FUNCIONAMIENTO AJUSTADO

Transcripción

Extracto del Curso de Gestión de la Tecnología y la Innovación “Portal de la Innovación de Canarias”
http://pic.itccanarias.org
FUNCIONAMIENTO AJUSTADO
Objetivo
Analizar todas las actividades de un proceso (dentro y fuera de la empresa) e identificar
y eliminar todo desperdicio, definido éste último como aquellas actividades que no
añaden ningún valor.
Descripción global
Uno de los términos que ha pasado de ser una descripción especifica de una técnica
ajustada a un termino de uso generalizado es just in time (JIT).
El concepto de «funcionamiento ajustado» surgió en el mundo de la industria del
automóvil, en concreto del estudio comparativo de los resultados obtenidos por distintas
plantas de montaje de diversos países. El estudio, que se publicó bajo el título «La
máquina que cambió el mundo», mostraba que los mejores fabricantes eran por lo
general el doble de buenos que sus competidores en una amplia gama de indicadores de
rendimiento tales como la calidad, mano de obra/coche, el tiempo necesario para
construir un coche, los niveles de stock, etc. Naturalmente esto provocó la siguiente
pregunta: ¿cómo lo conseguían?
Un análisis más detallado demostró que no había una fórmula mágica y obviamente
tampoco una máquina mágica. Lo que habían hecho las mejores plantas era adoptar un
enfoque sistemático ante el problema de los desperdicios, y luego centrar la atención de
todo el personal en su eliminación gradual. Existen diversas técnicas para ayudar a
llevar a cabo esta estrategia, y todas ellas requieren comprometerse con el principio
absoluto de cero desperdicios. El origen del término ajustado viene de una
organización ideal, sin desperdicios ni «grasa» sobrante, que sólo hace cosas y utiliza
recursos para lograr el logro directo de una labor concreta.
El concepto de funcionamiento ajustado se puede aplicar en cualquier situación y gran
parte de las investigaciones desarrolladas a raíz de los estudios de la industria del
automóvil han analizado distintas aplicaciones, en la fabricación y los servicios, en los
talleres y oficinas, y dentro de las empresas y en el funcionamiento entre ellas.
Aplicar el funcionamiento ajustado
La esencia del funcionamiento ajustado requiere replantearse el tema del desperdicio y
de cómo se genera. Entre las causas que pueden originar un desperdicio se encuentran:
- Mala calidad de los componentes entrantes, los defectos del proceso, y los productos
acabados que hay que convertir en chatarra, etc.
- Movimientos innecesarios de personas o cosas.
- Esperas y colas innecesarias.
- Retoque innecesario de productos rechazados de mala calidad.
Fuente: TEMAGUIDE “Pautas metodológicas en Gestión de la Tecnología y la Innovación en las empresas”
Autor: Fundación COTEC
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- Retención innecesaria de materiales y otros stocks.
- Papeleo innecesario.
Cinco principios esenciales sustentan el funcionamiento ajustado:
- Centrarse en el valor, definirlo en términos de usuario final.
- Identificar la cadena de valor.
- Aspirar a que haya un flujo en lugar de procesos interrumpidos.
- Aspirar a «arrastrar» y no a «imponer», es decir, hacer las cosas sólo cuando hay
demanda.
- Aspirar a la perfección, cero defectos, cero desperdicios, etc., y no aceptar términos
medios.
Una prueba clave es preguntarse si una actividad u operación añade valor o no. Caso de
no hacerlo, entonces habría que eliminarla. Quizá esto no se pueda hacer
inmediatamente, pero el reto de adoptar una actitud de máximo ajuste es seguir atacando
este problema hasta que pueda solucionarse. Las técnicas para solucionar problemas
particulares varían, pero existen dos elementos esenciales: diagnosticar dónde atacar, y
movilizar políticas de mejora continua para tratar los problemas.
Si bien se utiliza la mejora continua en la mayor parte de los campos, el enfoque del
«análisis de la cadena de valor» es una ayuda muy útil para el diagnóstico.
Esta técnica se ha diseñado para identificar las virtudes y debilidades internas, es decir,
qué tiene la empresa que ayuda a lograr el objetivo estratégico de ventaja competitiva, y
qué se interpone a ello. Esta técnica se puede aplicar dentro de una empresa o, en
sentido más amplio, a lo largo de su cadena de suministro y distribución, aunque el
principio es siempre el mismo. El objetivo básico es dar al cliente lo que quiere,
aportando valor para el cliente, y el reto consiste en encontrar todo aquel punto donde
no se esté añadiendo valor. Podría estar motivado por una máquina mediocre, un
proceso duplicado, largas colas, u otros motivos. Lo importante es que este tipo de
análisis se centra rápidamente en el punto donde hace falta un cambio e identifica
oportunidades para el mismo.
Se basa en la idea de que la empresa está formada por una secuencia de actividades,
cada una de las cuales está diseñada para añadir algo de valor al producto o servicio
según va avanzando, hasta que finalmente llegan hasta el cliente.Véase la figura 1.
Figura 1. Un proceso empresarial típico
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Se espera que se añada valor en cada fase, pero evidentemente esto también conlleva
unos costes como la puesta en práctica de las actividades relevantes, etc. Asimismo hay
una serie de gastos generales que se suman al coste y apoyan el funcionamiento global
de la empresa.
Desgraciadamente, también hay un componente de desperdicio asociado a cada
actividad y al flujo por la organización que también añade un coste, tiempo innecesario,
espacio, etc. Por ejemplo, si piezas parcialmente acabadas tienen que esperar antes de
poder ser procesadas esto hace perder tiempo (véase la figura 2). Si hay demasiado
espacio entre las máquinas o si la configuración implica que las piezas tengan que
recorrer un largo camino entre actividades, entonces se desperdiciará tiempo y espacio,
etc.
Figura 2. Identificación del desperdicio y del valor en un proceso empresarial típico
El análisis de la cadena de valor implica elaborar este tipo de diagrama de flujo para la
empresa y luego preguntar, en cada fase (incluidas las fases entre actividades) si se está
añadiendo coste/desperdicio o valor. Con frecuencia, de esta forma se pone de relieve el
espacio innecesario, la distancia recorrida, la ineficacia del proceso, etc. Esto también se
puede aplicar perfectamente a las actividades administrativas, por ejemplo, el desarrollo
del proceso administrativo en las ventas, la elaboración de ofertas, o el procesado de las
reclamaciones.
La técnica no tiene por qué detenerse en los límites de la empresa; puede extenderse
fácilmente hacia la cadena de suministro o hacia cadena de distribución. Su potencial en
estos ámbitos consiste en poner de relieve dónde se producen pérdidas innecesarias
debidas a las debilidades en las relaciones entre empresas, y dónde se encuentran las
metas estratégicas para las mejoras.
Este enfoque está detrás de la actual moda de la «re-ingeniería del proceso empresarial»
y constituye la filosofía subyacente del «funcionamiento ajustado». El concepto de
empresa ajustada o cadena de suministro ajustada es simplemente eso, una empresa con
un mínimo de acumulación de «grasa» sobrante, y las técnicas del análisis de la cadena
de valor son la herramienta clave para desarrollar dichas empresas.
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Técnicas específicas
El funcionamiento ajustado es fundamentalmente un enfoque, una manera de analizar
los desperdicios dentro de la organización. Existen diversas técnicas que pueden ayudar
a identificar y eliminar los desperdicios, gran parte de ellas procedentes de la
experiencia de fabricación japonesa, que son explicadas en publicaciones, libros y
artículos que describen los enfoques japoneses. Se trata de técnicas ampliamente
aplicables que pueden funcionar en cualquier tipo de circunstancia, aplicables tanto a la
fabricación como a los servicios. A continuación se muestran algunas de estas técnicas.
También es importante señalar que muchos de los beneficios del funcionamiento
ajustado proceden de la aplicación de principios de mejora continua y, de hecho, en esta
sección de TEMAGUIDE se describen algunas de las herramientas y técnicas asociadas.
Los siete desperdicios
El tema fundamental del funcionamiento ajustado es la reducción de desperdicios y uno
de los enfoques más potentes consiste en buscar el desperdicio utilizando preguntas y
medidas sencillas para encontrarlo y centrarse en él. Schonberger resume el enfoque
japonés original centrándose en las tres «M»s: Muri (ilógico), Mura (irregular) y Muda
(desperdicio).
Desperdicio es un término muy amplio, una de sus definiciones sería: «... todo aquello
que añade coste, y no valor... todo aquello que no se ajuste a la cantidad mínima de
recursos absolutamente esenciales para satisfacer los requisitos del cliente».
Según lo definió Taichi Ohno, uno de «los padres fundadores» del JIT: «... no hay nada
más inútil que producir algo que no se necesita de inmediato y luego guardarlo en un
almacén. Es malgastar personas y máquinas mientras tu dinero se duerme en el
almacén».
Es útil reflejar los distintos tipos de desperdicios que se pueden encontrar en la mayoría
de las fábricas. Shigeo Shingo, otro de los creadores del enfoque JIT, identifica siete
áreas donde se producen desperdicios debidos a:
•
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Un exceso de producción, cuando la planta o las fases de la misma producen
más de lo que es realmente necesario para cumplir un pedido o para abastecer la
siguiente fase de producción. El motivo puede ser el deseo de mantener la
maquinaria en uso o intentar ofrecer un servicio mejor al cliente, disponiendo de
un alto nivel de productos acabados en stock. Sin embargo, los costes asociados
a estas políticas pueden ser muy importantes; incluyen no solamente los costes
resultantes de inmovilizar en un inventario el capital circulante y los costes de
los intereses asociados a ello, sino también el coste del almacenamiento,
manipulación, papeleo y personal adicional necesario para controlarlo.
Tiempo de espera, cuando las piezas o productos esperan para pasar a la
siguiente operación, cuando las máquinas y los operadores esperan a que llegue
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•
•
•
•
•
el siguiente lote, o cuando las máquinas y los operadores esperan el apoyo de un
especialista, de mantenimiento, de control de calidad, etc. Estos retrasos, típicos
de la operaciones de fabricación por lotes, suponen no solamente una pérdida de
tiempo, sino que también implican un flujo ineficaz con altos niveles de
existencias bloqueadas inútilmente dentro del sistema. Es relativamente típico de
los productos de la industria de ingeniería, por ejemplo, que pasen más del 90%
de su vida en la fábrica esperando entre procesos, y solamente se dedique una
pequeña fracción de tiempo a su mecanizado o a trabajos sobre ellos.
Transporte, cuando se manejan y trasladan excesivamente las piezas y los
productos por la fábrica. Por ejemplo, en muchas fábricas es habitual que los
componentes recorran muchos kilómetros durante su montaje hasta convertirse
en productos acabados debido a la distribución de las operaciones. Este tipo de
problema se puede producir en fábricas que solamente ocupan un par de cientos
de metros de puerta a puerta. Otro problema asociado a éste es almacenar las
cosas temporalmente y luego recuperarlas de nuevo, lo que no solamente duplica
el desperdicio en términos de manipulación y transporte, sino también el tiempo
de espera en la planta.
Desperdicio en procesos, cuando el proceso empleado puede ser ineficaz o una
fuente de desperdicio y se puede mejorar o sustituir por otro. Aquí la cuestión
del mantenimiento y del diseño para la fabricación pueden contribuir de manera
fundamental a reducir los pasos del proceso o las operaciones de acabado. Por
ejemplo, se puede simplificar una operación de montaje compleja mejorando el
diseño de las herramientas y del producto, reduciendo así el tiempo general de
procesado, la complejidad y el índice de errores. Igualmente un utillaje en
buenas condiciones de mantenimiento puede reducir el tiempo empleado o
incluso la necesidad de operaciones de acabado.
Inventarios, como hemos visto, supone uno de los principales costes. Las
acumulaciones de existencias se generan por un exceso de producción, pero
también por otras políticas y prácticas equivocadas, como por ejemplo, comprar
grandes volúmenes de materia prima por un descuento y retenerlas en stock, o
aferrarse a materiales obsoletos, o mantener una gama demasiado amplia de
productos durante demasiado tiempo. Para calibrar el problema de las
existencias debemos tener en cuenta que los materiales representan alrededor del
40-50% de los costes de fabricación (más en algunas industrias como la del
cuero o los metales especializados).
Calidad, cuando la presencia de errores y defectos produce un desperdicio físico
en forma de chatarra, tiempo malgastado para tratar el problema o repetir el
trabajo, un inventario malgastado porque hace falta tener un mayor stock para
remplazar elementos defectuosos, etc.
Movimiento, cuando el problema es que el movimiento no significa
forzosamente actividad productiva. Mantener en funcionamiento una máquina
puede suponer altas cifras de utilización, pero si produce más de lo que
realmente se necesita las ventajas de esta alta utilización pueden verse reducidas
por el coste de un inventario adicional. Otra forma de malgastar movimiento se
produce al buscar herramientas y otros elementos necesarios para completar una
operación.
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Para calcular cuánto se puede mejorar la competitividad eliminando los desperdicios,
hay que considerar los altos costes asociados en este momento al uso ineficaz de las
entradas a producción. Por ejemplo, algunos cálculos sugieren que la cantidad de dinero
bloqueada en stock, materias primas, bienes acabados, trabajo en curso, etc., solamente
en el Reino Unido, supone entre 23 y 41 billones de libras esterlinas. Igualmente, otros
cálculos sugieren que se podría ahorrar alrededor del 30%-40% de la energía prestando
más atención al almacenamiento. Luego están los sistemas de papeleo de muchas
empresas que requieren bosques de árboles para su suministro, aparte de los costes
asociados al personal que lleva a cabo dicha labor. Una vez más, replantearse los
procedimientos y simplificarlos puede dar lugar a importantes ahorros.
Plantamientos just-in-time
El JIT nació del deseo de abordar este problema aspirando a producir las cosas justo a
tiempo de ser usadas, es decir, con el mínimo posible de desperdicio. Claramente, se
trata de un ideal, pero es una meta que necesita mejoras continuas. Para ver en qué
medida han tenido éxito las empresas japonesas a este respecto, se pueden comparar los
costes derivados del stock de los productores de automóviles de Japón con los de los
Estados Unidos. Los cálculos sugieren que el coste para los fabricantes americanos es
de unos 8,5 billones de dólares, mientras que la cifra total de la industria japonesa es de
solamente 800 millones de dólares.
En este sentido, el JIT es un planteamiento sencillo, igualmente aplicable a actividades
dentro de la fábrica, operaciones entre fábricas a lo largo de las cadenas de suministro y
distribución e incluso a muchas actividades del sector servicios. Este planteamiento
implica identificar dónde existe un desperdicio del tipo que sea, y centrar una variedad
de estrategias de resolución de problemas para enfrentarse a él. Inicialmente el JIT se
centraba en la gestión de los inventarios. En Japón, al carecer de recursos naturales, el
almacenamiento era vital, pero el problema era, y sigue siendo, igualmente grave en los
países occidentales. Sin embargo, el enfoque occidental ha consistido tradicionalmente
en utilizar los inventarios como una manera de abordar el problema de la incertidumbre,
más que como algo que había que reducir o eliminar. Por ejemplo, en el caso de las
materias primas, los plazos de entrega y la fiabilidad de los proveedores a menudo se
aleja del ideal, y por lo tanto se crea el hábito de tener stocks de seguridad «por si
acaso» surgen problemas. El tamaño de dichos stocks de seguridad o amortiguación
varía, pero con frecuencia pueden suponer el 50% ó más de las existencias totales. La
incertidumbre en la fábrica, asociada a problemas inesperados de averías en las
máquinas o retrasos, se suele atajar iniciando nuevos lotes de fabricación y desviándolos
o modificando su programa según el problema que se produzca y de esta manera volver
a utilizar la acumulación de existencias como tapadera del problema. La incertidumbre
del mercado, relativa a qué quieren los clientes y cuándo lo quieren, unida al deseo de
ofrecer un buen servicio a los clientes, se ataja, una vez más, acumulando grandes
inventarios de productos acabados.
En estos casos se utilizan los inventarios para manejar o amortiguar una amplia gama de
problemas en la fábrica o en el mercado. Si se pudieran solucionar algunos de estos
problemas, la incertidumbre se reduciría y la necesidad de acumular tantas existencias
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descendería. No obstante, la mayor parte de los fabricantes occidentales operan
basándose en la gestión de crisis, atajando los problemas a medida que surgen, en vez
de buscar las causas de los mismos y eliminarlas. Y suele ocurrir que cuando se afronta
un problema, a menudo es el problema equivocado; por ejemplo, la preocupación por el
ahorro de mano de obra directa, cuando el principal coste para la mayoría de los
fabricantes es el coste del material.
Es evidente que es necesario centrarse en estos problemas relacionados con los
desperdicios, de manera que se obligue a la empresa a llevar a cabo las acciones
necesarias para solucionarlos. Este principio es el eje del JIT. Una metáfora muy
extendida ayuda a explicarlo. En este ejemplo los inventarios son el agua de un lago o
un río (véase la figura 3).
Figura 3. Metáfora sobre la reducción de inventarios
Mientras el nivel es alto, las rocas y otros escollos permanecen escondidos, pero en
cuanto baja el nivel del agua, emergen los problemas y pueden, y deben, ser atacados
directamente. El JIT empieza por identificar los problemas y luego obliga a las
empresas a hacerles frente. La principal táctica que se utiliza para «revelar» dichos
problemas es la reducción de los inventarios.
La forma en que los fabricantes japoneses atacaron el problema de los inventarios
partieron de cuestionarse los supuestos convencionales sobre la fabricación de lotes de
productos. Concretamente, se centraron en la idea de que se debía producir para
responder a las necesidades, en vez de producir para responder a los planes y
previsiones. En vez de introducir los inventarios en el sistema con el fin de fabricar
productos, dieron la vuelta al proceso y se basaron en la demanda del mercado o en la
próxima operación, para hacer que el sistema respondiera más directamente y eliminar
los desperdicios debidos al exceso de producción, etc.
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En la planificación «convencional» de la producción se intenta transformar los pedidos
de los clientes en un plan y entonces se buscan los materiales necesarios para cumplir
dicho plan. Se introduce por un extremo el stock de materia prima y los productos salen
por el otro. Cuando aparecen los problemas, se introduce más materia prima. La base de
los enfoques tradicionales son las distintas maneras de controlar y optimizar dichos
sistemas de arrastre, aunque se encuentran disponibles en diversos sistemas asistidos
por ordenador que suelen ser muy complejos. Sin embargo, el JIT se basa en el
principio de esperar a la demanda del siguiente usuario o cliente, y nada ocurre hasta
que llega justo el momento preciso en que se va a utilizar. Al hacer esto se corre un
riesgo enorme, a menos que todo el sistema de producción (y sus derivaciones en la
cadena de suministro) tengan un nivel de respuesta muy alto. En este caso, el único
efecto que tendría intentar funcionar de forma JIT sería que la fábrica dejaría
rápidamente de producir en cuanto se quedara sin material o se estropeara una máquina.
Trabajar con poco stock exige solucionar los problemas en vez de esconderlos.
Evidentemente, algunos negocios están organizados de manera que se trabaja para
cumplir pedidos, como por ejemplo la ropa hecha a medida, pero otros se organizan
fundamentalmente con stocks de grandes lotes. De igual manera, algunos están
acostumbrados a trabajar con poco inventario, por ejemplo los hornos panaderos
trabajan con pocas existencias de harina y entregas frecuentes just in time justo a tiempo
para hacer la nueva hornada de pan. Pero en todos ellos queda todavía mucho espacio
para mejoras en términos de capacidad de respuesta global.
La naturaleza de este proceso, que pone en tela de juicio «la sabiduría convencional», se
puede observar en el enfoque adoptado por la teoría clásica del tamaño lote económico
(Economic Batch Quantity: EBQ). La fabricación en lotes plantea problemas por el
«dilema de la productividad», cuanta más variedad se ofrece, menos tiempo dedica
realmente la planta a la producción debido a los problemas de interrupciones, averías,
reajustes, etc. Por este motivo los fabricantes desean producir la mayor cantidad posible
de un mismo producto antes de tener que detenerse a cambiar de modalidad.
La teoría EBQ se desarrolló como respuesta matemática a la pregunta sobre el tamaño
de lote que deberían fabricar las empresas antes de un reajuste, para mantener un
funcionamiento rentable. La teoría implica compensar los costes de la gestión del
inventario (el «coste de almacenamiento» que aumenta al aumentar el volumen de la
producción), el coste de producción (que se reduce con el volumen) y los costes del
reajuste (que contabiliza el tiempo perdido, el coste del papeleo asociado con el
procesado de un nuevo lote de pedidos, etc.). Se utiliza EBQ para programar los
tamaños de los lotes en la fabricación. Esto no significa que todos los productos que se
fabriquen en ese lote se vayan a vender, sino que simplemente indica la manera más
eficaz de usar los recursos de producción.
El problema en este caso es que quién dirige es producción, y no el mercado, lo que nos
lleva al enfoque en el que se hace más de algo de lo que realmente pide el mercado, y el
resto pasa a formar parte del inventario. Efectivamente, es un desperdicio hasta que hay
demanda.
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El problema se agrava aún más por las interrupciones naturales y las averías de la
producción, que son impredecibles. Como ya se ha visto, lo que se suele hacer entonces
es arrastrar más inventario al sistema. El principio pasa a ser el siguiente «si no se puede
completar un lote, entonces fabrica parte de otro y quédate con el lote original hasta que
se pueda acabar», que se sumaría al desperdicio en la producción y también a los costes
generales de gestión del mismo. El efecto de un sistema de arrastre como este es que es
posible satisfacer al cliente, pero con un alto coste de manejo del stock».
El JIT está empezando a desafiar los supuestos subyacentes a la teoría EBQ. En
particular, la idea del coste fijo del montaje solamente se mantiene mientras no haya una
manera de reducir los tiempos de preparación. Si se pueden reducir estos tiempos,
entonces cambia todo el modelo del tamaño de lote económico, y resulta rentable
fabricar lotes más pequeños.
El JIT lleva esto a su conclusión lógica y aspira a un plazo de montaje suficientemente
reducido como para permitir la fabricación económica de lotes unitarios. Evidentemente
se trata un ideal, pero todo avance para lograrlo puede suponer una enorme diferencia
para la gestión del inventario, y de hecho también para tratar muchos de los demás
desperdicios. Fabricar en lotes unitarios no excluye la posibilidad de un gran volumen
de fabricación; las series de producción son simplemente del mismo producto. De
hecho, un objetivo del JIT es hacer lotes de manera repetitiva, de forma que la
fabricación se asemeje al suave flujo de las industrias de proceso continuo. No obstante,
adoptar este enfoque para una fabricación más variada ofrece la posibilidad de
solucionar el «dilema de la productividad», ya que no existe diferencia entre los lotes de
productos iguales o de productos totalmente diferentes.
Esto pone de relieve que el JIT consiste fundamentalmente en desarrollar la flexibilidad
de la fabricación, la habilidad para cambiar de producción rápidamente con retrasos
mínimos. La idea esencial, que ha dado lugar a la innovación del JIT, consiste por lo
tanto en cómo funcionar con lotes unitarios impuestos por el siguiente cliente o la
siguiente fase del proceso. Este reto es evidentemente fácil de enunciar, pero para
superarlo en la práctica hay que solucionar una amplia gama de problemas, algunos de
tipo general y otros muy específicos para cada empresa en particular. Lo que lleva una
vez más a la noción del JIT como enfoque basado en «la resolución forzada de
problemas».
Por ejemplo, asumir el reto de producir lotes de un producto JIT hace necesario contar
con alguna manera de:
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Reducir los plazos de preparación.
Garantizar que los materiales estén disponibles sin mantener un excesivo
inventario.
Garantizar la disponibilidad y fiabilidad de las máquinas.
Garantizar que se dispondrá fácil y rápidamente del utillaje y de las
herramientas.
Garantizar la calidad entrante con cero defectos.
Garantizar un flujo regular en toda la planta.
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Reducir el inventario sin correr el riesgo de quedarse sin stock.
Hacer que toda la planta sea ágil y capaz de responder.
La metáfora del río y las rocas presentada anteriormente ilustra esta situación. A medida
que baja el nivel aparecen más rocas, al igual que en una fábrica al reducir las
existencias surgen problemas a los que hay que enfrentarse, en lugar de esconderlos de
nuevo. Por ejemplo, si el problema es la avería de una máquina, entonces hay que hacer
algo; sustituirla, un mantenimiento especial o lo que sea, para mejorar su rendimiento.
Si se trata del plazo de preparación, entonces habrá que encontrar la manera de
reducirlo.
En este proceso de identificación y solución continua de problemas hay dos principios
importantes. El primero consiste en que una vez se ha solucionado un problema siempre
aparecerá otro en su lugar. Y el segundo es que no existe una solución óptima, sólo la
oportunidad de encontrar otra todavía mejor.
Cómo quitar las rocas
Evidentemente la solución a estos problemas no surgió de la noche a la mañana. El
proceso llevó unos treinta años y todavía sigue evolucionando. Se suele decir que
empezó en la década de los años sesenta en la industria japonesa del automóvil, con la
empresa Toyota a la cabeza. No obstante, a pesar de que es posible identificar diversos
elementos comunes, el JIT sigue siendo un enfoque específico para cada empresa; de
hecho, en Japón ni siquiera se denomina JIT, sino que se le conoce por apelativos
diferentes como Sistema de Producción de Toyota o Sistema Maxell de Stocks
Mínimos.
¿Qué es el JIT? Schonberger define el objetivo del JIT de la siguiente manera: «producir
y entregar productos acabados justo a tiempo para ser vendidos, subconjuntos
modulares justo a tiempo para ser montados y obtener los bienes acabados, piezas
fabricadas justo a tiempo para formar parte de los subconjuntos modulares, y
materiales comprados justo a tiempo para transformarlos en piezas fabricadas».
Por lo tanto, es un enfoque que abarca todo el sistema en vez de centrarse en un área
concreta de fabricación. Ofrece un enfoque global para tratar los problemas,
especialmente (pero no de forma exclusiva) los problemas identificados en la sección
anterior. Simplificándolo al máximo se diría que adopta el punto de vista opuesto al de
la gestión de la producción tradicional, que consiste en intentar esconder los problemas;
el JIT los busca de forma activa a través del análisis sistemático y del control y la
evaluación constantes, intentando llegar a la meta de la mejora continua.
Pero el JIT no consiste únicamente en encontrar problemas, sino en movilizar esfuerzos
para solucionarlos. «... el término «exponer» no se refiere a la identificación de los
problemas, sino a hacer que se les preste atención de tal manera que sea obligatorio
hacer algo al respecto».
En todo programa de JIT las siguientes ideas ocupan un lugar central:
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Mejora continua (kaizen en japonés): se trata del valor subyacente clave que
mantiene el oportunismo de un programa de JIT y refleja la opinión de que la
búsqueda de la excelencia es infinita, de que las cosas siempre pueden mejorar.
En la práctica, esto significa un ciclo regular de identificación, solución y
evaluación de problemas, y la opinión de que un problema no está nunca
totalmente resuelto porque siempre hay una manera de mejorarlo aún más.
«Óptimo es el enemigo de mejor» es un lema típico para reforzar este abordaje
de la resolución de problemas.
Como resultado, lo que hace es sostener a largo plazo el principio de resolver
problemas mediante una erosión gradual, como el agua desgastando una piedra.
Si se observa el tipo de reto que se le planteó a la industria del automóvil en
términos de reducción del plazo de preparación, se puede ver kaizen en
funcionamiento. El problema inicial consistía en «Cómo reducir los plazos de
preparación de días a horas». El problema no tenía una única solución, ni
tampoco una respuesta inmediata. Al contrario, requirió una secuencia formada
por distintas fases de análisis, sugerencias, implantación y revisión, que produjo
una serie de ideas que individualmente reducían en segundos o minutos los
plazos de preparación. Pero el principio de mejora continua supuso que aquellos
ataques regulares al problema llevaran a reducir, a lo largo de un período de
treinta años, los plazos de preparación de días a minutos. Otro lema adecuado
aquí sería «Roma no se hizo en un día».
•
Los problemas pertenecen a todos: en un sistema en donde todo el mundo es
cliente de alguien, la cuestión de la responsabilidad sobre los problemas es
fundamental para el éxito del JIT. Pasar la pelota es pasar un problema en vez de
sacarlo a la luz e intentar solucionarlo. Aceptar que no es responsabilidad de otra
persona, sino un problema compartido, es la base para una mejora continua
eficaz.
Esto se puede observar, por ejemplo, en el tema de la calidad. En una línea
tradicional si hay un problema de calidad con piezas defectuosas o se cometen
errores, se suelen pasar de uno a otro, «no es mi trabajo arreglar esto». El
resultado que se obtiene se suma al problema original, creando un inventario de
trabajos a repetir y escondiendo la causa inicial.
•
Participación: la resolución eficaz de problemas requiere la movilización de
todos aquellos recursos que sean necesarios para generar ideas creativas con el
fin de ofrecer posibles soluciones. Las empresas pueden mejorar la eficacia de
su capacidad de resolución de problemas haciendo que más personas consideren
el problema como suyo y participen en el proceso de resolución del mismo.
La base de esta participación es la creencia de que las funciones especializadas,
contrariamente a la teoría de Taylor, no tienen el monopolio de las buenas ideas.
De hecho, tal y como señalan Shingo y otros autores, es muy posible que la
persona más capacitada para sugerir cómo mejorar una máquina sea aquella que
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trabaja con ella a diario, bien haciéndola funcionar o encargándose de su
mantenimiento.
Principios esenciales del JIT
Aunque hay muchas técnicas específicas de JIT, se pueden dividir en un puñado de
técnicas esenciales y un número mucho mayor de métodos complementarios que
representan «herramientas» e «instrumentos» para el JIT. Las técnicas esenciales se
pueden agrupar en tres clases:
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•
•
Las que tratan de mejorar el flujo, incluida la distribución, el manejo de los
materiales, la fabricación en células, la tecnología de grupos, el mantenimiento
preventivo, centrarse en el equilibrio del proceso y el uso de varias máquinas
pequeñas en vez de máquinas grandes y sofisticadas.
Las que tratan de mejorar la flexibilidad, incluidas operaciones con lotes muy
pequeños, los plazos de preparación reducidos, la flexibilidad de los trabajadores
en cuanto a habilidades y las prácticas laborales.
Las que se refieren al desarrollo de la cadena de suministro (a veces llamada
JIT-2, mostrando la diferencia entre el JIT interno de la empresa y el JIT entre
empresas), que incluyen las políticas de calidad, la modificación de las
relaciones con los proveedores y suavizar la importancia de los índices de
producción.
Es importante recordar que estas técnicas funcionan de forma conjunta, no aislada,
atacando los problemas clave de trabajar en JIT. En las próximas páginas se muestran
algunas de las técnicas más importantes que son parte esencial de la implantación del
JIT.
Distribución en planta
La fabricación continua es claramente la manera más eficaz de producir, pero esta
opción solamente es accesible para un pequeño porcentaje de fabricantes. Se ha
intentado, sobre todo en la industria del automóvil, lograr aproximaciones a dicho flujo
continuo pero, por norma general, la fabricación es un proceso interrumpido y
discontinuo. El JIT intenta solucionar este inconveniente interviniendo allí donde sea
necesario para intentar lograr un flujo regular en toda la planta. Retomando la metáfora
del río y las rocas, las obstrucciones ocultas en sus lechos hacen que el río fluya de
manera turbulenta y luchando contra una gran resistencia que reduce su velocidad. Los
ríos fluyen a mayor velocidad cuando no hay obstáculos. Por lo tanto, el objetivo del
JIT es lograr un flujo regular haciendo frente a los problemas en vez de vivir con ellos.
Una parte clave del proceso consiste en cambiar la distribución en planta de las
instalaciones.
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En muchos casos la distribución de la fábrica no se rige por ningún principio
sistemático, sino por la pura evolución de la misma. A medida que cambian los
productos y se sustituye la maquinaria, los modelos de flujo se hacen cada vez más
retorcidos. A veces resulta instructivo hacer un seguimiento del producto a través de sus
fases de fabricación para averiguar con qué frecuencia entra y sale de las naves, la ruta
que sigue mientras es transportado por la fábrica y el tiempo dedicado a todo ello. A
menudo se pueden detectar piezas que tardan días y recorren kilómetros dentro de las
naves. Naves que sólo miden unos metros, y piezas que malgastan mucho tiempo en
procesos cuyo procesado real requiere únicamente horas. Claramente se trata de una
fuente de desaprovechamiento, en términos de tiempo, inventario, espacio, etc.
El modelo de distribución funcional suele contribuir a este problema. En este modelo,
las máquinas se asocian a un proceso concreto, por ejemplo, todas las labores de
rectificado estarán agrupadas. Ese tipo de distribución se justifica diciendo que permite
controlar operaciones específicas, pero puede tener implicaciones negativas sobre la
eficacia global de la producción. El flujo de los materiales bien pudiera seguir un
modelo desorganizado como el de la figura 4.
Figura 4. Un flujo desorganizado de materiales
Los problemas que pueden surgir como resultado de esta configuración incluyen:
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Problemas de coordinación y programación.
Acumulación de trabajo en curso.
Manipulación múltiple del material.
Desaprovechamiento del transporte.
Problemas para el seguimiento y el control.
Plazos de entrega largos.
Dificultad para encontrar las causas de los problemas de calidad.
Flujo mínimo y pocas posibilidades de homologación.
Esta distribución también limita la comunicación entre las personas y por lo tanto
impide la identificación y solución de los problemas. Asimismo refuerza las barreras
que se crean entre las diferentes funciones, la típica actitud de «nosotros contra ellos»,
que puede llevar a que se ponga demasiado empeño en la eficacia y el funcionamiento
local, y no se ponga el suficiente en la organización global, ni en la eficacia del negocio
en su conjunto.
Un enfoque alternativo consiste en agrupar la maquinaria y el personal por productos, lo
que se suele denominar tecnología de grupos (figura 5).
Figura 5. Grupos de Tecnología. Distribución por producto.
14
En este caso se agrupan las instalaciones necesarias para formar una familia de
productos similares y el flujo se organiza por células o módulos de producción más que
por funciones. En este tipo de distribución, los procesos están mucho más
estrechamente ligados y es mucho más clara la lógica en la que se basa el flujo de
materiales. Este tipo de distribuciones se relacionan más con un producto en particular
que con un proceso. En algunos casos se emplea la idea de una «fábrica dentro de una
fábrica», por la que todas las funciones relevantes y necesarias deben apoyar la
fabricación del producto en la mini-fábrica, en los almacenes, en mantenimiento, en
control de calidad, etc.
Las distribuciones organizadas en torno a productos también implican modelos de
trabajo diferentes, adquiriendo mayor importancia el trabajo en grupo, la
responsabilidad colectiva y los incentivos según los resultados del grupo en lugar de los
individuales. Estas distribuciones basadas en células hacen recordar la época en que los
artesanos trabajaban para producir el artículo entero en vez de una parte del mismo, y
por lo tanto estaban muy comprometidos con la calidad y el servicio que ofrecían al
cliente.
Un atractivo clave del concepto de la distribución en células es que permite la
flexibilidad, tanto del volumen, como de la variedad de los productos que se realizan.
Fomentando la maquinaria genérica disponible en cada célula, en vez de máquinas
flexibles complejas, disponibles solamente en un punto, es posible cambiar la
producción para hacer frente a una gran variedad o a un enorme volumen. Por lo tanto,
cuando la demanda del producto A es elevada, se pueden configurar todas las células
para que realicen solamente dicha variante (ver figura .6). Con esta distribución es
posible que algunas máquinas estén infrautilizadas, pero esto queda compensado por la
mejora del flujo y la reducción del inventario.
15
Figura 6. Distribución Celular
Una vez más la idea de mejora continua es la clave del éxito. No existe una distribución
perfecta, siempre existirán problemas que se pueden resolver y mejorar continuamente.
De esta manera se puede identificar muchas ideas para reducir el desaprovechamiento
del transporte o los retrasos y los cuellos de botella en tipos de producción particulares.
Otro importante elemento que contribuye a un flujo regular es la idea de líneas de
producción en forma de U, que representan agrupaciones de máquinas o unidades de
montaje para minimizar los movimientos que tienen que hacer los trabajadores para
llevar a cabo operaciones y acceder a los almacenes. Una ventaja directa de ese tipo de
distribución es la reducción del espacio que se necesita para las operaciones, lo cual
supone, a menudo, un ahorro de espacio entre un 30% y un 40%.
Las líneas en forma de U también tienen la ventaja de mejorar la comunicación,
obligando a los trabajadores a mantener un contacto cara a cara más directo, frente a las
líneas tradicionales, donde apenas existe la oportunidad de relacionarse. Las ventajas de
la comunicación se materializan en sugerencias para la mejora de los procesos y los
productos, y en general, en una mayor motivación de los trabajadores.
Asimismo, se puede contribuir al flujo regular prestando una cuidada atención a la
manipulación de los materiales.
En vez de resignarse y aceptar los problemas de distribución solucionándolos utilizando
las carretillas elevadoras y el movimiento manual, se puede mejorar mucho a través de
16
una redistribución. Una vez puesta en marcha, el próximo paso puede ser enlazar las
líneas mediante cintas transportadoras y dispositivos específicos.
Para garantizar un flujo regular resulta de una importancia fundamental eliminar los
cuellos de botella y las colas haciendo hincapié en evitar las averías de las máquinas
mediante un mantenimiento preventivo. También se puede recurrir al uso de la
capacidad adicional y de múltiples máquinas, en vez de concentrar los recursos en una
única máquina compleja, ya que si ésta se avería, existe la opción de seguir una ruta
alternativa con una interrupción mínima evitando los cuellos de botella.
Kanban
Kanban viene del término japonés tarjeta o registro visible, y se usa, fundamentalmente,
como manera de hacer cumplir la disciplina de un enfoque de arrastre para el uso del
inventario en toda la fábrica. Es uno de los elementos del JIT que mejor se conoce y,
como consecuencia, muchos directivos asumen que el JIT consiste simplemente en la
aplicación de un sistema de arrastre para la gestión del inventario. Su origen está, una
vez más, en la empresa Toyota y se atribuye a Taichi Ono, su fundador. En 1950 le
empezó a atraer la idea de aplicar ciertos principios empleados en las compras en los
supermercados a la gestión de la fabricación. Le llamaba especialmente la atención la
manera en la que los clientes cogen justo lo que necesitan y en la cantidad y el momento
adecuados. El supermercado solamente tiene que reponer lo que se agota. Empezó a
experimentar con dichas ideas y el problema que encontró fue cómo imponer la
disciplina del sistema de los supermercados a las operaciones de fabricación.
Kanban nació como respuesta a este problema. Un kanban es un tipo de registro, bien
una tarjeta, una etiqueta o un código de barras, que contiene información sobre el
código de pieza, la cantidad de piezas, su fuente y su destino, etc. En esto es igual que la
tarjeta de lote que se usa para controlar la producción en cualquier fábrica. Sin embargo,
su uso es crítico. Supongamos por un momento que los productos de las baldas de los
supermercados llevaran un kanban, entonces se podrían recoger en caja e indicar
exactamente a los directores del almacén lo que necesitan reponer en las baldas. En ese
sentido el kanban funciona como una señal o un indicador que indica la cantidad exacta
de inventario que se ha de «arrastrar» del almacén a la tienda.
Se podría ir todavía más lejos e imaginar que en lugar de un almacén o de una serie de
proveedores entregando productos acabados, lo que hacemos realmente es conectarlos a
la fábrica haciendo que se introduzcan en este sistema. Las instrucciones sobre cuánto
fabricar (asumiendo que se trate de una fábrica muy flexible) estarán en las tarjetas
kanban que indican una necesidad. En el momento en el que se hace cada producto
nuevo su tarjeta de producción se puede cambiar por una tarjeta de necesidad, y así se
repite el ciclo.
Las ventajas de este sistema son considerables. Impone una disciplina simple pero
poderosa a toda la cadena de fabricación y ventas, de manera que se mantenga un
17
mínimo de existencias; siguiendo los principios del JIT, no se hace nada hasta que se
manifiesta la necesidad de hacerlo, y los productos llegan justo a tiempo de ser
vendidos.
Este principio se puede aplicar con igual eficacia dentro de la fábrica, conectando
diferentes fases del proceso a sus necesidades y a la producción. En una representación
ideal, tendría el aspecto de la figura .7, donde las tarjetas kanban se van intercambiando
a lo largo de la línea y hay una respuesta instantánea.
Figura .7. Sistema Ideal Kanban
En la práctica esto no siempre es posible. Las máquinas tienen plazos de producción
finitos y son necesarios algunos almacenes de amortiguación para salvaguardar el flujo.
Estos almacenes intermedios actúan como mini-almacenes, según el ejemplo anterior.
No obstante, suponen un desaprovechamiento y por lo tanto, a largo plazo, se
considerarán objetivos para la reducción y futura eliminación del inventario. La figura
8 es un punto de partida más práctico, con el fin de aunar gradualmente la producción
de forma más compacta eliminando las fases kanban.
18
Figura 8. Un sistema kanban en la práctica
Entre las «normas» básicas para el funcionamiento eficaz de un sistema kanban se
incluyen las siguientes:
- El personal de un proceso descendente solamente recibe piezas de la parte previa del
proceso a través de una señal de la tarjeta kanban.
- El personal situado en la parte ascendente solamente produce siguiendo la información
de la tarjeta kanban.
- Si no hay kanban, no hay producción o salida de materiales.
- Si hay un problema con cualquiera de las piezas que van al contenedor de piezas para
uso en la parte descendente, el proceso debe detenerse hasta que se solucione el defecto.
No deben producirse o sacarse piezas defectuosas.
- Con el tiempo, reducir el número de tarjetas kanban para aproximar más los procesos.
Efectivamente, estas normas convierten el kanban en un elemento que sirve, no
solamente para programar y controlar la producción (ya que la información se almacena
en las tarjetas y se puede usar para hacer un seguimiento de la fabricación), sino que es
también una política de mejora de procesos, ya que uno de los objetivos consiste en la
eliminación de las fases kanban. En el sistema Toyota, por ejemplo, hay contenedores
estándar que llevan cada uno una tarjeta kanban. El capataz puede controlar la cantidad
de inventario que hay en el sistema retirando un kanban del sistema.
19
En la práctica el kanban puede adoptar muchas formas. Existe una diferencia importante
entre el kanban sencillo y el de dos tarjetas. Cuando la producción es secuencial existe
una relación directa entre las fases, y el sistema anteriormente mencionado puede
funcionar con una tarjeta sencilla para dar la señal de producir y mover material a la
fase siguiente. No obstante, existe una configuración más compleja, por ejemplo una
operación de montaje que se alimenta de varios puntos de producción diferentes, en la
que se pueden utilizar tarjetas independientes que provoquen el movimiento y la
producción, y no necesariamente a la vez.
Una vez más, puede haber casos donde resulte más económico producir un lote pequeño
de una vez, en lugar de producir lotes unitarios. Aquí, las tarjetas kanban se pueden usar
para solicitar materiales del almacén hasta que se hayan usado suficientes para poner en
marcha la producción de un nuevo lote (como una especie de formulario de los puntos
de reorganización del control del inventario). De manera similar, algunas operaciones
de montaje requieren materiales de una serie de puntos diferentes; en vez de emitir una
tarjeta por operación, los materiales relevantes se pueden llevar a un almacén a corto
plazo y desplazarse dependiendo de la recepción de una tarjeta sencilla kanban, como
en el ejemplo que aparece más abajo.
Algunas configuraciones tipo kanban no usan tarjetas, sino que convierten al propio
contenedor en kanban, puesto que lleva a la vez información y piezas. De esta manera,
en el ejemplo que aparece más abajo (ver figura .9), la empresa usa un carrito que hace
de transportador de piezas y de señal kanban. Cuando el carrito vacío entra en los
almacenes, es un mensaje de que la próxima fase de producción se encuentra lista para
un nuevo juego de piezas.
Figura 9. Kanban sin tarjetas
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Otra variante es el uso de cuadrados kanban, áreas de la fábrica donde se pintan
cuadrados entre las operaciones del proceso. Aquí se impone la disciplina de arrastre, no
permitiendo que se acumulen las existencias entre las fases del proceso. Si el proceso
ascendente está listo, pero el descendente no lo puede asumir todavía, no tiene sentido
producir más.
Un gran problema del kanban es que, en su forma ideal, sólo se produce según pedido.
Por lo tanto, los picos repentinos de demanda pueden provocar retrasos y un mal
servicio al cliente, mientras que un cambio repentino en los pedidos grandes puede
provocar que se fabrique un exceso de existencias. Las fluctuaciones se pueden
controlar imponiendo un mayor inventario al sistema, pero esto va contra todo el
principio de JIT. En su lugar, lo que hay que hacer es adaptar el proceso de producción
y la implantación del kanban para poder asumir las fluctuaciones. Una vez más es
necesario que operen otros componentes del JIT para ayudar a conseguir un kanban
eficaz, por ejemplo, se debería ajustar la distribución y el equilibrio de las líneas para
permitir lo que Suzuki denomina una «producción mixta/ equilibrada». Resulta de una
importancia crítica reducir el tiempo de preparación para garantizar la capacidad de
respuesta y reducir así la cantidad de almacenamiento de seguridad necesario. El
mantenimiento preventivo minimiza las incertidumbres debidas a las averías de las
máquinas.
Reducción del plazo de preparación
Reducir el plazo de preparación es crucial para el JIT, ya que permite incrementar la
flexibilidad y reducir los plazos de entrega y los inventarios. También ofrece a las
empresas la oportunidad de competir eficazmente en mercados caracterizados por
demandas de una mayor variedad de productos o de una innovación de producto más
rápida.
El plazo de preparación se compone de cuatro componentes básicos que se pueden
aplicar a todo tipo de máquinas:
- Preparación y acabado, tener a punto las piezas, herramientas y utillaje, entregarlos en
la máquina, y el proceso inverso, es decir, retirar las herramientas y utillaje
anteriormente utilizados, y limpiar o realizar las labores de mantenimiento necesarias.
Este componente representa alrededor del 30% del plazo de preparación.
- Montaje y retirada de las herramientas y el utillaje. Este componente representa
alrededor del 5% del plazo de preparación.
- Medición, calibrado y ajuste para garantizar que se cumplen las condiciones correctas
de posición, velocidad, temperatura u otras necesarias. Este componente representa
aproximadamente el 15% del tiempo.
- Series de pruebas y ajuste, para garantizar que ahora la máquina está correctamente
preparada. Esto supone alrededor del 50% del tiempo de preparación. Evidentemente,
cuanto mejor sea el ajuste, menos tiempo requerirá esta fase.
21
Reducir los tiempos de preparación fue uno de los grandes logros de los primeros
esfuerzos del JIT original en Toyota, que debe mucho al trabajo de Shigeo Shingo. Su
enfoque, que se conoce como sistema SMED (Single Minute Exchange of Die), llevó a
enormes reducciones de los tiempos de preparación en una gama de equipos, no sólo en
la zona de grandes máquinas de prensado, sino en toda la línea de fabricación.
En esencia, el sistema de Shingo evolucionó a través de un estudio clásico, observando
cómo se realizaban los cambios e intentando mejorarlos constantemente. Shingo llevó a
cabo sus observaciones en la década de los años cincuenta en diversas fábricas, y el
sistema se perfeccionó en los años sesenta con su trabajo en Toyota. El proceso
empleaba extensamente los principios señalados más arriba, consistentes en involucrar a
todo el personal y no aceptar nunca que se hubiera resuelto el problema, sino que
solamente se habría mejorado. De hecho, en ciertos momentos los directivos veteranos
mantuvieron esta estrategia fijando objetivos aparentemente imposibles. Por ejemplo,
como comenta Shingo, «... en 1969 Toyota quería reducir aún más el tiempo de
preparación de una prensa de 100 toneladas, que ya se había reducido de cuatro horas a
una hora y media... ¡dejándolo en tres minutos!»
La consecuencia de todo ello es que el sistema es básicamente sencillo y se puede
aplicar a cualquier operación de cambio. Se basa en la observación, análisis y resolución
creativa de problemas. Hay cuatro pasos básicos:
1. Separar el trabajo que hay que hacer cuando la máquina está parada
(denominado preparación interna) del trabajo que se puede hacer fuera de la
máquina mientras sigue funcionando (preparación externa). Por ejemplo, las
actividades típicas de preparación externa incluyen la preparación de los útiles y
las herramientas y el traslado real de los troqueles para meterlos y sacarlos de los
almacenes y de la máquina en cuestión. Algunas labores internas típicas son
sujetar/soltar troqueles, ajustar y hacer pruebas. Shingo calcula que se puede
ahorrar entre el 30% y el 50% del tiempo de preparación realizando
preparaciones externas en vez de incluir estas operaciones como parte de la
preparación interna.
2. Reducir el tiempo de preparación interna haciendo parte de la preparación
externamente. Eso se puede hacer por ejemplo, usando los troqueles
preajustados o utillaje especial de ajuste fácil que sujete los nuevos troqueles.
Los tiempos de preparación externos se pueden reducir mediante códigos de
color, almacenes de troqueles de fácil acceso, equipos de transporte especiales,
etc., diseñados para minimizar el tiempo que se tarda en transportarlos y
encontrarlos.
3. Reducir el tiempo de preparación interno simplificando los ajustes y las
sujeciones, desarrollando conexiones especiales fáciles de acoplar, dedicando
recursos adicionales en el momento crítico (convirtiéndolo en un esfuerzo de
equipo, haciendo que varias personas abandonen sus puestos de trabajo
habituales para ayudar al cambio, etc.). Ajustar los troqueles una vez que están
en su sitio suele suponer hasta un 50% de la preparación interna total, por lo
tanto, encontrar maneras de reducir o eliminar la necesidad de ajuste (por
ejemplo, usando clavijas o ranuras de centrado) representaría un gran avance.
22
Otro ejemplo, que se cita en Suzaki, es precalentar los troqueles para la
maquinaría de moldeo de inyección, de manera que la máquina sea capaz de
empezar a funcionar mucho antes.
Otra manera importante de reducir el tiempo de preparación interno consiste en
usar operaciones paralelas, donde se ofrece asistencia extra en el momento
crítico del cambio y se reduce el tiempo haciendo que varias personas trabajen
en paralelo. Esto no solamente mejora las cosas al tener un par de manos
adicionales, sino que reduce el tiempo que necesitaría un único operario
desplazándose a buscar la pieza, transportándola y ajustándola. Suzaki ofrece
una ilustración útil de preparación en paralelo en la que, añadiendo simplemente
un ayudante en alguna de las fases clave de un cambio, se redujo el tiempo
interno de preparación de una prensa de 57 minutos a 10 minutos.
4. Reducir el tiempo total tanto de la preparación interna como de la externa. Esto
lleva implícito el concepto de mejora continua, de un constante control, análisis
y desarrollo de nuevas maneras de atacar el problema.
Por lo tanto, los cambios de la preparación es una actividad de equipo basada en la
precisión, donde todo se hace manualmente, se usan herramientas y utillaje especiales
para ello, y todo el mundo sabe lo que tiene que hacer. Se puede encontrar una
comparación muy próxima y eficaz en el mundo de las carreras, cuando un coche entra
en hangares para que le cambien los neumáticos. Esto también se realiza en segundos,
como resultado de un proceso similar.
La reducción del tiempo de preparación demuestra una serie de principios del JIT
importantes, especialmente el de la mejora continua. Podemos identificar oportunidades
«mirando con ojos nuevos», mirando las cosas más de cerca (quizá con un vídeo) y
comentando distintas maneras de separar nuestras actividades. El análisis, usando
diversas técnicas (por ejemplo, las redes PERT para determinar los caminos críticos) y
la resolución creativa de problemas, empleando a todo el grupo a través de técnicas
como el brainstorming, pueden generar muchas mejoras potenciales. Con el tiempo, el
modelo de experimentar y afrontar repetidamente un problema significará una reducción
gradual del tiempo de preparación. Registrar el progreso, por ejemplo en una gráfica de
pendiente descendente, de manera que todos puedan verlo, es una manera importante de
seguir motivando a la gente en el proceso. Además ocurre que las ideas desarrolladas
para reducir el tiempo de preparación pueden muy bien ser transferibles a otras
operaciones o áreas de producto y las demostraciones del «antes y el después» de las
reducciones también pueden motivar a otros grupos de trabajadores y ayudar a subir la
moral compartiendo el éxito.
Beneficios
El funcionamiento ajustado se ha aplicado a diferentes situaciones, a pesar de que sus
orígenes se encuentran en el sector del automóvil. Algunos ejemplos pueden indicar sus
beneficios:
•
En la industria del montaje de automóviles, las mejores plantas, que aplicaron
los principios del funcionamiento ajustados, resultaron como media el doble de
23
•
buenas que su competencia, en términos de la productividad de la mano de obra,
de los índices de defectos de calidad, de los inventarios requeridos, del espacio
requerido, etc.
El funcionamiento ajustado se ha aplicado ampliamente a la industria del
automóvil pero también a otros sectores. Por ejemplo, Lantec, una empresa de
embalaje de los Estados Unidos redujo sus tiempos de producción de 16
semanas a 14 horas, y su plazo de entrega de entre 4 y 20 semanas a entre 1 y 4.
A la vez, la productividad de la mano de obra cuantificada en horas por máquina
cayó de 160 a 80 y los defectos del 8% al 0.8%.
Otros dos casos desarrollados con más detalle a continuación son los de Lucas y Baxi.
El caso de Lucas
El primer caso es el de Lucas Car Diesel System, en Sudbury, Suffolk,UK una planta
sobre la que en 1981 pendía una seria amenaza de cierre. Fundada originalmente en
1960 como planta modelo para la fabricación de componentes para la industria de la
automoción, ya en los años ochenta tenía serios problemas de productividad, calidad y
flexibilidad. Como media se tardaba unos tres meses en cumplir los pedidos de los
clientes y en muchos casos, esto sólo era posible manteniendo un gran stock de bienes
acabados. Incluso entonces, los niveles de calidad eran inaceptables, a pesar de dedicar
alrededor de un 10% del personal a la inspección y rectificación, ya que la reputación de
calidad de la empresa se estaba viendo dañada.
Mantener bajo algún tipo de control un sistema tan complejo era extremadamente difícil
y requería un ejército de supervisores de los progresos realizados, y personal que
controlara y enviara los pedidos. El resultado de estos gastos generales tan cuantiosos
fue un elevado coste para la fábrica.
En 1981 se había llegado a una situación de crisis y se corría el riesgo real de cerrar la
planta si no se podía hacer que fuera competitiva. Aún peor, el requisito era que toda
mejora o cambio debía hacerse sin incurrir en gastos importantes de capital. Entonces se
examinó crítica y concienzudamente la manera en que se estaba fabricando, y a partir de
este replanteamiento «de vuelta a lo básico», surgió una alternativa radical que
aprovechaba muchísimo mejor los recursos humanos de la planta. Los primeros pasos
implicaron reorganizar la fábrica en células de fabricación y formar al personal para que
fuera capaz de acometer una gama de labores mucho más amplia, para hacer posible el
trabajo flexible y de competencias múltiples en las células. En esta fase se formó a los
empleados fundamentalmente en la detección y solución de problemas y en
herramientas de gestión de procesos clave, como el control estadístico de procesos.
Estos cambios de distribución y organización del trabajo llevaron a importantes mejoras
a corto plazo, a un ahorro de inventario de alrededor de 7 millones de libras esterlinas, a
reducciones del tiempo de producción (como media de 21 semanas a 4), a un ahorro de
espacio de alrededor del 30% y a mejoras de calidad de tal dimensión que la empresa
empezó a ganar premios de calidad y lograr la calificación de «suministrador favorito»
por parte de los clientes clave. Pero esto sólo fue el comienzo de un proceso de
24
aprendizaje y desarrollo más a largo plazo. El siguiente paso implicaba poner en
práctica un programa de mejora continua formal basado en equipos pequeños, de
funciones cruzadas (equipos de mejora del proceso, EMP), que abordaron áreas
problemáticas clave.
Hasta la fecha han funcionado, o siguen en funcionamiento, más de cuarenta EMP, en
los que se encuentran involucrados alrededor del 25% de los empleados; el ahorro
obtenido con estos proyectos se acerca a un millón de libras esterlinas anuales. El
siguiente paso fue ampliar la formación y desarrollar un ciclo de aprendizaje sobre la
mejora continua para el 75% restante, a través del programa llamado LIFE (Little
Improvements From Everyone: Pequeñas mejoras de todos). LIFE incluye un paquete
de formación y apoyo diseñado para hacer que cada persona pueda identificar, explorar
y solucionar problemas de sus propias áreas de experiencia creando una auténtica
comunidad de aprendizaje en la empresa. Hasta la fecha ha recibido formación
alrededor de la mitad del personal y ya se ha disparado el índice de sugerencias por
trabajador.
Se podría decir que lo que ha ocurrido en Lucas es que se ha alterado la dirección,
pasando de una situación de crisis o modo de solucionar un problema como si se tratara
de una «lucha contra el fuego», a otro en el que se controla el proceso y que ahora
expande las mejoras a un campo muy amplio. Al convertirse en una organización que
aprende a través de la mejora continua, la empresa ha empezado a obtener importantes
gratificaciones, entre las que cabe señalar la expansión de su negocio y un creciente
reconocimiento entre sus clientes y otras empresas del sector.
Alcanzando el nivel mundial en Baxi
Otro ejemplo procede de Baxi Partnership, en el norte de Inglaterra. Aunque en sus
orígenes era una fundición, Baxi se hizo un nombre a través del diseño y fabricación de
una gama de chimeneas de carbón, y recientemente ha pasado a la producción de
chimeneas y calderas de gas. Experimentó un crecimiento importante en los años
sesenta y a inicios de los setenta con su conversión a North Sea Gas.
Sin embargo, en los años ochenta había entrado en una crisis similar a la que sufrió
Lucas. En el exterior se había saturado la demanda de sus productos principales,
alrededor del 75% de los hogares ya tenía chimenea de gas y calefacción central y por lo
tanto Baxi dependía, cada vez más, de nuevas construcciones y de otros grandes
contratos para su crecimiento. Para mantener su posición en el mercado debía centrarse
en la calidad, la entrega y la flexibilidad del producto, con el fin de satisfacer las
necesidades del cliente e introducir mejoras globales en el servicio. Pero dentro de la
fábrica se estaba perdiendo el control, como por ejemplo:
•
Gran cantidad del inventario de materia prima, trabajo en curso y bienes
acabados -alrededor de 8 millones de libras esterlinas en 1989-, lo que generaba
unos gastos en concepto de intereses de alrededor de 1 millón de libras
esterlinas. La rotación de las existencias se estimaba en unas ocho o nueve veces
al año.
25
•
•
•
•
Una mala planificación de la producción. La empresa empleaba un sistema de
rotación simple, de manera que una vez que se había fabricado un producto
había un ciclo de 7 semanas antes de que se pudiera volver a hacer.
El flujo del trabajo y la distribución de la planta eran malos, hasta tal punto que
algunos productos se desplazaban a una distancia dos o tres veces superior a la
necesaria.
Tiempos de frecuencia de producción largos, que a menudo llegaban a semanas.
Problemas de calidad. A pesar de que el producto que llegaba era de gran
calidad, la cantidad de gastos extras dedicados a inspeccionar y retocar el
producto habían aumentado notablemente.
En líneas generales, la situación era tal que, como dijo un director de división «... había
un enorme desperdicio de materiales, personas, competencias, recursos y tiempo...».
Para 1987 la situación había alcanzado niveles de crisis y la empresa empezó a
desarrollar un Plan de Mejora de Empresa para cambiar la situación. A lo largo del año
siguiente empezaron a explorar los distintos temas, y a formar e informar al personal
sobre la necesidad de un cambio, fundamentalmente un proceso de aprendizaje como
primera fase a través del cual todo el mundo empezó a ser consciente de los problemas y
de las posibles salidas. Esta fase fue seguida de una reorganización de un área piloto: la
de calderas sobre suelo (CSS), donde se introdujeron, entre otros cambios, la
fabricación celular, el trabajo de competencias múltiples y flexible, y los clientes
internos.
Los resultados, al igual que en el caso de Lucas, fueron impresionantes y el modelo se
repitió en el resto del negocio. Los tiempos de los ciclos de todos los productos CSS se
redujeron de siete semanas a un día, y los tiempos de frecuencia de la producción de
días a horas. Algunos tiempos de preparación se redujeron de treinta minutos a unos
pocos segundos y se logró un ahorro de espacio del orden del 50%. El programa tuvo
tanto éxito que entre 1991 y 1993 la empresa amplió la producción, a la vez que redujo
el número de instalaciones de cuatro a dos.
Pero una vez que se había dado la vuelta a la situación, el paso siguiente consistía en
hacer crecer las ganancias mediante un programa de mejora continua a largo plazo. Los
equipos de mejora continua llevaban trabajando desde 1990 y para mayo de 1992 en
ellos participaba más del 75% del personal. Los equipos trabajaban en una variada gama
de proyectos y mejoras que iban desde la corrección de errores sencillos mediante el
control y la estandarización de procesos, hasta las mejoras reales y la innovación.
El efecto ha sido generar un fuerte flujo de mejoras de tal manera que la empresa ahora
asigna el 20% de sus cinco millones de libras esterlinas de beneficios (1992) a
actividades de mejora continua. Más importante aún es el hecho de que, en muchos
aspectos, como el plazo de entrega a los clientes, ahora la empresa está por encima de lo
que los clientes exigen.
Recursos e implicaciones para las funciones empresariales
26
El funcionamiento ajustado es sistemático y afecta a todas las áreas de la organización.
Su aplicación ha sido más eficaz en talleres, pero es un planteamiento que se puede
aplicar a todas las áreas. No obstante, su implantación requiere comprometerse a
cambiar y crear una estructura que lo haga posible. Muchas organizaciones han
organizado un «equipo ajustado» o algún tipo de estructura similar que centra el
esfuerzo y el saber en torno a proyectos ajustados; estos equipos actúan como recurso
interno y catalizador del cambio.
Idealmente, este tipo de equipo debería abordar diversas funciones (ya que gran parte
del desaprovechamiento en una organización surge en los interfaces entre las
actividades) y también diversos niveles (ya que las actuales estructuras jerárquicas
pueden obstaculizar el éxito de la implantación).
El funcionamiento ajustado no es un enfoque intensivo en términos de capital, de hecho
una de sus ventajas es que «saca» algunos elementos de la organización en vez de
introducir nuevos. Consiste en simplificar y replantear los antiguos métodos de trabajo.
No obstante, conlleva ciertos costes y requiere tres tipos de recursos:
•
•
•
El compromiso y apoyo de la directiva, especialmente para mantener la primacía
del pensamiento ajustado después de las fases iniciales del programa.
La formación y el desarrollo, ya que requiere nuevas competencias para que los
equipos y las personas puedan abordar el problema del desaprovechamiento
desde nuevas perspectivas. Por ejemplo, la reducción del tiempo de preparación.
La interrupción y reorganización. Una de las principales implicaciones del
funcionamiento ajustado probablemente consiste en dar una nueva forma a la
organización, basándose en los principios las cadenas de flujo y de valor.
Introducir estos cambios requerirá una cuidadosa gestión del cambio y también
conllevará un coste en caso de interrupción a corto plazo.
Cuidado con...
El funcionamiento ajustado es sencillo y supone un reto para las organizaciones, que
deberán preguntarse por qué «siempre han hecho las cosas» de manera que se produjera
dicho desaprovechamiento. Se ha hecho muy popular por el ahorro a corto plazo que
supone replantearse los procesos y centrarse en las corrientes de valor, lo cual permite
liberar tiempo e inventario que habían estado «enterrados» con los métodos utilizados
hasta el momento. No obstante, existe el problema de mantener el empuje en todo esto y
de hecho la experiencia de muchas organizaciones es que se vuelve gradualmente hacia
los viejos métodos y el desaprovechamiento se desliza de nuevo al interior del sistema.
El funcionamiento ajustado implica una serie de principios absolutos: cero defectos,
tiempo mínimo, tamaño mínimo del lote, etc., y todo término medio al respecto supone
un paso atrás. Así que lo primero con lo que hay que tener cuidado es con la pérdida del
compromiso y del empuje. El funcionamiento ajustado no es una moda que se pueda
adoptar durante un breve período y luego olvidarla, sino un compromiso a largo plazo
para eliminar el desperdicio.
27
El segundo punto que requiere atención es su puesta en práctica. Muchas organizaciones
se lanzan a adoptar un enfoque de pensamiento ajustado y se dan cuenta de que es
necesario un importante cambio de organización y reestructuración. Si este cambio no
se gestiona cuidadosamente, se corre el riesgo de alienar a las personas afectadas por el
cambio, y estas son precisamente las personas de cuyas ideas y mejora continua
depende el éxito o el fracaso del proyecto.
Aplicación en el modelo de gestión e innovación de la tecnología
Plenamente aplicable en las siguientes actividades:
- IMPLANTAR
Podría aplicarse en las siguientes actividades:
- FOCALIZAR
- APRENDER
Relaciones con otras herramientas
- BENCHMARKING
- FUNCIONAMIENTO EN EQUIPO
- GESTIÓN DEL CAMBIO
- ANÁLISIS DE VALOR
- MEJORA CONTINUA
- EVALUACIÓN MEDIOAMBIENTAL
Relaciones con los casos prácticos
Algunos aspectos relacionados con la herramienta son relevantes en los siguientes casos
prácticos:
- BEYSCHLAG
Referencias para una mayor información
Una magnífica presentación sobre la aplicación de la metodología de Producción
Ajustada a la industria aeroespacial puede verse en Lean Thinking for An Entire
Industry: Aerospace. Esta presentación resume en 29 transparencias aspectos clave de
esta filosofía.
28
El primer referente a esta filosofía se puede encontrar en el libro La máquina de cambió
al mundo (publicado en castellano por McGraw Hill) que sentó las bases de esta
metodología de trabajo. Más delante, James P. Womack y Daniel T. Jones publicaron
Lean Thinking (Simon & Schuster, 1996) que avanza aún más en los principios y la
práctica. En Amazon.com es posible obtener más información de este libro y solicitar su
compra. Un resumen bastante completo de este libro puede consultarse en Lean
Production
El propio de J.P. Womack es el presidente del Lean Enterprise Institute, una institución
radicada en Massachussetts y que se dedica a difundir esta filosofía. La página web de
esta entidad es: www.lean.org.
Se recomienda leer el artículo de J.Womack Getting Started on the Lean Journey. First
take a walk que explica de un modo claro y directo las preguntas que debe hacerse
primero un gestor para aplicar la filosofía de Producción Ajustada.
En la página The Management Roundtable se puede obtener información sobre un
paquete de siete videos que publica el Lean Enterprise Institute con conferencias
impartidas por igual número de expertos mundiales en este campo. En la misma página
se puede ordenar la compra.
El artículo de Stalk, G. (1988): Time- the next source of competitive advantage, Harvard
Business Review, July-August, p. 41, explica cómo los sistemas de producción Justo a
Tiempo permiten aumentar la flexibilidad de la empresa reduciendo los tiempos de
respuesta a los cambios del mercado. Otros artículos interesantes son:
•
•
•
Cottrill, Ken (1998): Reconfigurar la cadena de suministro. Harvard Deusto
Business Review, 1998 Nov-Dic, 87, pp. 81-87 (Analiza cómo los proveedores
estan asumiendo un papel cada vez más importante en la gestión de los
inventarios de sus clientes)
Krafcik, J. (1988): Triumph of the lean production system. Sloan Management
Review, Fall.
Whitney, D.E. (...): Manufacturing by design. Harvard Business Review.
(Explica cómo debe ser la colaboración, mediante equipos, entre las áreas de
diseño y fabricación)
Otros libros de interés para conocer más sobre la aplicación del Lean thinking y de las
herramientas del TQM son:
•
•
Hartley, J.R. (...): Ingeniería Concurrente: un método para acortar los plazos,
mejorar la calidad y reducir los costes. Productivity. Edición en catellano.
Hirano, H. (...): Manual para la implantación del JIT: guía completa para la
fabricación just-in-time. (Uno de los manuales más completos para la
implantación de un programa integral de Justo a Tiempo. Examina conceptos,
sistemas y herramientas. Más de mil páginas en dos volúmenes.
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•
•
Ohno, T (1991): El sistema de producción Toyota: más allá de la producción a
gran escala. 172 páginas. (el creador del Justo a Tiempo para Toyota explica las
innovaciones introducidas por esta compañía en los procesos de fabricación)
Robinson, A. (1990): Enfoques modernos para la gestión de la fabricación: El
sistema Shingo, 418 pgs. (Explica cómo se busca el cero defecto y la producción
sin stocks)
El concepto original de filosofía ajustada surgió de un estudio detallado del mundo de la
industria del automóvil y se publicó como:
•
WOMACK, J.; JONES, D., & ROOS, D. (1991). The machine that changed the
world, Nueva York: Rawson Associates.
La segunda parte amplía las ideas y las aplica a diversas operaciones de fabricación y
servicio:
•
WOMACK, J.; JONES, D., & ROOS, D. (1997). Lean Thinking, Nueva York:
Simon and Schuster.
Algunas de las herramientas y técnicas básicas se describen en:
•
•
SIRKIN, H., & STALK, G. (1990). «Fix the process, not the problem». Harvard
Businesss Review, julio/agosto, 26-33.
SUZAKI, K. (1988). The new manufacturing challenge. Nueva York: Free
Press.
Muchas de las ideas del funcionamiento ajustado han sido adoptadas por el movimiento
de re-ingeniería de procesos empresariales, y algunas fuentes útiles sobre ese tema son:
•
•
•
•
•
DAVENPORT, T. (1992). Process innovation: Re-engineering work through
information technology. Boston, M.A.: Harvard University Press.
GROVER, V., & JEONG, S. (1995). «The implementation of Business Process
Reengineering». Journal of management Information Systems, 12(1), 109-144.
HARRINGTON, H. (1991). Business process improvement; the breakthrough
strategy for total quality, productivity and competitiveness. Nueva York:
McGraw-Hill.
JOHANSSON, H.; MCHUGH, P.; PENDLEBURY, A., & WHEELER III, W.
(1993). Business process re-engineering. Chichester: John Wiley.
PEPPARD, J., & ROWLAND, P. (1995). The essence of business process reengineering. London: Prentice-Hall.
El concepto no necesita referirse solamente a actividades en el seno de una
organización, y este libro explora sus implicaciones más amplias:
•
LAMMING, R. (1993). Beyond partnership. London: Prentice-Hall.
30
Uno de los atractivos del funcionamiento ajustado es que no es un enfoque que requiera
mucho capital, por lo tanto, es muy relevante para las PYMEs y las organizaciones de
los países en vías de desarrollo. Estas fuentes estudian ese aspecto:
•
•
BESSANT, J., & KAPLINSKY, R. (1995). «Factory restructuring in the
Dominican Republic». World Development, 23 [enero (1)], 129-142.
KAPLINSKY, R. (1994). The challenge of Easternisation. London: Frank Cass.
31

FUNCIONAMIENTO AJUSTADO

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