Caso 6 Angélica Vega CICAP UCR Costa Rica - recla

Caso 6 Angélica Vega CICAP UCR Costa Rica - recla

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Diseño de un modelo de competencias para los niveles directivos y
jefaturas del Ministerio de Hacienda
Impacto Social
Caso exitoso presentado en el
XVI Encuentro Internacional Costa Rica 2011
Red de Educación Continua de América Latina y Europa (RECLA)
Universidad de Costa Rica
Vicerrectoría de Acción Social
Sección de Extensión Docente
Angélica, Vega
Costa Rica
Universidad de Costa Rica
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Diseño de un modelo de competencias para los niveles directivos y jefaturas
del Ministerio de Hacienda
Resumen
Este proyecto consistió en una detección de competencias para las jefaturas del
Ministerio de Hacienda, dichas competencias fueron circunscritas a la dimensión
del conocimiento. Lo anterior se tradujo en un plan de capacitación que ha servido
como eje de trabajo para el Centro de Investigación y Formación Hacendaria del
Ministerio de Hacienda. Este proyecto se logró gracias al Financiamiento de la
Agencia Española de Cooperación Internacional (AECID), que tiene como uno de
sus principales objetivos el desarrollo de capacidades del funcionario público en
los países en los que esta entidad ha suscrito convenios de cooperación.
El plan de capacitación que se derivó del estudio competencial se ha venido
implementando desde el año 2009 a la fecha, como requisito fundamental de
formación de todos los cuadros técnicos y de mando del Ministerio, que pretendan
ascender mediante un programa que potencia las capacidades y habilidades de
este personal.
Descriptores: Diagnóstico de perfiles gerenciales competencias, roles de
desempeño, plan de capacitación, desarrollo gerencial.
¿Porque se considera el caso exitoso?
1. Se logró determinar cuáles eran las competencias que debían potenciarse en
los niveles gerenciales del Ministerio, esto gracias
a la utilización de una
metodología novedosa, lo cual se tradujo en un programa de capacitación
continua.
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2. Porque el plan de capacitación realmente responde a la dimensión
competencial cognitiva abordada mediante el estudio, lo que permite que el
programa esté alineado a los requerimientos detectados en el escrutinio inicial.
3. El mismo permitió
la vinculación de la Universidad de Costa Rica en el
desarrollo de un porcentaje significativo de este plan como eje fundamental
del desarrollo del Centro de Investigación y formación Hacendaria, del
Ministerio de Hacienda.
4. Debido los excelentes resultados que se han obtenido en el desarrollo de este
programa se ha logrado capacitar a más de mil funcionarios a la fecha,
incluidos los altos jerarca de la institución.
5. No se conocen experiencias similares en el sector público costarricense, que al
igual que este programa se basen en el desarrollo de competencias y que
como resultado de las mismas se diseñe un plan de capacitación orientado a
los requerimientos específicos. El cual ha servido de modelo para que otras
instituciones públicas acudan al CICAP para desarrollar proyectos similares.
6. Este modelo ha sido objeto de estudio y de interés por organizaciones de otros
países interesados en replicar el mismo en sus instituciones. Este caso le ha
permitido a la Universidad de Costa Rica a través del Centro de Investigación y
Capacitación en Administración Pública y de sus consultores asociados llevar a
cabo un proyecto que ha tenido un impacto importante en el desarrollo de
capacidades del funcionario público, lo cual ha propiciado una mejora en el
modelo de gestión del Ministerio.
7. La agencia Española de Cooperación Internacional mostró interés de que
este modelo sea replicado de manera análoga dentro de los Ministerios de
Hacienda de Centroamérica.
Objetivo General
Diseñar un modelo de competencias
a partir de las clases ocupacionales
Gerenciales y de Jefatura de la Institución, que permita detectar las competencias
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de gestión más representativas o significativas, así como los roles de desempeño
vinculados, con el fin de disponer de una base certera que bajo la forma de un
directorio o diccionario, permita identificar las necesidades de capacitación y
formación para que el personal que ocupa dichos cargos pueda incrementar y
consolidar dichas competencias.
Objetivos Específicos:
a) Proceder a un análisis de la información ya recabada (conocimientos –
habilidades y actitudes) con el fin de configurarlas como competencias.
b) Aplicar y generalizar un levantamiento análogo para las otras clases
ocupacionales de la institución correspondiente a sus áreas sustantivas.
c) Diseñar para las competencias previamente identificadas un conjunto de roles
de desempeño o criterios conductuales que sean proclives de ser filtrados y
depurados a través de la contribución de equipo experto de la institución.
Establecer un plan de Capacitación y Formación de Personal a partir de las
competencias y roles de desempeño ya validados, con el fin de pautar las bases
para la mejora continua del desempeño del personal.
Metodología
La metodología se basó primeramente en un trabajo exploratorio que realizó el
consultor designado, con el fin de conocer de primera mano
ocupacionales, los descriptivos de puestos, los perfiles
las clases
y sobre todo, el
levantamiento de conocimiento, habilidades y actitudes en una clase ocupacional
con el objetivo de tener una idea sobre el aporte complementario que este insumo
requiere y así fijar las pautas para generalizar el trabajo de campo.
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A partir de la información anterior y fundamentado en el marco de referencia de
que dispone, el Consultor aplicó un instrumento que permite detectar en las clases
ocupacionales conocimientos, habilidades y actitudes más representativas, las
cuales se denominarán bajo una taxonomía de competencias
que son
representativas para los niveles de jefatura y Gerencias (Directores y
Subdirectores) de la institución y
propuso un directorio o diccionario de
competencias, el cual incluyó no solo las competencias detectadas internamente
sino que se adicionaron roles de desempeño o criterios conductuales que tiene
vinculación con el saber-hacer, saber-estar (comportamientos-actitudes) de los
titulares de los puestos que formaron parte de este escrutinio.
Los criterios o roles de desempeño fueron validados a través de un ejercicio
participativo en el cual en primera instancia estuvo involucrado el equipo experto
de Área de Investigación y Formación Hacendaria y en segunda instancia una
muestra deliberada de las clases ya mencionadas, lo que permitió obtener el
insumo principal para la elaboración de un plan de capacitación y formación de
habilidades directivas, tendiente a fortalecer todas aquellas conductas o
comportamientos que generan una incidencia positiva en la institución y un mayor
compromiso de los implicados.
Lo anterior fue posible a través de una adecuación temática por parte CICAP que
diseñó y presentó una lista de talleres con sus respectivos objetivos y contenidos
que se ajustaron en forma precisa dentro de la anterior premisa. Es decir, en
presencia de un conjunto de roles predeterminados (vinculados a las
competencias) y debidamente validados, los contenidos de la capacitación
ofertada por el CICAP, que planteó con claridad meridiana un conjunto de tópicos
que permitieron un enfoque constructivista y por lo tanto sustentados en
aprendizajes
significativos,
que
rompieron
con
las
tradicionales
ofertas
capacitadoras en los cuales los cursos o talleres respondieron a un esquema preelaborado, que la mayoría de las veces no acertaban con los objetivos del proceso
formativo o con los requerimientos endógenos institucionales.
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Fases del Proyecto
Exploración inicial (Diagnóstico)
Consistió en una visita a la Institución por parte del Consultor con el objetivo de
conocer de primera mano la información sobre el marco de referencia institucional
y el avance en la materia que el equipo experto de la Unidad de Investigación y
Formación Hacendaria ya había iniciado en la materia. Esta etapa también incluyó
los aspectos de coordinación necesarios para iniciar el trabajo de campo ulterior,
definición de la muestra, y otros detalles logísticos que fueron esenciales para el
diseño del modelo.
Complementación de conocimientos, habilidades y actitudes
Se tomó como referencia el documento levantado por la Unidad de Investigación
y Formación Hacendaria, y se utilizó las propias fuentes de investigación con sus
respectivas bases de datos, el Consultor designado identificó las competencias
que engloban los conocimientos, habilidades y actitudes predeterminados y
agregó una lista inicial de roles de desempeño, que fueron validados directamente
en las fuentes de la institución, y generalizados para las otras clases en la etapa
siguiente.
Levantamiento de Información
Consistió en la aplicación de un instrumento auto-administrable orientado a
recolectar competencias en las Clases Ocupacionales de la Institución (Directores
y Jefaturas) en las cuales participó una muestra de titulares (muestreo deliberado
o a juicio), y cuyo propósito fue detectar las competencias que fueron realmente
representativas y significativas para estas clases y que por lo tanto fueron
generalizadas a todos los componentes de dichos segmentos ocupacionales. Esta
etapa se realizó con el apoyo presencial del consultor, lo cual permitió clarificar
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dudas y evacuar cualquier consulta a los escrutados. Adicionalmente, este
levantamiento de información implicó completar el espectro de conocimientos,
habilidades y actitudes para las otras clases ocupacionales vinculadas a los
procesos sustantivos de la institución, de una manera análoga al trabajo ya
iniciado por el equipo experto.
Categorización de la información e inclusión de roles de desempeño
Consistió en una sesión intensiva de análisis por parte del Consultor, tendiente a
categorizar y depurar en primera instancia la información recolectada en la primera
fase, de manera que lo anterior permitió definir la lista de competencias para cada
clase ocupacional. En segunda instancia, el consultor aportó los roles de
desempeño que mejor se ajustaron a dichas competencias, lo que constituyen la
parte medular del proyecto, dado que dichos roles constituyen los ejes sobre los
que se sustentan las principales acciones de gestión que están asociadas a las
habilidades gerenciales que la institución busca desarrollar, fortalecer y potenciar
mediante planes de capacitación formativos.
Validación de los roles del desempeño
Consistió en presentar los roles de desempeño o estándares de actuación de los
representantes de los Clases Ocupacionales que participaron en las fases previas,
(Levantamiento de información) para que guiados a través de una metodología
facilitada por el Consultor, lo cual permitió validar todos y cada uno de los roles
aportados, y a la vez, detectar aquellos roles que resultaron vitales para la mejora
continua de la gestión.
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Diseño de directorio o diccionario de competencias con sus respectivos
grados o niveles
Consistió en
compilar las competencias y los roles de desempeño así como
determinar los niveles en una gradiente o progresión que establezca claramente
diferencias de grado. Esta técnica también es combinable con una escala de likert
de 5 niveles; lo importante de esta etapa es que
la Institución disponga de un
mecanismo confiable para ulteriores esfuerzos tendientes al cierre de brechas.
Planteamiento de la Oferta Capacitadora
Tomando como macro-insumo el directorio o diccionario de competencias de la
Institución el CICAP planteó
una oferta de cursos, talleres y sus respectivos
contenidos que se ajustaron en forma precisa a los roles de desempeño vitales y
que consecuentemente están asociados a las respectivas competencias.
Resultados
Como resultado de este proceso es
necesario recalcar dos
aspectos
fundamentales:
•
Se definieron las competencias que deben poseer todos los funcionarios del
Ministerio de Hacienda que tengan cargos de jefaturas o niveles directivos y
los perfiles de todos aquellos funcionarios que quieran ascender y aspirar a
este tipo de cargos.
•
Se diseñó un Diccionario de Competencias el cual parte de la definición de las
core competencias (competencias estratégicas) y contempla la inclusión de los
roles de desempeño con su respectiva categorización.
•
El producto más significativo y que contribuye en gran medida en la gestión
del Ministerio es el diseño e implementación del plan de capacitación basado
en competencias el cual fue dirigido a los niveles directivos y jefaturas de esta
institución el cual el CICAP ha venido desarrollando en los últimos tres años.
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•
En el año 2010 como parte de un programa denominado Gestión de las
Competencias Gerenciales en Acción se le proporcionó
Hacienda una serie de cursos,
al Ministerio de
donde se impartió un total de 1584 horas
efectivas de capacitación, las cuales se distribuyen en 9 grupos de 30
personas. Los cursos impartidos de este programa se detallan a continuación
•
Ética en la Función Pública (24 horas)
•
Gestión y Acción Estratégica (40 horas)
•
Estructura Económica (24 horas)
•
Gobernabilidad Organizacional (24 horas)
•
Políticas Públicas en la Acción Gerencial (24 horas)
•
La Función Gerencial en la Preparación y Administración de
Proyectos. (40 horas)
•
Adicional a lo anterior en ese mismo año se agregó a este programa 128 horas
de capacitación para impartir dos cursos denominados Comunicación Efectiva
y Servicio al Cliente e Inteligencia Emocional.
•
En el año 2011 se han impartido 7 programas con los cursos mencionados
pero además se agregaron los siguientes:
•
Habilidades Gerenciales (20 horas)
•
Comunicación Efectiva y Servicio al Cliente ( 16 horas)
•
Trabajo en Equipo (16 horas)
•
Estadística General (68 horas)
•
Planificación Estratégica para TI (40 horas)
•
Inteligencia Emocional (20 horas)
•
Liderazgo (20 horas)
•
Etiqueta y Protocolo(24 horas)
•
Técnicas de Negociación (16 horas)
•
Oralidad (45 horas)