La confianza y la traicio n en el contexto de la

La confianza y la traicio n en el contexto de la

La confianza y la traicion en el
contexto de la gestion de personas
Resonancias de workshops para desarrollar habilidades de liderazgo
desde la perspectiva de Group Relatio ns Conferences, modelo Tavistock
Héctor Rafael Lisondo, Valéria C. D. Lisondo
…y conoceréis la verdad, y la verdad os hará libres… – Juan – 8:32
Este artículo explora algunas alternativas para facilitar a los líderes la obtención de
resultados de excelencia a través de sus equipos en ambientes de incerteza e
imprevisibilidad propios de nuestro tiempo. Abordará ese desafío focalizando los vértices
de la confianza y la traición.
La confianza está siempre asociada con la verdad y es sensible a la traición.
“... y la verdad os hará libres” es una expresión universal con profundo contenido
filosófico y portadora de esperanza. ¿Sería relevante esa metáfora cuando aplicada al
liderazgo en la vida organizacional? ¿O estaríamos frente a una utopía?
Los tiempos en que vivimos inyectan una alta dosis de ansiedad en todos los participantes
de las organizaciones y, especialmente, en los que ejercen funciones de liderazgo. La
incerteza desmorona la confiabilidad de los resultados que antes eran esperables a través
de métodos tradicionales de gestión. Es necesario ahora mantener la calma ante las
sorpresas e contratiempos cada vez más frecuentes e imprevistos que aparecen en el
mundo real de trabajo. En otras palabras: gran resiliencia es necesaria para preservar la
capacidad de pensar en este mundo turbulento en el cual los valores y las referencias son
a cada día más volátiles.
La libertad a la que nos referimos en este artículo representa una tentativa de libertar a
los líderes de algunas fantasías y creencias instaladas en la mente, frecuentemente en
estado inconsciente, mas que pueden contaminar su proceso de pensar, especialmente en
permanentes situaciones estresantes. Para reforzar la confianza en nosotros mismos
necesitamos libertad para poder pensar. Este sería el producto de un mayor conocimiento
sobre nuestra manera de ser. Una libertad que aleja el “hacer” como una alternativa para
reducir la ansiedad y en su lugar abre espacio para un “no hacer” reflexivo. Esto significa
desarrollar la “capacidad negativa” en el líder, como una matriz del proceso de pensar
soluciones (Robert French, 2001).
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¿Cuál es mi verdad? Esta pregunta es el punto de partida fundamental para emprender la
jornada en busca de mi propia confianza en mí mismo. También ayuda al líder a construir
las otras extensiones de la confianza, como integridad, confiabilidad, predictibilidad,
inclusión, reciprocidad etc.
¿Como entender la confianza?
Según Lionel F. Stapley (2006) “la confianza es un concepto relacional, también un
proceso dinámico, es situacional, específica o única, es un estado emocional y se
desarrolla como resultado de nuestra experiencia con otras personas”.
Para que la confianza exista es necesaria una relación entre seres humanos. Ella, sin
embargo, no se mantiene espontáneamente una vez que existe, es algo que puede
modificarse durante la experiencia y hasta desaparecer. Se trata, por lo tanto, de un
proceso dinámico.
De la misma manera que el amor envuelve una multitud de emociones a ella relacionadas,
lo que lleva a Stapley a afirmar que la confianza es principalmente un estado emocional.
Tampoco surge espontáneamente, debe ser construida sobre la base de experiencias
positivas con otras personas. Aunque la confianza pueda ocurrir unidireccionalmente,
para que ella sea genuina debe ser mutua (Stapley, 2006).
Los antecedentes primordiales de la experiencia de confianza en el ser humano remontan
a la relación entre la madre y el bebé. El escenario es aquí es holding enviroment maternal.
La relación se desarrolla alimentada por la habilidad de los dos (bebé y su madre) para
experimentar y ajustarse a la naturaleza de uno y del otro. El primer año de vida es
decisivo para la instalación de la “confianza básica” que es construida como resultado de
la percepción por el bebé de la experiencia del holding enviroment maternal. Esta raíz
será un antecedente con mucha influencia en la experiencia de confianza a lo largo de la
vida adulta. A empatía da mamá, su capacidad de entrar en los sentimientos del bebé, de
vivir la experiencia de él, desempeña una función fundamental en ese momento. A partir
de ahí, el ejercicio de empatía en las relaciones humanas, a lo largo de la vida, será un
importante estimulador de confianza.
La instalación de confianza en la relación de trabajo requiere un ambiente facilitador.
Esto es: comunicación abierta y no manipulativa, informaciones compartidas que faciliten
la solución conjunta de problemas. La instalación y mantenimiento del ambiente
facilitador (holding enviroment) es responsabilidad de todas las partes que se relacionan.
Stapley (2006) identifica tres factores que tienen importancia en la construcción del
ambiente facilitador; son ellos: esperanza, optimismo y competencia. La esperanza se
caracteriza por acreditar que poseemos la voluntad y encontraremos el camino para
conseguir nuestros objetivos. El optimismo nos ayuda a evitar la apatía, a no sentirnos sin
esperanza, y nos ampara de la depresión frente a la dura realidad. Competencia implica
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control sobre los factores físicos y sociales del ambiente. Entonces, un ambiente
organizacional que inspire esperanza, optimismo y competencia, también encorajará la
confianza.
Nuestro propósito es elucidar como líderes y grupos pueden alcanzar mayor comprensión
acerca de esos escondidos, pero poderosos y frecuentemente adversos factores presentes
en el funcionamiento de las organizaciones. El modelo desarrollado por el Tavistock
Institute, basado en las ideas de Wilfred Bion, continuadas por Eric Miller y otros
estudiosos puede contribuir para esa finalidad. Este tipo de workshops ofrece la
posibilidad de generar conocimiento y consciencia a partir de la propia experiencia de los
participantes que son portadores de diferentes culturas, background, así como de las
relaciones entre ellos. El proceso de florecimiento de esa consciencia envuelve el
intercambio de percepciones y la comparación de diferentes experiencias. Comprensión
mutua y cooperación resultan en alta productividad y creatividad.
El papel de la ansiedad en el gerenciamiento, en nuestra época y en todos los
tiempos:
Desde la perspectiva psicológica, el intenso estado emocional caracterizado por la
ansiedad no es favorable al florecimiento del pensamiento y la creación. En contraste, en
esas situaciones, la mente procura alivio, tiende a huir y buscar protección en la ilusión
de la realidad conocida, los métodos familiares, las experiencias pasadas. Como estos no
parecen más responder efectivamente a las nuevas demandas que están cargadas de
complejidad e incertidumbre, la ansiedad se transforma en desespero.
Sin embargo, la falla de los antiguos presupuestos no debería ser vista como un hecho
nuevo en nuestro universo. En efecto, esto trae a la consciencia la eterna lucha del hombre
en busca de control sobre la dura realidad a la que es sometido. Esa expectativa estuvo
siempre presente en la cultura a través de las edades con el progreso de la civilización y
sus descubiertas, el avance de la ciencia y de la tecnología. El producto de esta ilusión es
la reducción de la ansiedad existencial. Ante su falla, nuestra expectativa de supremacía
se desmorona y volvemos a percibirnos limitados, frágiles y vulnerables (Fench, R. and
Vince, R. 2002).
Sin embargo, la epopeya humana ha enfrentado esa amenaza en otros varios momentos
cruciales, cuando cuestiones tan importantes como la propia sobrevivencia de la especie
estaban en pauta. Y la humanidad, con más o menos pérdidas, transpuso esos difíciles
obstáculos (lo que no excluye, por supuesto, la influencia del factor “suerte”, que ha sido
muy importante, como muestran los estudios evolucionarios). En ese sentido podemos
decir, junto con muchos antropólogos e historiadores, que en tiempos de crisis y
amenazas, creatividad e innovación eran cruciales, así como también los esfuerzos para
integrar la acción humana trabajando en grupos (Toynbee, A., 1987).
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El tiempo que vivimos también envuelve crisis y amenazas globales para los individuos
y para las organizaciones. Los empleos que representaban seguridad e protección no son
más garantizados; por lo contrario, parecen permanentemente amenazados. Hemos
testimoniado el derrumbe de compañías que parecían imperios. Ni las economías
personales, que fueran construidas a lo largo de toda la vida parecen seguras, pues las
instituciones bancarias y hasta las naciones parecen falibles. Nuestras previsiones no
parecen resistir al tsunami de turbulencia e incerteza. Estamos frente a una crisis de
confianza global en las instituciones. ¿Cómo esta hostil realidad podría ser enfrentada?
Nos parece que solamente con creatividad, innovación y acciones coordenadas de grupos.
Nuestra intención, en este artículo es rescatar esos factores críticos de la gestión de
empresas observando el modelo Group Relations Conferences (GRC) desarrollado por el
Tavistock Institute a partir das ideas de Bion.
Una aproximación del modelo de Bion para grupos
Como creatividad, innovación y acciones coordenadas de grupo son imperativas frente a
la realidad descripta, vale la pena registrar una síntesis de los principales conceptos sobre
la teoría de ese pensador y que intentan comprender la dinámica entre razón y emoción
en los grupos humanos.
Bion propuso la existencia de una fuerte figura virtual operando dentro del grupo. Llamó
ese concepto de mentalidad grupal y lo supuso en el comando de las actitudes que
gobiernan el grupo. Esta mentalidad grupal no sería igual a la de ninguno de los
miembros, mas consistiría en la confluencia de todos ellos, resultando en la construcción
de la identidad grupal. Este no sería un concepto fijo o estático, mas evolutivo y único
para cada grupo.
Bion propone que la construcción del grupo se produce a través de un proceso
evolucionario, como en una escala, donde el punto de partida (inmadurez) determina la
condición por él llamada de presupuesto básico, y sitúa en el otro extremo lo que llama
de grupo de trabajo (madurez). La diferencia esencial entre los dos está en la forma como
administran las emociones y en la predominancia de fenómenos inconscientes o
conscientes. El grupo de trabajo es institucionalizado, capaz de una estructura plástica y
flexible para responder a los ambientes interno y externo con adaptaciones e innovaciones
(Kanter, 1997; Van de Ven, 1986).
Al contrario, en el estado primitivo protagonizado por el grupo de presupuestos básicos,
Bion considera que las relaciones intragrupo están dominadas por mecanismos de
regresión “típicos de estados primitivos de la vida mental” (W. Bion, 1975), por ejemplo,
celos, envidia, hostilidad, individualismo, auto-suficiencia, vanidad, egoísmo, agresión,
intolerancia, impaciencia, arrogancia, culpa, necesidad exagerada de amor y
reconocimiento etc. En tales circunstancias entran en juego poderosas fuerzas
emocionales originadas en tempranas etapas del desarrollo individual de los miembros.
Cuando los presupuestos básicos están operando, la fuerza de las emociones es tan intensa
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que deja poco o ningún espacio para contacto del grupo con la realidad, tampoco para el
pensamiento, dando origen a una tendencia regresiva que se opone a la evolución. Por
ejemplo, la actual crisis global puede evocar retornos inconscientes a etapas infantiles de
la vida que estuvieron impregnadas por la amenaza de desamparo y fragilidad inherentes
a las fantasías infantiles.
Creatividad e innovación son muy problemáticos para un grupo de presupuestos básicos,
porque la energía de las emociones que llega de etapas primitivas causa una lucha
inconsciente en la dirección de remover la idea nueva, que es vista como una amenaza al
“status quo” (Bion W. , 1975, Van de Ven, 1986) alojando en su lugar la ilusión de
protección. Se concluye inmediatamente que la crisis global es configurada, para los
grupos operando en estado primitivo, como una irreducible intimidación que disipa a la
confianza.
La confianza en el grupo de trabajo
Los grupos primitivos de presupuestos básicos y los grupos de trabajo presentan diferente
calidad de unión entre sus miembros y también diferente calidad de la identidad grupal.
En los primeros la unión se caracteriza como colusión, canalizando energía para movilizar
defensas cuando el voltaje generado por los conflictos inconscientes excede el nivel
tolerable, que en general es bajo. Por otro lado, alianzas constructivas o coaliciones,
características de los grupos de trabajo, resultan en la administración del potencial del
grupo con la intención consciente de usar la disposición y competencias de los miembros
con propósitos constructivos, como la introducción de cambios e innovaciones (Zaleznik
and De Vries, 1981). Como consecuencia se puede afirmar que la calidad de la confianza
entre los miembros del grupo, foco de este trabajo, es también muy diferente entre los dos
estados evolutivos de los grupos. La confianza está relacionada a la calidad de los
vínculos (Sor e Senet, 1988). Y otra vez podemos recurrir a Bion para proponer que el
grupo de trabajo tiene más chances de ser continente y que la presencia del “vínculo K
(Knowledge)” entre los miembros gobierna el aprendizaje del grupo. Solamente en el
amparo y la continencia de la confianza el grupo puede emprender cambios e
innovaciones capaces de romper los cánones tradicionales, esto es cambios catastróficos
(Lisondo, H., 2004).
De acuerdo con Bion, en el grupo de trabajo las emociones primitivas continúan a existir,
aún después de la evolución, sin embargo, ahora están subordinadas a la razón. Esas
emociones primitivas no comandan más la vida del grupo. El grupo puede entrar en
contacto con la realidad, pesar, crear y criar.
La experiencia del desarrollo de un grupo inmaduro (o de presupuestos básicos) para un
grupo más maduro (o grupo de trabajo) capaz de abandonar patrones conocidos y crear
otros nuevos alineados con la realidad es un producto que se puede esperar, y una
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transformación que puede ocurrir en una experiencia GRC (Group Relations
Conferences).
Aunque el grupo de trabajo pueda haber adquirido altos niveles de madurez, ese estado
nunca será definitivo. El flujo de proceso continúa en la vida del grupo y sus transacciones
con la realidad, lo que resulta en oscilaciones compuestas de evoluciones y regresiones,
debido a la presión de las emociones conscientes e inconscientes (Gabriel Y., 1999).
Este análisis permite inferir que la existencia y mantenimiento en las compañías de
equipos operando como “fuerza tarea” en evolución, en el sentido expresado por Bion
(grupo institucionalizado) no es espontáneo ni automático, mas requiere cuidado de los
líderes, que necesitan ser capacitados en este arte. La propuesta GRC puede ser una buena
alternativa para este propósito. Durante su desarrollo el director del seminario y los
consultores se configuran como una permanente ayuda ofreciendo un modelo de
referencia muy diferente de los paradigmas tradicionales de liderazgo.
El modelo Group Relations Conferences
La propuesta consiste en integrar un número relativamente grande de personas (50 a 80)
que no se conocian previamente y de diferentes regiones geográficas, diferentes culturas,
diferente formación académica y lenguas nativas en un proceso de confinamiento e
aislamiento (lo que incluye compartir el hospedaje) por algunos días con la finalidad de
estudiar cuestiones específicas y abiertas (no mensurables) como liderazgo,
sustentabilidad, coalición, papel, autoridad, confianza etc. No es ofrecido soporte teórico
ni práctico, o caminos para llegar a esos objetivos. La conferencia es conducida por un
director (senior manager) y un grupo de consultores que fijan los límites geográficos y
temporales para el grande grupo y los pequeños grupos en que este último es subdividido
para cumplir la tarea. Los grupos reciben una importante referencia que consiste en
severos límites de tiempo para comenzar e concluir cada evento. La misión del director y
los consultores es observar, reportar e interpretar correctamente sus percepciones al
respecto de circunstancias, actitudes y transformaciones a medida que emergen en los
grupos. No son ofrecidas clases ni presentaciones.
Para cumplir esa misión los participantes están equipados con su propio acervo de
conceptos y experiencias personales de vida. Estas son diferentes entre ellas y solamente
pueden ser compartidas, complementadas y mutualizadas después de construir una
relación entre ellos. Es claro que algún resultado de valor solamente podrá aparecer
después que los grupos hayan adquirido un adecuado nivel de madurez y de confianza
intra-grupo. Esta experiencia también permite observar las características de los grupos
de presupuestos básicos y grupos de trabajo y evidencia el proceso de transformación y
regresión entre ellos (Brunner, LD et al, 2006).
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Observaciones sobre el papel de la confianza en experiencias en GRC´s
En una situación tan poco común y tan diferente de la vida cotidiana profesional, las
personas se sienten confusas, pues están habituadas a trabajar con límites, métodos
operacionales y referencias que sienten como continentes. Pero en esa situación no existe
continencia. Por eso se torna imperativa la búsqueda o construcción de propósito y la
necesidad de re significar el sentido del tiempo. Eso significa que se debe desenvolver la
habilidad para experimentar el tiempo presente, puntuado por el no saber. Tal situación
origina mucha ansiedad, especialmente por el temor del cambio catastrófico, denotado
por la inminencia de una nueva manera de ver las cosas, ansiedad ante lo desconocido y
la pérdida de referencias constantes y tranquilizadoras (Lisondo, H. 2004). El cambio
catastrófico está asociado a la creación, lo que significa: sin tiempo. Por otro lado, la
ansiedad lleva a las personas a dispersarse en el pasado, en el futuro o en referencias
conocidas. La falla en realizar la experiencia de este momento (aqui y ahora) resulta en
la “creación del tiempo” (Bain, A, 2002) in French, R. Russ, V. Groups Relations,
Magnagement, and Organization. Oxford University Press, Oxford, 2002. Otra vez, la
creación que surge en el aquí y ahora depende de la confianza en si mismo, capaz de
sobrepujar
el
miedo
de
exponerse
al
cambio
catastrófico.
Esta situación, que es muy clara en experiencias Group Relatios Conferences donde puede
ser observada y señalada por la dirección GRG, sin duda ocurre también subrepticia y
frecuentemente en la vida cotidiana de la organización. Esto permite tomar consciencia
del papel que el tiempo, algunas veces – especialmente en situaciones de grupos de
presupuestos básicos, desempeña en cronogramas que son usados como refugios, pues en
su realidad emocional el grupo no confía ni en la calidad de sus vínculos ni en su
compromiso con el tiempo. Obviamente esto no es compatible con el florecimiento de la
creatividad e innovación; por lo menos hasta que el grupo no tome contacto con su
verdad. En consecuencia, afirmamos que la misión del liderazgo podría enriquecerse si
invirtiese energía mental para aprender también a vivir el momento presente, lo que
significa desarrollar tolerancia a la ansiedad. Muchas veces, la experiencia muestra que
los líderes preocupados con cumplimiento de cronogramas se alejan de la realidad y de
las frustraciones del aquí y ahora de sus comandados. Tal actitud no fortalece la confianza
que está asociada a la empatía. Como resultado, la productividad del grupo decrece y la
ventaja competitiva de la organización se deteriora.
Otra manera de aliviarse de la ansiedad es refugiarse en la acción. “Hacer algo” puede
“proteger" al individuo de tener que pensar, hacer algo parece autorizar a esquivarnos de
la angustia del momento presente (Simpson, P. French, A. Harvey, C., 2002, French, R.
2001).
Por otro lado, tiempo y acción son componentes esenciales de la filosofía de la gestión de
la calidad tan presente en el gerenciamiento de las organizaciones de nuestra época. Están
inseridos en su concepto central conocido como PDCA (Plan-Do-Check-Action)
(Deming, E, Out of the Crisis, Kindle Ed, 2000), donde el flujo de las acciones concretas,
el pasado y el futuro, representados en cronogramas y planos de acción pueden, bajo el
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dominio de la ansiedad (que el problema potencializa), nublar o menospreciar en contacto
con la realidad presente y adversa (preñada de frustraciones creativas que emergen como
consecuencia de la fallas en los procesos industriales y/o administrativos, que el PDCA
se propone a subsanar). No estamos proponiendo aquí que los recursos de acción y tiempo
específico no sean importantes para el gerenciamiento de los procesos organizacionales,
mas sugiriendo que durante todo el flujo de PDCA (y especialmente durante la fase P –
planificación), el momento presente debe ser soberano, de lo contrario la innovación
podrá ser ahogada. Eso significa desarrollar una estructura emocional capaz de soportar
el peso de la incertidumbre y ambigüedad. Es decir, debemos respetar y aprovechar la
lógica cartesiana y, al mismo tiempo, usar nuestro potencial para tolerar y vivir con lo
desconocido. Se podría afirmar que el liderazgo eficaz debería fomentar condiciones para
la alternancia “intuición sin razón es ciega; razón sin intuición es vacía” (Emmanuel
Kant). Esto solamente será posible si la confianza en sí mismo está presente.
La traición virtuosa
Para James Krantz (2006), la traición es un elemento muy presente, si no esencial, en el
ejercicio del liderazgo y en situaciones de cambio organizacional. No se refiere él a la
traición asociada a la maldad, corrupción u otras transgresiones de orden moral. La que
este pensador llama de traición virtuosa es la que está afirmada en servir un propósito
superior que es inherente a la vida organizacional y está íntimamente asociado al ejercicio
de liderazgo. Esta traición virtuosa se origina en la cesura entre la necesidad de cambio y
adaptación, por un lado, y la necesidad de un contexto confiable y seguro por el otro.
También contrapone el compromiso con la tarea básica, metas, objetivos – conexiones
emociones que emergen del trabajo - con la dinámica grupal que es generada por la
pertenencia a un grupo.
A pesar de la traición virtuosa diferenciarse substancialmente de su contraparte venal
(traición emergente de fallas morales), ambas violan la confianza y los acuerdos tácitos.
La dinámica evocada por esta transgresión origina desafíos psicológicos y sociales para
líderes y seguidores que enfrentan la traición. La idea de traición virtuosa contiene la
posibilidad de que los líderes, a veces deben traicionar en servicio del deber, en aras de
un propósito transcendente que se sobrepone a los vínculos personales de mutualidad,
lealtad o amor. Cuando los líderes encuentran conflictos irreconciliables entre lo
institucional y lo personal, enfrentan el desafío de la traición.
La traición también puede manifestarse en la revelación de la verdad: revelar una
confidencia, o un secreteo también es traicionar. En el ejercicio del liderazgo a veces esa
situación también se hace presente, pues el líder puede revelar la verdad acerca de
direcciones que deben ser seguidas o evitadas. Traer la visión a la realidad puede
desestabilizar el status quo y cualquier equilibrio emocional que pueda haberse
establecido alrededor de él (Kranz, J., 2006). De esa forma, la traición, la confianza y la
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verdad se interrelacionan, siendo que esta última (la verdad) puede ser revelada u ocultada
al funcionar como instrumento de la traición, lo que afecta, evidentemente, la confianza.
La necesidad de la traición puede ser comprendida si consideramos dos situaciones. La
primera se refiere al conflicto entre lo nuevo y el orden establecido; o sea, la necesidad
de innovación por un lado y la seguridad y confiabilidad por el otro. La segunda resalta
la tensión entre lo institucional y lo personal (Kranz, J, 2006). Siendo que el líder es
conocedor y portador de la visión a él comunicada por la organización, y que esta
envuelve lo nuevo, la posibilidad de traición es inevitable.
Sin embargo, cuando los líderes traicionan, aunque sea debido a una necesidad
organizacional, sienten la culpa de herir a los otros, especialmente cuando existió un
vínculo de lealtad entre ellos. En realidad, la traición y sus repercusiones, a menudo
estimulan una constelación de emociones y respuestas defensivas que pueden
comprometer el trabajo y hasta el ejercicio adecuado del liderazgo. El autor citado en este
párrafo utiliza el concepto de posición esquizoparanoide o depresiva de Melanie Klein
como posibilidades del líder enfrentar esta demanda psicológica. Por ejemplo, si quien
prevalece es la posición esquizoparanoide, en situaciones en que líder posee poco autoconocimiento y está desestabilizado por la alta ansiedad originada por la culpa
proveniente de la traición pueden emerger actitudes y sentimientos adversos a la tarea
básica, como tendencias a culpar a los otros, auto-idealización, actitudes persecutorias,
grandiosidad, percepciones persecutorias, pensamiento inflexible etc. Por otro lado, en la
posición depresiva, el líder que tiene mayor acceso a la verdad sobre sí mismo y mejor
percepción de la realidad, podrá lidiar de una manera más constructiva con esa
frustración. Tendrá más chances de integrar la experiencia, pensar, colaborar, tolerar la
complejidad, abandonar a ilusión de grandiosidad y perfección, y acceder a la realidad
desde múltiples perspectivas. En vez de externalizar emociones indeseadas y crear
perseguidores en el ambiente, esos líderes tienen más posibilidad para asumir las
consecuencias de sus acciones, que es donde realmente se encuentra el desafío de la
traición virtuosa. Traición y confianza están profundamente imbricados, pues la traición
es hija de la confianza y esta, de la posibilidad de traición. Ambas están en tensión
dialéctica que puede resultar en desarrollo o en fragmentación, recriminación y fracaso
(Kranz, J, 2006).
Conclusiones
Aunque parezca frustrante, ese conflicto dialéctico entre confianza y traición, que resulta
bastante evidente en la vida organizacional, nos acompaña desde épocas muy tempranas
de la vida, es decir desde la tierna infancia. En efecto, crecer consiste en construir
símbolos, lo que en general es realizado en situaciones de continencia (holding
enviroment) alimentadas por afectos (maternos y/o paternos). Segundo Melanie Klein, el
desarrollo del niño se pauta en que continuamente otros símbolos substituyan a los
anteriores. El crecimiento consiste en abandonar símbolos, lo que incluye el luto de la
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pérdida. Tal situación también se configura como una traición virtuosa en la cual emerge
la culpa de traicionar afectos. Tal vez sea esta una de las razones del porque crecer es un
proceso doloroso.
Este artículo no pretendió resolver el problema de la confianza, la traición y la verdad, tal
propósito seria utópico y arrogante. Nuestra intención fue ofrecer a los líderes no
familiarizados con la perspectiva psicodinámica do su papel - o sea una buena cantidad
de personas que salen de las escuelas de formación positivista y que ejercen funciones
gerenciales-, un darse cuenta de la profunda influencia de esta dinámica silenciosa,
secreta y solitaria en los resultados de su gestión a través de sus equipos. Al mismo tiempo
esperamos inspirar en ellos reflexiones que vengan a aumentar su repertorio de respuestas
frente a una realidad adversa e subrepticia del liderazgo.
En el desempeño del liderazgo, confianza y traición pueden ser pensadas como las dos
caras de una misma moneda, lo que aleja la ilusión de idealización y/o perfección del líder
y/o la organización. El frustrante resultado puede ser deprimente. En esa situación, la
verdad puede ser útil al líder para reflexionar sobre la verdad de la traición y la verdad
de la confianza en la gestión.
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