Pie de página para casos

Análisis de la problemática de los recursos humanos de la
Fundación Hogar “El Buen Samaritano”.
Introducción
El presente trabajo analiza la finalización de una relación laboral conflictiva entre una
Fundación dedicada al amparo de la niñez y la coordinadora de uno de sus 3 hogares.
Asimismo, presenta un modelo de administración de recursos humanos aplicado al caso de
estudio.
Presentación de la organización
La Fundación del Hogar “El Buen Samaritano” es una ONG que recibe chicos judicializados
de 2 a 21 años y se dedica a darles afecto y contención, un hogar, estímulo y educación,
intentando que puedan transformarse en seres felices y preparados para enfrentar el mundo
de hoy. La capacidad de la Fundación se encuentra colmada y no desea crecer para que la
individualidad de los niños no se pierda.
Dentro de los objetivos institucionales de la organización se encuentran los siguientes:
•
•
•
Albergue temporario de menores de edad de ambos sexos, destinados a su custodia por
disposición de Jueces de Menores la Provincia de Buenos Aires, previa aprobación del Comité
Ejecutivo de la Fundación, proveyendo a su manutención con el límite de tiempo que se
establezca, contribuyendo con su educación, asistencia cultural y religiosa, estableciéndose como
límite de edad, desde el nacimiento hasta los 21 años cumplidos.
Desarrollo del potencial creativo y laboral de los niños, para lo cual se instrumentan tareas de
tarjetería, huerta, cocina y granja.
Trabajo con las familias para lograr que los niños regresen a ellas o, si esto no fuera posible, que
mantengan un vínculo sano con las mismas.
En 1985 la Fundación comenzó su tarea con una casa, situada en San Fernando, con el
objeto de recibir niños judicializados hasta los 12 años de edad y por no más de 4 meses,
luego de lo cual eran derivados a otros hogares. Dado que la experiencia de derivación no
fue buena, se decidió albergar a los niños y adolescentes hasta que llegaran a mayoría de
edad (21 años) o se resolviera el problema por el cual no podían regresar a sus hogares.
Así fue como nacieron la casa de Olivos (1991) y el Hogar Huerta (1997), que reciben a
niños de más de 12 años y/o que se sabe deberán permanecer en el Hogar hasta su
mayoría de edad debido a la situación familiar, que se estima no mejorará lo suficiente como
para que los niños o jóvenes regresen a ella.
Los 3 hogares de la Fundación, se distinguen tanto por la edad de los niños y jóvenes que
albergan, como por la complejidad de los casos. Así, San Fernando tiene 20 niños de 2 a
12 años. Olivos, por su parte, funciona como un pequeño hogar en el que viven 8 chicos de
entre 12 y 20 años. La Huerta tiene 14 chicos entre 10 y 16 años que se cree deberán
permanecer allí hasta su mayoría de edad debido a la situación familiar.
Este trabajo fue escrito en el año 2004 por Natalia Buratti; Emilia Labuckas y Silvia Pappucio de Vidal en el marco del curso Gestión de Recursos Humanos y Desarrollo de
Voluntarios dictada por el Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro (CEDES, UdeSA, UTDT).
El trabajo ha sido editado en el año 2005 para el sitio www.gestionsocial.org. Los casos incluidos en www.gestionsocial.org se proponen difundir descripciones y análisis
de los desafíos de gestión que enfrentan entidades sin fines de lucro. Su publicación no constituye un respaldo a personas u organizaciones por parte del sitio, no ilustran
el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni debe considerarse fuentes primarias de información.
Los casos de la Colección Gestión Social pueden ser reproducidos libremente sin alterar, en todo o en parte, su formato original, citando autor y www.gestionsocial.org
como sitio de publicación.
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Los recursos humanos de la organización
En lo que refiere a la gestión de los recursos humanos podemos realizar el siguiente
análisis:
Cantidad de personal:
•
•
•
Voluntarios: es difícil de dar un número exacto ya que hay voluntarios que hacen contribuciones
muy valiosas pero esporádicas. De todos modos, se podría decir que la cantidad de voluntarios
que colabora regularmente es de entre 80 y 90 personas.
Rentados Full Time: 13
Rentados Part Time: 2 (médico y psicóloga)
Organigrama:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Comisión Directiva: siete miembros (voluntarios).
Comité Ejecutivo: Presidente, Vicepresidente y Secretario (voluntarios).
4 Coordinadoras: tres coordinadoras de hogares y una Coordinadora de Recursos (rentados).
2 nocheras (permanecen por las noches con los niños) (rentados).
3 franqueras (cubren los francos del resto del personal) (rentados).
2 mucamas del Hogar de San Fernando (rentados).
1 mucama para Olivos (rentada).
1 medico pediatra (part time) (rentado).
1 psicóloga (part time) (rentada).
1 cocinera en San Fernando(rentada).
Descripción de la situación a analizar
El problema a analizar se refiere a la situación vivida por la coordinadora de uno de los
hogares, el Pequeño Hogar de Olivos, en el que residen 8 jóvenes de entre 12 y 20 años de
edad. Dicha coordinadora planteó la problemática varias veces al Presidente y miembros
del Comité Ejecutivo, pero ante la falta de respuesta de las autoridades institucionales, se
vio obligada a renunciar a su puesto en octubre de 2003.
Los hechos
Como se describió anteriormente, la Fundación en estudio tiene tres hogares en distintas
localidades del Gran Buenos Aires. Desde el comienzo de la organización, dichos hogares
estaban atendidos y dirigidos por el personal de maestranza que convivía con los niños,
siendo supervisado por una Directora General que se desempeñaba en el Hogar de San
Fernando. A mediados de 1999 el Comité Ejecutivo decide cambiar el sistema de
supervisión, eliminado el puesto de Directora General y estableciendo Coordinadoras para
cada uno de los hogares. En esta instancia es cuando Dolores (nombre ficticio), una
Licenciada en Ciencias de la Educación de 50 años de edad, comienza su relación con la
institución respondiendo a una publicación de pedido de personal para cubrir el cargo de
Coordinadora del Pequeño Hogar de Olivos. Ella es citada y después de la entrevista no se
la convoca por considerarla inadecuada para el cargo. Ante la insistencia de la solicitante,
los miembros del Comité vuelven a conversar varias veces con ella. En dichos encuentros la
candidata expone argumentos que respaldan su capacidad para desempeñar exitosamente
el cargo, logrando ser contratada y comenzar a ejercer el puesto en enero de 2000.
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Las condiciones laborales acordadas fueron las siguientes: Dolores sería el único personal
en el Pequeño Hogar, cumpliendo las tareas de coordinación y maestranza, conviviendo con
los chicos desde el sábado por la mañana hasta el miércoles a la tarde. Al tomar sus
francos, los adolescentes concurrirían al Hogar de San Fernando.
Con el correr del tiempo, la situación se fue complicando porque Dolores se dio cuenta de
que no podía cumplir con todas las tareas que se le habían asignado, por este motivo, a los
6 meses se destina una empleada de San Fernando al Pequeño Hogar Olivos para que
desarrolle las tareas de maestranza. Por otra parte, los varones de Olivos que iban al Hogar
de San Fernando durante los fines de semana dejan de hacerlo. Esta decisión se toma
porque la Coordinadora de San Fernando juzgó como negativa la presencia de los
adolescentes en dicho Hogar, dado que eran agresivos con los niños más pequeños.
Al finalizar el segundo año de trabajo, Dolores comienza a manifestar la necesidad de contar
con más personal. Ante esta situación, la Comisión Directiva comienza a pensar la
posibilidad de construir en la azotea un cuarto para que personal contratado de maestranza
viva en el lugar y así poder organizar mejor los horarios. Sin embargo, esta idea nunca llegó
a implementarse y Dolores siguió trabajando en Olivos asistida por la mucama.
Durante el transcurso del año 2003 se realizaron reuniones de Coordinadoras cada 15 días
y el tema fundamental a trabajar fue la problemática del Pequeño Hogar de Olivos. El equipo
estaba formado por las 3 coordinadoras y 2 psicólogos: una mujer y un hombre. Durante
dichas reuniones los temas planteados giraron básicamente en 3 ejes: falta de políticas
institucionales, falta de normas, y manipulación del personal por parte de la organización.
Una de las colegas de Dolores, Piedad (nombre falso), vio cómo la Coordinadora de Olivos
se iba deteriorando con el paso del tiempo. Mientras tanto, la psicóloga del equipo comenzó
en el mes de agosto a trabajar dos veces por semana en el Pequeño Hogar junto con
Dolores el tema convivencial con los adolescentes. Cabe aclarar aquí que la Coordinadora
se sentía muy molesta porque era permanentemente desautorizada frente a lo jóvenes por
el Sr. Pride (nombre falso), Presidente de la Fundación. El Sr. Pride cena una vez por
semana en Olivos, por lo que ve a los jóvenes a menudo.
Ante el deterioro paulatino de la situación, la Coordinadora, el Presidente y la psicóloga
mantienen reuniones pero en ellas no se llega a nada.
A partir del mes de septiembre se producen ausencias prolongadas por problemas de salud
de Dolores, desembocando en el mes de noviembre en su renuncia.
Carta de Renuncia de Dolores
“Durante 3 años y medio trabajé con responsabilidad y entusiasmo siempre solicitando más
personal para la casa de Olivos. Las 528 horas mensuales, fueron minando mi salud física,
psíquica y espiritual. El deterioro llegó a su punto máximo durante los meses de agosto y
septiembre último. En octubre por fin hubo un compromiso de regularizar mi situación
llevando de 132 a 40 horas semanales, equiparando la dedicación horaria con el resto de las
coordinadoras de la fundación. Pero esto no se concretó. Dado que no estoy en condiciones
de continuar esperando, en la fecha renuncio al cargo de coordinadora de la Casa Olivos.
Quedo a disposición de ustedes para entregarles las llaves y para explicar a quién me
reemplace, todo lo que necesite saber sobre la casa, también entregaré la liquidación del
mes de octubre, que culminó ayer.
Dios guarde a los niños."
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En la institución no se notifica formalmente al personal de dicha renuncia y, cuando Piedad
pide una reunión con el Comité Ejecutivo y la Comisión Directiva para discutir y analizar los
motivos de la renuncia de Dolores, la misma es denegada. La única explicación que se da
es que Dolores ha renunciado por problemas personales, y, hasta la fecha (diciembre 2003)
no se la ha reemplazado, por lo que los jóvenes se encuentran al cuidado de dos mucamas.
Análisis del caso
En la presente sección analizaremos cómo ha manejado la Fundación el caso de Dolores, lo
que nos ayudará a comprender cómo administra esta organización los recursos humanos en
general.
1. La Administración de Recursos Humanos (ARH) y las políticas de recursos
humanos de la organización
Iniciaremos nuestro análisis usando el modelo propuesto por Chianevatto(1), quien
explica que la ARH representa un medio para alcanzar eficiencia y consta de una serie
de subsistemas interdependientes:
•
Subsistema de Alimentación (incluye la planificación de recursos humanos, el reclutamiento
y la selección de personal).
•
Subsistema de Aplicación (descripción y análisis de cargos, evaluación del desempeño de
los empleados).
•
Subsistema de Mantenimiento (compensación, beneficios sociales, higiene y seguridad,
relaciones laborales).
•
Subsistema de
organizacional).
•
Subsistema de Control (base de datos y sistemas de información, auditoria de recursos
humanos).
Desarrollo
(capacitación
y
desarrollo
de
personal,
desarrollo
La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, la organización, el
desarrollo, la coordinación y el control de técnicas capaces de promover el desempeño
eficiente del personal, en la medida en que la organización representa el medio que permite
a las personas que colaboran en ella alcanzar con los objetivos individuales relacionados
directa o indirectamente con el trabajo.(2)
A su vez, la ARH se basa en las políticas que la institución haya desarrollado al respecto.
Las políticas son guías para la acción, reglas que se establecen para dirigir funciones y
asegurar que éstas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. Las políticas
de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar
con sus miembros para alcanzar con ellos los objetivos institucionales.(3)
Como dijimos anteriormente, uno de los temas centrales en torno a los cuales giraron las
reuniones quincenales de equipo (3 Coordinadoras y 2 psicólogos) en 2003 fue la carencia
de políticas institucionales -incluyendo las relativas a la gestión de sus recursos humanosen la Fundación.
(1)Chianevato, I (2000), Administración de recursos humanos, Magraw-Hill, Santa Fé de Bogotá, Colombia.
(2) Ibíd., Página 123.
(3)Ibíd., Página 117
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Aquí cabe preguntarse si la ausencia de políticas claras y explícitas en una organización no
es ya una política. En nuestra opinión lo es, ya que debemos recordar que las instituciones
optan por la política de recursos humanos que más convenga a su filosofía y a sus
necesidades. Siendo la Fundación de una marcada tendencia tradicionalista, según la cual
el poder es ejercido en forma centralizada por un Comité Ejecutivo que no transparenta
información (4) y no da ningún tipo de participación a los empleados,(5) no es extraño que no
haya políticas claras y escritas, que permitan al personal saber lo que se espera de él. En
consecuencia, podemos afirmar que existen en la organización políticas relativas a los
recursos humanos, pero ni los empleados ni quienes realizamos este trabajo sabemos
cuáles son. De todos modos, resulta evidente que el verticalismo, el centralismo y la no
transparencia forman parte de la filosofía real (expresada por el lenguaje de las acciones
institucionales(6) ) de la Fundación y por lo tanto, conforman la política institucional. Para su
sano desarrollo es vital que la institución revea este punto.
Con respecto a la ARH, la organización no tiene dentro de su estructura un área específica
de recursos humanos ni una persona designada ni capacitada que se dedique a este tema.
Quienes se encargan de todos los asuntos relativos al personal de la organización son los
miembros del Comité Ejecutivo, por lo tanto, podemos inferir que la ARH de la Fundación
está a cargo de dicho Comité.
Veamos a continuación cómo se desempeñó la organización en el caso de Dolores,
basando el análisis en los subsistemas propuestos por Chianevatto.
•
Alimentación: en 1999 el Comité Ejecutivo cambia la estructura de la Fundación y planifica
el reclutamiento de 3 Coordinadoras, una para cada hogar. Allí es donde Dolores entra en
contacto con la Fundación como candidata a cubrir uno de los puestos vacantes. A pesar de
ser rechazada en primera instancia, gracias a su persistencia consigue ser contratada como
Coordinadora del Hogar de Olivos. Aquí parecería que la organización no tenía muy en claro
qué tipo de habilidades eran necesarias para cubrir la vacante, ya que, de haberlo tenido
claro, o Dolores hubiera sido contratada previamente, sin necesidad de tener que convencer
a la Comisión sobre su capacidad para el cargo, o no hubiera sido contratada nunca, a pesar
de su insistencia. Esta situación denota una falencia institucional en relación a este
subsistema. Cabe recordar que los temas relativos a la planificación de recursos humanos, el
reclutamiento y la selección de personal son fundamentales por lo que la organización debe
procurar la aplicación de políticas y prácticas adecuadas en estas áreas. Como explica
Sturgeon, el reclutamiento y la selección de personal para una organización es
probablemente la función más importante que un gerente lleva a cabo, ya que todo lo que la
organización es y hace depende de los individuos que la encarnan (7). Para asegurarse de
que la organización atraiga a los candidatos potenciales cuyas habilidades realmente
necesita, el primer paso es el de hacer una descripción de tareas muy clara, basándose en el
trabajo a realizar.
Como dijimos antes, la Fundación no parece haber conocido
acabadamente el trabajo a realizarse en el Pequeño Hogar de Olivos, por lo que una
candidata inicialmente rechazada pudo convencer a la Comisión de su idoneidad y
adecuación para cubrir el cargo.
(4)Por ejemplo, a pesar de recibir subsidios estatales equivalentes al 60% de su presupuesto, no ha sido posible conseguir los
balances de la organización; la renuncia de Dolores no se informó ni siquiera a los niveles más altos dentro del organigrama
institucional; los motivos de su renuncia tampoco fueron explicados, etc.
(5) Por ejemplo, los pedidos de Dolores fueron desoídos, el Presidente la desautorizaba frente a los niños durante las cenas en
el Hogar Olivos.
(6)Seguimos aquí la propuesta de clasificación de los lenguajes a través de los cuales las organizaciones hablan a sus
empleados: palabras, acciones y políticas. D’Aprix, R (1998), Communicating for productivity. Harper and Row ,
Página 26.
(7) Sturgeon, M (1994), “Finding and Keeping the Right Employees”, en The Jossey-Bass Handbook of Nonprofit Leadership
and Management, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, página 535.
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Por otra parte, como explica Alles, en contextos de alto desempleo suele darse una
situación paradójica ya que, por un lado se presentan muchos candidatos, pero por el otro,
es necesario atraer a aquellos que realmente se ajustan al perfil deseado.(8) Por esto, es
fundamental que las organizaciones cuenten con un adecuado subsistema de alimentación
de recursos humanos. En el caso estudiado, contar con procedimientos apropiados de
selección de las Coordinadoras de Hogar es de vital importancia porque ellas tienen a su
cargo a los niños, cuyo cuidado es responsabilidad de la Fundación.
•
Aplicación: la Fundación no cuenta con un sistema de evaluación de desempeño de los
empleados. Sería importante incluir algún sistema de evaluación para estimular a los
empleados, corregir errores de desempeño, hacer las modificaciones necesarias y planificar
las actividades tendientes a mejorar el rendimiento del personal.
•
Mantenimiento: si bien no estamos al tanto del acuerdo económico al que se llegó con
Dolores, sí sabemos que en junio de 2001 se redujo el sueldo del personal en un 20%, que la
Fundación se encuentra atrasada en el pago de cargas sociales a los organismos
competentes y que las condiciones de trabajo de Dolores llevaron a que ella debiera
ausentarse por bastante tiempo debido a problemas de salud. Cabe resaltar que, para poder
mantener al personal, las organizaciones deben velar por el sentido de pertenencia de sus
empleados, lo que se logra por la aceptación, el respeto y la estima que se les de. Como se
explicó anteriormente, en el caso de Dolores, ninguna de estas condiciones se dieron, por lo
que no es extraño que haya decidido desvincularse de la Fundación.
•
Desarrollo: según explica el Presidente, la Fundación promueve la constante capacitación y
actualización de los voluntarios. Sin embargo, esto no ocurre con el personal rentado, más
aún, los empleados no reciben ningún tipo de apoyo cuando ellos expresan la necesidad de
capacitarse, o inician programas de capacitación por su propia cuenta. Es necesario que la
Fundación revea este aspecto de su Administración de Recursos Humanos, incluyendo la
capacitación y la profesionalización de su personal como ejes centrales de su plan
estratégico.
•
Control: no existe sistema de control de recursos humanos en la Fundación, por lo que sería
conveniente desarrollar uno.
Tal como señala Drucker, ninguna entidad puede desempeñarse mejor que el personal que
posee, (9) por lo tanto, atraer, reclutar y mantener a las personas adecuadas en los puestos
adecuados debe ser una prioridad de la Fundación, la cual, lamentablemente no parece que
hasta el momento esté dedicando todo el esfuerzo necesario para asegurar dichos objetivos.
A su vez, tampoco se deben escatimar esfuerzos en el desarrollo de políticas y estrategias
de evaluación, desarrollo y control del personal para asegurar la excelencia y el
cumplimiento de los objetivos institucionales.
2. Comunicación y resolución de conflictos dentro de la organización
La situación por la que atravesó la Fundación a raíz del caso de Dolores indica que tiene
serios problemas en sus aspectos comunicacionales y de resolución de conflictos.
Echeverría(10) explica que una organización es una red estable de conversaciones que
genera una identidad, la cual trasciende a sus miembros individuales. La estructura de una
(8)Alles, M. (2000) Dirección estratégica de Recursos Humanos. Editorial Granica, Buenos Aires.
(9)Drucker, P (1990), Dirección de instituciones sin fines de Lucro, El Ateneo, Buenos Aires, Página 147.
(10)Echeverría, R (1999) La ontología del lenguaje. Editorial Granica, Buenos Aires.
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organización está construida como una red de promesas mutuas, entendiendo por promesa
a un acto lingüístico que permite coordinar acciones e implica dos procesos: hacerla y
cumplirla. A su vez, en base a la red de promesas generadas en la organización, cada
persona se liga a la misma por compromisos específicos, prometiendo entregar algo
(trabajo, cierta conducta, dirección, liderazgo, etc.), a cambio de una promesa recibida por
parte de la organización (salario, poder de decisión en una comisión directiva, etc.).
En el caso de Dolores, al aceptar el empleo, a ella se le informó que las condiciones de
trabajo que tendría en el Hogar serían de cierta naturaleza. Sin embargo, según indica ella
en su carta de renuncia, la organización no cumplió con “su promesa” de respetar las
condiciones acordadas. Aquí nos encontramos frente a un problema de comunicación
(entre otros) que surgió al inicio mismo de la relación laboral, ya que no se le informó
correctamente a Dolores (por ignorancia u ocultamiento) sobre las condiciones reales que su
trabajo implicaba, rompiéndose de esta forma la red de promesas que constituye la
organización. Por otra parte, la renuncia de la Coordinadora no fue informada a sus colegas
y sólo se comentó vagamente a requerimiento de las mismas. Encontramos aquí otro
problema de comunicación dentro de la Fundación que es vital solucionar para optimizar su
funcionamiento y el sentimiento de pertenencia del personal, ya que, si las promesas no se
cumplen y se ocultan diversas situaciones y decisiones, es muy difícil que, en esas
circunstancias, el personal se sienta identificado con la organización.
De todos modos, es importante destacar que tanto Dolores como la organización, a través
de su Presidente, intentaron superar los problemas por medio del diálogo y la negociación.
Cabe aquí preguntarnos por qué las conversaciones no sirvieron para resolver el conflicto.
Si bien no tenemos información acerca de la forma en la que se llevaron a cabo dichas
conversaciones, por los resultados podemos inferir que las discusiones fueron sobre
posiciones, ya que no se produjo en forma eficiente y amistosa un acuerdo sensato entre las
partes. Para mejorar las negociaciones dentro de la organización, basándonos en el caso
de Dolores, sería conveniente que sus líderes aprendieran a negociar utilizando el método
propuesto por Fisher, R (11), según el cual se negociaría de la siguiente forma:
•
Separando a las personas del problema en discusión: no se trata de un cuestión ente
Dolores y el Presidente, sino del problema de encontrar una estrategia adecuada de
coordinación del Hogar.
•
Concentrándose en los intereses y no en las posiciones: el interés en este caso sería el
de asegurar que a los jóvenes del Hogar Olivos se les brinde “albergue, alimentación,
contención afectiva y valores cristianos y éticos para que tengan la oportunidad de
convertirse en hombres y mujeres felices, libres y útiles a su comunidad”, según lo
establece la misión de la Fundación.
•
Generando una variedad de posibilidades: esto está librado a la creatividad de las
partes, pero en el caso en estudio hubiera sido facilitado si se hubiera incluido en las
discusiones al resto del personal de coordinación y de la Comisión Directiva. Quizá una
reunión donde se explicara la situación y se solicitaran ideas a los distintos participantes
hubiera servido para solucionar el problema de Dolores, que en realidad evidencia un
problema de la organización.
•
Basando el resultado en algún criterio objetivo: en este punto se podría haber estudiado
(11)Fisher, R, Ury, W y Patton, B, (1996), Sí, de acuerdo. Grupo Editorial Norma.
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•
cómo se manejan hogares similares de muy buena reputación, es decir, haciendo
benchmarking.
3. Finalización de la relación laboral
Como señala Alles, es obvio que toda relación laboral finaliza en algún momento. Por ello,
dicha autora explica que para que una política de recursos humanos sea adecuada, debe
prestar especial atención por un lado, al individuo que finaliza la relación laboral y, por el
otro, a los demás integrantes de la organización. Además de la contención psicológica que
puede necesitar el empleado luego de la finalización de la relación laboral, es muy
importante para la organización saber cuáles fueron los motivos por los que el empleado
renunció. Para aclarar los motivos de la renuncia, Alles sugiere la realización de una
entrevista de desvinculación. A su vez, se debe considerar que la desvinculación de un
empleado y cómo trate este tema la organización, representa un mensaje transmitido a los
demás miembros de la misma en cuanto al valor que se les da a los empleados. (12)
En el caso en análisis, no se realizó una entrevista de desvinculación ni se discutió abierta y
claramente el tema de la renuncia de la Coordinadora con el resto de los empleados. Más
aún, se trató de ocultar el hecho, no se realizó la reunión solicitada por Piedad, y sólo se dio
información vaga e imprecisa. Aquí cabe aclarar que desde que se cambió el sistema de
coordinación en 2000, pasaron tres Coordinadoras por la el Hogar Huerta y tres por Olivos,
lo que demuestra que la Fundación tiene un serio problema de retención del personal de
coordinación. Si se hubieran realizado entrevistas de salida, la organización probablemente
sabría el porqué de las renuncias y habría hecho las modificaciones necesarias para retener
a Dolores y no tener un nivel de rotación tan elevado.
La Fundación necesita desarrollar una política de desvinculación de personal (incluyendo la
renuncia), que contemple una entrevista de salida. El establecimiento y difusión de este tipo
de políticas en la organización representará un mensaje importante de apreciación de los
empleados, lo cual ciertamente contribuirá a su mejor desempeño.
4. Liderazgo
Al encontrarse frente a dificultades en el desempeño de su trabajo, Dolores recurrió a la
Comisión Directiva y al Presidente en busca de apoyo. Lamentablemente, la Coordinadora
no encontró en sus líderes el sostén que necesitaba. Por otra parte, ni la Comisión ni el
Presidente dieron explicaciones sobre la situación al resto de los empleados. En nuestra
opinión, la actitud de la Comisión y del Presidente indica un problema en el ejercicio del
liderazgo en la Fundación.
En 1999 el Comité Ejecutivo decidió cambiar el sistema de supervisión en la institución, por
lo que se eliminó la posición de Directora General y se crearon los 3 puestos de
Coordinadora de Hogar. El Comité vio la necesidad de cambiar el status quo, asumiendo el
desafío de iniciar una nueva etapa en la organización. Si bien esta decisión frente a una
situación nueva a la que los líderes debieron hacer frente fue un acto de genuino liderazgo,
una vez producido el cambio y contratadas las nuevas Coordinadoras, tanto la Comisión
como el Comité Ejecutivo parecen no haber hecho el esfuerzo suficiente como para lograr
que las nuevas Coordinadoras recibieran apoyo de los órganos de gobierno de la
organización. Esto se ve claramente en el caso de Dolores, quien recurrió a los líderes de la
(12)Alles, M (2000), Dirección estratégica de Recursos Humanos. Editorial Granica, Buenos Aires, capítulo 12.
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organización al encontrar problemas en el desempeño de su función pero no encontró en
ellos respuesta.
Por último, cabe recordar que el liderazgo es una relación fundada en la confianza. Dolores
recurrió a los líderes y no obtuvo respuesta a sus inquietudes, el Presidente la
desautorizaba frente a los niños del Hogar que ella coordinaba y no se dio información
alguna al resto del personal cuando Dolores renunció. En general la dirección no es
transparente frente a sus empleados y terceros con respecto a su accionar.
La actitud de los líderes de esta organización evidentemente no inspira confianza en el
personal, por lo tanto este es un serio problema que la Fundación debe abordar si quiere
asegurar su subsistencia y cumplir con sus objetivos institucionales.
Conclusión
Como explica D’Aprix (1998), si queremos dirigir bien a nuestra gente, debemos
comunicarnos bien, ya que ambas tareas son en realidad lo mismo.(13) Por lo tanto, el primer
paso para evitar futuros problemas similares a los ocurridos con Dolores, es mejorar la
comunicación interna de la Fundación. Para esto, debe transparentar sus procesos,
establecer estrategias efectivas de resolución de conflictos, precisar y difundir sus políticas
de recursos humanos y permitir el flujo de información. Este flujo debe aceitarse en los dos
sentidos: descendente, que permita a los empleados estar al tanto de lo que está ocurriendo
en la organización y ascendente, por medio de mecanismos que permitan al personal elevar
propuestas e inquietudes sobre la forma en la que el trabajo se realiza.
Para lograr una Administración de Recursos Humanos apropiada, la Fundación debe
desarrollar tanto el área de recursos humanos como las políticas para cada uno de los
subsistemas que integran a aquélla.
A nuestro parecer, el desarrollo de la Administración de Recursos Humanos y sus políticas
debe incluirse en el plan estratégico de la Fundación como una capacidad a adoptar a la
brevedad. Dado que el desarrollo y puesta en marcha de dicho plan requerirá de recursos
extra, el apoyo financiero necesario podría buscarse en organizaciones internacionales
preocupadas por el tema de la protección de la niñez (Ej. Save the Children, UNICEF, etc.)
A su vez, dichas organizaciones podrían prestar el apoyo técnico necesario, al igual que
centros educativos (universidades, etc.) y organizaciones nacionales dedicadas al
fortalecimiento institucional de otras organizaciones (Ej. Fundación Compromiso) que
podrían proporcionar apoyo técnico.
Como dijimos anteriormente, en primer lugar la Fundación debe resolver sus problemas
comunicacionales, por lo que pensamos que previamente a embarcase en el desarrollo de la
Administración de Recursos Humanos y sus políticas debe abordar el tema de la
comunicación, ya que, como dice Echeverría, las competencias comunicativas de una
organización determinan, en un alto grado, su éxito o fracaso y ningún área en la
organización es más dependiente de las competencias comunicativas que el escalafón
ejecutivo y gerencial.(14) Por esto, creemos que sería necesario que la Comisión Directiva,
(13) D’Aprix, R (1998), Communicating for productivity. Harper and Row.
(14) Echeverría, Op. Cit, página 250.
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el Comité Ejecutivo y las coordinadoras participaran de al menos un taller destinado a
mejorar las competencias comunicacionales de la Fundación.
Por último, creemos que es esencial que tanto los miembros de los órganos de gobierno de
la Fundación como sus empleados comprendan que en una organización somos
dependientes los unos de los otros, debemos colaborar con otros, apoyarnos mutuamente y
coordinar acciones.(15)
Autores:
Buratti, Natalia.
Labuckas, Emilia
Papuccio de Vidal, Silvia
(15) Ibíd., página 225
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