Gestión estratégica y prospectiva del desarrollo local

Transcripción

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Gestión estratégica y prospectiva del desarrollo local
Carlos Alberto Legna Verna
Introducción
En este capítulo tratamos de dilucidar las nociones de gestión estratégica y prospectiva, denominada genéricamente GESPRÓ, para ser aplicada en el sector público, particularmente en los gobiernos locales. Sobre gestión (o management)
estratégica y sobre prospectiva la bibliografía es amplia; además, particularmente
de la primera, cuyos orígenes se encuentran en el ámbito de las grandes empresas, existen múltiples definiciones, y textos para ser consultados. En este trabajo
no pretendemos hacer una revisión bibliográfica sobre el tema, pues consideramos más útil, desde la perspectiva de la mejora de la toma de decisiones públicas,
retomar las ideas centrales de estas dos escuelas y complementarlas con otras
aportaciones. Y, a partir de ellas, construir una noción de GESPRÓ que es más
amplia y comprehensiva que la que se encuentra en los textos de planificación y
gestión estratégicas y de prospectiva aplicadas en las empresas. Esto no significa
que esas aportaciones sean descartadas; por el contrario, son explícitamente tenidas en cuenta y complementadas con otras perspectivas.
En la primera sección hacemos una apretada síntesis de las ideas centrales de la
planificación y de la gestión estratégicas y de la prospectiva. Luego, en la segunda,
las complementamos con otras aportaciones que nos permiten comprender cómo
los seres humanos tomamos las decisiones y los errores que sistemáticamente
tendemos a cometer. Finalmente, en la tercera sección, y apoyándonos en las conclusiones de las dos anteriores, explicamos las principales características que debe
reunir la GESPRÓ para mejorar las decisiones en beneficio de los ciudadanos.
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11. GESTIÓN ESTRATÉGICA Y PROSPECTIVA DEL DESARROLLO LOCAL
La planificación estratégica y la prospectiva
En otro documento (Legna, 1999), hemos explicado las principales ideas de la
planificación estratégica y de la prospectiva, las que se resumen brevemente a
continuación.
La planificación estratégica
Durante los años sesenta se desarrolló, en el ámbito de la dirección de empresas,
la planificación estratégica. Dirijamos por el momento nuestra atención a sus primeros años, para identificar sus ideas iniciales, dejando por el momento el estudio
de su evolución posterior. Una primera característica que nos interesa destacar
es que se la consideraba «entretejida inextricablemente en la estructura de la
dirección de empresas» (Steiner, 1979;3), sin que pudiese ser distinguida claramente del resto del proceso de alta dirección, ni desconectada de las funciones de
organización, dirección, motivación y control (Steiner, 1979;4). Hay dos niveles de
dirección: el que corresponde al más alto nivel de una estructura organizacional
es dirección estratégica; el resto es dirección operacional. Peter Drucker enfatiza
que la primera función del nivel superior de la dirección consiste en pensar en la
misión de la empresa, es decir, responderse a la cuestión «cuál es nuestro negocio
y cual debería ser» (Drucker, 1974;611), lo que lleva a la fijación de objetivos, al
desarrollo de estrategias y planes y a la preparación de las decisiones de hoy para
obtener los resultados de mañana. Esto claramente puede ser realizado, señala
este autor, por un órgano de la empresa que puede ver el conjunto, balancear
los objetivos y las necesidades de hoy contra las de mañana; y que puede asignar
recursos humanos y monetarios para obtener los resultados claves. Esta es una
función central de la dirección superior, cuyo instrumento es la planificación estratégica. Es la columna vertebral que soporta la dirección estratégica.
Anteriormente, el énfasis de la corporación típica se encontraba en las operaciones, concentrado en problemas tales como el uso eficiente de recursos escasos
y la producción de bienes y servicios a precios que los consumidores estaban dispuestos a pagar. Se suponía que si estas tareas eran realizadas eficazmente, los
beneficios serían maximizados. Pero eso era válido para un mundo que cambiaba
lentamente, en el cual, para tener éxito, sólo eran necesarios pequeños cambios
en la estrategia. Actualmente el uso eficiente de los recursos es una imperiosa
tarea de la dirección de todas las organizaciones; sin embargo, la habilidad de una
organización para adaptarse convenientemente a su entorno, interno y externo,
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es cada vez más crítica. Es necesaria para su supervivencia, porque aquél es turbulento y cambiante (Steiner, P., 1979;4-5). El General Robert E. Wood, cuando era
jefe de Sears, Roebuck and Company, comentó que, en un aspecto, los negocios
son como la guerra, porque si su gran estrategia es correcta, pueden cometerse
errores tácticos y sin embargo la empresa será exitosa. Una empresa puede superar un ineficiente uso interno de los recursos, si su estrategia básica es brillante,
pero no es probable que se superen las malas estrategias aún con excelentes resultados en la distribución y en la operación. Obviamente, la situación ideal para una
organización consiste en diseñar estrategias brillantes y ejecutarlas efectivamente
(el comentario referente al general Wood lo hemos tomado de Steiner, 1979;5).
Según el autor que comentamos, ayuda a comprender la planificación estratégica la caracterización de lo que ésta no es. No es un intento de tomar futuras
decisiones, porque éstas pueden tomarse solamente en el presente; por el contrario, se trata de tomar las decisiones hoy pensando en los resultados futuros. No
consiste en proyectar eventos hacia el futuro (por ejemplo, la venta del producto)
y luego en hacer todo lo necesario (compras de materiales, contratación de mano
de obra, etc.) para que esa proyección sea viable. La planificación estratégica va
más allá de este ejercicio y se pregunta cuestiones más esenciales, tales como
«estamos en la buena dirección» o «cuáles son nuestros objetivos básicos». No
considera como un dato exógeno al blanco hacia el cual apuntar; sino que, por
el contrario, la reflexión sobre cuál debe ser ese blanco constituye una de sus
preocupaciones centrales. En otras palabras, el blanco es uno de sus resultados.
No es un intento de fotografiar el futuro ni de desarrollar planes «moldeados en
bronce» (Steiner) para ser ejecutados día tras día sin cambios en el futuro. Por el
contrario, es flexible. No es, necesariamente, la preparación de planes masivos,
detallados e interrelacionados. En una compañía muy grande y descentralizada el
sistema producirá un gran volumen de planes detallados. La planificación deberá
acomodarse a las características de las organizaciones, desde las más simples hasta las más complejas. No es tampoco un esfuerzo para reemplazar la intuición y el
juicio del director de alto nivel. No es una simple agregación de planes funcionales
o una extrapolación de los presupuestos actuales, sino que es una aproximación
sistémica para dirigir una empresa a lo largo del tiempo «en aguas inciertas de su
entorno cambiante» (Steiner) para lograr sus finalidades.
La planificación estratégica tuvo su apogeo y su caída, como observa Mintzberg (1994). Se tendió a transformar en un conjunto de procedimientos rígidos
(en planes «moldeados en bronce»), a alejarse de la toma de decisiones de los
directivos, que modelan la estrategia día a día, como proceden los alfareros con
su obra artesanal.
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En el ámbito del sector público encontramos los autodesignados «planes estratégicos» que tienen características similares a las que llevaron a la crisis a este
tipo de planificación en las empresas: son planes de medio o largo plazo, que han
sido elaborados por equipos ajenos a los decisores públicos, que son entregados a
éstos para su ejecución; que olvidan que la estrategia se forja cada día, en función
de la realidad cambiante; que tienden a marginar el conocimiento y la intuición
de los líderes gubernamentales; y que al ser rígidos están suponiendo de hecho
que el entorno no es turbulento y cambiante. Son planes que, en suma, olvidan
los principios básicos que dieron origen al pensamiento y a la planificación estratégica.
Ante la toma de conciencia de los problemas que llevaron a la caída de la
planificación estratégica en las empresas, se comenzó a aplicar la dirección estratégica. Es un sistema planificación-acción que busca fortalecer los vínculos entre
la planificación y la dirección, cuyo nexo había perdido en la fase anterior. Este
tipo de dirección enfatiza: a) la identificación de los «problemas estratégicos» (o
cuestiones estratégicas), es decir los que son claves para el futuro de la organización y las acciones para abordarlos; b) la observación de las «señales fuertes»
y «débiles» del entorno, que indican sus cambios (ya presentes o en gestación),
para estar atentos a las «sorpresas estratégicas»; y, c) la puesta en funcionamiento
de sistemas de «alerta temprana» para preparar las acciones adelantándose a los
hechos.
En la dirección estratégica y en la designada en el ámbito de las empresas
como quinta generación se busca dar respuesta sistemática a las condiciones del
entorno, anticipando los cambios internos y externos, para instrumentar respuestas rápidas. «Es un proceso no estructurado de naturaleza flexible y oportunista»
(Oreja Rodríguez, 1995;29.), en el cual los cambios del entorno se incorporan
por medio de las señales. Es una dirección «por problemas» (Ansoff, 1987;19)
en función de los fines, que utiliza tanto la racionalidad-lógico-deductiva como el
pensamiento intuitivo y aún las emociones de los directivos y especialistas (Legna,
2005: caps. II.1 y II.2). La dirección por problemas y la flexibilidad están presentes
en todo el proceso de toma de decisiones y ayudan a los decisores a estar atentos
a los cambios del entorno, a adelantarse a ellos y a preparar los ajustes de las estrategias y de las políticas con una actitud «conspirativa» respecto del futuro.
De hecho, la dirección estratégica requiere no sólo una forma particular de
elaboración y seguimiento de las estrategias sino también, y muy importante,
un diseño específico del proceso de toma de decisiones; que enfatice el apoyo
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sistemático al decisor en el ajuste de la estrategia en función de la realidad cambiante, en la identificación de los problemas claves y en la «dirección flexible y
oportunista». Lo que no se resuelve con un plan «que los técnicos entregan a las
autoridades». Veamos ahora qué nos dice la prospectiva en relación con la interpretación del entorno en el cual se toman las decisiones y sobre el conocimiento
del futuro.
La prospectiva, incertidumbre del futuro, libertad, voluntad
y relaciones de poder
Hugues de Jouvenel (1993) realizó una síntesis del pensamiento prospectivo, en
un artículo publicado en la revista Futuribles, que utilizaremos ampliamente en
este punto. Una preocupación central de la prospectiva no es predecir el futuro,
sacarle el velo como si se tratara de una cosa ya hecha, sino, por el contrario, de
construirlo. «Ésta nos invita, por tanto, a considerarlo (al futuro) para ser hecho,
por construir, más que como una cosa que estaría ya decidida y de la cual convendría solamente desvelar el misterio» (de Jouvenel, 1993;51).
Reconozcamos, nos dice este autor, que, desde este punto de vista, la prospectiva es una verdadera revolución del pensamiento. Lo es, porque reemplaza la
filosofía que reposa sobre la idea de un sistema auto-regulado (que se perpetúa
según una lógica que le es propia y en la cual el hombre no es más que un sujeto),
por otra según la cual el hombre deviene en actor principal de su propio destino.
Ésta es una concepción no determinista del futuro de las sociedades y de sus
miembros, y que enfatiza el papel de la libertad humana.
No somos ni totalmente libres ni estamos totalmente determinados. Pero es
claro que la fe igualada en otros tiempos a la auto-regulación de los sistemas, a la
aceptación de los individuos de un destino trazado, ha cedido progresivamente la
plaza a un culto del hombre libre y responsable. Más libre y responsable a medida
que crecía su poder (particularmente a través del progreso de la ciencia y de la
tecnología) para bien o para mal, sostiene Hugues de Jouvenel. Por otra parte, «el
futuro es para el hombre, en tanto que sujeto que busca conocer (sujet connaissant), dominio de incertidumbre, y para el hombre, en tanto que sujeto que actúa
(sujet agissant), dominio de libertad y de poder» (de Jouvenel, H., 1993;52). Así, la
prospectiva se apoya en tres postulados: el futuro es dominio de libertad; el futuro
es dominio de voluntad; el futuro es dominio de poder. Estos postulados tienen
consecuencias metodológicas.
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Decir que el futuro es dominio de libertad significa que no está ni hecho ni
predeterminado y que está abierto a varios futuros posibles o futuribles. Si ello es
así, no existe ninguna ciencia de futuro que pueda predecirlo con certidumbre.
Desde el punto de vista de los métodos para preparar las decisiones, esto requiere
trabajar, por ejemplo, con un haz de escenarios posibles (futuribles) y la utilización
de métodos como el DELPHI (ver Legna, 2005; cap. I.2). De hecho, cambia el
modo de enfrentar el futuro.
Esa indeterminación del futuro implica márgenes de libertad. Pero no todo
es posible y corresponde al prospectivista detectar el abanico de los futuribles.
Como éstos cambian constantemente, su observación y detección deben ser permanentes. Por ello, la actitud prospectiva implica la vigilancia permanente de los
cambios, aún en relación con aquellos fenómenos que parecen inmutables o predecibles; y respecto del o los dominios de los cambios rápidos, se preocupa de no
menospreciar los factores de inercia o los que son un freno (como los cambios
socioorganizacionales).
Esta función de «vigilia prospectiva» implica un análisis y una evaluación permanente de las tendencias pasadas y de los «hechos portadores de futuro», según
la expresión de Pierre Masse. Éstos son gérmenes que pueden pasar inadvertidos
en el presente, pero que tienen consecuencias significativas más adelante.
De este pensamiento se deduce claramente la importancia de la anticipación
para la acción. «Cuando es urgente es demasiado tarde», decía Talleyrand, (según
de Jouvenel). Los dirigentes, nos dice este último autor, justifican frecuentemente
sus decisiones diciendo que no tenían otra elección, que actuaban bajo presión. La
verdad es, sin embargo, totalmente diferente: deberían decir que no tienen más
elección porque han dejado derivar la situación a un punto tal que no disponen
de ningún margen de libertad, para torcer el curso de las cosas. Esto nos lleva a
otra consecuencia: la libertad, la creamos o no. En este último caso, caemos bajo
el imperio de la necesidad, como consecuencia de la falta de anticipación, de la
imprevisión.
La prospectiva no sólo enfatiza la necesidad de disponer de «faros potentes»
y de la previsión, sino que también propugna actitudes frente al futuro, que es
visualizado como rápidamente cambiante e impredecible. Como ha enfatizado
Michel Godet (1991;6.), se pueden adoptar diversas actitudes: pasiva, que consiste en sufrir el cambio; reactiva, que espera el cambio para reaccionar, como el
bombero que empieza a actuar una vez que aparece el fuego; y prospectiva, que
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es a la vez preactiva y proactiva, en cuanto a la primera porque se prepara ante
un cambio anticipado y respecto de la segunda porque actúa para provocar un
cambio deseado. Es, como dice Godet, conspirativa.
Las ideas medulares de la planificación y gestión estratégicas y de la
prospectiva
Resumamos a continuación las ideas principales de las dos escuelas de pensamiento presentadas precedentemente. Si bien cada una las expresa con un vocabulario y matices propios, hay un conjunto de ideas comunes sobre el futuro y
sobre el medio (la sociedad) en el cual los seres humanos desarrollan sus acciones.
Éstas son las siguientes:
1. Las dos consideran que el entorno es cambiante e impredecible; su futuro
no depende de leyes inmutables, sino que está afectado por la libertad de
los hombres, que son actores de su destino.
2. Los seres humanos (y las organizaciones y sociedades), construyen su futuro con sus decisiones actuales. Esto implica que tienen un margen de
libertad (que también construyen con sus acciones) y poder.
3. Por tanto, la organización y los individuos se desenvuelven en un contexto
de relaciones de poder, internos y externos.
4. Para construir su futuro, los individuos pueden adoptar varios comportamientos. Necesitan la anticipación y la actitud conspirativa (preactiva y proactiva), y saber hacia donde desean ir (escenario deseado): «Sólo hay viento
favorable para el que sabe hacia donde va» (H. de Jouvenel 1993;57, retomando palabras de Séneca).
Particularmente en el ámbito de la planificación y de la gestión estratégicas,
las ideas precedentes conllevan conclusiones sobre la organización del proceso de
toma de decisiones:
5. Hay dos grandes niveles de toma de decisiones: el nivel superior, que se
encarga de la estrategia; y el que está por debajo, que trata las cuestiones
operativas. Estas decisiones deben elaborarse en el marco de aquéllas. La
planificación y la gestión estratégicas se ocupan del nivel superior.
6. Se preocupan por la «misión», por saber si «estamos en la buena senda»,
por el escenario hacia el cual se avanza y por los grandes cursos de acción.
7. Visualizan la gestión estratégica como un proceso permanente y sistemá285
tico que detecta las oportunidades para aprovecharlas; y las amenazas del
entorno para defenderse ante ellas. Y que busca la detección de los problemas estratégicos, o cuestiones estratégicas, designados así porque son
claves para el futuro de la organización.
8. Ante el entorno cambiante y los planes de los otros actores (cambiantes
también y parcialmente conocidos), realizan una vigilancia «prospectiva y
estratégica»: porque mira hacia el futuro y detecta las señales de los cambios, de las amenazas y de las oportunidades, que puedan ser importantes
para la estrategia.
9. Los planes no pueden ser rígidos, ni elaborados fuera de la dirección superior de la organización. Deben ser flexibles para facilitar la adaptación de la
organización a las condiciones cambiantes.
10. Los planes no deben reemplazar ni descartar la intuición y el buen juicio de
los líderes y directivos.
11. La planificación y la gestión estratégica y la prospectiva son esencialmente
una actitud, un modo de ver el entorno, el futuro y la toma de decisiones.
12. Todo esto implicó el desarrollo y la utilización de ciertas técnicas, como la
construcción de escenarios, el DELPHI y otros similares, los DAFO, etc.
Conviene aclarar al lector que si bien en la exposición precedente se han presentado las ideas como pertenecientes a una u otra de las dos escuelas, nos hemos
estado refiriendo preferentemente a sus orígenes. En la actualidad la frontera es
menos precisa; y tal vez, inexistente (ver al respecto la revista Futuribles, editada
en Francia).
Las doce características sobre la percepción del entorno y la organización de
la toma de decisiones forman parte de lo que consideramos la gestión estratégica y prospectiva. Hemos unido en la definición los vocablos «estratégica» y
«prospectiva» para enfatizar que deseamos integrar las ideas que provienen de
la planificación y del management estratégico con las de la prospectiva, porque
ambas corrientes de pensamiento, como hemos comentado, se complementan y
enriquecen mutuamente. Sin embargo, nuestra concepción de la GESPRÓ incluye
otros aspectos, que tratamos a continuación.
Cómo decidimos: tendemos a cometer errores y echamos mano de la razón, la
intuición y las emociones.
Los seres humanos, cuando decidimos individualmente o socialmente, tendemos
a cometer errores, los que, evidentemente, hay que reducir para mejorar la eficacia de la acción; y no podemos resolver los problemas que frecuentemente
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afrontamos utilizando sólo la razón. Por este motivo, estudiamos a continuación
las principales causas que nos conducen a tomar decisiones desacertadas; y cómo
combinamos la razón, las intuiciones y las emociones. Luego, obtenemos otras
conclusiones sobre la GESPRÓ.
La información de que disponen los decisores es incorrecta, incompleta y sesgada; y tenemos una capacidad limitada para procesarla. La información de que
disponemos para tomar decisiones tiene varias deficiencias (este epígrafe se basa
en Legna, 2005; 331 y siguientes):
1. «No podemos conocer con precisión los comportamientos de los otros actores que serán afectados por nuestras decisiones, los que, a su vez, condicionan los resultados de nuestras acciones. Tampoco tenemos información
completa y veraz sobre el poder de esos actores, sus capacidades de decisión y sus estrategias».
2. Existe otra categoría de deficiencia de la información, debida a que los conocimientos científicos avanzan paso a paso. Nunca tenemos información
científica válida desde hoy hasta el fin de los tiempos. Los conocimientos
son siempre refutables, por nuevos conocimientos y por los hechos.(...)
Creíamos que la tierra era plana y luego Galileo nos demostró que estábamos equivocados, lo que, por cierto, le trajo penosas consecuencias. (...)
investigaciones posteriores a la toma de decisiones nos mostraron que alimentar a las vacas con desechos cárnicos podía ser muy dañino para la
salud. Estamos tomando un remedio porque según la información científica
disponible en la actualidad es el mejor para curarnos de una enfermedad;
pero luego se descubre que es cancerígeno: tomar una decisión «racional»
compatible con la información disponible... ¡puede conducir a muy malos
resultados, la muerte tal vez! Las autoridades sanitarias deberían advertir,
como en el caso de los cigarrillos, que, en más de un caso, tomar decisiones
guiados sólo por la lógica y la razón ¡puede ser perjudicial para la salud!
(...)
3. A estas deficiencias sobre la información necesaria para tomar decisiones
debemos agregarle otra categoría, debido a que siempre se pueden producir hechos fortuitos sobre cuya ocurrencia no sabemos mucho, aunque
afectarán a los resultados de nuestra decisión.
4. Cuando buscamos información para reducir el grado de incertidumbre sobre la cuestión que nos preocupa, es frecuente que incurramos en un error
lógico que en la literatura es conocido como tendencia a la confirmación,
que fue estudiado en los años sesenta por el psicólogo inglés Peter Wason.
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Se ha observado que, tanto los individuos como las organizaciones, tienden
a buscar las informaciones que mejor se ajustan a la hipótesis que habían
formulado y que les parecen coherentes con el esquema que habían esbozado, omitiendo las que los invalidan. Este error, por ejemplo, lo cometió la
CIA en ocasión de la primera guerra de Irak (León, 1994;16).
Las evidencias empíricas sobre estas deficiencias son múltiples. Las encontramos a diario, tanto en nuestras decisiones individuales como cuando se trata de
organizaciones, públicas o privadas. La (...) crisis de los misiles de Cuba, que podría haber producido consecuencias catastróficas para el mundo, si las decisiones
de los actores hubieran sido otras, nos ofrece una evidencia que pudieron comprobar ex-post los propios actores. En febrero de 1989 se reunieron oficiales de
Cuba, Rusia y EEUU que habían participado en las decisiones: pues bien, quedaron
asombrados por la constatación ex post de los errores de información que, cuando se tomaron las decisiones, cada uno tenía respecto del otro, tanto sobre sus
respectivas intenciones como sobre sus capacidades bélicas.
Por otra parte, aunque tuviésemos toda la información necesaria y fuese correcta, no disponemos de la capacidad necesaria para procesar toda la que requiere la toma de decisiones en los sistemas complejos, como los humanos. Esta
incapacidad la encontramos tanto en nuestro cerebro como en los instrumentos
periféricos de apoyo.
Comencemos por el proceso que se desenvuelve en nuestro cerebro1. «...los
seres humanos, para actuar, debemos procesar información. Pero para procesarla
necesitamos “tenerla a la vista”. Por ello, para preparar las decisiones, utilizamos
dos memorias, una de corto plazo, de trabajo, y otra de medio o largo plazo, en
la que “archivamos” información2. La memoria de corto plazo es la de trabajo,
donde se llevan a cabo las operaciones de análisis de información, combinación
de datos, cálculos, etc.: en otros términos, todas las operaciones fundamentales
implicadas en un proceso de toma de decisiones. La información que se procesa
en esta memoria debe obtenerse de algún sitio: se puede “cargar” del exterior
(memorizar) o “recuperar” (recordar) de la memoria de largo plazo. En ésta subyacen factores fundamentales para la toma de decisiones, como son la cultura y
los valores, tanto individuales como de la sociedad a la que pertenece quién toma
la decisión».
1 El
texto siguiente ha sido tomado de Legna, 2005;335 y siguientes.
un tercer tipo de memoria, que mantiene el registro de todo estímulo que es capaz de activar el cerebro.
2 Existe
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«Las dos memorias son necesarias. Por ejemplo, en el proceso conducente a la
toma de decisión para adquirir nuevas oficinas, tenemos que usar datos referentes
a la superficie, la localización, el precio, etc., que necesitamos tener presentes
(memorizados) para estudiar las distintas opciones y para ordenar nuestras preferencias. Si no tenemos en la memoria de trabajo los datos relevantes para todas
las alternativas, difícilmente podremos producir una buena decisión». (la cita ha
sido tomada de Legna, 2005, pero se basa en León, 1994;17)
«Seguramente usted no confiaría totalmente en su memoria a corto plazo y
se dispondría al uso de “periféricos” (papel y lápiz). Sin embargo, fíjese que cuando usted medita (le da vueltas) al problema de las nuevas oficinas no mantiene
siempre los periféricos a mano: en la cafetería, en el trayecto a casa, durante la
excursión del fin de semana. Para poder traer de nuevo a su memoria los datos del
problema necesita tenerlos bien aprendidos, tenerlos en otra memoria, la memoria a largo plazo. Lógicamente ambas memorias deberían funcionar en conjunto.
Sigamos con la memoria de trabajo. ¿Cuántos datos independientes cree que sería
capaz de memorizar en una conversación? Este punto ha sido muy estudiado por
la psicología de la memoria y constituye uno de los hitos de obligada referencia.
Miller (Miller, 1956) fue el primero en determinar que la capacidad para memorizar elementos nuevos independientes estaba situada en aproximadamente siete.
Este número, que suele sorprender por lo corto, puede mantenerse constante,
pero aumentar considerablemente la cantidad de información retenida. La clave
consiste en modificar la estructura de la información buscando, o imponiendo,
nexos entre bloques que eran independientes para formar un nuevo bloque de
información mayor» (León, 1994;17-18).
Según León (León, 1994;19), estas consideraciones sobre la memoria de corto plazo se aplican también a la cantidad de elementos que se pueden tener
presentes una vez que han sido recuperados de la memoria de largo plazo. Este
autor cita un estudio realizado en el entorno médico, cuyos resultados pusieron
en evidencia que raramente los clínicos manejan más de cinco diagnósticos a un
tiempo. Es decir que, aunque los instrumentos periféricos (modelos matemáticos,
ordenadores, etc.) pudieran procesar toda la información (lo que de todas maneras no es posible), son muy pocos los elementos que «tenemos en la cabeza»
cuando decidimos. Esta evidencia empírica es muy importante, porque tomamos
decisiones con lo que «tenemos en la cabeza».
«Por otra parte, es oportuno recordar que, ni aún con la ayuda de instrumentos periféricos se puede manejar toda la información para un análisis completo de
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las opciones. Imaginemos que queremos comprar acciones. Si somos inversores
que conocemos el métier sabemos que ante una baja de la tasa de interés subirán, probablemente, las acciones, como lo enseña más de un modelo económico.
¿Pero cuándo la Fed o el Banco Europeo tomarán la decisión? ¿Cuales serán los
efectos que la baja de la tasa de interés producirá sobre cada una de las acciones
que se podrían comprar o vender? ¿Qué otros hechos se pueden producir que
afecten el valor de las acciones, como un ataque a Irak u otro atentado terrorista?3 ¿Cuales serán los efectos de todos los factores sobre el precio de cada una
de las acciones? Observará el lector que para tomar una buena decisión hay que
responder a esta última pregunta, porque debemos seleccionar las que compraremos. Evidentemente, no hay ningún modelo que pueda incluir todas las variables
necesarias; y a la vez no se dispone de la capacidad para procesarlas en el tiempo
requerido para responder a estas preguntas. Tal vez, por esta razón, hay gurús y
adivinadores que prestan sus servicios a los brokers e inversores en las bolsas...».
Tendemos a cometer errores cognitivos y desvíos de la lógica
Los seres humanos, más frecuentemente de lo que creemos, no respetamos las
normas de la lógica, aún en los casos simples de razonamiento (Legna, 2005;350).
Además, cometemos desvíos cognitivos, que nos conducen a decisiones erróneas.
Veamos a continuación algunos de los más frecuentes.
Tendemos a no respectar las reglas de Bayes. Existen muchas razones por las
que no utilizamos procedimientos basados en las leyes de probabilidad para formular estimaciones. Esto puede imputarse, en gran parte, al hecho de que los
individuos recurren a procedimientos pragmáticos o heurísticos. Daniel Kahneman
y Amos Tversky, realizaron, a partir de los años setenta investigaciones sobre las
heurísticas de disponibilidad o evocabilidad, de representatividad y de anclaje y
ajuste. Veámoslas a continuación.
Comencemos por la de evocabilidad. Cuando no se dispone de información
sobre la probabilidad de algún acontecimiento, frecuentemente la mente hecha
mano de esta heurística, la cual habitualmente da una estimación distorsionada.
Si se pregunta ¿qué es más arriesgado, a) conducir un coche 800 km, o b) viajar en avión 800 km? Mucha gente responderá que es más arriesgado viajar en
avión. Esto se debe a cómo funciona nuestro cerebro: cuando no disponemos de
3 Escribimos
290
estos párrafos en noviembre del 2002 (esta cita corresponde a LEGNA, 2005).
datos, o si los tenemos no les prestamos atención, nos apoyamos en el número
de casos o de ejemplos que conseguimos recordar. Cuanto más numerosos sean
los casos recordados, más frecuentes los consideraremos. El contenido o colorido
emocional del acontecimiento puede inducir también a cometer este error. Es la
llamada «prominencia de la información». Ésta se puede incrementar deliberadamente, por ejemplo mediante las informaciones de los medios de comunicación
(inmigración, por ejemplo). La proximidad temporal del acontecimiento también
contribuye a distorsionar el juicio sobre la frecuencia (por ejemplo, se acaba de
producir un accidente aéreo).
Se cae también en el error de disponibilidad o evocabilidad cuando se evalúa
la probabilidad de que dos acontecimientos se verifiquen simultáneamente, por
ejemplo el consumo de drogas y la delincuencia. Se debe a que la persona consultada recuerda muchos casos de consumidores de drogas que eran delincuentes
declarados. Se trata de una «correlación ilusoria», que fue demostrada por Loren
J. Chapman y Jean P. Chapman, en 1967. Ocurre que drogadicción y delincuencia
son dos fenómenos dicotómicos y habría que analizar las siguientes alternativas:
a) cuántos consumen drogas y no y sí son delincuentes; y b) cuántos que no
consumen drogas no y sí son delincuentes. Pero tendemos a recordar los casos
conjuntos, y muchas veces los medios de información y otros actores interesados
incitan a estos desvíos cognitivos.
Véase ahora la trampa de la representatividad estudiada por Kahneman y Tversky. Supóngase que se explica a un grupo de individuos que se ha lanzado al aire
una moneda, naturalmente no trucada, un determinado número de veces y que
se ha anotado el orden con el que se han sucedido los resultados. A continuación,
se les presenta a los mismos sujetos las siguientes frecuencias de resultado y se les
pregunta cuál de las dos es la más probable: a) xxxxcccc; o b) xxcxccxc. La mayoría
opta por b), porque, a pesar de que las dos son equiprobables, b) se corresponde
con la idea que tenemos de la presentación de ese evento, del azar. Esto les ocurre frecuentemente a los que pierden en los casinos. Y es también grave desde
la perspectiva de las decisiones públicas. Por ejemplo: sea un grupo que tiene un
conjunto de características (color de su piel, nivel de ingreso, culto religioso, etc.);
y un decisor, que considera que quienes tienen esas características tienen también
una alta probabilidad de cometer ciertos actos. Se trata de un prejuicio, no verificado empíricamente, pero se tomarán decisiones influenciadas por esta idea de
la probabilidad. Este comportamiento lo encontramos también en los medios de
información, quienes a veces inconscientemente y otras con no muy buena intención, crean un fértil campo para que el lector caiga en esta trampa.
291
Somos también víctimas de la trampa de la información-ancla. Formulamos
una primera evaluación (anclaje) de un hecho determinado y luego, tras la adquisición de nuevas informaciones, efectuamos modificaciones más o menos consistentes (ajustes) y, finalmente, hacemos la valoración definitiva. Pero el ajuste final
no es muy distinto del inicial o al menos no tan distinto como sería necesario de
acuerdo con las nuevas informaciones. Es decir, somos conservadores, modificamos con lentitud nuestras primeras impresiones. Un ejemplo es la valoración de
las personas, el síndrome de la «primera impresión» (los niños en la escuela).
Otra causa de la distorsión de los juicios que se hacen cotidianamente se debe
a que muchas veces nuestras valoraciones de las probabilidades de los hechos,
una vez que conocemos los resultados, están influenciadas por este conocimiento
(estudiado por Fischoff, en 1975). Cuando estábamos perdidos en una carretera
y después de descubrir que erramos el camino, cuántas veces no hemos comentado: «No lo he dicho pero me lo imaginaba». Se hace un balance a posteriori
de acciones precedentes y se distorsionan las probabilidades. El conocimiento del
desenlace de los hechos aumenta la capacidad de previsión que los individuos
creen que habrían tenido antes de conocer lo que de hecho ocurrió. En otras
palabras, saber que un acontecimiento ha tenido lugar aumenta la creencia en
nuestra capacidad de predicción. Esto nos lleva al tema siguiente.
¡Intentemos no estar demasiado seguros de nuestros juicios! Los psicólogos de
la decisión, particularmente los que trabajaron en los años setenta en el Decision
Research de Oregón, dirigidos por Paul Slovic, no sólo documentaron las razones
y las circunstancias que se encuentran en la base de las trampas cognitivas, que
inducen a cometer errores sistemáticos y desviaciones respecto de la teoría de la
probabilidad. Estudiaron también un fenómeno relacionado con ellos, que acompaña a menudo los juicios sobre las previsiones y las probabilidades. Es el exceso
de confianza en las propias predicciones (overconfidence), lo que es otra causa
común de errores, en médicos, en ejecutivos, en gobernantes.
Acompañando al exceso de confianza, la creencia de controlar los acontecimientos es también otra fuente de errores: «En ocasiones, los individuos piensan
que la probabilidad de desempeñar con éxito una tarea determinada es más elevada de lo que las condiciones objetivas permite: por ejemplo, (...) en situaciones
claramente gobernadas por el azar se cree que el éxito depende de la habilidad
personal» (Rumiati, 2001;54). Es el caso de los que no aceptan que el vendedor
elija el billete de lotería o los «comportamientos de riesgo», como la conducción a
gran velocidad, porque los que así actúan creen que pueden controlar los efectos
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negativos. Otra variante del exceso de confianza es la «distorsión egocéntrica»,
que se produce cuando las personas se consideran invulnerables. Si observamos el
comportamiento de los ejecutivos de empresas y de los líderes políticos, encontraremos más de un caso de comportamiento de riesgo o de distorsión egocéntrica y
los consecuentes efectos de las decisiones erróneas a las que les han conducido.
Otra causa de errores en las decisiones se debe a lo que, en un trabajo realizado en 1981, Tversky y Kahneman llamaron el «marco» (o framing), que causa
verdaderas ilusiones cognitivas: éstas se producen cuando nuestra elección es el
resultado de cómo se nos han presentado las cosas. Ante dos alternativas iguales,
pero presentadas de manera diferente, las personas elaboran contextos también
diferentes. Puede haber un framing formulado en términos de ganancias o de pérdidas. Se trata de una ilusión cognitiva porque los mismos sujetos de valoración
se ven como diferentes, pero son iguales. La utilizan los periodistas y los políticos
para ejercer influencia sobre la opinión pública. También se la utiliza en las negociaciones empresariales y en la publicidad: tal vez tenemos resistencia a consumir
un yogurt cuya etiqueta dice que tiene un «1 por ciento de grasa»; y lo comemos
despreocupadamente si se nos informa que está en un «99 por ciento libre de grasa». En las negociaciones, si los litigantes sólo ven las pérdidas de ceder, puede ser
que no se llegue a un acuerdo. Pero si un mediador recontextualiza, mostrando las
ganancias de un acuerdo para ambos, es más probable que se logre. Igualmente
en las negociaciones con un grupo terrorista, un grupo empresarial, etc. ¿Los
principales actores vinculados con las acciones de ETA habrán elaborado un nuevo
«marco» que permita el fin de este terrorismo? No hay duda de la importancia del
marco para el diseño de estrategias y políticas públicas.
La escalada es otra causa de decisiones equivocadas, muy importante y bastante frecuente. Para decidir racionalmente, un sujeto debería valorar las alternativas de elección considerando únicamente las consecuencias futuras que implicaría
elegir entre ellas, teniendo en cuenta los costes y beneficios futuros de cada una;
y no los del pasado. Pero no siempre los decisores proceden así, y caen en la trampa del sunk costs. En un experimento realizado en los años ochenta, Hal Arkes y
Catherine Blumer demostraron lo fuerte que es esta trampa cognitiva. Una de las
pruebas consistía en dar a leer el siguiente texto a un grupo de personas:
«Imagínese que es el presidente de una compañía aérea y que ha invertido 10
millardos de liras del presupuesto de la sociedad en un proyecto de investigación.
El objetivo era construir un avión invisible, o sea, no detectable por los radares
convencionales. Cuando el proyecto está realizado al 90 por ciento, se entera de
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que otra compañía está iniciando la campaña de márketing para el lanzamiento de
un avión invisible. Además, resulta evidente que el avión de la compañía de la competencia es mucho más rápido y mucho más económico que el que está construyendo su compañía. En este punto, ¿invertiría usted el último 10 por ciento de los fondos de investigación para llevar a término el proyecto del avión invisible?» (Rumiati,
2001;112). El 85 por ciento respondió que valía la pena completar el proyecto.
A un segundo grupo de sujetos, en cambio, se le presentó la misma situación,
ligeramente modificada del siguiente modo: «Imagínese que es el presidente de
una compañía aérea y que ha recibido una sugerencia de uno de los directivos.
La sugerencia es invertir el último millardo de liras del presupuesto destinado a la
investigación para producir un avión invisible, es decir, no detectable por los radares convencionales. Pero otra compañía está iniciando la campaña de marketing
para el lanzamiento de un avión invisible. Además, resulta evidente que el avión
de la compañía de la competencia es mucho más rápido y mucho más económico
que el que su compañía podría construir. En este punto, ¿invertiría usted el último
millardo de liras de los fondos de investigación para llevar a término el proyecto
del avión invisible?» (Rumiati, 2001;112). Esta vez respondió afirmativamente solamente el 20 por ciento.
Obsérvese que en la primera situación ya se ha invertido el dinero mientras
que en la segunda todavía no se ha invertido nada; pero la inversión adicional
y la situación de mercado son las mismas, pues en ambos escenarios el avión
comercializado por la competencia es mejor. Los primeros cayeron en la trampa
cognitiva del sunk costs.
El error cognitivo del sunk costs lleva a los fenómenos de escalada: se ha cometido un error inicial, pero se persiste en él. En las decisiones políticas es frecuente, como la guerra de Vietnam y el proyecto del Concorde (Rumiati, 2001; 113). Es
probable que esto le esté ocurriendo al gobierno del presidente George W. Bush
en relación con la segunda invasión de Irak (Schelinsinger, 2006; 17)
¿Cual puede ser la razón que impide a los individuos liberarse de las decisiones
pasadas y de sus consecuencias? El sunk costs y la escalation pueden explicarse
como una falta de aprendizaje de la experiencia. Por otro lado, pueden interpretarse también como la consecuencia de una exigencia de coherencia del comportamiento, aunque su precio sea obtener malos resultados. Si el abandono del sunk
costs pudiese afectar a la reputación del individuo, organización o gobierno, tal
vez se podría justificar esta conducta, si el daño a la reputación produce futuros
efectos negativos (Rumiati, 2001;113). Cuando se ha tomado una decisión equivocada, es frecuente que los individuos realicen una racionalización, es decir, un
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proceso de pensamiento que consiste en justificar a posteriori lo que no es racional o lo que ha sido un comportamiento erróneo, para no admitirlo. Estas racionalizaciones son más frecuentes y profundas a medida que el individuo interpreta
de manera más distorsionada sus experiencias. Aprender de la experiencia no es
un proceso automático, requiere movilizar habilidades básicas muy importantes.
La experiencia proporciona información, que hay que procesar y hay que saber
hacerlo. Muchas veces no se ven inmediatamente los resultados de las acciones,
por lo que se debe prestar atención a las señales de feedback y aumentarlas.
La necesidad de coherencia en las decisiones, aunque sean irracionales, se
deben al deseo de «salvar la cara», comprobado en los años setenta por Barry
Staw, uno de los especialistas en la escalation (Rumiati, 2006;117). Staw observó
que la escalada estaba determinada por las consecuencias negativas de la primera
decisión, pero que se veía agravada por la responsabilidad del sujeto en la primera
decisión. Cuando los decisores actuales no son responsables de la decisión inicial,
la asignación de recursos es menor que en las situaciones en las que los responsables de la primera elección y de la actual son los mismos. Parece ser entonces
que es más fácil detener la escalada cuando se cambian los directivos: en el caso
de España, ¿se habría retrocedido en relación con la participación en la invasión
de Irak si no se hubiese producido el cambio de gobierno? ¿Se habría retrocedido
en esta escalada?4
Hemos estudiado las tendencias a cometer errores. Pero, de todas maneras,
los seres humanos decidimos, y muchas veces lo hacemos bien. El estudio de esas
tendencias no debe conducirnos a ninguna desesperación ni escepticismo, sino a
ser conscientes de que estamos afectados por ellas, para corregirlas; y mejorar así
las decisiones. Con esa intención, propondremos, en la tercera sección, orientaciones sobre la organización del proceso de toma de decisiones. Veamos ahora,
con esa misma intención, como decidimos.
Cómo decidimos: utilizamos la razón, la intuición y las emociones,
elaboramos imágenes; y cada uno ve al mundo de diferente manera
Para resolver exitosamente problemas y tomar decisiones ayudados exclusivamente por la lógica o la racionalidad substantiva, y aún por la procesal «à la Simon»,
deben cumplirse las siguientes condiciones: a) que se disponga de toda la información necesaria, que sea correcta y que haya sido bien seleccionada; b) que la
4 No nos interesa emitir un juicio sobre la bondad de participar o no en la guerra de Irak. Sólo utilizamos el ejemplo para incitar al lector a reflexionar sobre cómo el cambio de líderes facilita frenar la participación en un proceso que parece conducir a una escalada.
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persona o la organización tengan la capacidad suficiente para hacer todos los
procesamientos de la información requeridos para obtener los resultados, respetando además las restricciones temporales; c) que quien decide proceda según las
normas de la lógica, incluyendo en esta condición que no incurra en sesgos en
su estimación de las probabilidades ante eventos inciertos (o en quienes le preparan esas estimaciones). Estos son los requisitos frecuentemente mencionados. Sin
embargo, ¿qué ocurre si se han tomado decisiones para lograr ciertos objetivos
respetando todas las reglas de la lógica, pero estos objetivos son absurdos? ¿Si no
son coherentes con los valores del decisor o de su organización? ¿Si no conducen
al logro de los fines últimos? Si los objetivos han sido mal determinados, podría
ocurrir que se asignen recursos o que se tomen decisiones racionales, lógicas, que
conduzcan a pésimos resultados. Por lo que debemos agregar otra condición: es
necesario que los objetivos que se pretende alcanzar mediante decisiones racionales sean coherentes con los fines del decisor; y que las creencias en las que ellos
se fundamentan sean válidas (Legna, 2005;330-331).
Cuando se trata de problemas complejos, como los que involucran a decisiones políticas y estratégicas (de las que es un buen ejemplo el caso de los misiles de
Cuba, estudiado en Legna, 2005), es imposible, como ya lo hemos comprobado
en las páginas precedentes, que se cumplan todas estas condiciones: por ello es
necesario complementar al pensamiento racional con la intuición y las emociones
(sobre el papel de esta últimas, ver Damasio, 1995). Podemos hablar de un «triángulo decisional», cuyos catetos son la razón, la intuición y las emociones. Cada ser
humano tiene su propio triángulo: el de algunos es equilátero; en el de otros es
más largo el lado de la razón; en el de un tercer grupo predominan las emociones.
Las combinaciones posibles son muchas.
Por otra parte, cada actor tiene su propia interpretación del mundo. Como dijo
Campoamor, todo depende del color del cristal con que se mira: nuestra mente
no «refleja» el mundo que nos rodea, sino que lo construye. Es frecuente que
los seres humanos no coincidamos en lo que vemos y en cómo interpretamos el
entorno o los hechos. Esto tiene varias facetas.
En primer lugar, en el campo de la percepción visual, no todos vemos lo mismo, a pesar de que todos miremos el mismo paisaje. «Ante el cúmulo de información que proviene de su entorno, el decisor tiene que seleccionar, lo que hace
en función de sus conocimientos previos de su experiencia, de su formación y de
sus valores y creencias. Por ejemplo, ante un paisaje ártico como estímulo, un
esquimal no solamente «ve» más cosas que los que no estamos habituados a vivir
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en esa región; sino que además tiene más palabras para describir el paisaje que
él ve. Otro ejemplo: imaginemos un programa de televisión en el cual se discute
el tema «La vivienda en los noventa». Pensemos que se nos plantea la pregunta:
¿cuál es su punto de vista sobre la vivienda en los noventa? Daremos una respuesta, echando mano de nuestra situación personal o de algunos comentarios que
hemos escuchado o leído sobre el tema; si en el programa se consulta luego a un
arquitecto, a un inquilino, a un propietario, o a un dirigente sindical, etc., cada
uno dará respuestas diferentes, porque cada uno, del mismo problema, percibe
aspectos distintos como más relevantes (estos dos ejemplos han sido tomados de
León, 1994;15). Es decir que de la misma realidad, cada observador selecciona
aspectos distintos y arma un cuadro completo también distinto. Aparece de nuevo
la importancia de la cultura y de la historia del decisor en su percepción de la realidad en la cual actuará, percepción que condiciona y orienta sus acciones (Legna,
2005; 333). Por eso, como observa Varela, «...las aptitudes cognitivas están inextricablemente enlazadas con una historia vivida, tal como una senda que no existe
pero que se hace al andar. En consecuencia, la cognición deja de ser un dispositivo
que resuelve problemas mediante representaciones para hacer emerger un mundo donde el único requisito es que la acción sea efectiva: ¿permite la continuidad
del sistema involucrado?» (Varela, 1996;108-109).
Además, los seres humanos para decidir elaboramos «imágenes» (ver Beach, 1990). Estas imágenes son modelos mentales que incluyen los valores que
queremos respetar y que regulan nuestra acción (imagen de los valores); las estrategias de nivel superior que hemos adoptado (imagen de la estrategia) y que
condicionan las otras decisiones; y los fines que deseamos lograr (imagen de la
trayectoria). No decidimos utilizando planes, modelos o estudios que no forman
parte de nuestras imágenes (una explicación más detallada puede encontrarse en
Legna, 2005; parte II). Éstas son útiles en la medida en que pasen a formar parte
de las imágenes del decisor.
El gobierno que realiza una GESPRÓ
Con los elementos reunidos en las páginas precedentes podemos ahora construir
nuestra interpretación de la GESPRÓ. Los doce puntos mencionados en la primera
sección son una apretada síntesis de las ideas y principios que predominan en la literatura sobre el pensamiento estratégico y sobre la prospectiva; y que la GESPRÓ,
para llamarse tal, tiene que adoptar. Más allá de la cuestión de en cuál escuela
se originaron esas ideas, parecen una guía razonable para mejorar el proceso de
297
toma de decisiones. Pero, además, creemos conveniente que éstas se complementen con las conclusiones del segundo capítulo. Utilizando todo este conjunto de
ideas, principios y resultados de investigaciones que hemos comentado precedentemente, estamos ahora en condiciones de proponer los principales atributos que
debe tener una GESPRÓ orientada a la mejora de la toma de decisiones públicas.
Estos se comentan a continuación.
A. Sobre el medio (el sistema social y su entorno) en el cual los líderes toman sus decisiones. Lo considera:
1. Cambiante e imposible de predecir con exactitud.
2. En ese medio, los actores (los hombres, las organizaciones, las naciones, las
regiones, las empresas, etc.) construyen su futuro, el que no está predeterminado. La posibilidad de esa construcción implica que cada actor tiene márgenes de libertad, que puede ampliar o reducir según sus propias actuaciones.
3. Para esa construcción, los actores desenvuelven sus actividades en un sistema de relaciones de poder. Sus planes no son necesariamente coincidentes,
por lo que el espacio social es también un campo de lucha, de enfrentamientos, de negociaciones.
B. Sobre la función y el nivel de la GESPRÓ en el proceso de toma de decisiones:
1. Se ubica en el nivel superior de decisión. Está «entretejida» en la alta dirección. Su función es definir los principales fines, misión, estrategias y realizar
la reflexión sobre si «estamos en la buena senda». No puede ser un órgano
separado de la alta dirección. Un plan, aunque se denomine «estratégico»,
que haya sido elaborado por «técnicos» desconectados de la alta dirección
es incompatible con estas ideas.
2. La GESPRÓ es un proceso permanente, flexible, adaptativo, que detecta
amenazas, oportunidades y cuestiones o problemas estratégicos (designados así porque son relevantes para el futuro de la organización o sociedad).
Debe realizar una vigilancia permanente del sistema y de su entorno para
detectar los gérmenes de cambio.
3. Los líderes (del gobierno del ayuntamiento, cuando se trata de gobiernos
locales) están en la cúspide de la organización de la GESPRÓ.
C. Sobre cómo se toman las decisiones. La GESPRÓ toma en cuenta que:
1. Se decide con deficiencias de la información y además se tiende a descartar
la que no coincide con las hipótesis previas. Toma también en cuenta que es
298
2.
3.
4.
5.
imposible procesar toda la información necesaria para tomar las decisiones
y que no podemos elaborar modelos formales que abarquen la complejidad
de lo real. Esto significa que solamente con la razón no podemos decidir.
Nuestra mente no es un espejo que refleja el mundo externo, ni es solamente un procesador de información (al estilo de la visión computacional
de la mente); pero lo importante es que esa interpretación y las heurísticas,
sean efectivas para la acción y para la supervivencia (como las de Monsieur
Poirot).
Por ello, para decidir: a) elaboramos imágenes (que incluyen nuestros valores, estrategias y fines ya adoptados) y creamos una interpretación del
mundo, que son propios de cada actor; b) utilizamos la intuición, la razón
y las emociones (también cada uno combinándolas de manera distinta); y
c) construimos heurísticas, procedimientos operativos para encontrar soluciones. Cuando aplicamos las heurísticas, tendemos a cometer errores en el
razonamiento y a decidir afectados por desvíos cognitivos. Somos además
propensos a no aprender de la experiencia, a persistir en los errores, a racionalizarlos y, consecuentemente, a la escalada.
De esta manera deciden los gobernantes; y no en función de planes, estudios científicos o investigaciones que hayan pasado a formar parte de su
interpretación del mundo y de sus imágenes, que hayan modificado sus
heurísticas. Un plan puede ser perfecto ¡si existe alguno con esta propiedad!, pero es inútil si no pasa a formar parte de la mente del decisor. Los
planes no deben ser para el líder, sino del líder.
Cada persona que participa en el proceso de toma de decisiones (los líderes
y sus asesores políticos, los miembros de las organizaciones gubernamentales, los científicos y especialistas, etc.) tiene sus propias imágenes, interpretación del mundo, heurísticas y combinación de la razón, de la intuición y de
las emociones. Y cada uno «ve» aspectos que los otros no ven y los interpreta de manera distinta. Las perspectivas múltiples se complementan, ayudan
a comprender el complejo entorno y a diseñar estrategias y políticas.
4. Las organizaciones públicas con las que tienen que tomar y ejecutar las
decisiones los gobernantes:
1. Como los individuos, tienden también a ser afectadas por los desvíos cognitivos y las tendencias a descartar la información contraria a sus hipótesis.
2. Tienden a persistir en sus estrategias, les cuesta adoptar nuevas visiones del
entorno, prefieren el «incrementalismo» (un poco más de lo mismo), son
resistentes a los cambios; y persisten en sus antiguos y reducidos objetivos.
299
Entonces, para mejorar las decisiones, la GESPRÓ tiene que organizarse de
manera que:
A. En relación con las «memorias» (de largo plazo y de trabajo) del gobierno:
1. Se amplíe permanentemente: la «memoria de largo plazo» (conocimiento
científico de la realidad (el sistema social y su entorno) y se la procese en
función de los problemas actuales; y la «memoria de trabajo», es decir, la
capacidad de procesar información (esta capacidad se refiere a la cantidad
de información y a la velocidad de su tratamiento). Los decisores dispongan
de los elementos de la memoria de «corto plazo» (información ad hoc para
resolver problemas y su procesamiento).
2. Se realice permanente el control estratégico, que incluye: a) el seguimiento
de los resultados de las estrategias y políticas que se están ejecutando, la
detección de los cambios que se están produciendo o se producirán en el
propio sistema (el municipio, si es un gobierno local) y su entorno; y b) la
corrección, si fuese necesario, de los escenarios, modelos, interpretación de
la realidad, estrategias y políticas.
B. En relación con la integración de las perspectivas de los que participan
en las decisiones y el intercambio de la información de la que cada uno
dispone:
1. Constituir un «lugar de encuentro» e integración entre las visiones de la
realidad de los político-técnicos y de los técnico-políticos; y de los que tienen mentes más lógico-deductivas y de los que son más intuitivos, creativos
e inventores.
2. Igualmente, constituir un lugar de encuentro para intercambiar la información cuantitativa y la cualitativa (particularmente entre los técnico-políticos
y los político-técnicos); así como la obtenida por métodos racionales y no
racionales.
3. Debe organizarse de tal manera que permita el aprovechamiento y la interacción entre los decisores, los especialistas, los asesores, etc., que tienen
distintas perspectivas.
C. En relación con los modelos de toma de decisiones, la cultura de las organizaciones públicas y los desvíos cognitivos:
1. Se tiene que revisar permanentemente la cultura organizacional que lleva
a la interpretación de la información, para hacer que ésta se adapte a los
300
cambios del entorno; igualmente con las hipótesis aceptadas, dadas por
buenas.
2. Deben revisarse las heurísticas que predominan en el proceso de toma de
decisiones, para comprobar si conducen a buenos resultados y si son coherentes con los valores adoptados para la acción.
3. Se debe proveer a los decisores y a las organizaciones públicas de todos los
análisis racionales que eviten sus desvíos de la lógica.
D. Finalmente, los líderes y los científico-políticos que participan en las decisiones deben constituir un «think tank» creativo impulsor de reflexiones no
burocráticas sobre:
1. Las ideas estratégicas, los nuevos problemas y los gérmenes que puedan
afectar al sistema social.
2. Los objetivos y acciones posibles para ampliarlos y modificarlos.
3. La veracidad de la información y los modelos mentales que la interpretan.
4. La ilusión de controlabilidad que lleva a métodos determinísticos para evitarla.
5. La cultura organizacional que predomina en los ámbitos de la toma de
decisiones, las estrategias e interpretación del mundo que de ella resultan
y su pertinencia para pensar y ejecutar acciones eficaces.
Es bueno también ser conscientes de lo que no ayuda a la GESPRÓ, tal como
la hemos definido: una «oficina de planificación» que sea un organismo más,
burocratizado, que simplemente procese mecánicamente directivas superiores; o
un «plan estratégico» elaborado fuera del «nivel superior de decisión» y que se
entrega a las autoridades.
Finalmente, es oportuno explicitar que la GESPRÓ, tal como la concebimos, no
puede implementarse sin los líderes que tengan la actitud y la mente adecuadas.
Si un líder se resiste a revisar sus hipótesis, si cree que controla los resultados de
sus acciones, que no presta atención a las evidencias empíricas sobre las probabilidades de los acontecimientos, ¿cómo puede implantarse este modo de tomar
las decisiones?
301
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Gestión estratégica y prospectiva del desarrollo local

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