirá según
corresponda a
indicadores
cuantitativos o
cualitativos.
Debe ser el mismo o
estar relacionado al
“sujeto” del
propósito.
Tipo A
Se elegirá según
corresponda a
indicadores
cuantitativos o
cualitativos.
Debe ser el mismo
del “Quien” de la
acción estratégica.
Tipo B
Actividad
Se elegirá según
corresponda a
indicadores
cuantitativos o
cualitativos.
Se elegirá según
corresponda a
indicadores
cuantitativos o
cualitativos.
Atributo
Deben estar
relacionados a la
condición de
cambio del
propósito
Deben ser los
mismos atributos de
la acción
estratégica,
considerando
además “El Qué”.
Se identificará en
función de lo que se
determine en la
Etapa 4.
Se identificará en
función de lo que se
determine en la
Etapa 4.
Debe coincidir con
el beneficiario de la
actividad.
Debe referirse a las
características de la
actividad.
Paso 4: Requisitos que debe cumplir el indicador
Los indicadores seleccionados para los objetivos estratégicos, las acciones estratégicas
Tipo A y Tipo B y las actividades deberán cumplir con los siguientes requisitos:19
19
Indicadores SMART: Especific (específico), Measurable (medible), Achievable (realizable), Realistic
(realista) y Time-Bound (limitado en tiempo).
Específico: Corresponde a información explícitamente particular al objetivo que se quiere observar
y que permite al observador verificar que el proyecto ha o no ha cumplido con el objetivo. Qué
medidas y con qué especificaciones y en qué lugar.
Realizable: Se refiere a la probabilidad de alcanzar el indicador en todos sus aspectos. La
posibilidad de cumplir un indicador depende del contexto de un proyecto.
Medible: Característica que permite medir el indicador objetivamente (dos personas analizando los
datos llegarían a la misma conclusión). También tiene que ser relativamente fácil de recopilar.
Puede ser medible cuantitativamente o cualitativamente. Cuantitativo se refiere a números,
tamaño, frecuencia, porcentajes, etc. Cualitativo se refiere a diferencias de calidad, características
esperadas, opiniones, encuestas. Los indicadores cualitativos resultan muchas veces de entrevistas,
grupos focales, observación directa, etc.
Relevante: Algunos indicadores son más apropiados que otros para medir un objetivo específico.
Tal como el caso de Realizable, depende mucho del contexto de un proyecto. Uno debe
preguntarse ¿es ésta la mejor manera de saber si se ha alcanzado el objetivo?
Enmarcado en el Tiempo: El indicador debe expresar plazos, tiempos de inicio y término, cuándo
se alcanzarán las metas. Uno debe preguntarse ¿Tiene el indicador un tiempo de inicio o de
terminación? o si ¿Expresa una frecuencia de ocurrencia?
Es preciso señalar que, estos atributos constituyen reactivos de prueba en la formulación
de los indicadores, lo que significa que cada indicador deberá cumplir cada uno de estos
atributos.
Paso 6: Línea de base o valor base del indicador
La línea de base de un indicador es el dato o información que se obtiene producto de un
estudio previo, el cual constituye el punto de partida para las mediciones sucesivas que se
realicen con el indicador, es la base de referencia.
Es necesario que todo indicador tenga línea de base. Si esto no es posible, entonces se
considerará uno de los casos siguientes:
 Tomar como base un valor de un conjunto de valores históricos del indicador,
recomendándose que ese valor corresponda a un periodo a partir del cual se pueda
conocer o tener una idea clara de una tendencia o comportamiento consistente de
resultados de periodo a periodo.
Sin embargo, es posible que por la naturaleza del evento o suceso que se mide, existan
indicadores del cual no sea posible definir claramente una tendencia o comportamiento
en el tiempo, como puede ser el caso de indicadores económicos. En estos casos, se
recomienda consultar a la entidad responsable de la medición de estos indicadores, a
fin de conocer todos los aspectos relacionados a la medición de los mismos y establecer
el valor que se tomará como base.
En otros casos, tratándose de una fuente externa a la entidad, es posible que a lo largo
del tiempo se hayan realizado ajustes a la metodología de la medición de indicadores.
Entonces, de igual manera, es conveniente conocer estos aspectos para elegir de
manera apropiada el valor base.
 Si el indicador es de medición reciente, es decir, que no se disponen de datos históricos;
entonces, se tomará como base el valor del primer resultado de medición. Pudiéndose,
elegir con el tiempo un valor más apropiado, en la medida que se tenga una mayor
experiencia en la medición del indicador y se disponga de información de una serie de
mediciones sucesivas.
 Si en caso no existiesen datos, se podrá tomar como valor base el primer resultado de
medición del indicador. Otra posibilidad es que se tome como referencia mediciones de
experiencias internacionales, o realizar una estimación consistente en base a ellas.
Paso 7: Sentido del indicador
El sentido del indicador se refiere a la dirección u orientación de sus resultados. El sentido
puede ser descendente o ascendente dependiendo de los atributos del indicador.
En el ejemplo: “Porcentaje de niños y niñas que acceden a un servicio educativo de calidad”,
el atributo del indicador sugiere una situación de mejora o aumento; es decir, se esperaría
que el porcentaje de niños y niñas que acceden a un servicio educativo de calidad sea en
el tiempo cada vez mayor y por lo tanto, el sentido sería ascendente.
En el indicador “Porcentaje de niños y niñas menores de cinco año con desnutrición crónica”,
el atributo se refiere a un problema que afecta la salud de los niños y niñas, por lo que se
esperaría que el porcentaje de niños y niñas menores de cinco año con desnutrición
crónica sea en el tiempo cada vez menor, y por lo tanto, el sentido sería descendente.
En otros casos es posible que el sentido no sea el de ascender o descender, sino mas bien
el de mantener un determinado valor de resultado en el tiempo.
Paso 8: Ficha técnicadel indicador
La ficha técnica del indicador20 es una herramienta que contiene el detalle de los aspectos
metodológicos y técnicos asociados a la medición del indicador. Es un medio de suma
utilidad para verificar la consistencia de resultados y dar sostenibilidad de medición en el
periodo que se establezca; evitando así, distorsiones en la interpretación de los resultados.
En otras palabras, la ficha técnica del indicador es un medio para transparentar la
obtención de resultados y dar credibilidad institucional de lo que se mide y cómo se mide.
Para cada indicador de los objetivos estratégicos y de las acciones estratégicas se deberá
elaborar su respectiva ficha técnica. Siendo necesario consignar el nombre del objetivo
estratégico institucional.
FICHA TÉCNICADEL INDICADOR PARA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES
Objetivo estratégico institucional: ____________________________________________
Nombre del indicador
Definición
Tipo de indicador
Nivel de desagregación
geográfica
Línea de base o valor
base
El nombre o enunciado del indicador debe ser lo más claro, conciso y
amistoso al usuario que defina exactamente lo que muestra el
indicador.
Consignar una descripción simple y breve del indicador.
Especificar el tipo de indicador: Resultado, producto, proceso o insumo.
Tener en cuenta que a nivel de objetivos estratégicos institucionales se
formularán indicadores de resultado.
Especificar la desagregación geográfica que permite la medición del
indicador: nacional, departamental, regional, provincial, distrital u otro.
Consignar el valor de la línea de base y el año al que corresponda:
Línea de base o valor base
Año
Consignar el valor más reciente de medición del indicador y el año al
que corresponda:
Valor actual
Valor actual
Justificación
Sentido del indicador
Limitaciones y supuestos
empleados
20
Año
Justificar la utilidad del indicador para el seguimiento. Describir
brevemente las principales fortalezas indicador respecto a otras formas
alternativas de medirlo.
Especificar si es ascendente o descendente.
Se identifican al comparar el indicador seleccionado con el indicador
ideal para el seguimiento del propósito del objetivo estratégico, de la
acción estratégica o de la actividad.
También denominado en otras metodologías como: Ficha de protocolo del indicador, Hoja de vida del
indicador o simplemente Ficha del indicador.
Entre las limitaciones más comunes se encuentran los errores de
medición de los indicadores, limitaciones en torno a los costos de
contar con información estadística confiable sobre el valor del
indicador y los problemas asociados a la definición misma del
indicador.
Variables de medición
Fórmula o método de
cálculo
Entre los principales supuestos empleados se encuentran aquellos
relativos a la población del sujeto de medición sobre la cual se calcula
el valor del indicador y aquellos vinculados a la falta de
correspondencia entre el valor del indicador y el resultado esperado.
Consignar las variables comprendidas en la medición del indicador.
Detallar los procedimientos utilizados en la producción del indicador.
Se especificará la fórmula matemática de calcular el indicador.
La fórmula de indicador debe contener el nombre corto del indicador y
la expresión matemática para el cálculo del mismo especificando sus
variables que la componen.
Por ejemplo, si el indicador es de porcentaje:
PNDCL=
Número de niños y niñas menores de 5 años con desnutrición crónica
X 100
Número de niños y niñas menores de 5 años
Periodicidad de las
mediciones
Se deben especificar además las precisiones técnicas que constituyen
los detalles específicos en torno al cálculo de los indicadores.
Especificar la frecuencia de la producción del indicador: mensual,
bimensual, semestral, anual u otro.
Especificar el nombre de la fuente que origina el dato para la medición
del indicador y la entidad que genera esta fuente.
Fuente de datos
Fuente de verificación
de indicador
Órgano y entidad
responsable de la
medición
La fuente puede ser encuesta, censo, registro administrativo, u otro
(directorios, expedientes, reportes, casos de estudio, etc.).
Especificar la fuente de información que se pueden utilizar para
verificar el logro de los objetivos (cálculo de los indicadores). Puede
incluir:
 Estadísticas
 Material publicado
 Inspección visual
 Encuestas
 Informes de auditoría
 Registros contables Estadísticas
 Informes
 Otros
Se debe indicar el órgano que será el responsable de la medición del
indicador y la entidad al que pertenece.
Nota: Si el indicador del objetivo estratégico institucional pertenece a algún programa
presupuestal; entonces, se podrá considerar su respectiva ficha del indicador (Tabla 14 del Anexo 2:
Contenidos mínimos de un Programa Presupuestal del documento Programas Presupuestales
Diseño, Revisión y Articulación Territorial, elaborado por el Ministerio de Economía y Finanzas).
Si los indicadores no contasen con fichas de protocolo, entonces, se tendrá que elaborar la ficha
respectiva de acuerdo con las pautas descritas anteriormente.
En el caso de las acciones estratégicas Tipo A, se deberá especificar además el nombre del
objetivo estratégico institucional al que pertenecen. En el caso de acciones estratégicas
Tipo B, se deberá especificar los nombres de los objetivos estratégicos institucionales al
que se asocian.
FICHA TÉCNICA DEL INDICADOR PARA LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS
Objetivo estratégico institucional: ____________________________________________
Acción Estratégica: ______________________________________________________________
Definición
Tipo de indicador
geográfica
Línea de base o valor
base
El nombre o enunciado del indicador debe ser lo más claro, conciso y
amistoso al usuario que defina exactamente lo que muestra el
indicador.
Consignar una descripción simple y breve del indicador.
Tener en cuenta que a nivel de acciones estratégicas Tipo A se
formulan indicadores de producto. En el nivel de acciones estratégicas
Tipo B se formulan indicadores de producto o proceso.
Especificar la desagregación geográfica que permite la medición del
indicador: nacional, departamental, regional, provincial, distrital u otro.
Consignar el valor de la línea de base y el año al que corresponda:
Línea de base o valor base
Año
Consignar el valor más reciente de medición del indicador y el año al
que corresponda:
Valor actual
Valor actual
Justificación
Sentido del indicador
Año
Justificar la utilidad del indicador para el seguimiento. Describir
brevemente las principales fortalezas indicador respecto a otras formas
alternativas de medirlo.
Especificar si es ascendente o descendente.
Se identifican al comparar el indicador seleccionado con el indicador
ideal para el seguimiento del propósito del objetivo estratégico, de la
acción estratégica o de la actividad.
Limitaciones y supuestos
empleados
cálculo
Entre las limitaciones más comunes se encuentran los errores de
medición de los indicadores, limitaciones en torno a los costos de
contar con información estadística confiable sobre el valor del
indicador y los problemas asociados a la definición misma del
indicador.
Entre los principales supuestos empleados se encuentran aquellos
relativos a la población del sujeto de medición sobre la cual se calcula
el valor del indicador y aquellos vinculados a la falta de
correspondencia entre el valor del indicador y el resultado esperado.
Detallar los procedimientos utilizados en la producción del indicador.
Se especificará la fórmula matemática de calcular el indicador.
La fórmula de indicador debe contener el nombre corto del indicador y
la expresión matemática para el cálculo del mismo especificando sus
variables que la componen.
PNDCL=
X 100
Periodicidad de las
mediciones
Se deben especificar además las precisiones técnicas que constituyen
los detalles específicos en torno al cálculo de los indicadores.
Especificar la frecuencia de la producción del indicador: mensual,
bimensual, semestral, anual u otro.
Especificar el nombre de la fuente que origina el dato para la medición
del indicador y la entidad que genera esta fuente.
Fuente de datos
de indicador
La fuente puede ser encuesta, censo, registro administrativo, u otro
(directorios, expedientes, reportes, casos de estudio, etc.).
Especificar la fuente de información que se pueden utilizar para
verificar el logro de los objetivos (cálculo de los indicadores). Puede
incluir:
 Estadísticas
 Encuestas
 Informes
 Otros
Órgano y entidad
responsable de la
medición
Se debe indicar el órgano que será el responsable de la medición del
indicador y la entidad al que pertenece.
Nota: Si el indicador de la acción estratégica pertenece a algún programa presupuestal; entonces,
se podrá considerar su respectiva ficha del indicador (Tabla 14 del Anexo 2: Contenidos mínimos
de un Programa Presupuestal del documento Programas Presupuestales Diseño, Revisión y
Articulación Territorial, elaborado por el Ministerio de Economía y Finanzas).
Si los indicadores no contasen con fichas de protocolo, entonces, se tendrá que elaborar la ficha
respectiva de acuerdo con las pautas descritas anteriormente.
Para el caso de las actividades del POI se elaborará la siguiente ficha por cada indicador.
FICHA TÉCNICA DEL INDICADOR PARA LAS ACTIVIDADES
Objetivo estratégico institucional:_____________________________________________
Acción Estratégica:_______________________________________________
Actividad:__________________________________________________________________________
Tipo de indicador
geográfica
cálculo
El nombre o enunciado del indicador debe ser lo más claro, conciso y amistoso
al usuario que defina exactamente lo que muestra el indicador.
Tener en cuenta que a nivel de actividades se formulan indicadores de proceso
o de insumo.
Especificar la desagregación geográfica que permite la medición del indicador:
nacional, departamental, regional, provincial, distrital u otro.
Detallar los procedimientos utilizados en la producción del indicador. Se
especificará la fórmula matemática de calcular el indicador.
La fórmula de indicador debe contener el nombre corto del indicador y la
expresión matemática para el cálculo del mismo especificando sus variables
que la componen.
PNDCL=
X 100
Fuente de datos
Se deben especificar además las precisiones técnicas que constituyen los
detalles específicos en torno al cálculo de los indicadores.
Especificar el nombre de la fuente que origina el dato para la medición del
indicador y la entidad que genera esta fuente.
de indicador
Órgano y entidad
responsable de la
medición
La fuente puede ser encuesta, censo, registro administrativo, u otro (directorios,
expedientes, reportes, casos de estudio, etc.).
Especificar la fuente de información que se pueden utilizar para verificar el
logro de los objetivos (cálculo de los indicadores). Puede incluir:
 Estadísticas
 Encuestas
 Informes
 Otros
Se debe indicar el órgano que será el responsable de la medición del indicador
y la entidad al que pertenece.
ANEXO 3
FORMULACIÓN DE METAS
Este anexo se aboca a detallar las pautas para la formulación de las metas físicas para los
objetivos estratégicos institucionales, acciones estratégicas y actividades.
Elementos de la meta
 Cantidad: La cantidad representa la cuantificación de lo que se desea alcanzar. Dicha
cantidad debe estar expresada en la misma unidad de medida del indicador.
 Sujeto: El sujeto de la meta debe ser el mismo del indicador.
 Atributo: Los atributos de medición deben ser los mismos del indicador.
 Temporalidad: Hace referencia al horizonte temporal en el que se alcanzará la meta.
Redacción de la meta
Considerando el indicador “Porcentaje de jóvenes egresados de escuelas públicas insertados en
el mercado laboral”, un ejemplo de meta asociada podría ser:
Cantidad
Sujeto
Atributo
Temporalidad
65%
de jóvenes egresados
de escuelas públicas
insertados en el
mercado laboral
al 2017
Nota: Si en los documentos del PEI y POI se consigna solo la parte que corresponde a la “cantidad”
de la meta, es necesario asegurar que exista una relación de consistencia con el indicador; es decir,
que la meta considere la misma unidad de medida, el mismo sujeto y los mismos atributos del
indicador.
Pasos para formular la meta:
Paso 1: Establecimiento de la meta
La meta es la cuantificación de lo se busca lograr en un determinado periodo, en función
del indicador seleccionado. En el caso del PEI y POI, es preciso contar con criterios que
permitan que las metas de los objetivos estratégicos institucionales, acciones estratégicas y
actividades sean factibles de ser alcanzadas dentro del periodo del PEI y del POI.
Para establecer la meta se considerarán los siguientes criterios:
 La priorización de los objetivos estratégicos institucionales y de las acciones
estratégicas establecida en la ruta estratégica.
 Los niveles de meta necesaria y meta posible:
Meta necesaria
Meta posible
a.
Primero se determinará la meta necesaria, es decir, la que es recomendable
alcanzar para lograr el objetivo estratégico o la acción estratégica, según sea el
caso.
b.
Luego de determinada la meta necesaria, se procederá a determinar la meta
posible, la misma que se establecerá en función a los recursos disponibles21. La
meta posible es por lo tanto, un subconjunto de la meta necesaria.
Nota: Cabe señalar que entre la meta necesaria y la meta posible puede existir una meta
intermedia que sea producto de una focalización o priorización en la intervención, ya sea por
niveles o quintiles de pobreza, por áreas geográficas u otro criterio de focalización. En este caso la
21
Los recursos disponibles en las entidades de la administración pública se refieren principalmente a los
normativos, presupuestales-financieros, humanos y logísticos-tecnológicos.
meta intermedia sería un subconjunto de la meta necesaria y, a su vez, la meta posible sería un
subconjunto de la meta intermedia.
En el caso de las actividades del POI, los criterios para establecer las metas se referirán a
los niveles de meta necesaria y meta posible.
Paso 2: Requisitos que debe cumplir la meta
La meta deberá cumplir con los siguientes requisitos:
Precisa: Debe estar expresada en términos comprensibles y concretos, libre de términos
vagos o ambiguos.
Medible: Se refiere a la cantidad en que debe estar expresada. Una meta sin cantidad
solo queda en un deseo sin poderse materializar.
Alcanzable: Debe de ser posible su logro en el periodo en que se planifica.
Tener una duración: Debe ser alcanzable en un espacio de tiempo predeterminado.
Coherente: Debe tener una relación directa con el objetivo estratégico o la acción
estratégica establecida.
Innovadora o retadora: La meta debe exigir un esfuerzo de trabajo para poder
alcanzarla.
Realista: La meta para alcanzarla debe considerar los recursos disponibles.
Los requisitos son reactivos de validación y evaluación de las metas al momento de ser
formuladas, por lo que, las metas deberán cumplir con los requisitos. También es preciso
señalar que, estos requisitos son válidos solo para las metas físicas.
Paso 3: Metas parciales y meta final
Las metas parciales se refieren a las metas físicas que se establecerán para cada año dentro
del periodo del PEI y mensual dentro del periodo del POI. La meta final vendría a ser la
meta que se espera alcanzar al finalizar el periodo del PEI y POI según corresponda.
a. Metas parciales
Para el caso del objetivo estratégico institucional y las acciones estratégicas del PEI, la
meta anual vendría a ser la que se planifica para cada año, considerando los criterios del
paso 1 de este anexo.
Además, la formulación de las metas anuales debe ser consistente con el sentido u
orientación del indicador, que puede ser ascendente, descendente o en algunos casos
se puede buscar mantener una misma cantidad año por año. Por ejemplo; el indicador
“Tasa de desnutrición crónica en niños menores de 5 años” tiene un sentido u
orientación descendente. Así, si el valor actual de la desnutrición crónica fuese de 40%,
entonces, las metas anuales podrían ser 38% para elaño 1, 30% para el año 2 y 25%
para el año 3.
Otro ejemplo, el indicador "Porcentaje de hogares que se abastecen de agua mediante
red pública" tiene un sentido ascendente, porque se espera que año a año el porcentaje
de hogares con esos servicios se incremente; así se puede plantear las siguientes metas
anuales: 70% para el año 1, 80% para el año 2 y 90% para el año 3.
En el caso del POI, dado que formula para un año, las metas físicas para las actividades
se establecerán para cada mes, trimestre y semestre dentro de un periodo de un año.
Aspectos a considerar para la formulación de metas parciales:
Para la formulación de las metas parciales se requiere:
 Conocer las características del indicador en cuanto a su línea o valor base, valor
actual, variables de medición comprendidas en la fórmula, recorrido del indicador,
velocidad de cambio en el tiempo, trayectoria o comportamiento de resultados,
naturaleza estructural o coyuntural, entre otros.
 Considerando lo anterior, las metas parciales podrán se estimadas haciendo uso de
métodos estadísticos o econométricos apropiados que permitan proyectarla o
estimarla para cada año dentro del periodo del PEI o mensual para el caso del POI.
b. Meta final
La meta final corresponde al horizonte de 3 años para el caso delos objetivos
estratégicos institucionales y de las acciones estratégicas y, de 1 año para el caso de las
actividades. La meta total también deberá considerar el sentido u orientación del
indicador.
Por ejemplo, si las metas anuales de un determinado indicador fuesen: 15% para el año
1, 20% para el año 2 y 30% para el año 3; entonces, la meta total a tres años seria de
65%, bajo una lógica de suma.
Casos que más usuales que se pueden presentar para las metas físicas
 Metas sumables: Cuando la meta final se obtenga sumando las metas anuales.
 Metas acumulativas: Cuando la meta final se obtenga acumulando las metas anuales.
Por ejemplo: si las metas anuales de un determinado indicador fuesen: 50% para el
año 1, 70% para el año 2 y 80% para el año 3; entonces, la meta final será de 80%
coincidiendo con la meta del año 3.
 Otros casos que se pueden presentar es cuando las metas anuales sean
promediables, de avance progresivo o que se busque mantener la misma cantidad
en cada uno de los tres años, y por lo tanto, la meta total será esa misma cantidad.
En el caso de las actividades del POI la meta total tanto físicas como presupuestales
corresponderá al año para el que se haya formulado, y se obtendrá como consecuencia
de las metas mensuales.
ANEXO 4
LÍNEA DE VALOR ACTUAL
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INDICADOR
BASE DEL DEL INDICADOR
VALOR AÑO VALOR AÑO
META
AÑO AÑO AÑO META
RESPONSABLE DE LA
FUENTE DE DATOS
2016 2017 2018 FINAL
FUENTE DE VERIFICACIÓN
MEDICIÓN DEL
INDICADOR
ACCIONES ESTRATEGICAS
INDICADOR
LÍNEA DE BASE VALOR ACTUAL
DEL INDICADOR DEL INDICADOR
VALOR AÑO VALOR AÑO AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018
Agentes de destinos turísticos
cuentan con servicios para Número de productos
desarrollar, promocionar y turísticos
nuevos
9 2014 9 2015 1
comercializar una oferta turística incorporados a la oferta
Indicadores mensuales de
Impulsar
la Porcentaje de
competitiva y sostenible de forma turistica
capacidad y uso de la oferta de
competitividad arribos nacionales
Encuesta Mensual de
Dirección Regional
focalizada
alojamiento - MINCETUR
sostenible de los a la región de Junín 2.7% 2014 2.54% jun-15 2.8% 2.9% 3.0% 3.0% Establecimientos de
de Comercio Exterior
http://www.mincetur.gob.pe/turis
destinos turísticos con respecto al
Hospedaje
y Turismo
Artesanos cuentan con servicios Número de artesanos
mo/estadistica/clasificados/activi
de la Región Junín total nacional
para aplicar adecuadamente que aplican sistemas de
dad.asp
sistemas de gestión de calidad en gestión de calidad en la
30 2014 30 2015 35
la elaboración y comercialización elaboración
y
de sus productos de manera comercialización de sus
focalizada
productos (*)
Porcentaje de
Incrementar las participación de
exportaciones de exportaciones de
productos
no productos no 1.3% 2014 0.42% may-15 1.4% 1.5% 1.6% 1.6% Aduanas - SUNAT
tradicionales con tradicionales
valor agregado respecto al total
exportado
META
Exportadores y potenciales
exportadores cuentan con Participación de las
Sintesis Regional Junín -BCRP
Dirección Regional servicios para desarrollar, exportaciones
no
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Su
de Comercio Exterior promocionar y comercializar una tradicionales con valor 38 2014 10 may-15 39
cursales/Huancayo/2015/sintesi
y Turismo
oferta exportable diversificada, agregado priorizados
s-junin-05-2015.pdf
competitiva y sostenible, de forma (Mil ones Dólares).
focalizada
META
FINAL
RESPONSABLE DE
FUENTE DE
FUENTE DE VERIFICACIÓN LA MEDICIÓN DEL
DATOS
INDICADOR
2
2
Registro
14 Administrativo de
la DIRCETUR
DIRCETUR JUNÍN
Dirección Regional
de Comercio
Exterior y Turismo
40
45
Registro
45 Administrativo de
la DIRCETUR
DIRCETUR JUNÍN
Dirección Regional
de Comercio
Exterior y Turismo
40
42
42
Síntesis Regional Junín - BCRP
Dirección Regional
Aduanas - http://www.bcrp.gob.pe/docs/Sucurs
de Comercio
SUNAT ales/Huancayo/2015/sintesis-juninExterior y Turismo
05-2015.pdf

Planificación Estratégica Basada en Resultados

Transcripción

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