MARKETING, PARA NO MARKETEROS

Transcripción

GESTIÓN DE LA CALIDAD
TOTAL
[Guía del Participante]
Técnico Nivel Operativo
Senati virtu@l
Gestión de la Calidad
Guía del Participante
PRIMERA EDICIÓN
Mayo 2013
Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede
ser reproducida total ni parcialmente, sin previa autorización
del SENATI.
© Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo
Industrial - SENATI
Av. Alfredo Mendiola 3520- Independencia
Lima Perú.
Material auto instructivo, destinado a la capacitación dentro del
SENATI a nivel nacional.
Senati virtu@l
17
ESTRUCTURA DEL MÓDULO
ESTRUCTURA DEL MÓDULO
UNIDAD
TEMÁTICA N° 1:
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
UNIDAD
TEMÁTICA N° 2:
MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Senati virtu@l
18
ÍNDICE GENERAL
Unidad Temática II: Modelos de Gestión de la Calidad .................. 20
1.
Objetivos de la Unidad 01 .................................................... 21
2.
Contextualización ............................................................... 21
3.
Recuperación de Experiencias .............................................. 22
3.1. Caso de estudio ........................................................... 22
3.2. Análisis del caso de estudio .......................................... 22
4.
Profundización del conocimiento ......................................... 23
4.1 Fundamentos del SGC ISO 9000..................................... 23
4.2 Enfoque de Sistemas de Gestión de la Calidad ............... 26
4.3 Introducción a ISO 9001:2008 ....................................... 27
Desarrollo de la Norma ISO 9001:2008....................... 28
Requisitos Generales del SGC .................................... 30
Responsabilidad de la Dirección ................................ 34
Gestión de los recursos ............................................. 39
Realización del producto ............................................ 42
Medición, análisis y mejora ........................................ 52
4.4 Modelos de la Gestión de la Calidad .............................. 59
4.5 Contribución de la Tecnología con la GC ........................ 76
5.
PONIENDO EN PRÁCTICA LO APRENDIDO .............................. 77
6.
RESUMEN ............................................................................ 77
7.
AUTO EVALUACIÓN ............................................................. 79
8.
GLOSARIO ........................................................................... 79
9.
TEMA DEL FORO: PRINCIPIOS DE LA EXCELENCIA ................... 84
Senati virtu@l
19
UNIDAD TEMÁTICA II:
MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Senati virtu@l
20
1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD 01
Conocer la Norma ISO 9001:2008 sobre Sistema de Gestión de la
Calidad y sus Requisitos.
Conocer los modelos de Gestión de la Calidad orientados hacia la
Excelencia y sus principios.
Explicar la contribución de las tecnologías en la Gestión de la
Calidad.
2. CONTEXTUALIZACIÓN
Las demandas cada vez más cambiante de los clientes y otras
partes interesadas, conlleva a que las organizaciones opten por
implementar Sistemas de Gestión de Calidad (SGC) bajo la norma ISO
9001,
permitiendo
brindar
productos
acordes
con
los
requerimientos del cliente, controlando aquellos procesos que
intervienen para producirlos. Si bien su implementación significa una
gran esfuerzo para la organización, los beneficios obtenidos son
múltiples, facilitando el acceso a otros mercados y a generar
ventajas competitivas.
En esta Unidad Temática se abordará los fundamentos del SGC
bajo la norma ISO 9000, el enfoque de SGC, así como se realizará
una introducción a la norma ISO 9001:2008.
A continuación se procederá a desarrollar cada uno de los
requisitos exigidos en la norma ISO 9001:2008, tanto los generales
relacionados principalmente con la documentación del SGC que debe
elaborarse, como los requisitos más específicos relacionados con la
responsabilidad de la dirección, la gestión de los recursos, la
realización del producto, para culminar con la medición, análisis y
acciones necesarios para la mejora.
Senati virtu@l
21
Así también, se abordará las características generales de los
modelos de Excelencia, como el Modelo Malcolm Baldrige National
Quality
Award,
El
Modelo
EFQM
de
Excelencia,
El
Modelo
Iberoamericano de Excelencia en la Gestión y el Modelo de
Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad, que tienen
como objetivo común, promover la gestión integral de la calidad en
las organizaciones tanto internacionales como nacionales, promover
los principios de excelencia que son la base primordial de los
mismos, así como una cultura de calidad y del buen desempeño, a
fin de elevar la calidad en todos los sentidos. Asimismo, la mayor
utilidad de estos modelos reside en que son herramientas muy
completas de autodiagnóstico y de orientación para la mejora de la
calidad de las organizaciones.
Finalmente, se da a conocer como está cambiando la gestión de
la calidad por el uso de nuevas tecnologías y sistemas integrados de
información como es el caso de los Planificadores de Recursos
Empresariales
(ERP),
que
son
sistemas
de
información
que
interconectan a los distintos departamentos de una organización,
permitiendo una gestión de la empresa de manera integral.
3. RECUPERACIÓN DE EXPERIENCIAS
3.1. Caso de estudio
3.2. Análisis del caso de estudio
 El Análisis del caso de Estudio debe resolverlo en la plataforma.
Senati virtu@l
22
4. PROFUNDIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO
4.1.
Fundamentos del Sistema de Gestión de la Calidad ISO
9000
La norma ISO 9000 expone el razonamiento en el que se
fundamenta la generación y operación de un Sistema de Gestión de la
Calidad (SGC):
Las organizaciones se encuentran preocupadas en incrementar la
satisfacción del cliente, a efectos de lograr su sostenibilidad en el
mercado. En ese sentido, los SGC contribuyen con las organizaciones
en aumentar la satisfacción del cliente, a través de brindarles
productos/servicios que satisfagan necesidades y expectativas.
Cabe indicar, que las necesidades y expectativas de los clientes
deben ser traducidas en especificaciones del producto los mismos
que son llamados requisitos del cliente, que pueden ser expresados
de manera formal en un contrato o determinados por la misma
organización, cualquiera que sea, su aceptación dependerá del
cliente.
Senati virtu@l
23
¿Requisito?
 Según la norma ISO 9000:2005, es la necesidad o expectativa
establecida, generalmente implícita u obligatoria.
La figura a continuación muestra los inconvenientes que se pueden
presentar cuando no se hace una identificación correcta de los
requerimientos:
Asimismo, considerando que las necesidades de los clientes son
cambiantes, las organizaciones deben mejorar continuamente sus
productos o procesos. En ese sentido, un enfoque a través de un SGC
ayuda a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, a
identificar los procesos que contribuyen al logro de los productos y a
mantener estos procesos bajo control.
Senati virtu@l
24
Consideraciones del término Producto:
De acuerdo con la norma ISO 9000:2005, se define al producto como
resultado de un proceso:
Existen cuatro categorías genéricas de productos:
 Servicios
 Software
 Hardware
 Materiales procesados
Por lo tanto, cuando en la norma ISO 9001 aparece la palabra
“producto”, se debe entender que también puede significar “servicio”.
Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) promueve la mejora
continua, incrementando la probabilidad de aumentar la satisfacción
del cliente, así como de otras partes interesadas, proporcionando
confianza a la organización y a sus cliente de proporcionar
productos/ servicios que satisfagan los requisitos de manera
consistente.
Establecimiento de Requisitos en la familia de Normas ISO 9000:
 Los requisitos de un SGC están establecidos en la norma ISO
9001, los mismos que son genéricos y aplicables a todas las
organizaciones.
 Los requisitos de un Producto no se establecen en ninguna
norma de la familia de Normas ISO 9000, éstos deben ser
especificados por el cliente o por la misma organización,
pudiéndose definir en: especificaciones técnicas, normas de
producto, normas de proceso, acuerdos contractuales e incluso en
normas reglamentarias.
Senati virtu@l
25
4.2.
Enfoque de Sistemas de Gestión de la Calidad
A efectos de establecer, mantener o mejorar un SGC ya existente,
será necesario desarrollar las siguientes etapas:

Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y
otras partes interesadas.

Definir la política y objetivos de calidad de la organización.

Determinar los procesos y las responsabilidades que sean
necesarios para obtener los objetivos de calidad definidos.

Determinar y proporcionar los recursos necesarios para
obtener los objetivos.

Definir los métodos para medir la eficacia y la eficiencia de
los procesos.

Utilizar estas medidas para determinar la eficacia y la
eficiencia de los procesos.

Identificar los medios para prevenir inconformidades y
eliminar las causas.

Establecer y utilizar un procesos para la mejora continuar del
SGC.
¿Política y Objetivos de Calidad?
Elementos característicos de una SGC, estableciéndose en la norma
ISO 9000:2005 lo siguiente:
 Que estos dos elementos se definen para establecer el dar un punto
de referencia donde se dirigirá la organización. Asimismo,
determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a
utilizar sus recursos para alcanzarlos.
 Los objetivos de calidad deben ser coherentes con la política de
calidad y con el compromiso de la mejora continua, debiendo ser
medibles. El logro de los objetivos genera un impacto positivo en la
calidad del producto, en la eficacia operativa y el desempeño
financiero de la organización, y por ende sobre la satisfacción de
cliente y otras partes interesadas.
Senati virtu@l
26
Cabe precisar, que considerando los beneficios que trae un SGC,
la decisión de implantarlo debe ser una decisión estratégica de la
organización.
La definición e implementación de un SGC dependerán de las
siguientes consideraciones:
a) El entorno de la organización, los cambios en ese entorno y
los riesgos asociados con ese entorno.
b) Las necesidades cambiantes de las organizaciones.
c) Los objetivos de la organización.
d) Los productos que brinda.
e) Los procesos que son empleados.
f)
4.3.
El tamaño y la estructura de la organización.
Introducción a ISO 9001:2008
Como se indicara en el numeral 4.1., la norma ISO 9001
especifica los requisitos para los SGC aplicables a todas las
organizaciones, cuando ésta quiera comprobar o necesite demostrar
su capacidad para brindar productos que cumplan con los requisitos
del
cliente,
los
legales
y
reglamentarios
aplicables
al
producto/servicio o a la misma organización.
En ese sentido, esta es la norma que se deberá aplicar para
certificar un SGC en la organización.
Ahora bien, para desarrollar un SGC que cumpla con los
requisitos de la norma ISO 9001:2008, es necesario efectuar un gran
esfuerzo por parte de toda la organización, obteniéndose como
consecuencia grandes beneficios:
a) Una mayor orientación hacia el cliente.
b) Una identificación de los principales procesos.
c) Una filosofía de mejora y prevención en lugar de detección.
Senati virtu@l
27
d) Un sistema de acciones preventivas y correctivas para
mejorar los resultados.
e) Una comunicación segura y permanente dentro del proceso y
entre usuarios, proveedores y clientes.
f)
Un registro completo y eficiente control de los documentos
del SGC.
g) Una mayor facilidad de acceso a mercados y ventajas
competitivas.
De otro lado, al revisar la norma ISO 9001:2008 observamos que
de sus ocho capítulos, del 1 al 3 se desarrollan una serie de
fundamentos, mientras que en los capítulos siguientes se desarrollan
los requisitos de deberá cumplir el SGC.
Desarrollo de la Norma ISO 9001:2008
Antes de desarrollar los requisitos del SGC establecidos en la
norma ISO 9001:2008, se hará referencia a algunos aspectos
contenidos en los capítulos del 1 al 3 de la norma.
Capitulo: 1 Objeto y campo de aplicación
La norma específica los requisitos para un SGC, la misma
que es aplicable a cualquier tipo de organización, cuando:
a) Necesita demostrar su capacidad para proporcionar de
forma
coherente
productos
que
satisfagan
los
requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.
b) Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de
la aplicación eficaz del sistema.
Senati virtu@l
28
Consideraciones adicionales al término Producto:
De acuerdo con la norma ISO 9001:2008, el término “producto”
se aplica únicamente a:
a) El producto destinado a un cliente o solicitado por él.
b) Cualquier resultado previsto de los procesos de realización
del producto.
Con respecto a su aplicación, los requisitos de esta norma
son genéricos y aplicables a todo tipo de organizaciones, de
cualquier tamaño. Sin embargo, para su aplicación, es
necesario
considerar
las
particularidades
de
cada
organización.
En ese sentido, cuando algún requisito de esta norma no
se pueda aplicar debido a la naturaleza de la organización y
de su producto, puede considerarse su exclusión.
Las exclusiones, a las que se refiere el párrafo anterior, se
refiere únicamente a los requisitos del capítulo 7 de la
norma, las mismas que no deberían afectar la capacidad o
responsabilidad
de
la
organización
para
proporcionar
productos que cumplan los requisitos del cliente y los
reglamentarios aplicables.
Consideraciones al establecer una exclusión:
 Las
exclusiones
deben
detallarse
y
justificarse
adecuadamente en el manual de la calidad.
Senati virtu@l
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Capitulo 2: Referencias Normativas
La norma indica que es indispensable la aplicación de la
norma ISO 9000:2005, sobre Sistema de Gestión de la
Calidad - Fundamentos y Vocabulario.
Capitulo 3: Término y definiciones
Son aplicables los términos y definiciones proporcionados
en la norma ISO 9000.
Asimismo, se indica que como se indicará anteriormente,
cuando se haga referencia en la norma ISO 9001:2008 al
término “producto”, éste puede también referirse al término
“servicio”:
Requisitos Generales del SGC
En el capítulo 4 de la norma ISO 9001, se da una perspectiva
general de los requisitos del SGC, enfocado a la gestión de los
procesos, sin entrar a los detalles.
Capitulo 4: Sistema de Gestión de la Calidad
4.1 Requisitos Generales
La
organización
deberá
establecer,
documentar,
implementar, mantener y mejorar continuamente la eficacia
de su SGC, debiendo para ello:
a) Determinar los procesos necesarios para el sistema de
gestión de la calidad y su aplicación a través de la
organización.
b) Determinar
la
secuencia
e
interacción
de
estos
procesos.
Senati virtu@l
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c) Determinar los criterios y los métodos necesarios para
asegurarse de que tanto la operación como el control
de estos procesos sean eficaces.
d) Asegurarse
de
la
disponibilidad
de
recursos
e
información necesarios para apoyar la operación y el
seguimiento de estos procesos.
e) Realizar el seguimiento, la medición cuando sea
aplicable y el análisis de estos procesos.
f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los
resultados planificados y la mejora continua de estos
procesos.
Adicionalmente, la norma señala que en el caso que la
organización
decida
contratar
externamente
cualquier
proceso que afecta la calidad del producto (conformidad),
debe asegurarse de controlar dicho proceso, y tal control
debe estar definido dentro del SGC.
¿Conformidad?
De conformidad con la norma ISO 9000:2005, este término se
refiere al cumplimiento de un requisito del SGC.
4.2 Requisitos de la documentación
4.2.1Generalidades
La norma establece que la documentación del SGC
debe incluir:
 La política y objetivos de la calidad.
 Un manual de la calidad.
 Procedimientos documentados.
Senati virtu@l
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 Registros requeridos por la propia norma.
 Documentos necesarios, incluidos registros, que la
organización determina como necesarios para asegurar
el funcionamiento eficaz y un control adecuado de sus
procesos.
¿Procedimiento Documentado?
En notas aclaratorias de la norma ISO 9001:2008, se
señala que este término se refiere a que el procedimiento
sea establecido, documentado, implementado y mantenido.
Asimismo, el volumen de la documentación difiere de
una organización a otra, debido a sus características y
complejidad, así como, que la misma puede estar en
cualquier formato o medio.
4.2.2 Manual de Calidad
Con
respecto al Manual de Calidad, éste es el
documento central que refleja las características y los
componentes principales del SGC. Es decir, en este
documento se plasma lo qué hace la organización para
cumplir con los requisitos exigidos por la norma ISO
9001, debiendo incluir:
 El alcance del SGC, incluyendo los detalles y la
justificación de cualquier exclusión.
 Los procedimientos documentados establecidos para el
SGC o una referencia de los mismos.
 Una descripción de la interacción entre los procesos del
SGC.
Senati virtu@l
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¿Interacción de los Procesos?
Dentro del SGC se refleja en la descripción del proceso, a
través de la identificación de entradas y salidas de cada
proceso, en un esquema de retroalimentación permanente.
4.2.3 Control de los documentos
Asimismo, los documentos requeridos por el SGC
deben ser controlados, con el objetivo de garantizar su
utilización eficaz. Cabe indicar, que los registros son un
tipo especial de documento.
Los controles necesarios deben definirse en un
procedimiento documentado que defina los controles
necesarios
para
aprobar,
revisar
y
actualizar
los
documentos, que asegure además la identificación de los
cambios y el estado de la versión vigente de los
documentos, y que las versiones vigentes se encuentren
disponibles en los puntos de uso, sean legibles y
fácilmente identificables.
4.2.4 Control de los registros
Las organizaciones deben establecer y mantener sus
registros
Senati virtu@l
como
evidencia
del
cumplimiento
de
los
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requisitos y como fuente de información relativa a la
evolución del SGC. Debe establecerse un procedimiento
documentado para definir el control aplicable a los
registros.
Los registros deben permanecer
legibles,
fácilmente identificables y recuperables.
Responsabilidad de la Dirección
Su desarrollo se describe en el capítulo 5 de la norma ISO 9001,
siendo decisivo, debido a que refleja varios de los principios de la
gestión de la calidad, y qué parte de la eficiencia y utilidad del SGC
depende
del
grado
en
que
la
dirección
cumpla
con
sus
responsabilidades para el SGC.
El liderazgo, el compromiso y la participación activa de la alta
dirección son esenciales para desarrollar y mantener un SGC eficaz y
eficiente.
Capitulo 5: Responsabilidad de la Dirección
5.1 Compromiso de la dirección
En el requisito 5.1 de la norma, se exige a la dirección de
las organizaciones que asuman el liderazgo en relación con
el desarrollo e implementación del SGC y la mejora continua
de su eficacia. Su forma de evidenciar su compromiso es:
a) Comunicando
a
la
organización
la
importancia
de
satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales
y reglamentarios.
b) Estableciendo la política de la calidad.
c) Asegurando que se establecen los objetivos de la calidad.
d) Llevando a cabo las revisiones por la dirección.
e) Asegurando la disponibilidad de recursos.
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34
5.2 Enfoque al cliente
Con respecto a este requisito de la norma, la dirección
debe asegurarse de que en la organización se identifican los
requisitos de los clientes y que se cumplen, con objeto de
alcanzar su satisfacción.
En otras palabras no vale imaginarse a los clientes y sus
requisitos, éstos deben ser determinados y debe trabajarse
para cumplir con estos requisitos.
5.3 Política de la calidad
Con respecto a este requisito de la norma, la dirección
debe establecer una política de la calidad adecuada a los
propósitos de la organización como marco de referencia para
establecer y revisar los objetivos de la calidad.
Asimismo, esta política debe incluir un compromiso con
los requisitos del cliente y de mejorar continuamente el SGC,
debiendo
ser
comunicada
y
entendida
en
toda
la
organización.
Ejemplos de políticas de calidad:
Es política de calidad de IT ASSIST satisfacer los
requerimientos de nuestros clientes, ofreciendo
productos y servicios basados en estándares y
mejores
prácticas
internacionales,
por
eso
contamos con personal especializado y calificado,
comprometido siempre con garantizar la seguridad,
el mejoramiento continuo, y la efectividad de las
soluciones implantadas en nuestros clientes.
Senati virtu@l
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5.4 Planificación
5.4.1 Objetivos de la calidad
La dirección de la organización debe asegurar el
establecimiento de objetivos de la calidad, medibles y
coherentes con la política de la calidad.
Los objetivos de la calidad deben ser desplegados al
menos hasta los niveles que puedan tener alguna
influencia en su cumplimiento.
Características que deben cumplir los objetivos de
calidad:
 Que sean claros.
 Que sean medibles.
 Que sean alcanzables.
 Que sean motivadores.
5.4.2 Planificación del SGC
Es un compromiso de la dirección asegurar la
planificación del sistema de gestión de la calidad de
forma que se cumplan los requisitos del apartado 4.1
de la norma, sobre Requisitos Generales, así como los
objetivos de la calidad.
Adicionalmente,
la
dirección
debe mantener
la
integridad del SGC cuando se planifican e implementan
cambios en éste.
5.5
Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1 Responsabilidad y autoridad
Este requisito, exige a la dirección de la organización
que establezca y comunique a cada uno de los
Senati virtu@l
36
miembros de la organización las tareas que le son
asignadas, su autoridad, sus responsabilidades y el
lugar que ocupa en el conjunto de la organización.
5.5.2 Representante de la dirección
Este requisito exige que la alta dirección de la
organización designe a un miembro de su propio
equipo que asuma la responsabilidad y autoridad para
asegurar que se identifican establecen, implantan y
mantienen los procesos necesarios para el sistema de
gestión de la calidad.
Debe
asegurar
que
se
promueve
la
toma
de
conciencia de los requisitos del cliente en todos los
niveles de la organización facilitando el enfoque de la
gestión de la organización hacia resultados que
aporten valor para el cliente.
Consideraciones en la designación del representante
de la dirección:
 Ser alguien respetado en la jerarquía organizacional.
 Experimentado y apasionado por la calidad.
 Autoridad adecuada para hacer que el SGC se
adopte con compromiso de toda la organización.
5.5.3 Comunicación interna
Este requisito establece que es responsabilidad de la
dirección proporcionar los medios adecuados para
facilitar la comunicación interna y garantizar que dicha
comunicación se efectúa teniendo en cuenta la eficacia
del sistema de gestión de la calidad.
Senati virtu@l
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5.6 Revisión por parte de la dirección
En esta última parte se describe la responsabilidad de la
dirección para con el SGC, ya que no sólo será responsable
de enfocar la organización hacia el cliente y de planificar el
SGC, sino también de revisar que el SGC sea el adecuado y
cumpla sus fines.
5.6.1 Generalidades
La alta dirección de la organización debe revisar a
intervalos apropiados el sistema de gestión de la
calidad
para
asegurar
su
continua
consistencia,
adecuación y eficacia. En estas revisiones se deben
evaluar las oportunidades de mejora y la necesidad de
cambios en el sistema de gestión de la calidad,
incluidos la política y los objetivos de la calidad.
Deben mantenerse registros de las revisiones por
parte de la dirección.
5.6.2 Información para la revisión
Para que una revisión de la dirección sea realmente
efectiva, previamente se debe contar con información
de entrada en la que haya evidencias del desempeño
del SGC, para que con base en éstas exista una buena
planeación de la revisión.
La información de entrada para la revisión por parte
de la dirección debe incluir:

Los resultados de auditorías

La retroalimentación del cliente

El desempeño de los procesos y la conformidad
del producto

El
estado
de
las
acciones
correctivas
y
preventivas
Senati virtu@l
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
Las
acciones
de
seguimiento
de
revisiones
previas por parte de la dirección

Los cambios que podrían afectar al sistema de
gestión de calidad

Las recomendaciones para la mejora
5.6.3 Resultados de la revisión
La revisión de la dirección debe generar resultados
en los que se incluyan:

Todas las decisiones y acciones acordadas, y que
están relacionadas con la mejora de la eficacia
del SGC y sus procesos

La mejora del producto en relación con los
requisitos del cliente

Las necesidades de recursos para cumplir mejor
con los objetivos del SGC.
Gestión de los recursos
Capítulo 6 de la Norma: Gestión de los Recursos
6.1 Provisión de recursos
La organización debe identificar, evaluar y proporcionar
los recursos necesarios para implantar y mantener el sistema
de gestión de la calidad, mejorar continuamente su eficacia y
aumentar la satisfacción del cliente.
6.2 Recursos Humanos
La calidad lo da en gran medida el SGC y parte de este
sistema son los hábitos, las actitudes y las habilidades de la
gente, siendo precisamente la gente la que pueda cambiar y
mejorar el propio sistema. Por ello es muy importante
fortalecer el talento humano, determinando y mejorando sus
Senati virtu@l
39
competencias
y
proporcionándole
la
infraestructura
adecuada, entre otras cosas.
6.2.1 Generalidades
Este
requisito
de
la
norma,
se
exige
a
las
organizaciones que identifiquen al personal que realice
actividades que afecten a la calidad del producto y que
se aseguren de que el personal identificado tiene la
competencia necesaria. La competencia del personal es
función de la educación, formación, habilidades y
experiencia.
Conformidad de los requisitos del producto vs.
Desempeño del personal:
La conformidad de los requisitos del producto puede
verse afectada directa o indirectamente por el
desempeño del personal, en cualquiera tarea dentro del
SGC.
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación
La organización debe identificar la competencia
necesaria para el personal que realice trabajos que
afecten
a
la
calidad
formación
u
otras
del
producto,
acciones
que
proporcionar
garanticen
la
competencia del personal y evaluar la eficacia de las
acciones tomadas.
6.3
Infraestructura
La organización debe determinar, proporcionar y
mantener la infraestructura necesaria para lograr la
conformidad con los requisitos del producto. Esta
Senati virtu@l
40
infraestructura dependerá del tipo de organización, y
podrá consistir en:

Edificios,
espacios
de
trabajo
y
servicios
asociados.

Equipo para los procesos, tanto hardware como
software.

Servicios de apoyo tales como transporte o
comunicación.
La infraestructura disponible deberá ser al menos
suficiente para no poner en peligro la conformidad con
los requisitos del producto.
6.4
Ambiente de trabajo
La organización debe determinar y gestionar las
condiciones del ambiente de trabajo necesarias para
lograr la conformidad con los requisitos del producto.
En la medida en que el ambiente de trabajo pueda
influir sobre la calidad del producto final, deberá estar
sometido a control.
¿Ambiente de Trabajo?
De conformidad con la norma ISO 9000, el término se
refiere al conjunto de condiciones bajo las cuales se
realiza el trabajo. Estas condiciones incluyen:
Factores físicos, sociales, psicológicos y ambientales
(tales como temperatura, esquema de reconocimiento,
ergonomía y composición atmosférica).
Senati virtu@l
41
Realización del producto
En el capítulo 7 de la norma ISO 9001, se plantea una serie de
requisitos del SGC que se debe cumplir en relación a la realización
del producto (servicio), que va desde la planificación, el diseño y el
desarrollo del producto, los requisitos de las compras, hasta la
creación propiamente dicha del producto.
Gráfico N° 1
Requisitos para la Realización del Producto
Capítulo 7 de la Norma: Realización del Producto
7.1 Planificación de la realización del producto
En este requisito, se exige a las organizaciones una
planificación y desarrollo de los procesos necesarios para la
Senati virtu@l
42
realización del producto. Esta planificación debe estar
integrada y ser consistente con el resto de la documentación
del sistema de la calidad.
Toda la información específica relativa a la realización de
un producto, proyecto o contrato particular, puede quedar
recogida en un documento denominado plan de calidad. Así,
el plan de calidad podrá recoger todos los procesos del
sistema de gestión de la calidad y los recursos que deben
aplicarse a un producto, proyecto o contrato particular.
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con
el producto
La organización debe determinar:
 Los requisitos especificados por el cliente incluyendo
los
asociados
a
las
actividades
de
entrega
y
posventa.
 Requisitos no especificados por el cliente pero
necesarios para la utilización prevista o especificada.
 Requisitos legales y reglamentarios relacionados con
el producto.
 Cualquier requisito adicional que se imponga la
propia organización.
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el
producto
La exigencia de este apartado de la norma es que la
organización revise los requisitos relacionados con el
producto antes de asumir el compromiso de su
cumplimiento con los clientes para asegurar que:
 Los
requisitos
del
producto
están
claramente
definidos.
Senati virtu@l
43
 Las diferencias entre los requisitos del contrato o
pedido y lo expresado previamente (por ejemplo en
ofertas o documentos publicitarios) están resueltas
 La organización tiene realmente capacidad para
cumplir con los requisitos definidos
Cuando
se
produzcan
modificaciones
en
los
requisitos del producto, la organización debe asegura
que los cambios se comunican a las personas y
documentos afectados.
7.2.3 Comunicación con los clientes
La organización debe establecer con sus clientes
procesos
que
permitan
una
comunicación
bidireccional eficaz para:
 La difusión de información relativa al producto
 El tratamiento de preguntas, contratos, pedidos,
incluyendo las modificaciones
 La retroalimentación de clientes, incluyendo sus
quejas.
7.3
Diseño y desarrollo
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo
La organización debe planificar y controlar el diseño
y
desarrollo
del
producto.
Para
ello
deberá
determinar:
 Las etapas del proceso de diseño y desarrollo.
 La revisión, verificación y validación, apropiadas
para cada etapa del diseño y desarrollo.
 Las responsabilidades y autoridades para el diseño
y el desarrollo.
La organización debe gestionar las interfaces entre
los diferentes grupos involucrados en el diseño y
Senati virtu@l
44
desarrollo para asegurar una comunicación eficaz y una
clara asignación de responsabilidades.
Los resultados de la planificación deben actualizarse,
según sea apropiado, a medida que progresa el diseño
y desarrollo.
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
La organización debe identificar los elementos de
entrada relacionados con los requisitos del producto y
mantener registros de esta actividad.
Estos elementos de entrada deben incluir:
 Los requisitos funcionales y de desempeño.
 Los requisitos legales y reglamentarios aplicables.
 La información proveniente de diseños previos
similares, cuando sea aplicable.
 Cualquier otro requisito esencial para el diseño y
desarrollo.
Los elementos de entrada deben revisarse para
comprobar que sean adecuados. Los requisitos tienen
que estar completos, sin ambigüedades y no deben ser
contradictorios.
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo
Los
resultados
proporcionarse
de
del
tal
diseño
y
manera
desarrollo
que
deben
permitan
la
verificación frente a las entradas del diseño y desarrollo
y deben aprobarse antes de su liberación.
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo
En las etapas adecuadas, deben realizarse revisiones
sistemáticas del diseño y desarrollo para:
Senati virtu@l
45
 Evaluar la capacidad de los resultados del diseño y
desarrollo para cumplir los requisitos
 Identificar cualquier problema y proponer las
acciones necesarias
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo
Se
debe
realizar
la
verificación
del
diseño
y
desarrollo para asegurar que los elementos de salida
del diseño y desarrollo son acordes con los requisitos
de los elementos de entrada. Deben mantenerse
registros de los resultados de la verificación y de
cualquier acción que sea necesaria.
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo
Se
debe
realizar
la
validación
del
diseño
y
desarrollo, según lo planificado, para asegurar que el
producto
resultante
es
capaz
de
satisfacer
los
requisitos para su uso especificado o previsto o para su
aplicación. Siempre que sea posible, la validación debe
completarse antes de la entrega o implementación del
producto.
Deben
mantenerse
registros
de
los
resultados de la validación y de cualquier acción que
sea necesaria.
7.3.7 Control de cambios del diseño y desarrollo
Los
cambios
identificarse
cambios
y
deben
del
deben
diseño
y
desarrollo
mantenerse
revisarse,
deben
registros.
verificarse
y
Los
validarse,
cuando sea apropiado, y aprobarse antes de su
implementación. La revisión de los cambios del diseño
y desarrollo debe incluir la evaluación del efecto de los
cambios en las partes constitutivas y en el producto
entregado.
Senati virtu@l
46
7.4
Compras
Se ha dicho que la primera parte del proceso de
producción de una organización es el proceso del proveedor,
por ello el SGC debe cumplir una serie de requisitos
relacionados con las compras.
7.4.1 Proceso de Compras
El requisito de la norma, trata de asegurar que los
productos
adquiridos
cumplen
los
requisitos
de
compra especificados. El tipo y alcance del control
aplicado al proveedor y a los productos adquiridos
dependerá de su efecto en la posterior realización del
producto y en la conformidad final del mismo.
Una vez que la organización haya identificado sus
necesidades y requisitos de compra deberá evaluar y
seleccionar a los proveedores en función de su
capacidad para proporcionar productos conformes con
los requisitos de la organización. La organización debe
documentar los criterios para la selección, evaluación y
reevaluación de los proveedores.
7.4.2 Información de las compras
Se deben describir los detalles del producto a
comprar, incluyendo cuando sea apropiado:

Los requisitos para la aprobación de productos,
procedimientos, procesos y equipos

Los requisitos para la calificación del personal

Los requisitos del sistema de gestión de la
calidad
La organización deberá asegurarse de la adecuación
de los requisitos de compra especificados antes de
comunicárselos al proveedor.
Senati virtu@l
47
7.4.3 Verificación de los productos comprados
La
organización
debe
definir
y
realizar
las
actividades necesarias para asegurar que el producto
comprado cumple con los requisitos especificados.
En el caso de que la organización o su cliente deseen
realizar actividades de verificación en las instalaciones
del proveedor, la organización debe recoger en la
información de compra las disposiciones requeridas
para la verificación, es decir, el
detalle de las
actividades a realizar y los criterios de aceptación del
producto.
7.5 Producción y prestación del servicio
En este requisito de la norma, se describen los elementos
que se deben contemplar en la realización y prestación del
servicio propiamente dichas.
7.5.1 Control de la producción y de la prestación del
servicio
La organización debe planificar y llevar a cabo la
producción y la prestación del servicio bajo condiciones
controladas.
Estas
condiciones
controladas
deben
incluir, cuando sea aplicable:

La información relativa a las características del
producto.

Las instrucciones de trabajo y los equipos
apropiados.

La disponibilidad y utilización de equipos de
seguimiento y medición, así como la realización
de las actividades de seguimiento y medición.

La implementación de actividades de liberación,
entrega y posventa.
Senati virtu@l
48
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la
prestación del servicio
La organización deberá validar aquellos procesos de
producción y de prestación del servicio en los que no
sea posible garantizar la conformidad de los productos
resultantes mediante la realización de actividades de
seguimiento y medición.
Esto incluye
cualquier
proceso en
el
que
las
deficiencias se ponen de manifiesto cuando el producto
está siendo ya utilizado o se está prestando el servicio.
La validación permite asegurar a la organización que
el proceso está en condiciones de alcanzar los
resultados planificados
7.5.3 Identificación y trazabilidad
Cuando
sea
necesario,
la
organización
debe
identificar los productos por los medios adecuados a lo
largo de su proceso de realización.
Si la trazabilidad es un requisito, la organización
debe controlar y registrar la identificación única del
producto.
7.5.4 Propiedad del cliente
En este requisito la norma exige a las organizaciones
que cuiden los bienes suministrados por los clientes
para su incorporación al producto o para realizar
actividades relacionadas.
Cualquier bien del cliente que se pierda, se deteriore
o se estime que no es adecuado para su uso debe ser
registrado y comunicado al cliente.
La propiedad del cliente puede incluir la propiedad
intelectual.
Senati virtu@l
49
7.5.5 Preservación del producto
La
organización
deberá
implementar
las
disposiciones necesarias para mantener el producto y
sus partes constitutivas en condiciones adecuadas,
durante todo el proceso de realización hasta la entrega
en destino, cuando sea un requisito especificado.
Así, cuando sea adecuado habrá que establecer y
aplicar
requisitos
de
identificación,
manipulación,
embalaje, almacenamiento y protección que aseguren
la preservación de los productos.
Senati virtu@l
50
7.6
Control de los equipos de seguimiento y de medición
La organización debe determinar las actividades de
seguimiento y de medición adecuadas para proporcionar
evidencia de la conformidad del producto con los requisitos
especificados a lo largo de su realización.
La organización debe asegurar que las actividades de
seguimiento y de medición se realizan de forma coherente
con los requisitos de seguimiento y medición.
Cuando
sea
necesario
asegurar
la
validez
de
los
resultados, los equipos de medición deben:
 Calibrarse o verificarse a intervalos especificados o
antes de su utilización.
 Ajustarse o reajustarse, según sea necesario.
 Identificarse para posibilitar la determinación del
estado de calibración.
 Protegerse frente a ajustes que pudieran invalidar el
resultado de la medida.
 Protegerse
contra
daños
y
deterioro
durante
la
manipulación, mantenimiento y almacenamiento.
Además, cuando se detecte que un equipo no está
conforme con los requisitos, la organización debe evaluar y
registrar la validez de las mediciones anteriores, tomar las
acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquier
producto afectado.
La organización debe mantener un registro de los
resultados de la calibración y la verificación.
Senati virtu@l
51
Medición, análisis y mejora
En el capítulo 8 de la norma ISO 9001, se compara un conjunto
de requisitos del SGC relacionados con las mediciones, su análisis y
las acciones necesarias para la mejora.
Recordemos que dos de los principios del SGC son la “mejora
continua” y las “decisiones basadas en hechos”, aunque en los
capítulos anteriores también han estado presentes estos dos
principios, en este último capítulo quedará más claro.
Capítulo 8 de la Norma: Medición, Análisis y Mejora
8.1 Generalidades
En el requisito 8.1 de la norma, se indica que la organización
debe planificar y llevar a cabo los procesos de seguimiento,
medición, análisis y mejora necesarios para:
Senati virtu@l
52

Demostrar la conformidad del producto.

Asegurar la conformidad del sistema de gestión de la
calidad.

Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión
de la calidad.
Para ello es preciso identificar, analizar y aplicar los métodos
adecuados,
incluyendo,
cuando
sea
apropiado,
las
técnicas
estadísticas, y el alcance de su uso.
8.2 Seguimiento y medición
8.2.1 Satisfacción del cliente
Como una medida del desempeño del sistema de
gestión de la calidad, la organización debe realizar el
seguimiento de la información relativa a la percepción
de los clientes sobre el cumplimiento de sus requisitos
por parte de la organización. Deben determinarse los
métodos para obtener y utilizar dicha información.
Seguimiento de la percepción del cliente:
La percepción puede obtenerse de elementos de entrada
de fuentes como:
 Las encuestas de satisfacción del consumidor.
 Los datos del cliente sobre la calidad del producto
entregado.
 Las encuestas de opinión del usuario.
 El análisis de la pérdida de negocios.
 Las felicitaciones.
 Las garantías utilizadas.
 Los informes de los agentes comerciales.
8.2.2 Auditoría interna
Senati virtu@l
53
La
organización
debe
realizar,
a
intervalos
planificados, auditorías internas para determinar la
adecuación del sistema de gestión de la calidad y
evaluar si:

Es conforme con las actividades planificadas, con
los requisitos de la norma y con los propios
requisitos del sistema de gestión de la calidad.

Se ha implantado y se mantiene de forma eficaz.
La selección de los auditores y la realización de las
auditorías
deberán
asegurar
la
imparcialidad
y
objetividad del proceso de auditoría. Los auditores no
pueden auditar su propio trabajo.
En un procedimiento documentado, la empresa
definirá las responsabilidades y requisitos para la
planificación y realización de las auditorías e informar
de los resultados.
Los responsables de las áreas auditadas deben
asegurar
que
injustificada,
se
toman
para
eliminar
acciones
las
no
sin
demora
conformidades
detectadas y sus causas.
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
La organización debe aplicar los métodos que
considere más adecuados para el seguimiento y cuando
sea aplicable, la medición de los procesos del sistema
de gestión de la calidad.
Estos métodos deben garantizar la capacidad de los
procesos para alcanzar los resultados planificados.
Cuando no se alcancen los resultados, deben llevarse a
cabo correcciones y acciones correctivas, según sea
Senati virtu@l
54
conveniente,
para
asegurar
la
conformidad
del
producto.
8.2.4 Seguimiento y medición del producto
La
organización
debe
medir
y
realizar
un
seguimiento de las características del producto para
verificar que cumple los requisitos especificados. El
seguimiento y medición del producto debe realizarse
en las etapas apropiadas y de acuerdo con lo
planificado.
La organización no debe proceder a la liberación del
producto o a la entrega del servicio hasta que se hayan
realizado satisfactoriamente todas las actividades de
seguimiento y medición previstas, a menos que la
autoridad
competente
o,
cuando
corresponda,
el
cliente indique lo contrario.
8.3 Control del producto no conforme
La
organización
debe
identificar
los
productos
no
conformes con los requisitos para prevenir su utilización o
entrega no intencionada. Los controles, las responsabilidades
y las autoridades relacionados con el tratamiento de los
productos no conformes deben estar definidos en un
procedimiento documentado.
La organización debe tratar los productos no conformes
mediante una o más de las siguientes maneras:
 Poniendo
en
marcha
acciones
para
eliminar
la
no
conformidad detectada.
 Autorizando su utilización, liberación o aceptación bajo
concesión por una autoridad competente, y cuando
corresponda, por el cliente.
 Poniendo en marcha acciones para prevenir su utilización o
aplicación original.
Senati virtu@l
55
 Tomando acciones apropiadas a los efectos, reales o
potenciales, de la no conformidad cuando se detecta un
producto no conforme después de su entrega o cuando ya
ha comenzado su uso.
Deben mantenerse registros de la naturaleza de las no
conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente,
incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.
8.4 Análisis de los datos
Es importante registrar los datos y la información
apropiados sobre la calidad y la satisfacción del cliente. Pero
este debe ir acompañado del análisis apropiado para que los
datos se conviertan en información y ésta, a su vez, en
decisiones adecuadas.
La organización debe determinar, recopilar y analizar los
datos apropiados para demostrar la adecuación y eficacia del
sistema de gestión de la calidad y evaluar dónde puede
realizarse la mejora continua del sistema de gestión de la
calidad.
Este análisis debe incluir los datos resultantes del
seguimiento y de la medición, y de cualquier otra fuente
pertinente.
El análisis de datos debe proporcionar información sobre:

La satisfacción del cliente.

La conformidad con los requisitos del producto.

Las características y tendencias de los procesos y de
los productos, incluidas las oportunidades para llevar
a cabo acciones preventivas.

Senati virtu@l
Los proveedores.
56
8.5 Mejora
Con la sección 8.5 de la norma se cierra el capítulo 8 de la
norma, y los requisitos del SGC. Aquí se habla del requisito de
mejora, siendo uno de los elementos esenciales de un buen SGC.
8.5.1 Mejora continua
La organización debe mejorar continuamente la
eficacia del sistema de gestión de la calidad haciendo
uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad,
resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones
correctivas y preventivas y revisión por la dirección.
De acuerdo con este requisito, la organización debe
garantizar la evolución y avance de su sistema de
gestión de la calidad hacia una mayor adecuación y
eficacia, haciendo uso de las herramientas que el
propio sistema de gestión de la calidad proporciona.
8.5.2 Acciones correctivas
La organización debe tomar acciones para eliminar
las causas de no conformidad con objeto de prevenir
su repetición. Las acciones correctivas deben ser
apropiadas a los efectos de las no conformidades
encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado
para definir la sistemática para:
 Revisar las no conformidades, incluidas las quejas de
los clientes, identificando sus causas.
 Determinar las causas de las no conformidades.
 Evaluar la necesidad de adoptar acciones para
asegurar que las no conformidades no vuelvan a
ocurrir.
 Determinar e implementar las acciones necesarias.
Senati virtu@l
57
 Registrar los resultados y revisar las acciones
tomadas.
 Revisar
la
eficacia
de
las
acciones
correctivas
tomadas.
Acción correctiva - Corrección permanente:
 Corrección permanente del permanente y/o de la no
conformidad, para que no vuelva a presentarse.
 No se trata de arreglos temporales, sino acciones de
fondo, por lo que es necesario definir procedimientos
bien definidos.
8.5.3 Acción preventiva
La organización debe tomar acciones para eliminar
las causas de no conformidades potenciales y prevenir
su ocurrencia. Las acciones preventivas tomadas deben
ser proporcionales a los efectos de los problemas
potenciales.
Debe establecerse un procedimiento documentado
para definir las acciones para:
 Determinar las no conformidades potenciales y sus
causas.
 Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la
ocurrencia de no conformidades.
 Determinar e implementar las acciones necesarias
 Registrar los resultados y revisar las acciones
tomadas.
Senati virtu@l
58
Diferencia entre acción correctiva y acción
preventiva:
 Las correctivas están más ligadas a un problema o
no conformidad específica, que de conformidad con
su recurrencia o importancia, se decide
implementar o no un plan correctivo.
 Las preventivas se originan para prevenir fallas
potenciales, atendiendo sus causas, siendo de
mucha utilidad emplearlas durante el diseño del
producto y del proceso.
4.4.
Modelos de la Gestión de la Calidad
4.4.1 El Modelo de Excelencia
Para
definir
comenzaremos
el
concepto
definiendo
los
modelo
de
términos
Excelencia,
MODELO
y
EXCELENCIA.
El término MODELO de acuerdo con lo definido en el
diccionario de la lengua española presenta dos acepciones
básicas.
En la primera, modelo es un “arquetipo o punto de
referencia para imitarlo o reproducirlo”, mientras que, según
la segunda, es un “esquema teórico de un sistema o de una
realidad
compleja
que
se
elabora
para
facilitar
su
comprensión y el estudio de su comportamiento”.
Esta primera acepción nos evoca una idea de modelo que
podríamos caracterizar de cerrado y prescriptivo, compacto y
rígido.
Senati virtu@l
59
Por el contrario, en el segundo caso aludimos a modelos
descriptivos y abiertos, más flexibles y adaptables.
Esta última acepción es la que se elige para nuestra
definición de modelo y la relacionamos con el término
organización.
Por tanto, podríamos definir un modelo organizacional
como:
 “El esquema que describe el rendimiento óptimo de una
organización de acuerdo con unos parámetros o
dimensiones considerados relevantes”.
El segundo término del binomio, EXCELENCIA, es un
vocablo de tono hiperbólico, que habitualmente se asocia con
virtudes o cualidades supremas (“superior calidad o bondad
que hace digna de singular aprecio y estimación una cosa”)
en nuestro caso nos referimos a la excelencia en un sentido
más técnico, relacionado con la gestión organizacional.
Las organizaciones excelentes se caracterizan por tener
culturas fuertes, con valores compartidos como la tendencia
a la acción, estar cerca del cliente, autonomía e iniciativa,
productividad a través de las personas, espíritu práctico,
estructura organizacional sencilla y staff reducido. Ésta
enumeración de características deseables, halladas en la
investigación
empírica
sobre
una
serie
de
empresas
norteamericanas de éxito, esboza las que poco después
serían definiciones ”oficiales” de la excelencia, por ejemplo,
la de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad
(EFQM).
Senati virtu@l
60
Así se define la excelencia como:
 “Prácticas
sobresalientes
organización
y
logro
de
conceptos
fundamentales
resultados
equilibrados,
en
la
gestión
resultados
que
añadir
de
la
basados
en
incluyen
valor
lograr
para
los
ciudadanos, liderar con visión inspiración e integridad,
gestionar por procesos alcanzar el éxito mediante las
personas, favorecer la creatividad y la innovación,
desarrollar alianzas mutuamente beneficiosas y asumir
la responsabilidad de un futuro sostenible1”
EFQM (2010): Guía de transición al Modelo EFQM 2010. Madrid, Club Gestión
de Calidad.
1
En esencia podemos decir que, por tanto, que la
excelencia
se
refiere
tanto
al
“buen
hacer”
de
una
organización como a la “magnitud de sus logros”.
Ahora, si unimos los dos elementos examinados (“modelo”
y “excelencia”), se puede definir que un modelo de
excelencia es:
“Un conjunto integrado de pautas consideradas excelentes,
agrupadas en criterios, que sirven de referencia para gestionar
una organización”.
Senati virtu@l
61
4.4.2 Principios de la Excelencia
Los principios de excelencia forman la base de los
modelos de excelencia:
ORIENTACION
A
RESULTADOS
RESPONSABILI
DAD SOCIAL
DESARROLLO
DE ALIANZAS
APRENDIZAJE,
INNOVACION
Y MEJORA
CONTINUA
ORIENTACION
AL CLIENTE
PRINCIPIOS
DE LA
EXCELENCIA
DESARROLLO
E
IMPLICACION
DE LAS
PERSONAS
LIDERAZGO Y
COHERENCIA
CON LOS
OBJETIVOS
GESTION POR
PROCESOS Y
HECHOS
1.-Orientación hacia resultados.- La Excelencia consiste en
alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos
los grupos de interés de la organización.
2.- Orientación al cliente.- La Excelencia consiste en crear
valor sostenido para el cliente.
3.- Liderazgo y Coherencia con los objetivos.- Excelencia es
ejercer un liderazgo con capacidad de visión que sirva de
inspiración a los demás y que, además, sea coherente en
toda la organización.
Senati virtu@l
62
4.- Gestión por Procesos y Hechos.- Excelencia es gestionar
la organización mediante un conjunto de sistemas,
procesos y datos interdependientes e interrelacionados.
5.- Desarrollo e Implementación de las Personas.- Excelencia
es maximizar la contribución de los empleados a través
de su desarrollo e implicación.
6.- Procesos continuos de Aprendizaje, Innovación y Mejora.Excelencia es desafiar el status quo y hacer realidad el
cambio aprovechando el aprendizaje
innovación y oportunidades de mejora.
para
crear
7.- Desarrollo de Alianzas.- Excelencia es desarrollar y
mantener alianzas que añaden valor.
8.- Responsabilidad Social.- Excelencia es exceder el marco
legal mínimo en el que opera la organización y esforzarse
por comprender y dar respuesta a las expectativas que
tienen sus grupos de interés en la sociedad.
4.4.3 Comparativa entre los principales modelos de excelencia
Los modelos de excelencia están normalmente vinculados
a un programa de premios a la calidad, porque esta fórmula
de reconocimiento, iniciada en la segunda mitad del siglo XX,
ha mostrado su efectividad para impulsar y difundir la cultura
de la calidad y la mejora del rendimiento en los más diversos
países.
Las organizaciones candidatas a los premios presentan
una memoria de su funcionamiento conforme a un modelo de
referencia,
son
evaluadas
igualmente
conforme
a
los
requisitos del mismo modelo, y el premio o premios se
Senati virtu@l
63
conceden a aquellas que más se ajustan a las directrices del
modelo.
Por esta razón, los premios juegan un papel de primer
orden; no ya porque alientan la búsqueda de la excelencia
con la expectativa del beneficio que la obtención de un
galardón de prestigio reportará a la posición competitiva de
la empresa, sino fundamentalmente porque sirven para
promocionar y difundir la implantación de modelos comunes
de gestión.
Los modelos, además, facilitan las comparaciones y el
aprendizaje mutuo (benchmarking y benchlearning).
En pocas palabras, desde el punto de vista del desarrollo
organizacional, y no tanto desde el de los intereses
inmediatos de cada organización, lo relevante de los premios
a la calidad o la excelencia no es el galardón en sí mismo,
sino la penetración de los modelos que los amparan. La
mayor utilidad, por tanto, de estos modelos reside en que
son herramientas muy completas para el autodiagnóstico y la
mejora de las organizaciones que los aplican.
4.4.4 Principales modelos
1. Modelo Malcolm Baldrige National Quality Award.El modelo Malcolm Baldrige es el modelo de excelencia
utilizado en Estados Unidos y es el marco de referencia utilizado
para la evaluación del premio nacional de calidad de Estados
Unidos. Este modelo considera siete puntos claves o también
denominados criterios, que son los que sirven para evaluar el
sistema de gestión de la calidad:
 Liderazgo
 Planificación estratégica
Senati virtu@l
64
 Orientación al cliente y al mercado
 Información y análisis
 Orientación a los recursos humanos
 Gestión de los procesos
 Resultados del negocio
El Modelo Malcolm Baldrige se ha convertido en un
instrumento capital para evaluar y mejorar la calidad de las
empresas
norteamericanas.
Lógicamente
su
ámbito
de
influencia está centrado en el continente americano, aunque
hay países europeos que también lo utilizan.
2. El Modelo EFQM de Excelencia.Coloquialmente conocido como “Modelo Europeo” es un
diseño de la Fundación Europea para la Gestión de Calidad
(European
Foundation
(www.efqm.org),
creada
for
en
1988
Quality
por
Management)
catorce
grandes
corporaciones europeas. En 1992 se convocó la primera
edición del Premio Europeo a la Calidad (European Quality
Award – EQA) con la finalidad de promover la utilización del
modelo en todo el continente. De acuerdo con su última
actualización (2010), el Modelo EFQM se compone de nueve
criterios, que pueden observarse en el siguiente gráfico:
Senati virtu@l
65
Gráfico N° 2
Marco general del Modelo de Excelencia en la Gestión:
Modelo EFQM
3. El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión.Fue diseñado por la Fundación Iberoamericana para la
Gestión de Calidad (FUNDIBEQ), de la que adquiere su
denominación
abreviada
de
Modelo
FUNDIBEQ
(www.fundibeq.org).
FUNDIBEQ,
integrada
por
numerosas
empresas
y
organizaciones de casi todos los países iberoamericanos, se
creó el 18 de marzo de 1998 con el respaldo de las Cumbres
de Jefes de Estado y de Gobierno Iberoamericanos y con el
propósito de promover la gestión de calidad en las empresas
e instituciones de este ámbito.
Este modelo supranacional es producto del consenso de
numerosos países iberoamericanos y en él se recogen
Senati virtu@l
66
aportaciones de los modelos europeo, chileno, mexicano,
brasileño, argentino, uruguayo, etc.
Gráfico N° 3
Modelo Iberoamericano
4.4.5 Elementos comunes a los modelos
Como ha podido verse, existen numerosas coincidencias
entre los criterios manejados por todos estos modelos, lo
que no deja de ser lógico en la medida en que todos ellos –
con la excepción parcial del modelo Deming - comparten los
mismos fundamentos de la excelencia:

Senati virtu@l
Orientación hacia los resultados.
67

Orientación al ciudadano/cliente.

Liderazgo y coherencia.

Gestión por procesos y hechos.

Desarrollo e involucración de las personas.

Aprendizaje, innovación y mejora continuos.

Desarrollo de alianzas.

Responsabilidad social.
Los criterios en los que se estructuran los modelos, se
agrupan a su vez, en dos grandes bloques:

En el primero, denominado Procesos Facilitadores se
incluyen los aspectos relativos a la gestión, esto es, a lo
que está haciendo una organización y cómo lo hace.

El otro bloque, llamado Resultados, se refiere a los logros
que está alcanzando la organización, es decir a los
cuántos.
4.4.6 Utilidad de los modelos
Estos modelos no son exclusivamente un simple modelo
de calidad, sino un modelo de gestión, que contempla
aspectos
organizacionales
soslayados
en
los
enfoques
tradicionales de aseguramiento de la calidad. Como ya se ha
indicado los Modelos EFQM, FUNDIBEQ, etc. tienen su punto
de partida y basamento en los conceptos fundamentales de la
gestión de calidad que, como puede comprobarse, se
encuentran inmersos en los fundamentos de la excelencia
que se han citado antes. Estos modelos integran y hacen
interactuar todos esos elementos con una perspectiva
holística y sistémica.
La utilidad de los modelos es doble, por una parte, sirve
de instrumento de autoevaluación, diagnosticando cómo se
Senati virtu@l
68
encuentra la organización y, por otra, es también una
herramienta de gestión que posibilita orientar las actividades
de la organización con criterios de calidad y mejora continua.
Así como instrumento de autoevaluación:
“Nos proporciona un diagnostico indicándonos en qué posición
se encuentra la organización”. Nos informa de las fortalezas y
las debilidades (áreas a mejorar).
Como instrumento de gestión:
“Orienta la gestión con criterios de excelencia”.
“Orienta los caminos a mejora”.
4.4.7
Modelo de Excelencia en la Gestión – PNC Perú
El Perú, también cuenta con un modelo de excelencia
denominado: “Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio
Nacional a la Calidad”, la cual basa su estructura en el Modelo
Malcolm
Baldrige
y
ha
incorporado
información
y
experiencias de los Premios Nacionales a la Calidad de
Latinoamérica y del Premio Iberoamericano a la Calidad.
Senati virtu@l
69
El Premio Nacional a la Calidad de Perú tiene como
Objetivo:
a) Promover la gestión integral de la calidad en las
organizaciones peruanas, a través de la utilización del
Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a
la Calidad.
b) Promover la autoevaluación con base en los criterios del
Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a
la Calidad.
c) Reconocer públicamente los logros de aquellas
organizaciones
del país
que
demuestren
haber
implementado exitosamente el Modelo de Excelencia en la
Gestión.
d) Promover el intercambio de experiencias en la aplicación del
Modelo.
e) Promover una cultura de calidad y buen desempeño en la
sociedad peruana, a fin de elevar su calidad de vida.
Asimismo, el presente Modelo ha sido diseñado para
llevar a cabo procesos de auto evaluación, postular al Premio
y retroalimentar a los postulantes.
Tiene además tres importantes roles en el fortalecimiento
de la competitividad:

Ayudar
a
mejorar
las
prácticas
de
desempeño
organizacional, capacidad y resultados.

Facilitar la comunicación y compartir información de las
mejores prácticas entre las organizaciones.

Servir como herramienta de trabajo para entender y
manejar el desempeño y para guiar la planificación
organizacional y las oportunidades de aprendizaje.
El Modelo está construido en base a la interrelación de los
siguientes valores centrales:
Senati virtu@l
70

Liderazgo visionario

Excelencia orientada al cliente

Aprendizaje personal y organizacional

Valoración del personal y de los socios

Agilidad y flexibilidad

Orientación hacia el futuro

Gestión de la innovación

Gestión basada en hechos

Responsabilidad social

Orientación a resultados y creación de valor
Gráfico N° 4
Una perspectiva de sistema
Fuente: Bases PNC-2013 Comité de Gestión de la Calidad-PERÚ
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4.4.8
Aplicación en Empresas Tecnológicas y de Servicio
Actualmente
muchas
empresas
tecnológicas
y
de
servicios, vienen aplicando los modelos de excelencia en la
gestión, debido a que el modelo da énfasis a la Orientación a
resultados en cada una de las áreas clave.
1. Resultados de productos y procesos
2. Resultados de clientes
3. Resultados de personas
4. Resultados de liderazgo y de gobierno
5. Resultados financieros y de mercado
El uso de este conjunto de mediciones busca asegurar
que las estrategias estén balanceadas, es decir que ellas no
“negocien” inadecuadamente los objetivos entre las partes
interesadas, o entre los objetivos de corto y de largo plazo.
A continuación, se presenta un caso peruano que logro el
Premio Nacional a la Calidad y Medalla de Oro, por la
aplicación del Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio
Nacional a la Calidad del Perú, así como sus logros por la
aplicación del mismo.
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Atento recibió el Premio Nacional a la Calidad del Perú
28/09/2010 Nota de Prensa - Atento
Este reconocimiento, otorgado por la Sociedad Nacional de
Industrias, premia las organizaciones que han desarrollado e
implementado, con éxito, un modelo de excelencia de la calidad.
Atento en Perú consiguió el Premio Nacional de la Calidad debido a
la coherencia entre la visión y misión en su enfoque hacia la
satisfacción de los cuatro públicos clave: clientes, empleados,
accionistas y la sociedad, con un valor transversal: la
confianza.
Al recibir el Premio Nacional de la Calidad por la Sociedad Nacional
de Industrias, Atento se ha consolidado como un referente de
excelencia en la gestión de servicio. Asimismo, la empresa se
compromete a seguir invirtiendo en sus procesos de mejora y a
desarrollar centros de contacto de carácter mundial.
Atento lleva más de 10 años liderando el mercado en Perú, con
más del 40% de participación y una facturación en 2009 de
alrededor de US$ 110 millones. En los últimos años, la empresa se
ha comportado dentro de la dinámica de crecimiento esperada.
Actualmente da empleo a más de 9.000 peruanos, principalmente
jóvenes. Atento es, por ello, el primer generador de empleo
privado para la juventud peruana.
4.4.9
Otras definiciones relacionadas (Just in Time, Métodos
Taguchi, Lean Management, SIx Sigma)
1. EL SISTEMA - JUST IN TIME (JIT)
El sistema Just in Time (JIT) pretende fabricar la cantidad
justa de producto en el momento preciso eliminando con ello
la necesidad de inventarios.
El sistema JIT pretende la
eliminación de cualquier fuente de despilfarro en la empresa,
es decir, suprimir la utilización de recursos para realizar
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operaciones que no añaden valor al producto. El JIT se
relaciona con la calidad de tres formas:
a. El sistema JIT permite reducir los costes de calidad. El JIT
fomenta la auto_inspección, lo que asegura que la
operación realizada por el operario ha añadido valor al
producto y éste es conforme al nivel de calidad exigido.
b. El sistema JIT mejora la calidad. A través de los métodos
de auto_inspección comentados se genera un sistema de
aviso inmediato de los problemas que contribuye a la
mejora de la calidad. Asimismo, al ser métodos de
gestión más que de control de la calidad, se consigue
reducir el número de fuentes potenciales de errores.
c.
Una mejor calidad significa menos inventario y un
sistema JIT mejor y más fácil de utilizar. A menudo, el
objetivo de almacenar existencias es protegerse de malos
resultados en la producción, consecuencia de una mala
calidad. Si la calidad es, por lo contrario, fiable, el JIT nos
permitirá reducir todos los costes que van asociados con
el inventario.
2. LOS MÉTODOS DE TAGUCHI
Dentro de los métodos relacionados con la Gestión de la
Calidad Total, están los aportados por Taguchi y que
podemos asumir en dos ideas:

Para asegurar una calidad consistente no es necesario
ajustar constantemente los equipos de producción sino
que hay que diseñar el producto de forma que tenga la
solidez suficiente para lograr una alta calidad sin
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importar las fluctuaciones que se produzcan en la línea
de producción.

Los métodos que aporta son básicamente técnicas
estadísticas para realizar experimentos que determinan
las mejores combinaciones de variables de proceso y
producto para fabricar el bien.
3. LEAN MANAGEMENT
Lean Management desciende directamente del Sistema de
Producción de Toyota (Toyota Production System, TPS), que a
su vez evolucionó de los experimentos e iniciativas del
ingeniero Taiichi Ohno, en la década de los cincuenta, en la
empresa “Toyota Motor Company” ante la necesidad de
atender mercados de volúmenes bajos con una mayor
variedad
de
vehículos,
los
que
requería
una
mayor
flexibilidad en la producción.
Los
orígenes
remontan
al
del
año
término
1,985
LEAN
cuando
MANAGEMENT
investigadores
se
del
Massachusetts Institute of Technology (MIT) comienzan a
trabajar sobre cómo transferir el sistema de producción y las
prácticas de recursos humanos japonesas a las fábricas
occidentales. Los resultados de estos trabajos vieron luz en
1,990 en el libro de James Womack, Daniel Jones y Daniel
Ross titulado “La máquina que cambió el mundo”, donde se
especifican los principios de este nuevo sistema y sus
diferencias respecto al sistema de producción en masa.
Precisamente, el término LEAN (o ajustado) hace referencia a
que se emplea menos de todo en comparación con la
producción en masa, por ejemplo, la mitad de esfuerzo
humano en la fábrica, la mitad de espacio de fabricación, la
mitad de horas de ingeniería para desarrollar un nuevo
producto, etc.
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La implementación de LEAN MANAGEMENT ha permitido a
las organizaciones, tanto del sector industrial y servicios,
mejorar significativamente su competitividad, consiguiendo
ofrecer bienes y servicios de alta calidad al ritmo que exige la
demanda de los clientes, y con despilfarros mínimos o nulos.
Adquiriendo una ventaja competitiva respecto a aquéllas que
continúan con un modelo de gestión tradicional.
4. SEIS SIGMA
Seis Sigma es un enfoque de Calidad Total cuyo objetivo
principal es la eliminación o minimización de las fuentes de
variabilidad de los procesos que causan defectos o errores.
Para conseguir la reducción de la variabilidad no deseada se
emplea el método estructurado para conseguir un nivel de
3,4 defectos por millón de oportunidades (dpmo) en todos
los procesos, bienes y servicios desarrollados por la empresa.
Seis Sigma tiene su origen en el año 1,984 cuando Bill
Smith, ingeniero de Motorola, realizó un estudio relacionando
los problemas que había tenido con sus circuitos impresos en
la fábrica y el rendimiento de esos circuitos al ser usados por
el cliente.
4.5.
Contribución de la Tecnología con la Gestión de la
Calidad
Es a comienzos del siglo XXI cuando la gestión de calidad
sufre un proceso de integración con otras técnicas de gestión,
gran parte de ellas basadas en la aplicación en el ámbito de la
empresa de las nuevas tecnologías y de los sistemas integrados
de
información,
como
es
el
caso
de
los
denominados
Planificadores de Recursos Empresariales (ERP), que son sistemas
de información que interconectan a los distintos departamentos
de una empresa.
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Entre los ERP, más populares son los de las empresas SAP,
BAAN y ORACLE, cuyo uso está ampliamente extendido en las
grandes empresas manufactureras y de servicios de ámbito
industrial.
Últimamente, sobre todo en la empres pequeña y mediana
empresa,
se
están
utilizando,
con
bastante
asiduidad,
aplicaciones ERP de código abierto, como por ejemplo: Open
Bravo que incorpora funcionalidades muy completas, como la
gestión de los aprovisionamientos y almacenes, la gestión de la
producción o el análisis y la gestión de costos, entre otros.
Estos sistemas de integrados de gestión están dando, en la
actualidad, una nueva perspectiva a la Gestión de la Calidad Total
al permitir gestionar a toda la empresa como un conjunto y,
además, permitir compartir datos e información tanto con los
proveedores como con los clientes.
5. PONIENDO EN PRÁCTICA LO APRENDIDO
 La Tarea debe desarrollarse en la Plataforma
6. RESUMEN
A efectos de aumentar la satisfacción de los clientes, las
organizaciones vienen implementando Sistemas de Gestión de la
Calidad (SGC), utilizando para ello como guía la Norma ISO
9001:2008. Este SGC contribuye con analizar los requisitos del
cliente, que son cambiantes, definir sus procesos y a establecer
mecanismos
para
controlarlos.
De
esta
manera,
se
mejora
continuamente, aumentando la satisfacción de los clientes y otras
partes interesadas.
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Con respecto a la norma ISO 9001, ésta especifica los requisitos
que deberá cumplir una organización para certificar su SGC. Cabe
indicar, que estos requisitos son genéricos y aplicables a cualquier
organización.
En los capítulos 4 al 8 de la norma ISO 9001, se desarrollan los
requisitos del SGC, debiendo indicar que lo más importante es alinear
la política de la calidad, con la misión, visión y las estrategias de la
organización, así como enfocar el SGC con el cumplimiento de las
metas de la organización.
Sobre la medición, análisis y mejora, el SGC mide la satisfacción
del cliente y se busca que en relación a los procesos, se establezcan
indicadores de desempeño. En ese sentido, la decisión de qué medir
esté alineada con la estrategia general de la organización.
En relación a los modelos de excelencia, se definen como “Un
conjunto integrado de pautas consideradas excelentes, agrupadas en
criterios, que sirven de referencia para gestionar una organización”.
Cabe resaltar, que la utilidad de estos modelos es doble, por una
parte, sirven de instrumentos de autoevaluación, diagnosticando
cómo se encuentra la organización y, por otra, es una herramienta de
gestión que posibilita orientar las actividades de la organización con
criterios de calidad y mejora continua.
Asimismo, Se han definido los ocho principios de la excelencia
que forman la base de los modelos de excelencia: 1.Orientación hacia
resultados, 2. Orientación al cliente, 3. Liderazgo y Coherencia con
los objetivos, 4. Gestión por Procesos y Hechos, 5. Desarrollo e
Implementación
Aprendizaje,
de
las
Innovación
Personas,
y
Mejora,
6.
Procesos
7.
Desarrollo
continuos
de
de
Alianzas,
8.Responsabilidad Social, relacionándose algunos de ellos con los
principios del SGC bajo la norma ISO 9000.
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Al desarrollarse los principales modelos de excelencia en la
gestión como son: 1. Modelo Malcolm Baldrige National Quality
Award, 2. El Modelo EFQM de Excelencia, 3. El Modelo Iberoamericano
de Excelencia en la Gestión, 4. “Modelo de Excelencia en la Gestión
del Premio Nacional a la Calidad”, se ha observado que manejan
elementos comunes como son: Orientación hacia los resultados,
Orientación al ciudadano/cliente, Liderazgo y coherencia, Gestión por
procesos y hechos, Desarrollo e involucración de las personas,
Aprendizaje, innovación y mejora continuos, Desarrollo de alianzas,
Responsabilidad social.
Así también, se han definido otros conceptos como son: Just in
Time,
Métodos
de
Taguchi,
Lean
Management
y
Six
Sigma,
encontrándose elementos comunes con la gestión de calidad total.
Finalmente, al desarrollarse el caso de los Planificadores de
Recursos Empresariales (ERP), que son sistemas integrados de
información que interconectan a los distintos departamentos de una
organización, se observa que la gestión de la calidad está cambiando
por el uso intensivo de nuevas tecnologías de información, dando una
nueva perspectiva a la Gestión de la Calidad Total al permitir
gestionar a toda la empresa como un conjunto y, además, permitir
compartir datos e información tanto con los proveedores como con
los clientes.
7. AUTO EVALUACIÓN

La auto-evaluación debe resolverlo en la plataforma.
8. GLOSARIO
 Calidad: Satisfacer las necesidades del usuario.
 Grado de calidad: es la variación de las especificaciones para el
mismo uso funcional.
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 Producto de Calidad: Aquel que satisface completamente, en la
medida de lo posible, las necesidades del usuario.
 Servicio post – venta
Es una actividad muy importante que el fabricante debe tener en
cuenta para que el producto siga cumpliendo con su objetivo
cuando éste se encuentre en manos del usuario.
 Alianzas: Relaciones de trabajo entre dos o más partes que crean un
valor aportado (valor añadido) para el cliente.
 Aprendizaje Organizacional: Proceso de mejora de la Organización
que genera innovación y procesos de cambio, basado en las
"lecciones aprendidas" que se derivan del análisis de la realidad. El
aprendizaje organizacional requiere la implementación de una
Cultura del Aprendizaje que conlleva una actitud abierta hacia la
realidad.
 Alta Dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan
al más alto nivel una organización.
 Cliente Interno: Organización o persona que recibe un producto o
servicio, y que pertenece a la misma entidad que el suministrador.
 Cliente Externo: Organización o persona externa a la entidad que
recibe un producto o servicio.
 Competencia
(del
personal):
Atributos
personales
y
aptitud
demostrada para aplicar conocimientos y habilidades.
 Diagrama de Flujo: Es una representación con imágenes de las
etapas de un proceso, útil para investigar las oportunidades de
mejora al obtener un conocimiento detallado del modo real de
funcionamiento del proceso en ese momento.
 Eficacia: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se
alcanzan los resultados planificados.
 Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos
utilizados.
 Enfoque al Cliente: Método de Gestión, basado en identificar y
desplegar internamente los requisitos cuyo desarrollo satisface las
necesidades
y
expectativas
de
los
clientes,
y
en
priorizar
coherentemente los procesos de la organización que repercuten en
su satisfacción.
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 Estrategia: Planes estructurados para lograr los objetivos.
 Gestión de la Calidad Total: Sistemática de gestión a través de la
cual la empresa identifica, acepta, satisface y supera continuamente
las expectativas y necesidades de todo el colectivo humano
relacionado con ella (clientes, empleados, directivos, proveedores,
etc.) con respecto a los productos y servicios que proporciona.
 Gestión del Conocimiento: Es la gestión del capital intelectual en
una organización, con la finalidad de añadir valor a los productos y
servicios
que
ofrece
la
organización
en
el
mercado
y
de
diferenciarlos competitivamente.
 Gestión Integrada: Parte de la gestión general de la organización
que
determina
y
aplica
la
Política
Integrada
de
gestión.
Normalmente surge de la integración de al menos los sistemas de
Gestión de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud.
 Innovación: Actividad cuyo resultado es la obtención de nuevos
productos, servicios o procesos,
significativas de los ya existentes.
o
mejoras
sustancialmente
 Innovación en tecnología: Actividad de generación y puesta a punto
de nuevas tecnologías en el mercado que, una vez consolidadas,
empezarán a ser usadas por otros procesos innovadores asociados
a productos, servicios y procesos.
 Innovación tecnológica: Actividad de incorporación, en el desarrollo
de un nuevo producto, servicio o proceso, de tecnologías básicas
existentes y disponibles en el mercado.
 Innovación en la gestión: Mejoras relacionadas con la manera de
organizar los recursos para conseguir productos, servicios o
procesos innovadores.
 Producción Ajustada (Lean Manufacturing): Enfoque que persigue
una mejora simultánea en todas las métricas de funcionamiento en
fabricación mediante la eliminación del desperdicio, haciendo un
uso inteligente de sus recursos, a través de proyectos que cambian
la organización física del trabajo en la línea de fabricación, en la
logística y en el control de producción a través de toda la cadena de
suministro, y en la forma en que se aplica el esfuerzo humano,
tanto en las tareas de producción como en las de apoyo.
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 Responsabilidad
Social:
Conjunto
de
obligaciones
legales
y
compromisos voluntarios y éticos, nacionales e internacionales con
los grupos de interés, que se derivan de los impactos que la
existencia, actividad y operación que las organizaciones producen
en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los derechos
humanos. La Responsabilidad Social afecta a la propia gestión de las
organizaciones, tanto en sus actividades productivas y comerciales,
como en sus relaciones con los grupos de interés.
 Satisfacción del Cliente: Percepción del cliente sobre el grado en
que han cumplido sus requisitos.
 Seis Sigma: Filosofía de trabajo y estrategia de negocios, basada en
el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y
metodologías
y
diseño
robustos,
que
permite
eliminar
la
variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o
igual a 3 ó 4 defectos por millón.
 Sistema de Gestión de la Calidad: Sistema de gestión para dirigir y
controlar una organización con respecto a la calidad.
 Sostenibilidad: Se logra cuando la satisfacción de las necesidades
presentes, no compromete la capacidad de las generaciones futuras
para satisfacer sus propias necesidades.
GLOSARIO DE TÉRMINOS Y DEFINICIONES MÁS USUALES.
 Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados.
 ISO 9001:2008: Norma Internacional que especifica requisitos de
Gestión de la Calidad, cuyo objetivo final es la satisfacción de los
clientes. La última actualización de esta norma es del año 2008, y
se aplica en más de 140 países, siendo utilizada universalmente
para
la
evaluación
de
los
suministradores
y
demostrar
la
conformidad (certificación).
 JIT (Just in Time – Justo a tiempo): Método logístico para la
disminución de los suministros almacenados por el cliente, basado
en una estrecha colaboración cliente-suministrador que permite la
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rápida entrega de pequeños pedidos en función de las necesidades
del Departamento de Producción.
 Liderazgo: Proceso de dirigir y orientar las actividades de los
miembros en un grupo, influyendo en él para encauzar sus
esfuerzos hacia la consecución de una meta o metas específicas.
 Metas:
Conjunto
de
requisitos
detallados
de
actuación,
cuantificados siempre que sea posible, aplicables a la organización
o a partes de esta.
 Misión: Declaración que describe el propósito o razón de ser de una
organización.
 Norma: Documento, establecido por consenso y aprobado por un
organismo reconocido, que proporciona, para un uso común y
repetido, reglas, directrices o características para actividades o sus
resultados, con el fin de conseguir un grado óptimo de orden en un
contexto dado.
 Objetivo: Algo ambicionado o pretendido. Los objetivos definen
“qué” hay que hacer y es medible su grado de consecución.
 Oportunidad de Mejora: Diferencia detectada en la organización,
entre una situación real y una situación deseada. La oportunidad de
mejora puede afectar a un proceso, producto, servicio, recurso,
sistema, habilidad, competencia o área de la organización.
 Política de la Calidad: Intenciones globales y orientación de una
organización
relativas
a
la
calidad
tal
como
se
expresan
formalmente por la alta dirección.
 Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar a una
organización.
 Enfoque basado en procesos: entender
la organización como un
conjunto de procesos mutuamente articulados para el logro de los
objetivos.
 Participación del Personal: Construir el sistema de gestión de la
calidad con la contribución de todos los empleados de la
organización, asegurando además su competencia conductual y
técnica para el logro de objetivos.
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 Liderazgo: Involucrar a la alta dirección de la organización en la
construcción y el logro de una visión de futuro compartida, y en el
logro de unos objetivos que permitan alcanzarla.
 Mejora continua. Buscar que la organización tenga cada vez mayor
capacidad para cumplir con los requisitos de calidad de sus
productos y servicios, tanto los que son establecidos por los
clientes como los de carácter legar y reglamentario.
 Enfoque al cliente: Determinar sistemáticamente las necesidades y
expectativas de los clientes y evaluar de forma periódica la
percepción de los mismos acerca de su satisfacción.
 Enfoque de sistema para la gestión. Aplicar los fundamentos de la
teoría general de los Sistemas a la gestión de la calidad de la
organización.
 Normas: Es la especificación técnica u otro documento, accesible al
público, establecida con la cooperación y consentimiento de general
de todas las partes interesadas, basado en la ciencia tecnología y
experiencia, con el objetivo del beneficio óptimo para la comunidad,
y que ha sido aprobado por un organismo cualificado a nivel
nacional, regional o internacional.
 Normas armonizadas: Normas referidas a la misma materia,
aprobadas por los distintos organismos, que tienen por objeto
asegurar la intercambiabilidad de los productos, procesos o
servicios.
 Visión: Declaración en la que se describe cómo desea ser la
organización en el futuro.
9. TEMA DEL FORO: PRINCIPIOS DE LA EXCELENCIA
 EL FORO debe desarrollarse en la Plataforma
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MARKETING, PARA NO MARKETEROS

Transcripción

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