1 REVISOR FISCAL Miguel Ángel Vacca Puentes Personería

Transcripción

Luz Estela Navas Parra
Presidente Junta Directiva
Juan Carlos Pinilla Holguín
Presidente Ejecutivo
Pedro Hernando Vásquez Guaque
Estadístico Universidad Nacional
Nancy Flechas Avella
Docente Escuela de Contaduría Pública
JUNTA DIRECTIVA
Saleh Juan María María
Luis María Barrera Piragauta
Docente Escuela de Contaduría Pública
Vicepresidente Junta Directiva
POR EL GOBIERNO
PRINCIPALES
Víctor Manuel Ríos Acevedo
Saleh Juan María María
POR EL COMERCIO
PRINCIPALES
Luz Estela Navas Parra
Adriana Forero Tavera
Luis F. Lagos Rodríguez
SUPLENTES
Coordinador Cámara de Comercio de Sogamoso:
Sandra C. Tiuzo Martínez
Dirección de Promoción y Desarrollo
Juan Carlos Molina Valencia
Raúl Héctor Lara Ojeda
SUPLENTES
Maricela Patiño Chía
Investigadora
María Isabel Morales Cárdenas
Gilberto Malpica Alonso
Aldo Morales Carreño
Sandra Ximena Pérez Holguín
Colaboradora del Proyecto
REVISOR FISCAL
Héctor Manuel Acuña Sánchez
Estudiantes de terminación académica
Universidad Pedagógica Y Tecnológica De Colombia
Escuela Contaduría Pública Seccional Sogamoso
DIRECTIVOS
Jacqueline Afanador Gutiérrez
Dirección Administrativa y Financiera
Aura Beatriz Peña Baracaldo
Dirección Jurídica y Centro de Conciliación
CIUDADANÍA SOGAMOSEÑA EN GENERAL
Sandra Constanza Tiuzo Martínez
Dirección de Promoción y Desarrollo
Personería Municipal de Sogamoso
Mauricio Barón Granados
Personero Municipal
Miguel Ángel Vacca Puentes
Concejo Municipal de Sogamoso
Director Escuela Contaduría Pública Seccional
Sogamoso
Carlos Arturo Lizarazo Goyeneche
Concejal
Luis María Barrera Piragauta
Coordinador Convenio Cámara de Comercio de
Sogamoso - UPTC
Departamento Administrativo
Municipal – DAPLAM
Astrid Otero Beltrán
Secretaría del DAPLAM 2004-2007
Jorge Guevara
Asesor Planeación Municipal
Amanda Mesa
Maricela Patiño Chía
Autor Idea Proyecto de Investigación
EQUIPO DE TRABAJO PROYECTO DE
INVESTIGACIÓN
de
Planeación
Banco de Proyectos Municipal
Rafael Mesa
Deyanira Torres Aguilera
Contadora Pública - Especialista en Gestión Pública
Comité de Estratificación
DAPB-Dirección de Evaluación y CalidadRUBIBEXCY B. CUBIDES TORRES
MARTHA DEL S. ÁLVAREZ CASTELLANOS
JOSÉ ISMAEL MORA SUESCÚN
Oswaldo Suarez Gil
Funcionario del Departamento Administrativo de
Planeación de Boyacá
Dirección de Evaluación y Calidad
Funcionarios de la Dirección de Evaluación y Calidad
1
CONTENIDO.
PRESENTACIÓN……………………………………………………………………………3
CAPITULO I
PARTICIPACIÓN CIUDADANA EN LA GESTIÓN PÚBLICA……………………………7
CAPITULO II
EFICACIA……………………………………………………………………………17
EFICIENCIA…………………………………………………………………………19
REQUISITOS LEGALES…………………………………….………………………25
GESTIÓN……………………………………………………….……………………31
ENTORNO………………………………………………………………………...…42
CONCLUSIONES…………………………………………………….………………47
RECOMENDACIONES……………………………………………………………49
CAPITULO III
BONDADES Y FALENCIAS DE LA METODOLOGÍA “MEDICIÓN Y ANÁLISIS DEL
DESEMPEÑO MUNICIPAL Y LA IMPORTANCIA DE QUE EL MUNICIPIO DISEÑE
SU PROPIA HERRAMIENTA DE MEDICIÓN DE DESEMPEÑO………………………52
GLOSARIO………………………………………………………………………………...…72
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………...75
2
PRESENTACIÓN
Por la importancia de la gestión descentralizada, el diseño de sistemas de evaluación
a la gestión se convierte en una de las tareas más importantes y complejas1;
actualmente los Países Latinoamericanos están utilizando la medición al desempeño
para evaluar la gestión municipal, y Colombia no es la excepción, a través del
Departamento Nacional de Planeación-DNP- empezó desde el año 2000 diseñando
una metodología que mide el desempeño fiscal de los Gobiernos Subnacionales; en
el 2003 aumento el perfil de la medición diseñando la metodología “Medición y
Análisis del Desempeño Municipal” conformada por cinco componentes eficacia,
eficiencia, requisitos legales, gestión2 y entorno.
Pero, ¿Por qué el interés de utilizar esta herramienta? el autor Octavio Emilio
Chávez Alzaga nos dice:
“La medición de la gestión de entes públicos Subnacionales, a partir de
herramientas de evaluación del desempeño, se ha convertido en un tema de
creciente interés en Latinoamérica”. Este interés se sustenta en parte, en la
búsqueda de consolidar las funciones institucionales de los gobiernos Subnacionales,
que han venido ganando nuevas responsabilidades a partir de los esfuerzos de la
descentralización; adicionalmente, se observa una a la tendencia de los sistemas
gerenciales, para los cuales la medición de desempeño encuentra una particular
incidencia en la gestión municipal.
Para Colombia y la mayoría de los países Latinoamericanos, introducir una cultura
de gestión por resultados; el gobierno Nacional ya esta aplicando este estilo de
gestión, encontramos por ejemplo el SIGOB3, SINERGIA, además se han realizado
experiencias piloto en los Municipios de Pasto, Medellín, y Tocancipa en el tema de
presupuesto por resultados; comprometiéndose el país firmemente en la
modernización del estado, pues uno de los objetivos de la visión Colombia 2019 es
“UN ESTADO EFICIENTE AL SERVICIO DE LOS CIUDADANOS” y una de
sus metas es “consolidar un Estado funcionando por RESULTADOS” 4 donde
estos deberán ser continuamente evaluados y el insumo fundamental de dicha
evaluación será la existencia de información actualizada y completa para el
ciudadano; este reto también es ratificado por Santiago Montenegro Trujillo5, él nos
1
Paula Nazarena Amaya. en su trabajo titulado “La evaluación de la gestión Pública Integrada a los procesos de
Planificación: su potencial como fortalecedora de la Institucionalidad democrática”, en la IV conferencia de la
Sociedad Española de Evaluación. El diseño de sistemas de evaluación es central para el fortalecimiento de la
democracia ya que se constituye en un desafío para los actores protagonistas (organización Municipal) a
construir estrategias que le permitan dar cuenta o responsabilizarse de los resultados de gestión.
2
La metodología aplicada desde el año 2000por el DNP para evaluar la gestión fiscal hace parte del componente
de gestión.
3 Es una poderosa herramienta que la Presidencia de la República con el DNP han puesto en operación para hacer
seguimiento y control permanente a los resultados del Plan Nacional de Desarrollo y a los recursos de inversión
asignado. A través de este sistema los ministerios y entidades informan al gobierno y a la ciudadanía en general
sobre el avance en el cumplimiento de las metas anuales y cuatrienales del Gobierno.
4 La introducción de la cultura de gestión basada en resultados (sobre la cual se fundamentan estas herramientas de
medición) es compleja y requiere de intensos procesos de aprendizaje y tiempo para poder consolidarse y generar
los impactos esperados. La administración por resultados pasa forzosamente por la medición de desempeño.
5
Seminario Internacional: Transparencia fiscal: presupuesto por resultados y calidad del gasto público.DNP, Banco
Mundial, Banco Interamericano de Desarrollo. Octubre de 2006.
3
dice: que todas las metas que hacen parte de la visión del segundo centenario, 2019,
dependen en buena medida de una sola meta, Colombia debe tener un estado
funcionando completamente por resultados en el que todas las instituciones formen
parte de un NUEVO MODELO DE GESTIÓN PÚBLICA EFICIENTE,
TRANSPARENTE Y DE CARA AL CIUDADANO…
Adicionalmente, como lo afirma el Sistema de Indicadores de medición al
Desempeño Gubernamental –SIMDEG- en México: “la sociedad exige, cada vez
más, cuentas claras de sus gobernantes; y demanda en la gestión pública se actúe con
legalidad, eficacia, eficiencia y economía. Por ende, la evaluación de la gestión a
través de la medición al desempeño, y la forma en que se ejercen y usan los
recursos públicos, es un tema de significativo interés en la ciudadanía. Viene a ser un
instrumento técnico que permitirá contar con los elementos y criterios técnicos que
permitirán responder a las justas exigencias de los ciudadanos. ”
Esta herramienta, medición de desempeño sirve para: visualizar si se van
alcanzando las metas definidas, evaluar la eficacia y eficiencia de acciones y
actividades, planear y presupuestar, detectar tendencias y reubicar recursos, evaluar
el impacto de estrategias y políticas y habilitar la comunicación pública.
Debido a la importancia de este tema no sólo entre los actores claves de la
Organización Municipal sino en los ciudadanos Sogamoseños, por iniciativa de la
Cámara de Comercio de Sogamoso en convenio con la Escuela de Contaduría
Pública de la UPTC Seccional Sogamoso y con asesoría externa del Departamento
Administrativo de Planeación de Boyacá-DAPB- Dirección de Evaluación y
Calidad- ven la imperiosa necesidad de:
-Hacer un esfuerzo de difusión y concientización de las bondades de la
metodología diseñada por el Departamento Nacional de Planeación
“Medición y Análisis del Desempeño Integral Municipal” no solamente
entre los actores de la Organización Municipal sino en la sociedad en general
(para ejercer control social utilizando esta herramienta) y demás interesados
en la gestión municipal; haciendo énfasis en que el impacto de esta
herramienta está en el análisis e interpretación de los datos, pues como lo
afirman los profesionales del centro de medición de desempeño –CPMdesarrollado por la Asociación Internacional de Administración y Condados
–ICMA y de las mejores prácticas publicadas por los municipios
participantes en este centro:
“la mayor contribución de la herramienta de medición de
desempeño erradica en su potencial de promover análisis sobre
la gestión entre los distintos usuarios de los datos, por ello en la
medida en que se promueve el estudio de los datos para revisar
procesos y políticas de la Institución entre individuos y grupos
dentro de la organización, la herramienta logra causar impacto
en la efectividad y eficiencia de la gestión. La medición de
desempeño BUSCA: promover procesos de aprendizaje
4
organizacional y no sólo generar información de interés para su
publicación. “
-
Involucrar a los ciudadanos en esta evaluación, para ello se tomo la
experiencia del CPM-ICMA:
Tomar en cuenta a los usuarios de los servicios para medir el
desempeño, pues el impacto final de la prestación de los servicios es el
grado de satisfacción de los ciudadanos sobre la calidad y
disponibilidad del servicio, para ello es importante utilizar encuestas
para medir la percepción de los ciudadanos y utilizar sus resultados en
el análisis general de desempeño. 6
Si el municipio se limita a las mediciones del DAPB-Dirección de
evaluación y calidad- y a su autoevaluación puede perder de vista si
todo el esfuerzo de mejora organizacional esta teniendo un verdadero
impacto hacia los usuarios de los servicios (ciudadanos).
Por lo tanto se generaron indicadores de excelencia7 (grado de
satisfacción de los ciudadanos sobre los servicios públicos) para
complementar el análisis de desempeño obtenido por Sogamoso en
las vigencias 2004-2006.
-
Producir información a la medida de los ciudadanos (comprensible) para ello
se diseño un cuento denominado “Participación Ciudadana en la Gestión
Pública.
-
Hacer un análisis sobre las bondades y falencias de la metodología teniendo
en cuenta los casos de Chile con el SINIM-Sistema Nacional de Indicadores
Municipales”; México con el SINDES –Sistema de Indicadores de
Desarrollo; Salvador con el DAFIMU- Diagnóstico Financiero
Administrativo Integral Municipal y en Estados Unidos con el Centro de
Medición del Desempeño –CPM (por sus siglas en inglés) recopilado en el
estudio Comparado sobre sistemas de medición de desempeño en América
Latina.
Los resultados de este proyecto de investigación se encuentran en dos documentos:
El primero denominado: “Los Ciudadanos Sogamoseños Opinan sobre el
Desempeño de su Municipio” donde se encuentran los resultados de la encuesta de
percepción ciudadana.
Y el presente, denominado: “Análisis y Evaluación del Desempeño Municipal de
Sogamoso para las vigencias 2004-2006”, que se encuentra organizado en tres
capítulos:
El primero: dirigido especialmente a los Ciudadanos Sogamoseños y fundamental
para que los interesados en más detalles sobre los resultados de la metodología
puedan entender el capitulo dos, en este se muestra el cuento “Participación
Ver documento: “Los Ciudadanos Sogamoseños Opinan sobre el Desempeño del Municipio”. La encuesta esta
basada en el programa de “Bogotá Como Vamos” y del municipio de Carmén del Viberal en Antioquia.
7
El término noción o excelencia nos remite a la calidad de los servicios públicos desde la óptica del usuario.
6
5
Ciudadana en la Gestión Pública” donde se desarrollan una serie de conceptos
fundamentales para entender el contexto de la evaluación de desempeño que
realizan los Organismos de Planeación Nacional (DNP) y Departamental (DAPB),
como que es programa de gobierno, plan de desarrollo, gestión pública, además las
bases legales sobre la evaluación de gestión y resultados, estos basados de los
documentos del DNP; otros conceptos como medición, desempeño, medición de
desempeño, indicadores de desempeño, índices, tomados del CPM- ICMA en los
Estados Unidos de América, de los autores Octavio Emilio Chávez Alzaga y
Ricardo Arriagada; adicionalmente se muestra los resultados obtenidos por el
municipio en su desempeño de manera muy general
El Segundo: dirigido especialmente a los Funcionarios del Municipio de Sogamoso
en esté se hace una análisis objetivo y técnico del desempeño integral del municipio
para las vigencias 2004-2006 a través de la medición hecha por el DAPB-Dirección
de Evaluación y Calidad- y del grado de satisfacción de los ciudadanos
Sogamoseños.
El tercer capítulo: Bondades y Falencias de la metodología del DNP “Medición y
Análisis del Desempeño Municipal” y la importancia de que el municipio diseñe su
propia herramienta de medición de desempeño (mediciones internas); este análisis
basado principalmente en los Estudios: Estudio comparado sobre Sistemas de
Medición de Desempeño Municipal en América Latina. ICMA y USAID.
Diciembre de 2006, y Diseño de un sistema de medición de desempeño Para evaluar
la gestión municipal: una propuesta metodológica Ricardo Arriagada. ILPES 2002.
Las limitaciones para el presente proyecto fueron el no acceso a información más
detallada, no sólo del municipio de Sogamoso sino del “mejor” en cada uno de los
componentes de la metodología, por lo tanto no se pudo hacer un análisis más
riguroso y sustancioso, por ejemplo en el componente de eficacia no se pudo
establecer el comportamiento al interior de los sectores básicos y de otros sectores,
en el de eficiencia no se consiguió hacer un estudio sobre las mejoras potenciales en
cada una de estas vigencias.
La Cámara de Comercio de Sogamoso espera satisfacer las necesidades de
información en dos direcciones: del Gobierno Municipal para que conozcan el
potencial de esta metodología para hacer análisis de gestión internos, la importancia
de contar con su propias mediciones internas y utilizar a los usuarios de los servicios
para complementar sus análisis, con el objetivo de ir mejorando el quehacer
municipal; y de la Ciudadanía para que utilicen la metodología diseñada por el DNP
para formarse una idea objetiva de los resultados de las acciones de la
Administración Municipal y utilizar está información para ejercer control social.
6
CAPITULO I.
PARTICIPACIÓN CIUDADANA EN LA GESTIÓN PÚBLICA
¡Un derecho y un deber que todos los ciudadanos/nas del
país, deberíamos ejercer y cumplir!
Erase una vez un País privilegiado por sus recursos naturales, su gente, su cultura,
diversidad de climas, y con el mejor café del mundo; en esté existe un Municipio
llamado Sogamoso, conocido como la Ciudad del Sol y del Acero. Su Gobierno
se encuentra en proceso de la formulación del Plan de Desarrollo 2008 – 2011.
Había una reunión de todos los comerciantes en la Cámara de Comercio, invitados
por el Representante del Sector Empresarial, Juan Carlos; allí se encontraba el
Señor Isidro un comerciante destacado por su habilidad en los negocios; el
propósito de esta reunión era para establecer diferentes equipos de trabajo para
consolidar un documento donde se identificaran las principales necesidades y
propuestas para ayudar a la formulación del Plan de Desarrollo que el representante
del Sector Empresarial8 llevaría a los consejos comunales, que empezarían dentro
de un mes.
Al Señor Isidro le correspondió con otros cuatro comerciantes, llamados Marcos,
Leydi, Alejandra y Ángela, ellos al igual que Don Isidro no estaban comprometidos
con el objetivo, y decían que no iban a perder tiempo y esfuerzo, porque pensaban
que lo del Plan de Desarrollo del Municipio simplemente era por cumplir con la ley,
más no para orientar y mejorar el desarrollo de la Ciudad y por consiguiente la
calidad de vida de los ciudadanos.
Ese mismo día en las horas de la tarde llegó de la ciudad de Tunja el sobrino del
señor Isidro, llamado Oswaldo, él es asesor de Planeación y se encontraba en el
Municipio por cuestiones de trabajo; se saludaron:
ISIDRO: ¿Cómo esta mi muchacho? ¿Y ese milagro? ¿Como está su mamá y su
papá?
OSWALDO: Muy bien tío, y mis padres también; vengo a ver si Sumercé es tan
amable y me da posada los siguientes 3 meses!!!
ISIDRO: Y ESO SOBRINO…
OSWALDO: Vengo a asesorar al Municipio en la elaboración de su Plan de
desarrollo.
ISIDRO:...HMM… nuestro representante por el Sector Empresarial organizó
equipos de trabajo para consolidar un documento que llevara a los consejos
comunales, como la propuesta del sector ante el Consejo Territorial de Planeación.
OSWALDO: Buenísima la idea del Representante, tío, y cual es su equipo de
trabajo.
8
El sector empresarial es parte del Consejo Territorial de Planeación, el mismo es un espacio que
materializa la representación de todas las fuerzas vivas y grupos de interés en el municipio para que
participen en la formulación del plan de desarrollo. Tomado del Documento: PLANIFICACIÓN: Base
de la gestión municipal Lineamientos generales para la formulación del Plan de Desarrollo Municipal
2004-2007, DNP.
7
ISIDRO: Pues son unos buenos amigos, estoy con el Señor Marcos, y las Señoras
Leydi, Alejandra y Ángela.
OSWALDO: Y cuando se van a reunir
ISIDRO: Pues yo creó que no vamos a hacer nada, porque eso no tiene sentido
sobrino; es por cumplir con la ley nada más, no veo la utilidad.
OSWALDO: Tío Sumercé sabe ¿de donde viene y que es el Plan de Desarrollo?
ISIDRO: Pues del Gobierno Municipal y es un documento donde se organizan
las principales necesidades del Municipio.
OSWALDO: Le voy a hacer otra pregunta tío Isidro, ¿usted por qué programa de
gobierno votó el día que se eligió el Alcalde del Municipio de Sogamoso para el
periodo 2008–2011?
ISIDRO: Espera Oswaldo, yo vote por una persona no por un qué…..?
OSWALDO: Programa de Gobierno tío; El Programa de Gobierno es el
proyecto político concretado en un documento9, que los candidatos a ser elegidos
popularmente10 como mandatarios, someten a consideración de la ciudadanía; por
lo tanto este representa el compromiso que adquiere el alcalde electo con la
gente, el cual es convertir su programa de gobierno en el plan de desarrollo
del municipio.
ISIDRO: Ah!!! Ya entendí dos cosas: primero ¡debemos votar no sólo por una
persona, sino por el mejor programa de gobierno, el que le traiga soluciones
concretas al municipio, el que proponga en un grado adecuado mejorar el bienestar
de la población!; y segundo, el programa de gobierno se concreta en el plan de
desarrollo.
OSWALDO: Muy bien tío; por esto es que si el Alcalde no cumple su programa
de gobierno, la misma gente puede revocarle su mandato.
ISIDRO: Pero Oswaldo, entonces ¿si tengo una idea clara de lo que significa plan
de desarrollo?
OSWALDO: Tiene la idea, pero le voy a aclarar: El Plan de Desarrollo es un
documento que se convierte en un instrumento básico del proceso de planeación,
en el se identifican en forma ordenada, coherente e integral –de manera participativa y
concertada– los objetivos, estrategias, programas y proyectos seleccionados para
alcanzar determinadas metas que permitirán solucionar total o parcialmente la
problemática del municipio; por esto EL PLAN DE DESARROLLO se constituye
en una guía que orienta la gestión publica municipal.
ISIDRO: ¿Gestión – pública?
OSWALDO: ¡Ah si tío!, se me olvidaba decirle algo muy importante, el
significado de estas palabras……
Comencemos primero analizando los resultados que usted obtiene como
comerciante, en comparación con los del municipio, al hacer determinadas
acciones; y así entenderemos que comprende la “gestión pública”.
9
Este se inscriben ante la Registraduría Nacional del Estado Civil.
A través del voto programático
10
8
Por ejemplo, el tío Isidro gerencia su empresa y el Alcalde el Municipio de
Sogamoso; sus obligaciones son comprar y vender víveres, las del Alcalde son
cumplir con las “competencias” asignadas por las normas, teniendo en cuenta
siempre el Plan de Desarrollo; sus clientes tío, son su mercado potencial al cual
están dirigidos los producto que usted vende, mientras que los del gobierno del
alcalde son los ciudadanos del municipio; el tipo de inversión que mueve su
empresa es de capital privado, mientras que la del municipio es pública, pues los
ciudadanos aportamos a la financiación de las cargas públicas, mediante la
contribución de impuestos; el municipio debe producir bienes y servicios como los
de educación básica, la atención en salud, el mantenimiento de la red secundaria y
terciaria del acueducto, mientras que el tío Isidro, comercializa víveres; los
resultados que usted busca al ejercer una actividad es la de obtener utilidades
económicas generando un impacto de desarrollo económico en la ciudad, mientras
que las de la Organización Municipal es obtener Utilidad Social, materializada en la
maximización del bienestar social y el mejoramiento de la calidad de vida,
propiciando un impacto en el corto plazo como la reducción de la pobreza, el
fortalecimiento de la base económica, el aumento de coberturas y la calidad de los
servicios a su cargo.
Para obtener dichos productos y resultados tanto el municipio como usted, tío
Isidro, requieren de unos Insumos; dentro de los que necesita el gobierno
municipal se encuentran los Docentes, el Agua en la Fuente, como insumos
directos, como indirectos, el personal administrativo, la infraestructura disponible,
los recursos tecnológicos y otros; los que usted necesita son muy similares, solo
cambian los insumos directos, para su caso, las mercancías que vende.
Pero tío, para tener unos excelentes resultados al desarrollar una actividad es
necesario contar con un efectivo proceso de Gestión; en esta hoja vieja tengo un
dibujo que explica este proceso (ver Figura N° 2): Inicialmente encontramos el
primer momento de la gestión, la planeación, es donde se ubica el Plan de
Desarrollo Municipal; el segundo, la ejecución, allí se realizan las estrategias de
desarrollo identificadas y aprobadas en el Plan de Desarrollo; y por último
encontramos LA EVALUACIÓN, donde se hace un seguimiento periódico,
sistemático y continuo a las acciones de la administración pública municipal, de
acuerdo con lo definido en el Plan de Desarrollo, con el fin de retroalimentar la
gestión, es decir, dónde están las fallas para mejorarlas y así realizar ajustes a los
planes, permitir procesos de rendición de cuentas y contar con argumentos para la
definición de políticas públicas y la toma de decisiones.11
De lo anterior podemos concluir tres cosas; la “GESTIÓN PÚBLICA” es:
Primero: Un proceso integral, porque articula los tres momentos de la gestión.
Segundo: Es un proceso sistemático, por que no se puede ejecutar sin planear, ya
que no sabríamos a donde llegar, y tenemos que evaluar para saber si alcanzamos lo
planeado.
Tercero: Es un proceso participativo, por que todos los Sogamoseños debemos ser
actores y constructores del presente y futuro del municipio. Por lo anterior la
11
Adaptado del Documento: programa de gobernabilidad para Colombia modulo Estado Colombiano y Gestión Pública Territorial, ESAP, 2004.
9
Participación Ciudadana se debe dar en los tres momentos de la gestión pública;
nunca olvidemos que nuestro deber como ciudadanos es “ejercer un control
político y social sobre el plan de desarrollo que rige los destinos del municipio”;
¡Un derecho y un deber que todos los ciudadanos/nas del país, deberíamos
ejercer y cumplir!
ISIDRO: Oswaldo, ahora me surgen nuevas preguntas acerca del proceso de
evaluar la Gestión del Municipio, ¿quien es el encargado de realizarla, cual es su
proceso y por que medios los ciudadanos pueden acceder y comprender estos
resultados?
OSWALDO: Vamos por partes tío; primero le voy a contar la historia que se ha
dado en Colombia respecto a la Evaluación de Gestión y Resultados, luego le
explicó como se elabora y finalmente veremos los resultados obtenidos por la
gestión de la organización municipal de Sogamoso.
Resulta que desde la Constitución Política de Colombia12, las leyes 152 de 1994,
617de 2000 y 715 de 2001, Plan Nacional de Desarrollo 2003-2006 “Hacia un
estado comunitario” y actualmente el Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010
“Estado Comunitario: Desarrollo para Todos” y el acto legislativo 04 del 11 de
julio de 200713, donde se establece entre otras cosas que el Gobierno Nacional
definirá una estrategia de seguimiento y control integral a la gestión de las entidades
territoriales y los encargados de realizar esta evaluación son: a nivel nacional el
Departamento Nacional de Planeación-DNP- y a nivel Departamental el
Departamento Administrativo de Planeación de Boyacá(DAPB)-Dirección de
Evaluación y Calidad. Lo anterior tío, sin perjuicio de la autoevaluación que deben
hacer los Municipios.
Se puede concluir que desde estos artículos de la constitución y leyes se
establecieron las bases legales para la evaluación de gestión y resultados de
los gobiernos municipales y departamentales.
ISIDRO: ¡AH!… todo este cúmulo de leyes para lograr un proceso de
seguimiento y evaluación articulado entre la nación los Departamentos y los
Municipios.
Oswaldo: Si pero le falto algo…
ISIDRO: Y los ciudadanos.
OSWALDO: Si, pues a partir de la información que se genera, está servirá como
insumo para que los ciudadanos puedan ejercer control social sobre la gestión de
su Municipio.
ISIDRO: Sobrino, están las bases legales, que responden a mi pregunta sobre los
encargados de está evaluación. Pero insisto cual es el mecanismo que sigue
Planeación Nacional Y Departamental para evaluar la gestión y resultados de un
Municipio.
OSWALDO: Ya vamos para allá tío. El Gobierno Nacional a través del
Departamento Nacional de Planeación, para facilitar el cumplimiento de las bases
12
13
Art. 2, 343, 344, capitulo II, 356 y 357; C.P
Reforma el acto legislativo 01 de 2001, reglamentado por la ley 1176/2007.
10
legales que le expliqué, ha hecho enormes esfuerzos por diseñar un sistema de
evaluación; estos se concretaron en el diseño de una metodología llamada
“Medición y Análisis del Desempeño Integral Municipal”14 que a mediados del
2003 se empezó a aplicar en los Departamentos del País,
ISIDRO: Y, ¿EN QUE CONSISTE ESTA METODOLOGÍA?
OSWALDO: Está ayuda a medir el desempeño integral municipal.
ISIDRO: Sobrino, de esa frase que acabo de decir no entiendo ningún término.
OSWALDO: Tío cuando hablamos de medición nos referimos a la acción de
medir, que a su vez, significa hacer comparaciones entre dos o más magnitudes de
la misma naturaleza15 en este caso comparaciones entre Municipios, tomando
como referencia un patrón determinado, es decir al mejor Municipio para
identificar posibles desviaciones de lo esperado e identificar mejores prácticas
mediante una acción de evaluación o análisis. El término desempeño: Esta
asociado con los logros individuales o colectivos al interior de la organización
Municipal, estos deben ser correspondientes con lo planeado, es decir con los
objetivos y metas trazados desde un principio y que sirvieron de base para orientar
la gestión; y medición de desempeño es una herramienta que ayuda a la
organización Municipal a la toma de decisiones para mejorar los servicios/acciones.
Así mismo es un medio de comunicación y de rendición de cuentas para los
ciudadanos, usuarios y demás interesados en el desempeño de la organización.
ISIDRO: ESE TÉRMINO, MEDICIÓN DE DESEMPEÑO, SOLAMENTE
CONSTA DE 3 PALABRAS PERO TODO LO QUE CONSTITUYE.
OSWALDO: Tío, teniendo claro estos conceptos, medir el desempeño integral
de un Municipio hace referencia al resultado de las acciones adelantadas por la
administración en cumplimiento de sus competencias y de los objetivos
plasmados en el Plan de Desarrollo.16
ISIDRO: Interesante, es como en el sector privado, evaluamos los resultados para
generar procesos de aprendizaje.
OSWALDO: muy bien tío, el objetivo de evaluar es generar procesos de
aprendizaje; es por ello que esta Metodología diseñada por el Departamento
Nacional de Planeación, se constituye en un instrumento, ya que la información que
se genera al aplicarla no sólo permite al Municipio mejorar la eficacia y eficiencia
de la gestión, sino que facilita el control social sobre el desempeño integral del
Municipio, y al Gobierno Nacional le da insumos para evaluar la política de
descentralización territorial;
Esta metodología fue construida bajo la coordinación de la DDTS: “DIRECCIÓN TÉCNICA DE DESARROLLO
TERRITORIAL SOSTENIBLE” del DNP y en su definición y ajuste participaron cuatro Departamentos (Cundinamarca,
Risaralda, Santander y César), algunos Ministerios y las Direcciones de desarrollo social, urbano y política ambiental , y la
dirección de evaluación de políticas del DNP
15 Aquí se puede notar que la medición siempre requiere un referente para observar la magnitud medida.
16 El alcalde y su administración responden por su desempeño integral. Guía para la rendición de cuentas con base en los
resultados del desempeño integral municipal, DNP, Noviembre 2007
14
11
ISIDRO: Bueno, ya se para que sirve esta metodología y que genera información
de interés para diferentes usuarios. ¿Cuál es el proceso para evaluar el desempeño
Municipal?
OSWALDO: En términos de medición el desempeño Municipal es una resultante
de integrar la evaluación de los siguientes factores: eficacia, eficiencia, requisitos
legales, gestión y entorno17 .
ISIDRO: Sobrino, pero ¿y que es eficacia, eficiencia, requisitos legales, gestión y
entorno?
OSWALDO: Tío, el componente de eficacia evalúa el cumplimiento de lo
prometido en el plan de desarrollo; pero no solo se debe tener en cuenta si se
cumplieron las metas, también debemos saber si se optimizaron los recursos
utilizados en la consecución de las mismas, es decir vemos que tan Eficiente es el
Municipio. Asimismo se examina el grado en que los Municipios dan cumplimiento
a las disposiciones legales, principalmente a lo correspondiente al Sistema General
de Participaciones ley 715/200118, es decir la evaluación de Requisitos Legales;
para evaluar si se administraron adecuadamente los recursos administrativos y
financieros con que cuenta el municipio, se mide el componente de gestión; pero
Tío hay que tener en cuenta que existen factores externos a la organización
municipal que pueden llegar a afectar los resultados de la Gestión del Municipio y
que la mayor parte de ellos no son controlables; hay un ejemplo muy particular, y es
el caso de los problemas de orden público, muchos grupos armados impiden que
los Alcaldes y su equipo de trabajo permanezcan en el Municipio, lo cual dificulta el
desarrollo de su gestión, aunque nuestro municipio afortunadamente no ha pasado
por esta situación; otro ejemplo: la aprobación de acuerdos presentados por el
Alcalde, pueden verse afectados por la relación de este con el Concejo Municipal, o
también las relaciones con la Gobernación, cuando por los diferentes trámites los
recursos no son transferidos oportunamente, todo esto es lo que busca determinar
el componente de Entorno, aunque este no hace parte de la calificación general del
desempeño del municipio, ayuda a explicar los resultados.
Todos estos componentes Tío Isidro, se articulan para saber cual fue el
DESEMPEÑO INTEGRAL MUNICIPAL, y a través de los años ver si progreso
el municipio.
ISIDRO: Sobrino, y ¿cómo hacen para medir todos esos componentes?
OSWALDO: A través de indicadores de desempeño
ISIDRO: ¿Indicadores de que?
OSWALDO: De desempeño Tío; ellos se constituyen en un punto de referencia
que permite observar, medir y evaluar cuantitativamente o cualitativamente los
avances o retrocesos hacia las metas y con ello darle seguimiento a las actividades o
17
18
Cartilla Metodología “Medición y Análisis del Desempeño Municipal”. DNP-DDTS. MAYO 2005
Actualmente reformada por la ley 1176/2007
12
planes19; y los índices nos permiten ver el valor de un indicador en cierto momento
con el fin de analizar evoluciones para identificar comportamientos.
ISIDRO: Buenísima esta metodología, el capital humano del Departamento
Nacional de Planeación es un duro, pero si Sumercé no me cuenta yo no me
hubiese enterado.
OSWALDO: Tío, lo que pasa es que Sumercé no está informado.
ISIDRO: Como que no, si yo siempre leo la prensa, y se que Sogamoso en el
2004 y en el 2005 le fue muy bien en su desempeño, pero en el 2006 no le fue tan
bien. Yo lo que digo es que esa información no es suficiente, no le dicen a uno el
¿por qué?
OSWALDO: Tío tiene toda la razón, no existe en la Ciudad un instrumento de
información que le permita a la Comunidad en General enterarse del ¿por qué? el
Municipio obtuvo tal desempeño; pero estoy enterado que la Cámara de Comercio
actualmente está desarrollando un Proyecto de Investigación para este propósito, y
además se que para complementar el análisis de la medición elaborada por el
Departamento Administrativo de Planeación de Boyacá (DAPB) - Dirección de
Evaluación y Calidad tienen en cuenta la percepción de los ciudadanos
Sogamoseños.
ISIDRO: Que chévere… que tengan en cuenta la opinión de nosotros, pues al
fin y al cabo el impacto final de la prestación de los Servicios públicos Municipales
es el grado de Satisfacción de los ciudadanos; voy a preguntarle al Representante
del Sector empresarial como va el proyecto… pero sobrino cuénteme de los
resultados obtenidos en la evaluación del desempeño Municipal de Sogamoso.
OSWALDO: Pues en promedio en las vigencias 2004-2006 el Municipio de
Sogamoso tuvo un cumplimiento de su Plan de Desarrollo de 48.05%, (se clasifica
bajo); optimizo sus recursos en un 84.48% (nivel satisfactorio); cumplió con lo
ordenado en la disposiciones legales en un 88.03%, (catalogado alto), administro
sus recursos financieros y administrativos en un 66.47% (medio), los factores
externos a la organización no afectaron en nada su desempeño ya que hubo buenas
relaciones entre el Alcalde y el Consejo, además no tuvo que salir de su localidad
obligado por situaciones de orden público; finalmente obtuvo un desempeño
Municipal de 71.85% lo que es catalogado como SATISFACTORIO. Tío es de
gran orgullo para nosotros como parte del Municipio de Sogamoso haber
clasificado dentro de los primeros 20 Municipios a nivel nacional en el año 2005,
ocupando el séptimo lugar con un puntaje de 81.9%.
ISIDRO: Y porque tan poquito en eficacia
OSWALDO: Resulta que el Municipio obtuvo una calificación en el 2004 cero
(0), pero no solamente fue Sogamoso, sino los otros 122 municipios de la
jurisdicción del Departamento de Boyacá; en el 2005 cumplió un 91.76% de las
metas definidas en el plan de desarrollo, “Gerencia Integral para Sogamoso”,
Los indicadores no son absolutos, son relativos a algo; son cuantitativos y cualitativos, primero porque se expresan en
términos de número, porcentaje, razón, y segundo porque nos manifiestan el cumplimiento de una condición, una escala de
valores o de opinión; por ejemplo: sí o no; bueno, regular, malo; alto, medio, bajo; etc.
19
13
calificación que se cataloga como sobresaliente, mientras que en el 2006 se ubico
dentro de una calificación baja (52.38%).
ISIDRO: Que interesante, falta ver los resultados que arrojo la percepción de los
ciudadanos… Oswaldo vamos a la Cámara de Comercio.
El señor Isidro y su Sobrino muy intrigados en el proyecto que se estaba
desarrollando en la Cámara de Comercio, decidieron ir a conversar con el
Representante del Sector Empresarial, Juan Carlos……
JUAN CARLOS: ¿Cómo esta Don Isidro? ¡Y ese milagro!
ISIDRO: Pues comprometido con mi equipo de trabajo para ayudar en la
consolidación del documento que Sumercé llevara a los consejos comunales; le
presento a mi sobrino Oswaldo, él esta asesorando al Municipio de Sogamoso en la
Formulación del Plan de Desarrollo, y él me dice que la Cámara de Comercio esta
adelantando un Proyecto de Investigación sobre el Desempeño Integral del
Municipio de Sogamoso para las vigencias 2004-2006, y me gustaría que sumercé
me comentara lo de la idea del proyecto.
JUAN CARLOS: Resulta que por iniciativa de la Cámara de Comercio de
Sogamoso en convenio con la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia
– Escuela de Contaduría Pública-, se pretendía conocer más sobre el desempeño
del Municipio, y la estudiante Maricela desarrollo la idea de crear un instrumento
que diera a conocer el Desempeño Integral del Municipio teniendo en cuenta la
metodología diseñada por Planeación Nacional y los usuarios de los servicios
(ciudadanos), entonces, ella con la ayuda de la Cámara de comercio y de la
Personería Municipal indagaron sobre la Entidad encargada de aplicar esta
metodología en Boyacá, de está forma se establecieron contactos con el DAPBDirección de Evaluación de Calidad- para contar con los resultados de la medición
de cada uno de los componentes en aplicación de la metodología.
Uno de los Funcionarios de está Entidad, llamado igual que su Sobrino, se intereso
en el proyecto y es uno de los asesores externos; por lo tanto el equipo de trabajo
está conformado por la Cámara de Comercio de Sogamoso, las universitarias
Maricela y Ximena, la Asesoría externa de la Gobernación y los Docentes de la
UPTC.
Y además se cuenta con la colaboración de la Alcaldía de Sogamoso, especialmente
del DAPLAM.
… tenemos una reunión con el equipo de trabajo sobre los avances del proyecto.
Juan Carlos les presento a los integrantes del equipo de trabajo y se empezó una
conversación para comentarles todo lo relacionado con el proyecto.
ISIDRO: Cuéntenos, ¿que percepción tuvieron los Ciudadanos Sogamoseños
respecto a la gestión de su Municipio?
EQUIPO DE TRABAJO: En cuánto a la gestión del Alcalde, “Luís Guillermo
Barrera Gutiérrez” el 55% de los Ciudadanos Sogamoseños encuestados la
calificaron como buena/muy buena, y además el 60% de ellos afirmaron que con la
Gestión del Mandatario la Ciudad de Sogamoso mejoró; lo invitamos Señor Isidro
con su sobrino Oswaldo para que consulten los resultados del proyecto: 1-en el
14
documento los ciudadanos Sogamoseños opinan sobre el desempeño de su
Municipio encontraran toda la encuesta, donde hallarán la calificación que los
ciudadanos Sogamoseños le dieron a la gestión, imagen, confianza y atención de
las principales entidades relacionadas con el Municipio, también se preguntó por la
calidad de los principales servicios Públicos Municipales como educación, salud,
agua potable, alcantarillado, recolección de basuras; además se indago por la
Seguridad ciudadana, el estado de las vías, conocimiento sobre la gestión del
Municipio y Participación ciudadana. 2- el documento denominado “análisis y
evaluación del desempeño integral municipal de Sogamoso para las
vigencias 2004-20006”encontrarán el análisis a la medición hecha por el DAPBDirección de Evaluación y Calidad complementado con el grado de satisfacción de
los ciudadanos Sogamoseños y un escrito sobre las bondades y falencias de la
metodología
Este instrumento es un estímulo en pro de la participación activa de la ciudadanía
Sogamoseña ya que contarán con información de fácil acceso que les permitirá
hacerse una idea objetiva sobre el desempeño de su municipio, y en consecuencia
llevar a cabo un control social efectivo.
ISIDRO: Y YO PENSANDO QUE EL PLAN DE DESARROLLO ERA UN
SIMPLE DOCUMENTO, AHORA ENTIENDO SU IMPORTANCIA Y EL
GRAN RETO QUE CONLLEVA SU ELABORACIÓN; NO SOLO PORQUE
SIRVE DE GUÍA DE LA ACCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN MUNICIPAL
SINO PORQUE AL MOMENTO DE MEDIR EL DESEMPEÑO PARA
EVALUAR LA GESTIÓN DEL MUNICIPIO
ES CLAVE PARA
DETERMINAR SI VAMOS POR EL CAMINO CORRECTO.
… El Señor Isidro se fue a explicarle a su equipo de trabajo todo lo que su sobrino
Oswaldo y las universitarias le enseñaron, para que se enteraran de la importancia
de conocer el Desempeño Integral de su Municipio y así contar con argumentos
válidos a la hora de participar en la definición, ejecución y evaluación del quehacer
Municipal… el Señor Isidro y su equipo de trabajo conformado por el Señor
Marcos, y las Señoras Leydi, Alejandra y Ángela empezaron a consolidar su
documento, lo entregaron al representante del Sector empresarial y esté lo presento
en cada uno de los Consejos comunales dejando claro siempre este mensaje:
…“Nuestros recién posesionados gobernantes deberían pensar más el desarrollo de la
mano con la formulación de una política pública fuerte y comprometida con la
construcción de cultura ciudadana, sino queremos seguir en el circulo vicioso de: “la
gente no participa por que no los convocan, pero cuando los convocan no participan…”
sencillamente porque no hay sentido de pertenencia e identidad como verdaderos
ciudadanos. He aquí el gran reto para los gobernantes que comienzan su cuatrenio:
dedicar recursos suficientes para implementar programas de formación ciudadana; es
otra forma de ser gratamente recordados. No sobra recordar este pensamiento de Zenón
de Elea (450 a JC): “Dichosa la ciudad donde se admira menos la hermosura de los
edificios que las virtudes de sus habitantes”20…”
VÍCTOR HUGO PEÑA SALINAS. Docente Universitario. Periódico Boyacá 7 días, martes 29 al 31 de enero de
2008. Sección opinión.
20
15
LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO NO ES UNA
VARITA MÁGICA PARA TODOS LOS PROBLEMAS Y
MENOS SI NO INTERPRETAS NI ANALIZAS LOS
RESULTADOS PARA EMPRENDER ACCIONES.
¡HAY QUE ARRASTRAR EL LÁPIZ!
OCTAVIO EMILIO CHÁVES ALZAGA .BRASILIA, BRASIL. 2006; ADMINISTRACIÓN POR
RESULTADOS Y LA MEDICIÓN DE DESEMPEÑO.
La metodología diseñada por el DNP a través de la
Dirección Técnica de Desarrollo territorial
Sostenible-DDTS- nos permite evaluar, analizar y
medir el desempeño de los gobiernos Subnacionales,
asimismo al comparar los resultados alcanzados en
diversos quehaceres de las Administraciones Locales
nos permitirá contar con elementos que coadyuven a
mejorar la gestión pública.
16
CAPITULO II.
El presente análisis es con base en los datos suministrados por el DAPBDIRECCIÓN DE EVALUACIÓN Y CALIDAD- Y DE LOS INDICADORES
DE EXCELENCIA (GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS CIUDADANOS
SOGAMOSEÑOS).
EFICACIA.
El componente de Eficacia nos permite establecer el cumplimiento de las metas de
producto propuestas en el Plan de Desarrollo Municipal para cada vigencia, es
decir, nos responde a la pregunta: ¿se cumplieron con las metas definidas en el plan
de desarrollo “Gerencia Integral para Sogamoso” en el período 2004-2006?
Metodológicamente a las metas de los sectores básicos sociales se les asigna un
porcentaje del 60, a las planteadas en “otros sectores” un 40 para así determinar el
Índice de Eficacia Total.
Como se puede observar en el grafico N° 1 y en las tablas N° 1 y N° 2, Sogamoso
para la vigencia 2005 obtuvo un índice de eficacia de 91.76%, que indica un nivel de
cumplimiento de su plan de desarrollo “Gerencia Integral para Sogamoso” como
sobresaliente superando el promedio departamental de Boyacá, pero por debajo del
mejor municipio “Sativanorte” en un 7.98%. Para el año 2006 Sogamoso alcanzo
un nivel de cumplimiento “bajo”, además se encuentra respecto del promedio
departamental por debajo en un 23.42% e igualmente en un 47.62% del mejor
municipio “Chinavita”.
Tabla N° 1 Nivel de Cumplimiento de Meta.
SECTORES BÁSICOS
AÑO 2004
NO SE EVALUÓ
AÑOS
2004
AÑO 2005:
SE CUMPLIÓ CON EL
91.76% DE LAS
METAS DEL PLAN
DE DESARROLLO
(SOBRESALIENTE)
2005
SALUD
EDUCACIÓN
AGUA
POTABLE
NO SE
EVALUÓ
NO SE
EVALUÓ
NO SE
EVALUÓ
20.87%
DE LAS
METAS
67.61 %
DE LAS
METAS
5.93 %
DE LAS
METAS
Índice de Eficacia de Sectores Básicos=
94.97% DE LAS METAS
OTROS SECTORES
NO SE
EVALUÓ
86.95%
DE LAS METAS
EL RESULTADO FUE CALIFICADO COMO SOBRESALIENTE
AÑO 2006:
SE CUMPLIÓ CON EL
52.38% DE LAS
METAS DEL PLAN DE
DESARROLLO
(BAJO)
33.83%
DE LAS METAS
2006
80.21%
DE LAS METAS
EL RESULTADO FUE CALIFICADO COMO BAJO
Vemos que el nivel de cumplimiento de las metas en el año 2006 descendió
considerablemente respecto al 2005 en un 61.14%; no se puede establecer una
causa precisa, debido a que la información respecto a las metas no fue suministrada,
por lo tanto, no se puede analizar el comportamiento de las metas contenidas en el
plan indicativo.
17
El componente de eficacia para el año 2004 de la organización Municipal de
Sogamoso no fue evaluado por la Dirección de Evaluación y Calidad de
Planeación Departamental de Boyacá, ya que al analizar la formulación de los
Planes de Desarrollo de los 123 Municipios del Departamento encontró que el
100% no tenían bien definidas las METAS DE RESULTADO Y LAS METAS
DE PRODUCTO, tampoco tenían INDICADORES MEDIBLES, FÁCILES DE
CUANTIFICAR, AGREGAR Y DESAGREGAR, por lo que el Municipio y los
otros 122 obtuvieron una calificación de cero (0) en este componente para el año
2004; por lo tanto, el Municipio de Sogamoso presentó un Plan Indicativo para
corregir las falencias y cumplir así con los requisitos necesarios para poder medir el
componente de eficacia para los años 2005-2006-2007. El de la vigencia 2007 se
encuentra en proceso de elaboración. Pero esto no sólo sucedió en el
Departamento de Boyacá pues a nivel Nacional el Departamento Nacional de
Planeación de los 1097 Municipios analizados sólo fue posible evaluar el
cumplimiento de los planes de desarrollo del 35.3% de Municipios (388), el restante
64.7% no cumplen con los requisitos de evaluabilidad de este componente.
Gráfico N° 1 Índice Eficacia Total
Tabla N° 2 Ranking Eficacia
Año
Sogamoso
Sogamoso
Mejor Municipio
2004
No se Evalúo
No se Evaluó
2005
30
Sativanorte
2006
101
Chinavita
Promedio Departamental
Mejor Municipio
99,74
91,76
81,73
100
75,80
52,38
0 0 0
2004
2005
Ranking Departamento de Boyacá
Sogamoso entre los 123 municipios del
Departamento de Boyacá en el 2005 ocupo la
posición 30, descendiendo 71 puestos en el
2006.
Gráfico N° 2 Conocimiento Plan de
Desarrollo 2004-2007
2006
El promedio de Eficacia obtenido por
¿Conoció el plan de desarrollo
municipal “GERENCIA INTEGRAL
Sogamoso para las tres vigencias
PARA SOGAMOSO” desarrollado en
las vigencias 2004 - 2007?
evaluadas es de: 48.05, nivel de
cumplimiento bajo.
Como complemento a este análisis se
formulo la pregunta Nº 5 dentro de la
encuesta de percepción ciudadana (ver
grafico N° 2); donde el 91% de los
Sogamoseños no conocieron el plan de
Cálculos - Proyecto de Investigación “ANÁLISIS Y
desarrollo “Gerencia Integral para Fuente:
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO MUNICIPAL DE SOGAMOSO
LAS VIGENCIAS 2004-2006” con base en la Encuesta de
Sogamoso”; al 9% que afirmo PARA
Percepción Ciudadana: “Los Ciudadanos Sogamoseños Opinan
conocerlo, se le pregunto sobre los sobre el Desempeño de su Municipio”
principales proyectos que tuvieron
mayor importancia, y solamente de los 14 proyectos por los que se indago,
18
manifestaron conocer tres de estos proyectos y por lo tanto darles una calificación
en una escala de 1 a 5, es de resaltar que estos proyectos están ubicados dentro de
la dimensión social y el sector educativo del plan de desarrollo.
Como el 91% de los Sogamoseños no conocieron el plan de desarrollo, se formulo
la pregunta Nº 7.1, en está se consulta sobre los temas que según los Sogamoseños
se ocupó el Gobierno del “Alcalde Luís Guillermo Barrera Gutiérrez”, donde hubo
1634 respuestas (373 rural y 1261 urbano) que fueron: Educación, Salud,
acueducto, alcantarillado, aseo, apoyo a la niñez y a los ancianos, estado de las vías
y alumbrado público.
En la Pregunta 7.2 se consulta sobre la conformidad en una escala de 1-5, donde 1
es nada conforme y 5 es muy conforme, de las acciones hechas por el Gobierno
Municipal en los temas en los que los Sogamoseños contestaron en la Pregunta 7.1,
el resultado fue: el 54.43% de las respuestas están en la escala de 4 y 5 y las
principales fueron: salud, Educación, acueducto, alcantarillado, aseo, estado de las
vías y apoyo a la niñez y a los ancianos, y apoyo a las mujeres cabeza de familia.
EFICIENCIA.21
La evaluación del desempeño en el componente de eficiencia evalúa la capacidad
que tiene un municipio para: maximizar el nivel de producto con los insumos
disponibles ó para minimizar los insumos para un nivel de producto en los sectores
básicos de la gestión local como: educación, salud y agua potable a través de seis
funciones de producción, dos por cada sector como se puede apreciar en las
siguientes tablas. Para facilitar la estimación de la eficiencia se utiliza el software
Frontier Analyst desarrollado por la firma Banxia Software, esté utiliza la técnica
del DEA “Análisis Envolvente de Datos” la cual permite estimar la eficiencia
relativa a partir de las especificaciones de producción de un conjunto de
municipios, asignando 100 puntos a las entidades más eficientes según las
relaciones de productividad entre producto e insumo y estimar a partir de allí, la
eficiencia de las demás en una escala que va de 0 a 100.
Está técnica permite estimar la eficiencia maximizando el producto ó
minimizando insumos y con base en uno de estos dos enfoques sugiere las
mejoras potenciales en el incremento del producto o en la reducción del
insumo para cada municipio.
La metodología también muestra los municipios eficientes que dada su dotación de
insumos se pueden comparar con el ineficiente a fin de establecer referencias
competitivas y mejores prácticas.
Además el análisis DEA permite calcular la contribución de eficiencia de cada
insumo al producto. Todo esto con el objeto de evaluar la especificación de la
función de producción y tomar decisiones sobre los insumos.
21
Tomado del documento DNP. “Medición y Análisis del Desempeño Municipal”. Mayo 2005
19
Tabla N° 3 Funciones de Producción Sector Educación
¿QUE SE
LOGRÓ?
MAXIMIZACIÓN DE INSUMOS
INDICE DE
EFICIENCIA
INDICE DE EFICIENCIA EN EL SECTOR
EDUCACIÓN
SOGAMOSO
AÑO
Niños Matriculados
Docentes
oficiales
Inversión
Infraestructura
2004
24.319
793
4,504
24,319
MATRICULA
EDUCATIVA
(COBERTURA)
98
2005
22873
793
6,187
24,319
100
2006
23.105
793
7.279.8
22.680
100
2004
98.5%
PROMEDIO
DEPARTAMENTAL
86.33%
PROMEDIO FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN MATRÍCULA EDUCATIVA 2004-2006 = 99.33%
SOBRESALIENTE22
AÑO
Docentes
Escalafón 6
Inversión
CALIDAD
EDUCATIVA
2005
100%
62.43%
2004
Alumnos con
calificación superior o
muy superior en
ICFES
834
632
4,504
100
2006
59.19%
61%
2005
759
751
6,187
100
2006
1353
844
7279.8
18.38
PROMEDIO FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN CALIDAD EDUCATIVA 2004-2006 = 72.79%
SATISFACTORIO
PROMEDIO EFICIENCIA EN EL SECTOR
EDUCACIÓN DE SOGAMOSO 2004-2006 = 85.98%
SOBRESALIENTE
Matrícula Educativa
Como se puede ver en la tabla Nº 4 a pesar de que en comparación con otros Municipios ha tenido un puntaje Sobresaliente,
vemos que el producto de niños matriculados ha venido disminuyendo, en el 2005 en 1446, y en el 2006 en 232, tomando como
base el año 200523. Lo anterior nos indica que posiblemente los 1.214 estudiantes que faltan, están en establecimientos privados o
están desertando a otros Municipios que les ofrecen mejores condiciones.
22
Dentro de la escala de interpretación este resultado se clasifica en el rango más alto.
A pesar que en el 2004 respecto al 2003 se aumento el número de alumnos matriculados en 1569, y que el gobierno municipal de Luis Guillermo Barrera Gutiérrez concentro la mayor parte de
sus esfuerzos en el sector de educación.
23
20
Calidad Educativa
Como se puede observar en la tabla Nº 4, el promedio de las vigencias 2004-2006 en calidad educativa fue de 72.79%, es decir
satisfactoria, pues su producto alumnos con calificación superior o muy superior en ICFES, a pesar de la disminución del 2005
en 75 alumnos, en el 2006 hubo un aumento significativo de 596 estudiantes; los ciudadanos Sogamoseños opinaron: del 100%
de las personas que contestaron tener hijos en establecimientos públicos el 82% del sector urbano opino que es buena/muy
buena, en el sector rural el 73% hizo la misma afirmación. De lo que se deduce que Sogamoso se encuentra satisfecha con la
calidad de este servicio y dentro de las principales razones están: conocimiento y pedagogía de los profesores, le exigen al
estudiante, los niños salen muy bien preparados y se promueven valores. Luego los resultados desde las dos perspectivas son
correspondientes.
Tabla N° 4 Funciones de Producción Sector Salud.
SALUD
¿QUE SE LOGRÓ?
MAXIMIZACIÓN DE INSUMOS
INDICE DE EFICIENCIA
AÑO
Afiliados al
Régimen
Subsidiado
Recursos
Financieros $
Recursos
Humanos
RÉGIMEN SUBSIDIADO
(COBERTURA)
2004
34,889
5,726
67,392,087
72.38%
2005
37,912
6,725
34
85.09%
2006
52.311
15.105,3
190.01
INDICE DE EFICIENCIA EN EL SECTOR
SOGAMOSO
PROMEDIO
DEPARTAMENTAL
2004
53.27%
89.51%
2005
100%
60.73%
2006
100%
42.47%
100%
PROMEDIO FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN RÉGIMEN SUBSIDIADO 2004-2006 = 85.82% SOBRESALIENTE
AÑO
Niños vacunados
con triple viral
Recursos
Financieros $
Recursos
Biológicos
PAI
(CALIDAD)
2004
2,202
12
16,260
34.16%
2005
2,284
51
5,445
52.61%
2006
2.031
19.6
89.89%
4400
PROMEDIO FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN PLAN AMPLIADO INMUNIZACIONES 2004-2006 = 58.89%
BAJO
21
PROMEDIO EFICIENCIA EN EL SECTOR
SALUD DE SOGAMOSO 2004-2006 = 84.42%
SOBRESALIENTE
Cobertura Régimen Subsidiado.
Como se puede ver en la Tabla Nº 5, la función de cobertura del régimen subsidiado, ha venido mejorando su eficiencia a través
de los años, para tener en promedio un 85.82%, clasificado este puntaje como sobresaliente. Aquí hay dos cosas de resaltar, tiene
una buena combinación de insumos y productos; y segundo el producto: número de afiliados al régimen subsidiado es bueno 24,
pues en el 2005 aumento su cobertura a 3.023 personas respecto al 2004 y en el 2006 tomando como base el año 2005 aumento
significativamente en 14.399 usuarios. Como complemento a la metodología se le pregunto a los Ciudadanos Sogamoseños sobre
la calidad de este servicio, obteniendo: que del 100% que contestó estar afiliado al régimen subsidiado, en el sector urbano el
62% contesto que la atención y el servicio en general es de bueno/muy bueno y en el rural el 82% considera está misma
afirmación, y las principales razones por las que estos dos sectores califican así la calidad de este servicio son: hay buenos
médicos, es gratuito o accesible por bajo costo, disponibilidad de las medicinas requeridas y buena atención del personal médico.
Plan Ampliado de Inmunizaciones – PAI
Como se puede observar en la Tabla Nº 5, no le fue tan bien a Sogamoso, pues su puntaje promedio es de 58.89%, bajo; en la
vigencia en que hubo una buena combinación fue en el 2006 con un puntaje de 89.89% clasificado como sobresaliente, pero en
cuánto a producto disminuyó, mientras que en la vigencia 2005 a pesar de que su combinación de insumos se clasifica como
baja, obtuvo un aumento en su producto de 82 niños vacunados con respecto al 2004.
24
A diferencia de la función de producción de matrícula educativa, que como se vio en la Tabla Nº 5 obtuvo una buena calificación en eficiencia por su buena combinación de insumos y productos
pero en cuanto al producto este fue disminuyendo (alumnos matriculados).
22
Tabla N° 5 Funciones de Producción Sector Agua Potable
AGUA POTABLE
¿QUE SE LOGRÓ?
MINIMIZACIÓN - MAXIMIZACIÓN
DE INSUMOS
2004
Metros cúbicos
de agua
producida (Zona
Urbana)
10.983.219
2005
12,374,208
108,551
1,652,912
1
100%
2006
10.609.673
21.178
9.458.,29
720
100%
AÑO
Número de
usuarios (Zona
Urbana)
Inversión total en
agua potable
80,848
4,055
Promedio mensual
del número de horas
de prestación del
servicio
372
INDICE DE
EFICIENCIA
INDICE DE EFICIENCIA EN EL
SECTOR
PROMEDIO
SOGAMOSO
DEPARTAMENTAL
COBERTURA
DE AGUA
POTABLE
100%
2004
100%
38.91%
2005
50%
47.98%
2006
98.34%
59.35%
PROMEDIO FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN DE PRODUCCIÓN DE AGUA Y CONTINUIDAD DEL
SERVICIO 2004-2006 = 100% SOBRESALIENTE
AÑO
Índice de
Riesgo de
Calidad del
Agua (IRCA)
Viviendas
conectadas al
servicio de
acueducto en el
área urbana
% Cumplimiento
parámetros de las
pruebas del agua
Inversión en
infraestructura total
de agua potable
CALIDAD DE
AGUA
POTABLE
2004
38
20,212
12
4,055
100%
2005
16
20,586
-
1,652,912
0%
2006
5,7
21.178
14
9.458.29
72.16%
PROMEDIO FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN DE CALIDAD DEL AGUA 2004-2006 = 57.39% BAJO
23
PROMEDIO EFICIENCIA EN EL SECTOR AGUA
POTABLE DE SOGAMOSO 2004-2006 = 82.78%
SOBRESALIENTE
Funciones de Producción Sector Agua Potable
Cobertura Agua Potable
En la Tabla Nº 6 se puede observar, que en todos los años se obtuvo una
combinación de insumos y productos en comparación con los otros Municipios
del 100%, es decir sobresaliente, si analizamos el producto metros cúbicos de
agua vemos que en el 2005 aumento en un 1.390.989 m3, pero en el 2006
disminuyo significativamente en 1.764.535 m3 respecto al 2005.
Calidad Agua Potable
Como se puede observar en la Tabla Nº 6, en el 2004 hubo una combinación de
insumos catalogada como sobresaliente, en el 2006 fue satisfactorio, pero en el
2005 por falta del insumo, porcentaje de cumplimiento de parámetros del agua,
no fue calculada la eficiencia y por lo tanto se clasifico como crítico, esto no solo
afecto el promedio de eficiencia de estas tres vigencias en esta función de
producción (obtuvo un 57.39% que es bajo), sino como se puede ver en el índice
de eficiencia del sector de agua potable, en el 2005 fue de 50%, (también bajo, y
esto porque en cobertura obtuvo un puntaje del 100%); sin embargo el producto,
viviendas conectadas al servicio de acueducto en el área urbana, aumento en el
2005 de 374 y en el 2006 con base al 2005 de 592.
Los ciudadanos Sogamoseños se encuentran satisfechos con la calidad del agua,
pues del 100% de las personas que contestaron tener el servicio de agua potable,
en el sector urbano un 89% contestaron Muy buena/buena y en el sector rural en
un 66% la misma afirmación; si contrastamos esta información solamente con las
de las vigencias 2004 y 2006, pues en estas se conto con todos los factores que
conforman está función de producción, vemos que los dos resultados son
correspondientes.
Y por último, en cobertura y calidad los resultados son buenos, a pesar de los
factores explicados anteriormente, pues obtuvo un promedio en el sector para
estas vigencias de 82.78%, sobresaliente, y hubo correspondencia con la
satisfacción de los Ciudadanos respecto a la
Sogamoso
calidad del agua25.
Mejor Municipio
Según el Gráfico Nº 3, el balance en el
componente de eficiencia para estas tres
vigencias fue de 84.39% que es catalogado
como sobresaliente26, y las funciones de
producción que mayor incidencia tuvieron en
este resultado, son en el orden: cobertura de
agua potable, matricula educativa, afiliación
25
26
100
98,06
92,63
85,84
84,01
83,33
71,58
56,54
54,27
2004
2005
Teniendo en cuenta las vigencias a las que fue posible calcular la eficiencia de la calidad del agua.
De acuerdo con el rango de interpretación de la vigencia 2006
24
2006
Gráfico N° 3 Índice Eficiencia Global
régimen subsidiado, calidad educativa, PAI y finalmente calidad del agua.
Asimismo, Sogamoso siempre estuvo por encima del promedio departamental y
es el segundo componente que más aporto al puntaje del ranking de desempeño
Municipal para las vigencias 2004-200627.
Igualmente en la Tabla Nº 3, Sogamoso en comparación con el mejor municipio
para las vigencias 2004, 2005 y 2006 estuvo por debajo en un 8.62%, 16.67% y
12.22% respectivamente, de los municipios de “Chiquinquira” y “Tunja”.
Tabla N° 6 Ranking Eficiencia
Municipio de Sogamoso
Mejor Municipio
Promedio
Departamental
Año
Ranking
Rango de
Interpretación
Mejor
Municipio
Rango de
Interpretación
Rango de
Interpretación
2004
6
Sobresaliente
Chiquinquira
Sobresaliente
Satisfactorio
2005
2
Sobresaliente
Tunja
Sobresaliente
Bajo
2006
4
Sobresaliente
Tunja
Sobresaliente
Bajo
REQUISITOS LEGALES.
El propósito de este componente es verificar el estricto cumplimiento de la
ejecución de los recursos del sistema general de participaciones, ley 715 de 2001
en cuanto a:
1. Adecuada presupuestación y ejecución de los ingresos del SGP.
2. Destinación total sectorial del SGP (ejecución de la inversión)
3. verificación de que los gastos de inversión al interior de los sectores
correspondan a la autorización legal. (básicamente se hizo verificación sobre
los sectores de educación, salud, agua potable y saneamiento básico, deporte
y cultura especialmente.)28
El punto 1 y 2 son los utilizados para el cálculo del INDICADOR
INTEGRAL DE CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS LEGALES EN LA
EJECUCIÓN MUNICIPAL DEL SGP- IICRLSGP en el 2004 se hizo con
11 indicadores (4 de ingresos y 7 de egreso); en el 2005 Y 2006 el cálculo se
hizo sobre 20 indicadores (9 de ingresos y 11 de inversión); este IICRLSGP
permite medir el nivel de cumplimiento de las disposiciones legales establecidas
en la ley 715 de 2001 y hacer comparaciones entre los Municipios
Para entender el análisis de la tabla Nº 7 hay que tener en cuenta:
27
Ver Desempeño Integral Municipal
Este factor no fue posible analizarlo debido a que los datos están consolidados para los 123 Municipios de la jurisdicción
de Boyacá. Ver Pág. 9 LIMITACIONES PARA EL ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO MUNICIPAL DE
SOGAMOSO PARA LAS VIGENCIAS 2004 – 2006.
28
25
El objetivo de cada uno de los indicadores que conforman el IICRLSGP es
determinar una equivalencia entre los recursos del SGP que estarían disponibles
como ingreso efectivo y los gastos de inversión financiados en total con estos
recursos, en otras palabras busca identificar si un Municipio gasta más de lo que
esté dice tener disponible del SGP.
Por lo anterior se calcula por cada concepto, dos indicadores uno de ejecución
de ingreso y otro de gasto.
Para los sectores deporte, cultura y agua potable los indicadores son solo de
ejecución de gasto.
Se obtiene un ranking por sector promedio de ejecución de ingresos y gastos.
Interpretación indicadores:
VEI/VA Donde:
VEI = Valor ejecutado en ingreso.
VA = Valor asignado por el CONPES Social
VEI/VA = 100% CUMPLE
< 100% Ejecuto en ingresos menos de lo asignado por el CONPES
Social, en sigla (E.M.A.)
> 100% sobrestimo el ingreso luego el indicador se reclasifica con cero,
en sigla (S.E.I)
VEGI/VA29 Donde:
VEGI = Valor ejecutado en gastos de inversión.
VA = Valor asignado por el CONPES Social
29
La interpretación de este indicador es igual a la de VEI/VA, pero en ejecución del gasto.
26
Tabla N° 7 INDICADORES QUE CONFORMAN EL IICRLSGP PARA LAS VIGENCIAS 2004-2006
SECTOR
AÑOS
# DE
INDICADORES.
ADECUADA
PRESUPUESTACIÓN Y
EJECUCIÓN DE LOS
INGRESOS DEL SGP
VEI/VA
DESTINACIÓN
TOTAL
SECTORIAL DEL
SGP (EJECUCIÓN
DE LA
INVERSIÓN)
INTERPRETACIÓN
VEGI/VA
100
CUMPLE
98.72
E.M.A
Cumplió con la ejecución del ingreso, es decir una vez programados presupuestalmente
los recursos asignados por el CONPES Social, se ejecutaron como ingreso en
tesorería, mientras que ejecuto en inversión el 98.72%.
100
CUMPLE
100%
CUMPLE
100
CUMPLE
100%
CUMPLE
Tanto en el 2005 como en el 2006 cumplió en un 100% tanto la ejecución del ingreso
como de la inversión.
Educación
102.90
S.E.I.
99.59
E.M.A.
Prestación del
servicio30
0%
S.E.I.
0%
S.E.G.
Calidad
97%
E.M.A
0%
S.E.G.
Prestación del
servicio
100%
CUMPLE
98%
E.M.A.
Calidad
100%
CUMPLE
0%
S.E.G.
100 - CUMPLE
100 - CUMPLE
100
CUMPLE
99.52
E.MA.
100
CUMPLE
100
CUMPLE
2004
ALIMENTACIÓN
ESCOLAR
2005
2006
2004
2005
EDUCACIÓN
2006
2004
SALUD
2004
2005
RÉGIMEN
SUBSIDIADO
Ejecuto más de lo asignado en ingresos por el CONPES, sobrestimando el ingreso en
un 2.9% y esto afecto al ranking, pues el indicador se reclasifica en 0 lo que afectó su
puntaje en el IICRLSGP. Mientras que en la inversión ejecuto un 99.59%.
Tanto en la ejecución del ingreso como en la inversión sobrestimo más de lo asignado
por el CONPES Social, por lo tanto ambos indicadores se reclasificaron como cero, lo
que afecto en el puntaje del IICRLSGP.
En la ejecución del ingreso ejecuto un 97% y sobrestimo la ejecución de la inversión
por lo tanto el indicador se reclasifica como cero.
Cumplió con la ejecución del ingreso en un 100%, es decir una vez programados
presupuestalmente los recursos asignados por el CONPES Social, se ejecutaron como
ingreso en tesorería; cumplió en un 98% la ejecución en inversión.
30
Cumplió en un 100% la ejecución del ingreso, sobrestimo la ejecución de la inversión
por lo tanto el indicador VEGI/VA se reclasifico como cero
Cumplió tanto con la ejecución del ingreso como en la ejecución del gasto de acuerdo a
lo asignado por el CONPES.
Cumplió con la ejecución del ingreso en un 100 %, mientras que ejecuto en inversión el
99.52%.
Cumplió tanto con la ejecución del ingreso como en la ejecución de la inversión en un
100% de acuerdo a lo asignado por el CONPES.
Este indicador se calcula para verificar si los Municipios certificados en educación cumplen con su competencia en la prestación del servicio, aunque se calcula para todos lo Municipios con
el fin de establecer que Municipios no certificados cumplen con esta restricción que les impone la ley, dado que no tienen la competencia de prestar el servicio de educación directamente o
por contrato. Sogamoso está certificado en educación, y le fue muy mal en el 2004 y 2005 ya que en el 2004 sobrestimo la ejecución del ingreso y en el 2005 tanto en la ejecución del ingreso
como en el gasto sobrestimo lo asignado por el CONPES Social, por lo que los indicadores (VEI/VA; VEGI/VA) se reclasifican como cero, lo cual afectó su puntaje general.
27
SECTOR
AÑOS
# DE
INDICADORES.
ADECUADA
PRESUPUESTACIÓN Y
EJECUCIÓN DE LOS
INGRESOS DEL SGP
VEI/VA
DESTINACIÓN
TOTAL
SECTORIAL DEL
SGP (EJECUCIÓN
DE LA
INVERSIÓN)
INTERPRETACIÓN
VEGI/VA
2006
100%
CUMPLE
76%
E.M.A.
2004
100
CUMPLE
99.91
E.M.A.
100%
CUMPLE
0%
S.E.G.
100%
CUMPLE
99%
E.M.A.
76%.
Cumplió con la ejecución del ingreso, es decir una vez programados
presupuestalmente, se ejecutaron como ingreso en tesorería los recursos asignados por
el CONPES y cumplió con un 99.91 % la ejecución en inversión.
Aunque cumplió con el 100% en ejecución del ingreso, sobrestimo la ejecución de la
inversión por lo tanto el indicador VEGI/VA se reclasifico como cero.
99.52%.
100%
CUMPLE
100%
100%
CUMPLE
100%
Sogamoso cumplió tanto en el 2005 como en el 2006 porque no se encuentra
certificado en salud.
2004
100
CUMPLE
100
82.79
E.M.A.
78
2005
100%
CUMPLE
78%
E.M.A.
el CONPES.
el CONPES.
2006
98%
CUMPLE
0%
S.E.G.
2005
SALUD
PÚBLICA
2006
2005
OFERTA31
2006
FORZOSA
INVERSIÓN
SECTOR
2004
AGUA POTABLE
2005
2006
Cumplió con la ejecución del ingreso en un 98%, pero en ejecución a la inversión
sobrestimo el gasto.
% EJECUCIÓN DE INVERSIÓN EN CULTURA AGUA Y DEPORTE
En estos sectores el indicador sólo es de ejecución del gasto.
VEGI/VA
89.35
Ejecuto en inversión un 89.35%.
E.M.A.
79% - E.M.A.
Ejecuto en inversión un 79% .
INTERPRETACIÓN
Ejecuto en inversión un 85% .
85% - E.M.A.
31
El cálculo de oferta pública es para verificar que Municipios sin tener la capacidad legal por no estar certificados en salud incumplieron presupuestando e invirtiendo en oferta pública; por lo
que el DAPB- Dirección de Evaluación y Calidad de Planeación Departamental de Boyacá analizo todos y cada uno de los Municipios; este indicador se cálculo solamente en el 2005 y 2006.
Los únicos Municipios del Departamento de Boyacá que se encuentran certificados en Salud son: Quípama, Pauna y Ventaquemada.
28
SECTOR
AÑOS
# DE
INDICADORES.
ADECUADA
PRESUPUESTACIÓN Y
EJECUCIÓN DE LOS
INGRESOS DEL SGP
VEI/VA
DESTINACIÓN
TOTAL
SECTORIAL DEL
SGP (EJECUCIÓN
DE LA
INVERSIÓN)
INTERPRETACIÓN
VEGI/VA
2004
DEPORTE
2005
2006
2004
CULTURA
SECTOR
LIBRE
DESTINACIÓN
AÑO
2005
Cumplió con el 100% la ejecución en inversión respecto a lo asignado por el
CONPES.
INTERPRETACIÓN
Cumplió con la ejecución del ingreso de libre destinación en un 100%.
100 - CUMPLE
95%
E.M.A.
2005
100%
98.5% - E.M.A.
% EJECUCIÓN DE INGRESOS EN LIBRE DESTINACIÓN
VEI/VA
2004
INGRESO SGP
VEI TOTAL SGP/VA
Cumplió con el 100% la ejecución en inversión.
100%
CUMPLE
2005
2006
Cumplió con el 100% la ejecución en inversión
100 - CUMPLE
100%
CUMPLE
95.4%
88.76
E.M.A.
Cumplió con la ejecución del ingreso de libre destinación en un 95%
GASTO SGP
VEGI TOTAL SGP/VA
96%
INTERPRETACIÓN
Dentro del total de ingresos del Sistema General de Participaciones ejecuto en ingreso un
100%, pero en ejecución de la inversión cumplió con un 96%
29
INDICADOR INTEGRAL DE CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS LEGALES EN LA EJECUCIÓN
MUNICIPAL DEL SGP IIRLSGP
Según el Gráfico Nº 4 y la Tabla Nº 8 , Sogamoso esta alejado del mejor Municipio: en el 2004 en un 11.5%; en el 2005 en
un 8.37% y en el 2006 en un 14.82%; lo que quiere decir que mejoro en el 2005 respecto al 2004 en un 3.13% su ejecución en
ingreso e inversión del Sistema General de Participaciones, a pesar de ello bajo en el escalafón 20 puestos; en el año 2006 con
respecto al 2005 hubo un descenso significativo de 38 puestos en el ranking; con respecto al promedio departamental tanto
en las vigencias 2004 y 2005 estuvo por encima de esté en un 17.18% y 10.74% respectivamente; pero en el 2006 estuvo por
debajo en un 1.49%.
Gráfico N° 4 Indicador Integral de Cumplimiento de Requisitos
Legales SGP
Tabla N° 8 Ranking Requisitos Legales
Año
Puntaje
2004
88,40%
2005
91,63%
2006
84,09
Promedio
88,03
30
SOGAMOSO
Interpretación
Incumplimiento
Bajo
Cumplimiento
Alto
Cumplimiento
Alto
Cumplimiento
Alto
Ranking
Puntaje
23
99,9
43
100
81
98,91
MEJOR MUNICIPIO
Interpretación
Municipio
Incumplimiento
Sutamarchan
Bajo
Cumplimiento
Socotá
Óptimo
Cumplimiento
Cuitiva
Óptimo
Si analizamos las fallas con respecto a cada vigencia en el Municipio de Sogamoso,
encontramos que las mas significativas son: observando la tabla Nº 7 en el 2004, en el sector
de educación su indicador de ejecución de ingresos fue de cero (0) debido a que
sobrestimo el ingreso; no ejecuto la inversión en forzosa inversión en un 17.21%, en agua
potable en un 10.65% y en cultura en un 11.24%; en la vigencia 2005 hubo fallas en el
sector de educación, en el concepto prestación del servicio tanto en ejecución del ingreso
como de la inversión hubo una sobrestimación, por lo tanto los indicadores fueron
reclasificados con cero, y teniendo en cuenta que Sogamoso esta certificado esto no fue
favorable no solo por su puntaje a nivel Departamental en este concepto sino a nivel
Nacional; en el concepto calidad de la educación y salud pública sobrestimo la ejecución
en inversión de acuerdo con lo asignado por el CONPES social, como consecuencia los
indicadores fueron reclasificados con cero; en forzosa inversión en un 22% y en agua
potable en un 21% no ejecuto la inversión; en el 2006 en educación el concepto de
calidad fue sobrestimada la inversión, en régimen subsidiado dejo de ejecutar inversión
en un 24%, sobrestimo la ejecución en inversión del concepto forzosa inversión y
finalmente en el sector Agua Potable en un 15% no ejecuto la inversión.
Por lo anterior vemos:
Que pueden haber inconsistencias en la contabilidad presupuestal 32 ó podrían ser
deficiencias en el diligenciamiento de los formularios de ejecución presupuestal, que
afecta no solamente su puntaje en este componente sino en el ranking Municipal.
En promedio en los años 2004-2006 el cumplimiento del Municipio de Sogamoso en
la ejecución del Sistema General de Participaciones fue de: 88.03 catalogado como
alto.
Los ciudadanos Sogamoseños no conocen las normas administrativas que rigen su
municipio, dentro de ellas, la ley 715 de 2001, por lo tanto, no saben cuanto le
correspondió a Sogamoso por el Sistema General de Participaciones.
GESTIÓN = [(ICA+IDF) / 2]
Se evalúa aquellos procesos que son insumos directos del desarrollo de la entidad
territorial y por ende se constituyen en los resultados visibles de la gestión.
El análisis de gestión permite determinar:
La capacidad administrativa. (ICA)
Disposición de recursos humanos,
tecnológicos y otros asignados a dar
soporte a los distintos procesos y
procedimientos que se cumplen dentro
de la organización. Esta capacidad se
mide mediante indicadores relativos que
relacionan los recursos disponibles entre
sí o con respecto de los requerimientos
del servicio, o bien relacionados con la
competencia prestada.
El desempeño financiero. (IDF)
Tiene como objetivo central dar a conocer los
resultados alcanzados en el manejo de las
finanzas públicas. Para ello se utiliza una
metodología particular que se centra en
construir un indicador sintético de desempeño
fiscal, que como su nombre lo dice sintetiza en
una sola cifra el resultado del componente
fiscal de la gestión territorial a partir de los
resultados de la gestión fiscal. Es calculado
desde el año 2000 por parte del DNP.
32
Sobrestimo la inversión en SGP, en otras palabras invirtió más de lo asignado por el CONPES Social, que podría generar
situaciones deficitarias, o lo contrario incorporan en el presupuesto de ingresos más de lo asignado por el CONPES social.
31
Tabla N° 9 INDICADORES DEL ÍNDICE DE CAPACIDAD ADMINISTRATIVA –ICAINDICADOR
CÁLCULO
Estabilid
ad del
personal
Directivo
NÚMERO DE FUNCIONARIOS QUE PERMANECEN EN SU
CARGO DESDE EL INICIO DEL PERÍODO DE GOBIERNO.
----------------------------------------------------------------------------------TOTAL NÚMERO DE FUNCIONARIO QUE DESEMPEÑAN
CARGOS DE LIBRE NOMBRAMIENTO Y REMOCIÓN
VIGENCIAS
2004
2005
2006
100
Sobresali
ente
93.3 8.33
Sobresali
ente
Crítico
FUNCIONARIOS QUE SE DESEMEPÑAN EN CARGOS DE
Profesion
LOS
alización NIVELES PROFESIONAL, ASESOR Y DIRECTIVO Y TIENEN
FORMACIÓN PROFESIONAL
de la
------------------------------------------------------------------------------------planta
TOTAL CARGOS DE LOS NIVELES PROFESIONAL, ASESOR,
83.6
77.3
77.05
Alto
Alto
Satisfacto
rio
DIRECTIVO Y EJECUTIVO DE LA PLANTA DE PERSONAL
Automati
zación
de
Procesos
PROMEDIO DE LOS SIGUIENTES 13 PROCESOS:
-CONTRATACIÓN
- RECUADO TRIBUTARIO
- NÓMINA
- TESORERÍA
-PRESUPUESTO
- CONTABILIDAD
- CONTROL INTERNO
- BANCO DE PROYECTOS
- ESTRATIFICACIÓN
- SISBÉN
- SERVICIOS PÚBLICOS (SOLO PARA MUNICIPIOS
PRESTADORES DIRECTOS)
- PASIVOS PENSIONALES
- NÓMINA DOCENTE
100
100
92.86
Sobres
aliente
Sobres
aliente
Sobresali
ente
Cuando en la vigencia que se esta evaluando el proceso estuvo
sistematizado se califica con uno (1), de lo contrario con cero
(0).
Se considera que un proceso esta automatizado cuando tiene
un software o aplicativo que permite que el proceso se haga de
manera más ágil y precisa.
32
INTERPRETACIÓN
Una baja rotación en los cargos directivos garantiza la
continuidad, direccionamiento y la consolidación de los
procesos de la gestión local, vemos que este indicador en
las vigencias 2004-2005 presenta un comportamiento
sobresaliente, pero en el 2006 nos indica que existió una
alta rotación de personal en los cargos directivos.
Nos mide el grado de formación profesional de la planta
de personal de la administración en los niveles, profesional,
asesor, directivo y ejecutivo.
Este indicador nos muestra un comportamiento bueno y
en promedio, el 79.32% de los funcionarios tuvieron
formación profesional.
Mide si los municipios han incorporado en su gestión
herramientas tecnológicas para sistematizar sus procesos.
En promedio este indicador presenta un comportamiento
bueno, obtiene 97.62, sobresaliente, esto le permitió al
municipio sobresalir en comparación con los demás, pues
con procesos automatizados se agilizan las tareas de la
Organización, la toma de decisiones es oportuna, el
servicio a los ciudadanos es excelente, y se permite hacer
correctivos pertinentes.
INDICADOR
CÁLCULO
Nivel de
Sistemati
zación
NÚMERO DE COMPUTADORES DE LAS DIFERENTES
SECRETARÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN QUE SE
ENCUENTRAN EN FUNCIONAMIENTO.
TOTAL FUNCIONARIOS DE LOS NIVELES
ADMINISTRATIVO, TÉCNICO, PROFESIONAL, ASESOR,
DIRECTIVO Y EJECUTIVO
(computador por funcionario)
Avance
del
Sistema
de
Control
Interno
PUNTAJE OBTENIDO POR EL MUNICIPIO. ESTE DATO LO
OBTIENE EL DEPARTAMENTO DEL INFORME DE
EVALUACIÓN DEL AVANCE DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO ELABORADO POR EL DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA-DAFP- PARA
CADA MUNICIPIO.
Contrataci
ón por
Licitación
o
Convocator
ia Pública
TOTAL RECURSOS DE INVERSIÓN EJECUTADOS Y
COMPROMETIDOS BAJO LA MODALIDAD DE
CONTRATACIÓN POR LICITACIÓN O CONVOCATORIA
PÚBLICA.
TOTAL RECURSOS DE INVERSIÓN
VIGENCIAS
2004
2005
2006
0.7
0.80
Alto
Alto
0
1567
Medio
8.8
9.4
Bajo
Bajo
97.40
Sobresali
ente
1313
Deficiente
97.80
Sobresali
ente
INTERPRETACIÓN
Mide la relación entre el número de computadores y el
número de funcionarios en los niveles administrativo,
técnico, profesional, ejecutivo, asesor y directivo.
Este indicador presenta un comportamiento bueno en las
tres vigencias, en el 2004-2005 se cataloga como alto y en
el 2006 mejora aún más pues se clasifica en el rango de
sobresaliente.
La información suministrada nos dice que se dispone
aproximadamente de un computador para dos
funcionarios en los niveles administrativo, técnico,
profesional, asesor, directivo y ejecutivo.
Como se observa el resultado del indicador para las
vigencias 2004-2005 están sin estandarizar.33
Medido por el DAFP a través de la relación armónica y
sistemática de cinco fases fundamentales: el ambiente de
control, la administración del recurso, la operacionalización
de los elementos del Sistema de Control Interno, la
documentación y la retroalimentación para el
mejoramiento el continuo.
En el 2004 no hay calificación, podría ser por no enviar la
información requerida para el cálculo del mismo, en las
vigencias 2005-2006 no le fue muy bien, especialmente está
última.
En las vigencias 2004-2005 presenta un bajo nivel de
recursos de inversión ejecutados mediante la modalidad de
licitación y convocatoria pública, ya en el 2006 nos muestra
un comportamiento bueno pues el indicador se ubica en el
rango más alto “sobresaliente”34
Esto debido a las limitaciones en la información. Ver capítulo 3 sobre cultura politíca.
A nivel Nacional se ha presentado la misma problemática, el informe del DNP Medición y Análisis del Desempeño Integral de los Municipios 2004, afirma que en su mayoría las
administraciones locales desconocen la proporción de recursos de inversión que se han asignado por licitación o convocatoria pública, muestra de ello es la presentación de datos
inconsistentes y el bajo reporte de información. También el DAPB afirma: “se puede concluir que la mayoría de las administraciones no están contratando con licitación o convocatoria
pública, lo cual deja vislumbra que no están teniendo en cuenta uno de los pilares del Plan de Desarrollo Nacional como es la transparencia en la asignación de los recursos públicos”
33
34
33
Capacidad
de
Interventoría
VIGENCIAS
2004
2005
2006
CÁLCULO
INDICADOR
NÚMERO DE FUNCIONARIOS QUE REALIZAN
INTERVENTORÍA
TOTAL DE CONTRATOS DE INVERSIÓN CON
FORMALIDADES PLENAS.
0.102
Bajo
LA UNIDAD DE MEDIDA FUNCIONARIOS POR CONTRATO.
1.833
Sobres
aliente
0.10
Bajo
INTERPRETACIÓN
Determina la productividad entre el número de
funcionarios (planta y/o contrato) dedicados a la
interventoría y el número de contratos con formalidades
plenas.
Tanto en el 2004 como en el 2006 el indicador es
catalogado como bajo, la información suministrada nos
dice que aproximadamente hubo un funcionario o
consultor que debía realizar la interventoría a 10 contratos
con formalidades plenas, en contraste en el 2005 vemos
que el municipio se ubica en rango de sobresaliente, a nivel
Departamental en está vigencia fue el único municipio de
los 123 que se ubico en está categoría.
Tabla N° 10 Ranking Capacidad Administrativa
Sogamoso
El gráfico N° 5 y la Tabla
N° 9 muestran los resultados
Rango de
Mejor
Rango de
Rango de
Año
Ranking
Interpretación
Municipio
Interpretación
Interpretación
del Municipio de Sogamoso
2004
31
Medio
Chiquinquira
Alto
Bajo
en los años 2004, 2005 y
2005
1
Sobresaliente
Sogamoso
Sobresaliente
Medio
2006 del ICA en los años
2006
20
Medio
Tunja
Sobresaliente
Bajo
2004-2006 estuvo por debajo
de en un 13.5% y un 21.44% respectivamente, de los municipios de “Chiquinquira” y
“Tunja”, para el 2005 ocupó el primer lugar.
- En comparación con el promedio Departamental Sogamoso se ubicó por encima en
todas las vigencias: en el 2004 en un 8.47%; en el 2005 en un 31.56%; y en el 2006 en
un 17.66%.
- Para obtener en promedio 66.47% catalogado como medio.
Mejor Municipio
Mejor Municipio
Promedio
Departamental
34
71,97
78,72
78,72
83,67
62,23
58,47
50,00
47,16
44,57
2004
2005
2006
Gráfico N° 5 Índice de
Capacidad Administrativa
DESEMPEÑO FINANCIERO.35
Como se dijo anteriormente es la evaluación de gestión fiscal que viene
realizando el Departamento Nacional de Planeación-DNP- desde el año 200036,
la información para la aplicación de esta metodología corresponde a las
ejecuciones presupuestales, pero organizada en el formato de operaciones
efectiva de caja según la metodología del Fondo Monetario Internacional.
Está permite analizar las cifras fiscales consistentemente y facilitar el adecuado
seguimiento a las finanzas públicas territoriales desde el punto de vista
económico. Ello se debe a que la medición del desempeño fiscal busca
determinar la situación real de liquidez de la Entidades Territoriales para atender
los compromisos de pago.
La metodología utilizada comprende el cálculo de seis indicadores de gestión
financiera, su agregación en un indicador sintético, mediante la técnica de
componentes principales, y el establecimiento de un escalafón a partir de este
índice agregado. El indicador sintético mide globalmente el resultado fiscal
alcanzado en cada año y se encuentra en una escala de 0 a 100, donde valores
cercanos a cero reflejan bajo desempeño y valores cercanos a 100 significan que
la Entidad Territorial logó en conjunto los siguientes resultados:
- Buen balance en su desempeño fiscal
- Suficientes recursos para sostener el funcionamiento
- Cumplimiento a los límites del gasto de funcionamiento según la ley 617
de 2000
- Importante nivel de recursos propios (solvencia tributaria) como
contrapartida de los recursos del SGP.
- Altos niveles de inversión
- Adecuada capacidad de respaldo de la deuda
- Generación de ahorro corriente, necesario para garantizar su solvencia
financiera.
Tomado del informe del Desempeño Financiero 2004. Grupo de Análisis al Financiamiento Territorial.
La evaluación del desempeño fiscal es una tarea que viene realizando el Departamento Nacional de Planeación desde
2000 y sus resultados son publicados masivamente año tras año, con el objetivo de suministrar información a la
ciudadanía en general acerca de la gestión en materia fiscal que han realizado los mandatarios locales e identificar los
principales problemas financieros de las entidades territoriales con el fin de corregirlos y potenciar una mejor gestión
fiscal y financiera a nivel territorial.
35
36
35
.
Tabla N° 11 Análisis de los Indicadores de Desempeño Fiscal
NOMBRE DEL
INDICADOR
Porcentaje de
ingresos corrientes
destinados a
funcionamiento
CÁLCULO.
GASTOS DE
FUNCIONAMIENTO
INGRESOS CORRIENTES
LIBRE DESTINACIÓN
Magnitud de la
deuda
SALDO DE LA DEUDA
INGRESOS TOTALES
Porcentaje de
ingresos que
corresponden a
transferencias
TRANSFERENCIAS DE LA
NACIÓN.
INGRESOS TOTALES
Porcentaje de
ingresos que
corresponden a
recursos propios
Porcentaje del gasto
total destinado a
inversión
VIGENCIAS
2004
38,19
1,38
71,26
2005
34,63
5,71
67,93
2006
PROMEDIO
2004-2006
INTERPRETACIÓN
36,12
EL MUNICIPIO DE SOGAMOSO EN PROMEDIO UTILIZO UN 36,12
% DE SUS INGRESOS CORRIENTES PARA FUNCIONAMIENTO. O
POR CADA $100 PESOS DE SUS INGRESOS CORRIENTES DE LIBRE
DESTINACIÓN UTILIZO $36,12 PESOS PARA FUNCIONAMIENTO.
4,17
EL PESO DE LA DEUDA EN LOS INGRESOS TOTALES EN
PROMEDIO ES DE 4.17% (SE ESPERA QUE LOS CRÉDITOS
ADEUDADOS NO SUPEREN EL 80% DE LO QUE SE TIENE PARA
RESPALDARLOS, LUEGO LA DEUDA TOTAL NO SUPERA LA
CAPACIDAD DE PAGO DEL MUNICIPIO)
67,80
EL 67,80 % EN PROMEDIO DE LOS INGRESOS TOTALES
CORRESPONDEN A TRANSFERENCIAS.(POR LO TANTO
SOGAMOSO FINANCIA SUS GASTOS PRINCIPALMENTE CON
RECURSOS DE TRANSFERENCIAS DE LA NACIÓN)
35,55
5,42
64,21
INGRESOS TRIBUTARIOS.
INGRESOS TOTALES
24,40
29,12
26,58
26,70
INVERSIÓN
GASTO TOTAL
86,22
87,39
86,54
86,72
Capacidad de ahorro
AHORRO CORRIENTE
INGRESOS CORRIENTES.
53,89
58,39
55,07
55,78
Indicador de
desempeño Fiscal
Variable que resume los 6
indicadores anteriores en una sola
medida.
66,60
68,01
67,57
67,39
36
LA CAPACIDAD QUE TIENE SOGAMOSO PARA GENERAR
RENTAS PROPIAS Y POR ENDE AUTOFINANCIAR LOS GASTOS
DE SU COMPETENCIA ES DE UN 26,70% EN PROMEDIO
(EL PESO DE LOS RECURSO PROPIOS EN LOS INGRESOS
TOTALES ES DE SÓLO 26.70%)
MÁS DE LA MITAD DE LOS GASTOS DEL MUNICIPIO SE
DESTINARON A INVERSIÓN, EN PROMEDIO EL 86,72% DE LOS
GASTOS TOTALES CORRESPONDEN A INVERSIÓN.
EL AHORRO CORRIENTE COMO PORCENTAJE DE LOS
INGRESOS CORRIENTES FUE DE 55.78% (ESTE INDICADOR FUE
POSITIVO PARA LAS TRES VIGENCIAS, ES DECIR SOGAMOSO
GENERO EXCEDENTES PROPIOS DE LIBRE DESTINACIÓN QUE
COMPLEMENTARON EL USO DE LAS TRANSFERENCIAS DE LA
NACIÓN PARA INVERSIÓN Y/O A FINANCIAR LOS CRÉDITOS).
FINANZAS PÚBLICAS VULNERABLES
ÍNDICE DE DESEMPEÑO FISCAL
Gráfico N° 6 Índice de Desempeño Fiscal Sogamoso 2004-2006
Para un mejor entendimiento de los resultados de la evaluación de desempeño
fiscal el DNP viene definiendo una serie de tipologías, que además permiten
llegar a una caracterización territorial; esto se hace a partir del indicador de
desempeño fiscal. Estas tipologías para los años 2004-2006 se muestran en la
Tabla N° 11.
Tabla N° 12 Tipologías de Desempeño Fiscal Municipal37
TIPOLOGÍAS DE DESEMPEÑO FISCAL MUNICIPAL VIGENCIAS 2005-2006
EN
SIN
EN RIESGO
VULNERABLE
SOSTENIBLE
DETERIORO
INFORMACIÓN
(≥ 40 y < 60)
(≥ 60 y < 70)
(≥ 70 y < 80)
(< 40)
EN
DETERIORO
(Menor a 40)
SOLVENTE
≥ 80
TIPOLOGÍAS DE DESEMPEÑO FISCAL MUNICIPAL VIGENCIAS 2004
EN RIESGO
MUNICIPIOS QUE
(Mayor a 40 y
Entre el
SOLVENTE
NO REPORTARON
Menor al
Promedio y 60
Mayor a 60
INFORMACIÓN
Promedio)
Según el Gráfico Nº 6: En el 2004 Sogamoso obtuvo un índice de desempeño
fiscal IDF de 66.60 superior al promedio Nacional en un 10.25 pero inferior al
Municipio que ocupo el primer lugar, Nobsa, en un 16.97; observando las
tipologías determinadas por Planeación Nacional, nos ubicamos en el grupo de
Municipios solventes; es decir, se destacan mejores posibilidades de generar
recursos propios acorde con sus necesidades, gastos de funcionamiento igual o
menor al establecido, niveles importantes de inversión, generación de ahorro
corriente y deuda acorde con suficiente respaldo con los ingresos percibidos por
las entidades.38
Fuente: Proyecto de Investigación “Análisis y Evaluación del desempeño municipal de Sogamoso para las vigencias
2004-2006” con base en las tipologías definidas por el GAFDT- DDTS- DNP a partir del índice de desempeño fiscal.
38 Desempeño fiscal Departamentos y Municipios 2004.Dirección Técnica de Desarrollo Territorial Sostenible- DNP. Pág.
35
37
37
2005 y 2006: Para el año 2005 el IDF fue de: 68.01 superior en un 9.41 respecto
al promedio Nacional pero inferior al mejor Municipio, nuevamente Nobsa en un
15.57; según la tabla Nº 11 nos ubicamos en el rango (≥60 y <70) que
corresponde al grupo de Municipios que se consideran vulnerables.
Para el año 2006 el IDF fue de 67.57 superior al promedio Nacional en un 7.77,
pero inferior al mejor Municipio, Rionegro, en un en un 19.41, en la tabla está
calificación se ubica en el rango (≥ 60 y < 70) es decir se ubica en el grupo de
Municipios cuyas Finanzas Públicas se consideran como Vulnerables.
Según el DNP, el grupo de Municipios catalogados con finanzas públicas
vulnerables, son aquellos que cumplieron con los límites de gasto de la ley 617 de
2000, generaron ahorros propios, dependen de manera importante de las
transferencias, y son entidades expuestas a desequilibrios en sus finanzas como
consecuencia de choque en sus estructuras financieras. Estas entidades
mantienen apenas un nivel de equilibrio relativo en su balance fiscal, pero sin
presentar excedentes que les permita sortear holgadamente algún equilibrio en
sus finanzas.39
Observando el comportamiento de los 6 indicadores de gestión financiera y los
resultados del índice de desempeño fiscal, vemos que uno de los factores
principales por los que Sogamoso se encuentra en el grupo de los Municipios
cuyas finanzas Públicas se consideran vulnerables es porque sus rentas propias no
tienen un peso significativo en sus recursos totales y por lo tanto su dependencia
en las transferencias es significativa, así mismo su capacidad de generar
excedentes de libre destinación en comparación con otros municipios como por
ejemplo Nobsa que a nivel nacional casi siempre ha ocupado los primeros lugares
en la evaluación de gestión fiscal, las diferencias son considerables, pero hay que
tener en cuenta como lo afirman los estudios del Grupo de Análisis al
Financiamiento Territorial y la Dirección Técnica de Desarrollo Territorial
Sostenible que esto se debe a que las capacidades fiscales de los municipios son
diferentes debido a la concentración de la actividad económica en unos cuantos
municipios y departamentos que trae como consecuencia la concentración de los
ingresos fiscales, factor que ha sido constante por mucho tiempo en Colombia,
pero, hay premios por esfuerzo fiscal y administrativo40; Sogamoso recibió en
cada una de estas vigencias, por esfuerzo fiscal en el año 2004 de $169.393.837,
en el 2005 de $247.903.956 y en el 2006 de $236.123.506; y por esfuerzo
administrativo en el 2004 de $423.932.783 y en el 2005 de $287.582.670.
38 39
Desempeño fiscal Departamentos y Municipios 2005-2006. Dirección Técnica de Desarrollo Territorial SostenibleDNP. Pág. 46 Y 50 respectivamente.
Se entiende por capacidad fiscal la habilidad de los Gobiernos Subnacionales para incrementar sus recursos
propios y viene determinada por la estructura económica de la jurisdicción y la disponibilidad de recursos imponibles o
bases gravables. El esfuerzo fiscal hace referencia al grado en que un Gobierno Subnacional grava con impuestos las
bases gravables que tiene disponibles. Tomado del estudio del Grupo de Análisis y al Financiamiento del Desarrollo
Territorial-GAFDT- CAPACIDAD FISCAL DE LOS GOBIERNOS TERRITORIALES COLOMBIANOS. Bogotá, Abril de
2005.
40
38
Tabla N° 13 Ranking Desempeño Fiscal
Año
S OGAMOSO
Ranking
Ranking
Nacional Departamental
Mejor Municipio
(A Nivel
Nacional)
2004
88
9
Nobsa – Boyacá
2005
79
6
Nobsa – Boyacá
2006
115
8
Rionegro Antioquia
Con respecto al ranking:
Vemos en la Tabla N° 13, que Sogamoso tuvo un comportamiento bueno en los
años 2004-2005 pues en el 2005 logro ascender en el ranking 9 posiciones más, a
nivel nacional. Pero, en el 2006 con respecto al 2005 descendió 36 posiciones. Si
analizamos la evolución del índice de desempeño fiscal del Municipio de
Sogamoso, el promedio Nacional y las tipologías definidas por el DNP para estas
tres vigencias vemos que:
Con respecto al índice de desempeño fiscal de Sogamoso, esté siempre se ha
mantenido en el rango de > a 60 Y <70;
Que en el 2004 según las tipologías el grupo de Municipios solventes estaba
en el rango de > a 60 y para el 2005-2006 este grupo se ubica en el rango de
>= a 80.
El comportamiento del promedio Nacional en los años 2004-2006 es de
aumento ((56.30)-(58.56)-(59.8))41.
Vemos que se han dado grandes esfuerzos en los Municipios del País por mejorar
sus finanzas públicas, como lo demuestra la evolución de las tipologías y el
promedio Nacional, y por ello el cambio de posiciones del Municipio de
Sogamoso en el ranking general, a pesar de que esté ha mantenido su índice de
desempeño fiscal en el rango de > a 60 y <70, ha cumplido con los límites del
gasto, genera ahorros propios, y hubo esfuerzo fiscal y administrativo.
SABÍAS QUE…
Para recibir estos premios fiscales el municipio de Sogamoso debió cumplir tres
requisitos:
1. Que la información haya sido reportada oportunamente
2. Que la información sea refrendada por el Contador General de la Nación
3. Que el municipio cumpla con los requisitos para acceder a los recursos de
eficiencia fiscal y administrativa.
En esfuerzo fiscal: obtener un crecimiento positivo de los
ingresos tributarios per cápita en las tres últimas vigencias.
41
Evolución del promedio del indicador sintético de desempeño fiscal municipal. Evaluación de desempeño fiscal de los
Municipio y Departamentos año 2006. Dirección Técnica de Desarrollo Territorial Sostenible-DNP. Pág. 43.
39
En esfuerzo administrativo: conservar o aumentar la
relación de inversión con ingresos corrientes de libre
destinación por persona dos vigencias sucesivas.
El objetivo de los indicadores de eficiencia fiscal: que los municipios eviten la
pereza fiscal y realicen un esfuerzo permanente para aumentar el recaudo de
ingresos tributarios, se premia los municipios que presenten una variación
promedio positiva en el crecimiento de los ingresos tributarios per cápita, en los
últimos tres años.
Indicadores de eficiencia administrativa: fue plateada en la ley 715 de 2001,
como un incentivo complementario al proceso de cumplimiento de los límites de
gasto previstos en la ley 617 de 2000, se premia la variación positiva de la
inversión financiada con ingresos corrientes de libre destinación, respecto
del año anterior.
PERO… CON LA LEY 1176 DE 2007…
En propósito general-modifica la forma de medición de eficiencia
administrativa y fija límites a la asignación de estos recursos.
EFICIENCIA ADMINISTRATIVA
CON LA LEY 1176 DE 2007.
Incentivo al municipio y o distrito
que cumpla con los límites
establecidos para los gastos de
funcionamiento
de
la
administración central de que
trata la ley 617 de 2000
EFICIENCIA ADMINISTRATIVA
ANTES DE LA LEY 1176 DE 2007.
Incentivo al municipio y o distrito
que mantenga o aumente su
inversión con ICLD por persona
dos vigencias sucesivas
…LÍMITES A LA ASIGNACIÓN DE ESTOS RECURSOS…
Para evitar la concentración excesiva de recursos, lo asignado por
los esfuerzos fiscal y administrativo no podrá superar en cada
caso el 50% de lo asignado al municipio por los criterios de
población y pobreza relativa.
40
LOS RESULTADOS DEL ÍNDICE DE GESTIÓN TOTAL.
Del Gráfico N° 7 y la Tabla N° 14
se puede observar lo siguiente:
78,36
73,36
73,36
En las vigencias 2004 (64.90%) y
68,85
68,57
66,93
64,90
62,54
2006 (64.90%) ocupo el puesto
52,44
52,34
52,20
51,81
número ocho y su capacidad de
gestión es catalogada como medio y
se encuentra por debajo en un
6.03% y un 13.46%
de los
municipios de “Chiquinquira” y
Gráfico N° 7 Índice de Gestión Total
“Tuta”, respectivamente.
Para la vigencia 2005, se cataloga
2004
2005
2006
Promedio
2004-2006
como el mejor entre los 123
municipios del Departamento de
Boyacá, y su capacidad de gestión es clasificada como satisfactoria. En
comparación con el promedio Departamental, Sogamoso se ubicó por encima
en todas las vigencias: en el 2004 en un 10.10%; en el 2005 en un 21.02%; y
en el 2006 en un 13.09%.
Sogamoso
Mejor Municipio
Tabla N° 14 Ranking de Gestión Total
Mejor Municipio
Promedio
Departamental
Año
Ranking
Rango de
Interpretación
Mejor
Municipio
Rango de
Interpretación
Rango de
Interpretación
2004
2005
2006
Promedio
2004-2006
8
1
8
Medio
Satisfactorio
Medio
Chiquinquira
Sogamoso
Tuta
Medio
Satisfactorio
Satisfactorio
Bajo
Bajo
Bajo
3
Medio
Tunja
Medio
Bajo
41
ENTORNO.
Este componente busca determinar las variables exógenas a la administración
municipal que tienen mayor incidencia en el desempeño del municipio.
Tabla N° 15 Indicador de Entorno: Ausencia del Alcalde por Problemas de Orden Público
Vigencia
No. de días de
ausencia del alcalde
por problemas de
orden público
Ausencia del alcalde por
problemas de orden
publico
Rango de
análisis
0
0
0
0.0%
0.0%
0.0%
BUENO
BUENO
BUENO
0
0.0%
BUENO
2004
2005
2006
Promedio
2004-2006
Como se observa en la Tabla N° 15, el indicador ausencia del alcalde por
problemas de orden público durante las vigencias 2004-2006 fue “Bueno”, razón
por la cual se evidencia que el Alcalde Luis Guillermo Barrera Gutiérrez no tuvo
que salir de su localidad obligado por situaciones de orden público42, lo cual le
permitió una buena toma de decisiones, un mejor desempeño de sus funciones y
un mayor contacto con sus comunidades, viéndose todo esto reflejado en el
desarrollo local.
Tabla N° 16 Indicador de Entorno: Relaciones del Alcalde con el Consejo Municipal
Vigencia
2004
2005
2006
Promedio
2004-2006
No de
Proyectos de
Acuerdo
Aprobados
Total de proyectos de
Acuerdo Presentados
por el Alcalde
Relaciones del
alcalde con el
Concejo - RAC
Rango de
análisis
89
61
69
94
64
69
94.7%
95.3%
100%
BUENO
BUENO
BUENO
73
75.67
96%
BUENO
Las relaciones del Alcalde Luis Guillermo Barrera Gutiérrez con el Concejo
Municipal de Sogamoso fueron buenas, es decir se presentaron niveles altos de
aprobación de iniciativas de la administración pública municipal por parte del
Cuerpo Colegiado en el trayecto de las vigencias 2004 a 2006.
En cuanto a los Sogamoseños43 el 24% afirmaron percibir una Buena/muy
Buena relación entre su Alcalde y el Concejo Municipal, el 47% no sabe, no
responde y el 28% afirma percibir una Regular/mala/muy mala relación;
consecuentemente no se puede establecer una conclusión general de los
ciudadanos encuestados, pues la mayoría no sabe/no responde.
42
Como la influencia de grupos armados.
Ver documento: “Los Ciudadanos Sogamoseños Opinan sobre el Desempeño de su Municipio de las vigencias 20042007” - Pregunta 45.
43
42
DESEMPEÑO INTEGRAL MUNICIPAL.
En términos de medición, el
desempeño municipal es una
resultante de integrar la evaluación
de los siguientes factores: eficacia,
eficiencia,
requisitos
legales,
44
SATISFACTORIO
gestión y entorno.
Como se puede observar en el
SOBRESALIENTE
Gráfico Nº 8 el balance del
SATISFACTORIO
desempeño integral Municipal de
BAJO
Sogamoso en la vigencias 2004 a
2006 fue de Satisfactorio, con un
puntaje de 71.85; los años 2004 y
Gráfico N° 8 Índice de Desempeño Municipal
200545 fueron los de mejor
desempeño, ocupo los primeros puestos a nivel Departamental, a pesar que en el
2004 dentro de la escala del ranking municipal este puntaje se cataloga como
bajo, pero hay que recordar que el componente de eficacia en está vigencia se
califico como cero, para los 123 municipios de la jurisdicción de Boyacá por no
ser evaluables los Planes de Desarrollo, factor que afecto de manera significativa
su puntaje general; para el 2006 bajo significativamente, después de estar en los
primeros lugares se ubico en el ranking de 37, el Municipio que ocupó el primer
lugar en este período fue Ramiriquí con un puntaje en su índice de desempeño
Municipal de: 82.04, alejado Sogamoso de este puntaje en un 10.19%.
Los resultados de la medición del DAPB nos dicen que el desempeño Municipal
de Sogamoso, en promedio para las tres vigencias (2004-2006) fue satisfactorio, y
ocupo el tercer lugar a nivel departamental.
Pero ¿Qué opinaron los ciudadanos Sogamoseños de:
La Gestión en general del Alcalde Luís Guillermo Barrera Gutiérrez y por
qué la calificaron así.
Siguió igual, Mejoro o empeoro la Ciudad de Sogamoso finalizado el período
de gobierno.
La Gestión en general de las Entidades más conocidas por los Sogamoseños.
44
El desempeño será mayor si se cumplen las metas en la producción de bienes y servicios (eficacia), se usan
racionalmente los insumos (eficiencia), y la organización responde a las exigencias administrativas (gestión) y legales
(requisitos legales) en los procesos misionales y de gestión.
45
Sogamoso en el año 2005 a nivel nacional está dentro de los primeros 20 municipios en mejor desempeño integral
municipal ocupando el séptimo (7) lugar con un puntaje de 81.9; el sexto (6) lugar lo ocupa el Municipio de Girardot del
Departamento de Cundinamarca con un puntaje de 82.6
43
La Encuesta de Percepción, nos muestra que más del 50% de los Sogamoseños
encuestados contestaron que la Gestión del Alcalde Luís Guillermo Barrera
Gutiérrez fue buena/muy buena, y las razones más importantes por las que
calificaron así la gestión fueron: cumplió con lo prometido en su programa de
gobierno, le dio participación a la gente y buena gestión ante la Gobernación y
otras entidades del Gobierno Nacional. Y por último el 60% de los Sogamoseños
contestaron que la Ciudad de Sogamoso mejoro después de finalizado el
Gobierno del Alcalde Luís Guillermo Barrera Gutiérrez.
Asimismo, las Entidades más conocidas por los Sogamoseños son:
COSERVICIOS S.A. ESP, la Secretaría de Salud y la Secretaría de Hacienda y
Gestión Financiera, que obtuvieron una calificación de Alta/Muy Alta Gestión
de un 62%, 67% y 61% respectivamente46.
Existe una correspondencia entre los resultados de la evaluación de desempeño
de la Dirección de Evaluación y Calidad de Planeación Departamental de Boyacá
y la Percepción de los Ciudadanos Sogamoseños; se puede concluir que el
balance en la gestión del Gobierno del Ingeniero Luís Guillermo Barrera
Gutiérrez fue bueno.
Ahora miremos un resumen de lo ocurrido en estas tres vigencias con base en los
resultados descritos en eficacia, eficiencia, capacidad de gestión y cumplimiento
de requisitos legales.
Tabla N° 17 Ranking por Componentes y el Índice de Desempeño Municipal de Sogamoso
2004-2006
RANKING POR COMPONENTES Y EL ÍNDICE DE DESEMPEÑO MUNICIPAL DE
SOGAMOSO 2004-2006
COMPONENTE
2004
RANKING
2005
RANKING
2006
RANKING
PROMEDIO
2004-2007
EFICACIA
0
-
91,76
30
52,38
101
48,05
EFICIENCIA
84,01
6
83,33
2
85.84
GESTIÓN
62,54
116
73,36
1
64,9
9
65,93
REQUISITOS
LEGALES
88,38
23
91,63
43
84,09
81
66,93
1
85,02
SOBRESALIE
1
71,8
SATISFACTORIO
37
ÍNDICE DESEMPEÑO
MUNICIPAL
58,73
BAJO
NTE
84,39
71,85
SATISFACTORIO
Como se aprecia en la Tabla Nº 17 haciendo un balance del desempeño integral
Municipal para las vigencias 2004-2006 el componente que más sobresalió fue: el
de eficiencia, le sigue el componente de requisitos legales, luego el de gestión y
finalmente
eficacia. Vemos que en los años 2004 y 2005 hubo un
Estos porcentajes corresponden a los Sogamoseños que afirmaron conocer estas entidades. Ver bases de personas
que contestaron las preguntas 1, 2, 3 y 4 de la Encuesta de Percepción Ciudadana – Anexo magnético N° 2.
46
44
comportamiento positivo en el desempeño de la organización Municipal pero en
el 2006 hubo un retroceso especialmente en el componente de eficacia.47
Tabla N° 18 Municipios que Ocuparon los Primeros Lugares por Componente y en el Índice
de Desempeño Municipal para las Vigencias 2004-2006
Municipios Que Ocuparon Los Primeros Lugares Por Componente Y En El Índice De Desempeño Municipal Para Las
Vigencias 2004-2006
COMPONENTES
2004
EFICACIA
-
2005
Sativanorte
2006
99,74
CHINAVITA
100
EFICIENCIA
Chiquinquirá
92,63
TUNJA
100
TOTA
90,29
GESTIÓN
Rondón
25,42
SOGAMOSO
73,36
TUTA
78,36
REQUISITOS LEGALES
Sutamarchán
99,88
SOCOTA
100
CUITIVA
98,91
ÍNDICE DE DESEMPEÑO MUNICIPAL
SOGAMOSO
58,73
SOGAMOSO
85,02
RAMIRIQUI
82,04
Si observamos la Tabla Nº 17 y 18 vemos que si bien el Municipio de Sogamoso
ocupo los primeros lugares en los años 2004 y 2005, hubo Municipios (Ver Tabla
N°18) que se desempeñaron en unas áreas mejor que Sogamoso, por ejemplo en
el 2004 Sogamoso obtuvo en eficiencia 84.01 ocupando el puesto número 6, y
Chiquinquira obtuvo un puntaje de 92.63, ocupando el primer lugar en este
mismo año.
Por ello es importante que al interior de los componentes se analice cada uno de
los sectores con el fin de que la Organización Municipal establezca como va en el
sector o los sectores que para está tienen mayor importancia, dado que para un
Gobierno Municipal en particular y sus ciudadanos existen sectores de mayor
prioridad, y en este caso el Gobierno del Alcalde Luís Guillermo Barrera
Gutiérrez para el período 2004-2007 la prioridad fue el sector educación.
POR LO ANTERIOR ES FUNDAMENTAL QUE EL MUNICIPIO DE
SOGAMOSO TENGA EN CUENTA:48
El éxito de esta evaluación está en generar procesos de
aprendizaje…Por lo tanto el
impacto de esté
instrumento
(metodología
diseñada
por
el
Departamento Nacional de Planeación a través de la
Dirección Técnica de Desarrollo Territorial Sostenible,
“Medición y Análisis del Desempeño Integral
Municipal”) en la eficacia y eficiencia de la gestión del
Municipio, está en la interpretación y análisis de los resultados que la
Organización Municipal haga de la medición de desempeño elaborada
Ya que en el 2006 respecto al 2005 hubo un descenso en el cumplimiento de las metas de su plan de desarrollo en un
39.38%. Ver análisis de cada uno de los componentes.
48 Ver capítulo 3.
47
45
por las Secretarías de Planeación Nacional y Departamental para emprender
acciones y por ende mejorar la gestión.
SABÍAS QUE…
Importantísimo…
Sogamoso en el año 2005 a nivel nacional está
dentro de los primeros 20 municipios en mejor
desempeño integral municipal ocupando el
séptimo (7) lugar con un puntaje de 81.9; el
sexto (6) lugar lo ocupa el Municipio de
Girardot del Departamento de Cundinamarca
con un puntaje de 82.6, el primer lugar lo ocupa
Bogotá con un puntaje de 91.6 los otros 4
primeros lugares son ocupados por los
Municipios
del
Departamento
de
Cundinamarca; no hay otro Municipio del
Departamento de Boyacá que se encuentre
dentro de los 20 primeros, pero tampoco dentro de los 20 últimos.
46
CONCLUSIONES.
Medir el desempeño de los gobiernos subnacionales no es una tarea fácil,
tal como lo afirma Joseph María Guinart, pues en el sector público los
gobiernos se rigen por el objetivo de mejorar las vidas de los ciudadanos en
modos que no pueden ser fácilmente valorados en miles de pesos49, y el
Gobierno Colombiano a través del Departamento Nacional de Planeación
ha hecho enormes esfuerzos por diseñar instrumentos que permitan medir
el desempeño para evaluar la gestión de los gobiernos Subnacionales, estos
se han materializado desde el 2000.
Es necesario comentar que al Gobierno 2004-2007 por mandato legal, el
Concejo Municipal le aprobó la ejecución del Plan de Desarrollo “Gerencia
Integral para Sogamoso” a nivel de programas, lo cual se considera sano,
porque le da un mayor grado de Gobernabilidad al Alcalde para enfocar los
recursos financieros hacia los sectores que su programa de gobierno en
primera instancia definió como prioritarios.
El Gobierno municipal (2004-2007) se comprometió con el sector educativo
al considerarlo como herramienta fundamental para “la inclusión, la equidad
y la convivencia”; por tanto destinó la mayor parte de recursos de inversión
social hacia su programa bandera, “Educación para Todas y Todas de
Calidad”.
Sogamoso en Régimen Subsidiado, se encuentra bien en cuanto a cobertura
y calidad.
Los municipios clasificados con un “Alto Índice de Gestión” para las
vigencias 2004-2006 (en promedio50) fueron Tunja (1er lugar) y Sogamoso
(3er lugar.)
Las condiciones de entorno analizadas no tuvieron efectos negativos sobre
el desempeño municipal de Sogamoso.
Los indicadores son los elementos fundamentales de la medición del
desempeño, pues nos permiten conocer el cumplimiento de las metas, el
Miembro del Comité ejecutivo de la Asociación de Municipios de Cataluña, en su conferencia Indicadores de Gestión
Fuente: Resultados de la Medición y Análisis del Desempeño Municipal -Departamento de Boyacá - vigencia fiscal
2006, DAPB – Dirección de Evaluación y Calidad, 2007.
49
50
47
desempeño de
administrativas.51
la
Organización
Municipal
y
sus
capacidades
La medición del desempeño es un instrumento útil y valioso para mejorar la
eficacia y eficiencia de la gestión, y si no se convierte en parte de la cultura
interna de la Organización Municipal, será una función más del Municipio,
sin mayores consecuencias.
El proceso de medir el desempeño para evaluar la gestión municipal hasta
ahora es un proceso en desarrollo52 y requiere de un gran compromiso, pero
especialmente de los Municipios, pues la contribución real de este
instrumento está en la interpretación y análisis que le de la Organización
Municipal a los resultados de la medición elaborada por los Organismos de
Planeación, sin perder de vista los usuarios de los servicios, para que se
generen procesos de aprendizaje, traducidos en acciones concretas para
alcanzar las metas establecidas.
Los ciudadanos exigen cuentas claras de sus gobernantes; demandan de la
gestión pública, que actué con legalidad, eficacia y eficiencia, por ello medir
el desempeño para evaluar la gestión pública se constituye en un
instrumento que permite contar con los elementos y criterios técnicos para
responder a estas exigencias;53 es un medio de comunicación y de rendición
de cuentas para los ciudadanos, usuarios y demás interesados en el
desempeño de la organización.
El término medición de desempeño implica la contabilidad sistemática y controlada de indicadores que revelan los
cumplimientos de las metas de una institución. Es decir mide la efectividad y la eficiencia de una gestión administrativa.
Octavio Emilio Chávez Alzaga
52 Cada vigencia se va mejorando la herramienta que permite la captura de la información necesaria para realizar esta
evaluación de gestión, el SICEP, primero fue el 401- 402, 501- 502,701-702,801-802.
53 El diseño de Sistemas de Evaluación es central para el fortalecimiento de la democracia ya que se constituye en un
desafío para los actores protagonistas (organización Municipal) a construir estrategias que le permitan dar cuenta o
responsabilizarse de los resultados de gestión. IV conferencia “Evaluación y Gobierno”. Licenciada Paula Nazarena
Amaya. Secretaría General de la Gobernación –Provincia de Buenos Aires.
51
48
RECOMENDACIONES
El presente Gobierno Municipal (2008-2011), debe promover acciones
tendientes a promulgar por medios masivos de comunicación el contenido de
su plan de desarrollo, mostrándose así transparencia y compromiso para con
sus gobernados, y de esta forma garantizar un proceso inicial, que promueva y
fortalezca el Desarrollo Institucional54 de Sogamoso.
Es importante destacar que los Sogamoseños se debe preocupar por conocer
el contenido de los planes de desarrollo, ya que en los mismos se encuentra el
compromiso adquirido por el gobierno local para el cuatrienio, y solamente
esto es lo que los ciudadanos le pueden exigir, en virtud del mandato que le
otorgaron al programa de gobierno del Alcalde, a través de su voto
programático.
Desarrollar programas para motivar el uso del servicio de Educación, debido
a la deserción continua de los Estudiantes en los Establecimientos Públicos;
además porque la reforma a la Constitución con el acto legislativo 04 de 2007
y reglamentada por la ley 1176 de 2007, reformatoria de la Ley 715,
manifiesta que los Municipios obtendrán recursos del SGP para el sector de
Alimentación Escolar con base en diferentes aspectos como: Alumnos
Matriculados entre otros factores.
El presente gobierno debe investigar los potenciales beneficiarios del Régimen
subsidiado, pues existen personas con condiciones económicas favorables
(Estratos: 3 y 4) y aun así reciben este servicio, afectando a aquellos
ciudadanos que no cuentan con una condición económica favorable y que
requieren del mismo55.
Para mejorar el índice de desempeño fiscal: (DNP)
o Establecer mecanismos para optimizar los procedimientos de cobro de
impuestos, como sistematización de los procesos, revisando las normas
tributarias nacionales para armonizarlas con las locales.
o Recuperar las deudas por concepto de impuestos dando facilidades de
pago a los contribuyentes y mejorar los registros de deudores de
54 Es la capacidad de la comunidad, las autoridades locales, las normas y del Estado en general, para satisfacer de
manera oportuna y adecuada las necesidades de la gente y para orientar la comunidad hacia el futuro; haciendo uso del
capital humano (la gente) y del Capital Social (forma de ser de la comunidad, sus valores, la confianza que existe entre
nosotros, el respeto a las autoridades y lo que estas hagan para infundir ese respeto) del municipio. Fuente:
GOBERNAR ES CONSTRUIR EL FUTURO: UNA CONVERSACIÓN SOBRE DESARROLLO Y PROSPECTIVA CON
CANDIDATOS Y CANDIDATAS A LAS ALCALDÍAS MUNICIPALES. Elaborado por Gustavo Wilches-Chaux con la
Dirección de Desarrollo Territorial del Departamento Nacional de Planeación.
55 Ver documento “Los Ciudadanos Sogamoseños Opinan sobre el Desempeño de su Municipio”. Pregunta N° 18.
49
impuestos (identificación de omisos) y seguir con los incentivos por
pronto pago.
o Mejorar la transparencia en el manejo de los recursos públicos, para
que se legitime ante la ciudadanía la actividad tributaria, incentivando el
cumplimiento voluntario por parte de los contribuyentes, pues en la
medida que los clientes del Municipio vean que su contribución esta
teniendo impacto en la ciudad, se hará más fuerte su compromiso.
Fundamental para todo lo anterior compromiso político.
La presente administración debería incorporar a sus herramientas de gestión,
encuestas de percepción, y aplicarlas de manera periódica, cada año, para
poder utilizar sus resultados en el análisis general del desempeño obtenido por
el Municipio, pues si se limita a las mediciones del Departamento Nacional de
Planeación y a las del Departamento Administrativo de Planeación de BoyacáDirección de Evaluación y Calidad, no se podrá visualizar si todo el esfuerzo
de mejora de la Organización Municipal está teniendo un verdadero impacto
hacia los usuarios.
Es fundamental que los funcionarios municipales claves dentro de todas las
dependencias conozcan con más detalle la metodología “Medición y Análisis
del Desempeño Integral Municipal” para entender el propósito de cada uno
de los indicadores, la utilidad de utilizar estos resultados y contribuir a la
retroalimentación de la gestión, mediante una recolección de datos más
detallado que la sola puntuación de los componentes para luego hacer un
estudio de los datos, revisar los procesos, políticas del Municipio, comunicar
los resultados a cada una de las dependencias, y de esta forma generar
procesos de aprendizaje que se traduzcan en acciones para mejorar la
gestión56.
Como la metodología evalúa con base en los resultados obtenidos por la
Organización Municipal no se puede establecer con precisión las variables
más importantes que comprometen un resultado, por ello es fundamental que
se tenga en cuenta que como complemento a la medición externa (que se
interesa en los resultados) que desarrollan los Organismos de Planeación
Nacional y Departamental, debe hacer mediciones internas57, diseñando de
manera concertada entre los diferentes actores, su propio sistema de medición
de desempeño, a nivel de procesos para apoyar la mejoría de los resultados;
pues hay que tener en cuenta que aunque para las vigencias 2004-2005 Sogamoso ocupo los primeros lugares hubo
otros Municipios que les fue mejor en ciertas áreas. Ver análisis Desempeño Integral Municipal, Alcances y limitaciones
de la Metodología.
57 Países como Canadá y Estados Unidos, los Municipios cuentan con sus propios Sistemas de Medición internos que
son complementados con mediciones externas elaboradas por el Centro de Medición del Desempeño-CPM-ICMA y
Encuestas Nacionales, regionales y locales a los Ciudadanos.
56
50
teniendo en cuenta también otra medición externa fundamental, el grado de
satisfacción del cliente.
Por lo anterior se le sugiere al gobierno del Alcalde: Javier Enrique Camargo
Valencia que lleve a cabo uno de los programas plasmados en el Plan de
Desarrollo “Gerencia Integral para Sogamoso”, perteneciente a la Dimensión
Institucional, denominado Gestión Pública Admirable y en particular a la
meta establecer Sistemas de Medición de la Gestión de manera objetiva y
cuantificable en el 100% de las dependencias, pero en vez de meta debería
constituirse en un Programa Integral de todo el Municipio.
El DAPB-Dirección de Evaluación y Calidad - debe tener un espacio dentro
de la página de Internet de la Gobernación de Boyacá, pues la información
que se produce es fundamental no sólo para los funcionarios de la
Organización Municipal sino para la Comunidad en general.
51
CAPITULO 3.
BONDADES Y FALENCIAS DE LA METODOLOGÍA, “MEDICIÓN Y
ANÁLISISIS DEL DESEMPEÑO MUNICIPAL”… Y LA
IMPORTANCIA DE QUE EL MUNICIPIO DISEÑE SU PROPIA
HERRAMIENTA DE MEDICIÓN DE DESEMPEÑO (MEDICIONES
INTERNAS).
Este capítulo va dirigido especialmente a los Funcionarios Municipales; las
opiniones expresadas se basan del grado de investigación que hasta el momento
se lleva sobre la herramienta medición de desempeño y lo experimentado en el
desarrollo de este proyecto.
(Ver el glosario).
Por: MARICELA PATIÑO CHÍA.
Autor Proyecto Investigación
Contaduría Pública
La globalización ha provocado profundos cambios en todo el mundo y en todas
las organizaciones, generando particularmente un gran impacto en las estructuras
de políticas y administrativas del estado, que le exigen modernizaciones y
significativos progresos en materia de comunicación, transparencia, eficiencia y
coordinación. (ILPES- Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación
Económica y Social-). 1995 58
Una de las consecuencias de la modernización del estado es la Desconcentración
y la descentralización59, y se constituyen en los medios fundamentales para apoyar
estos ajustes estructurales. Las exigencias anteriores están estrechamente
relacionadas con los cambios estructurales y el nuevo estilo de gestión pública
que demandan estas nuevas estructuras.60
Los nuevos estilos de gestión de las organizaciones municipales, requieren el uso
de herramientas modernas que apoyen categóricamente el mejoramiento y
cambio que estas organizaciones demandan para asumir sus nuevos roles. La
medición del desempeño ha probado ser una poderosa herramienta en el sector
privado para medir la satisfacción de sus clientes y su posición competitiva en los
mercados (Gass and Prince 1993).61
58
Ricardo Arriagada. Diseño de un Sistema de Medición de Desempeño para Evaluar la Gestión Municipal: una
propuesta Metodológica. ILPES-. Santiago de Chile, julio 2002.
59 Ambas consecuencias de esta modernización demandan de la Organización Municipal un categórico y creciente
cambio de su GESTIÓN INTERNA orientada a satisfacer estos nuevos desafíos. (OECD 1997).
60Ricardo Arriagada. Óp. Cit.
61 Ibíd., Pág. 14.
52
El autor José Carlos Campero Núñez del Prado nos dice:
El paradigma que planteaba la necesidad de incorporar prácticas de gestión de la
administración privada en las administraciones públicas en los países desarrollados se
incorporó en las agendas gubernamentales varias décadas atrás con diversas
orientaciones y resultados hasta el momento. La necesidad de dar respuesta efectiva a
la creciente presión social por auditar la acción pública, generó los incentivos
necesarios para que las administraciones públicas diseñen alternativas de solución a los
siguientes cuestionamientos:
¿Cómo puede el gobierno producir mayores servicios públicos con menos recursos
públicos?
¿Cómo se pueden solucionar las patologías de la burocracia a través de la utilización de
prácticas de mercado?
¿Cómo se puede generar un mayor y mejor relacionamiento entre la administración y el
cliente ciudadano?
¿Cómo hacer para que las políticas públicas y la administración de los servicios
públicos sean más transparentes?
¿Cómo mejorar las capacidades de la administración para cumplir lo prometido?
¿Cómo apoyar la gobernabilidad democrática y fortalecer la institucionalidad
democrática?
Las respuestas más estudiadas y difundidas fueron aquellas implementadas en Nueva
Zelanda y Estados Unidos de Norteamérica: New Public Management y Reinventing
Government, respectivamente. Mientras que el primero tenía como objetivo disminuir
el tamaño e imponer la disciplina de mercado de gobierno; el segundo, estaba enfocado
a construir un gobierno más inteligente, barato, efectivo, que funcione mejor y cueste
menos.62
En los países Latinoamericanos, las políticas de modernización fueron
introducidas desde los años 90, y actualmente se encuentran consolidando su
segunda fase de descentralización, la primera63 consistió en el desarrollo de la
agenda de descentralización en la mayoría de estos países y la consiguiente
construcción de los marcos regulatorios y el lanzamiento de modelos para
fortalecer los componentes fiscales, administrativos y políticos de la
descentralización, y Colombia no es la excepción, esté proceso comenzó en 1997
con la “Ley de los Semáforos”, ley 358 de 1997, donde por primera vez se puso
límite al endeudamiento territorial. Ley 549 de 1999, que creó el FONPET
(Fondo Nacional de Pensiones de las Entidades Territoriales). Ley 550 de 1999,
desarrollo un mecanismo para atender la quiebra de las entidades territoriales a
través de un proceso de reestructuración de sus deudas y pasivos. La ley 617 del
2000 que estableció normas para fortalecer la descentralización y frenar el
crecimiento del gasto. El acto legislativo del 2001 modificó el Sistema General de
Participaciones y el establecimiento de un cálculo de las transferencias basado en
un crecimiento real de las mismas, desvinculándolas así de la variación de los
Gestión por resultados en Bolivia: el Sistema de Seguimiento y Evaluación de la Gestión Pública por Resultados
(SISER). Documento elaborado en el año 2005, por encargo del CLAD- Centro Latinoamericano para el Desarrollo -.
63 Estudio Comparado sobre Sistemas de Medición de Desempeño en América Latina. ICMA-USAID. Diciembre 2006.
62
53
ingresos corrientes de la Nación; este acto legislativo fue complementado con la
ley 715 del 2001 la cual reglamentó las competencias y recursos de las entidades
territoriales. La ley 819 de 2003 dictaminó otras normas sobre responsabilidad
fiscal para las Entidades Territoriales64. El acto legislativo del 2007 modifica el
acto legislativo del 2001 y es complementado con la ley 1176 de 2007.
En el año 2000 el Departamento Nacional de Planeación empezó a evaluar el
desempeño de la gestión fiscal de los gobiernos Subnacionales, para ello diseño
una metodología que comprende el cálculo de seis indicadores de gestión
financiera, su agregación en un indicador sintético, mediante la técnica de
componentes principales. 65
La segunda etapa: se busca consolidar las funciones institucionales de los entes
descentralizados enfatizando en el fortalecimiento de las capacidades de gestión
para la entrega de servicios propios de las competencias asignadas, la
transparencia en la gestión y la construcción de la legitimidad de esa función
mediante el fortalecimiento de mecanismos de participación ciudadana y
cogestión de los destinatarios de la función pública, los ciudadanos y las
ciudadanas.66
Colombia a través del Departamento Nacional de Planeación aumento el perfil a
la medición a mediados del 2003, diseñando una metodología denominada
“Medición Y Análisis del Desempeño Municipal” que evalúa el desempeño del
Municipio a través de cuatro componentes integrados: Eficacia, eficiencia,
requisitos legales, gestión y entorno67, que facilita el cumplimiento de las
disposiciones legales establecidas en materia de evaluación de gestión y resultados
que debe realizar el DNP y las Secretarías de Planeación Departamental o quién
haga sus veces68.
De esta forma los sistemas de evaluación de la gestión69 surgen de la necesidad
de medir los avances en materia de gestión pública y capacidad institucional.
Pero estos sistemas tienen una particularidad, y es: “la medición de la gestión de
Entes Públicos Subnacionales, a partir de herramientas de evaluación de
desempeño, se ha convertido en un tema de creciente interés en Latinoamérica.
El interés se sustenta en parte búsqueda de consolidar las funciones
Seminario Internacional: Transparencia fiscal: presupuesto por resultados y calidad del gasto público.DNP, Banco
Mundial, Banco Interamericano de Desarrollo. Octubre de 2006.
Resultados de las Finanzas Territoriales. Carolina Rentería. Pág. 115-1116. El FMI ha dicho sobre el país: “Colombia ha
establecido una base sólida para las finanzas sub nacionales mediante una serie de leyes de responsabilidad fiscal”.
65 Colombia se encuentra en la segunda etapa de ajuste de las finanzas territoriales; la primera fue controlar la crisis
financiera, poniendo énfasis al control del gasto y del endeudamiento, mediante el marco regulatorio descrito, y la
segunda está orientada a fortalecer la capacidad fiscal de las entidades territoriales y a estimular su esfuerzo fiscal.
66 Estudio comparado sobre Sistemas de Medición de Desempeño Municipal en América Latina. Op. Cit. Pág. 7.
67 La metodología aplicada desde el año 2000 que evalúa la gestión fiscal y que está a cargo del DNP, hace parte del
componente de gestión de la metodología “Medición y Análisis del Desempeño Municipal.
68 En el Departamento de Boyacá está a cargo del Departamento Administrativo de Planeación de Boyacá-DAPB-,
Dirección de Evaluación y Calidad.
69 Según el autor José Carlos Campero Núñez del Prado, analizar los sistemas de evaluación de la gestión pública,
como uno de los factores críticos de los procesos modernizadores.
64
54
institucionales de los gobiernos Subnacionales que han venido ganando nuevas
responsabilidades a partir de los esfuerzos de la descentralización.
Adicionalmente, se observa una a la tendencia de los sistemas gerenciales, para
los cuales la medición del desempeño encuentra en una particular incidencia en la
gestión municipal.”70
Y en el caso de Colombia y la mayoría de los países Latinoamericanos avanzar
hacia una gestión por resultados71. Varios países de América Latina – como
Ecuador, Bolivia, Chile, Venezuela, Brasil, México y Uruguay han venido
implementando durante los últimos años cambios sustanciales en los modelos de
gestión, orientando el desempeño de la Administración Pública en función a
resultados y fortaleciendo sistemas de seguimiento y evaluación, con el fin de
aumentar la calidad del gasto público, el desempeño de las instituciones y el
impacto de las políticas públicas72.
La visión Colombia 2019 tiene dentro de sus objetivos “UN ESTADO
EFICIENTE AL SERVICIO DE LOS CIUDADANOS” y una de sus metas es
“consolidar un Estado funcionando por RESULTADOS”73 donde estos deberán
ser continuamente evaluados y el insumo fundamental de dicha evaluación será la
existencia de información actualizada y completa para el ciudadano; este reto
también es ratificado por Santiago Montenegro Trujillo74, él nos dice: todas las
metas que hacen parte de la visión del segundo centenario 2019, dependen en
buena medida de una sola meta, Colombia debe tener un estado funcionando
completamente por resultados en el que todas las instituciones formen parte de
un NUEVO MODELO DE GESTIÓN PÚBLICA EFICIENTE,
TRANSPARENTE Y DE CARA AL CIUDADANO…
El problema es: Estudios Comparados regionales realizados por la Comisión
Económica para América Latina y el Caribe – CEPAL- (1998) y el Centro
Latinoamericano para el Desarrollo –CLAD- (2003), indican que la mayoría de
los países de América Latina han desarrollado iniciativas de implementación de
sistemas de evaluación de desempeño con diversos grados de sistematicidad y
Octavio Emilio Chávez Alzaga. Estructura y Enfoque de un Sistema de Medición del Desempeño de una Municipalidad
para aportar al proceso de toma de decisiones. XII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la
Administración Pública, Sto. Domingo, Rep. Dominicana, 30 Oct.-2 nov.2007.
71 Estudio comparado sobre Sistemas de Medición de Desempeño Municipal en América Latina. Op. Cit.
La noción de gestión por resultados es una alternativa al modelo de gestión burocrático tradicional caracterizado por el
énfasis en los insumos del proceso y el control externo. Mientras la gestión tradicional busca fundamentalmente
adecuarse a los recursos, las funciones y las normas existentes, el modelo de gestión por resultados prioriza las
acciones estratégicas a desarrollar para lograr resultados previamente comprometidos, en función de los cuales se
determinarán los productos y recursos necesarios.
72 Francisco Córdova S. El Presupuesto por Resultados: Un instrumento Innovativo de Gestión Pública. Febrero 2007.
73 Estudio Comparado sobre Sistemas de Medición de Desempeño en América Latina. Op.cit. La introducción de la
cultura de gestión basada en resultados (sobre la cual se fundamentan estas herramientas de medición) es compleja y
requiere de intensos procesos de aprendizaje y tiempo para poder consolidarse y generar los impactos esperados. La
administración por resultados pasa forzosamente por la medición de desempeño.
74 Seminario Internacional: Transparencia fiscal: presupuesto por resultados y calidad del gasto público. Op.Cit.
70
55
cobertura; pero, pocos han logrado alcanzar el nivel de madurez requerido para
su consolidación.
Y en el caso de estudio, en el Municipio de Sogamoso, en el proceso de
investigación, se percibió que no hay conocimiento de la Metodología “Medición
y Análisis del Desempeño Municipal” por parte de los Funcionarios Municipales,
por lo tanto los resultados en aplicación de la misma no han sido utilizados para
generar procesos de aprendizaje, mediante una acción de análisis de gestión
interno; consecuentemente no se ha producido información a la medida de los
ciudadanos, para que puedan participar y utilizar está información para hacer
seguimiento a la gestión pública a través de la medición de desempeño.75
(Por ello la idea del presente proyecto de investigación de producir información
en dos direcciones: para la Organización Municipal y para los Ciudadanos.)
Pero esto no sólo ha sucedido en el Municipio de Sogamoso , y quizás en los
otros 122 municipios de la jurisdicción de Boyacá, las experiencias en Chile con
el SINIM-Sistema Nacional de Indicadores Municipales-, en el Salvador con el
DAFIMU-Sistema de Diagnóstico Administrativo Financiero Integral
Municipal76 y México con el SINDES-Sistema de Indicadores de Desarrollo- ha
ocurrido la misma situación; he identificado tres factores que podrían ser la
causa de está realidad en el estudio comparado sobre sistemas de medición de
desempeño en América Latina, el principal es el enfoque utilizado:
1.
1.1. “TOP-DOWN” DE ARRIBA HACIA ABAJO (Un sistema del
gobierno central a los municipios) 77.Los Municipios desempeñan un rol
pasivo pues no son los actores principales, son simplemente los proveedores de
la información, que son los casos de Colombia con la metodología “Medición
Análisis del Desempeño Municipal”78, El SINIM en Chile y el DAFIMUSistema de Diagnostico Administrativo Financiero Integral- en Salvador.
Al no ser apropiados por los Municipios se pierde el potencial de estas
herramientas.
75 En México con el SINDES, en el Municipio de Puebla existe el Consejo de Ciudadanos que dentro de sus funciones
está hacer seguimiento al SINDES y al SEDEM (un sistema de medición interno del Municipio).
76 Y otras iniciativas como SIL, SIM, SIMEDEL, SIFIM, USAID/RTI.
77 Estudio comparado sobre Sistemas de Medición de Desempeño. Op. Cit. Pág. 124.Los enfoques “top-down” generan
resistencia por parte de los Municipios hacia el sistema, ya que se perciben como mecanismos de evaluación externa de
la gestión, está función es tomada como una carga adicional a sus obligaciones regulares “imposición del gobierno
central”,.
78 Los Municipios deben proveer la información necesaria para la evaluación de gestión que realizan los Organismos de
Planeación a través de una herramienta informática denominada SICEP-Sistema de Información para la Captura de las
Ejecuciones Presupuestales.
56
1.2. “BOTTOM-UP” DE ABAJO HACIA ARRIBA (Iniciativa donde los
municipios son los principales impulsores y el gobierno nacional y los estados
son simples usuarios pasivos).79 Es el caso de México con la experiencia del
SINDES, donde los Municipios son los protagonistas en el impulso de la plataforma y
su concepto, diseño e implementación80. Desde la perspectiva e intereses locales, como
un servicio a los Municipios que quieren participar del sistema; ello supone la existencia
de un interés por los participantes por introducir la cultura de gestión por resultados y
la adecuación del programa a las características e intereses de los mismos. 81
2. La cultura Política existente.
Las limitaciones para el análisis y evaluación del desempeño Municipal de
Sogamoso para las vigencias 2004-2006, ha sido el no poder acceder a
información más detallada82, uno como estudiante nunca comprende el por qué
de estas circunstancias, y más aún que las normas Colombianas le dan derecho a
cualquier ciudadano para acceder a información pública desde la Constitución
Nacional en su Art. 74; estas restricciones son entendibles, pues en el marco
político en el que se desenvuelven los gobernantes es complicado, y más aún con
los resultados, pues Sogamoso ocupo en el 2004 y 2005 los primeros lugares y
en el 2006 paso al puesto 3783, y esto obviamente genera desconcierto e
inquietudes, mostrar resultados más detallados podrían ser utilizados para fines
políticos.84
Como lo manifiesta el estudio comparado sobre Sistemas de Medición de
Desempeño Municipal en América Latina: para muchos la posibilidad de
evaluar abiertamente la gestión puede representar una amenaza, ya que,
no necesariamente, muestra la mejor cara de la administración municipal
y puede ser percibida como un instrumento que permite develar los
errores y debilidades del gobierno de turno.
Estudio Comparado sobre sistemas de medición de desempeño en América Latina. Op. Cit En México con el SINDES
el Gobierno Nacional puede acceder a los datos de este Sistema para realizar comparaciones o evaluar algún resultado
de su interés, pero no tienen ninguna injerencia técnica ni operativa en el diseño o funcionamiento del programa.
80 Ibíd. Junto a una asociación de municipios un grupo de ellos ha construido una plataforma para promover la gestión
por resultados de tipo voluntaria y con la posibilidad de expandirse a un número mayor de Municipios. Ibíd.
81 Ibíd.El SINDES parte de dos premisas fundamentales:
1. Una asociación voluntaria de municipios para desarrollar un sistema de apoyo a la evaluación de desempeño
de la gestión de los participantes.
2. La generación y mantenimiento de una plataforma que promueva la agenda técnica operada por un tercero.
82 Y por lo tanto un análisis efectivo debe contar también con información más especifica no sólo del Municipio objeto de
estudio sino del mejor, que dentro de este estudio no fue posible debido a las limitaciones de la información
83 Por ello corroboro las lecciones aprendidas por el CPM del ICMA donde indican que los rankings globales no son
convenientes ni efectivos y por lo tanto no se generan procesos de aprendizaje.
84 Estudio Comparado sobre sistemas de medición de desempeño en América Latina. Op. Cit. Pág. 73. En México, el
reporte a medios de comunicación…únicamente se incluye el resultado de los promedios de los Municipios participantes
por cada indicador, sin mostrar resultados individuales para evitar la captura de esa información con fines políticos. Este
reporte es publicado en el sitio de Internet de AMMAC e ICMA México. Aunque, en la presentación se incluye el nombre
de los participantes en el ejercicio de ese año para que cualquier persona interesada en el tema, pueda solicitar
directamente a cada Municipio que se suministren los resultados o los datos que fundamentaron el análisis comparado
presentado. Esto es posible debido a la existencia de leyes estatales que garantizan al ciudadano el acceso a la
información pública.
79
57
Esto debido a que el principal objetivo de estas propuestas es ofrecer una base
para hacer comparaciones o “benchmarking” entre los participantes,
COMPARANDO ASPECTOS ESPECIFÍCOS DE LA GESTIÓN Y
OPERACIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS BAJO SU COMPETENCIA. Por lo
que hay Municipios que se desempeñan mejor en unas áreas que en otras, y
muchas veces puede que en algunas áreas el resultado de su desempeño este por
debajo del promedio de los participantes.
Vale la pena traer la anécdota sucedida en el Municipio de Guadalajara (2002) en
el País de México donde el uso de la información pública se constituyo en un
precedente importante:
En esa ocasión, luego de la presentación a los medios de comunicación de los
datos promedios, los reporteros locales solicitaron al Municipio mayor
información sobre los datos respectivos. La información compartida fue
divulgada en los medios de esa ciudad y despertó mucho interés; pero al mismo
tiempo, colocó en una situación difícil al Presidente Municipal, quien no
imaginaba las implicaciones de reportar los resultados de indicadores donde el
municipio aparecía por debajo del promedio, que el municipio había publicado.
Esa experiencia casi significó la salida de Guadalajara del SINDES. No obstante,
afortunadamente con el tiempo se demostró que transparentando la
información del municipio, se lograba una percepción positiva desde la
ciudadanía y los medios y; por ende, un crédito desde el punto de vista
político. Hoy Guadalajara continúa en el SINDES, ha generado sistemas de
información y está trabajando en el desarrollo de su propio sistema de
medición de desempeño.85
Por ello, se deben hacer enormes esfuerzos en introducir una
cultura de medición de desempeño y transparencia si queremos
avanzar hacia una administración de desempeño, objetivo de la
gestión por resultados.86
Estudio comparado sobre Sistemas de Medición de Desempeño Municipal en América Latina. Op. Cit. pág.
74. Otro impacto del manejo de los resultados del SINDES en manos de los medios de comunicación ha sido
el interés generado en distintos actores de la Sociedad Civil, quienes luego demandan al Municipio la práctica
de medición de desempeño y la consiguiente transparencia de la información sobre la gestión.
86 El objetivo de la Administración por resultados es tener un efectivo sistema de administración del
desempeño que rinda cuentas a los ciudadanos para lograr los resultados comunes. Mike Erwim (Budget
Manager, City of Austin) & Mike Lawson (Director ICAM’s CPM)
85
58
3. Otro factor identificado y no menos importante es que las iniciativas
promovidas en los países Latinoamericanos, muchas veces no tienen en
cuenta, como lo dice el estudio de Paula Nazarena Amaya el que:
Las organizaciones públicas son expresiones complejas, que existen en un
territorio determinado, con una historia y una cultura. Son construcciones con
una identidad, en un contexto cambiante que en mayor o menor medida también
provoca en ellas el cambio. Siendo expresiones del estado, las organizaciones se
nutren implícita o explícitamente… las decisiones acerca de que tecnologías
utilizar surgen siempre en el marco de posiciones tomadas acerca del modelo de
estado que se quiere. Ciertas veces los expertos políticos o técnicos- que asumen
su implementación no definen o no explicitan cual es este marco. Las razones
son diversas: desde un ingenuo desconocimiento, una insuficiente reflexión
acerca de las necesidades de la sociedad y su relación con el estado o porque la
implementación de esas estrategias surge de presión de sectores nacionales y/o
internacionales que identifican claramente el modelo de estado que necesitan.
Creemos que la aplicación de cualquier tecnología de gestión en el estado debe
promover en primer lugar la intervención crítica y reflexiva de los actores que
están involucrados en su implementación. 87
Y esto se puede ver especialmente en las experiencias del País del Salvador donde
se han hecho diversas iniciativas sobre sistemas implementados desde 1994 que
buscan medir el desempeño Municipal, como el SIL-Sistema de Información
Local-; SIM-Sistema de Información Municipal-; SIFIM-Sistema de Indicadores
Financieros Municipales-; SIMEDEL-Sistema de Monitoreo y Evaluación del
Desempeño Local-; Sistema de Indicadores Desempeño Municipal de
USAID/RTI (Research Triangle Institute) y el DAFIMU- Sistema de
Diagnostico Administrativo Financiero Integral Municipal- pero ninguno ha
logrado consolidarse debido principalmente a la falta de intervención por parte
de los actores claves en este proceso; por ello surge una propuesta en el 2004 de
un Sistema de autoevaluación de la Gestión Municipal, que parte de unas
premisas, una de ellas afirma que las propuestas de los indicadores existentes no
han continuado, porque su estructura conceptual no se adapta a la realidad
institucional del país, por ello el grupo gestor se inicia con una propuesta técnica
que pretende contribuir en una aproximación sencilla, de fácil manejo por parte
de los municipios del Salvador y por lo tanto parte de la venta de la herramienta a
los municipios desde la etapa de diseño88.
Paula Nazarena Amaya. en su trabajo titulado “La evaluación de la gestión Pública Integrada a los procesos
de Planificación: su potencial como fortalecedora de la Institucionalidad democrática”, en la IV conferencia de
la Sociedad Española de Evaluación. Pág. 7. (Definiciones preliminares al diseño del Sistema de Evaluación)
88 Estudio comparado sobre sistemas de Medición de Desempeño en América Latina. Op. Cit. Pág. 124.
Como punto de partida, se procura internalizar el objetivo de la medición en la práctica del gerente local,
buscando que el sistema de autoevaluación sea de fácil uso por parte del gerente local en su vida cotidiana.
El grupo gestor busca promover una aplicación gradual del enfoque de autoevaluación para desarrollar una
cultura de gestión por resultados mediante la herramienta.
87
59
El autor José Carlos Campero Núñez del Prado nos dice:
“Estos esfuerzos por avanzar hacia una modernización del Estado, en el caso de
la experiencia de los Países Latinoamericanos responden, entre otros, a factores
internos de desarrollo histórico institucional y a la influencia del ámbito
internacional que ha afectado los procesos de modernización estatal en directa
relación con los niveles de dependencia externa de los países.”
Por lo que muchas veces estas entidades no tienen en cuenta el contexto en el
que se implementará estas iniciativas, y por ende no se obtienen los resultados
esperados.
De esta forma, como lo indica la autora Paula Nazarena, el punto central a tener
en cuenta es:
“Concebir y comprender la evaluación desde su naturaleza política,
diseñando y gestionando estos sistemas desde su integralidad históricosocial y cultural, teniendo clara conciencia del contexto.”
Lo anterior para entender el contexto en el que se han desarrollado estas
iniciativas y su propósito.
Ahora enfoquémonos en el análisis de las bondades y falencias de la metodología
“Medición y Análisis del Desempeño Municipal”, diseñada por el DNPDepartamento Nacional de Planeación-a través de la DDTS –Dirección Técnica
de Desarrollo Territorial Sostenible-; es un instrumento que nos permite evaluar,
analizar y medir el desempeño de los gobiernos Subnacionales, y comparar los
resultados alcanzados en diversos quehaceres de las Administraciones Locales,
que nos permiten contar con elementos que coadyuven a mejorar la gestión
pública local; como vimos desde el año 2000 se han venido reflejando los
esfuerzos de Planeación Nacional por diseñar un sistema de evaluación que
utilice herramientas modernas, como lo es la medición del desempeño.
Este instrumento presenta diversas bondades y es útil para diversos usuarios, por
ello la importancia de vender el potencial de la metodología.
Dentro de las bondades que nos puede brindar está metodología son89:
- Con estos resultados los Municipios pueden revisar su capacidad de
planeación, brindar apoyo aquellos programas y proyectos con atraso en su
ejecución, redefinir metas y reasignar recursos.
- Identificar el grado de avance en los planes de desarrollo, lo cual
constituye en un insumo fundamental para que las autoridades territoriales
continúen o reorienten la política que han venido adelantando en
cumplimiento a lo plasmado en el plan.
89 Cartilla
Metodología “Medición y Análisis del Desempeño Municipal” DNP-DDTS. Mayo 2005
60
- La metodología puede contar con puntos de referencia para ver cuales son
los Municipios que revelan la productividad más alta entre los insumos y
productos y de esta forma tomar decisiones encaminadas al mejor
aprovechamiento de los recursos disponibles., de igual manera las
entidades territoriales con menor productividad pueden observar el
comportamiento de las otras localidades, adoptar prácticas similares a sus
condiciones y solicitar cooperación.
- Al diseño de la política pública.
- A la focalización de programas, acciones de asistencia y capacitación que
permitan mejorar la gestión territorial; a brindar insumos para evaluar la
política de descentralización municipal.90
- Los resultados también son la base para un mejor control social en la
gestión en la medida que permiten informar a la comunidad los avances o
límites en la ejecución del plan, entre otros.
- Facilitar la rendición de cuentas.
- Se constituye en la base integral del seguimiento y evaluación de los
recursos transferidos a las Entidades Territoriales para el desarrollo de sus
competencias, de esta manera profundiza en el análisis del cumplimiento
de las disposiciones legales, en torno al uso adecuado de los recursos.
- Para disponer de información específica para apoyar políticas de
redistribución.
- Imponer externamente el benchmarking91.
Para el caso de las falencias de está metodología se tiene en cuenta la experiencia
vivida en el desarrollo del proyecto y las acciones concretas en el contexto de
medición de desempeño en los países Latinoamericanos recopiladas en el estudio
comparado sobre sistemas de medición de desempeño en América Latina, más
específicamente el caso de Chile con el SINIM, México con el SINDES y el
Salvador con el DAFIMU, además las lecciones aprendidas por el Centro de
Medición de Desempeño CPM-ICMA.
Función primordial de los Departamentos del País, en este contexto ejercida por la DAPB-Dirección de
Evaluación Y Calidad-. En Chile está función está a cargo de la SUBDERE (Subsecretaría de Desarrollo
Regional y Administrativo) mediante el SINIM le ayuda a identificar las necesidades de asistencia técnica a
los Municipios más necesitados, además de que apoya en la estimación de recursos de transferencia
municipal.
91 Podemos definir el benchmarking como un sistema integral de medición que permite el examen sistemático
y riguroso de los bienes, servicios y procesos de trabajo que ofrecen las organizaciones, medidos con
respecto a homónimos de organizaciones reconocidas como las mejores, con el fin de producir cambios y
mejoras en la organización… por tanto el benchmarking puede constituirse en una herramienta para la mejora
continua, basándose en la observación de los más avanzados y para cerrar la brecha entre nuestro
desempeño y el de las instituciones más innovadoras y punteras. Josep María Guinart ¡Solá. Escola d’
Administración Pública de Catalunya. VII Congreso Internacional del CLAD sobre la reforma del estado y de
la Administración Pública, Panamá, 28-31 Oct.2003
90
61
1. LOS RANKINGS GLOBALES NO SON CONVENIENTES NI
EFECTIVOS.92
El ranking de desempeño municipal resulta del promedio de los
componentes de eficacia, eficiencia, requisitos legales, y de gestión. Esta
calificación global, cuyo rango va de cero a cien, evalúa la gestión
municipal de manera integral.
Una de las experiencias vividas es que al utilizar un puntaje general de todo
el desempeño y/o de cada componente93 no se generan procesos de
aprendizaje y evolución, principios que fundamentan el diseño de estos
instrumentos, pues no se puede establecer aquellas áreas en las que le fue
bien y aquellas que hay que mejorar; además no se puede identificar el
desempeño especifico o prioritario del municipio.
Es más, si un municipio ocupa el primer lugar no se genera el interés por
establecer en que áreas le fue bien y en cuales no, con respecto a los
demás. Es como en la Universidad, cuando se entregan los resultados del
ECADES, me dicen que de los participantes al mismo, soy la mejor, pero
cuando se detalla cada una de las áreas en las que fui evaluada, resulta que
hubieron personas que me ganaron en estás, aún en las que yo como
profesional considero que son las más importantes para mi. Eso mismo
pasa con los Municipios, si me dicen que ocupe el puesto número uno,
quiere decir que soy el mejor, y por lo tanto no hay de que preocuparse;
pero si observamos el análisis del desempeño Integral de Sogamoso,
vemos que a pesar de que ocupo el primer lugar dos años seguidos hubo
municipios que se desempeñaron mejor que esté en cada uno de los
componentes y quizás94 en los sectores que para el Gobierno Municipal de
Sogamoso en las vigencias 2004-2007 fueron su prioridad.
Otro aspecto negativo que se deriva de utilizar rankings globales es que
resulta desmoralizante y constituye un riesgo político para aquellos
Municipios que ocupan los últimos lugares, por ello el DAPB-Dirección
de Evaluación y Calidad- entrego los informes de la evaluación de
desempeño del 2006 a los Municipios después de las elecciones octubre 28
92
Estudio Comparado sobre Sistemas de Medición de Desempeño en América Latina. Op. Cit. capítulo 1,
pág. 114. “Las calificaciones globales sólo arrojan un resultado general útil para efectos de hacer “ranking” y
no permiten conocer las particularidades de progreso o retroceso de las áreas específicas del Municipio.
Estos promedios globales resultan insuficientes para tomar decisiones relacionadas con medidas correctivas
de la gestión o emprender procesos de planificación para mejorar el desempeño.”
93 es decir sin especificación del servicio, por ejemplo en el componente de eficacia, el resultado final de este,
es el índice de eficacia, que me dice el porcentaje de cumplimiento de las metas de producto del plan de
desarrollo tanto de los sectores básicos como de otros sectores, por lo tanto no se puede visualizar por
servicio, educación, salud y agua potable el cumplimiento en cada uno de estos sectores y consecuentemente
el desempeño específico o prioritario del municipio dentro de esté componente
94 Limitaciones en la información.
62
de 2007, para evitar que fuesen utilizados estos resultados con fines
electorales, por ello en Chile la resistencia de no utilizar rankings con el
SINIM95 ,en el Salvador se utiliza la misma dinámica que Colombia en
aplicación del DAFIMU96.
Se corroboran las lecciones aprendidas por el Centro de Medición de desempeño
–CPM- de la Asociación Internacional de Administración y Condados – ICMAen los Estados Unidos, pues no ofrece RANKINGS” GENERALES DE LA
GESTIÓN ENTRE MUNICIPIOS AL NO OTORGAR CALIFICACIONES
TOTALES SOBRE EL MEJOR MUNICIPIO ENTRE LOS COMPARADOS,
pues la mayoría de las organizaciones se desempeñan en unas áreas mejores que
en otras97 y, dado que los “rankings” globales implican promedios de todas las
áreas medidas, no dan cuenta del desempeño específico o prioritario en cada
municipio. Esas comparaciones globales pueden ayudar a hacer clasificaciones o
categorizaciones generales, pero no han resultado útiles para promover procesos
de aprendizajes ni mejores prácticas entre municipios. Sin duda los rankings
generales venden muy bien en la prensa, lo cual es bueno para los municipios que
han sobresalido; mientras que podría ser desmoralizante o políticamente riesgoso
para aquellos que no han salido muy bien en la puntuación general.
Adicionalmente, los rankings generales se construyen con base en los promedios
de todas las áreas, lo que supone que todas las áreas o medidas tienen la misma
importancia para el municipio y sus ciudadanos/as98
Aunque considero que no se debe eliminar el ranking como en el caso de Chile
con el SINIM pues se entiende que una de las principales utilidades del ranking
es la posibilidad de comparación, por ello se debería tener en cuenta la práctica
del CPM99 que ofrece rankings por área de medición de gestión o servicio, así
como medidas comparables.
Estudio Comparado sobre Sistemas de Medición de Desempeño en América Latina. Op. Cit. Pág. 28-29-30.
Originalmente la SUBDERE promovió el establecimiento de “rankings” generales entre municipios, como una
función principal del sistema; sin embargo esta idea fue descartada debido a la resistencia ejercida por la
Asociación Chilena de Municipalidades… después de varias discusiones se concertó no emplear el sistema
para clasificar y ordenar a los municipios95… también creían que el ranking podría ser utilizado y entendido
desde visiones políticas contrarias para perjudicarlos o descalificarlos en su accionar. Por lo tanto y dada la
necesidad de pacto para lograr la aplicación del SINIM, se decidió eliminar el “ranking”, convirtiéndolo en un
sistema de información municipal donde cada usuario puede emplearlo según los fines que estime
convenientes… La Asociación Chilena de Municipalidades solicitó dicho acuerdo como condición para su
implementación, pues consideraban que no era justo que se midiera la gestión de municipios con base en
aspectos que no eran de su entera responsabilidad. (pág 28.29.30)
96 El sistema permite promediar las calificaciones correspondientes a todos los indicadores para obtener una
calificación global de desempeño. Esta calificación global, cuyo rango va de cero a cuatro, evalúa la gestión
municipal de manera integral.
97 Por ejemplo dentro de los 123 municipios de la jurisdicción de Boyacá, Nobsa siempre ha sobresalido en el
área de las finanzas públicas.
98 El gobierno municipal de Sogamoso para las vigencias 2004-2007 su área prioritaria fue el sector
educación.
99 El ranking por medida o servicio fomenta la cultura del “CONSTANTE MEJORAMIENTO Y APRENDIZAJE”
y evita generar incentivos perversos a las autoridades y funcionarios/as públicos quienes pudieran verse
95
63
2. QUE SEAN COMPARADOS CON SUS MUNICIPIOS PARES.
Al igual que en el País del Salvador100 el desempeño del Municipio de
Sogamoso es comparado con Municipios que no son sus pares (condiciones
socioeconómicas y demográficas similares), pues más del 97% de los 123
municipios de la jurisdicción de Boyacá pertenecen a la categoría 6 y
Sogamoso por lo general ha sido categoría 3. En contraste el SINDES en
México tanto el sistema de indicadores de desarrollo como la comparación
tienen en cuenta las características particulares de cada Municipio. Es de
destacar que está propuesta ha tenido la orientación del CPM-ICMA.
3. NO CAPTURA LA MEJOR SITUACIÓN DESEABLE.
Al igual que en el Salvador101, México, el CPM-ICMA en los Estados
Unidos y Colombia, se utilizan referentes (Benchmarking), pues como lo
afirma el autor Josep María Guinart ¡ Solá no siempre es posible conseguir
un estándar teórico, por problemas de disponibilidad (tiempo) o por
inexistencias del mismo. Por ello, se hace necesaria la introducción de
técnicas de benchmarking (comparación de indicadores).
En la Metodología los conceptos de eficacia y eficiencia son conceptos
relativos, en eficacia a lo propuesto en las metas del Plan de desarrollo y
no a lo deseable, por lo que puede ocurrir que los Municipios en aras de
aumentar sus puntajes, subestimen sus compromisos por temor a
incumplir con ellos; en eficiencia los Municipios son eficientes porque en
comparación con el resto de Municipios presentan la mejor relación de
productividad entre insumos y productos; si observamos el caso de
Sogamoso con la función de producción de matrícula educativa, su
relación de productividad es eficiente en comparación con las demás
amenazados en una evaluación global o “ranking” general, al salir en los últimos lugares. (lecciones
aprendidas del CPM)
100
El DAFIMU compara el universo de Municipios participantes entre sí, sin establecer otra categoría que la
de mejor capacidad a peor capacidad; es decir, promedia con base en los mejores resultados obtenidos,
colocando en el nivel más alto (A) a aquellos Municipios que han alcanzado un valor esperado en el
diagnóstico y, en el último nivel, a los que han obtenido el valor más bajo (E). No define categorías de
Municipios que tomen en cuenta las características particulares que puedan afectar la comparación (por
ejemplo comparar Municipios urbanos con rurales) y, por ende sesgar el valor obtenido.
101 Tampoco captura la mejor situación deseable contra la que quiere compararse la muestra, considerando
como línea de comparación a la situación promedio encontrada en la muestra. Esto permite conocer el grado
de desarrollo entre los participantes, aunque no necesariamente permite conocer la situación actual contra la
mejor situación posible en cada categoría de Municipio. ESTUDIO COMPARADO PÁG X
64
unidades de decisión, pero su producto, estudiantes matriculados ha
venido disminuyendo considerablemente. 102
Por lo tanto, un municipio puede catalogarse como el mejor dentro de dos
alternativas, la primera entre un grupo de municipios con excelentes
resultados en sus desempeños o dentro de un grupo de municipios cuyos
resultados no son los mejores, por lo tanto se permite ver el grado de
desarrollo entre los participantes.
4. NO TOMA EN CUENTA A LOS USUARIOS DE LOS
SERVICIOS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO.
El impacto final de la prestación de los servicios públicos municipales es el grado
de satisfacción de los ciudadanos sobre la calidad y disponibilidad del servicio.
Para ello es importante utilizar encuestas para medir la percepción de los/as
ciudadanos/as y utilizar sus resultados en el análisis general del desempeño.
Limitarse solamente a las medidas externas del DNP, DAPB-Dirección de
Evaluación y Calidad- y a las autoevaluaciones del Municipio, puede perder de
vista si todo el esfuerzo de mejora organizacional está teniendo un verdadero
impacto hacia los/as usuarios/as de los servicios.
(Lecciones aprendidas por los profesionales del CPM-ICMA y mejores prácticas publicadas
por los municipios participantes.)
5. NO COMPRENDE MEDICIONES DE PROCESO NI DE
IMPACTO.
Ricardo Arriagada, nos dice que un sistema de medición puede desarrollarse
desde dos perspectivas distintas:
La primera: y la más utilizada se apoya en la necesidad de dar cuenta a
las autoridades superiores quienes la utilizan para tres fines diferentes:
1. Implementar políticas globales de gestión
2. Para disponer de información específica para apoyar políticas de
redistribución.
3. Imponer externamente el benchmarking.
La segunda: y la perspectiva menos utilizada para el diseño de sistemas
de medición de desempeño en las organizaciones municipales es la del
mejoramiento.
De lo anterior se observa una perspectiva externa y una perspectiva interna
en la medición. La medición de desempeño por recomendaciones externas
Porras Vallejo Oswaldo Aharón. Director de Desarrollo Territorial. DNP, Alcances y perspectivas de la
Evaluación del Desempeño Municipal y DNP, DDTS: Medición y Análisis del Desempeño Integral de los
Municipios 2005.
102
65
se interesa por los resultados; la medición de desempeño por necesidades
internas se interesa en los procesos.103
La mayoría de las experiencias de mejoramiento de la gestión pública, se localizan
en la medición del desempeño en los resultados; como es el caso de la
metodología diseñada por el DNP, el DAFIMU en Salvador, el SINIM en Chile y
el SINDES. Estas propuestas no proyectan información sobre los procesos
sugeridos para generar el resultado esperado, por lo tanto, como lo afirma el
estudio comparado sobre sistemas de medición de desempeño en América Latina
la falta de indicadores de procesos podría representar una debilidad de estás
propuestas si no se desarrollan sistemas internos de medición específicos en los
municipios, y así poder identificar directamente los aspectos del proceso que
pudieran generar los resultados o metas esperadas.
Ejemplos de mediciones internas están: Ricardo Arriagada desarrolla una
propuesta metodológica denominada “Diseño de un Sistema de medición de
desempeño para evaluar la gestión municipal” y es aplicada en las Ilustres
Municipalidades de Maipú y San Felipe en Chile, con excelentes resultados, es
necesario resaltar que dentro de esta propuesta una de las fases es el diseño de un
instrumento de medición de la cultura organizacional para el monitoreo de la
intervención del cambio (el antes y el después).
En México en el municipio de Puebla el desarrollo del SEDEM-Sistema de
Evaluación del Desempeño-104 y en Guadalajara el SIM-Sistema de Información
Municipal-, son dos ejemplos concretos de la influencia del SINDES.
Por ello es importante que el Municipio de Sogamoso tenga la iniciativa de
diseñar su sistema de medición interno en sus procesos claves, y avance cada vez
más hacia una cultura de gestión por resultados.105
La metodología es una guía para poder llevar a cabo dicho objetivo, la Cámara de
Comercio de Bogotá en desarrollo de un convenio suscrito con la Gobernación
de Cundinamarca y el Departamento Nacional de Planeación en el 2003, asesoró
a 15 municipios del departamento en la aplicación del modelo de seguimiento y
evaluación diseñado por el DNP, de acuerdo con las prioridades de desarrollo
económico y social de cada municipio.
La experiencia en la medición de desempeño en las organizaciones privadas, permite observar que el
sistema de medición se hace en todos los niveles de la organización integrando y coordinando perfectamente
las variables de desempeño de procesos y resultados. Esto permite reconocer con precisión las variables
más importantes que comprometen un resultado y la dimensión en la cual se localizan. Ricardo Arriagada.
“Diseño de un Sistema de Medición de Desempeño para Evaluar la Gestión Municipal”
104 Comenzó a operarse desde el año 2005. Como herramienta representa una innovación de gestión,
elaborada por funcionarios/as del municipio para el municipio, sin ayuda externa y con recursos propios. Es
un sistema de evaluación del desempeño municipal que permite relacionar la visión y la estrategia del
municipio con sus operaciones, proporcionando información oportuna para la toma de decisiones.
105 Tocancipa, Medellín y Pasto son los Municipios pilotos en la elaboración del “Presupuestos por resultados”.
103
66
El autor Octavio Emilio Chávez Alzaga nos dice:
Dado que los recursos son escasos, es indispensable tomar
decisiones con información clara, objetiva y confiable. Todo
proceso adecuado de elaboración y ejecución de un plan debe
considerar no solamente el contenido del documento, sino también
la ejecución y medición de su contenido; es decir, la operación
cotidiana del gobierno. En este sentido, no basta con incluir metas,
parámetros, tiempos y responsables; es necesario sincronizar estos
elementos a través de un sistema de medición del desempeño,
conformado por indicadores enfocados en el plan y en las acciones
operativas y administrativas necesarias para cumplir ese plan. La
medición del desempeño es una herramienta indispensable para
realizar los ajustes necesarios que permitan corregir o mejorar el
rumbo, que permita alcanzar las expectativas planteadas en la
organización. 106
Por ello considero que el ideal, es la práctica del CPM-ICMA107, este desempeña
un papel similar al de los Organismos de Planeación Nacional (DNP) y
Departamental (DAPB-Dirección de Evaluación y Calidad). El CPM produce
información externa (mediciones externas) a través de unos indicadores
estandarizados de distintos entes locales y de las encuestas nacionales, regionales
y locales, que cada municipio utiliza para complementar su análisis interno,
adecuando dicha información a sus sistemas específicos de evaluación del
desempeño. Los municipios aprovechan estos indicadores externos como parte
del análisis de la gestión “filtrando” u organizando algunos indicadores dentro del
esquema de los indicadores internos para asegurarse de que se hagan
comparaciones homogéneas (Estudio Comparado de Sistemas de Medición de
Desempeño en América Latina).
Octavio Emilio Chávez Alzaga. Estructura y Enfoque de un Sistema de Medición del Desempeño de una
Municipalidad para aportar al proceso de toma de decisiones. Op. Cit.
107 EL CPM opera desde la sede de la Asociación internacional de Administración de Ciudades y Condados
(ICMA) y presta servicios a los Municipios que participan en el programa, entre estos se encuentran más de
100 ciudades de USA y Canadá. Se fundó en 1994 el CPM con la finalidad de ofrecer una base para hacer
comparaciones o “benchmarking” como servicio a los participantes ( (Desde la perspectiva del municipio los
indicadores del CPM no establecen metas ni objetivos al municipio, sino simples referencias comparativas
para que el municipio pueda interpretar como SUS PARES están haciendo la misma función o servicio y
tomar decisiones para mejorar), complementando el ejercicio de análisis de los resultados de la gestión que
realizaba cada Municipio individualmente (adecuando dicha información a sus sistemas específicos de
evaluación de desempeño). De esta manera el CPM nace como un acuerdo entre gobiernos locales que
buscaban MEJORAR SU GESTIÓN MEDIANTE EL USO DE LA HERRAMIENTA Y COMPARANDO
ASPECTOS ESPECIFÍCOS DE LA GESTIÓN Y OPERACIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS BAJO SU
COMPETENCIA. Actualmente el CPM reúne a 160 Municipios.
106
67
Por ello es recomendable que el Alcalde: Javier Enrique Camargo Valencia tenga
en cuenta uno de los programas plasmados en el Plan de Desarrollo “Gerencia
Integral para Sogamoso 2004-2007” perteneciente a la Dimensión Institucional,
denominado Gestión Pública Admirable y en particular a la meta: Sistemas de
Medición de la Gestión de manera objetiva y cuantificable en el 100% de las
dependencias, pero en vez de meta debería constituirse en un Programa Integral
de todo el Municipio.
Para ello es necesario tener en cuenta las experiencias de los países
Latinoamericanos y del CPM-ICMA para institucionalizar estas herramientas,
como:
Liderazgo para la aplicación del sistema, proveniente de la máxima
autoridad (el Alcalde)
El proceso de evaluación claramente establecido y socializado a lo interno
de la organización.
Comunicación de los resultados de la evaluación con los/as beneficiarios
finales (ciudadanos)
La contribución real de la aplicación de sistemas de medición se encuentra
en el análisis de los datos recolectados de fuentes internas y externas, que
luego se traducen en acciones concretas para alcanzar las metas instituidas
en los indicadores y planes estratégicos.
La formación de equipos de trabajo especializados en el tema, con
participantes de distintos departamentos a la cabeza de un departamento
de jerarquía dentro de la Organización puede estimular la cultura
institucional para apropiar más rápidamente la herramienta.
Establecimiento en la estructura orgánica del Municipio de oficinas
especificas encargadas de la Metodología Medición y Análisis del
desempeño Municipal y lo ideal si se desarrollan sistemas internos de
medición de desempeño.
La reglamentación de las operaciones y procesos relativos a la operación
de sistemas de medición de desempeño.
La introducción de la cultura de medición y evaluación se logra con el
tiempo y conforme se pueda mostrar la utilidad de operar de
indicadores.108
La continuidad de los sistemas de medición de desempeño requiere la
estabilidad del personal encargado de implementar el sistema dentro del
Municipio y capacidad técnica institucional. Obviamente esta
108 Como
dice el autor Octavio Chávez: … haciendo un contraste de la medición del desempeño tenemos que
está no es como un camión recolector de basura que se pone a funcionar y te da resultados inmediatos (te
recoge la basura). La medición del desempeño es una herramienta que requiere tiempo y que, usándola
adecuadamente, ayuda a mejorar procesos (como el de la recolección de la basura utilizando el camión) que
conllevarán a potenciar y maximizar esfuerzos y recursos.
68
característica es un ideal para todo el Municipio y se acentúa en el caso de
la aplicación de los conceptos de gestión por resultados. En este sentido,
conviene reflexionar sobre la idea de promover espacios de encuentro,
crecimiento y profesionalización de la carrera municipal (más allá de la
carrera administrativa/civil formal). Ricardo Arriagada alerta sobre la
necesidad de contar con funcionarios/as públicos/as capacitados/as para
manejar este tipo de herramientas efectivamente. Esto ayudaría a mejorar
la calidad de los profesionales municipales, en el mediano plazo y, al
mismo tiempo, asegurar la continuidad de esa capacidad en los Municipios.
Estos instrumentos deben ser concebidos desde una perspectiva
sistémica109 de largo plazo, que permita la continuidad de esas iniciativas.
El estudio comparado sobre sistemas de medición de desempeño en
América Latina nos dice que ninguno de estos sistemas representan una
solución mágica ni constituye el modelo ideal en el contexto de la gestión
por resultados, tampoco son una solución en sí mismos ya que es
indispensable un alto nivel de apropiación por parte de los actores
beneficiarios que le dan uso a estos instrumentos para encontrar su
verdadero impacto.
Asimismo se recomienda que para fortalecer los sistemas de seguimiento y
evaluación, con el fin de aumentar la calidad del gasto público, el desempeño de
las instituciones y el impacto de las políticas públicas, es necesario capacitar a
los municipios no sólo en el manejo del SICEP sino de la metodología, como
dice el estudio comparado, “vender el potencial de la metodología”, que esté
instrumento se visualice como un servicio que se presta a los Municipios, y
realmente se utilicen estos resultados dentro de sus análisis de gestión internos,
de está forma si se genera un verdadero impacto en la eficacia y eficiencia de las
actuaciones de la administración local, como este sistema de evaluación es un
proceso en constante mejoramiento, involucrar a los municipios desde el diseño
de nuevas iniciativas (por ejemplo al aumentar la cobertura de la metodología a
otros servicios).
Para ello sería conveniente tener en cuenta que en el estudio comparado sobre
sistemas de medición de desempeño, en Chile se hizo una investigación de las
percepciones sobre el uso y conocimiento del SINIM por parte de los municipios
(financiado por USAID e implementado por ICMA); para determinar en qué
medida estaba siendo aprovechado el potencial del SINIM como herramienta
para la gestión municipal, además se indago sobre la posibilidad de expandir la
capacidad instalada del SINIM para promover instrumentos específicos que
Se entenderá por visión sistémica de la organización municipal aquella que permite observar claramente
los procesos municipales internos independientemente del lugar donde acontezcan, pudiendo identificar
actividades, tareas, recursos y productos intermedios y finales. Branche y Rummier 1993.
109
69
ayuden a introducir una cultura de gestión por resultados mediante la formación
de un grupo focal y una encuesta con personal municipal de 8 comunas,
entrevistas a representantes, y asesores de la Asociación Chilena de
Municipalidades.
Al hacer un estudio similar, se conocería en que medida los municipios del País
están utilizando la metodología como una herramienta para sus procesos de
gestión internos, e identificar otros factores que ayuden a la consolidación de la
misma y por ende:
a la promoción de mediciones internas en cada uno de los municipios (en
futuros cercanos del Gobierno Municipal por iniciar una cultura de gestión
por resultados)
al involucramiento de la ciudadanía en está evaluación.
a la utilización de está información para ejercer control social sobre el
desempeño de las administraciones locales.
a la producción de información a la medida de los ciudadanos en general
que se caracterice por ser completa, actualizada y de fácil acceso.
Todo ello contribuirá a la visión Colombia 2019.
“Si yo no mido lo que hago no lo puedo controlar, sino
controlo lo que hago no lo puedo mejorar”.
Comentario del Conferencista: JOSÉ ORLANDO MANOSALVA EN EL SEMINARIO SOBRE
ORIENTACIONES DEL PROCESO DE EMPALME EN LAS ADMINISTRACIONES LOCALES,
organizado por el DAPB - DIRECCIÓN DE EVALUACIÓN Y CALIDAD. Dic.2007 .
Lo que se mide se puede mejorar
Si no puedes ver el éxito no puedes reconocerlo
Si no puedes ver el fracaso, no puedes corregir
Si puedes mostrar resultados, podrás ganar el apoyo de la
sociedad.
No puedes hablar de éxito desde el fracaso
Si no puedes ver el éxito, no puedes aprender de él
Source: NWMC-“PERFORMANCE MEASUREMENT CONSORTIUM: TECHNICAL
COMMITTEE REPORT” sept.1998.
70
…PARA TENER EN CUENTA…
LA ADMINISTRACIÓN POR RESULTADOS.
(Mike Erwin (Budget Manager, City of Austin) & Mike Lawson (Director ICMA’s CPM)
-Administración por resultados es un sistema de operación que conecta
gente, dinero y recursos para brindar los servicios que el ciudadano espera
de su gobierno.
-Es un sistema que integra a la planeación estratégica con el presupuesto,
la medición del desempeño, y la toma de decisiones.
- El objetivo de la Administración por resultados es tener un efectivo
sistema de administración del desempeño que rinda cuenta a los
ciudadanos para lograr los resultados comunes
Sin un sistema de medición… la administración por
resultados no puede existir…
Por lo tanto
- Un buen sistema de medición de desempeño es fundamental para
que la ADMINISTRACIÓN POR RESULTADOS SEA UNA
REALIDAD.
- La administración por resultados pasa forzosamente por la
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO.
Octavio Emilio Chávez Alzaga. En el taller Administración por Resultados y la
Medición del Desempeño: Enfoque Conceptual Y Casos de Administración por
Resultados y Sistemas de Medición del Desempeño.
Brasil, Brasilia. 19 de Septiembre de 2006. Programa “Estrategia Y Plan de
Acción para la Efectividad en el desarrollo en Brasil.”
71
GLOSARIO.
GESTIÓN: La gestión generalmente está asociada a las acciones y decisiones de
los ejecutivos superiores en una organización. En este caso, es preferible
entender la gestión de una manera más genérica y asimilarla a la respuesta que
normalmente da un funcionario de una organización, a los requerimientos que le
demanda esa misma organización, en atención a sus aptitudes, conocimientos,
experiencia, compromiso, esfuerzo y motivación.
GESTIÓN POR RESULTADOS: la definición dada por la OECD sobre lo
que es la GESTIÓN POR RESULTADOS, que dice: “Estrategia de gestión que
se centra en el desempeño y el logro de productos, efectos e impacto”. Y
contextualizando en el ámbito del sector público podríamos entenderlo como
toda diligencia eficiente y eficaz realizada por el Estado con el objeto de lograr un
producto, efecto o impacto.
Normalmente estas diligencias o intervenciones del estado se hallan reguladas por
la Constitución Nacional, Leyes, Decretos, Resoluciones donde se establecen el:
que, como, quien y cuando de lo que se pretende lograr, así como los
mecanismos de control, evaluación y punición para aquellos que no lo cumplen.
Según ICMA la noción de gestión por resultados es una alternativa al modelo de
gestión burocrático tradicional caracterizado por el énfasis en los insumos del
proceso y el control externo. La gestión por resultados busca establecer
responsabilidades directas en la administración pública de los/as ejecutores/as,
tomando como base metas y objetivos acordados que, a su vez, definen el
mandato de la gestión. De allí se derivan decisiones de orden presupuestario,
alineando los recursos financieros públicos a los objetivos y metas que orientan la
gestión. Mientras la gestión tradicional busca fundamentalmente adecuarse a los
recursos, las funciones y las normas existentes, el modelo de gestión por
resultados prioriza las acciones estratégicas a desarrollar para lograr resultados
previamente comprometidos, en función de los cuales se determinarán los
productos y recursos necesarios.
ICMA:(por sus siglas en inglés)-ASOCIACIÓN INTERNACIONAL DE
ADMINISTRACIÓN DE CIUDADES Y CONDADOS aglutina a miles de
administradores de ciudades, condados, pueblos y municipios distribuidos en
diversos países, así como a funcionarios públicos que ejercen cargos ejecutivos en
gobiernos locales, académicos e interesados en el desarrollo del gobierno local.
Desde 1914, ICMA ha proveído asistencia técnica y administrativa, capacitación,
y recursos de información a sus agremiados y a la comunidad de gobiernos
locales. Y el CPM (CENTER FOR PERFORMANCE MEASUREMENT) Centro
de Medición de Desempeño, es un programa fomentado y liderado por miembros del
ICMA, para la promoción, fortalecimiento y aplicación de sistemas de desempeño
72
municipales. Es un modelo consorcial, constituido por asocio de Municipios para
establecer una plataforma de apoyo A LOS ESFUERZOS DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO DE LA GESTIÓN LOCAL.
SISTEMAS DE MEDICIÓN DE DESEMPEÑO: son herramientas
generadas para apoyar la gestión por resultados, que introducen parámetros de
medición de la gestión y metodologías de evaluación de los resultados obtenidos
respecto de las metas trazadas.
Además, propician una cultura de análisis de los insumos y procesos invertidos
en la producción de los resultados, para determinar acciones que puedan mejorar
el desempeño de la gestión.
MEDICIÓN: se refiere a la acción de medir que, a su vez, significa hacer
comparaciones tomando como referencia un patrón determinado para identificar
posibles desviaciones de lo esperado, mediante una acción de evaluación o
análisis.
DESEMPEÑO: está asociado con los logros individuales o colectivos al
interior de una organización y al alineamiento de la gestión con las metas y
objetivos de la misma. Por lo tanto, el desempeño es una magnitud de los logros
de una organización.
MEDICIÓN DE DESEMPEÑO: es un esfuerzo sistemático aplicado para
evaluar los resultados obtenidos en comparación con los planificados, dentro del
marco del cumplimiento de su misión y visión, y con la finalidad de mejorar los
estándares de rendimiento de dicha organización.
Para complementar esta definición, el autor Octavio Chávez en el Congreso del
CLAD en el 2007 nos dice:
Se entiende la medición del desempeño como una herramienta que ayuda a la
organización a la toma de decisiones para mejorar los servicios/acciones. Así
mismo es un medio de comunicación y de rendición de cuentas para los
ciudadanos, usuarios y demás interesados en el desempeño de la organización.
La medición del desempeño es una herramienta administrativa que está siendo
implementada por muchos gobiernos y organizaciones públicas alrededor del
mundo, porque reconocen que, al implementarse adecuadamente, puede ofrecer
información VALIOSA PARA GENERAR Y MEJORAR RESULTADOS.
El término “MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO” implica la contabilidad
sistemática y controlada de indicadores que revelan los cumplimientos de las
metas de una Institución, es decir mide la efectividad y la eficacia de una gestión
administrativa.
LA MEDICIÓN DE DESEMPEÑO SIRVE PARA:
Visualizar si se van alcanzando las metas definidas.
73
Evaluar la eficacia y efectividad de acciones y actividades.
Planear y presupuestar.
Detectar tendencias y reubicar recursos.
Evaluar el impacto de estrategias y políticas.
Habilitar la comunicación pública.
INDICADORES DE DESEMPEÑO: Un indicador es un punto de
referencia110 que permite observar, medir y evaluar cuantitativamente111 o
cualitativamente112 los avances o retrocesos hacia las metas y con ello darle
seguimiento a las actividades o planes.
ÍNDICE: Valor de un indicador en cierto momento.
No son absolutos, son relativos a algo
Los indicadores cuantitativos se expresan en términos de número, porcentaje, razón (tasas).
112 Los indicadores cualitativos se expresan como el cumplimiento de una condición o como una escala de
valores o de opinión; por ejemplo: sí o no; bueno, regular, malo; alto, medio, bajo; etc
110
111
74
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76

1 REVISOR FISCAL Miguel Ángel Vacca Puentes Personería

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