prevencionistas

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prevencionistas

PREVENCIONISTAS
Revista de los especialistas
en prevención y salud laboral
Nº 19 Febrero 2016
Dra. M. Àngels Carrión
Presidenta de la Asociación de Expertos en Psicosociologia Aplicada (AEPA)
Hay que seguir insistiendo en la necesidad de
promover un cambio de visión en las organizaciones.
Novedades AEPSAL
Editorial
¿Quieres ser perito judicial en PRL?
Creemos firmemente en la necesidad emergente
de la figura del Perito Judicial en PRL, para poder
atender al frecuente número de casos judiciales
sobre accidentes laborales.
Por ello AEPSAL, pionera en el peritaje en PRL,
organiza nuevos cursos cerca de ti. Los primeros en
Madrid, León, Bilbao, Málaga... Más información en
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¿Has pensado en acreditar tu calidad como técnico
en prevención y salud laboral?
Todas las profesiones crean sus acreditaciones de
calidad. Para los TPSL el referente en España es
AEPSAL, y en Europa, ENSHPO.
Más información en este enlace
Sr. Josep Orrit Virós
Presidente de la Asociación de Especialistas
en Prevención y Salud Laboral
EDITA
Asociación de Especialistas
en Prevención y Salud Laboral
AEPSAL
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AEPSAL firma un nuevo convenio de colaboración
QUALIT abogados, asesores y mediadores
expertos en PRL y de confianza. También
mediación psicosocial.
DEPARTAMENTO COMERCIAL
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telefónico o por correo electrónico gratuitos,
para ayudar al asociado a orientarse e
informarse sobre las diferentes alternativas
existentes a la cuestión planteada.
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DISTRIBUCIÓN
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20 años de LPRL. El cambio de tendencia de los accidentes laborales
en los tres últimos años y el futuro Gobierno
Publicamos el pasado noviembre en nuestra web (1) que lo más destacado en relación con la publicación de la LPRL era la disminución
constante de la tasa de incidencia de los accidentes mortales (AL-m),
de 1990 a 2012 (79%), mientras que en el mismo periodo la tasa del
total de accidentes con baja (AL) sigue los ciclos económicos: disminuye de 1990 a 1993 (19%) aumenta hasta 2000 (40%) y disminuye hasta
2012 (59%). El descenso total en este periodo es del 53%, considerablemente inferior al de los accidentes mortales.
Sin embargo, si contabilizáramos los accidentes sin baja, para los que
también se deben adoptar medidas preventivas, el descenso de la tasa
total de AL de 2012 respecto 1990 es considerablemente inferior, en
torno al 32% (2)
Pero en los tres últimos años el total de la tasa incidencia de los AL
con baja se prevé que aumente a más de un 12% y la tasa de los AL-m
a más de un 2% (3). Una buena noticia es que la evolución de las muertes sigue mejor evolución que la de los accidentes con baja. Sin embargo al registrar un aumento en los 3 últimos años debemos dejar
constancia de cambio de tendencia en la evolución de ambos.
De que cuando volviera crecimiento económico podríamos enfrentarnos a importantes aumentos de la siniestralidad ya nos advirtió el
INSHT en la editorial del nº 53 de la revista Seguridad y Salud en el
Trabajo del año 2009 (4). El motivo: “probablemente nuestro sistema
preventivo nacional no es todavía todo lo potente que sería de desear”.
Quizá para corregir esta predicción, la Estrategia Española 2007-2012
estableció en su punto 2.1 que “Todas las políticas y la propia normativa de prevención de riesgos laborales potenciarán la disposición de
recursos preventivos propios”.
Sin embargo, las actuaciones de los distintos gobiernos en este sentido no han sido lo efectivas que eran de desear. Ello porque las modificaciones legislativas se ha centrado en potenciar la asunción por el
empresario de la gestión de la PRL, aumentando el número máximo
de trabajadores de la empresa para que pueda asumirla de 5 (LPRL y
RSP de 1997) a 25 (LPRL de 2013 y RSP de 2015) (5)
Entiendo que este enfoque para potenciar los “recursos preventivos
propios” ha sido un error, ya que la primera obligación y preocupa-
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Editorial
ción del empresario es y debe ser obtener beneficios, y en ello no debe
interferir la gestión de ningún aspecto concreto de la empresa, tampoco la PRL.
En sentido contrario, es necesario recordar que la responsabilidad de
la buena gestión de la PRL recae siempre en el empresario y que no
se puede traspasar al SPA ni al TPRL del SPA o de la empresa, aunque
éstos también adquieran sus propias responsabilidades al gestionar la
PRL ajena. Sobre las responsabilidades de cada una de estas tres partes implicadas, recomendamos la lectura de la sentencia de la Audiencia Provincial de Guipúzcoa de 3 de febrero de 2012 (6) que AEPSAL
publicó en su web a raíz de las declaraciones de una patronal autonómica que sugería traspasar la responsabilidad del empresario al TPRL.
Por todo ello, al futuro Gobierno debemos pedirle potencie la disposición de recursos preventivos propios en las empresas (sin menoscabo
de los necesarios SPA). En este sentido, no podemos ocultar que el
PSOE fue el único partido que incluyó un primer paso importante en
esa dirección en su programa electoral. (7)
Sin duda, una de las medidas para aumentar la eficacia de las medidas
preventivas es la novedosa formación orientada a cambio de actitudes, a la que dedicamos tres de los cuatro artículos de esta revista.
Asociación
de Especialistas
en Prevención
y Salud Laboral
Pero la adopción de medidas nuevas no nos debe hacer olvidar las
“tradicionales”, sobre cuyo menoscabo es buena muestra el estado de
los neumáticos de los vehículos tras su sustitución, sobre el que un
estudio afirma que el 84% de los neumáticos sustituidos el 2015 se
encontraba por debajo del límite legal. (8)
En resumen, sí rotundo a la I+D, pero sin olvidar lo que ya sabemos y
no siempre aplicamos.
(1) 20 años de LPRL. Lo mejor: bajan los accidentes mortales
(2) Erga@online nº 132 del INSHT y elaboración propia
(3)Datos provisionales hasta noviembre de 2015. Fuente: webs del MEYSS,
del INE y elaboración propia.
(4) Revista Seguridad y Salud en el Trabajo nº 53
(5) Toda la normativa de la PRL y relacionada en este enlace
(6)
Sentencia de la Audiencia Provincial de Guipúzcoa de 3 de febrero de
2012
(7)
La PRL en los programas electorales 20D. Alguna sorpresa positiva. El
“paso importante” marcado en verde.
(8)
Empeoran las malas condiciones de los neumáticos de España
PREVENCIONISTAS agradece las colaboraciones en los escritos que recibe tanto de especialistas como de empresas
e instituciones.
PREVENCIONISTAS no se responsabiliza de las opiniones incluidas en los artículos. La aceptación del artículo para su
publicación, no implica conformidad con su contenido..
Se autoriza la reproducción previa notificación a PREVENCIONISTAS y citando su autoría y su procedencia.
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SUM
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Editorial
Sr. Josep Orrit Virós
20 años de LPRL. El cambio de tendencia de los accidentes
laborales en los tres últimos años y el futuro Gobierno
Entrevista
Presidenta de la Asociación de Expertos en Psicosociología
Aplicada (AEPA)
Artículo de opinión
Sr. Fernando Toledano Valbuena
COMPORTAMIENTO HUMANO Y CULTURA DE SEGURIDAD
Artículo de investigación
Sr. Miguel A. Gómez Pardo
COMPORTAMIENTOS Y CULTURA PREVENTIVA
Sra. Zaira Folgar Fraga
CÓMO CAMBIAR ACTITUDES
FRENTE A LOS RIESGOS DEL TRABAJO
El consultor responde
Accidente in itínere y conciliación familiar.
Normativa, Agenda, Noticias de AEPSAL
Sr. Francisco Molinero
LA RESILIENCIA ORGANIZACIONAL Y EL CAMBIO DE ACTITUDES
HACIA EL CAMBIO
Las novedades normativas y legislativas, la agenda de futuros
eventos, las noticias sobre AEPSAL y las ofertas para asociados.
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Entrevista
Presidenta de la Asociación de
Expertos en Psicosociología Aplicada (AEPA)
Esta metodología ¿se puede aplicar a cualquier organización y en cualquier situación
en que se encuentre?
La Dra. M. Àngels Carrión es Doctora sobresaliente Cum Laude por la Universidad Rovira i Virgili y Presidenta de la Asociación de
Expertos en Psicosociología Aplicada (AEPA),
asociación que, desde 2001 cuenta entre sus
principales objetivos con la elaboración y desarrollo de estrategias de actuación para conseguir organizaciones saludables, de las que
mucho se habla hoy en día.
En términos generales, para iniciar un protocolo de intervención hacia la organización saludable y sostenible, debemos proceder a una
exhaustiva investigación y, así, obtener datos
fundamentados en la evidencia para detectar
los cambios necesarios, teniendo en cuenta
la viabilidad, derechos fundamentales de los
trabajadores, diferencias culturales y equidad.
Se deben establecer prioridades de actuación
de acuerdo con la realidad y necesidades existentes, utilizar de forma eficiente los recursos,
recolectar de forma sistemática datos esenciales de salud, para analizar e interpretar los
mismos y así planificar, implementar y evaluar
las estrategias de prevención.
¿Qué son las organizaciones saludables?
Las Organizaciones Saludables son aquellas
que, desde un liderazgo óptimo y competente, tienen como objetivo prioritario la obtención del mayor nivel de excelencia en todas
las áreas de la empresa, teniendo en cuenta
los aspectos organizacionales, así como los
individuales, ambientales y sociales, logrando el mejor nivel de calidad, productividad y
competencia a través de la promoción de la
salud física, mental y social de todo su personal.
¿Es posible transformar las empresas en organizaciones saludables?
Por supuesto, aquellas empresas que dirijan
sus esfuerzos en conseguir una óptima calidad de vida para su fuerza trabajadora, así
como nivel de excelencia para sus productos
o servicios, podrán transformarse en organizaciones saludables. Se trata de promover un
cambio de visión en las organizaciones para
que se conviertan en promotoras de salud
y, por tanto, capaces de ofrecer un entorno
laboral donde sea factible que sus trabajadores puedan escoger opciones de comportamientos saludables, fomentando una
perspectiva proactiva de salud y que ésta se
extienda a todos los ámbitos de la empresa,
para empleados y empleadores, para productos y servicios.
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das, de un lado la Empresa, con la voluntad de
facilitar un entorno libre de riesgos y de otro,
el personal, que deberá reforzar la práctica de
comportamientos saludables. La intervención
se diseña desde una visión integral de promoción de la salud. Llegar a implementar estilos
de vida saludables implica un conocimiento
profundo de todos los comportamientos que
se dan en la organización y que pueden mejorar o alterar la salud de todos sus integrantes. Por tanto, en primer lugar, es importante
establecer el protocolo de comunicación que
se seguirá durante toda la intervención; en el
Programa para Organizaciones saludables la
eficacia de la intervención se refuerza con el
firme compromiso de difusión y formación, a
todos los niveles de la organización, para que
directivos y trabajadores detecten y contribuyan a erradicar cualquier conducta o proceso
que pueda constituir riesgo, manejando de
forma efectiva la prevención de riesgos laborales, la gestión y desarrollo de las personas,
los equipos de trabajo, el control del estrés y
los estilos de dirección.
es crear ambientes de trabajo psicológicamente saludables, priorizando la salud y seguridad de los empleados, el adiestramiento
para el aprendizaje de destrezas y desarrollo
de liderazgo, reconociendo el desempeño individual y de los equipos de trabajo, así como
fomentando el equilibrio entre trabajo y vida
familiar.
Y las administraciones públicas ¿pueden llegar a ser organizaciones saludables?
No sólo pueden, sino que deben serlo, a través de una cultura en la organización que
promueva políticas saludables basadas en el
respeto, equidad, justicia y solidaridad para
todos los componentes de la misma, así como
el desarrollo de políticas de control ambiental, prevención de riesgos y calidad de servicios.
Para establecer el plan de acción deben, previamente, haberse establecido las políticas,
los objetivos y las metas, los cuales deben
ser claros y medibles. Posteriormente se establecerán para cada uno de los subprogramas
las acciones, los responsables, los recursos
financieros y las fechas de cumplimiento. Se
¿Cómo se inicia el proceso de convertir una organización en organización saludable?
Con la participación e implicación de todos, a
través del compromiso de las partes implica-
MODELO DE EMPRESA
SALUDABLE Y SOSTENIBLE
©
¿Nos puede explicar los aspectos básicos de
la metodología de intervención psicosocial de
AEPA?
Se parte de una visión proactiva de la salud
laboral. Tiene en cuenta que los factores psicosociales referentes a las condiciones de trabajo, pueden ejercer una influencia positiva
en los trabajadores incrementando los sentimientos de autoestima, pertenencia, control,
y confianza a través del mantenimiento de
redes sociales de apoyo, flexibilidad, adecuada organización de la jornada, participación y
apropiada comunicación. El objetivo principal
¿Cuáles son las fases de este proceso?
Ambiental
• Participación
• Anticipación
a la resistencia
al cambio
• Información
• Comunicación
• Formación
• Concepto de salud
• Legislación y Normativa
DETECCIÓN
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Organizacional
EMPRESA
SALUDABLE
EVALUACIÓN
• Condiciones de Trabajo
(Situación organizacional.
Evaluación de necesidades)
• Factor Humano (Diferencias
individuales. Percepción de
riesgos/oportunidades)
• Sistema de gestión integrado
• Factores que predisponen,
facilitan y refuerzan la conducta
Físico
Mental
•
•
•
•
Cultura de salud
Políticas empresariales
Sistema de gestión integrado
Factores ambientales, físicos,
psicológicos y sociales
• Desarrollo-implementación
de buenas prácticas en la
organización
INTERVENCIÓN
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• EMPRESA
SALUDABLE
Y SOSTENIBLE
• CLIMA
ORGANIZACIONAL
ÓPTIMO
Social
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Entrevista
efectúa un análisis de la legislación y normativa a cumplir, toda aquella que establece el
derecho de los trabajadores a una protección
eficaz en materia de Seguridad y Salud en el
trabajo, un análisis detallado de las condiciones de trabajo, la organización empresarial,
canales de participación en los órganos de
gestión, políticas de carrera profesional (que
permitiría un sistema de reconocimiento de la
labor del trabajador), análisis de las retribuciones, relaciones interpersonales en el entorno laboral, gestión de las emociones y control
del estrés, resolución de conflictos así como
los procesos cognitivos de apreciación de la
realidad. La visión integral que promueve el
Modelo de AEPA y el Programa para Organizaciones Saludables, optimiza los recursos
promoviendo así un sistema de gestión único
que contemple elementos clave como son:
factores organizacionales y ambientales, sa-
lud física, salud mental, salud social, factores
que refuerzan el comportamiento saludable,
competitividad, excelencia, productividad,
cumplimiento de normativa y todos aquellos
elementos que proporcionan calidad, ejercen
control medioambiental y facilitan la gestión
de la prevención de riesgos laborales.
¿Cuáles son las mejoras que se espera obtener
para los trabajadores y cuáles para los empresarios?
Para todos en general, un aumento del interés
y cuidado de la propia salud, mayor satisfacción en el trabajo, aumento de la autoestima
y bienestar, entorno de respeto, mayores competencias personales y de equipo. Para la empresa, un aumento de la productividad, mayor
calidad en productos y/o servicios, respuestas
eficaces y de calidad a sus clientes, menos accidentes y enfermedades de origen laboral,
disminución del absentismo y la rotación de
personal, participación y satisfacción del personal.
donde sea posible escoger opciones de comportamiento saludables, utilizando de forma
óptima todos los elementos disponibles para
el buen desarrollo de las tareas, en un contexto donde la seguridad, higiene y promoción de
la salud sean elementos indispensables que
lleven a brindar productos y servicios de máxima calidad.
Su entrevista se publicará en el número 19
de la revista Prevencionistas, que incluye
tres artículos sobre la formación orientada a
cambios de actitudes, pilar de la “seguridad
basada en el comportamiento”, término quizá
más conocida por sus siglas en inglés BBS (Behavior Based Safety). ¿Existe relación entre la
formación orientada a cambios de actitudes y
la creación de organizaciones saludables?
En nuestro modelo de intervención hacia la
organización saludable se realiza un análisis funcional de conductas de salud, que tie-
ne en cuenta los factores que predisponen a
la práctica de comportamientos saludables,
son aquellos factores personales internos que
inducen a una persona a intentar una nueva
conducta, modificarla, suspenderla o volver a
intentarla, también conocer los factores personales y ambientales que permiten a la persona realizar la conducta que desea y todas
aquellas formas de refuerzo personal y del
entorno que contribuyen al mantenimiento
o a la extinción de la conducta. Por tanto, a
partir del conocimiento de dichos factores se
pueden establecer programas que faciliten el
aprendizaje de nuevas conductas, aumenten
factores de protección y fomenten la adquisición de nuevas competencias personales,
siempre teniendo en cuenta que para provocar un cambio de actitud la persona debe
tener la información y formación de calidad y
suficiente, para valorar este cambio como necesario y la voluntad para persistir en la nueva
actitud.
¿Cuál cree que es el futuro de las organizaciones saludables? ¿Se implantarán? ¿Cuáles
cree que son los principales obstáculos o reticencias?
Hay que seguir insistiendo en la necesidad de
promover un cambio de visión en las organizaciones. Se ha demostrado que las experiencias positivas, las características individuales
positivas y las organizaciones positivas pueden mejorar la calidad de vida y prevenir la
aparición de patologías. Canales inadecuados
de comunicación, información y formación
pueden constituir un grave obstáculo para obtener el compromiso de todos en la obtención
del más alto nivel de eficacia, productividad y
calidad en todos los ámbitos.
En pleno siglo XXI una de las asignaturas
pendientes que tienen los diferentes gobiernos, empresarios, sindicatos, investigadores
y organismos responsables, es asegurar que
la fuerza trabajadora pueda realizar sus funciones en un ambiente de trabajo saludable,
equitativo, justo y solidario, que permita la
adquisición y consolidación de nuevos conocimientos, el mantenimiento de buenas relaciones interpersonales que fomenten el trabajo en equipo logrando así un entorno laboral
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COMPORTAMIENTO HUMANO
Y CULTURA DE SEGURIDAD
Fernando Toledano Valbuena
Director de Consultoria y Audit
PSYA ASISTENCIA
Resumen
Si bien históricamente se ha reconocido la importancia del factor humano para explicar los daños derivados del trabajo, el
grado de desarrollo de los programas dedicados a su estudio y
mejora ha estado por debajo del de otras áreas de gestión de
la Seguridad. Prácticas complejas y costosas tradicionalmente
no han estado a la altura de las expectativas. Sin embargo, la
mejora de las condiciones de trabajo y la implantación de sistemas de gestión avanzados evidencian actualmente que este
aspecto requiere de una atención especial para lograr Culturas
de la Seguridad coherentes y efectivas. La experiencia nos indica que aplicar metodologías centradas en la observación y
el cambio de comportamiento ofrece resultados satisfactorios
frente a otras soluciones. Igualmente, aplicar una serie de principios básicos a la hora de diseñar la organización del trabajo
ayuda a optimizar la relación entre el entorno y su usuario de
cara a realizar un trabajo seguro. Esforzarnos en conocer lo que
se hace y quien lo hace, dotar de sentido al comportamiento
seguro integrándolo como un aspecto de desarrollo personal y
profesional, y mantener una coherencia mínima entre la organización del trabajo y su exigencia se presentan como las bases
sobre las que empezar a construir una Cultura de la Seguridad.
Abstract
Although it has historically been recognized the value of the
human factor in order to explain the damages from work, its
grade of development dedicated to his study and improvement,
has been beneath other Safety Management areas. Complex
and costly practices have not made the grade. Nevertheless,
the improvement in work conditions and the implementation
of advanced management systems, evident that those issues require a special focus in order to achieve effective and coherent
Security Cultures. We know, from experience, that the use of
methodologies focused in observation and behavioural change,
offers satisfactory results opposite to other solutions. Equally,
applying some basic principles designing the organization of
work helps optimizing the relationship between the environment and the user, in order to develop safety work. Endeavor
to know what is done and who is doing it; giving meaning to
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the safety behaviour integrating it as another dimension of professional al personal development; and keeping the coherence
between the organization of work and its exigencies, are the
starting points to build a Security Culture.
Desde su inicio como práctica más o menos integrada en la gestión de las organizaciones, la seguridad en el trabajo ha evolucionado en su concepción y práctica del mismo modo que lo
han hecho otras áreas de actividad empresarial.
Igualmente desde ese inicio, la consideración de lo que el trabajador “hace”, “dice” o “piensa” ha sido entendida como un
elemento fundamental y necesario para explicar su adaptación
al entorno del trabajo y, más concretamente, entender los posibles daños a la salud que pueden provocarse.
Sin embargo esta especial consideración, así como la atención
asociada a las prácticas en este ámbito, han tenido un desarrollo desigual. Intentaré explicar brevemente por qué.
Explicar porque tradicionalmente la gestión de la seguridad
y la salud en el trabajo se ha orientado fundamentalmente al
control y mejora de las condiciones de trabajo y no tanto a la
intervención en el comportamiento humano, se basa fundamentalmente en que tradicionalmente trabajar en el ámbito
de la conducta ha resultado poco eficaz. Especialmente si los
programas aplicados se han orientado a crear cambios más o
menos permanentes en los comportamientos relacionados con
la seguridad.
Con carácter general podemos decir que querer lograr un entorno den trabajo seguro es aspirar básicamente a conseguir
dos cosas. La primera un entorno “físico” protector y en ningún
caso con potencial de daño, y la segunda, disponer de un colectivo de trabajadores que ejecutan acciones siempre cumpliendo las normas de seguridad según lo previsto.
Históricamente la inversión de esfuerzo y recursos se ha centrado en el primer objetivo. En este punto de desarrollo muchas
organizaciones han integrado el control y diseño de las condiciones de trabajo hasta un nivel de gran excelencia, siguiendo
un principio máximo de la seguridad: “la mejor prevención es
aquella que imposibilita de todas las maneras el daño”. En definitiva el fundamento que ha prevalecido es que la mejor forma
de trabajar el factor humano es reducir su posible exposición
hasta su mínima o nula expresión. Así por ejemplo, en el diseño
de una máquina, los requisitos de seguridad se orientan a prever toda manipulación no intencionada o errónea por parte del
operario. La idea es que sí algo malo puede ocurrir, ocurrirá.
Esta mejora gradual de las condiciones de trabajo fue acompañada por una reducción continua de daños a la salud, lo que
reforzó la implantación de esta forma de gestión. Pero, ¿Qué
ocurre cuando esta mejora se detiene y las organizaciones lle-
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la gestión de la
seguridad y la
salud en el trabajo
se ha orientado
fundamentalmente
al control y mejora
de las condiciones
de trabajo y no tanto
a la intervención en
el comportamiento
humano
el fundamento que
ha prevalecido
es que la mejor
forma de trabajar
el factor humano es
reducir su posible
exposición hasta
su mínima o nula
expresión
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gan a una línea invisible de accidentalidad que presenta una
gran resistencia?
Existe un fenómeno paradójico. Aquellas organizaciones que
han desarrollado sus condiciones de trabajo y modelos de gestión hasta un alto nivel de excelencia, presentando los menores
indicadores de daños a la salud, son las que los perciben aún
más inaceptables. Seguramente esto es debido al efecto de los
modelos de mejora continua aplicados que suelen delimitar
nuevos objetivos más audaces o exigentes, pero también porque los daños en sí mismos son inaceptables dentro de culturas
corporativas más avanzadas.
No es casualidad por tanto que sea en este momento cuando el
factor humano está cobrando una especial relevancia para reducir la siniestralidad. Aunque evidentemente siempre la tuvo,
el nivel de desarrollo de la seguridad del entorno no puede
compararse al que se ha alcanzado en la actualidad.
En todo caso, esté más de moda o no, corremos el riesgo de
encontrarnos con la dificultad recurrente que conlleva esta
gestión: “Trabajar el factor humano en la organización tradicionalmente ha producido pocos o nulos efectos”. Tanto es así que
en los planes formativos relacionados con la seguridad incluso
llegó a observarse como el último aspecto a tratar y solo como
único recurso en el caso de no poder actuar en otros puntos.
Aquellas organizaciones
que han desarrollado sus
condiciones de trabajo
y modelos de gestión
hasta un alto nivel de
excelencia, presentando
los menores indicadores
de daños a la salud, son
las que los perciben aún
más inacceptables.
Si bien esta aproximación no está exenta de una gran lógica, lo
discutible no ha sido tanto la ineficacia demostrada sino más
bien, las causas por las que estas prácticas lo han sido.
La atribución más recurrente al fracaso de la intervención sobre el comportamiento en las organizaciones ha sido la falta
de “control” sobre las prácticas. Efectivamente, la conclusión es
que las personas somos demasiado complejas e impredecibles
para poder establecer acciones eficaces que promuevan cambios en la dirección correcta y aún más si trabajamos con grupos heterogéneos y amplios.
En realidad el comportamiento humano no es ni más o menos
complejo que otro fenómeno de la naturaleza, simplemente lo
que históricamente ha fallado es la forma y el objeto de como
intervenir en él.
Para entender esta idea puede ser útil conocer cuál ha sido el
proceso de evolución del interés por el comportamiento humano en la gestión de la seguridad en el trabajo. Utilizaré para
ello el ejemplo de la seguridad vial. Si enfocamos nuestra atención por ejemplo a los daños derivados del atropello de personas, podemos repasar cuál ha sido históricamente la forma de
intentar intervenir en su prevención a nivel colectivo.
Cuando empezaron a circular los primeros automóviles y su presencia era ya frecuente en poblaciones y carreteras, prevaleció
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el comportamiento
humano no es ni más
o menos complejo que
otro fenómeno de la
naturaleza
el denominado principio de autorresponsabilidad individual. La
ausencia de normas y un entorno no planificado para la convivencia de peatones y automóviles dejaba toda explicación de los
accidentes en manos de la fatalidad y a la falta de “habilidad”
de los peatones y automovilistas para evitar los accidentes. En
definitiva los daños eran producto de las decisiones más o menos
acertadas de las personas y, en la mayoría de los casos, se justificaban a partir de la culpabilidad. Incluso percibiendo el daño
como algo “merecido” en proporción al comportamiento “poco
inteligente” realizado. Si debiésemos dar un nombre a esta época bien podría ser el de “Cultura del salvase quien pueda”
Evidentemente a medida que crecía el parque automovilístico
los daños fueron incrementándose proporcionalmente, hasta el
punto de que la situación llegó a ser enormemente alarmante.
Dando paso a la siguiente etapa a la que podríamos poner el
nombre de “Cultura del control”. Las autoridades regularon el
tráfico, elaboraron normas y habilitaron controles para castigar
a aquellos que infringían las normas.
Este sistema redujo de manera importante los daños, sin embargo
conllevaba importantes desventajas; se requería una alta inversión económica en recursos de control y no siempre los castigos
tenían un efecto “educador” permanente. Igualmente otro inconveniente es que los castigos tenían efecto si se producían en la
mayoría de las ocasiones en que ocurría la “falta” y si se aplicaban
posteriormente a su realización casi de inmediato. Igualmente se
incentivaba de alguna manera otro efecto no esperado, el comportamiento se adaptaba fácilmente a la presencia del recurso de
control pero en su ausencia retornaba a su estado inicial.
Por analogía estas dos fases de la historia de la seguridad vial
pueden aplicarse al ámbito laboral. De hecho la segunda fase
descrita es la que más frecuentemente encontramos aún hoy
día en el ámbito de las organizaciones. La aplicación de estos
modelos de control, más o menos avanzados, junto con una
cada vez mayor y mejor innovación en el diseño de entornos de
trabajo seguros, redujo las tasas de daños a una línea base de
accidentalidad en que las empresas del mismo sector de actividad podían compararse y reconocerse.
Precisamente para mejorar estos resultados y ser más efectivos,
surge la necesidad de ir un paso más allá. En este caso la idea
no es tanto focalizar la atención en el comportamiento inseguro sino más bien en incluir incentivos para fortalecer el comportamiento seguro.
La pregunta clave que habría que responder es, ¿Por qué existen personas que se adaptan a las normas y colaboran activamente en la promoción de la seguridad hacia terceros con independencia de un control que sancione las faltas o errores?
Básicamente hay dos respuestas a esta pregunta. La primera es
que estas personas son eficaces comportándose de forma se-
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mos a la conformidad general de la norma hablaríamos de cultura de seguridad. Cuanto más nos alejemos deberíamos hablar
más bien de cultura de la inseguridad.
gura. Lo aprendieron en algún momento y comportarse de esa
manera conlleva algún tipo de ventaja. La segunda es que su
comportamiento no entra en conflicto con el entorno físico o la
organización del trabajo.
Es de gran importancia entender este concepto porque es muy
habitual otorgar al término “cultura de seguridad” un aspecto
“causal” en sí mismo sobre el comportamiento de las personas.
En realidad ocurre a la inversa, la cultura es una consecuencia
compleja del comportamiento humano. Más bien la “fotografía”, a veces muy desenfocada, de lo que “hacen” y “dicen que
hacen” las personas.
En definitiva el siguiente paso en la evolución de la gestión de
la seguridad trataba de establecer una mayor coherencia entre
el diseño del entorno y su usuario, evitando las contradicciones
que la organización del trabajo puede provocar. Para ello en
un primer momento la primera aproximación en las organizaciones fue “ejemplificar” el comportamiento seguro y crear un
entorno donde fuese no admitida cualquier valoración en contra de una cultura de seguridad.
Ciertamente podemos decir que esta forma de actuar puede ser
adecuada, pero en todo caso la experiencia demostró que era
una acción incompleta y en la mayoría de las ocasiones ineficaz.
Las comunicaciones y mensajes corporativos para mejorar el
comportamiento a través del cambio de actitud han conllevado más frustraciones que éxitos. Igualmente las ratificaciones
de declaraciones de asunción de valores e intenciones no han
provocado igualmente cambios significativos en las conductas
relacionadas con la seguridad.
Esta es probablemente la principal razón que explica por qué
tradicionalmente ha sido poco eficaz la intervención en el comportamiento humano. El error es simplemente no haber intervenido directamente en el comportamiento.
Las comunicaciones y
mensajes corporativos
para mejorar el
comportamiento a través
del cambio de actitud
han conlleva - do más
frustraciones que éxitos.
DE LA CULTURA DEL AUTO-CONVENCIMIENTO HACIA
UNA CULTURA DE APOYO Y RECONOCIMIENTO DEL DESEMPEÑO.
De manera muy simplificada, la cultura puede ser entendida
como un conjunto de normas de comportamiento y como éstas
son fomentadas o inhibidas. Volviendo al ejemplo de la seguridad vial, el entorno delimita normas específicas y establece un
diseño acorde a su cumplimiento (aceras para caminar, semáforos, marcas viales…). Si podemos observar como ejecutan las
acciones los ciudadanos en conformidad a esa norma podríamos delimitar una “cultura de la seguridad vial”. Ciertamente,
observando cómo se comportan las personas podemos extraer
conclusiones. Podríamos observar que las normas no siempre
son cumplidas, se cruza la calle por zonas no delimitadas, no
se observan las indicaciones de los semáforos, se invaden zonas no previstas para circular como peatones…. Podríamos decir que la descripción de estos comportamientos definen por
ejemplo la “cultura del peatón” en esa ciudad.
Igualmente podríamos preguntar a esas mismas personas por
su grado de acuerdo con la importancia de cumplir las normas.
La mayor o menor tendencia a esa adecuación podemos denominarla con el término “cultura”. Cuanto más nos aproximáse-
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la cultura puede ser
entendida como un
conjunto de normas de
comportamiento y como
éstas son fomentadas o
inhibidas.
Si queremos construir una cultura de seguridad efectiva conviene pues no empezar la casa por el tejado. Y para ello, en ese
proceso de cambio existen un conjunto de aspectos ineludibles
que habrán de ser considerados necesariamente.
1.Resolver en todo momento el conflicto seguridad-confortabilidad. Las personas nos fatigamos y actuamos bajo un principio de reducción de costes. “Hacer incómodo lo inseguro y
cómodo lo seguro” debe ser una máxima de la organización
del trabajo.
2.
Contextualizar lo seguro. Las personas somos utilitaristas en el sentido que hacemos las cosas en función de sus
resultados o sus consecuencias. Esto no nos hace ser más
impredecibles, simplemente no actuamos como máquinas.
Tenemos la posibilidad de actuar lógicamente pero en el día
a día afrontamos los retos que se nos proponen en función
de nuestras necesidades y contexto. (Necesidades de producción, apremio de tiempo, estado de salud, etc.) Lo seres
humanos hemos evolucionado asumiendo riesgos y estamos
construidos para asumirlos. Solamente contextualizando
porqué actuamos de forma segura conseguiremos cambios.
¿Se trata pues de premiar la normalidad o lo que simplemente es de sentido común? Rotundamente no. Pero sin embargo quizás en una primera fase de implantación para el
cambio eso sea necesario.
Contextualizar se sintetiza en crear consecuencias donde
no las hay. Establecer consecuencias ante comportamientos
específicos. Por ejemplo habilitando que nuestros comportamientos relacionados con la seguridad sean valorados por
nuestros superiores cuando somos evaluados por nuestro
desempeño global.
En definitiva, debemos esforzarnos no tanto por aplicar la
lógica sino sobre todo en dotar de sentido a lo que se hace.
3.Desmontar la vieja cultura. La vieja cultura está representada por las personas que aprendieron a relacionarse con
el trabajo en entornos anteriores al presente. En definitiva,
los veteranos. Cualquiera que haya trabajado en seguridad
sabe de la importancia e influencia que estas personas tienen sobre el personal más joven e inexperto. Los veteranos
representan el modelo de equilibrio “asunción de riesgo
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–esfuerzo” que es permitido en una organización. Priorizar
cualquier cambio en estos colectivos es un aspecto importante para logar un cambio organizacional.
4.Entrenar y apoyar el papel fundamental de los mandos intermedios. Los mandos intermedios son la cara y las manos
de la organización. Gran parte de lo que los trabajadores
hacen o piensan sobre la organización depende en gran medida de las relaciones que establecen con sus responsables
directos. En definitiva los mandos intermedios van a ser los
responsables del cambio organizativo. Es responsabilidad
de la empresa su entrenamiento y puesta a disposición de
recursos eficaces.
5.Prever el efecto de la automatización del trabajo. La mayor
parte de lo que hacemos en el trabajo no requiere de grandes estrategias cognitivas y se realiza a través de rutinas, hábitos y automatismos. La automatización es un recurso evolutivo que permite realizar menos esfuerzo. Sin embargo esa
minoración de esfuerzo se logra por un lado reduciendo la
inversión de recursos en la planificación permanente de una
misma tarea y, por otro, reduciendo los recursos atencionales necesarios. Precisamente este es un gran enemigo de la
seguridad y por eso los automatismos pueden explicar por si
solos muchos accidentes. Entrenar al trabajador en determinadas tareas específicas especialmente automáticas puede
ser una práctica muy recomendable.
6.Tener en cuenta la percepción del riesgo. Existe otra paradoja no menos llamativa a la que mencione en la primera
parte del artículo. “A mayor desarrollo tecnológico mayor
tendencia a que se produzcan más y mayores accidentes”.
Lo que nos ha enseñado el gran avance tecnológico al servicio de la seguridad es que el individuo no debe perder en
absoluto el control de la misma. Cuanto mayor nivel de protección del entorno percibida, mayor probabilidad de que el
trabajador rebaje su nivel de alerta y de control.
7.Evitar en todo momento que la política de seguridad de la
empresa entre en contradicción con las prácticas asumidas.
Cómo ya mencioné, la cultura de seguridad refleja la realidad de la empresa y no al revés. Políticas y declaraciones
que no se ven reflejadas en el día a día son percibidas como
contradictorias, injustas e ineficaces. La ineficacia o la inacción motivan más comportamientos ineficaces.
8.Crear entornos de trabajo participativos. Una excesiva rigidez de la escala de mando puede tener efectos nefastos. La
obediencia ciega a la jerarquía y la no discusión de órdenes
han sido la causa de muchas grandes catástrofes en la historia. Crear entornos participativos donde el diálogo no signifique desautorizar la jerarquía es igualmente trabajar en el
desarrollo de una cultura de la seguridad.
1.Disponer de indicadores de trabajo seguro
2.Valorar en el ámbito de su desempeño al trabajador que actúa de forma excelente con respecto a un modelo de comportamiento
3.Mantener la coherencia máxima entre diseño del entorno,
organización (liderazgo y procesos) y exigencia al trabajador
Todo ello en torno a un principio fundamental: “No juzgar el
comportamiento. Observar para entenderlo y fomentar su cambio”
el grado de desarrollo de los programas dedicados a su estudio y mejora
ha estado por debajo del de otras áreas de gestión de la Seguridad
En definitiva, si la cultura puede reducirse a un conjunto de normas y al conjunto de relaciones que establecen las personas
que facilitan o inhiben determinadas conductas, apostar por
desarrollar una cultura de seguridad en la empresa conlleva
integrar tres elementos básicos en la organización del trabajo:
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LA RESILIENCIA
ORGANIZACIONAL
Y EL CAMBIO DE ACTITUDES
HACIA EL CAMBIO
Francisco Molinero, doctor en psicología.
Imparte talleres de psicología positiva y herramientas
para el desarrollo de la Resiliencia en las organizaciones
Resumen
En este artículo, el autor defiende que, en el momento actual, la
promoción de la salud es un valor estratégico de las organizaciones que se ven obligadas a adaptarse a cambios acelerados. En
este sentido, el diseño e implementación de ‘prácticas saludables’ organizacionales que desde la psicología positiva (Salanova 2009) se vienen proponiendo, dan respuesta a esta necesidad
estratégica de promoción de la salud en las empresas.
La resiliencia se focaliza en la capacidad de superar las adversidades saliendo las personas y las organizaciones fortalecidas
de las mismas. Para ello, hay que desarrollar las actitudes y
factores que generan resiliencia tanto a nivel de cada una de
las personas como de la organización en su conjunto.
Abstract
In this article, the author argues that, nowadays the promotion
of health is a strategic asset of the organizations because they
are forced to adapt to rapid change. In this sense, the design and
implementation of organizational ‘healthy practices’ proposed
by the perspective of positive psychology (Salanova), provide
answers to the strategic need for health promotion in companies.
Resilience focuses on the ability to overcome adversity out individuals and organizations strengthened them. To do this, we
must develop attitudes and factors that generate personal and
organizational resilience.
la promoción de la
salud es un valor
estratégico de las
organizaciones, que
se ven obligadas a
adaptarse a cambios
acelerados.
SOBRE POR QUÉ LA RESILIENCIA ES IMPORTANTE PARA
LAS ORGANIZACIONES
El cambio es el protagonista de nuestro tiempo y por tanto el
problema no es tanto el cambiar sino el dejar de hacerlo. Hoy
en día, las personas se ven obligadas a cambiar de empleo nu-
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merosas veces a lo largo de su vida, tienen que actualizar permanentemente su formación y conocimientos, cambian varias
veces de pareja, se encuentran en contacto con personas de
culturas diferentes y circunstancias vitales muy variadas. Y del
mismo modo, las organizaciones se encuentran en un entorno
en constante cambio y por tanto tienen que flexibilizar su funcionamiento y acomodarse a esos entornos complejos.
Un entorno lleno de incertidumbres y en el que el afrontamiento del cambio, de lo imprevisto, de las adversidades es un requisito básico para la adaptación y el bienestar de las personas y
la salud de las organizaciones.
Un entorno lleno de
incertidumbres y en el
que el afrontamiento del
mente’ fijadas (pensemos en las familias, las parejas o las variaciones en la pertenencia a una empresa o incluso a una actividad profesional a lo largo de la vida de una persona) sino
que se bifurcan y recomponen continuamente dando forma a
estructuras mucho más fluidas. Las relaciones en este contexto
inestable están sujetas a una continua negociación para establecer las modalidades de relación más provechosos para el
conjunto de las personas que las conforman.
El entorno de los sistemas complejos en los que vivimos requiere una actitud diferente respecto a los sistemas de control en
las organizaciones, el manejo de la comunicación, la búsqueda
de soluciones y la implicación en la misma de todas las personas de la organización. Para ello, es fundamental el cambio de
actitud que favorezca la confianza (sobre todo en los mandos)
en los recursos de las personas y de su iniciativa para dar soluciones a ese entorno de cambio.
¿Qué nos aporta la resiliencia y el enfoque de la psicología positiva a las organizaciones que han de desarrollar su actividad
en este contexto?.
cambio, de lo imprevisto,
La resiliencia es la capacidad de una persona o grupo –o, como
se analiza en este artículo, de una organización– para seguir
proyectándose en el futuro de manera revitalizada a pesar de
situaciones desestabilizadoras, de condiciones de vida difíciles
y de traumas graves.
requisito básico para la
La Resiliencia es fundamentalmente una actitud ante la vida
en lo que se refiere a la manera en la que afrontamos las situaciones adversas de nuestra vida y nuestro entorno, y cómo
por tanto definimos las adversidades (les damos sentido) y las
afrontamos en consecuencia.
de las organizaciones.
Como decía Ortega y Gasset cabe distinguir el yo y su circunstancia, y en lo que respecta a las adversidades las hay que se refieren principalmente al yo, esto es, las ‘adversidades percibidas’ por
cada persona, y las ‘adversidades’ muchas veces abruptas que nos
presente el entorno y con las que el yo se ve obligado a lidiar.
La resiliencia es la
La planificación y el control ya no es lineal y jerárquico sino
que es un sistema de control en red por el cual cada uno de los
actores cobra (o debería cobrar) autonomía y protagonismo. No
se hace extraña la eventualidad de una crisis o un choque en
estos entornos turbulentos. La resiliencia es la propiedad de la
materia que se opone a la rotura por el choque, su capacidad
de volver atrás después de haber estado expuesto a circunstancias especialmente hostiles (en el caso de materiales físicos a
altas presiones o temperaturas). Por tanto la resiliencia no es
sólo resistencia frente a la destrucción, sino la capacidad para
rehacerse y cobrar nueva fuerza y templanza en medio de circunstancias adversas.
capacidad de una persona
¿En qué consiste una cultura de Resiliencia?
grupo o organización para
Del mismo modo que cabe distinguir entre dos tipos de ‘adversidades’, también podemos hablar de ‘circunstancias o entornos
resilientes’ (organizaciones, por ejemplo, también familias o comunidades) y personas o individuos resilientes. En todos ellos,
la calidad de la vinculación con la realidad y con los otros, esto
es, el apoyo en lo real, así como el apoyo social y emocional
son aspectos cruciales.
seguir proyectándose
Una cultura de resiliencia es aquella que promueve los valores
de autonomía, autoeficacia, iniciativa, compromiso y trabajo en
red colaborativa para afrontar los impactos y turbulencias de
un medio incierto en constante transformación.
La adaptación a las nuevas realidades (la sociedad compleja de
las redes y del conocimiento) requiere de actitudes y prácticas
diferentes a las de sistemas más estables (lo que se ha llamado
la sociedad industrial) en los que la planificación, la repetición
de acciones programadas de antemano, la jerarquía, la linealidad de causas y efectos y los comportamientos encerrados en
los roles preestablecidos dominaban el funcionamiento de los
grupos y las organizaciones.
desestabilizadoras, de
Se ha hablado de las sociedades líquidas (Bauman) en las que
los vínculos, las relaciones y las estructuras no están ‘sólida-
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de las adversidades es un
adaptación y el bienestar
de las personas y la salud
en el futuro de
manera revitalizada a
pesar de situaciones
condiciones de vida
difíciles y de traumas
graves.
Una cultura que se basa y promueve las fortalezas de todos y
cada uno de sus miembros, las interacciones apreciativas y la
virtualidad del apoyo social y la productividad del trabajo colaborativo.
La planificación y
el control ya no es
lineal y jerárquico
sino que es un
sistema de control
en red por el cual
cada uno de los
actores cobra (o
debería cobrar)
autonomía y
protagonismo.
la resiliencia no
es sólo resistencia
frente a la
destrucción, sino
la capacidad para
Estas organizaciones resilientes no hacen del control un imperativo inmovilizante sino que facilitan un control abierto y dinámico sujeto siempre a los avatares de la complejidad. Aquí y
ahora se movilizan y reconocen los recursos de todos para dar
la respuesta flexible y afinada a la nueva situación creada.
rehacerse y cobrar
Son organizaciones que han de estar preparadas no tanto para
repetir las mismas acciones como para aprender de las nuevas
situaciones y aprovechar las nuevas oportunidades. De hecho la
resiliencia es el proceso de afrontamiento exitoso de lo imprevisto,
por tanto de lo que no puede ser planificado con anterioridad.
de circunstancias
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nueva fuerza y
templanza en medio
adversas.
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Para ello, es preciso focalizarnos en la identificación de las fortalezas de los individuos y las organizaciones para enfrentarse
a lo imprevisible.
que cuando una organización gestiona la salud como un valor
estratégico tiene resultados tanto en la salud de las personas
como en la mejora de su funcionamiento resiliente.
CREAR PRÁCTICAS SALUDABLES PARA ORGANIZACIONES
RESILIENTES.
El compromiso de las personas con su trabajo está directamente relacionado con la percepción por parte del empleado del
compromiso de la organización con sus necesidades vitales y
en el puesto de trabajo. Por otro lado, la resiliencia y por tanto
la confianza depende de una actitud apreciativa. Pensemos que
en el estudio de casos de resiliencia, en general se ha comprobado la existencia de alguien que ha creído y ha dado apoyo
incondicional a las personas resilientes.
En nuestros días nos enfrentamos por tanto a un reto que es
el de conciliar dos objetivos que se necesitan mutuamente, la
salud positiva basada en las fortalezas y la resiliencia de las
personas en el marco de organizaciones resilientes (que propicien su sostenibilidad , productividad y adaptabilidad a entornos inciertos).
Tal como plantea Marisa Salanova (2008), la presidenta de la
Sociedad española de Psicología positiva, lejos de ser incompatibles, en nuestras sociedades actuales, estas dos dimensiones
se necesitan mutuamente. Una empresa saludable y resiliente,
es para la autora, “una empresa que desarrolla esfuerzos sistemáticos, planificados y proactivos para mejorar su salud psicosocial y financiera, mediante prácticas saludables y recursos
para mejorar a nivel de tareas, ambiente social y organizacional, especiamente en situaciones de crisis y cambios bruscos
(organización resiliente)”
La salud desde esta perspectiva se convierte en una inversión,
un valor estratégico para la consecución de los objetivos de la
organización conciliándolos con los objetivos de las personas
que las conforman.
Una estrategia resiliente significa apostar por una revitalización de las personas y las empresas haciendo emerger lo mejor
de ellas. Para que la empresa tenga energía y vitalidad que le
permita adaptarse creativamente a los cambios necesita del
compromiso (engagement? De las personas que la componen.
Para ello, se ha estudiado científicamente el papel que tiene la
existencia de confianza entre jefes y miembros de los equipos
de trabajo.
El engagement resultante es producto de lo que los autores han
denominado practicas organizacionales saludables. Entre estas
prácticas, las más importantes son: conciliación trabajo-familia,
prevención del mobbing, medidas de cuidado de la salud psico-social y medidas de comunicación e información. Este tipo
de prácticas generan un aumento de la confianza ‘vertical’ y el
compromiso activo de los empleados.
El factor clave en los comportamientos resilientes es la confianza en que podemos superar las adversidades. Descubrir las
fuentes de esa confianza para potenciarla es una de las tareas
más urgentes.
Esta confianza tiene que ser transmitida desde la propia dirección y mandos de la empresa. La resiliencia es una propiedad
emergente de una organización saludable. Esto quiere decir
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Por todo ello, en las organizaciones resilientes será esencial
una actitud apreciativa y un liderazgo que reconoce y se apoya
en las fortalezas de los empleados reforzando su sentido de
autoeficacia y sus iniciativas en la búsqueda de soluciones colaborativas favoreciendo la autonomía y el compromiso de los
miembros de la organización.
Una estrategia resiliente
significa apostar por
una revitalización de las
Bibliografía:
• Salanova (2008) Organizaciones Saludables: Una aprox desde
la Psicología Positiva. Madrid: Desclée de Brouwer
• Salanova et al., (2011). ”Occupational Health & Safety. In Cooper, Burke & Clarke (Eds.)
personas y las empresas
haciendo emerger lo
mejor de ellas.
El factor clave en los
comportamientos
resilientes es la con fianza en que podemos
superar las adversidades.
Descubrir las fuentes
de esa confianza para
potenciarla es una de las
tareas más urgentes.
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COMPORTAMIENTOS
Y CULTURA PREVENTIVA
Una de las cuestiones más delicadas y complejas que nos toca abordar a los que nos
dedicamos a esto de la gestión preventiva no
tiene que ver con las máquinas ni con las disposiciones normativas ni con los presupuestos. Tiene que ver con las personas, con sus
comportamientos y su interiorización de la
cultura preventiva.
A todos alguna vez nuestros gerentes, directores generales o consejeros delegados nos
han preguntado alguna vez,…”¿y qué podemos hacer para que nuestros trabajadores
cumplan con las normas”. La respuesta no
es sencilla ni es única. Ante la tan temida
pregunta podemos ir desde la postura de
la formación, la insistencia y los resultados
a largo plazo hasta la más radical del código sancionador ante los incumplimientos
de normas, poco recomendable por lo que
Miguel A. Gómez Pardo
Director del estudio
puede suponer de enrarecedor del clima laboral y porque no favorece el aprendizaje ni
la evolución de la cultura hacia una cultura
preventiva.
¿Y por qué no buscar un sistema piramidal, de
asunción de responsabilidades, de corrección
de comportamientos basadas en el ejemplo?
Tratemos de aterrizar esta idea y de desarrollarla.
Introduzcamos como preámbulo la pirámide
de Bird. Esta figura nos relaciona de manera
estadística los accidentes en cada uno de sus
distintos grados de severidad con los incidentes. Es decir, una organización tendrá menos
probabilidades de sufrir accidentes cuanto
menos incumplimientos y actos inseguros se
den y mejores prácticas de trabajo se desarrollen en ella.
Biografía
Licenciado Química Industrial.
Técnico Superior en Prevención
Riesgos Laborales (Seguridad Industrial,
Higiene Industrial y Ergonomía
y Psicosociología Aplicada)
Jefe de Prevención Técnica
CN Ascó (ANAV AIE)
Resumen
Abstract
One of the most difficult issues in the Industrial Safety management is related with human factors and behaviors. The processes,
systems and acts are always conducted taken
and executed by persons. These behaviors are
influenced by different conditions: social, educational, organizational, familiar, etc… who
even more difficult his treatment.
Behavioral factor is essential when it is intended to address a safety culture change in our
organization. The following article wants to
expose a way to address the cultural change
towards a safety culture from the field of behavior, his observation, his measurement and
his training.
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Uno de los temas de difícil resolución y más
recurrentes en el mundo de la prevención es
aquel que tiene que ver con el factor humano
y con los comportamientos de las personas.
Los procesos, sistemas, decisiones y actos están siendo siempre conducidos, tomados y ejecutados por personas. Estos comportamientos
tienen innumerables condicionantes: sociales,
educativos, organizacionales, familiares, etc…
que dificultan aún más su tratamiento.
El factor comportamental es esencial cuando se pretende abordar un cambio de cultura preventiva en la organización. El siguiente artículo pretende exponer una forma de
abordar el cambio cultural hacia una cultura
preventiva desde el ámbito de los comportamientos, de su observación, su medición y su
entrenamiento.
Así pues, en la búsqueda del objetivo 0 accidentes, el mejor camino es el de consolidar las
buenas prácticas de trabajo y erradicar los ac-
tos inseguros. Por tanto, la meta a conseguir es
achicar la base de la pirámide haciéndola tan
pequeña como sea posible. Esta es la intención,
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pero … ¿Cómo hacemos que esa base de la pirámide descienda? Que papel juega cada uno?
Observación
Medición
Observación: La base de todo es una amplia
y completa base de datos de observación de
trabajos. Ello obliga a que toda la organización, toda la línea de mando observe trabajos.
Tener un amplio conocimiento de qué comportamientos se dan en nuestra organización,
tanto en número como en contenido es básico.
Si la empresa cuenta con un programa intenso
de observación de tareas tenemos buena parte del problema solucionado. Si no, habrá que
crearlo. El objetivo de desarrollar este programa de observaciones es tener conocimiento
de qué está alimentando nuestra pirámide de
Bird. Cuanto más detallada sea nuestra base
de datos, mejor tratamiento podremos hacer
de los resultados.
Medición: Creación de indicadores proactivos que midan la evolución de los comportamientos. Como buenos indicadores deben
ser robustos, fiables y darnos información fidedigna de lo que miden. Es importante que
los indicadores de nuestra organización no
únicamente midan accidentes. Como nos revela la pirámide de Bird, las desviaciones en el
cumplimiento de normas y expectativas y los
actos inseguros son precursores de incidentes
y accidentes.
Acción: Del resultado de esos indicadores, se
deben desprender cuando éstos no alcancen
los objetivos marcados, la elaboración de
planes de acción enfocados a la mejora de
comportamientos, a la erradicación de actos
inseguros y a la consolidación de las buenas
prácticas de trabajo.
Entrenamiento: El cuarto pilar ha de ir enfocado a la formación y el entrenamiento de comportamientos. Ha de ser un entrenamiento
práctico, fruto de las observaciones y los planes de acciones elaborados y muy concretos
sobre los puntos débiles detectados. Esta formación no debe afectar sólo a los ejecutores
directos, si no también a los mandos intermedios que deben dirigir, corregir o reforzar los
comportamientos.
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Vamos a desarrollar un sistema basado en los
siguientes pilares:
Acción
Entrenamiento
¿CUÁL ES NUESTRO PAPEL COMO PREVENCIONISTAS?
•Promover y procedimentar los programas de
observación de tareas, estableciendo los criterios mínimos de observación y aquellos aspectos a los que se debe prestar mayor atención.
•Recopilar las observaciones dotándolas de
la trazabilidad adecuada (trabajo que se realizaba, tipo de desviación observada, departamento observado, etc…)
•Agrupar los resultados y analizarlos para extraer las conclusiones adecuadas. Es importante saber si las desviaciones se acumulan
en determinados tipos de trabajo, en determinados horarios, determinadas secciones o
en determinadas épocas del año como pueden ser paradas por mantenimiento.
•Formar, asesorar y resolver las dudas que
puedan tener tanto los observadores como
los mandos intermedios.
•Hacer la función de observador de los observadores, incluyendo el coaching como
herramienta para mejorar la calidad de las
observaciones.
•Asesorar a los jefes de departamento y mandos intermedios en la elaboración de los planes de mejora.
•Divulgar y promover de manera visible las
buenas prácticas (“cómo se debe hacer”).
•Establecer y definir indicadores de cumplimiento de normas y expectativas, tanto globales como particulares.
Este último punto es uno de los más importantes. El establecer un indicador que nos permita medir la evolución de los comportamientos,
tanto de forma global como por colectivos
particulares (secciones, puestos de trabajo,
etc…) permitirá a la organización enfocar y establecer los planes de mejora a implantar en
la dirección correcta y evaluar la bondad de
los mismos.
¿CUÁL ES EL PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN?
Como todas aquellas iniciativas que queramos implantar en nuestra organización es
básico el apoyo y el liderazgo de la más alta
dirección de la empresa. Si no contamos con
él, cualquier iniciativa está abocada al fracaso. El apoyo significa no solo dotar de los recursos adecuados para la realización de estos
programas, si no sobre todo la dedicación de
tiempo, esfuerzos e implicación directa en su
implantación y en su evaluación.
La primera de las medidas interesantes e imprescindibles es la de establecer de manera
clara e inequívoca cuales son las expectativas
de la dirección y obviamente han de estar alineadas con el cumplimiento de normas y la
consolidación de buenas prácticas de trabajo.
Además, deben ser expectativas a reforzar
la corrección de actos inseguros y comportamientos no deseados por cualquier miembro
de la organización, sin esperar a que deban
ser sus superiores directos o el servicio de prevención quien lo haga.
Cualquiera puede y debe corregir un acto inseguro. De la misma manera, se debe establecer una expectativa clara de comunicación de
incidentes y near miss, para que puedan ser
evaluados, investigados y establecidas acciones para evitar su repetición.
Debe exigir a los mandos de sección e intermedios el cumplimiento de los programas de
observación en campo y en paralelo, del cumplimiento de los planes de mejora particulares que haya trazados.
Definir los indicadores y los umbrales de cumplimiento de los mismos. Sería un avance desmarcarse de la vieja costumbre de mantener
los índices de accidentalidad como únicos
medidores de la eficacia preventiva en la empresa. Es de todos conocido que tener más o
menos accidentes no siempre es sinónimo de
una mejor o peor cultura preventiva. Más aún
cuando generalmente solo se contabilizan los
accidentes con baja y de personal propio, obviando una parte muy importante de la fuerza
de trabajo como son las empresas colaboradoras o contratistas y obviando también aquellos sucesos de severidad menor como los accidentes sin baja.
En los cuadros de mando de las empresas deben empezar a aparecer también los índica-
dores proactivos, como pueden ser, por ejemplo, un índice de cumplimiento del programa
de observaciones y un indicador de comportamientos como el planteado en este artículo.
Lo objetivos y umbrales de cumplimiento definidos han de ser en cada momento coherentes con la situación. Es mejor ser prudente al
inicio y que los pequeños avances motiven a
continuar, que ser demasiado ambiciosos y
que el hecho de no conseguirlos desmotive a
los jefes de unidad y mandos intermedios, que
son la palanca del cambio de cultura.
Estos indicadores deberían ser parte de la retribución por objetivos de directivos y jefes de
sección, en la misma proporción que los índices productivos.
¿CUÁL ES EL PAPEL DE LOS MANDOS INTERMEDIOS?
•Proponer e impulsar los planes de mejora específicos de su sección identificando para ello
los puntos débiles que merecen ser mejorados.
Esta mejora puede ser vehiculada a través de
formación, de entrenamiento específico o de
mejoras en la instalación, equipos o herramientas utilizados en la ejecución de las tareas.
•Hacer seguimiento de la evolución del comportamiento de sus trabajadores identificando aquellos a los que más cuesta cambiar
hábitos. Quizá sea necesario para ellos más
atención en forma de coaching.
•Predicar con el ejemplo, ser los primeros en
cumplir con las normas y expectativas
•No tolerar los actos inseguros, ni siquiera en
situaciones de presión. Es necesario que los
trabajadores perciban que el grado de exigencia no decrece y que se antepone la seguridad a otros factores.
•Corregir aquellos comportamientos no deseados que se observan en campo. La corrección debe ser argumentada, educada y nunca con carácter represivo ni amenazante. Las
formas son tan importantes como el fondo y
la potencia de una corrección llevada a cabo
por un superior directo es muchísimo mayor
para el trabajador que si la realiza cualquier
otro miembro de la organización.
•Felicitar y reforzar positivamente los trabajos bien hechos y los comportamientos seguros. Son tan importantes como corregir los
inseguros. Todo aquello que se refuerza por
parte de la línea de mando, se consolida.
Prevencionistas 19
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•Reforzar los canales de comunicación con
su personal de manera que se establezca un
ambiente honesto de diálogo, donde exponer mejoras y sugerencias y donde tratar las
lecciones aprendidas que vayan surgiendo.
•
Rendir cuentas ante la alta dirección (accountability). Cada jefe de unidad es el responsable máximo de la seguridad de su personal y de que los indicadores de su unidad
mejoren.
UN EJEMPLO DE ELLO
Lo explicado hasta ahora es el fundamento
teórico que debe sustentar la práctica realizada. En CN Ascó (ANAV) hemos adaptado a
FECHA
EMPRESA UO
15/05/2013
MEC
EDIFICIO
COTA
ZONA
nuestra realidad y a nuestros medios y recursos esta idea a fin de extraer creando algunas
herramientas e indicadores que nos han permitido establecer un sistema de observación,
medición, establecimiento de planes de acción y formación-entrenamiento con el objetivo de la mejora de comportamientos.
DEPARTAMENTOS2014201320122011
Departamento A 3,884,754,724,91
Departamento B 2,240,602,561,60
Departamento C 1,921,731,432,80
Departamento D 1,622,512,925,04
Departamento E 0,971,121,021,44
Acciones tomadas:
Departamento F 0,872,391,851,31
1.Creación de una base de datos donde recoger todas las observaciones realizadas
y las desviaciones en el cumplimiento de
manera que queden registradas de forma
trazable.
INCUMPLIMIENTOS
Departamento G 0,780,941,061,43
Departamento H 0,660,591,021,50
Departamento I 0,571,161,011,65
Departamento J 0,550,301,070,81
CÓDIGO TÉCNICOTURNO
CONTENCIÓN
CAVIDAD
OPERARIOS PASAN POR DEBAJO DE CARGA SUSPENDIDA (LOSAS HORIZONTALES)
C8
DIA
15/05/2013
CASA BOMBAS
VARIAS
ORDEN Y LIMPIEZA
C3
DIA
15/05/2013
CONTENCIÓN
50
CAVIDAD
OPERARIO SIN GUANTES MECÁNICOS
A4
DIA
15/05/2013
CONTENCIÓN
50
CAVIDAD
OPERARIO SIN GAFAS
A2
DIA
15/05/2013
MEC
TURBINAS
46
2/36E01B
OPERARIO SIN GAFAS
A2
DIA
15/05/2013
MEC
TURBINAS
46
2/36E01B
OPERARIO SIN GUANTES
A4
DIA
15/05/2013
CONTENCIÓN
50
PERIMETRAL
NO USO DE PROTECCIÓN AUDITIVA
A9
DIA
15/05/2013
CONTENCIÓN
50
PERIMETRAL
NO USO DE BARBUQUEJO
E
DIA
15/05/2013
PLA
TURBINAS
46
CONDENSADOR
OPERARIO SIN GAFAS
A2
NOCHE
15/05/2013
MEC
CONTENCIÓN
50
LENTEJA
OPERARIO SIN GUANTES
A4
NOCHE
15/05/2013
PLA
CONTENCIÓN
50
LENTEJA
OPERARIO SIN GAFAS
A2
NOCHE
15/05/2013
OPE
AUXILIAR
50
PASILLO
OPERARIO SIN GAFAS
A2
NOCHE
15/05/2013
PLA
CONTENCIÓN
50
ESCLUSA
ACOPIO INSEGURO DE MATERIAL DE ANDAMIO
C6
NOCHE
15/05/2013
MIP
AUXILIAR
35
ACCESO COTA 29
MANGUERA ELÉCTRICA TIRADA EN MEDIO DE LA ESCALERA
C9
NOCHE
2.Establecimiento del Sistema de Valoración
para el Cumplimiento de Normas y Expectativas en materia de Prevención de Riesgos Laborales.
Este sistema se basa en el cálculo de un
Índice Global de Valoración donde se incluye toda la accidentalidad sufrida por
cada sección o departamento (IAcc), con
baja y sin baja, penalizando aquellos accidentes o incidentes que derivan de la
no aplicación de medidas correctoras en
anteriores eventos (Experiencia Operativa en el ámbito nuclear) y las desviaciones (IDes) en el cumplimiento observadas
para cada sección o departamento, penalizando aquellas que generan un acto
inseguro, entendido como tal la situación
que va más allá de una simple desviación
en el cumplimiento y que genera un riesgo a la persona que lo comete. Incluye
también una pequeña parte respecto a
la proactividad y diligencia en la gestión
(Iser).
30
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Prevencionistas 19
bre todo, que refuerce el papel del mando
intermedio como responsable del trabajo,
como corrector ante comportamientos no
deseados y como refuerzo de aquellos que
están acorde a las expectativas fijadas.
En el cálculo de este Índice, siempre ponderado por el número de personas que
componen cada unidad evaluada, tiene
mayor peso el bloque de comportamientos que el de accidentalidad, precisamente
por lo expuesto anteriormente, por las características precursoras de unos sobre los
otros que reflejan la pirámide de Bird.
IVG= (IAcc*0,4) + (IDes*0,5) + (ISer*0,1)
Este índice debe ser interpretado de forma
que estaremos más cerca de la excelencia
cuanto menor sea IVG, es decir:
0 Accidentes : IAcc =0
0 Desviaciones y/o actos inseguros: IDes=0
Excelencia en la gestión ISer=0
Por tanto,
IVG=0 representaría la excelencia
Estos índices se han incluído en el Monitor de Gestión de la planta, donde se hace
seguimiento anual de ellos y de los planes
que haya en curso.
Departamento K 0,540,490,360,27
Departamento L 0,370,570,560,55
Departamento M0,280,240,230,24
Departamento N 0,27 0,220,54
PROMEDIO
-
1,111,261,451,81
3.El cálculo de estos Índices de forma periódica permiten valorar la evolución de
cada sección o departamento y permite
también, gracias a la trazabilidad de la
Base de Datos, conocer los puntos débiles
en cuanto a desviaciones e incumplimientos. En base a esto, se pueden trazar planes
específicos de mejora a medida de cada
sección o departamento con el objetivo
de reducir las desviaciones en el cumplimiento de normas y expectativas de manera progresiva. Los responsables de estos
planes, de su elaboración y de su implantación son los responsables de cada sección
o departamento, con el asesoramiento y
colaboración de los miembros del Servicio
de Prevención. La evolución del índice será
la que nos marcará la bondad o no de los
planes de acción establecidos.
4.Por último, y como cierre del círculo de
gestión de los comportamientos, aprovechamos esa información que emana de
cada uno de los departamentos para introducir de forma anual escenarios nuevos
de entrenamiento en nuestro Simulador de
FFHH que incluyan el refuerzo de aquellos
puntos débiles detectados en campo, y so-
Dicho simulador es un centro de entrenamiento diseñado para el entrenamiento en
campo. Se trata de una réplica muy cercana de las condiciones reales en campo, con
equipos idénticos a los reales, y donde se
realizan trabajos de la misma forma en que
deberían realizarse en campo. El objetivo del
entrenamiento no es el perfeccionamiento
de la tarea técnica, si no el entrenamiento de
comportamientos, el seguimiento de normas
y expectativas, el uso consistente de las Técnicas de Prevención del Error Humano y el entrenamiento del rol de supervisores. Para ello,
se introducen en ocasiones malfunciones o
“trampas” para elevar el estado de alerta de
los participantes. Estas sesiones de entrenamiento están siempre conducidas y observadas por monitores entrenados y especialistas
en Factores Humanos y supervisada por un
Manager de la organización.
Prevencionistas 19
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Algunos ejemplos de los escenarios planteados:
•la revisión de un motor por parte de Mantenimiento Eléctrico, donde se entrena, entre
otras cosas, el uso de guantes de protección
eléctrica para la verificación de ausencia de
tensión,
comunicación a tres vías o la técnica “Toma
2 minutos”
•el montaje de un andamio por parte de Servicios Generales donde se entrena, entre otras
cosas, el uso y anclaje correcto del arnés de
seguridad con doble gancho.
Visto en perspectiva, la aplicación durante estos últimos años de este ciclo
•la sustitución de una válvula por parte de
Mantenimiento Mecánico donde se entrena,
entre otras cosas, el uso de elementos de retención para el golpeo o las técnicas de izado de cargas
•la colocación de un descargo por parte de
Operación, donde se entrena, entre otras cosas, el uso consistente de procedimientos, la
Observación
Medición
Nos ha permitido de forma paulatina ir mejorando la cultura preventiva de nuestra organización, mejorar los comportamientos del
personal en campo, consolidar buenas prácticas de trabajo e ir disminuyendo los actos
inseguros.
No obstante, como todos sabemos, es una
carrera de fondo, y los resultados no se observan de manera inmediata, requieren tiempo, dedicación y mucha insistencia y apoyo
por parte de la gerencia. Es posible que haya
durante el proceso periodos que pueden parecer de cierto retroceso, pero la solución
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Prevencionistas 19
Acción
Entrenamiento
es insistir hasta dar con los planes de acción
adecuados.
Al final, el resultado esperado es conseguir
que la organización se impregne de la cultura preventiva y la mejor manera de visualizar
el avance de la misma, es como evolucionan
nuestras prácticas de trabajo, como cada vez,
nuestra fuerza de trabajo aplica las buenas
prácticas de trabajo de forma consistente, no
sólo cuando se siente observado.
En resumen, un duro trabajo… que vale mucho
la pena.
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CÓMO CAMBIAR ACTITUDES
FRENTE A LOS RIESGOS
DEL TRABAJO
manos están del 80 – 90% de los accidentes
e incidentes que ocurren en las organizaciones. Siguiendo esta teoría, si todos los esfuerzos a nivel de prevención de riesgos laborales
que hacemos, se enfocan en la realización de
mejoras o controles técnicos sólo estaremos
influyendo en el 10-20% de las causas de nuestros accidentes / incidentes y nos estamos olvidando del 80 - 90 % restante.
Zaira Folgar Fraga
Pero, ¿Son ciertos estos datos? ¿Es verdad
que implementando un programa de cambio
de actitudes en la empresa podremos llegar
al objetivo de “Cero Accidentes”? ¿Se puede
cuantificar un ahorro económico real para la
empresa, como resultado de implantación de
un Sistema de Observaciones de Trabajo ?¿Por
qué en algún caso en concreto implementando un Sistema de Observaciones, no se obtienen estos resultados?.
Directora del estudio
Biografía
14 años de experiencia en el mundo
de la Prevención de Riesgos Laborales.
8 años como Responsable de Prevención
de Riesgos Laborales en UPM Raflatac
Ibérica.
Actualmente Fundadora y Consultora
de Seguridad y Salud en Thinkinsafety
Consulting.
Abstract
Desde hace años venimos leyendo artículos
de investigación, publicaciones, asistiendo a
conferencias donde se habla de la importancia de la creación de una cultura preventiva
en las organizaciones y de la implantación de
un sistema de observaciones del trabajo. El
objetivo es poder generar un cambio de hábitos de las personas, detectando los actos inseguros que ocurren en nuestra organización y
convertirlos a través del cambio de actitudes
en actos seguros.
This article has as the purpose to show a real
practical experience in the implementation
of Safety Observations System and to explain
what are de Key Success Factors in this type of
programs.
Todas estas publicaciones concluyen que con
la creación de una cultura de seguridad real y
efectiva, se logra el ansiado objetivo de “Cero
Accidentes”. Estas teorías están basadas en
análisis que nos dicen que los factores hu-
Resumen
Este artículo tiene como objetivo presentar
una experiencia práctica real de implantación
de un sistema de observaciones de trabajo, así
cómo, explicar cuales son los factores claves
de éxito para el éxito de este tipo de programas.
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Prevencionistas 19
A lo largo de este artículo intentaré daros las
respuestas a estas preguntas en base a mi experiencia profesional con este tipo de herramientas.
LOS COMIENZOS
Hace 5 años, tuve la suerte de comenzar mi
andadura en el mundo de los Sistemas de Observaciones de Trabajo, y la ardua tarea de la
detección de actos inseguros para lograr el
cambio de los mismos. Esta andadura, la comencé en UPM Raflatac Ibérica, una empresa
del sector químico, fabricante de papel adhesivo. Yo trabajaba como Coordinadora de
Seguridad y Salud de la planta de producción
de Polinyà (Barcelona), que en aquella época
contaba con una platilla cercana a los 220 trabajadores.
En el año 2010, año en el que decidimos implementar un sistema de observaciones de
trabajo, teníamos un Índice de Frecuencia de
51,83 y un número total de accidentes / año
(contabilizando accidentes con baja, sin baja
e in itinere) de 50. Estábamos realizando multitud de inversiones para la mejora de equipos
y procesos de trabajo, programas de formación pero los indicadores de accidentabilidad
seguían aumentando.
En aquel momento realizamos un análisis en
profundidad de accidentabilidad, en el cual,
nos dimos cuenta de que un gran porcenta-
je de nuestros accidentes se debían a causas
humanas (distracciones, no uso de equipos
de protección individual, etc). Por ello tomamos la decisión de que teníamos que poner
en marcha algo diferente, y pensamos que la
herramienta que podía ayudarnos era un Sistema de Observaciones de Trabajo.
Para seros sinceros, al principio no estábamos
totalmente seguros, de si dicho programa podría tener el efecto deseado, pero sabíamos
que no teníamos nada que perder y mucho
que ganar así que nos pusimos en marcha.
LA IMPLANTACIÓN
El primer paso era establecer que personas
formarían parte de nuestro grupo de observadores. Los observadores, en este tipo de programas, son las personas que se encargarán
de realizar las Observaciones de Trabajo directamente en los puestos, y, para ello, deben
recibir una formación detallada. Durante esa
formación se les proporcionan herramientas
y habilidades, tanto de observación como de
comunicación, con el fin de buscar una consistencia en todo el grupo de observadores, y
garantizar la eficacia de esas observaciones
de trabajo.
En nuestro caso decidimos que formarían parte de nuestro grupo de observadores los mandos intermedios de producción de la empresa
(supervisores, responsables de sección, etc) y
parte del equipo de dirección.
Os puedo asegurar que los comienzos no fueron fáciles, los supervisores en un primer momento sintieron que estábamos cargándoles
con unas tareas que no le correspondían y no
se sentían cómodos con el planteamiento del
método, pero, poco a poco, fueron realizando
sesiones, prácticas de observación y se fueron
sintiendo cada vez más cómodos con el proceso.
Por otro lado, los operarios de producción,
sintieron, que los supervisores los controlaban
cada uno de sus procesos de manera en exceso minuciosa, notando cierta presión. Con
el paso del tiempo, se dieron cuenta de que
dichas observaciones de trabajo, servían para
mejorar procesos, maquinaria, equipos de
protección individual, y, en algunas ocasiones,
generar nuevos procedimientos de trabajo y
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35
siempre con la participación y colaboración
de los propios trabajadores de producción.
LOS RESULTADOS
jornadas de trabajo debido a accidentes con
baja, y, en 2014, al no ocurrir ningún accidente
de trabajo, no se perdió ninguna jornada.
Los resultados del primer año fueron más que
positivos. En el 2011 pasamos de un Índice de
Frecuencia de 51,83 a un Índice de Frecuencia
de 11,41 (una reducción del 78%) y de 50 accidentes / año a 22 (un 56% menos que en 2010).
Evolución Número Jornadas
Perdidas/Año
¿PODEMOS EXTRAPOLAR ESTOS RESULTADOS?
A estas alturas sólo nos queda responder a
una de las preguntas iniciales, ¿por qué en algún caso en concreto implementando un sistema de observaciones, no se obtienen estos
resultados?.
Evolución Índice
de Frecuencia
Evolución Número
Accidentes/Año
Los responsables del éxito del programa, habían sido, por un lado, los propios supervisores de producción, mandos intermedios, y, por
otro, los propios trabajadores, con su ayuda,
participación e implicación durante las observaciones de trabajo llevadas a cado. Ambos
pasaron de un sentimiento de “incomodidad”
en el comienzo del proyecto, a una sensación
de “orgullo total” por los resultados obtenidos
y la implicación que ellos habían tenido en dichos resultados.
LAS RESPUESTAS
Si volvemos a las preguntas que os planteaba
al inicio, podéis ver, en los resultados comentados, cuales son las respuestas:
Aun así, os puedo decir, que continuábamos
un poco escépticos sobre los resultados y
queríamos ver, si dichos resultados se podrían
mantener en el tiempo y no era fruto simplemente de una casualidad. A día de hoy, puedo
deciros, que año tras año los indicadores se
fueron reduciendo hasta que en el 2014 se logró un Índice de Frecuencia de 0, alcanzando
así el ansiado objetivo.
Si analizamos la evolución de otro indicador
importante, el número de jornada pérdidas
por accidentes de trabajo en la empresa, obtenemos un resultado muy similar. En el 2010 se
habían perdido en UPM Raflatac Ibérica 526
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Prevencionistas 19
En este punto, alguno de vosotros os estaréis
preguntando por el coste de la implantación
del Sistema de Observaciones de Trabajo. La
inversión total para la implantación de este
sistema de observaciones en UPM Raflatac
Ibérica, donde se formó a un total de 18 observadores internos, no alcanzó los 9.000 euros.
“¿son ciertos estos datos?, ¿es cierto
que podemos llegar al objetivo de Zero
Accidentes? La respuesta claramente
es SI. A medio plazo y con un sistema
de observaciones de trabajo como herramienta principal se puede lograr.
“¿se puede cuantificar un ahorro económico real ara la empresa, como resultado de implantación de un sistema
de observaciones de trabajo?” Como
habéis visto y basándonos en los resultados expuestos la empresa se ha
ahorrado todos los costes relacionados
con el número de jornadas perdidas /
año.
Las respuestas pueden ser muy diversas, pero
en este artículo me gustaría resaltar cuales
son los factores claves de éxito para lograr dichos resultados
Compromiso de la dirección. Es básico, cuando queremos implantar
una cultura preventiva, esa cultura debe venir en cascada, desde la
alta dirección, hasta los trabajadores de producción, pasando por todos los mandos intermedios de la
empresa.
Buena selección del grupo de observadores. Es uno de los primeros
pasos a realizar y es básico para el
correcto desarrollo del programa.
Los observadores son las personas
que llevarán a cabo las Observaciones de Trabajo. Ellos son uno
de los factores clave ya que son los
que finalmente llevarán a cabo el
cambio actitudinal de los trabajadores.
Formación teórica y práctica llevada a cabo por un formador con
conocimientos y experiencia en el
cambio actitudinal en las organizaciones. El objetivo último de estas
formaciones es dotar a los mandos
intermedios de las herramientas y
habilidades necesarias para poder
realizar las observaciones y posteriores charlas con los trabajadores,
para cambiar los actos inseguros
en actos seguros.
Buena planificación de las observaciones. Todos los puestos de trabajo deben ser observados, y todos
los trabajadores deben de participar en observaciones de trabajo a
lo largo de todo el año. Es por esto
que es imprescindible realizar una
adecuada distribución de las observaciones en función del número
de puestos de trabajo que tengamos en la empresa.
Seguimiento y análisis de los resultados. Los resultados de las
observaciones se deben de analizar. Dichos resultados nos llevarán a cambios en la planificación,
cambios en el proceso productivo,
creación de nuevos procedimientos, etc.
Enfoque correcto de este tipo de
herramientas. Debemos saber cuál
es el objetivo último, y no perder
ese enfoque durante todo el proceso de implantación.
En este último punto quiero extenderme un
poco más. Cuando implantamos un Sistema
de Observaciones de Trabajo, tenemos que
conocer cual es el objetivo último de la herramienta.
El objetivo ultimo no es el proceso de observación, sino la realización de una charla de seguridad uno a uno entre el observador (mando)
y el trabajador.
Teniendo en cuenta esto, un posible error inicial se puede encontrar en el nombre de la
herramienta.
Parece extraño lo importante que es el nombre
que le damos a las cosas. Considero que, un sistema de este tipo, no se debería llamar “Sistema
de Observaciones de Trabajo”, sino que debería
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tener un nombre como “sistema de diálogos de
seguridad”, “charlas de seguridad”, “charlas de
concienciación”, … nombres que dejan mucho
más claro cual es el objetivo ultimo de nuestra
herramienta.
Para cambiar los actos inseguros de las
personas, lo primero que se debe hacer, es
detectar dichos actos, pero, después también tendremos que conocer y entender el
porqué de dichos actos. No podemos pensar
que la gente actúa de manera insegura de
manera premeditada, no podemos pensar
que nunca hay una razón para cometer actos inseguros, eso es lo primero que tenemos
que entender. Nadie, absolutamente nadie,
quiere perder un brazo, romperse una pierna, sufrir una quemadura grave, ni mucho
menos sufrir un accidente mortal en el trabajo. Entonces, ¿Por qué la gente se expone
a riesgos que pueden causar accidentes graves o mortales?
Finalmente debemos tener en cuenta, que en
un gran número de ocasiones, las personas
no pensamos en las consecuencias reales de
nuestros actos, y, en el caso de que sepamos
que esas consecuencias puedes existir, tendemos a pensar cosas del estilo “esto no nos va
a pasar a nosotros, porque nosotros controlamos la situación”.
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Prevencionistas 19
Por todas estas razones, una vez que hemos
detectado un acto inseguro, lo siguiente que
debemos averiguar es la causa que está detrás
de este acto inseguro. Debemos hacer una investigación del acto inseguro para llegar a la
causa raíz que lo motiva, igual que hacemos
con los accidentes e incidentes que ocurren en
nuestras organizaciones.
Esa investigación la haremos durante nuestra
charla de seguridad con el trabajador. Para
llevar a cabo esa charla, el observador debe
tener unas habilidades comunicativas lo suficientemente eficaces como para llegar al origen del acto inseguro. Durante la charla tenemos que enseñar al trabajador a realizar siempre un análisis de las consecuencias reales de
sus actos para que puedan tomar la decisión
correcta en casa momento.
Es por todo esto, que el objetivo último de este
tipo de herramientas es hablar con los trabajadores, conocer las razones que hay detrás
de sus actos, explicarles y enseñarles cuales
son las consecuencias reales de los actos inseguros y obtener un acuerdo de que dichos actos inseguros van a cesar y se van a convertir
en actos seguros.
el cambio de actitudes de las personas es la
clave para la mejora de la seguridad en nuestras organizaciones.
CONCLUSIONES
Trabajar con personas no es fácil, ni se pueden obtener resultados a corto plazo. Antes
de iniciar este proceso debemos saber que
tenemos que tener constancia, paciencia, y
saber que no será un proceso sencillo ni vamos a obtener resultados en un mes. Lo que
os puedo garantizar es que será es un proceso
del cual os sentiréis orgullosos, en el momento que podáis ver y contabilizar los resultados
finales. Este tipo de experiencias, para las personas que nos dedicamos a la prevención de
riesgos laborales, es algo que nos proporciona
la satisfacción, que muchas veces es difícil de
conseguir en nuestra profesión.
Hace un año inicie un nuevo proyecto, creamos una empresa consultora, Thinkinsafety
Consulting, en la que, realizamos asesoría
integral y especializada en seguridad y salud
para diferentes empresas. Gracias a mi experiencia en el cambio de actitudes hacia los
riesgos del trabajo, desde Thinkinsafety , sigo
ayudando a muchas empresas a lograr estos
resultados y conseguir este nivel de satisfacción al que se puede llegar con este tipo de
programas.
A pesar de que este tipo de herramientas deberían haber sido el comienzo de la prevención de los riesgos laborales, a día de hoy son
el futuro y, a pesar, de que todavía son herramientas desconocidas, o conocidas de manera
errónea, son básicas y esenciales en cualquier
sistema de gestión de seguridad y salud.
A mi, personalmente, esta experiencia me ha
servido para aprender, y conocer una parte de
la prevención de riesgos laborales a la que,
afortunadamente, a día de hoy, me sigo dedicando con total motivación.
La clave para la mejora de la seguridad está
en la gestión de las personas y es por eso que
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Asociación de Especialistas en
Prevención y Salud Laboral
El Consultor responde
Cada día llevo a mi hija a la guardería de camino al trabajo, y la recojo al volver. La
guardería me pilla casi de camino, sólo me tengo que desviar un centenar de metros del
camino más corto al trabajo. Voy a pie y ella dentro de su cochecito. Me han comentado
que si tuviera un accidente a ir o volver del trabajo sería accidente de trabajo in itínere,
aunque deje y recoja a mi hija cada día. ¿Es eso cierto?
Aunque esta cuestión puede parecer sencilla,
no lo es. En principio la respuesta debe ser negativa, ya que al interrumpir el desplazamiento
entre domicilio y trabajo no se cumplen dos de
los cuatro elementos (el geográfico y el cronológico) que el Tribunal Supremo dictó en su
sentencia de 17 de diciembre de 1997 y que no
ha variado desde entonces (SSTS de 19-1-2005,
29-3-2007 y 14-2-2011). Son los siguientes:
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a. Que la finalidad principal y directa del viaje
este determinada por el trabajo (elemento
teleológico).
b. Que se produzca en el trayecto habitual y
normal que debe recorrerse desde el domicilio al lugar de trabajo o viceversa (elemento geográfico).
c. Que el accidente se produzca dentro del
tiempo prudencial que normalmente se
invierte en el trayecto (elemento cronológico); o, lo que es igual, que el recorrido no
se vea alterado por desviaciones o alteraciones temporales que no sean normales y
obedezcan a motivos de interés particular
de tal índole que rompan el nexo causal
con la ida o la vuelta del trabajo.
d. Que el trayecto se realice con medio normal de
transporte (elemento de idoneidad del medio).
Sin embargo, el Tribunal Supremo tiene entre sus
criterios el de la realidad social, para cambiar su
propia línea jurisprudencial. Este criterio lo utilizó en su sentencia de 26 de diciembre de 2013
para considerar que un trabajador tenía dos domicilios, el del trabajo de domingo noche a viernes y el familiar de viernes noche a domingo. En
un accidente ocurrido en un desplazamiento entre ambos domicilios, el TS varió su doctrina para
sentenciar que fue un accidente in itínere.
En referencia a tu pregunta, el Tribunal Superior de Galicia, en sentencia de 14 de julio de
2015, recoge el argumento que podría considerar el desvío del trayecto habitual por motivos
de conciliación familiar, como es tu caso. Éste
es su razonamiento: “Ciertamente, el artículo
115 de la Ley General de la Seguridad Social, al
definir el accidente de trabajo y los distintos supuestos asimilados, no contempla la incidencia
de la conciliación a diferencia de lo que ocurre,
por ejemplo, en el derecho alemán y en el derecho francés, donde expresamente se establece
la irrelevancia, a los efectos de la definición de
accidente de trabajo, de los desvíos del trayecto dirigidos al cumplimiento de obligaciones
familiares -por ejemplo, llevar o recoger a fijos
o familiares a instituciones de custodia-. Pero
esa laguna se puede llenar sin dificultad con
la integración y observación del principio de
igualdad de trato y oportunidades entre mujeres y hombres en la aplicación e interpretación
de las normas jurídicas a que se refiere el artículo 4 de la Ley Orgánica de Igualdad Efectiva
de Mujeres y Hombres. De ese principio se deduce una interpretación favorable a aquellas
soluciones favorecedoras de la conciliación de
la vida personal, familiar y laboral de las personas trabajadoras -principio pro conciliacióncomo es la que se ha dado.”
Naturalmente, el razonamiento de un Magistrado de un TSJ no es doctrina jurisprudencial, pero
sí indica de forma clara el camino a seguir para
que la conciliación familiar entre a matizar la
definición de accidente in itínere.
En resumen, te deseamos que no tengas ningún
accidente, de ningún tipo. Si lo tuvieras in itínere
en estas circunstancias, lo más probable tu Mutua de la Seguridad Social se negara a considerarlo de trabajo. La posibilidad de que vía recursos consiguieras que se considerara accidente
de trabajo es elevada, pero la vía judicial nunca
es segura.
Prevencionistas 19
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41
Socios
VENTAJAS DE ASOCIARSE A AEPSAL
Uno de los objetivos principales de AEPSAL es dar servicios a sus asociados. Los servicios
que ofrecemos actualmente son los siguientes:
técnicos ante las empresas.
Además, AEPSAL asesora en los pasos a seguir ante las Autoridades de los diferentes
países de Europa sobre la tramitación establecida en cada uno de ellos.
I. O rganización P rofesional
Organización de los Colectivos de la Prevención y la Salud Laboral.
AEPSAL ofrece soporte a la organización de los diferentes colectivos de la PRL (Técnicos
superiores e intemedios, Médicos y Enfermeros del Trabajo, y Gestores de la Prevención
y la Salud Laboral).
III. S ervicios C omplementarios P rofesionales
Abogado especializado en PRL.
II. D esarrollo P rofesional
Fruto del convenio con QUALIT Abogados y Mediadores, especialistas y con una larga
experiencia en PRL, los asociados de AEPSAL tendrán descuento en sus honorarios.
Master universitario oficial en PRL.
Nuevo convenio de AEPSAL que permite realizar el Master universitario oficial a un precio muy reducido. Más información en este enlace.
Póliza de Responsabilidad Civil.
Los asociados de AEPSAL pueden contratar una póliza especial de Responsabilidad Civil,
tanto para Técnicos de PRL como para consultorías en prevención.
Servicio de Consultas jurídicas y de legislación.
Los socios de AEPSAL disponen de asesoramiento técnico-jurídico gratuito sobre PRL
y acceso gratuito a la identificación, actualización y gestión de la legislación, fruto del
acuerdo con la empresa CTAIMA.
Promoción empresarial.
Las empresas asociadas serán incluidas en las listas de entidades asociadas de AEPSAL,
aparecerán en la portada de nuestra web y podrán publicar un anuncio en nuestra revista de forma gratuita.
Soporte a la formación.
Los asociados tienen acceso gratuito a las mesas redondas organizadas por la asociación, además de una bonificación importante en las Jornadas y Cursos organizados por
AEPSAL.
Servicios de auditorías.
Por otra parte, disfrutan de descuentos en los cursos organizados por otras instituciones
con las que colabora AEPSAL, como el Instituto Madrileño de Formación, Bureau Veritas
Formación, Prevensystem o CTAIMA Outsourcing&Consulting.
Equipos de seguridad, protección laboral y señalización.
Los asociados de AEPSAL dispondrán de descuentos en las auditorías que precisen, tanto
las auditorias legales como voluntarias (PrevenPlus)
Los asociados de AEPSAL pueden disfrutar de descuentos en materiales de seguridad,
de prevención, de protección personal (EPI’s) y de señalización, fruto de convenios con
distintas empresas.
Servicio de Bolsa de Trabajo.
Los asociados de AEPSAL tienen preferencia en la información y asignación de las demandas de trabajo y colaboraciones que nos piden las empresas.
Proyectos profesionales.
IV. O tras O fertas
Los asociados de AEPSAL tienen acceso en exclusiva a los diferentes proyectos y actividades organizadas por la asociación. Actualmente AEPSAL tiene en marcha dos proyectos que cuando finalicen pueden suponer trabajo e ingresos para los asociados:
•Crear y tutorizar nuevos cursos de formación online.
•Formar a empresarios y trabajadores designados para que asuman la gestión de la
prevención.
Descuento en seguros.
Por otra parte, los asociados tienen en AEPSAL un medio de ayuda para impulsar y llevar
a cabo sus propios proyectos. Haznos llegar tus proyectos.
Otras ofertas.
Soporte para trabajar en Europa.
AEPSAL es miembro fundador de ENSPHO (Red Europea de Asociaciones de Seguridad
y Salud Laboral) que creó las certificaciones EurOSHM y EurOSHT, para técnicos superiores e intermedios respectivamente, para acreditar la formación y experiencia de los
42
Consulta sus enlaces al final de esta revista o escríbenos a [email protected]
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Prevencionistas 19
Importantes descuentos (comprobado personalmente) para asociados y familiares fruto
del acuerdo de AEPSAL con ServiCover.
Incluye póliza de salud, coche, moto, hogar, vida, asistencia en viaje y asistencia jurídica,
entre otros.
Los asociados de AEPSAL disfrutan de descuentos especiales en los gimnasios DIR, en
entradas de cine, teatro, conciertos, exposiciones, etc., en MyEntrada.com y Promentrada.com, entre otras.
Consulta sus enlaces al final de esta revista o escríbenos a [email protected]
Prevencionistas 19
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43
Noticias AEPSAL
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ti. El 1º en Madrid, del 19 de febrero al 11 de marzo. El 2º en León.
http://www.aepsal.com/quieres-ser-perito-judicial-en-prl/
1aEncuestaTPRL
El 8 de noviembre de 2015 la Ley de Prevención de Riesgos Laborales cumplió 20 años. En este trascurso de tiempo una nueva profesión ha nacido, la de Técnico de Prevención de Riesgos Laborales.
Siendo éste uno de los principales promotores de la salud laboral,
a día de hoy nunca se nos ha consultado sobre nuestra profesión.
Entregaremos los resultados al futuro Ministro del Trabajo. Participa y contribuye a cambiar el futuro. http://www.aepsal.com/quieres-ser-perito-judicial-en-prl/
Conscientes de poder ofrecer a nuestros asociados que lo requierean unos servicios jurídicos y de mediación de confianza, AEPSAL
ha firmado un nuevo convenio de colaboración con el importante
Gabinete de abogados expertos en PRL QUALIT Abogados, Asesores y Mediadores. Gracias a la formalización de este acuerdo,
los asociados de AEPSAL dispondrán de un servicio jurídico y de
mediación con cobertura nacional. Los descuentos para asociados
oscilan del 15% al 50% y también incluyen una primera consulta
gratuita, general o específica sobre un dictamen, entre otras ofertas que puedes consultar en este enlace.
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Noticias AEPSAL
AEPSAL da conocer del 5 de febrero al 5 de marzo, de forma
gratuita a todos los que se han interesado, la mayor base de
productos químicos del Mundo, la americana Right Answer.
Nuestra intención ha sido contactar con el número de interesados suficiente para realizar su compra de forma conjunta a un precio asequible. Su indudable interés le llevó a ser
noticia en la revista del INSHT ErgaNoticias nº 138 http://
www.aepsal.com/quieres-conocer-la-mayor-base-de-datos-de-productos-quimicos-del-mundo/
Más de 500 niños mueren al día en accidentes viales. AEPSAL participó y promovió la campaña Save Kids Lives, de seguridad vial, que consiguió su objetivo de recoger 1.000.000
de firmas para entregar en la Declaración de Basilea sobre
la Seguridad Vial, Segunda Conferencia Mundial de Alto Nivel sobre Seguridad Vial, que se celebró en Basilea, los días
18 y 19 de noviembre de 2015. Enlace a la difusión de la campaña.
Gestionemos el estrés
AEPSAL ha sido socio oficial de la campaña Trabajos saludables. Gestionemos el estrés a través de ENSHPO. En el marco
de esta campaña, hemos publicado en nuestra web 37 artículos sobre el estrés, que puedes consultar en la etiqueta
Estrés de nuestra web, o en este enlace. De todos ellos queremos destacar el estudio del Instituto Karolinska de Suecia
que demostró químicamente que El ejercicio físico protege
al cerebro de la depresión inducida por el estrés. http://www.
aepsal.com/el-ejercicio-fisico-protege-al-cerebro-de-la-depresion-inducida-por-el-estres/
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Noticias AEPSAL
Todos estos artículos sobre el estrés los hemos publicado gracias a
UNADAP, la Unidad de Atención al Daño Psicosocial de AEPSAL.
FSL
Noticias AEPSAL
2. Lo mejor: bajan los accidentes mortales. El total de accidentes laborales mortales disminuye de forma constante
desde 1990. Aunque en 2015 se podría registrar el tercer año
de seguido de crecimiento, lo que supondría un cambio de
tendencia.
AEPSAL forma parte del Consejo Técnico Asesor de los IV Premios
de Seguridad y Salud Laboral de la revista Formación de Seguridad
Laboral, acompañado de representantes de organismos, empresas,
sindicatos y asociaciones relacionados con la prevención. Este año
se han presentado un total de 51 candidaturas a los premios, divididas en cinco categorías más el Premio Extraordinario del Jurado. El
acto de entrega de los Premios correspondientes a la IV Edición, se
celebrará el día 24 de febrero del presente año, en el Hotel Meliá
Castilla, Salón El Prado, a las 20 h.
Publicación de dos estudios conmemorativos de los
20 años de LPRL.
1. Lo peor, en 20 años de Ley de PRL, y 26 de Directiva europea el
total de accidentes laborales sigue de cerca los ciclos económicos,
lo que indica o bien falta de cultura preventiva o bien falta de actuación inspectora. Comparamos las evoluciones de España (azul) y
Alemania (rojo), en este enlace.
El mayor estudio sobre accidentes laborales
viales (ALV), elaborado por la Fundación Mapfre y AEPSAL.
Establece los cuatro tipos de accidentes laborales viales y
estudia variables no consideradas con anterioridad. Abarca
diez años, los cinco últimos de crecimiento económico y los
cinco primeros de la crisis. Aporta conclusiones nunca antes
publicadas, como éstas. Todas en este enlace.
• Mueren tantas personas de ALV como del resto de accidentes juntos.
• Ocurren el doble de in itínere a la ida que a la vuelta.
• La mujeres tienen el triple de accidentes in in tínere que los
hombre.
• Los hombres mueres cinco veces más de ALV que las mujeres.
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Noticias AEPSAL
Las Asociaciones de Técnicos como motor de cambios en la PRL
El 15 de septiembre AEPSAL organizó junto con la Fundación ORP
y el CERpIE esta Jornada Precongresual ORP, en la sede del CNCT
del INSHT de Barcelona. Todos los conferenciantes son asociados
de AEPSAL y explicaron sus experiencias para la mejora de la RPL,
en muy distintos campos. Puedes consultar información sobre la Jornada en este enlace.
AEPSAL, galardonada En el marco del I Congreso
Nacional de PRL del CGPSST
Celebrado en Logroño los días 6 y 7 de noviembre por el trabajo
realizado en la lucha por conseguir los objetivos de la Asociación,
que son los siguientes:
• En primer lugar, la promoción y el desarrollo y la del conocimiento
científico de la salud laboral, como ciencia en la que se integran
numerosas disciplinas
• En segundo, la promoción científica y social de los profesionales de
la salud laboral en cualquiera de sus modalidades.
• En tercero, la promoción de acciones dentro del marco de las estrategias europeas de seguridad y salud en el trabajo, como la consolidación de una cultura preventiva, la adopción de mecanismos
de adaptación a los cambios organizativos y tecnológicos del trabajo y el bienestar social.
Fueron distinguidos nuestro Presidente, Sr. Josep Orrit Virós con la
Cruz de Honor de la Seguridad y Salud en el Trabajo y nuestro Delegado en Madrid, Sr. José María Fernandez Pariente, con la Medalla
de Oro al Mérito Profesional.
Normativa preventiva
◗◗Entra en vigor el nuevo baremo de accidentes de tráfico y de accidentes laborales. No existe un baremo de
accidentes laborales, por lo que para el cálculo de las
indemnizaciones derivadas de accidentes laborales se
usa por analogía el baremo de tráfico. Leer más
◗◗El cáncer de laringe por inhalación de amianto
entra en el listado de enfermedades profesionales.
Se anunció en septiembre que el cáncer de laringe
por inhalación de amianto entraría en el listado de
enfermedades profesionales. El 19 de diciembre se
publicó en el BOE. Leer más
◗◗La ultraactividad legislativa del Gobierno en el fin
de la legislatura publica 8 refundiciones de normas,
4 relacionadas con la PRL, 7 en octubre. Esta ultraactividad legislativa se acentúa el mes de octubre e incluye 2 de las normas más importantes para
los trabajadores. El Estatuto de los Trabajadores y
la Ley General de la Seguridad Social. Leer más
◗◗El Gobierno aumenta las facilidades a la acreditación de los SPA con la Orden ESS/2259/2015. Como
complemento a la modificación del RSP de primeros
de Octubre, la Orden ESS/2259/2015, de 22 de octubre, elimina las limitaciones territoriales al ámbito de
actuación de los SPA, excepto en un aspecto. Leer más
◗◗Con una sola instalación sanitaria, los SPA podrán
ofrecer vigilancia de la salud en todo el territorio
del Estado, a un máximo de 2.000 trabajadores. Nos
parece una forma bastante burda de esquivar la
obligación de los SPA de acreditarse en las cuatro
especialidades de la PRL, obligación que no compartimos. Leer más
◗◗Prohíben el uso de móviles a la policía de Buenos Aires, para evitar distracciones. Para evitar distracciones,
prohíben móviles a la policía de Buenos Aires. Sólo deberán usar los “Handy” de la policía. Se busca mayor
atención durante las horas de servicio. Leer más
◗◗El cáncer de laringe por inhalación de amianto
entrará en el listado de enfermedades profesionales. Consensuado con la patronal y los agentes
sociales, el Gobierno considera que las nuevas indemnizaciones no...Leer más.
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◗◗RD 709/2015, de 24 de julio, por el que se establecen los requisitos esenciales de seguridad para
la comercialización de los equipos a presión. El RD
709/2015 sólo afecta a los equipos a presión nuevos y a los de segunda mano importados después
de su entrada en vigor. Enlace a la noticia
◗◗Una mutua reconoce la gripe como accidente de
trabajo La mutua diagnosticó enfermedad común.
La afectada tuvo que recurrir a la Dirección General
de la Mutua, que cambió la decisión de su médico
y evitó llegar a los tribunales. Pero no reconoció la
gripe enfermedad laboral sino accidente de trabajo.
◗◗El Senado aprueba la nueva Ley de la ITSS. Las nuevas
tecnologías permiten a los inspectores salir de las empresas con el acta firmada y enviada. Son dos noticias
distintas, la primera de España y la segunda de Sri Lanka.
◗◗Modificados cuatro Reales Decretos de PRL, entre
ellos el Reglamento de los Servicios de Prevención
En vigor desde el 4 de julio. Para transponer al Derecho español la Directiva 2014/27/UE del Parlamento
Europeo y del Consejo, de 26 de febrero de 2014, de
adaptación del Reglamento (CE) n.º 1272/2008 sobre
clasificación, etiquetado y envasado de sustancias y
mezclas. Incluimos el enlace a la versión consolidada del Reglamento de los Servicios de Prevención
◗◗Publicado el III Acuerdo para el Empleo y la Negociación Colectiva: cuatro de cal y una de arena en
PRL Firmado por CEOE, CEPYME, CCOO y UGT, que
reconocen su naturaleza obligacional en el Acta de
la firma, se ha publicado en el BOE del 20 de junio.
En PRL destacamos cuatro aspectos que consideramos positivos y uno muy importante que se deja
pendiente de regulación.
TODA la normativa de PRL en el BOE. AEPSAL
recomienda la consulta de la normativa vigente directamente en el BOE, en el que podemos consultar tanto su texto consolidado
(versión actual) como, a quien pueda interesar, las diferentes versiones que han tenido
las normas desde su primera publicación. Enlace a las instrucciones y comentarios.
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Jurisprudencia
◗◗El TSJ de Galicia amplia los límites de los accidentes in itínere en caso de conciliación. Después de
resolver sobre un accidente ocurrido al regreso del
trabajo horas antes de finalizar la jornada, justifica ampliar los límites de los accidentes in itínere
para que incluyan los desvíos del trayecto debidos
a obligaciones familiares. Leer más
◗◗El TS falla que una muerte no es responsabilidad
del empresario. Poco habitual hoy en día. La petición era de la autoridad laboral de una CCAA. Leer
más
◗◗La patronal CECAM sugiere traspasar la responsabilidad en PRL del empresario al técnico. Una sentencia de la Audiencia Provincial de describe con
las responsabilidades de la empresa, de los SPA y
de los TPRL. Como son errores/culpas habituales, su
lectura puede contribuir a evitar futuras sanciones
a todos ellos. Leer más
◗◗40 años sin Franco. Una norma PRL sigue vigente 77 años después. Avalada por doctrina del TS.
Es de 8 de junio de 1938, sobre establecimiento de
comedores en las empresas y la Orden que lo desarrolla, de 30 de junio de 1938. El Tribunal Supremo
la avaló en sus sentencias de 26 de diciembre de
2011 y de 19 de abril de 2012, dictadas en recurso de casación para la unificación de doctrina. Sus
fundamentos se matizan, pero también se amplía
su contenido. Leer más
◗◗Un asesinato in itínere es accidente de trabajo. El
TSJ del País Vasco considera que un asesinato in
itinere es accidente de trabajo. Analiza cuando lo
es y cuando no. Estamos cerca de tener doctrina.
Leer más
◗◗¿Se consideran los desplazamientos in itínere
tiempo de trabajo? El TJUE ha establecido el pasado 10 de septiembre que los desplazamientos al
trabajo son tiempo de trabajo si se realizan directamente del domicilio particular al del cliente de la
empresa. Leer más.
◗◗El TS resuelve sobre una excepción al carácter voluntario de la vigilancia periódica de la salud. En
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esta sentencia se analiza el riesgo para personas
externas a la empresa. Leer más.
◗◗Grabar un vídeo no vulneró el derecho a la intimidad en un despido. El TSJ de Catalunya indica cinco motivos por los que una grabación de video no
vulnera el derecho a la intimidad de la trabajadora,
motivos que pueden ser de aplicación en otros casos similares. Enlace a la noticia
◗◗El nuevo alcalde paga el acoso laboral de la anterior. El acoso laboral y también la mala gestión de
la PRL. La voluntad y actuaciones del nuevo alcalde
para reconducir la situación no fueron suficientes
para el TSJ del País Vasco. Enlace a la noticia
◗◗Absueltos de la cárcel por error de la ITSS. El trabajador cayó del forjado de una vivienda desde tres
metros, se rompió las dos piernas y tiene la incapacidad permanente total. Por error ITSS no se sanciona con cárcel a los empresarios. Enlace a la notícia
◗◗El Supremo analiza las agresiones in itínere Se debate si un robo ocurrido en el desplazamiento del
trabajo (un estanco) al domicilio se considera accidente de trabajo in itínere. Por una parte, se analiza si es un accidente in itínere y por otra parte, se
analiza directamente si es un accidente de trabajo.
Leer más
◗◗El Supremo cambia doctrina para aumentar las
indemnizaciones de las víctimas del amianto Destacamos sobre todo la importancia que tendrá esta
sentencia para las víctimas, hasta que no se establezcan mecanismos de compensación, deseados
para evitar largos procesos judiciales de resultado
incierto. Además, la sentencia tiene el interés propio de todas las que cambian doctrina. Leer más
◗◗Los esfuerzos por evitar la sanción en un claro
caso de asbestosis Vimos el pasado 27 de mayo, en
la STS de 4 de marzo de 2015, otro caso claro de asbestosis en que el abogado no cumplió los trámites
formales y el trabajador perdió el recurso. En la de
hoy, dictada dos semanas después, vemos que los
esfuerzos del abogado de la empresa ante el TS son
dignos de mejor causa. Leer más
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11-12.02.2016
Madrid. Congreso Nacional de Medicina y Enfermería en el Trabajo
(IEA 2015). Leer más.
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18.02.2016
Madrid. Jornada de estudio y análisis de los 25 años de cultura de la
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Santiago de Compostela. Foro de demolición, organizado por la Asociación Española de Empresarios de Demolición Más información.
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Guimarães • Portugal. International Symposium on Occupational Safety and Hygiene - SHO 2016 Más información.
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Estambul. 8ª Conferencia internacional de Seguridad y Salud Laboral Más información.
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