Gestion del Cambio

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Gestión del cambio en las organizaciones
Por Lic. Paulo C. Lanzai
La gestión del cambio es un término técnico que
describe algo que nos afecta y sobre lo cual
actuamos diariamente: el cambio.
La gestión del cambio en las organizaciones ha sido
objeto de estudio desde hace varias décadas, pero
no ha sido sino en los últimos 10 años que ha
acaparado la atención de las organizaciones
empresariales, y ha encontrado su lugar dentro de
los claustros de las carreras relacionadas con las
ciencias empresariales.
Tal cual lo anticipado hace varios años por Alvin
Tofflerii “el cambio no es meramente necesario para
la vida, sino que es la vida misma”. Esta frase,
acuñada por el futurólogo más prominente a nivel
mundial sintetiza una corriente de pensamiento que
contempla al cambio como oportunidad más que
amenaza, como génesis en vez de un anuncio
apocalíptico, como un punto de partida para generar
de manera resiliente una nueva realidad.
Vivimos en un mundo cambiante, dinámico, en el
cual el entorno es altamente turbulento. No
podemos evitarlo, los tiempos de un entorno en
equilibrio son cosa del pasado; lo único que
podemos estar seguros es que el cambio es
constante, arriba cada vez en periodos más cortos,
y genera modificaciones en el status quo al que
estamos acostumbrados.
Sobre esta realidad cambiante tenemos en principio
dos opciones fundamentales: hacer algo, o no hacer
nada. Obviamente que la segunda opción que
podemos ver reflejada en la actitud rígida a la cual
suscriben algunas organizaciones miopes tiene un
solo resultado posible: su desaparición.
Esto es así debido a que la conducta rígida genera
que la empresa quede rezagada dentro de su
ambiente competitivo, y relegada a una lenta pero
segura dimisión. El no hacer nada no es hoy una
opción viable, ya que lo vertiginoso del cambio hace
necesaria una dinámica competitiva para sostener la
posición y avanzar. Pensemos si acaso las grandes
librerías podrían hoy prescindir del canal de ventas
por Internet luego del surgimiento pionero de
Amazon.com, o bien si podríamos sobrevivir
profesionalmente sin contar con un celular y una
cuenta de correo electrónico.
No solo es no hacer nada en relación al cambio del
entorno una estrategia no viable, sino que el
detenerse tampoco lo es. La adaptación es lo que
nos asegura la supervivencia. Y es por ello que las
organizaciones deben estar en continuo desarrollo y
movimiento en pos de su visión estratégica,
componente clave para asegurar el futuro de
nuestras organizaciones. Después de todo, si no
sabemos a dónde queremos llegar, seguramente no
llegaremos a ningún lado.
Es por lo antes mencionado que contamos en
realidad con una sola opción si queremos subsistir:
el cambio.
Y este cambio puede darse de dos maneras muy
diferentes: una adaptativa y otra evolutiva. Ambas
opciones implican caminos radicalmente disimiles
para generar nuevos productos, servicios, formas de
hacer negocios, atraer nuevos clientes, y obtener
una mayor rentabilidad.
El cambio de tipo adaptativo implica el actuar de
manera relegada, aunque solida, luego que el
cambio se haya producido en el entorno. Esta
estrategia es utilizada por muchas empresas en
todo el mundo, y ha demostrado ser particularmente
exitosa en el sudeste asiático, reconocido por el
mejoramiento de procesos, y no necesariamente la
innovación tecnológica. Y de esto justamente se
trata la actitud adaptativa: el aguardar el cambio,
analizar su evolución, determinar las posibles
aplicaciones de los nuevos desarrollos tecnológicos,
para luego desarrollar productos altamente
competitivos, tanto a nivel comercial como de
proceso de manufactura.
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La clave está en el gap o la brecha de tiempo que
existe desde el momento de la rotura del status quo
hasta el momento de la adaptación, brecha que por
cierto, y tal cual lo anticipara Alvin Toffler en la
década del 70, es cada vez más corta.
Reflexionemos sobre el tiempo de adaptación de
productos como el iPhone o la iPad por parte de sus
competidores; ¿cuánto tiempo le llevo a Samsung
lanzar Galaxy Tab, su propia versión del iPad? 4
meses. ¿Y cuánto tiempo le llevo a un competidor
en China lanzar su propia versión del iPhone 4? 2
días.
de nuevas tecnologías y adelantarse a las copias de
los competidores.
Pareciera ser entonces que la única opción viable
para garantizar la supremacía estrategica dentro de
un sector industrial es ser evolutivo, esto es
anticiparse a los cambios, y ser los gestores de la
ruptura del status quo. No necesariamente. Las
diferencias que solían existir con ser el primero en
llegar, asociadas con el posicionamiento, el poder
desarrollar un mercado casi de manera monopólica
durante un tiempo, el conquistar la lealtad del
cliente, y conseguir grandes dividendos, es cosa del
pasado.
El caso arquetípico de esto es Apple, la empresa de
los años 2000, no Apple Macintosh, la empresa
dedicada a la generación de nuevas y excitantes
tecnologías que habitualmente aprovechaban sus
competidores para incluirlos en sus productos
masivos, y de esta forma generar cuantiosas
fortunas; sino la empresa del presente, Apple la
creadora de productos icónicos como el iPhone, el
iPod, la iPad, productos que no solo revolucionaron
la categoría de productos de tecnología para el
usuario, sino que lograron penetrar la mente de sus
consumidores a nivel mundial con una estrategia de
posicionamiento viral altamente efectiva.
Para ser realmente evolutivo, ser el propio gestor
del cambio, y conseguir el éxito, las empresas
deben convertirse en organizaciones metanoicas,
de redes, capaces de desarrollar continuamente
nuevos productos en base a las tecnologías
disponibles en el mercado. Pero aun esto, si bien
necesario, ya no es suficiente. Las empresas deben
contar con capacidad de comercializar sus
productos a nivel mundial y de orquestar
lanzamientos simultáneos en sus principales
mercados para no caer presa de sus competidores,
poder apuntalar un posicionamiento en la mente de
los consumidores, y lograr la fidelidad de los
mismos para la marca.
No es casual que los estrenos de las películas más
taquilleras sean realizados a nivel mundial y de
manera simultánea para evitar la piratería; o bien
que la presentación de los últimos ‘gadgets’
tecnológicos se realice en sus principales mercados
acompañados de una campaña de saturación de
marketing para atraer a los adoptadores tempranos
Son las empresas con una actitud evolutiva quienes
obtienen el beneficio de ese gap de tiempo cada vez
más estrecho para cosechar los beneficios de ser el
primero en llegar, sumado al desarrollo estratégico
necesario para lograr sostenerse en el mercado a
mediano y largo plazo. Y éste es el mayor desafío,
ya que en la continua evolución se encuentra la
clave de la sustentabilidad a largo plazo, apoyada
por un sólido posicionamiento de marca.
La consigna, tal como la consigna de cualquier
elemento vivo, parece ser: cambiar o morir, no hay
otra opción. Cualquier alternativa que no implique el
cambio equivale a sumirnos en un camino que solo
puede llevarnos a nuestro propio deceso.
Hace tan solo algunas décadas atrás los directores
de las grandes empresas tenían un simple objetivo
para sí mismos como para sus organizaciones: la
estabilidad. Los accionistas no exigían más que un
crecimiento predecible de sus ganancias. Debido a
que muchos mercados estaban o bien cerrados o en
vías de desarrollo, los líderes de las empresas
podían responder a esas expectativas con ejercicios
anuales que ofrecían tan solo modestas
modificaciones a sus planes estratégicos. Los
precios se mantenían, la gente retenía sus trabajos,
la vida era buena.
La transparencia de los mercados, la movilidad
laboral, los flujos de capitales globales, y la
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comunicación instantánea han despedazado ese
confortable escenario. En la mayoría de las
industrias, y en la mayoría de las empresas, desde
las gigantes hasta las Pymes, la creciente
competencia global ha hecho que la mente colectiva
de los directivos se concentre en algo que antes,
felizmente evitaba: el cambio.
El cambio es absolutamente necesario en un
ambiente dinámico. Tan solo necesitamos ser
mejores
en
ello.
Necesitamos
incorporar
herramientas que nos permitan hacer del cambio
algo permanente que nos asegure la persistencia de
nuestras
organizaciones.
Y
desconocemos
habitualmente cuáles son los desafíos y cuáles son
las claves para asegurar que el cambio pueda
implementarse de manera efectiva y que no sea una
simple expresión de deseo, ni que se desfigure a tal
punto que no podamos reconocerlo al filtrarse por
los diferentes niveles de nuestras organizaciones.
Es por ello que a continuación se encuentra una
compilación de los paradigmas que generalmente
existen respecto al cómo, quien, por qué y para qué
del cambio, con el propósito de analizar las
cuestiones que habitualmente lleva a que los
procesos de gestión del cambio fracasen.
El primer paradigma implica comprender que
la gestión del cambio organizacional no
siempre crea valor.
Los planes por si mismos no capturan valor; el valor
se consigue mediante las acciones colectivas
sostenidas en el tiempo de las personas que son
responsables por diseñar, ejecutar, y vivir
diariamente en el ambiente modificado. La creación
de valor por medio del cambio organizacional
depende por ende de la motivación intrínseca de las
personas que conviven con el mismo a nivel
operativo y táctico, no de una declaración de la
cumbre estratégica.
La transformación estructural a largo plazo tiene
cuatro características principales. En primer lugar la
escala, ya que el cambio afecta a todos o a la
mayoría de las personas de la organización, sobre
quienes se debe trabajar para que comprendan el
por qué del cambio, y cuenten con las herramientas
necesarias para trabajar sobre el mismo. En
segundo lugar, la magnitud, ya que estos procesos
implican alteraciones significativas del status quo
tanto para la empresa como para su sector
industrial. La tercera característica es la duración,
ya que estos procesos se extienden por meses sino
años, y los resultados tienen un impacto a un plazo
aun mayor. En último lugar, los procesos de cambio
tienen importancia estratégica, ya que son
comprendidos por quienes toman decisiones
estratégicas como necesarios para la subsistencia
de la organización. Sin embargo, aun después de
estas consideraciones, las empresas podrán
cosechar los resultados tan solo cuando el cambio
tenga lugar al nivel del empleado individual.
Los ejecutivos que no incluyen los aspectos
humanos del cambio dentro de sus planes
estratégicos habitualmente se terminan preguntando
por que sus mejores planes no han sido exitosos. Y
el porcentaje de éxito de no se encuentra,
estadísticamente hablando, a su favor. De hecho, el
70% de los programas de gestión del cambio
fracasan, siendo los factores culturales y humanos
los determinantes clave del bajo desempeño.
Y es por ello que la primera lección es que debemos
poner al personal primero: debemos analizar cuáles
son los desafíos que se le presentarán a la cultura
de las empresas, cuáles son las destrezas y
habilidades que debe desarrollar el personal para
alcanzar el éxito, y cuál es el grado de resistencia
con el que se encontrará cualquier iniciativa que
proponga un cambio radical en las organizaciones.
Caso contrario, estaremos cambiando para no
cambiar nada, ya que la cultura organizacional se
encargara de no permitir que el plan se permee a
través de los diferentes niveles de la misma.
El segundo paradigma consiste en pensar
que se puede superar la resistencia al cambio
mediante el proceso de cambio mismo.
Esto presenta una pobre comprensión de la realidad
acerca de la importancia que reviste la cultura
organizacional en toda institución. Y requiere para
ello el observar una serie de puntos clave para la
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correcta implementación de cualquier plan de
gestión del cambio.
Esto puede sintetizarse en la fórmula que figura a
continuacióniii:
C = f (I x V x P) > Co
La misma presenta al cambio como una función en
primer lugar de la insatisfacción existente con el
status quo (I). Este no es un dato menor. En una
organización financiera con miles de empleados,
caracterizada por una estructura burocrática con
raíces muy profundas, tuve la oportunidad de ser
testigo del rechazo a cualquier cambio de la cultura
con la cual las tropas estaban tan conformes. De
hecho, el éxito del cambio en este tipo de
estructuras puede comenzar tan solo si se logra
involucrar a cada nivel en el proceso, identificando
los líderes, entrenándolos y alineándolos con la
visión de la empresa, para que estén equipados
para ejecutar su misión específica, en pos de lograr
el cambio deseado.
En segundo lugar, el cambio es una función de la
visión del futuro, comenzando en la cima
estratégica. Esto es debido a que el cambio genera
incertidumbre por parte del personal en todos los
niveles, quienes observarán y recurrirán a los
directores buscando apoyo, fortaleza y dirección.
Los líderes deben ser quienes comuniquen de
manera fehaciente la visión de la empresa, y
motiven en todos los sectores al personal para
sumarse a su causa. Los individuos son racionales
por lo que cuestionaran en qué medida es necesario
el cambio, si es que la empresa se está orientando
en la dirección correcta, y si desean comprometerse
personalmente a que el cambio suceda. Y de ello
depende la respuesta que obtengan y la actitud que
observen de los directivos.
En tercer lugar, el cambio es una función de los
procesos que remueven los escollos hacia el estado
deseado, plasmados habitualmente en el plan
estratégico de gestión del cambio. Esto requiere
habitualmente de reuniones no solo con directores
senior, sino también gerentes de línea, y personal
del nivel operativo, para poder detectar cuales son
los potenciales escollos que la empresa encontrara
para la exitosa implementación del cambio
esperado.
Con respecto a esto, tuve la oportunidad de
participar de un proceso de gestión del cambio
impulsado por un problema medioambiental
derivado de los desechos de una planta industrial.
Fue tan solo cuando los niveles operativo, táctico y
estratégico de los diferentes departamentos
involucrados se reunieron durante varias jornadas
intensivas de trabajo, que se pudieron superar los
escollos existentes para alcanzar un compromiso en
cuanto a los cambios requeridos para superar la
crisis que se avecinaba a la empresa.
Si esta multiplicación de I x V x P es mayor que el
costo del cambio, entonces este tiene chances de
poder ser ejecutado exitosamente, caso contrario es
muy probable que pase a ser parte del 70% de los
planes que, aunque necesarios, quedan en una
mera expresión de deseo.
Pero a esta ecuación carece de un componente
esencial, omitido en su momento por Kurt Lewin,
pionero en la temática de la gestión del cambio,
consistente en uno de los más notorios escollos a la
gestión del cambio: la habitual resistencia al mismo.
Es por ello que podríamos redefinir esta ecuación
por la que sigue a continuación.
C = f (I x V x P x R) > Co
Para comprender las implicancias de la resistencia,
debemos comprender que las raíces de la
resistencia pueden encontrarse en el miedo y el
instinto de supervivencia. Y estas raíces en las
organizaciones son habitualmente muy profundas,
se han generado durante décadas, y se suman a las
raíces propias del personal. Esto, que comúnmente
llamamos Modelos Mentalesiv debería ser una de
las actividades principales de la gestión del cambio,
ya que de no reconocer cuáles son los supuestos
sobre los cuales actúa la empresa, y cuáles son los
paradigmas sobre los cuales actúan las personas,
poco servirá la planificación del cambio, ya que se
gestará sobre un terreno desconocido y volátil.
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La resistencia al cambio, en primer lugar,
difícilmente sea cero. La resistencia actúa como un
factor limitativo al cambio que habitualmente se
encuentra presente en todo tipo de organización.
Pensemos en una organización de tipo burocrática
gubernamental, donde la resistencia al cambio es
palpable. Cualquier modificación acerca del status
quo que caracteriza a las estructuras de tipo
burocráticas se enfrentara en un primer lugar con
una alta resistencia por parte del personal,
caracterizado por su aferro a la estabilidad laboral,
la existencia de controles laxos, y un marcado
desdén por la atención al público.
En segundo lugar, la resistencia está inserta en la
estructura de las organizaciones, particularmente en
su cultura, en su ADN organizacional. Por lo tanto
cualquier cambio sustancial deberá tener en cuenta
el tiempo que requerirá el cambio cultural esperado.
No es una tarea imposible, pero si muy difícil, que
requerirá constancia por parte de la dirección, un
trabajo minucioso para que el personal se sume a la
gestión del cambio, y la previsión de que el cambio
se verá en el mediano plazo. Obviamente que esto
depende de las características de dicho ADN: en
empresas jóvenes el cambio es parte de la realidad,
y no han conocido tiempos de equilibrio, por lo que
cualquier proceso de cambio, sin importar cuán
profundo sea el mismo, requerirá mucha menos
energía, debido a que las habilidades y destrezas, y
en definitiva el perfil del personal se encuentra
predispuesto a la gestión del cambio.
La resistencia al cambio habitualmente genera
defensas
personales,
conflictos
grupales,
resistencia al status quo y una particular dinámica
institucional.
En cuanto a las defensas personales, el cambio
genera
que
los
individuos
pongan
en
funcionamiento defensas de tipo psicológicas para
negar la realidad del cambio y el dolor que conlleva.
Esto genera conflictos grupales en cuanto a que
modifica la naturaleza y la dinámica de grupos de
trabajo lo cual provoca aun mayor resistencia.
Sumado a esto se encuentran los intereses de
ciertos sectores por mantener el status quo y la
inercia existente. Y no debemos olvidar la dinámica
institucional de las redes de clientes y mercados
que hacen dificultoso el hacer las cosas de manera
diferente.
Las teorías de la gestión del cambio están basadas
en modelos de pensamiento racional y lineal, sin
embargo la realidad indica que el aplicar el sentido
común no siempre es la mejor alternativa ya que los
individuos no actúan necesariamente de manera
racional, y por ende la incertidumbre juega un papel
muy importante en la gestión del cambio.
Algo similar ocurrió con Home Depot en los Estados
Unidos. Cuando Bob Nardelli en 2000 tomó el lugar
de los fundadores de Home Depot, Bernard Marcus
y Arthur Blank, él sabía que serían difíciles de
reemplazar. Un extraño al sector industrial, el Sr.
Nardelli contaba con experiencia que incluía el
dirigir divisiones de grandes empresas fabriles
multinacionales –General Electric Company y Case
Corporation–
que
producían
cosas
como
electrodomésticos, equipos de construcción, y
sistemas de transporte, y tenían culturas totalmente
diferentes a las de Home Depot. Más aun, sabía
que su estilo de administración y liderazgo
contrastaba con el estilo de Marcus y Blank.
A su favor, sin embargo, el Sr. Nardelli estaba
tomando el mando de una empresa exitosa con un
record envidiable de crecimiento y rentabilidad.
Desde sus inicios en 1979, Home Depot nunca tuvo
un mal año. Aun durante la recesión de 1991-92 en
los Estados Unidos, las ventas siguieron creciendo,
y Home Depot abrió más tiendas.
La empresa es hoy el segundo minorista más
grande en los Estados Unidos (detrás de Wal-Mart)
y el minorista más grande del mundo en artículos
para refacción del hogar.
A pesar de que sabía que el conectarse con la
gente de Home Depot sería un desafío, Nardelli no
estaba preparado para la recepción fría que lo
esperaba cuando llegó a la central de Atlanta.
Estaba lleno del ánimo y entusiasmo de todo nuevo
líder por compartir ideas de cambio, pero los
empleados no se sintieron de la misma forma. ¿Por
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qué habrían de hacerlo? La empresa funcionaba sin
problemas, la motivación era buena, y no había
deseos de iniciar transformación alguna.
También estaban los fundadores, idolatrados tanto
por los inversionistas como los empleados por sus
ideas innovadoras y su irreverencia. Home Depot
era famoso por sus tiendas tipo depósito, donde los
compradores tenían que encontrar su camino. Si se
perdían, mejor aún, ya que los compradores se
encontrarían con más cosas que necesitaban
comprar.
Home Depot era el paraíso para empleados
independientes como “Arthur y Bernie” – gente que
hacía las cosas que tenían que hacer, pero no
siempre jugaban con las reglas corporativas
tradicionales. De hecho se incentivaba a los
gerentes de las tiendas a tomar decisiones
independientes de la central. De acuerdo a los
viejos trabajadores de Home Depot, si los
empleados recibían un memorando desde Atlanta,
sencillamente lo rompían.
En tres años, Nardelli implementó el sistema SixSigma, asignó rígidos controles en las tiendas,
apuntó un gerente de recursos humanos en cada
una de las tiendas, mejoró el proceso de
comunicación, centralizó la toma de decisiones, y
luego de ello, tan raudamente como fue
seleccionado para tomar el puesto de CEO de
Home Depot, tuvo que presentar su renuncia.
Hoy día, el CEO de la empresa es un empleado de
la misma con más de 25 años de experiencia,
ejemplificando de esta forma que cualquier intento
de cambio sin tener en cuenta el impacto que tendrá
sobre la cultura organizacional es un esfuerzo en
vano, especialmente si los cambios desean
imponerse sin trabajar sobre las raíces de los
modelos mentales de la organización.
El tercer paradigma indica que el cambio es
constante.
Si bien la realidad de la enunciación es indiscutible,
debemos en primer lugar distinguir el cambio
transformacional del mejoramiento continuo.
Muchas
veces
se
confunde
al
cambio
transformacional con el ruido continuo del cambio
incremental que genera pequeños ajustes continuos
a la gestión diaria de la empresa, con los cambios
fundamentales y de raíz que tienen que ver con los
cambios de tipo transformacional.
Estos últimos, sin embargo, no son frecuentes
debido a que requieren un compromiso importante
de la gerencia general, son difíciles de implementar,
llevan mucho tiempo, requieren un compromiso de
todo el personal, y no siempre son exitosos. Por el
contrario, este tipo de cambios suelen estar
asociados a períodos de crisis, donde el cambio
transformacional se hace necesario para la
subsistencia misma de la empresa. Es por ello que
se requiere un cambio de enfoque para que,
especialmente en tiempos de crisis internacionales
como las que estamos viviendo en este momento, el
cambio sea percibido no solo como una respuesta
reactiva a una amenaza, sino como una acción
proactiva en pos de un mejoramiento integral de la
organización a mediano y largo plazo.
En tercer lugar, debemos comprender que el cambio
se encuentra asociado de manera directa con el
entorno, pudiendo identificar cuatro ambientes
competitivos
diferentes:
equilibrio,
equilibrio
fluctuante, equilibrio periódico, y desequilibrio, que
requieren diferentes estrategias para el éxito.
De esta forma, mientras que los ambientes en
equilibrio requieren trabajar sobre las barreras de
ingreso siguiendo las directrices de posicionamiento
diseñadas, entre otros autores, por Michael Porterv;
en ambientes de equilibrio fluctuante debemos
trabajar sobre el core competence, es decir, sobre
nuestras mejores habilidades, ya que las barreras
de ingreso no son sustentables en ambientes
cambiantes. Para ilustrar esto, pensemos que
mientras que en ambientes estables las empresas
trabajan erigir sus imperios ‘ladrillo a ladrillo’,
cuando se produce un quiebre en el estatus quo,
quien tiene la estructura más ‘pesada’ es
habitualmente quien pierde, ya que no puede
reaccionar con rapidez, y pierde posiciones a favor
de sus competidores más veloces, habitualmente
menos ‘pesados’, que reconocen su core
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competence, y trabajan incansablemente para
nutrirlo.
En ambientes de equilibrio periódico, caracterizados
por un periodo de alta turbulencia seguido por un
periodo más prolongado de estabilidad, se debe
trabajar sobre una proposición de valor única que
permita atravesar ambientes en equilibrio y
fluctuantes sin perder o tener que reconfigurar el
target de nuestros productos y/o servicios. Solo de
esta forma se podrá realizar un corte transversal de
la crisis producida por la turbulencia y subsistir aun
luego que ella desaparezca.
Ahora bien, en ambientes en desequilibrio, donde
los cambios son continuos, agresivos, y altamente
desafiantes, no existe otra estrategia competitiva
más que utilizar la ruptura continua del status quo
mediante estrategias creativas que generen cambio
continuo dentro del sector industrial donde se
encuentre la empresa. Solo de esta forma se podrá
sostener en ambientes de alta turbulencia una
supremacía estratégica.
Por lo tanto, el cambio exitoso es dependiente del
tiempo y está condicionado por el contexto, es
infrecuente y habitualmente traumático, siendo que
saca a los individuos de su zona de confort y los
impulsa a generar estrategias defensivas como un
intento de gestionarlo, lo cual refuerza el dilema.
El cuarto paradigma, indica que el cambio
puede ser administrado.
Sin embargo, el rápido desarrollo del cambio indica
que no es algo que pueda ser administrado con
certeza. El resultado puede ser divergente e
inesperado, lo cual condice con los principios de la
teoría de la complejidad, que captura la tensión que
la mayoría de las instituciones enfrentan cuando los
sistemas en desequilibrio buscan retomar la
estabilidad. Sin embargo, sin periodos de
inestabilidad, la inercia y la complacencia puede
convertirlos en victimas incapaces de adaptarse a
medida que el contexto cambia.
Los sistemas adaptativos complejos funcionan de
manera cuasi caótica cuando son provocados por
una tarea compleja. Peor aún, si presionamos el
sistema, este responderá con la misma fuerza,
rechazando enfáticamente cualquier intento de
cambio.
Es por ello que quien lidera el cambio puede
estimularlo, o incluso conducirlo, pero no puede
administrarlo de manera eficiente, ya que esto
depende de las voluntades individuales de las
personas que componen el sistema institucional.
En definitiva, el resultado del proceso de cambio
estará influenciado por la motivación intrínseca de
las personas que forman parte de la organización,
de la cultura que permitirá implementar de manera
más o menos exitosa los cambios impulsados, y de
la rapidez y el tipo de cambio que el entorno exija.
En quinto lugar, se encuentra el mito que
indica que el agente del cambio sabe lo que
es mejor.
Si bien es lógico suponer que los agentes del
cambio tienen buenas intenciones, las suposiciones
sobre las que actúa presentan a menudo
dificultades, lo cual hace que los resultados sean
incontrolables e impredecibles, lo que impacta sobre
la posibilidad que sepa que es lo que es mejor.
Por lo tanto el agente de cambio solo puede
convertirse en un catalizador pero el sistema es el
que determina el resultado.
La teoría de la complejidad sugiere que en períodos
de desequilibrio, los procesos emergentes tienden a
organizarse a sí mismos, influenciando el resultado
final del cambio. El poder de influencia de quien
impulsa el cambio, por ende, se encuentra
seriamente limitado por los condicionantes internos.
En sexto lugar, nos encontramos con el paradigma
que indica que debemos seguir una serie de
pasos pre-establecidos para poder generar
un proceso de cambio exitoso, cuando en
verdad es un zigzag imperfecto.
El ‘Modelo Six-Pack’ desarrollado por Michael
Jarrett de la London Business School presenta una
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novedosa forma de presentar
ar los ingredientes
ingrediente
esenciales para la gestión exitosa de procesos de
cambio, comenzando por generar el imperativo del
cambio, o bien el sentido de la urgencia. Al fin de
cuentas, debemos comenzar preguntándonos el por
qué del cambio. La respuesta a esta pregunta
p
habitual está enfocada directamente a responder a
una de las primeras cuestiones relativas a la
resistencia al cambio: ¿Qué es lo que está mal?
¿Por qué es necesario el cambio? ¿Cuál sería el
resultado de no cambiar en este momento? ¿Por
qué es relevante
evante para mi persona? ¿Cuál será mi
contribución al mismo?
En segundo lugar, debemos desarrollar el liderazgo
y la estrategia necesarios para la implementación
del cambio. Esto habitualmente implica una serie de
reuniones entre los directivos de línea y la alta
dirección para identificar la forma más eficiente de
gestionar el cambio, asignar las personas clave que
lo llevaran adelante, y cuáles son los atributos y
habilidades que deben desarrollar para llevarlo a
cabo.
En tercer lugar, debemos crear una dirección
compartida, en la cual el desarrollo del argumento
para el cambio tiene una importancia superlativa, ya
que debemos poder poner en términos y valores
que resulten relevantes al personal la necesidad de
la gestión
n del cambio, para motivarlos a ser parte
del mismo, y erosionar la posibilidad que la
resistencia natural al cambio haga fracasar su
implementación.
Se espera que luego de ello se obtengan las
primeras victorias, en la forma de ganancias
consolidadas, como
mo una muestra de los resultados
que pueden obtenerse a mediano plazo con la
gestión del cambio, para sostener la nueva cultura a
futuro.
Es importante destacar el tercer punto, ya que el
crear una dirección compartida habitualmente es
uno de los puntos donde
onde la dirección falla al no
lograr establecer una relación emocional entre el
personal y la institución, ya que comunican
sencillamente que es lo que se espera de ellos, sin
prestar suficiente atención al porque la organización
necesita de la colaboración
colaboració del personal para la
consecución de sus fines.
Esto se relaciona íntimamente con lo que se ha
dado en llamar el Golden Circle de Simon Sinek,
quien indica que si queremos vender algo debemos
cambiar nuestra forma habitual de comunicarnos,
desde el que hacia
acia el por qué, para enfocarnos
primero en el por qué, luego el cómo, y finalmente
en que es lo que estamos queriendo comunicar.
Esto se debe en primer lugar a que lo que motiva a
los empleados no suele ser lo mismo que lo que
motiva a la dirección, ya que
q
las historias suelen
centrarse en la empresa –derrotar
derrotar a la competencia,
alcanzar el liderazgo industrial, alcanzar los
objetivos de ventas– cuando, de hecho, la
investigación indica que existen al menos otras
cuatro fuentes de significado y motivación a las que
puede recurrirse en busca
usca de energía para el
cambio. Estas incluyen el impacto en la sociedad,
por ejemplo, el construir una comunidad; el impacto
en el cliente, como el otorgarle un mejor producto,
product o
bien proveerle un mejor servicio; el impacto en el
equipo de trabajo, como puede ser el sentimiento de
pertenencia, el trabajo en conjunto; y el impacto en
la persona, en cuanto a su desarrollo, los bonos, el
salario, y el empowerment.
En último lugar,
r, nos encontramos con el
paradigma que sugiere que los
l
grandes
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cambios demandan grandes acciones,
mientras que en realidad, pequeñas cosas
pueden producir grandes impactos, lo cual se
conoce como el punto de apalancamiento.
Los factores comunes de este efecto son, en primer
lugar, el hecho que el contexto es contagioso, ya
que el buen timing y una comunicación efectivas
pueden provocar que el apoyo a la gestión del
cambio se esparza de manera viral, infectando a
todos aquellos que la reciban.
En segundo lugar, debemos comprender que las
pequeñas acciones pueden tener grandes y rápidos
efectos, incluso en la motivación del personal,
siempre y cuando sean sorpresivas. Por ejemplo, el
CEO de Continental Airlines, Gordon Bethune envió
un cheque inesperado a cada empleado por USD
65,00 cuando Continental pasó a ser una de las
cinco principales aerolíneas. No fue un gran gesto,
no era esperado, y sin embargo generó un impacto
muy importante en la motivación del personal.
Y en último lugar, debemos tener en cuenta que
estos cambios habitualmente tienen lugar en
momentos dramáticos, por lo que deben suceder
muy rápidamente. En crisis como la actual, la
mayoría de las empresas deben realizar cambios
organizacionales significativos de manera rápida
para poder sobrevivir y prosperar. Muchas
empresas lo hacen desde un punto de vista táctico y
cortoplacista, lo cual puede ser apropiado si la
situación realmente es urgente –por ejemplo si
existe el riesgo de no poder pagar los sueldos. Pero
la mayoría de las empresas pueden y deben mirar
más allá de los próximos meses, ya que el hacer un
buen uso de la presión que genera una crisis puede
permitirles no solo sobrevivir sino emerger de la
misma fortalecidos.
En definitiva, el desafío del cambio requiere un
cambio de paradigma.
los directivos coinciden en reconocer que ninguna
transformación
alcanzará
velocidad
sin
el
compromiso de los empleados en todos los niveles
de la organización, particularmente los gerentes de
línea.
En el futuro no muy distante, la gestión del cambio
evolucionará hacia el liderazgo transformacional a
medida que las organizaciones viren de un enfoque
mecanicista y de pasos y adopten el cambio como
uno de sus core competences. La gestión del
cambio no será una función separada que es
activada cuando se lanza una iniciativa de
transformación, sino que será una parte integral de
la cultura organizacional, y la forma en que se
desempeña una organización será más dinámica y
adaptativa, al haber incluido al cambio a su gestión
estratégica.
* Este articulo es un extracto del discurso realizado por el
autor en el marco de las III SEMANA INTERNACIONAL ARGENTINA – BRASIL: Innovación y Creatividad - su
aplicación en el mundo de los negocios, organizado
conjuntamente por la Facultad de Ciencias Empresariales de
la Universidad Abierta Interamericana, Sede Regional
Rosario; la Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad Nacional de Río Cuarto, Córdoba.; y el Centro
Universitario Do Sul do Minas – Varginha – Minas Gerais,
Brasil, del 13 al 15 de Octubre de 2010 en la sede de la FCE
de la Universidad Nacional de Córdoba .
Bibliografía
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Usualmente en el pasado, los gerentes senior le han
prestado muy poca atención al lado humano de la
gestión del cambio, por considerarlo un proceso
débil, para luego culpar a la actividad misma por las
fallas en la implementación. Hoy día, sin embargo,
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El autor es Licenciado en Comercio Internacional, egresado
de la Facultad de Ciencias Empresariales de UAI Rosario, y
actualmente se desempeña como Docente Adjunto de la
cátedra Política de Negocios.
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“Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e
historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, los
demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo.
Como un cristal que distorsionara sutilmente nuestra visión,
los modelos mentales determinan lo que vemos”, SENGE,
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v
PORTER, Michael, “Ventaja Competitiva”, Buenos Aires,
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