Procedimiento para gestionar el conocimiento en la sección

Procedimiento para gestionar el conocimiento en la sección

UNIVERSIDAD DE MATANZAS “CAMILO CIENFUEGOS”
Facultad de Ingeniería Industrial - Economía
Departamento de Ingeniería industrial
TESIS DE MAESTRIA
EN CIENCIAS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
“PROCEDIMIENTO PARA GESTIONAR EL
CONOCIMIENTO EN LA SECCIÓN ANTIDROGA DE LA
PROVINCIA MATANZAS”
AUTOR: LIC. LEOMAR HERNÁNDEZ GONZÁLEZ
TUTOR: DrC . JESÚS DÁJER SOCARRÁS
MATANZAS
Noviembre 2008
Resumen
En la actualidad se escribe mucho acerca de conocimiento organizativo y gestión
del conocimiento, en un intento de concientizar en su importancia para las
empresas; al tiempo que los avances en tecnologías de la información están
remodelando el entorno tradicional y surge el conocimiento como activo clave y
diferencial, para la sostenibilidad de las organizaciones, lo que conlleva el
requerimiento de una adecuada gestión que optimice su uso y acrecentamiento.
Por todo ello, se propone como objetivo de esta tesis un procedimiento de gestión
del conocimiento para la Sección antidroga provincial en Matanzas, que permita
mejorar el nivel de efectividad y la toma de decisiones.
En ella se analizan los fundamentos teóricos y conceptuales relacionados con
conocimiento,
gestión
del
conocimiento,
procedimientos
de
gestión
de
conocimientos, tecnologías de la información y las comunicaciones y se sustentan
los elementos que justifican la necesidad de elaborar un procedimiento de gestión
del conocimiento en la organización objeto de estudio. De la revisión de modelos
consultados, herramientas científicas, técnicas y métodos, surgió el procedimiento
propuesto. Se presentan los principios, objetivos, premisas, acciones que lo hacen
valido, dimensiones incorporadas, etapas y pasos del procedimiento, su
implementación, métodos utilizados y resultados de su aplicación.
Contenido
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
CAPITULO l. La gestión de conocimiento en la sociedad actual. El uso de las
tecnologías de la información y las comunicaciones. .............................................. 7
1.1 Definición de conocimiento. ........................................................................... 7
1.1.1 Tipos de conocimiento. ........................................................................... 8
1.1.2 La generación de conocimiento organizacional. ..................................... 9
1.1.3 La organización que aprende. ............................................................... 10
1.1.4 El conocimiento en la sociedad actual. ................................................. 12
1.2 La gestión de conocimiento. ........................................................................ 13
1.2.1 Procedimientos de gestión del conocimiento. ....................................... 17
1.2.2 Procesos de gestión del conocimiento. ................................................. 19
1.2.3 Herramientas de gestión del conocimiento. .......................................... 20
1.2.4 El gestor del conocimiento. ................................................................... 21
1.3 Las TIC. ....................................................................................................... 22
1.3.1 Las TIC y la gestión del conocimiento ................................................... 23
1.4 La GC en Cuba, en el MININT y en la Sección antidrogas Matanzas. ........ 23
1.4.1 La gestión del conocimiento en Cuba. .................................................. 23
1.4.2 La gestión del conocimiento en el MININT. ........................................... 24
1.4.3 La GC en la Sección antidroga de Matanzas. ....................................... 24
Capitulo ll: Obtención y registro de los datos. ....................................................... 26
2.1 La organización objeto de estudio. .............................................................. 26
2.1.1 Breve reseña del surgimiento del Ministerio del Interior. ....................... 26
2.1.2 Surgimiento de la Sección Antidroga de Matanzas. .............................. 26
2.1.3 Caracterización de la Sección antidrogas Matanzas. ............................ 27
2.2 Dificultades que presenta la Sección antidrogas en la GC. ......................... 28
2.3 Pasos para diseñar un procedimiento de gestión de conocimiento. ............ 30
2.3.1 Creación del grupo de expertos. ........................................................... 30
2.3.2 Diagnóstico de la situación actual: ........................................................ 31
2.3.3 Análisis estratégico. .............................................................................. 32
2.4 Formulación del procedimiento de Gestión del Conocimiento. .................... 33
2.4.1 Análisis de modelos de procedimiento de GC consultados. .................. 33
2.4.2 Procedimiento de GC propuesto. .......................................................... 36
2.4.3 Fundamentación teórica del procedimiento propuesto. ......................... 41
2.4.4 Descripción por etapas y pasos del procedimiento diseñado:............... 42
Capitulo Ill: Resultados de la elaboración e implementación del procedimiento de
GC en la Sección antidrogas de Matanzas. .......................................................... 47
3.1 Resultados obtenidos en los pasos para diseñar el procedimiento de gestión
de conocimiento. ................................................................................................ 47
3.1.1 Diagnóstico de la situación actual: ........................................................ 47
3.2 Plan de acción e implementación del PGC, métodos aplicados y resultados.
........................................................................................................................... 52
3.2.1 Revisión de la planeación estratégica. .................................................. 52
3.2.2 Programa de capacitación sobre GC para lograr el cambio cultural de la
organización. .................................................................................................. 56
3.2.3 Reconocimiento de la figura del gestor del conocimiento. .................... 57
3.2.4 Establecimiento de acuerdos de confidencialidad. ................................ 57
3.2.5 Utilización de las TIC en función de la GC. ........................................... 58
3.2.6 Propuesta del sistema de control del PGC. ........................................... 59
3.3 Validación por sistema de expertos. ............................................................ 60
3.4 Resultados obtenidos. ................................................................................. 61
Conclusiones ......................................................................................................... 62
RECOMENDACIONES: ........................................................................................ 63
Bibliografía ............................................................................................................ 64
Anexos .................................................................................................................. 69
1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad vivimos en un mundo basado cada vez más en la información y el
conocimiento; época que es catalogada por muchos autores como la era de los
grandes cambios en lo social, lo tecnológico y lo científico. La humanidad ha
alcanzado un desarrollo sorprendente y existen términos que la denominan de
manera diversa como sociedad de la información, sociedad del conocimiento,
sociedad red y sociedad del saber.
La capacidad de la empresa para ser competitiva en este nuevo escenario
dependerá de su habilidad para incorporar en el menor tiempo posible las
competencias y aptitudes directamente relacionadas con la gestión del cambio
(innovación), la gestión del conocimiento (en lo adelante GC) y la actualización de
este activo intangible (el conocimiento) a través de una formación de excelencia.
Esto nos indica la imperiosa necesidad de gestionar el conocimiento, recurso que
poseen todas las organizaciones y que reúne un conjunto de requisitos que lo
hacen especialmente interesante: se puede almacenar, utilizar, movilizar, y
desarrollar, es decir gestionar de varias formas. Por tanto, constituye un activo
estratégico que se conoce también por Capital Intelectual. Según el modelo
enunciado por Bueno y Salmador (1999) para gestionarlo de la forma más
eficiente es necesario identificar las diferentes formas en que puede encontrase en
la organización conformado por otros tres tipos de capital:
Capital humano: en este bloque se recogen tanto las competencias, como la
capacidad de aprendizaje y creatividad de las personas y equipos de trabajo. Se
potencia desarrollando las competencias de personas y de equipos de trabajo.
Capital estructura: en este apartado se recoge el conocimiento sistematizado
explicitado de la organización que permite una transmisión rápida de
conocimiento, generando una espiral ascendente de conocimiento y mejora
continua. Se potencia gestionando para su reutilización todo el conocimiento
existente en la organización.
Capital relacional: este bloque recoge las formas de relacionarse la organización y
los agentes de su entorno cliente, proveedores, competidores, etc. y como activo
2
intangible que es de vital importancia para la organización, también ha de ser
medido y gestionado. Se potencia tejiendo y gestionando una red de relaciones
con el exterior de clientes, proveedores, colaboradores y agentes del sector.
Estos tres bloques han de ser medidos y evaluados con el fin de ver que
necesidades y que aportaciones puede obtener la organización desde la
perspectiva del capital intelectual, la GC es el conjunto de procesos y sistemas
que están orientados a incrementar el capital intelectual.
La GC ha sido identificada como un nuevo enfoque gerencial que reconoce y
utiliza el valor más importante de las organizaciones: el hombre y el conocimiento
que estos poseen y aportan a la organización.
La sociedad de nuestro tiempo se caracteriza por un incremento de información y
flujo de conocimiento posibilitado por el desarrollo acelerado de las tecnologías de
la información y las comunicaciones (en lo adelante TIC), lo que ha determinado
un incremento considerable en la aplicación del conocimiento en la producción de
bienes y servicios asociados al fenómeno de la globalización, que interrelaciona
las
economías
de
zonas
geográficamente
dispersas
mediante
la
internacionalización de las empresas, el flujo de capitales, bienes, servicios y
personas, y la apertura de nuevos mercados.
La GC se coloca ante el reto de ampliar los límites de su acción en sus
organizaciones y comunidades, no solo en el sentido de la GC sino del
aprendizaje de habilidades, capacidades, valores, principios, actitudes y
sentimientos.
Según Gloria Ponjuán, “cuando hablamos de gestión de conocimiento nos
referimos al proceso mediante el cual se obtienen, despliegan o utilizan recursos
básicos (económicos, físicos, humanos, materiales) para manejar información
dentro y para la sociedad a la que sirve”. Tiene como elemento básico la gestión
del ciclo de vida de este recurso y ocurre en cualquier organización.
Los cambios sufridos en el entorno de la provincia de Matanzas con la apertura al
turismo internacional y la asimilación de hábitos, costumbres y cultura de consumo
de droga por una parte de la población, que tiene una demanda constante de
3
estas sustancias, obliga al Ministerio del Interior (en lo adelante MININT) a
gestionar el conocimiento en esa esfera.
En este sentido sobresalen como problemas: que a las nuevas generaciones de
especialistas antidroga no se les imparten los antecedentes del surgimiento y
enfrentamiento al tráfico de droga en la provincia, aspectos que en la actualidad
no se recogen en un documento único y aparecen fragmentados, por no contar
con estudios científicamente avalados sobre el tema. El testimonio de los
protagonistas se ha perdido en la cotidianeidad, la modestia o la tergiversación de
los medios de prensa extranjeros, los documentos oficiales, materiales históricos,
estadísticas, análisis de informaciones de fuentes públicas y secretas, entre otras,
necesitan ser organizados .
El conocimiento se encuentra disperso, desorganizado, no compartido, existen
experiencias y aptitudes sin explotar, se trabaja con estilos de dirección
inadecuados,
lo que motiva bajo nivel de efectividad y toma de decisiones
erróneas.
La Sección antidroga no cuenta con un procedimiento para la gestión del
conocimiento, por lo que el mismo no se formaliza ni controla, no se almacena ni
divulga y por tanto no es utilizado para crear una cualidad nueva, resultando
necesaria para contribuir a una mejor toma de decisiones.
Teniendo en cuanta los aspectos destacados en párrafos anteriores se define
como
Problema científico:
¿Cómo diseñar un procedimiento para gestionar el conocimiento en la Sección
antidroga de la provincia Matanzas?
Hipótesis:
Si se logra determinar las variables que permiten gestionar el conocimiento en la
Sección antidroga, si entonces, estamos en condiciones de diseñar un
procedimiento con éste fin.
El Objetivo General:
4
Diseñar un procedimiento que contribuya a gestionar el conocimiento en la
Sección antidroga de la provincia Matanzas para mejorar el nivel de efectividad y
la toma de decisiones.
5
Objetivos Específicos:
 Analizar los criterios conceptuales, fundamentos teóricos y metodológicos
relativos a la gestión de conocimiento.
 Diagnosticar el proceso de GC en la Sección antidroga de la provincia
Matanzas.
 Identificar las variables que permitan gestionar el conocimiento en la Sección
antidroga.
 Elaborar un procedimiento que contribuya a mejorar la GC en la Sección
antidroga de la provincia Matanzas.
Variables:
Independiente:
Procedimiento para gestionar el conocimiento en la Sección antidroga de la
provincia Matanzas.
Dependientes:
Variables que permitan gestionar el conocimiento.
La GC en la Sección antidroga.
La presente investigación estará estructurada de la siguiente forma:
Introducción: Caracteriza la situación problémica, se fundamenta el problema
científico a resolver y se plantean tanto la hipótesis, como su objetivo general y
específicos.
Capítulo 1: Analizará los criterios conceptuales, fundamentos teóricos y
metodológicos relativos a conocimiento y gestión del conocimiento, el uso de las
tecnologías de la información y las comunicaciones.
Capítulo 2: Expondrá la caracterización y el diagnóstico de la situación actual de
la GC en la Sección antidroga de Matanzas, los métodos y técnicas utilizados en
la investigación como solución de la tarea.
Capítulo 3: Se reflejará y evaluarán los resultados de la investigación,
proponiéndose un procedimiento para la GC en la Sección antidroga de Matanzas.
Por último se exponen las conclusiones a las que se arriban, recomendaciones,
anexos, citas y referencias bibliográficas según la norma internacional ISO 690:
6
1997 (para documentos impresos) y la ISO 690-2 (documentos electrónicos).
7
CAPITULO l. La gestión de conocimiento en la sociedad actual. El uso de las
tecnologías de la información y las comunicaciones.
1.1 Definición de conocimiento.
En el Diccionario Filosófico de Rosental y Ludin, (1973) acorde al materialismo
dialéctico se considera conocimiento como el proceso en virtud del cual la realidad
se refleja y reproduce en el pensamiento humano; dicho proceso está
condicionado por las leyes del devenir social y se haya indisolublemente unido a la
actividad práctica lo cual se reitera en las ideas expresadas por distintos
investigadores (Pérez Rodríguez, 2005; Canals, 2003; Núñez. A, 2005; Rivero,
2004; Nonaka, 1995; Almeida 2007).
La palabra se deriva del latín, colligere y gnosis. Colligere significa coger, asir,
agarrar o tomar, recibir en sí alguna cosa y gnosis las propiedades y relaciones de
las cosas, lo que es y no un objeto. Conocimiento significa entonces apropiarnos
de las propiedades y relaciones de las cosas, entender lo que son y lo que no son
(Díaz, 2004).
El conocimiento es materia de estudio de distintas disciplinas, (Filosofía,
Psicología, Gestión Empresarial y, más recientemente Informática), por ello
existen definiciones según el punto de vista e interés de quienes se pronuncian
(Pérez Rodríguez, 2005).
Se considera que el conocimiento tiene un carácter individual y social (personal,
grupal y organizacional), ya que cada persona interpreta la información que
percibe a la luz de su experiencia pasada influida por los grupos a los que
perteneció y pertenece. También influyen los patrones de aceptación que forman
la cultura de su organización y valores sociales en los que ha transcurrido su vida.
Esto determina que el conocimiento existe, tanto en el plano del hombre como de
grupos y organizaciones y que estos se encuentran determinados por su historia y
experiencia social concreta. (Núñez. B, 2004).
8
La característica revolucionaria del conocimiento es que el débil y el pobre pueden
adquirirlo. Es la más democrática fuente de poder. Países y personas pobres se
diferencian de ricos por tener menos capital y por poseer menos conocimiento.
El referente histórico capital-trabajo ha sido sustituido por informaciónconocimiento. Para países en la vanguardia de la economía mundial, el equilibrio
entre conocimiento y recursos ha cambiado y el conocimiento se transforma en el
factor determinante de niveles de vida, más que tierra, máquinas o trabajo.
Actuales economías desarrollas y avanzadas tecnológicamente, están realmente
basadas en el conocimiento.
Las organizaciones necesitan personas, métodos, procedimientos que extraigan el
conocimiento de aquellas personas que lo poseen, le asignen una forma
estructurada y lo mantengan y perfeccionen a medida que pasa el tiempo. Lo que
una organización y sus empleados conocen es la base esencial del
funcionamiento de la organización (Davenport y Prusak, 2001).
En la presente investigación consideraremos la definición expuesta por Dájer
Socarrás1, (2006), donde entiende conocimiento: como un recurso que se haya
en las personas, objetos, organizaciones y contextos, y que permite no solo la
interpretación del entorno, sino también la posibilidad de actuar.
1.1.1 Tipos de conocimiento.
En 1966 Michael Polanyi identificó la diferencia entre dos tipos de conocimiento. El
conocimiento explícito y el conocimiento tácito.
El conocimiento explícito es el que dentro de la organización tiene establecidas las
fórmulas por las cuales se puede trasmitir a otras personas; es aquel que puede
articularse en el lenguaje formal y transmitirse con facilidad entre los individuos, es
cuantificable, puede codificarse mediante lenguaje y/o máquina y por su
naturaleza, se puede distribuir o difundir ampliamente. Está basado en datos
concretos que serían suficientes para su aprovechamiento sin necesidad de
interpretación alguna, es “la teoría”. Por ejemplo compartir resultados de
investigaciones en la comunidad científica.
1
Dájer Socarrás1, (2006) en la Tesis presentada en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas: Modelo para
la Gestión del conocimiento en los destacamentos fronterizos del país
9
El conocimiento tácito por el contrario, es aquel que toda organización tiene, pero
que no queda plasmado en lugar alguno, está totalmente ligado al grupo de
personas que componen la organización en cada momento; es el conocimiento
personal incorporado en la experiencia individual, involucra factores intangibles
como creencias, perspectiva, instinto, valores personales y no puede codificarse.
1.1.2 La generación de conocimiento organizacional.
Para trabajar la teoría de creación de conocimiento organizacional debe
entenderse la naturaleza y dimensiones del conocimiento: ontológica 2 y
epistemológica3. (Figura 1.1).
Dimensión
epistemológica
Conocimiento
Explícito
Conocimiento
Tácito
Dimensión
ontológica
Individuos Grupos Organización Inter-Organizaciones
Nivel de conocimiento
Fig.1.1. Dimensiones de creación del conocimiento. Fuente: elaboración propia.
La dimensión ontológica del conocimiento
Considera el alcance en torno a la creación del conocimiento. Es decir, el entorno
con que el conocimiento se ve involucrado y esto ayuda a entender el impacto
potencial de los flujos de conocimiento.
Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi expresan que en términos concretos, el
conocimiento es creado sólo por los individuos. Una organización no puede crear
conocimiento sin individuos. La organización apoya la creatividad individual,
provee el contexto para que individuos generen conocimientos. Por lo tanto, la
2
3
Ontología: Parte de la metafísica que trata del ser en general y de sus partes trascendentales.
Epistemología: Doctrina de los fundamentos y métodos del conocimiento científico.
10
generación de conocimiento organizacional debe ser entendida como el proceso
que amplifica “organizacionalmente” el conocimiento generado por los individuos y
lo cristaliza como parte de la red de conocimientos de la organización.
La dimensión epistemológica del conocimiento:
Nonaka y Takeuchi (1995), daban a conocer el "modelo de ciclos de producción
del conocimiento" y expresaban los siguientes procesos de conversión del
conocimiento:
 De tácito a tácito (proceso de socialización): los individuos adquieren nuevos
conocimientos directamente de otros.
 De tácito a explícito (proceso de externalización): el conocimiento se articula de
una manera tangible a través del dialogo.
 De explícito a explícito (proceso de combinación): se combinan diferentes
formas de conocimiento explícito mediante documentos o bases de datos.
 De explícito a tácito (proceso de internalización): los individuos internalizan el
conocimiento de los documentos en su propia experiencia.
1.1.3 La organización que aprende.
En el contexto de las capacidades de aprendizaje organizacional, es necesario
entender el concepto “organización capaz de aprender”. Los trabajos de Patrick
Thurbin, (1994), Senge (1990) y Elena Revilla (WEB-01) cubren ampliamente el
concepto.
Thurbin afirma que “una organización con un proceso formativo, o una
organización que aprende, mejora el conocimiento y la comprensión de sí misma y
de su entorno en el tiempo, al facilitar y utilizar la formación de los individuos que
comprende”.
Senge define una organización que aprende como un grupo de personas “que
expanden continuamente sus aptitudes para crear los resultados que desean,
donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la
inspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a
aprender en conjunto”.
A su vez, Revilla establece que “al advertir que el conocimiento se almacena
fundamentalmente en las personas, el aprendizaje que desarrolla la empresa
deriva tanto del aprendizaje que realicen sus miembros individuales como de la
11
adquisición de nuevos miembros con los conocimientos que la empresa
previamente no posee”.4
Una organización inteligente sería aquella en donde el enfoque de aprendizaje se
difunda ampliamente, donde su mayor potencialidad radique en su capacidad de
aprender.
Un punto que no podemos olvidar es el clima y el ambiente organizacional, las
relaciones de confianza y apoyo entre los integrantes de la organización serán
quienes establezcan el clima necesario para compartir y generar conocimiento.
Pavez Salazar (2000), resume que se pueden abstraer dos visiones de la
“organización capaz de aprender”: basada en el aprendizaje o adquisición
individual y basada en el aprendizaje enraizado en la cultura, por ello, para
entender el proceso del aprendizaje organizacional, es necesario entender el
entorno dentro del cual se genera.
El aprendizaje se establece a través de las acciones y decisiones tomadas a lo
largo del operar de la organización. Las decisiones pueden catalogarse en dos
clases: de corto plazo y de largo plazo. Las decisiones de corto plazo se ven
afectadas directamente por la retroalimentación de información, mientras que las
decisiones de largo plazo se ven afectadas por los modelos mentales y las nuevas
estrategias organizacionales definidas por los encargados de las decisiones.
(Figura 1.2).
Fig 1.2 Tipos de aprendizaje. Fuente Pavez Salazar (2000).
4
(WEB-01) http://www.fcee.ulpgc.es/Acede98/acede/mesa02/2_04c.htm, De la Organización que Aprende hacia la Gestión
del Conocimiento
12
Donde:
 Aprendizaje simple: proceso en el que las consecuencias de acciones pasadas
son base de acciones futuras. Suele resolver los problemas actuales y a corto
plazo.
 Aprendizaje complejo: es la extensión natural del aprendizaje simple al
considerar el efecto de las consecuencias en los modelos mentales que gobiernan
las decisiones. Este tipo de aprendizaje establece el curso de solución de los
problemas futuros.
En resumen, las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que
aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional,
pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual (Senge, 1998).
1.1.4 El conocimiento en la sociedad actual.
La aparición de la sociedad y economía del conocimiento viene impulsada, tal
como propone Serradell (2003), por cuatro factores:
 El fenómeno de la globalización que interrelaciona las economías de zonas
geográficamente dispersas mediante la internacionalización de las empresas,
el flujo de capitales, bienes, servicios y personas y la apertura de nuevos
mercados.
 El fenómeno de las TIC y en especial de internet con un incremento
significativo en las posibilidades de comunicación, transmisión de información y
conocimiento.
 La tendencia de empresas e instituciones a organizarse de forma más
distribuida, fomentando la aparición de redes geográficamente dispersas y
descentralizadas.
 Una creciente intensidad en la aplicación del conocimiento en la producción de
bienes y servicios.
Hemos entrado en la era del conocimiento en la que el flujo de información y del
conocimiento tienen más impacto en los resultados de las organizaciones que el
movimiento de mercancías. El conocimiento constituirá el valor agregado
fundamental en todos los procesos de producción de bienes y servicios de un
país, haciendo que el dominio del saber sea el factor principal del su desarrollo.
(Alcocer, 2001, Gómez 2003).
13
Participar en la economía del conocimiento implica comprender que la
competitividad está relacionada con el “uso” que cada organización da a su capital
Intelectual, definido como la suma de activos intangibles (ideas, conocimientos,
información, propiedad intelectual y experiencia) que se aprovecha para añadir
valor de manera sostenible.
1.2 La gestión de conocimiento.
Desde hace algunos años se habla de la GC de forma creciente, esta tuvo su
origen en los años noventa principalmente en los Estados Unidos con el término
Knowledge Management, que traducido al español significa GC y que se presenta
como tendencia de futuro imprescindible para encarar los retos de la sociedad de
la información,
En esta sociedad globalizada e interconectada un conocimiento local tiene
actualmente mayores posibilidades de manifestarse globalmente y difundirse
rápidamente a través de Internet que en la antigua infraestructura de
comunicación donde existían mayores barreras espaciales y temporales entre las
sociedades de diversos países. (López, 2005; Goñi, 2002; Munuera, 2005).
Se hace difícil separar la gestión de información (en lo adelante GI) de GC, ambas
se consideran componentes de un mismo sistema, aunque la GI no sea la
condición única para una GC, porque el conocimiento puede gestionarse sólo
cuando se ha hecho explícito, de modo que pueda procesarse, organizarse y
diseminarse mediante las redes, intranet, listas de discusiones, bases de datos
(Rangelov, 2002; Pérez, 2005).
Consideramos GI aquella que aborda la estructuración, almacenamiento, acceso y
distribución de la información, mientras que la GC de la forma en que la
concebimos, incorpora la socialización del conocimiento tácito de los miembros de
la organización e interiorización una vez compartido.
Habrá implicaciones distintas y variará el sistema de actividades para la GC,
según el punto de vista y definición que se establezca de conocimiento (Díaz,
2004).
(Tabla
1.1)
14
Tabla 1.1 Definiciones de conocimiento y relación con GC. Fuente: Díaz Muñante
(2004)
Acceso a la
información
Proceso
Estado de la
mente
Relación de
elementos
Objeto
Punto
de
vista
Definición de
conocimiento
Implicaciones para
la GC
Implicaciones para los
sistemas de GC
Los conocimientos son
objetos que son
almacenados y
manipulados.
Cuestiones claves de
la GC están basadas
y administradas en
conocimientos
almacenados.
El foco de la GC se
centra en los
individuos para
utilizar información y
facilitar su
asimilación
El papel de los SI
involucra acopio,
codificación y
almacenamiento de
conocimiento.
Los SGC no serán
radicalmente diferentes de
los sistemas de
información (SI) pero se
extenderá hacia el apoyo
a usuarios en la
asimilación de
información.
Se considera imposible
mecanizar estados de
conocimiento. El papel de
los SI será localizar
fuentes de conocimientos,
más que conocimientos.
El papel de los SI será
provee lazos entre fuentes
de conocimiento para
aumentar los flujos de
conocimiento.
Los sistemas inteligentes
proveerán de mecanismos
efectivos de búsqueda y
recuperación de
información.
Datos son números
sin procesar, hechos.
Información es dato
interpretado
Conocimiento es
información
personalizada
Conocimiento es el
estado de conocer y
comprender.
Conocimiento es un
proceso de aplicación
de la experiencia.
Conocimiento es una
condición de acceso a
la información
El foco de la GC está
centrado en los
individuos para
utilizar información y
facilitar su
asimilación
El foco está en los
flujos y en los
procesos de crear,
compartir, y distribuir
conocimiento.
El foco de la GC se
centra en el acceso a
los conocimientos.
capacidad
15
Conocimiento es el
potencial que influye
en la acción.
La GC está
construida sobre las
competencias y la
comprensión del
know-how
estratégico.
El papel de los SI será
incrementar el capital
intelectual desarrollando
competencias individuales
y organizacionales.
Existen dos procesos fundamentales que se subdividen en otros: uno es la
creación de conocimiento y otro, la transmisión de conocimiento.
De la GC se ocupan varias disciplinas y teorías. A pesar de las diferencias que
pueden encontrarse según la óptica, se señalan cuatro objetivos comunes a la
hora de aplicar la GC (Lozano, 2000; Rojas, 2006; Morales Morejón, 2004):
 Explotar el conocimiento existente del mejor modo posible: se trata del
conocimiento disperso entre personas que trabajan en localidades diferentes; el
conocimiento que se haya almacenado en distintos medios (papel, audio, videos,
bases de datos, etc). Hacer que el conocimiento existente sea más productivo,
estimular la comunicación humana mediante la creación de una cultura que
favorezca y estimule compartir el conocimiento.
 Renovar el conocimiento de las personas y de la organización: por medio de
procesos de aprendizaje. Hay que aprender rápidamente y aplicar el nuevo
conocimiento con la mayor eficiencia posible.
 Transformar el conocimiento personal en capital estructural de la organización:
las personas son el principal activo de la organización, pero estas pueden
abandonarla en cualquier momento. Para que las organizaciones puedan dar un
servicio sin altibajos, es necesario que el conocimiento individual pase a ser
colectivo; eliminar riesgos de pérdida de conocimiento.
 Alinear la estrategia de la entidad con las capacidades: ya sea con las
existentes como con las nuevas que surgen.
La gestión tiene cuatro actividades básicas interrelacionadas (Stoner, 1996).
Actividades básicas de la gestión
Planificar
Organizar
Dirigir
Controlar
16
(Figura 1.3).
Fig. 1.3: Actividades básicas de la gestión. Fuente Elaboración propia
La GC es un proceso que involucra varios factores y que además, necesita tiempo
para su introducción y familiarización. Para la presente investigación retomamos la
definición de los factores claves de la GC expuesta por Dájer Socarrás, (2006) que
considera como factores claves: la organización, las personas, los procesos y la
tecnología.
Uno de los factores clave para el éxito de la GC son las personas. A cada
organización, corresponde trabajar para evitar la fuga de su capital intelectual o
traslado de su personal hacia otras organizaciones, crear valores en sus
trabajadores, mejorar las relaciones con su componente humano, incentivar el
sentido de pertenencia, relacionar éstos con las nuevas tecnologías y renovar
constantemente sus conocimientos, para lograr una plataforma sólida de
conocimiento organizacional, con la introducción de la GC lo que determina
características distintas en la organización (Salazar, 2003).
Una condición fundamental de la GC es la socialización del conocimiento tácito
que poseen los miembros de cualquier organización. Una vez convertido el
conocimiento tácito en explícito, debe colocarse a disposición de quienes lo
requieren, diseminarlo, interiorizarlo, hacerlo corresponder con las metas y
objetivos de la organización. La GC no sólo enfatiza en las fuentes documentales,
sino también en las no documentales (talento humano) y en el incremento y
factibilidad de la comunicación. La cultura que se establece en la organización es
crítica para el éxito por lo que, es fundamental conocer los parámetros que la
constituyen y determinan, para contribuir, a las modificaciones que permitan
alcanzar funcionamientos más dinámicos (Salazar, 2003; Henric-Coll, 2004;
Nonaka, 1995; Inche, 2004; Zorrilla, 2001).
La aplicación de la GC requiere de la GI en la organización y del uso de las TIC,
tanto como del mejor manejo del componente humano (Salazar, 2003; Zaldívar,
2006).
17
La gestión deliberada de la transferencia de conocimiento debe ser diferente de la
difusión del conocimiento que escapa al control de la organización, para ello se
trazan estrategias que varían en dependencia de las características de la
organización. La estrategia más general de la GC consiste en transformar los
conocimientos personales y grupales en conocimiento organizacional. También se
deben tener en cuenta los conocimientos especializados de personas del entorno
para tratar de incorporarlos al conocimiento organizacional lo cual debe estar
incluido en las estrategias y determina la tendencia actual a tratar de gestión
estratégica del conocimiento.
La gestión estratégica del conocimiento vincula la creación de conocimiento
con la estrategia de la organización, prestando atención al impacto de las TIC y a
la necesidad de diseñar la estructura de la organización en consonancia con dicha
estrategia.
1.2.1 Procedimientos de gestión del conocimiento.
Las organizaciones disponen de un recurso vital e intangible que les permite
desarrollar su actividad esencial, ese recurso es el conocimiento. Existen dos
soportes básicos del conocimiento: los recursos humanos que intervienen en los
procesos de producción o de soporte organizacional (formación, capacidades,
cualidades personales, entre otras) y la información manejada en dichos procesos,
que capacita a estas personas a incrementar su formación o habilidades para el
desarrollo de sus tareas.
De la fusión de estos dos soportes emerge el conocimiento. De manera, que en la
medida en que la estructura organizacional facilite la sincronía entre persona e
información se creará un entorno de conocimiento. Este es uno de los objetivos
esenciales de los procedimientos de gestión del conocimiento.
Los indicadores a tener en cuenta para valorar si existen las condiciones
necesarias para la creación de un entorno de conocimiento como red de orden
superior, serán:
 La calidad del recurso humano.
 La capacidad de gestionar la información.
 La habilidad del modelo organizativo para implementar e integrar las
herramientas, técnicas y los métodos adecuados.
18
Este conjunto de herramientas, técnicas y métodos es lo que constituye el
procedimiento de gestión del conocimiento (en lo adelante PGC).
Dentro de un PGC está lo que la organización sabe sobre sus productos,
procesos, mercados, clientes, empleados, proveedores y su entorno, y sobre el
cómo combinar estos elementos para hacerla más competitiva. La principal
característica funcional del PGC es hacer coincidir las necesidades concretas de
información de cada miembro de la organización y equipos de trabajo, con la
disponibilidad efectiva de dicha información.
Para lograr que el conocimiento se comparta entre los miembros de la
organización y se logre implemente un PGC deben utilizarse como vías: hacer
visible el conocimiento a través de mapas, directorios, comunidades de
conocedores, comprender la cultura corporativa y lograr la conexión de todos los
miembros de la organización.
Una de las ventajas, es que una organización dotada de un PGC tenderá a
maximizar el rendimiento del aprendizaje, si logra que sus equipos funcionen
alcanzando una sinergia, es decir que la energía de cada uno de los miembros del
equipo se encauce en la misma dirección. Este fenómeno, denominado
alineamiento al nivel de los equipos, también es necesario entre los equipos, la red
de información y la de recursos telemáticos y genera costos de aprendizaje
menores.
En la actualidad, existen factores que suelen favorecer la concepción de los PGC
en las organizaciones:
 Una mayor conciencia de los directivos hacia la información como un recurso
más de la organización y como fundamento del capital intelectual.
 El avance tecnológico en informática documental, telemática y la integración de
ambas a partir de Internet, y de su desviación privada, las Intranets.
Toda organización que tenga implementado un PGC, debe cumplir en su hacer
diario los siguientes postulados:
 Mejorar continuamente procesos y productos.
 Aprender a explotar el éxito.
 Aprender a innovar.
19
El soporte de un procedimiento de GC lo constituye la información documental que
a diario es generada en las organizaciones, por lo que su manejo automatizado es
la mejor vía. Para Pascual J.C (2000), los principios que rigen la implementación
de un programa de GC son:
 Favorecer la aprobación del personal fomentando la creatividad y la
innovación.
 Potenciar el conocimiento individual a través de la formación y la experiencia.
 Conseguir una red de comunicación fluida y eficaz que garantice la
accesibilidad de los empleados a la información y que agilice la capacidad de
respuesta.
 Uso y utilización de los indicadores creados.
 Coordinar la organización a todos los niveles, áreas y departamentos.
Debemos apuntar además que se considera existen tres tipos de factores que
pueden influir en el éxito que tenga una empresa en el desarrollo o
implementación de un sistema de GC (Calderón 2006):
 De recursos (financieros, humanos y fuentes de conocimiento de la
organización).
 Ambientales
(competencias,
moda,
mercados,
tecnologías,
política
gubernamental).
 De dirección.
1.2.2 Procesos de gestión del conocimiento.
La gestión del conocimiento vista como un proceso, está integrada básicamente
por5:
 Creación/localización: en esta primera etapa se debe localizar y/o crear el dato
que representa el núcleo del conocimiento. En algunos casos el dato debe ser
creado como una tarea de investigación o puede ser simplemente encontrado
en alguna fuente ya existente (Internet).
 Almacenamiento: en esta etapa se debe tratar el conocimiento adquirido en la
etapa anterior para transformarlo a un formato que permita su posterior
5
Colectivo de autores. Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos, “La Gestión por el Conocimiento en la Sociedad del
Conocimiento y las Universidades”. 2007
20
utilización por otros miembros de la organización. Para ello es necesaria una
organización y estructuración del conocimiento generado así como disponer de
un sistema de almacenamiento adecuado.
 Distribución: en las dos primeras etapas se ha localizado y/o generado el
conocimiento y se ha almacenado de una forma estructurada. Sin embargo, el
punto más importante es la distribución de dicho conocimiento a lo largo de
nuestra organización.
 Utilización: es la que le da todo el sentido a la creación de conocimiento y a su
gestión, la utilización por parte de los miembros de la organización. Asociado a
la utilización deberá existir un mecanismo de feed-back o retroalimentación.
1.2.3 Herramientas de gestión del conocimiento.
La necesidad de convertir información en conocimiento ha generado una multitud
de herramientas de GC. Se considera que algunos de los elementos necesarios
con que debería contar una herramienta de GC serían (Lozano, 2000):
 Generación de almacenes de conocimientos.
 Acceso a esos almacenes, sea de manera pública o bien, mediante
restricciones departamentales.
 Fomentar su difusión y enriquecimiento mediante la participación de todos los
implicados.
 El apoyo que pueden agregar las TIC radica en instancias tecnológicas y
culturales para ayudar a la dinámica del proceso de GC.
Rivero y González (2004) las clasifican desde el ámbito de la gestión documental
en:
 Programas de gestión de la documentación y la imagen,
 Sistemas de edición electrónica,
 Motores de búsqueda,
 Sistemas interactivos: para definir documentos tales como encuestas y
formularios, para hacerlos accesibles, mediante navegador web, en Intranet o
Internet.
Núñez Paula. A. (2005) propone una clasificación a la que el autor se adscribe en
este trabajo, y las clasifica en 7 clases principales.
 Herramientas de búsqueda y recuperación de la información.
21
 Herramientas de filtrado y personalización de la información.
 Tecnologías de almacenamiento y organización de la información
 Herramientas de análisis de información
 Sistemas de gestión de flujos y comunicación
 Herramientas de aprendizaje y comercio electrónico
 Sistemas de gestión empresarial
1.2.4 El gestor del conocimiento.
El gestor del conocimiento tiene las siguientes funciones (Portela -2000):
Empresario dispuesto a abanderar nuevas iniciativas de riesgos, planifica de
acuerdo con la política corporativa. Comprende el negocio y sus procesos, se
encuentra plenamente familiarizado con la tecnología de la información, es capaz
de generar nuevas ideas adaptadas a necesidades de la empresa. Diseña,
implementa y actualiza los sistemas de información. Diseña entornos y procesos
que maximicen conocimientos. Es un gestor de flujos de información entre los
grupos de la organización.
El gestor del conocimiento debe tener las siguientes competencias:
 Facilidades para comunicarse (oral y escrita):
 Liderazgo:
 Consultor
 Como tecnólogo
 Como gestor de conocimiento tácito y explícito
 Solucionador de problemas:
 Pensamiento crítico:
 Formulación de preguntas pertinentes:
 Búsqueda de información relevante:
 Realización de juicios informados:
 Uso eficiente de la información y análisis de datos:
 Autorreflexión:
 Atribución de los errores:
 Persuasión:
 Trabajar cooperativamente:
22
1.3 Las TIC.
Se entiende por TIC el conjunto de procesos y productos derivados de las nuevas
herramientas (hardware y software), soportes de la información y canales de
comunicación relacionados con el almacenamiento, procesamiento y transmisión
digitalizados de la información.
El nuevo entorno de trabajo y de comunicación que se han desarrollado en base a
las TIC ha hecho cambiar la forma de pensar y ver el mundo. Términos tales como
Chat, e-mail, listas de discusión, Internet, on-line, entre otras, modifican el
vocabulario diario.
La revolución digital ha facilitado la captura de la información y su almacenamiento
es menos costoso. El verdadero valor de los datos radica en la posibilidad de
extraer de ellos información útil para la toma de decisiones. El proceso completo
de extraer conocimientos de bases de datos se conoce como descubrimiento de
conocimiento en bases de datos (RDD) y comprende varias etapas que van desde
la obtención de los datos hasta la aplicación del conocimiento adquirido en la toma
de decisiones.
A pesar de que las TIC han revolucionado la esfera del tratamiento de la
información facilitando en gran medida su organización, acceso y uso de la misma;
sucede que en muchas ocasiones tanta información abruma lo cual resulta
también una seria dificultad sobre todo sino puede ser empleada en la solución de
un problema.
Pero, al implantar la GC, las TIC proveen el marco y no el contenido, ya que el
mismo es una cuestión exclusiva de los individuos. Facilitan el proceso, pero por sí
misma son incapaces de generar conocimiento, aunque tampoco se debe
minimizar el papel que juegan las tecnologías en la creación de conocimiento.
Con el desarrollo de las TIC se han incrementado las posibilidades de
almacenamiento de grandes cantidades de datos en objetos de tamaño reducido,
o lo que es más revolucionario, liberarla de los propios objetos y de sus
características materiales y hacerla residir en espacios no topológicos (el
“ciberespacio” o la “ionosfera”) como las redes informáticas, accesibles desde
cualquier lugar del mundo en tiempo real.
23
Como resultado de los importantes avances de las TIC se pueden destacar los
siguientes aspectos (Goñi, 2002; Martínez Aldanondo, 2004):
 Explosión en la cantidad de información.
 Transformación
radical
de
dos
condicionantes
fundamentales
en
la
comunicación: el espacio y el tiempo.
 Interactividad, es decir posibilidad de que emisor y receptor permuten sus
respectivos roles e intercambien mensajes.
1.3.1 Las TIC y la gestión del conocimiento.
Para introducir la GC en las organizaciones se requiere crear, mantener y
alimentar bases de información donde se represente el conocimiento, así como
desarrollar e implantar una infraestructura tecnológica que permita analizar
inteligentemente, compartir información y volver a crear, en forma cooperativa, el
conocimiento. En este enfoque se integran elementos como: el trabajo en equipos
o grupos, formados por sus áreas de conocimiento complementarias en función de
los problemas; el traspaso de las fronteras organizacionales o la flexibilización de
la estructura funcional; la creación de un sistema de información eficiente a todo lo
ancho y largo de la organización, el logro de una dinámica en la segmentación o
formación de grupos facilitado por el uso de las máquinas computadoras o de
conocimiento, para lo cual existe una categoría de software, se integran las
concepciones de las organizaciones abiertas, y esto puede considerarse un
producto de las facilidades de comunicación que introducen las nuevas TIC para
propiciar la integración y fusión de organizaciones y alianzas de todo tipo.
1.4 La GC en Cuba, en el MININT y en la Sección antidrogas Matanzas.
1.4.1 La gestión del conocimiento en Cuba.
Según las bases para la Introducción de la GC en Cuba elaboradas por un grupo
de especialistas de la Agencia de información, los procedimientos de GC deben
responder a la misión, objetivos, estructura, valores, productos y/o servicios de
cada organización.
En Cuba existen factores que propician la aplicación de las técnicas de GC, en
función del desarrollo social y económico que emprende el país, entre ellos se
destacan:
24
 Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica.
 Perfeccionamiento Empresarial.
 Perfeccionamiento de las unidades de investigación científica, innovación
tecnológica, producciones y servicios especiales.
 Estrategia de Informatización de la Sociedad Cubana.
 Política Nacional de Información.
Aunque cada uno de estos factores incide de modo diferente sobre las
organizaciones, su acción tiene implicaciones prácticas positivas, incluso a corto
plazo. Más aún, su acción coordinada y armónica determina que la perspectiva de
la organización para la utilización exitosa de la gestión del conocimiento sea real y
beneficiosa.
En Cuba existe alrededor de la gestión del conocimiento, un esfuerzo acelerado
por desmitificar el concepto y buscar el valor que tiene en la vida práctica de las
personas, de las organizaciones y de la economía del país, aparte de lo
deslumbrante del término y del avance de su estudio a escala internacional
1.4.2 La gestión del conocimiento en el MININT.
El Ministerio del Interior (MININT), creado el 6 de junio de 1961, es un órgano de
la Administración Central del Estado, cuya misión radica en la preservación de la
seguridad del Estado, el orden interior del país y la vinculación armónica de la
prevención, la represión de actividades delictivas y contrarrevolucionarias con la
aplicación flexible de procedimientos educativos, profilácticos y preventivos.
El MININT actualmente no utiliza todo su potencial basado en el conocimiento
para enfrentar los cambios establecidos por la dinámica actual, dado que
generalmente no se explota adecuadamente el conocimiento y la cultura
instaurada no ayuda a la utilización del mismo, al no ser explotadas todas las
reservas potenciales existentes y dificultarse la adquisición, organización y
disponibilidad de la información.
1.4.3 La GC en la Sección antidroga de Matanzas.
La Sección antidrogas del MININT en Matanzas es el órgano encargado de
organizar, ejecutar y controlar el descubrimiento, prevención y corte de las
actividades ilícitas de drogas. Actualmente no cuenta con un procedimiento para la
GC, por lo que el conocimiento no se formaliza ni controla, no se almacena ni
25
divulga y por tanto no es utilizado para crear una cualidad nueva, existen
experiencias y aptitudes sin explotar.
En una organización como la nuestra, que debe ser especializada en acceso a
recursos de información y creación de conocimiento mediante nuevas tecnologías,
propiedad industrial y gestión empresarial para favorecer la toma de decisiones, la
planificación y la solución de problemas, resulta vital la implementación de un
procedimiento de GC.
Necesitamos entonces, involucrar capital humano especializado y TIC para la
ejecución de procesos específicos: análisis, representación de información,
automatización de actividades como descripción, almacenamiento y recuperación.
26
Capitulo ll: Obtención y registro de los datos.
2.1 La organización objeto de estudio.
2.1.1 Breve reseña del surgimiento del Ministerio del Interior.
La política agresiva de Estados Unidos contra nuestro país hizo evidente la
necesidad de crear un aparato idóneo para esta modalidad de lucha, por lo que el
Consejo de Ministros del Gobierno Revolucionario aprobó la ley No, 940 del 6 de
junio de 1961, disponiendo que el Ministerio de Gobernación se denominara
Ministerio de la República de Cuba, surgiendo así este Órgano de la
Administración Central del Estado.
En el Decreto Ley No. 67 de 1963 el Consejo de Estado, se establece en el
artículo 78 las atribuciones y funciones del Ministerio del Interior. Que se pueden
resumir en, la preservación de la Seguridad del Estado y el Orden Interior.
El Ministerio del Interior (en lo adelante MININT) posee una organización compleja
y heterogénea. Actúa y desarrolla su trabajo sobre esferas de la sociedad y en su
relación con esta última tiene una exigencia principal: mantener la tranquilidad
ciudadana. Tiene además, un carácter político y represivo no existiendo
referencias, por su organización y funciones, de la existencia de organismos
homólogos en el extranjero y para el cumplimiento de sus misiones posee una
estructura básica (Anexo No. 1).
2.1.2 Surgimiento de la Sección Antidroga de Matanzas.
La actividad de drogas tiene sus antecedentes en Cuba en los años 30 cuando un
grupo de italianos emigró a la isla e iniciaron un negocio de importación y
exportación de heroína desde Italia con destino Estados Unidos a través de las
droguerías en Cuba. Esta actividad fue tomando auge con la participación de
funcionarios del Gobierno y la mafia italo americana vinculada al negocio de los
casinos y la prostitución que introdujeron la cocaína y la marihuana, fomentando la
siembra de esta última en las provincias orientales, hasta el advenimiento del
proceso revolucionario.
27
Las primeras leyes revolucionarias se encaminaron a la erradicación de este mal,
se eliminaron los cultivos y las condiciones socio-políticas que favorecían su
ocurrencia, disminuyeron bruscamente en la década de los años 60.
En los años 80 con la apertura de nuestro país al turismo internacional y la
inversión extranjera, comenzó a penetrar una cultura de consumo y demanda
permanente por turistas extranjeros y cobró auge nuevamente el tráfico de drogas.
A lo anterior se sumó al aumento de las actividades de narcotráfico en la zona y la
creación de organizaciones criminales realizando operaciones de trasbordo de
drogas en los alrededores de nuestras aguas jurisdiccionales.
Las condiciones antes expuestas fueron las razones que propiciaron el
surgimiento de la Dirección nacional antidrogas (DNA), estructurado como órgano
con una dirección en Ciudad Habana y secciones provinciales en todo el país, a
partir de la Orden Nro. 105 del Ministro del Interior, de fecha 13 de octubre de
1989.
2.1.3 Caracterización de la Sección antidrogas Matanzas.
La Sección antidrogas provincial, entidad perteneciente al del Ministerio del Interior
en Matanzas, fue fundada el 24 de marzo de 1995 y se oficializa el 12 de abril de
igual año. Actualmente esta sección está subordinada al 1er segundo Jefe de la
PNR para la atención del trabajo operativo secreto y metodológicamente al Jefe de
la DNA.
Misión: enfrenta las actividades ilícitas de droga relacionadas con el narcotráfico
internacional que afectan la provincia, el impacto principal de éste en el tráfico
interno y algunos delitos que se le asocian, en particular el lavado de dinero.
Es la entidad rectora, funcional y metodológicamente, del enfrentamiento a las
drogas en el territorio, bajo la concepción y por vía de una sólida, especializada y
amplia base operativa, trabaja y supervisa directamente según corresponda los
principales expedientes a la vez que en estrecha relación con la Dirección nacional
antidrogas desarrolla vínculos de trabajo con los servicios homólogos extranjeros.
Para dar cumplimiento a su misión cuenta con una estructura funcional integrada
por un grupo auxiliar de dirección, información, análisis y otros 3 grupos de
enfrentamiento:
especializado,
territorial
y
de
enfrentamiento
internacional, subordinados todos a una jefatura (Anexo 2).
al
turismo
28
Lineamientos de trabajo:
 Mantiene las relaciones de trabajo con otras entidades del MINIT y el entorno,
vela por la correcta aplicación de la política de cuadros y la preparación de las
fuerzas, la atención al hombre y responde por el enfrentamiento a las actividades
ilícitas de drogas en la provincia.
 El equipo auxiliar de dirección organiza, apoya y asesorara el trabajo de
dirección de la Sección, garantiza el cumplimiento de las tareas, actividades
principales y objetivos propuestos. Controla la planificación, el procesamiento,
análisis e integración de la información. Garantiza y actualiza el sistema
informativo analítico, alimenta bases de datos, sistemas automatizados, mantiene
informado al mando.
 Los 3 grupos de enfrentamiento especializado enfrentan las actividades ilícitas
de drogas en los territorios y especialidades.
2.2 Dificultades que presenta la Sección antidrogas en la GC.
La Sección antidroga de Matanzas no cuenta con un procedimiento para la GC,
por tanto las dificultades que para muchos constituye un problema, no le son
ajenas:
El conocimiento no se formaliza ni controla, no se almacena ni divulga y por tanto
no es utilizado para crear una cualidad nueva.
Tampoco es utilizado como condición necesaria para contribuir a una mejor toma
de decisiones ya que el tiempo para decidir o utilizar información que responda a
las necesidades y exigencias se prolonga más de lo planificado.
La organización dispone de bases de datos de trabajo con la información, pero
estas no constituyen herramientas que viabilicen todas las consultas de
información deseada, ni permite decidir cuál es realmente útil o reúne los
requisitos de calidad necesarios.
Uno de los problemas fundamentales con la información radica en la calidad y en
la visibilidad de la información que crea estados de incertidumbre a los jefes.
Existe dispersión de datos e información que, en ocasiones, duplica tareas y hace
imposible su recuperación por parte de quienes la necesitan en el momento
oportuno.
29
Por otra parte abruma sentirse rodeado de tanta información, por lo que la
cantidad es otro problema, al ser la información generada por disímiles fuentes, en
diferentes formatos, soportes y con sistemática frecuencia.
En la actualidad no se recogen en un documento único los antecedentes del
surgimiento y enfrentamiento. Estos conocimientos aparecen fragmentados, por
no contar con estudios científicamente avalados y a fin con el tema.
A las nuevas generaciones de especialistas antidroga no se les imparten
antecedentes del surgimiento y enfrentamiento al tráfico de droga en la provincia.
En su preparación reciben temas relacionados con las drogas de abuso y otros de
conocimiento general que no particularizan las características de la actividad en el
territorio.
Quienes imparten los cursos no en todos los casos poseen experiencia en el
enfrentamiento y no tienen posibilidades de trasmitir el conocimiento tácito.
El testimonio de los protagonistas se ha perdido en la cotidianeidad, la modestia, y
la superficialidad al no existir una cultura de GC en la organización.
La tergiversación de los medios de prensa extranjeros ha sido otra de las razones
que dificultan una adecuada GC, ya que por su disponibilidad en la internet son
frecuentemente consultados.
Documentos oficiales, materiales históricos, estadísticas, análisis de informaciones
de fuentes públicas y secretas, entre otras, necesitan ser reunidos, organizados,
clasificados en bancos de información o bases de datos que faciliten la GC.
El conocimiento está disperso, desorganizado, no es compartido; experiencias y
aptitudes existen sin explotar por no contar con procedimientos adecuados para la
GC.
Se trabaja con estilos de dirección inadecuados que obstaculizan la obtención,
difusión, almacenamiento y utilización del conocimiento.
El acceso a la red interna (Intranet) alcanza todas las computadoras, pero es muy
limitado el acceso a la red externa (Internet).
Persiste el uso inadecuado de las TIC, que continúan siendo explotadas con
métodos anticuados, como máquinas de escribir, sin aprovecharse sus reales
potencialidades, lo que motiva bajo nivel de eficiencia y efectividad.
30
A pesar de todas las dificultades expuestas la organización no interioriza aún la
necesidad de implementar un procedimiento de GC.
2.3 Pasos para diseñar un procedimiento de gestión de conocimiento.
2.3.1 Creación del grupo de expertos.
Para el desarrollo de técnicas de trabajo grupal y de consenso, fue creado un
grupo de expertos (E), donde cada uno emitió sus consideraciones. Para su
integración fueron seleccionados especialistas de la sección antidroga en la
provincia que debían cumplir los siguientes requisitos:
 Un nivel de escolaridad universitario y 10 años en el MININT,
 5 años de experiencia en actividad de enfrentamiento antidrogas,
 Haber ocupado o encontrarse ocupando cargos de especialistas,
 Poseer capacitación previa sobre GC,
 Experiencia en actividades investigativas,
 Poseer prestigio ante la población objeto de estudio.
Se definió el número óptimo de especialistas, utilizándose el método matemático
desarrollado por Liret y March (1965):
M = p (1 - p) k
i2
Donde:
M = número de expertos a utilizar
i = nivel de precisión (i = 0.12)
p = proporción de error (p = 0.03)
k = constante definida a partir del nivel de fiabilidad
Nivel de confianza
99%
95%
90%
k
6.6534
3.8416
2.6896
Para un 95% de fiabilidad k = 3.8416
Sustituyendo se obtiene que M = 0.03 x (1-0.03) x 6,6534 = 8,76323
0.122
Por aproximación se determina una cifra de 9 especialistas.
31
2.3.2 Diagnóstico de la situación actual:
a) Revisión documental detallada:
Se procede a acopiar, organizar y analizar datos disponibles en la Sección
antidrogas Matanzas y procesar sus resultados en el período seleccionado
(octubre 2006-octubre 2009). Este paso consistió en la consulta de los siguientes
documentos:
 Normas del trabajo operativo secreto
 Orden del Jefe del MININT en la provincia Matanzas para la implementación
del sistema de capacitación de la fuerzas del MININT del 2009.
 Orden del Ministro del Interior para la formación y preparación de la fuerzas
(2008).
 Orden del Vice-Ministro del Interior para la creación del Órgano del trabajo
Operativo Secreto.
 Planificación de la Sección antidrogas Matanzas para el año 2009.
 Objetivos de trabajo de la Sección Antidrogas Matanzas para el año 2009.
b) Observación directa:
Este método permitió al investigador de este trabajo obtener información del
comportamiento de la Sección en la realidad, estudiando a los sujetos en su
entorno donde precisamos sus formas de actuación sin que ellos se percataran de
lo que estábamos realizando, porque es parte de su quehacer cotidiano. Nos
permitió
apreciar el desenvolvimiento
del trabajo,
el comportamiento
y
funcionamiento de los integrantes de la organización en función del logro de la
misión, la estructura asumida por los grupos en sus ámbitos, la responsabilidad de
los jefes, resultados alcanzados, relaciones interpersonales y otras.
c) Cuestionario 1 para el estudio de la GC en la organización.
Permitió recoger criterios de miembros de la organización. Fue del tipo cerrado
pues su tabulación y análisis es más rápidos, deja poco margen a la interpretación
y resulta más confiable al asegurar el anonimato, ya que el investigador es parte
del centro.
El mismo incluyó la medición de los siguientes indicadores: (Anexo 3)
 Valoración de la estructura de la Sección antidrogas Matanzas.
32
 Valoración de la cultura organizacional para el diseño de un procedimiento de
GC.
Muestra: 8 especialistas del centro y trabajadores.
d) Cuestionario 2: La prueba de la organización que aprende.
Incluye la medición de los siguientes indicadores (Anexo 4):
 Valoración de la capacidad de aprendizaje de la organización.
 Valoración de la cultura organizacional para el diseño del procedimiento de
GC.
Muestra: 7 especialistas del centro y 8 trabajadores.
Para la selección se utilizó un muestreo aleatorio simple y el cuestionario fue
tomado de Cuesta, (2001).
e) Matriz DAFO:
Expertos seleccionados emitieron sus consideraciones sobre las principales
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, con el objetivo de usar las
ventajas de la organización para aprovechar las oportunidades, convertir las
desventajas en fuerzas positivas y con todo ello enfrentar los retos u obstáculos de
las amenazas.
De forma individual y bajo la observación de las reglas de trabajo en equipo, se
emplearon técnicas de consenso, reducción de listado, votación ponderada, el
análisis y la síntesis, tránsito de lo abstracto a lo concreto, el método histórico
lógico y enfoque de sistema que permitieron sucesivas descomposiciones del
problema.
2.3.3 Análisis estratégico.
a) Método Delphi.
Con los expertos se realizó el estudio de los factores internos y externos que
influyen en la organización, para lo cual definieron barreras y potencialidades.
33
b) Pasos DAFO.
Población y muestra utilizada para éste ejercicio:
Nuestra sección cuenta con 25 efectivos, la primera acción de este proceso fue un
ejercicio con todos los trabajadores del centro caracterizándose por una
participación activa y donde ya comenzaron a darle importancia al establecimiento
de algunos elementos del procedimiento de GC, su resultado y la realización de
consultas escritas a 11 oficiales y 5 Jefes, nos permitieron desarrollar el análisis
de la matriz DAFO.
Fueron determinadas las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de
mayor incidencia en la organización.
Posteriormente estos elementos se sometieron a tratamiento de ponderación y
análisis por los expertos, que contestaron la pregunta:
¿Qué importancia concedería a éstos aspectos en un procedimiento de GC?, y se
orientó que el número 1 sería el de más importancia, el 2 el que seguía en
importancia y la mayor cifra coincidiría con el de menor importancia. Las
sumatorias por filas fueron indicadas como Rj. (Anexo 5 y 6).
2.4 Formulación del procedimiento de Gestión del Conocimiento.
2.4.1 Análisis de modelos de procedimiento de GC consultados.
En la literatura pueden encontrarse metodologías que establecen procedimientos
para gestionar el conocimiento. Luego de considerar la similitud de características
con la entidad objeto de estudio, se consultaron trece de la práctica internacional y
nacional para la GC, cuyas particularidades principales exponemos en la tabla 1.3.
Limitaciones encontradas en los modelos y metodologías consultadas:
 No queda explícito la forma de alinear el rumbo estratégico y la GC.
 Pocos procedimientos para convertir el conocimiento tácito en explícito.
 No se le presta la debida atención a los factores claves.
 Predominio de las herramientas informáticas sobre métodos y estilos de
dirección.
34
Tabla 1.3: Procedimientos de GC.
Metodología
Autor, año
Características
Metodología para
Strocchia,
Incluye cinco etapas: definición, compromiso,
la captura y
M. (2001)
captura, validación y transferencia.
transferencia del
Hace mucho énfasis en la importancia de la
conocimiento.
captura y la transferencia, pero no aporta las
Columbia, EUUU.
herramientas para gestionarlo.
Modelo dinámico
Goñi J
Incluye
GC denominado
(2000)
estructuración, utilización, adición de valor y
“la rotación del
6
fases:
adquisición,
normalización,
detección y aporta herramientas para la GC.
conocimiento”
Metodología de
Ditzel, B
Contempla cuatro pasos: identificar las áreas,
Roman H
(2005)
almacenar y distribuir la información, capturarla,
Kepczyk,
determinar herramientas de gestión.
Aporta herramientas aunque no especifica las que
se deben emplearse en cada paso.
Metodología para
López
Consta de diez etapas comprendidas en cuatro
la GC de López
Viñegla, A
fases: orientación del diseño, arquitectura de
Viñegla
(2001 a)
indicadores, informática, utilización.
Más orientada a los procesos que a las personas.
Metodología en
Daurell y
Contempla siete pasos desde la alineación con los
Telefónica,
Gamero,
objetivos de la organización hasta la construcción
Investigación y
(2002)
de bloques para la GC. Énfasis en la preparación
Desarrollo
para el cambio cultural de la organización.
Metodología de
Zaracho,J,M
Centrada en las personas, en la identificación de
José María
(2001)
conocimientos, talentos y en el cambio cultural
Zaracho
necesario. No menciona herramientas para la GC.
Metodología para
Ordoñes de
Abarca acciones encaminadas a crear, capturar y
GC en empresa
Pablos, P
transferir el conocimiento. Emplea gran cantidad
Multinacional
(2002)
de herramientas informáticas, centra atención en
Unilever.
procesos y tecnologías, más que en las personas.
35
Metodología para
Biasca, R, E
Establece cuatro pasos. Centra su atención en la
GC en empresa
(2002)
selección de indicadores, no considera sustancial
Argentina
la cultura organizacional y establece herramientas
(PYME)
informáticas.
Metodología para
Estrada
Incluye 7 pasos: desde la etapa de preparación,
introducir la GC
Sentí, V y
hasta la evaluación general y mantenimiento del
en las
Febles
sistema, las etapas siguen una secuencia lógica e
instituciones
Rodriguez.J.
incluyen gran cantidad de acciones que aseguran
educativas.
P (2002)
la gestión del conocimiento.
Metodología
Marrero
Abarca siete etapas que desde la determinación
Integral para la
Fornaris, C,
del conocimiento esencial hasta la implantación de
GI
E (2002)
un sistema de medición, se orienta más a los
aspectos tecnológicos que a las personas
Metodología para
Marrero
Incluye las etapas de preparación, implantación y
la gestión del
Rodríguez,
crecimiento, se orienta a las personas y los
capital intelectual
A, (2002)
procesos pero no establece herramientas a
en unidades CYT
emplear en cada paso.
Metodología de
Quintana, Y.
Contempla 6 fases, que van desde la toma de
GC
y Alonso, A,
conciencia para la GC hasta la evaluación y
2002
acciones de mejora continua.
Modelo para la
Dájer
Contempla cuatro dimensiones o factores de éxito:
GC en destaca-
Socarrás. J
Organización, procesos, personas y tecnologías y
mentos TGF.
(2006)
un grupo de herramientas para la GC
Aspectos más comunes en los procedimientos consultados:
 Interacción de todos los elementos del sistema.
 La GC no es un hecho espontáneo, necesita un marco general y procesos
específicos para llevarse a cabo.
 El conocimiento inherente a los individuos (tácito) debe ser incluido.
 Interacción de los conocimientos tácito y explícito y del conocimiento individual
y organizacional.
36
 Responsabilidad e compartir el conocimiento.
 Necesidad del cambio en la cultura organizacional.
 Relación entre la GC y el desarrollo organizacional.
 La GC debe contribuir a mejorar el desempeño organizacional.
 Necesidad de difundir el conocimiento existente.
 Empleo eficiente de las TIC para GC.
2.4.2 Procedimiento de GC propuesto.
Del análisis de la tabla 1.3, comparativa de las características de cada
procedimiento, resultó la extracción de 76 acciones y pasos.
Debido a que algunas acciones son más empleadas que otras en las
metodologías consultadas, se aplicó la matriz de priorización de dichas acciones
en los modelos y resultó que 22 acciones aparecen en el 95% de las metodologías
consultadas. Luego mediante la técnica de Focus Grup se definieron los pasos o
acciones más convenientes a aplicar en la Sección antidroga (resultaron 12), los
que mediante la técnica de reducción de listado se agruparon por importancia,
similitud y procesos en 8 aspectos , a los cuales correspondería determinar el nivel
de importancia y prioridad para ordenarlos convenientemente en el procedimiento
y determinar la esencia de cada etapa, por donde comenzar, a que prestar mayor
atención, a que acción prestarle mayor tiempo o recursos, para ello se empleó el
método Delphi por ronda de la siguiente forma:
1. Se creó el grupo de expertos, se sometió a un entrenamiento de 25 horas en
GC, profundizando en los métodos actuales de la GC y en como proceder en
este método.
2. Desarrollo de la primera ronda: a cada experto (E) se le entregó una hoja
donde se mostraba las acciones con la pregunta ¿Qué peso le daría a cada uno
de los aspectos?, orientándoles que el número 1 era el más importante y el 8 el de
menor peso.
3. Recogidas las respuestas se ordenaron las ponderaciones de acuerdo con el
valor de la sumatoria por filas indicado por Rj. Esta variable después permitió el
ordenamiento según el valor discreto de Rj media (Anexo 6). Y con posterioridad
se calculó el nivel de concordancia.
37
4. De lo anterior resultaron los anexos 7 y 8, en el 7 queda evidenciado que el
aspecto más importantes es el 2 y el menos importante el 7. En el anexo 8
aparece el ordenamiento según la importancia de los aspectos, como en 4 de los
aspectos no se alcanzó el nivel de concordancia Cc ≥60% se recurrió al cálculo
del coeficiente de concordancia Kendall W. (se acepta la concordancia de los
expertos si el resultados es ≥a 0,5; en un rango de 0 a 1, para expresarlo en por
ciento se multiplica por 100.
Se denomina Rj a la sumatoria de ponderaciones por filas, variable con igual
denominación en Kendall W. Se acudió al anexo 7 para la aplicación del Kendall,
cuya expresión es:
s
W=
1/12k²(N²­N)­K∑T
Donde S es la suma de los cuadrados de las desviaciones observadas de la media
de Rj. Su cálculo se efectuó mediante la expresión siguiente:
S=∑(Rj­∑Rj/n)²
K es el número de expertos.
N es el número de factores ordenados.
T es el factor de corrección cuando existen observaciones ligadas
T=∑(t²­t)/12, donde t es el grupo de observaciones ligadas por un rango
El algoritmo comprendido por el coeficiente de concordancia Kendal W fue el
siguiente:
1. Determinar N (número de factores o aspectos) y K (número de jueces que
asignaron ponderaciones) se ordenan las ponderaciones en el anexo 9.
2. Para cada factor se determinó Rj (suma de las ponderaciones asignadas a
ese factor por los K jueces)
3. Se determinó la media de las Rj, Se expresa cada Rj como una desviación
de la media se elevaron al cuadrado, y los resultados se sumaron para
obtener S.
4. Se procedió al cálculo de W¹².
T=(2³-2)/12+(2³-2)/12+(2³-2)/12+(2³-2)/12+(2³-2)/12+(2³-2)/12+(2³-2)/12=3,5
W=2483/1/12(9)²(8²-8)-9(3,5)=0,736x100=73,6%
38
Dato que nos permite concluir que existe concordancia entre los jueces; todo lo
cual permitió formular las etapas básicas del PGC en la Sección antidroga,
resumido en:
 Preparar: preparara las condiciones para implementar el PGC en la
organización e implica trazar objetivos, organizar, movilizar, instruir y estimular a
los participantes.
 Identificar: parte de la caracterización de la organización, el diagnóstico de la
situación actual y el análisis estratégico, la identificación de la misión, factores
claves, grupos implicados, escenarios, visión y estrategias.
 Capturar: el conocimiento que se encuentra en los diseños de procesos,
propuestas informes, procedimientos de implementación, el generado por la
experiencia de los especialistas, (internos o externos). La obtención de
conocimiento por medio de la vigilancia tecnológica, la formación y el estudio del
mercado.
 Estructurar y compartir: materializar el conocimiento en sistemas, productos o
procesos, mediante las tecnologías más adecuadas; organizar las necesidades de
conocimiento para orientar los esfuerzos en el desarrollo de nuevos procesos o su
rediseño, haciendo explícito el conocimiento necesario, aprovecha las fuentes de
información internas y externas, creando bases de datos en plataformas
informáticas (TIC) para su difusión.
 Proteger y evaluar: acciones encaminadas a evitar la pérdida del conocimiento
por negligencia de sus actores o de la organización, mediante acuerdos de
confidencialidad. Evaluar es crear un sistema para controlar la GC, asegurar que
surta efecto y facilitar los ajustes oportunos. Evaluar si los resultados obtenidos
guardan correspondencia con las metas esperadas y tomar acciones correctivas
que garanticen concordancia con lo planeado.
El modelo de procedimiento de GC propuesto puede apreciarse en la figura 1.4.
Finalmente se proponen las acciones para la implementación del PGC en la
Sección antidrogas de la provincia Matanzas que tendrá los siguientes elementos:
39
1. Revisión de la planeación estratégica.
2. Programa de capacitación sobre GC para lograr el cambio cultural de la
organización.
3. Reconocimiento de la figura del gestor del conocimiento.
4. Establecimiento de acuerdos de confidencialidad.
5. Utilizar las TIC en función de la GC.
6. Propuesta de un sistema de control del PGC.
40
41
2.4.3 Fundamentación teórica del procedimiento propuesto.
El diseño del procedimiento se fundamenta en principios, objetivos y premisas,
donde se reflejan las acciones que lo hacen valido y las dimensiones que tienen
incorporadas.
Principios:
 Carácter participativo y trabajo en equipo.
 Proyección hacia la mejora.
 Compromiso efectivo de la alta dirección.
 Desarrollo de las mejores prácticas.
Objetivos:
 Explotar el conocimiento existente del mejor modo posible.
 Renovar el conocimiento mediante procesos de aprendizaje individual y
organizacional.
 Transformar el conocimiento de las personas en capital estructural de la
organización.
 Alinear las estrategias de la entidad con las capacidades.
Características:
 Pertinencia: posibilidad que tienen los procedimientos de adaptarse a la
solución de los problemas
 Suficiencia informativa: disponibilidad de la información requerida
 Flexibilidad: los procedimientos pueden ser aplicados parcial o totalmente, en
diferentes situaciones, según las condiciones de la organización.
 Calidad: los resultados satisfacen las expectativas de los procedimientos,
 Consistencia lógica: son coherentes con la lógica de ejecución de los procesos.
 Contextualización: Adecuado al lugar y a las personas.
 Creativo o innovador: crea ambiente participativo que propicia el desarrollo de
la iniciativa e impulsa la búsqueda de soluciones de problemas.
 Interacción de todos sus elementos que se presentan como un sistema
complejo.
Acciones que lo hacen válido:
 Existe acceso al conocimiento organizacional.
42
 Existe incorporación del conocimiento, tomando como base la red de
conocimiento.
 El conocimiento es compartido en el ámbito individual y organizacional.
 Existe aprendizaje continuo de la organización.
 El nuevo conocimiento trasmitido es aplicado para obtener las soluciones
necesarias surgidas de las necesidades y objetivos de la entidad.
Dimensiones incorporadas:
 Presente/Futuro: identificación y estructuración de los conocimientos en el
momento actual. Revelar el futuro previsible de la organización.
 Interno/Externo: identificación de los conocimientos que generan valor.
 Flujo/Stock: carácter dinámico del procedimiento pues analiza los procesos de
conservación.
 Explícito/Tácito: no sólo se consideran los conocimientos explícitos, sino
también los más personales, subjetivos y difíciles de compartir.
2.4.4 Descripción por etapas y pasos del procedimiento diseñado:
1. Revisión de la planeación estratégica.
La primera acción de este procedimiento está relacionada con la realización del
ejercicio estratégico en la organización, caracterizado por una participación activa
de todos los trabajadores y donde comience a darse importancia al
establecimiento de algunos elementos un PGC, su resultado será la planeación
estratégica y abarcará los siguientes elementos:
 Misión: Declarar la misión es describir brevemente el propósito mayor, la
razón más amplia que justifica la existencia de la organización; es orientar el
rumbo y el comportamiento en todos los niveles de la organización y bien
formulada permite guiar las acciones, los sentimientos, dar la imagen de que se
sabe a dónde se dirige la organización, así como del apoyo, tiempo y recursos
vinculados a ella. Por tanto, su propósito no es exponer fines concretos, sino dar
una dirección general, una filosofía que motive y sirva de guía al desarrollo.
 Factores Claves: son aquellos acontecimientos, sucesos o fenómenos que
pueden ocurrir en los próximos años y que afectan positiva o negativamente sin la
posibilidad de ser propiciados o evitados. Son factores más generales que afectan
organizaciones enclavadas en el mismo espacio y tiempo.
43
 Grupos implicados: son las personas, grupos de personas que están dentro
y fuera de la organización y que de una forma u otra están relacionadas con el
cumplimiento de la misión.
 Direcciones estratégicas: el grupo directivo debe analizar en forma
permanente sus resultados, de forma tal, que pueda trazar una trayectoria a largo
plazo, desarrollar movimientos y enfoques estratégicos efectivos y tomar el camino
que les permita obtener los resultados esperados. Se supone que una buena
dirección conduce a un nivel de resultados satisfactorios, a un nivel de eficiencia.
En la medida en que se cuente con una dirección estratégica, bien diseñada, y el
equipo a cargo de ésta sea capaz de conducir acertadamente su ejecución,
existirán mejores condiciones de éxito.
 Diagnóstico de la situación actual. Análisis de la Matriz DAFO:
La matriz DAFO es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera
obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término DAFO es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro
variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo
que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las
amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder
modificarlas.
Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los
que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.
44
Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente
a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar contra la permanencia de la organización.
 Escenarios de actuación: Hay cinco formas de diseñar los escenarios:
Original: primero analítico, se diseñan tantos escenarios como cursos
alternativos de acción se prevean en bifurcaciones sucesivas; en un
segundo momento sintético, se reducen por agregación de escenarios
similares.
Negativo, medio y positivo: se predetermina que hay sólo esos tres,
escenarios.
En escalera: se parte de un escenario inercial o tendencial y se sigue con
otro u otros de un desarrollo creciente (arrancada e intensificación).
Por
megatendencias:
se
diseñan
tantos
escenarios
como
cursos
alternativos de acción se prevean en una y sólo una bifurcación que refleje
las tendencias esenciales del desarrollo.
Matricial, cruzando variables independientes o conjuntos de variables
afines.
 Visión: Expresa el estado deseado por la organización en los próximos años.
Es lo que deseamos que sea en el futuro que proyectamos, por ello debe
generarse con el corazón, pero con la mente fría y pies en la tierra. Su principal
fuerza no radica en su descripción anticipada del futuro deseado, sino en un
proceso colectivo que sustituye el sueño o las indicaciones de una persona para
convertirse en los deseos factibles y compartidos de un colectivo; lo que fortalece
el liderazgo cuando el líder logra transmitir y retroalimentar su visión de futuro al
colectivo, compartiendo el consenso que exprese los anhelos, deseos e intereses
de todos.
 Tipo de estrategia: las posibles estrategias a seguir pueden ser:
Estrategia ofensiva: Resulta de la combinación de una fortaleza en el
presente y de una oportunidad en el futuro.
45
Estrategia defensiva: Son los resultados de la interacción de una amenaza
posible con un punto fuerte del presente.
Estrategia adaptativa: Son los resultados de combinar una oportunidad del
futuro, con una debilidad del presente.
Estrategia de supervivencia: Son las que deben afrontar para corregir un
punto débil presente y una amenaza que se dará en el futuro.
 Líneas estratégicas: luego de haber determinado el tipo de estrategia que
debe asumir la organización se deben considerar varias líneas estratégicas.
2. Programa de capacitación sobre GC para lograr el cambio cultural de la
organización.
Es necesario determinar si la organización esta preparada para implantar la GC. Si
no esta preparada es necesario lograr la superación en materia de GC de todo el
personal, creando el clima organizacional necesario para el cambio.
Si la organización esta preparada se estructuran las necesidades de conocimiento,
para lo cual resulta necesario inventariar los conocimientos que posee la
organización, los que necesita y a los que puede acceder, identificando las fuentes
de conocimiento y diseñando las herramientas necesarias para capturar, crear,
sintetizar y compartir el conocimiento.
3. Reconocimiento de la figura del gestor del conocimiento.
El gestor del conocimiento dentro de la organización debe identificar y definir los
roles genéricos que crean y mantienen la cultura del conocimiento, definir las
competencias para cubrir esos roles, identificar las principales competencias que
son necesarias para crear conocimiento, flujos, compartición y uso. Las
competencias críticas, además de las sociales y cognitivas del gestor están en su
dirección (como tecnólogo y gestor de conocimiento tácito y explícito), en su
liderazgo (ser líder y consultor).
Los gestores del conocimiento deben llevar adelante un PGC observando las
fases del ciclo del conocimiento y en ese sentido implementar las actividades
necesarias.
Deberán además crear competencias claves y el patrimonio estratégico de la
empresa, haciendo énfasis en lo que la empresa sabe, no en lo que hace.
46
4. Establecimiento de acuerdos de confidencialidad.
Se establecerán acuerdos de confidencialidad mediante la firma de contratos entre
el cliente interno y la dirección y el cliente externo y la organización como forma de
proteger el conocimiento.
5. Utilizar las TIC en función de la GC.
Serán aprovechadas las plataformas que brindan las TIC para facilitar los
procesos de GC, fundamentalmente aquellos vinculados a la trasmisión del
conocimiento, facilitando el archivo, acceso, procesamiento e intercambio de la
información.
6. Propuesta de un sistema de control del PGC
De manera sistemática la dirección de la organización debe preocuparse en
evaluar, y controlar la ejecución del PGC, para asegurar que surta efecto, facilitar
ajustes oportunos, prevenir, proyectar planes de contingencia y tomar acciones
correctivas.
47
Capitulo Ill: Resultados de la elaboración e implementación del
procedimiento de GC en la Sección antidrogas de Matanzas.
De la revisión de los modelos emergió una propuesta de procedimiento de GC
apropiada para la organización. Este capítulo, contribuye a dar respuesta a las
deficiencias detectadas por medio de la implementación de la propuesta, y se
exponen los resultados obtenidos en su aplicación, los métodos aplicados y
resultados.
3.1 Resultados obtenidos en los pasos para diseñar el procedimiento de
gestión de conocimiento.
3.1.1 Diagnóstico de la situación actual:
El diagnóstico fue realizado con la finalidad de constatar la información y el
conocimiento que se tenía en la Sección acerca de la GC y de la necesidad de
implementar algunos elementos de un procedimiento para su gestión.
a) Revisión documental detallada:
Este método permitió conocer que existen un grupo de problemas que dificultan la
implementación de un procedimiento de GC, entre ellos podemos señalar:
 No están identificadas las competencias necesarias de los miembros.
 No están definidos todos los procesos.
 Los servicios que se prestan no tienen diseñados sus flujos.
 No identificados colaboradores, proveedores y distribuidores potenciales.
 En su estrategia de desarrollo no tienen concebida la implementación de
procedimiento de GC.
b) Observación directa:
Como resultado de la aplicación de este método logramos obtener una
caracterización de las fuerzas de la Sección antidrogas Matanzas: (Anexo 10).
La fuerza laboral está representada en su mayoría por el sexo masculino con un
77.8%. El 77,8% son trabajadores (oficiales subordinados), un 18,51% son jefes
intermedios y el jefe representa el 3,70%.
El capital humano poseen buen nivel escolar: 66,7% de universitarios, el 33,3%
posee nivel medio superior y el 27.40% cursa diferentes especialidades en centros
especializados del MININT para alcanzar niveles superiores.
48
En cuanto a la integración política de las fuerzas: el 66.7% milita en las filas del
PCC y el 33,3% en la UJC, lo que representa el 100% del personal integrado a
organizaciones partidistas.
Constituye una fuerza laboral joven. El 51,85% esta comprendido entre los 20 a 35
y el 40.7% corresponde a personas de mas de 35 años de edad.
En correspondencia con los años de servicio en la institución el 14.81% llevan
menos de 5 años, igual porcentaje entre 5 y 9, el 33,3% de 10 a 14, el 14,81%
entre 15 y 19 y el 22,2% más de 20 años.
c) Cuestionario 1 para el estudio de la GC en la organización.
Corroboramos a través del análisis de los resultados de la aplicación de este
cuestionario, que el nivel de información y conocimiento acerca del tema estudiado
es bajo en la organización y se detectaron problemas relacionados con la
formación del personal, el 90.32% opinó que este aspecto no es atendido en la
organización y el 96.77% opinó que no están documentados los procedimientos
internos. Por otra parte el 100% fue del criterio de que en la Sección nadie se
dedica a la GC, no se ha implantado ningún procedimiento para ello, ni está
concebida su implementación en la estrategia de la Sección.
d) Cuestionario 2: La prueba de la organización que aprende.
Aplicado el cuestionario 2 mostró que estábamos en presencia de una
organización que no aprende, las opciones de siempre, con frecuencia y a
veces no fueron utilizadas por ninguno de los encuestados, solo marcaron rara
vez y nunca, esta última con mayor predominio, sobre todo en los items: “el
conocimiento generado por la organización y su puesta a disposición del cliente
interno a través de bancos de datos, entrenamientos y otros eventos de
aprendizaje” y “cuando se produce la salida de alguien de la organización, su
conocimiento permanece”. En ambos casos el 100% de los encuestados los
identificó como nunca. El resto de los items fueron valorados de nunca por el
85.25% de los encuestados.
e) Análisis de dimensiones definidas para un proceso de GC.
A continuación se realizó un análisis de los resultados del diagnóstico, en cuanto a
las tres dimensiones definidas para un proceso de GC y con ello precisamos el
49
estado de la Sección para enfrentar el diseño científico de un procedimiento de
GC. Las valoraciones al respecto son las siguientes:
La dimensión tecnológica desde el punto de vista de las tecnologías de la
información es óptima, su equipamiento es moderno y acorde a sus necesidades,
está conectado a Intranet y tiene un riguroso plan de seguridad informática. En
estos momentos todos los grupos o áreas del centro cuentan con sus equipos y
sistemas de trabajo. Esto se ilustra en la tabla 1.4.
Tabla 1.4: Cantidad de computadoras por áreas.
GRUPO DE TRABAJO
# DE COMPUTADORAS
Dirección
6
Jefatura
2
Oficiales
5
TOTAL
13
Características técnicas del equipamiento existente:
 Servidor Pentium lV cliente Ligero: 2.4 GHz, 556 Mb de RAM, Monitor SVGA a
color, HD 160 Gb.
 Terminales de clientes ligeros.
 Microcomputadoras Pentium llI 800 MHz, 256 Mb de RAM, Monitores SVGA
color, con Sistemas Windows XP, Internet Explorer 9 como navegador.
 Acceso a Intranet.
El desarrollo alcanzado en las TIC por nuestra organización nos permite pasar a
un estadio superior en la explotación de las mismas.
Otro de los resultados obtenidos a través de las técnicas aplicadas se refleja en la
dimensión humana. Al respecto encontramos que la cultura organizacional
constituye una barrera para el desarrollo, dado fundamentalmente por la
resistencia al cambio que se manifiesta en sus miembros a la hora de asimilar
novedosas maneras de hacer y asumir con flexibilidad los nuevos modelos de
gestión que demanda el entorno. Sus directivos y especialistas están atados a una
estructura jerárquica, donde el trabajo en equipo no fluye adecuadamente y la
toma de decisiones para la solución de los problemas es lenta, pues debe ser
50
consultada constantemente la máxima dirección del centro. Por consecuencia las
personas temen equivocarse y asumir riesgos.
Abordando esta misma dimensión afirmamos que no es una preocupación para los
profesionales de la organización ser reconocidos por sus conocimientos y
habilidades pues no se estimula ni se premia el compartirlos, no se confía en las
competencias de los trabajadores.
En la dimensión información la barrera encontrada está relacionada con la no
existencia del flujo de información de la organización, no se realizan salvas
informativas, no están escritas metodologías y procedimientos de trabajo, todas
las informaciones no tienen un soporte magnético, las existentes en este tipo de
soporte no utilizan el mismo lenguaje y no está mapeado el conocimiento.
f)
Matriz DAFO:
El análisis de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades permitió
conocer los factores internos y externos de la empresa que mayor peso tienen en
el
cumplimiento
de
la
misión.
(Tabla
1.5).
51
Tabla 1.5: Matriz DAFO. Fuente elaboración propia.
Fortalezas
Debilidades
Voluntad de la jefatura para elevar
Insuficiente cultura organizacional
la capacitación integral del capital para la GC.
humano.
No existe un sistema de GC
Disponibilidad de tecnología para adecuado.
la GC.
Tendencia a no compartir el
Estrechas relaciones de trabajo conocimiento
entre órganos y especialidades del Insuficientes
procedimientos,
MININT.
metodologías y manuales sobre la
GC.
Abundante memoria institucional.
Alto nivel de conectividad y acceso
La compartimentación dificulta la
desde la mayoría de los puestos
coordinación del sistema.
de trabajo
Amenazas
Oportunidades
nuevos modus
operandis
y Proceso
de
perfeccionamiento
escenarios que obligan al rediseño
integral del MININT.
del sistema de enfrentamiento
Facilidades de capacitación del
Entorno atrayente incita a los
capital humano.
involucrados a desplazarse hacia
Impacto positivo de los temas que se
otros cargos.
investigan.
El bloqueo que mantiene Estados contar con una Intranet y correo
Unidos contra Cuba limita el electrónico en función de la GI.
acceso a fuentes de conocimiento
Necesidades de información y
a través de Internet.
conocimiento para la toma de
El MININT ha dejado de constituir
decisiones.
una opción de preferencia para
personal calificado.
3.1.2 Análisis estratégico.
La combinación de estos factores en una matriz (Anexo 11), permitió analizar los
impactos y determinar los lineamientos estratégicos fundamentales para la toma
de decisiones estratégicas.
Resultó, de acuerdo con la información que nos brinda la matriz DAFO, que la
organización está situada en el cuadrante l donde las fortalezas y las
oportunidades prevalecen sobre las debilidades y las amenazas. Por tanto la
organización debe asumir una estrategia de carácter ofensivo.
52
Estrategia:
Aprovechar las fortalezas y las oportunidades, para atenuar las debilidades y las
amenazas.
 Oportunidad mayor: contar con una Intranet y correo electrónico en función de
la GC.
 Amenaza mayor: La aparición de nuevos modus operandis y escenarios que
obligan al rediseño del sistema de enfrentamiento
 Fortaleza mayor: Voluntad de la jefatura para elevar la capacitación integral del
capital humano.
 Debilidad mayor: Insuficientes procedimientos de trabajo, metodologías y
manuales de procedimientos sobre la GC.
Problema estratégico general:
Nuestra organización es amenazada por la aparición de nuevos modus operandis
y escenarios que obligan al rediseño del sistema de enfrentamiento, al tiempo que
posee insuficientes procedimientos de trabajo, metodologías y manuales de
procedimientos sobre la GC.
Solución estratégica general:
El entorno brinda a la organización la excelente oportunidad de contar con una
Intranet, correo electrónico y un proceso de perfeccionamiento integral en función
de la GC, por lo que si se apoya en la fortaleza de contar con la voluntad de la
jefatura para elevar la capacitación integral del capital humano, el alto nivel de
conectividad y acceso desde la mayoría de los puestos de trabajo, estará en
mejores condiciones de solucionar el problema que se presenta.
3.2 Plan de acción e implementación del PGC, métodos aplicados y
resultados.
3.2.1 Revisión de la planeación estratégica.
 Misión:
La Sección antidrogas de Matanzas enfrenta las actividades ilícitas de droga
relacionadas con el narcotráfico internacional que afectan la provincia, el impacto
principal de éste en el tráfico interno y algunos delitos que se le asocian, en
particular
el
lavado
de
dinero.
53

Factores Claves:
Indefinición de la estructura de la Dirección nacional antidrogas que conllevará
cambios en sus niveles inferiores.
Situación económica actual en el mundo, en Cuba y en Matanzas.
Cambios en la organización central del Estado.
Política migratoria de Estados Unidos hacia Cuba.
 Grupos implicados:
Sistema ministerial de enfrentamiento. (Órganos del MININT comprometidos
con el enfrentamiento a la droga)
Comisión de drogas del PCC.
Comisión de droga de la Agricultura.
 Direcciones estratégicas:
1. Gestión de la información.
Acceso a recursos de información
Informática
2. Gestión del conocimiento.
Capturar conocimiento estructurado en la organización y la experiencia practica
Identificar fuentes de experiencia
Sintetizar y compartir el conocimiento
Estructurar las necesidades de conocimiento
Proteger el conocimiento
Elaboración de productos informativos con valor agregado
3. Gestión Económica y Administrativa.
Gestión de Recursos Humanos.
Gestión económica.
Gestión administrativa.
 Diagnóstico de la situación actual. Análisis de la Matriz DAFO:
Los resultados del diagnóstico de la situación actual de la organización fueron
expuestos en el epígrafe 3.1.1 de éste propio capítulo.
54
Otros aspectos importantes que arrojó el diagnóstico realizado fueron:
1. No existe una estrategia donde se proyecte la implementación de un
procedimiento de GC, ni queda claro en que nos diferenciamos en el presente
de los competidores y en qué nos diferenciaríamos en el futuro.
2. Las relaciones de cooperación entre los grupos de trabajo a partir de la
estructura implantada dificultan el trabajo en equipo.
3. No existe en la organización el hábito de experimentar y probar, mejor esperan
que otros lo hagan para después hacerlo.
4. Mucho miedo al fracaso y a las consecuencias del mismo.
5. No todo el personal se preocupa por buscar y capturar el conocimiento.
6. No están escritos los procedimientos de trabajo, metodologías y manuales.
7. No se premia la capacitación.
 Escenarios de actuación:
Negativo: Como consecuencia de la política hostil del gobierno de los Estados
Unidos hacia Cuba, somos constantemente acusados de favorecer el narcotráfico
y no se reconoce el papel de Cuba en el enfrentamiento de este flagelo, el
bloqueo limita el acceso a la fuentes de información y la colaboración con los
servicios homólogos se realiza en condiciones limitadas..
Medio: A pesar de los intentos de asfixia con el bloqueo impuesto a la isla, la
economía cubana ha recuperado paulatinamente sus niveles de ingreso,
favoreciendo la estabilidad y desarrollo de los diferentes sectores. Nuestra
organización ha podido mantener la actividad científico-técnica y de información a
la altura de las exigencias del cliente, se incorporan oficiales a la preparación y
estamos transitando el proceso de perfeccionamiento como unidad de servicios
con resultados alentadores.
Positivo: Después de las incansables luchas del pueblo cubano es eliminado el
bloqueo económico hacia Cuba siendo muy favorable para el país y, por ende,
sectores como el nuestro alcanzan un considerable desarrollo. Contamos con la
más avanzada tecnología para brindar nuestros servicios y productos los cuales
alcanzan un sólido posicionamiento en el mercado. Como resultado de la
55
implantación del proceso de perfeccionamiento como unidad de servicios hemos
podido lograr la eficiencia y eficacia necesarias para ser competitivos.
 Visión:
La visión de la Sección quedó definida de la siguiente manera:
Rectores del enfrentamiento antidrogas en la provincia de Matanzas, brindamos
un servicio con alto nivel de integración y excelencia avalado por un personal
competitivo y motivado, basado en los adelantos de la ciencia y la técnica con una
proyección innovadora futurista.
 Tipo de estrategia:
La estrategia que asumirá la organización será de carácter ofensivo. Su análisis
fue realizado en el epígrafe 3.1.2.
 Líneas estratégicas:
Las líneas estratégicas definidas son:
Estrategia de gestión del conocimiento:
Establecer un programa de GC adecuado a las condiciones de la organización.
Estrategia de divulgación:
Que permita consolidar el prestigio y posicionamiento en el mercado por el nivel y
excelencia de cumplimiento de su misión.
Estrategia de Calidad:
Crear un comité de control de la calidad para el mejoramiento continuo de los
servicios y productos que se brindan y la atención al cliente externo e interno.
Estrategia de desarrollo del capital humano:
Aplicación y perfeccionamiento del sistema integral preparación y desarrollo del
capital humano y su satisfacción en el centro.
Estrategia de inversión y desarrollo:
Instalación y asimilación de la más avanzada tecnología para brindar servicios y
productos, realizando el mantenimiento oportuno de los equipos tecnológicos y el
acondicionamiento de locales de trabajo.
56
3.2.2 Programa de capacitación sobre GC para lograr el cambio cultural de la
organización.
Como la organización no estaba preparada para asumir la GC, nos vimos
obligados a elevar la preparación de todos los miembros de la organización,
creando el clima organizacional necesario para el cambio.
Se implemento un programa de capacitación titulado “La gestión por el
conocimiento”, que contempló 13 temas, con un tiempo lectivo de 36 horas. Las
clases se desarrollaron mayoritariamente en forma de seminario y se impartieron
durante 6 semanas a razón de un encuentro semanal.
Objetivos:
 Contribuir a la formación del capital humano de la organización y del gestor del
conocimiento sobre temas relacionados con el conocimiento y la GC.
 Adiestrar a los cursantes en el dominio de conocimientos y habilidades para la
GC.
 Desarrollar en los alumnos las destrezas necesarias para la aplicación del
procedimiento de GC propuesto.
Relación de temas incluidos:
 La gestión por el conocimiento en la sociedad del conocimiento.
 La economía basada en el conocimiento
 Evolución del conocimiento
 Datos, información y conocimiento.
 Tipología del conocimiento
 El conocimiento como recurso estratégico
 Importancia del conocimiento como recurso crítico en estos tiempos.
 La gestión por el conocimiento.
 Gestión del procesamiento del conocimiento corporativo
 Procesos de la gestión del conocimiento
 Gestión por el conocimiento, las herramientas y tecnologías
 Gestión por el conocimiento en el MININT.
 Gestión por el conocimiento en la Sección antidrogas Matanzas.
57
En un paso posterior de implementación, cuando la organización esté preparada
se estructurarán las necesidades de conocimiento, para lo cual resultará necesario
inventariar los conocimientos que posee la organización, los que necesita y a los
que puede acceder, identificando las fuentes de conocimiento y diseñando las
herramientas
necesarias
para
capturar,
crear,
sintetizar
y
compartir
el
conocimiento.
3.2.3 Reconocimiento de la figura del gestor del conocimiento.
Al reconocer la figura del gestor del conocimiento en la Sección antidrogas
Matanzas se definen sus funciones y competencias:
Funciones: empresario, planificador, comprende el negocio y sus procesos,
tecnólogo, consultor, diseñador, implementa y actualiza sistemas de información,
diseña ambientes, gestiona flujos de información entre grupos de la organización.
Competencias: facilidades para la comunicación oral y escrita, liderazgo,
consultor, tecnólogo, gestor de conocimiento tácito y explícito, solucionador
de problemas, de pensamiento crítico, formula preguntas pertinentes,
gestiona
información
relevante,
realiza
juicios
informados,
usa
eficientemente la información y analiza datos, es auto reflexivo, logra la
atribución de los errores, es persuasivo y trabaja cooperativamente.
3.2.4 Establecimiento de acuerdos de confidencialidad.
Establecidos los siguientes acuerdos de confidencialidad como forma de proteger
el conocimiento:
Entre el cliente interno y la dirección.
 Acuerdo de confidencialidad con los trabajadores que generan y/o tienen
acceso a conocimientos, datos, informaciones y tecnologías secretas.
 Establecer niveles de acceso y divulgación de información y conocimiento.
 Anexar clausula de confidencialidad en el contrato de los nuevos ingresos.
 Clausula de confidencialidad con el oficial a punto de abandonar la
organización por cualquier motivo para proteger y conservar el conocimiento.
Entre el cliente externo y la organización.
 Medidas para garantizar que en las divulgaciones y exposiciones al cliente
externo no se pierda el carácter secreto de la información y el conocimiento.
58
 Medidas para que los funcionarios preserven la información secreta a que
tienen acceso como consecuencia de proyectos de colaboración docentes o
científico técnicos.
 Protección de creaciones amparadas por diferentes modalidades de la
propiedad industrial.
3.2.5 Utilización de las TIC en función de la GC.
Proponemos como herramientas de GC: (Anexo 12)
 Herramientas de búsqueda y recuperación de la información: bases de datos
del MININT, buscador de la Intranet, Internet.
 Herramientas de filtrado y personalización de la información: bases de datos
propias (en Access y Oracle).
 Tecnologías de almacenamiento y organización de la información
 Herramientas de análisis de información: minería de texto
 Sistemas de gestión de flujos y comunicación: sitio web de la especialidad,
correo electrónico, sitios de discusión.
 Herramientas de aprendizaje: cursos en línea, a través de la red
 Sistemas de gestión empresarial: acceso a recursos que apoyan el trabajo de
dirección: planificación (sistema de planificación provincial y de la sección);
control (sistema de control de entrevistas, de cumplimiento de objetivos, de
decisiones, visitas, controles); toma de decisiones (sistema provincial de
control de decisiones).
Nuestra propuesta de procedimiento tiene como herramienta fundamental un sitio
web desarrollado por el autor y ubicado en la intranet del MININT en la provincia y
a su vez en el corporativo de la Institución (Anexo 13). En el mismo será posible
adquirir, compartir información, conocimientos y recursos y tendremos toda la
información y conocimientos que genere la organización, así como aquella que
necesite o demande para realizar su misión, por lo que estableceremos
herramientas de intercambio y cooperación entre nuestros clientes (internosinternos) y (internos-externos) con la finalidad de gestionar el capital intelectual.
Dispone
de
herramientas
de
intercambio,
correo
electrónico,
buscador,
bibliografías y otras, con la finalidad de facilitar la GC y accesible para toda la
Institución.
59
El sitio web incluye las siguientes bases de datos:
 Composición de la fuerza laboral, sus datos profesionales, área de trabajo y
datos de contacto.
 Divulgación de las principales actividades de la organización y de los resultados
más destacados en el enfrentamiento.
 Resultados de investigaciones e innovaciones.
 Información general de propiedad industrial relacionada con la misión de la
organización (leyes, artículos, publicaciones, sitios web, registros).
 Documentación jurídica específica.
 Boletín con noticias nacionales e internacionales de interés que puedan nutrir el
acervo cultural.
 Mensajería instantánea.
 Cursos de la especialidad.
El sitio le permite a los usuarios acceder a herramientas de búsqueda de
información en la intranet MININT tales como el Scoreplus (ataca 9 bases de datos
para el trabajo operativo del MININT), la base de datos integral del sistema de
Inmigración y Extranjería y el Temlite (datos filiares de la población).
En una segunda fase se creara una nueva interface que conjugue dos bases de
datos que existen y se actualizan en la actualidad (una por decisión de la
Dirección nacional y otra por interés de la organización) que hoy en día obliga a
duplicar esfuerzo, información y tiempo.
3.2.6 Propuesta del sistema de control del PGC.
La dirección de la Sección, de manera sistemática debe preocuparse en revisar,
evaluar, monitorear y controlar la ejecución del PGC, para asegurar que surta
efecto y facilitar los ajustes oportunos.
Se trata de evaluar si los resultados reales obtenidos guardan correspondencia
con las metas esperadas y tomar acciones correctivas que garanticen
concordancia con lo planeado. Estas acciones deben ser continuas y no al final de
manera que permita corregir las desviaciones.
Para evaluar si el PGC surte efecto y si los resultados que se obtienen guardan
correspondencia con los objetivos proponemos:
 Analizar los factores internos y externos que sustentan el PGC propuesto.
60
Para ello determinaremos si aún existen nuestras fortalezas y debilidades internas,
las oportunidades y amenazas externas y si han surgido otras fortalezas,
debilidades, oportunidades o amenazas.
 Medir el desempeño de la organización.
Esto se logra comparando los resultados obtenidos contra lo esperado, analizando
las desviaciones, evaluando los desempeños individuales y los progresos
alcanzados. Para esto tenemos que cuantificar los objetivos y metas de manera de
poder evaluar las estrategias. Es importante destacar que es más importante
predecir una desviación que informar de una que ya sucedió, porque en la que se
prevé podemos contrarrestar su acción
 Realización de acciones correctivas.
La organización desarrollará planes contingentes como parte del proceso de
evaluación del PGC. Estos planes alternativos se pondrán en ejecución en caso
de que hechos claves no ocurran como se esperaban; pero no se realizan para
todas las contingencias posibles, sino para áreas de alta prioridad solamente.
3.3 Validación por sistema de expertos.
La validación se refleja en el capitulo 2 epígrafe 2.4.2 donde se exponen los
resultados de la aplicación del Kendall y la ponderación realizada
por los expertos sobre las etapas básicas del PGC propuesto (ver
tablas 2.5, 2.6 y 2.7)
No obstante a estas alturas de la investigación se consideró necesario consultar a
los expertos, quienes emitieron sus consideraciones sobre el PGC propuesto.
Para ello se realizó la siguiente pregunta:
1. ¿Son efectivos los elementos propuestos para la implementación del
procedimiento? Si considera otro elemento, expóngalo.
Existió consenso entre los expertos, ya que con un 100% consideró que los
elementos del PGC propuestos para la implementación de cada una de las etapas
son efectivos.
61
3.4 Resultados obtenidos.
El procedimiento de GC nos permitió:
 Lograr el cambio en la forma de pensar y actuar de los miembros de la
organización,
 Distribuir los servicios,
 Crear canales de comunicación con los clientes internos y externos que nos
refuerzan como organización.
 Generar un ambiente de conocimiento compartido para la mejora del
rendimiento y la retención del personal, en especial de los mejores.
 Realizar la planeación estratégica.
 Lograr un cambio cultural a partir de la capacitación en GC.
 Reconocer la figura del gestor del conocimiento.
 Establecer acuerdos de confidencialidad.
 Utilizar las TIC en función de la GC.
 Proponer un sistema de control del PGC.
Por otra parte reportó los siguientes beneficios:
 Actuar, compartir y ganar como un centro.
 Fortalecer prácticas como organización.
 Utilizar mejores oportunidades profesionales.
 Limitar la fuga de conocimientos.
 Convertirnos en ejemplo para los clientes.
 Ahorrar tiempo y esfuerzo en lo que se sabe como se hace y se hace bien.
 Mejorar habilidades para responder más rápida y efectivamente a las
oportunidades del entorno como: mejores ofertas a nuestros clientes, capturar
los mejores procedimientos, el aprendizaje y acceso rápido a la mejor
información.
62
Conclusiones
1. En la economía moderna, el recurso fundamental de creación de riqueza es el
conocimiento y, consecuentemente, el proceso más importante es el
aprendizaje.
2. La GC se presenta como una tendencia de futuro imprescindible para encarar
los retos de la sociedad actual, pero su desarrollo se puede considerar en un
estado temporalmente turbulento, donde aún no se han establecido claramente
las características necesarias para una implementación exitosa.
3. La gestión por el conocimiento contempla procesos y actividades relacionadas
con crear y capturar, distribuir y compartir, asimilar y aplicar y reutilizar y
renovar conocimientos y sus factores claves son la organización, los procesos,
las personas y la tecnología.
4. La gestión por el conocimiento está recibiendo gran atención por parte de
teóricos, gestores de empresas, organizaciones y gobiernos, por considerar al
conocimiento como el factor distintivo de la empresa en el logro de ventajas
competitivas y factor de vital importancia en el crecimiento económico y el
bienestar de un país.
5. Fueron formuladas las etapas básicas del procedimiento para gestionar el
conocimiento en la Sección antidrogas, resumidas en:
 Preparar
 Identificar:
 Capturar:
 Estructurar y compartir
 Proteger y evaluar:
6. Se proponen las acciones para la implementación del PGC en la Sección
antidrogas de la provincia Matanzas que incluye: la revisión de la planeación
estratégica, un programa de capacitación sobre GC para lograr el cambio
cultural de la organización, el reconocimiento de la figura del gestor del
conocimiento, el establecimiento de acuerdos de confidencialidad, la utilización
de las TIC en función de la GC y un sistema de control del PGC.
63
RECOMENDACIONES:
1. Continuar trabajando en la aplicación del PGC en la Sección Antidroga
Matanzas con el fin de validar su efectividad.
2. Divulgar al resto de las secciones antidroga del país las ideas referidas en
esta investigación mediante la página WEB para que puedan consultar el
procedimiento, adaptarlo y aplicarlo si fuera pertinente.
3. Evaluar sistemáticamente la efectividad del PGC que se proponer y aplicar
las medidas correctivas que sean necesarias.
4. Continuar perfeccionando el PGC propuesto.
64
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69
Anexos
Anexo 1: Estructura organizativa del MININT por actividades. Fuente
Elaboración Propia
70
Anexo 2: Estructura funcional de la Sección antidrogas Matanzas.
Fuente Elaboración Propia
71
Anexo 3: Cuestionario 1 para el estudio de la GC en la organización. Fuente
elaboración propia.
Sí
¿Dispone la Sección antidrogas Matanzas de un Departamento de
formación y preparación?
¿Se le presta atención en este departamento específicamente a
los temas de formación?
¿Tiene la Sección antidrogas Matanzas documentados sus
procedimientos internos?
¿Utiliza la Sección antidrogas de Matanzas bases de datos para
almacenar la información de sus clientes?
Sobre cuál de los siguientes factores cree que se basa su ventaja
competitiva:
Conocimiento de los trabajadores
Tecnología
Historia de la Sección antidrogas Matanzas
Capacidad de gestión del equipo directivo
Otros (especificar)
¿Utiliza el personal de la Sección equipos informáticos para
realizar sus tareas?
¿Existe en la Sección alguna persona o unidad dedicada a la
gestión del conocimiento?
¿Tiene la Sección implantado algún sistema destinado a la gestión
del conocimiento?
¿Tiene la Sección pensado implantar algún sistema de gestión del
conocimiento en los próximos tres años?
No
72
Anexo 4: Cuestionario 2 La prueba de la organización que aprende. Fuente
Cuesta 2001
Siempre
La organización "aprende con la
experiencia" y no repite los errores.
Cuando alguien sale de la
organización,
su
conocimiento
permanece.
Cuando concluye una tarea, algún
equipo divulga la documentación o
lo que se aprendió.
El conocimiento generado en todas
las áreas de la organización es
investigado, legitimizado y puesto a
disposición de toda la organización
a través de bancos de datos,
entrenamientos y otros eventos de
aprendizaje.
La
organización
reconoce
y
recompensa
el
valor
del
conocimiento creado y compartido
por personas y equipos.
La organización evalúa de modo
sistemático sus necesidades futuras
de conocimiento y desarrolla planes
para atenderlas
La
organización
facilita
la
experiencia como un modo de
aprender.
La organización estimula sus
capacidades de generar, adquirir y
aplicar
el
conocimiento,
aprendiendo con los procesos de
aprendizaje
de
otras
organizaciones.
Con
A
Rara Nunca
frecuencia veces vez
73
Anexo 5: Matriz de ponderación de factores internos.
a) Ponderación de las debilidades.
Aspecto
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 Rj
Insuficiente
cultura 2
1
2
2
2
1
2
1
1
14
5
4
5
3
3
4
3
3
33
3
3
3
5
4
5
4
4
35
2
1
1
1
2
1
1
1
11
4
5
4
4
5
4
5
5
41
organizacional para implantar
un modelo de GC.
No se cuenta con un sistema de 3
GC adecuado.
Escasa tendencia a compartir el 4
conocimiento
Insuficientes procedimientos de 1
trabajo,
metodologías
y
manuales sobre la GC.
La compartimentación dificulta 5
la coordinación del sistema.
b) Ponderación de las fortalezas.
Aspecto
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E6 E9 Rj
Voluntad de la jefatura para 1
2
1
1
2
2
1
1
1
12
1
3
3
1
3
3
3
3
23
5
5
5
5
4
4
4
4
41
4
4
4
4
4
5
5
5
5
40
Alto nivel de conectividad y 2
3
2
2
3
1
2
2
2
19
elevar la capacitación integral del
capital humano.
Disponibilidad de tecnología para 3
la GC.
Estrechas relaciones de trabajo 5
entre
los
órganos
y
especialidades del MININT.
Abundante memoria institucional.
74
acceso desde la mayoría de los
puestos de trabajo.
Anexo 6: Matriz de ponderación de factores externos.
a) Ponderación de las oportunidades.
Aspecto
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 Rj
Proceso de perfeccionamiento 1
1
2
2
2
2
2
3
2
17
4
3
3
3
4
4
1
3
28
5
5
5
5
3
5
4
5
42
2
1
1
1
1
1
2
1
12
3
4
4
4
5
3
4
4
35
integral del MININT.
Facilidades de capacitación del 3
capital humano.
Impacto positivo de los temas 5
que se investigan.
contar con una Intranet y correo 2
electrónico en función de la GI.
Necesidades de información y 4
conocimiento para la toma de
decisiones.
b) Ponderación de las amenazas.
Aspecto
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9
La aparición de nuevos modus 1
Rj
1
2
1
2
1
1
1
1
11
2
3
4
3
4
2
3
3
27
3
1
2
1
3
3
2
2
19
4
4
3
4
2
4
4
4
33
operandis y escenarios obligan al
rediseño
del
sistema
de
enfrentamiento
Entorno atrayente, incita a los 3
involucrados a desplazarse hacia
otros cargos.
El bloqueo limita el acceso a 2
fuentes de conocimiento a través
de Internet.
El MININT ha dejado de constituir 4
75
una opción de preferencia para
personal calificado.
76
Anexo 7: Ponderaciones de acuerdo con el valor de la sumatoria por filas
indicado por RJ.
Aspecto
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 Rj
1 Preparar a la organización para aplicar 2
la GC
3
2
3
2
1
3
2
2
20
2 Identificar el conocimiento
1
2
1
2
1
2
1
1
1
12
3 Estructurar y compartir el conocimiento 3
4
3
4
3
3
4
3
3
30
4 Capturar el conocimiento
4
5
4
5
4
5
5
5
6
43
5 Acciones de retroalimentación
5
6
5
6
5
6
5
6
5
49
6 Necesidad del Equipo del conocimiento 6
7
6
7
6
7
6
7
7
59
7 Necesidad de la TIC
8
8
7
8
7
8
8
8
8
70
8 Proteger y evaluar el conocimiento
7
1
8
1
8
4
1
4
4
38
77
Anexo 8: RJ y ordenamiento según el valor discreto de RJ media.
Aspecto
Rj media
Valor de Rj
Concordancia en %
1
2.6
2_Aspecto 2
55,5
2
1.3
1_ Aspecto 1
66,6
3
3.4
3_ Aspecto 3
66,6
4
4.7
5_ Aspecto 5
55,5
5
5.3
6_ Aspecto 6
44,4
6
6.5
7_ Aspecto 7
55.5
7
7.7
8_ Aspecto 8
77.7
8
4.6
4_ Aspecto 4
33,3
78
Anexo 9: Kendal.
1
2
3
4
5
6
7
8
E1
2
1
3
4
5
6
8
7
E2
3
2
4
5
6
7
8
1
E3
2
1
3
4
5
6
7
8
E4
3
2
4
5
6
7
8
1
E5
2
1
3
4
5
6
7
8
E6
3,5
2
3,5
5
6
7
8
1
E7
3
1,5
4
5,5
5,5
6
8
1,5
E8
2,5
1
2,5
4,5
4,5
7
7,5
7,5
E9
3
1
4
6
5
6,5
8
6,5
Rj
21
12,5
31
43
48
58,5
69,5
41,5
Rj.∑Rj/N
.19,6
.28,1
.9,6
2,4
7,4
17.9
28,9
0,9
790
92
6
55
320
835
1
(Rj.∑Rj/N)² 384
∑
325
2483
79
Anexo 10: Caracterización del capital humano de la Sección antidrogas
provincial de Matanzas
Sexo
Categoría
Ocupacional
Nivel de
escolaridad
Integración
Grupo de
Edades
Tiempo de
servicio
80
Fortalezas
1
2
3
4
5
Debilidades
Anexo 11: Resultado de la matriz de impactos.
1
2
3
4
5
1
x
x
x
x
4
x
x
x
x
x
5
9
Oportunidad
2
3
4
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
3
2
5
x
x
x
x
4
7
0
2
x
x
x
x
x
5
10
5
x
x
x
x
4
5
4
2
3
4
18
1
x
x
x
3
x
x
x
3
7
4
3
4
3
3
17
35
x
x
x
x
x
5
8
Amenaza
2
3
4
x
x
0
1
1
x
1
1
x
x
x
.
3
4
x
1
2
2
1
0
0
2
5
2
2
1
4
1
10
15
81
Anexo 12: Herramientas de GC.
82