Atrapados en la Trampa de la Actividad Organizacional

Atrapados en la Trampa de la Actividad Organizacional

TIEMPO
Atrapados en la
Trampa de la Actividad
Organizacional
AUTOR:
ENEIDA SIERRA, PCC • COACH PROFESIONAL CERTIFICADA
En mi diario quehacer en el campo del desarrollo
del recurso humano y organizacional escucho
continuamente expresiones tales como: " Tengo
demasiadas cosas que hacer y el tiempo no me
alcanza"; “he perdido el balance entre mi vida
personal y el trabajo"; “no me siento en control de
mi vida"; “no tengo manera de alargar el día”;
“comienzo mi día a las cinco de la mañana y
termino a las once de la noche"; “los cambios en
esta organización son continuos y todos para
ayer”; “no sé cómo voy a hacer tiempo para
manejar todo esto y quedar bien”. ¿Le parece esto
familiar?
Esta es la realidad humana que se vive en la
mayoría de las organizaciones. Por supuesto, esto
tiene unas consecuencias: el desgaste de la gente
y la pérdida monumental de capacidades de
desempeño y efectividad competitiva. Los
reconocidos autores Stephen R. Covey, Roger
Merril y Rebecca R. Merril, en su libro, Primero lo
Primero, presentan los resultados de un estudio
sobre la utilización del tiempo en una muestra
representativa de organizaciones. En síntesis, los
resultados de sus estudios indican que las
organizaciones estudiadas dedican entre el 52% al
63% de su tiempo a actividades o tareas no
importantes y 25% a 30% a actividades de tipo
"apaga fuegos".
Otros datos, igualmente reveladores, sobre el uso
del tiempo en las organizaciones son los
presentados por Gary Hammer y C.K. Pralahalad en
su libro Competing for the Future. En dicho libro,
los autores presentan los resultados de un estudio
sobre cómo la alta gerencia utiliza el tiempo en el
descargue de sus funciones. Entre los datos que
ofrece el estudio, se destaca el poquísimo tiempo
que dedican los miembros de la alta gerencia al
componente estratégico de sus organizaciones visa-vis el tiempo dedicado al quehacer táctico.
Específicamente, el estudio señala que el tiempo
dedicado por esos ejecutivos al quehacer
estratégico de la organización era de sólo 4.2%.
Por otro lado, los gurús de calidad total y desarrollo
organizacional han alertado una y otra vez sobre la
pobre utilización de las capacidades
del recurso humano. Los estudios realizados por
algunos de estos expertos indican que las
organizaciones desperdician entre 25% a 40% de
su presupuesto anual en procesos y actividades
que no añaden valor a sus metas y objetivos
organizacionales.
En mi opinión, un número significativo de
organizaciones en Puerto Rico están subutilizando
sus recursos, particularmente su Recurso Humano.
Mi experiencia profesional en este campo me lleva
a concluir que los resultados de los estudios antes
indicados no están muy distantes de las realidades
organizacionales de nuestras empresas. Creo que
la mayoría de las organizaciones están “atrapadas
en la trampa de la actividad”. Con esto, quiero
decir que muchas de las personas que componen
esas organizaciones, la gerencia incluida, están
inmersas en una enorme cantidad de actividades y
tareas que en su mayoría no están alineadas a
unas metas y objetivos individuales y
organizacionales. Por lo tanto, la realización de las
mismas no contribuye al logro de los objetivos o
resultados deseados de los individuos y la
organización. Como suele decirse por ahí, "no
añaden valor". A nivel de individuo es frustrante
porque, al terminar un largo y extenuante día, la
persona está agotada y sin sentido de logros. No
tiene nada o muy poco en sus manos para decir
con satisfacción “aquí está mi producto del día”.
A nivel de departamento, equipo u organización, es
frustrante porque se tiene a unas personas
exhaustas y desmoralizadas, con la consecuente
pérdida de valiosos recursos organizacionales en
procesos y actividades que no añaden valor al logro
de los objetivos y estrategias de negocios. ¿Alguien
ha calculado en su organización el costo de todas
estas actividades que no añaden valor? Me consta
que en algunas organizaciones este costo se mide y
se actúa proactivamente para eliminarlo.
Sorprendentemente, sin embargo, en la inmensa
mayoría de las organizaciones no hay conciencia de
estos costos escondidos y, por lo tanto, no se actúa
al respecto.
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Quizás por ello sea, que cuando la situación
económica se pone difícil, como en estos
momentos, una de las primeras medidas de
austeridad es reducir personal y eliminar
adiestramiento y desarrollo, sin tomar en cuenta el
daño que se hace a las capacidades
organizacionales y el efecto nocivo que esto tiene a
largo plazo en la competitividad de la empresa.
¿Por qué no comenzar por identificar el costo
asociado con la subutilización de los recursos
(tiempo, talento y tesoro) en procesos y
actividades que no añaden valor a los objetivos y
estrategias de negocios u organizacionales? Estoy
convencida que en esto hay una gran oportunidad
que las organizaciones no están aprovechando.
Creo igualmente que hay una gran oportunidad
para que la función de recursos humanos se haga
sentir aportando al logro de los objetivos de
negocios de la empresa. Por ejemplo, ¿cuántos
proyectos podrían desarrollar Recursos Humanos
para optimizar el uso del talento y las capacidades
de la fuerza laboral? Considero que no sólo se
puede hacer esta clase de proyectos; sino, que el
retorno de la inversión de los mismos sería
exponencial.
Igualmente, la alta gerencia juega un papel
determinante en el proceso de eliminación del
desperdicio asociado con la subutilización del
recurso humano. Son los miembros de la Alta
Gerencia los llamados a modelar la utilización
efectiva de sus recursos (tiempo, talento y tesoro).
En la medida que los miembros de la gerencia sean
los primeros en caer en "la trampa de la actividad",
con ello arrastran al resto de la organización. Son
muchas las ocasiones en que he visto posponer,
una y otra vez, ejercicios estratégicos de grupos o
equipos gerenciales porque "no hay tiempo,
estamos atrás en los números, etc.". Esto luce
como si dijéramos "no voy a echar gasolina porque
no tengo tiempo". En términos reales, el mensaje
que se transmite es que "no hay tiempo para
liderar y gerenciar, no hay tiempo para señalar el
camino a seguir al resto de la organización, no hay
tiempo para asegurar que su gente comprenda el
por qué se hacen las cosas y cómo deben hacerse,
no hay tiempo para personalizar la comunicación y
el trato cara a cara con los empleados, no hay
tiempo para conocer las necesidades de su gente".
Toda esta situación presenta excelentes
oportunidades para que la función de Recursos
Humanos aporte al desarrollo y efectividad de los
individuos, los equipos de trabajo y la organización
como ente competitivo. Pero, ¿cómo puede
recursos humanos contribuir a una mejor
utilización del tiempo, talento y tesoro de su
organización? En realidad, no existe una fórmula
genérica para estos fines. Cada organización tiene
sus propias etapas de desarrollo, sus propias
peculiaridades y necesidades. Por eso, es necesario
comenzar por diagnosticar dónde está la
organización con respecto a los indicadores de
desempeño que se desarrollen para tales fines. Al
igual que en la medicina se acostumbra hacer un
"CBC" y Rayos X para diagnosticar el estado actual
de salud del paciente, en este caso, recursos
humanos debe comenzar por realizar un
diagnóstico para identificar el estado actual de su
organización en términos de la utilización de su
recurso humano. Esto permitirá identificar las áreas
de oportunidad. Éstas se convertirán luego en
proyectos de mejoramiento, con objetivos
medibles, criterios de éxito y mecanismos de
medición y evaluación.
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