La aportación del WSBI al desarrollo del ahorro a pequeña escala

Transcripción

The Voice of
Savings and Retail Banking
La aportación del WSBI al desarrollo
del ahorro a pequeña escala
Programa del WSBI «Duplicar la cuentas de ahorro»
2008-2015
Informe final del programa
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
4
1.
LOS PROYECTOS INDIVIDUALES
5
2.
NUESTRO ENFOQUE
9
3.
PRIMERA REVISIÓN COMPARATIVA
11
4.
ENTENDER A LAS PERSONAS DE ESCASOS
RECURSOS: ¿QUIÉNES SON LAS PERSONAS DE
ESCASOS RECURSOS Y DE CUÁNTO DINERO
DISPONEN?
12
5.
DE UNA MEJOR COMPRENSIÓN A
15
UNA PLANIFICACIÓN MÁS INTELIGENTE –
LOS LÍMITES DE LAS REDES DE AGENTES COMO
MEDIO PARA CERRAR LA BRECHA DE PROXIMIDAD
6.
DE UNA MEJOR COMPRENSIÓN A UNA
PLANIFICACIÓN MÁS INTELIGENTE: ENCONTRAR
UN SUPUESTO COMERCIAL SOSTENIBLE PARA
EL AHORRO A PEQUEÑA ESCALA
18
7.
ALIANZAS
21
8.
EL PASO A UN ENFOQUE MÁS CENTRADO
EN EL CLIENTE
26
9.
EL CAMINO QUE QUEDA POR RECORRER:
HACIA UNA PROPUESTA DE VALOR 3.0
34
10.
CONCLUSIONES
37
Informe final del programa
La aportación del WSBI al desarrollo
del ahorro a pequeña escala
Programa del WSBI «Duplicar la cuentas de ahorro»
2008-2015
Autores: Weselina Angelow, Ian Radcliffe
El presente informe ha sido elaborado por el del Instituto Mundial de las Cajas de Ahorros y la Banca Minorista (WSBI
por sus siglas en inglés) en el marco del programa del WSBI «Trabajar con las cajas de ahorros para duplicar el número
cuentas de ahorro en manos de personas de escasos recursos», y representa una reflexión sobre las lecciones
aprendidas durante los seis años de ejecución del Programa.
Agradecimientos
Los autores quieren expresar su agradecimiento a la Fundación Bill y Melinda Gates por su apoyo al WSBI y a sus
miembros. También queremos dar las gracias a Stephen Peachey por su amplio apoyo técnico y por los análisis de
datos facilitados a lo largo de todo el programa en su calidad de Asesor Técnico del mismo y por sus valiosas
aportaciones a este informe. También queremos dar las gracias a los muchos expertos que han prestado apoyo al
Programa y a las entidades miembros del WSBI que han compartido su experiencia con nosotros y han contribuido
de manera sustancial para que el ahorro a pequeña escala funcione para las poblaciones no bancarizadas y de escasos
recursos de sus respectivos países.
WSBI
El WSBI agrupa a cajas de ahorros y bancos minoristas de unos 80 países, y representa los intereses de aproximadamente
6000 bancos de todos los continentes. Como organización mundial, el WSBI se ocupa prioritariamente de cuestiones
de alcance mundial que afectan al sector bancario. Apoya los objetivos del G-20 de lograr un crecimiento sostenible,
inclusivo y equilibrado y crear empleo en todo el mundo, tanto en los países industrializados como en los países menos
desarrollados. El WSBI aboga por una globalización inclusiva, justa y equitativa, apoyando los esfuerzos
internacionales para impulsar el acceso a y el uso de servicios financieros para todos. Apoya una gama diversificada
de servicios financieros que dan respuesta, de manera responsable, a las necesidades en términos de operaciones,
ahorro y préstamo de los clientes. Para ello, el WSBI reconoce que siempre se puede aprender alguna lección de las
cajas de ahorros y los bancos minoristas de entornos distintos y circunstancias económicas diferentes. Por tanto,
fomenta el intercambio de experiencias y buenas prácticas entre sus miembros y apoya su progreso como entidades
financieras sólidas, bien gobernadas e inclusivas.
4
LA APORTACIÓN DEL WSBI AL DESARROLLO DEL AHORRO A PEQUEÑA ESCALA
INTRODUCCIÓN
Un estudio del año 2003 sobre los miembros del WSBI sugería que las entidades miembros son importantes
proveedores de servicios financieros en el conjunto de los segmentos socioeconómicos, incluso para las personas de
muy pocos recursos, administrando los miembros del WSBI aproximadamente 1100 millones de cuentas de ahorro
(bajo coste/saldo medio bajo) del total de 1400 millones de cuentas existentes en el mundo. A principios de los años
2000,el WSBI siguió prestando apoyo al papel esencial que desempeñan las cajas de ahorros a la hora de ofrecer
servicios financieros accesibles en todo el mundo, desarrollándose un concepto que dio lugar a la firma, en 2008,
de un acuerdo de subvención con la Fundación Bill y Melinda Gates dotado con 20 millones de dólares, con el
ambicioso objetivo de proporcionar una cuenta de ahorro a entre 5 y 10 millones de personas que viven con menos
de dos dólares al día, trabajando con diez de las entidades bancarias miembros del WSBI.
¿Cuándo hemos recibido alguna vez una contribución externa tan significativa para cumplir nuestro mandato?
Los miembros tan generosamente financiados en el marco de este programa adquirieron compromisos a cambio de
la financiación. Dichos compromisos eran similares a grandes rasgos y se centraban en lograr un avance significativo
y sostenible en la prestación de servicios de ahorro utilizables y asequibles a las personas de escasos recursos.
Los compromisos se situaban por encima de todas las expectativas normales de que podemos cumplir proyectos a
tiempo y dentro del presupuesto. El éxito debía medirse en términos de resultados específicos (número de personas
de escasos recursos a las que se llega, usabilidad, asequibilidad, accesibilidad y sostenibilidad) y no en términos de
productos del proyecto.
El reto para el WSBI y los miembros participantes radicaba en una inactividad generalizada al inicio del programa,
lo que dio lugar a sobreestimar las cifras de partida iniciales. Asimismo, algunos socios con importantes volúmenes
de cuentas de ahorro abandonaron el programa. Por tanto, estamos lejos de haber cumplido los ambiciosos objetivos
cuantitativos originales del programa en términos de cuentas activas en manos de personas de escasos recursos,
si bien el objeto de duplicar el número de cuentas de personas de escasos recursos se ha alcanzado en las seis
entidades que han mantenido proyectos durante toda la vida del programa: ABB (Marruecos), BTN (Indonesia),
Sistema Fedecrédito (El Salvador), KPOSB (Kenia), PBU (Uganda) y TPB (Tanzania), y se han aprendido muchas lecciones
y se han sentado las bases para proyectar esas lecciones.
El crecimiento en las entidades bancarias se mantiene, habiéndose llegado a una base global de clientes activos de
2 millones a mediados de 2015 y habiendo convertido una base de clientes muy inactiva en una base activa (partiendo
de una definición de seis meses), procediendo prácticamente la totalidad de la mejora a volúmenes de negocios
modestos, cuentas de ahorro de bajo saldo y un cambio de mentalidad real en las entidades participantes.
La promoción de la inclusión financiera se ha convertido en un objetivo con una aceptación creciente entre los
responsables de la política financiera en general y los miembros del WSBI en particular en los últimos cinco a diez
años, y el programa ha contribuido a conformar y reforzar el compromiso del WSBI de llegar a una cuenta para todos
(Declaración de Marrakech de WSBI en 2012) y los objetivos del Acceso Universal a los Servicios Financieros (UFA,
por sus siglas en inglés) 2020 (anunciados en la reunión anual del Banco Mundial y el FMI de 2013).
La evaluación final del programa ha confirmado que el mismo ha sido una fuente importante de aprendizaje y de
valor añadido, mucho más allá de lo que revelan los números y las cifras. Y se ha logrado asumiendo el riesgo de
implantar este programa y aprender de los errores. Este valor añadido es un activo del que podemos estar orgullosos
y perdurará, ya que, en gran parte, ha desbrozado el camino de lo que sencillamente no existía antes.
Lecciones clave
Herramientas
Investigación
Reto
INFORME FINAL DEL PROGRAMA
1. LOS PROYECTOS INDIVIDUALES
La respuesta inesperadamente alta de los miembros del WSBI a la convocatoria de propuestas de 2009 puso de
manifiesto hasta qué punto los objetivos de la Fundación tenían eco en las entidades bancarias miembros del WSBI.
Trabajar en favor de las personas de escasos recursos ya no era una etiqueta que una parte significativa de los
miembros del WSBI temiera adquirir. Fue alentador, ya que tan solo cinco años antes, el trabajo inicial del WSBI sobre
acceso a los servicios financieros había sido acogido en algunas partes de la red con la respuesta: «No queremos que
se nos considere bancos para las personas de escasos recursos».
De las 40 manifestaciones de interés recibidas, se seleccionaron 10 proyectos que se apoyarían en 2010, sumándose otros
dos en 2013 y 2015, añadiéndose analítica de datos y herramientas de gestión financiera basadas en aplicaciones como
elementos innovadores del conjunto, y ampliando el número total de países beneficiarios a 12. Los proyectos seleccionados
presentaban diversos niveles de pobreza y potencial de población no bancarizada en cada uno de los 12 países.
Figura 1: países del proyecto WSBI
Al Barid Bank
Marruecos
Sonapost
Burkina Faso
Sistema Fedecrédito
El Salvador
HFC
Ghana
Lien Viet Postbank
Vietnam
National Savings Bank
Sri Lanka
Cajas postales:
Uganda
Kenia
Tanzania
Lesoto
Sudáfrica
PT Bank Tabungan Negara
Indonesia
Fuente: WSBI
Figura 2: diversidad de niveles de pobreza y potencial no bancarizado en los países del proyecto
Marruecos / El Salvador:
La mitad de los hogares
no están en situación
de pobreza
Burkina Faso
Solo uno de cada seis
hogares está bancarizado
Fuente: WSBI
Sudáfrica
Sólo uno de cada seis
hogares aún no dispone de
recursos bancarios
Burkina Faso / Tanzania
95 % y más en situación de
pobreza o casi en situación
de pobreza
Lesoto
± 1 millón de adultos
no bancarizados
Indonesia
115+ millones susceptibles
de ser bancarizados
5
6
ÁFRICA
Burkina Faso, Sonapost
Un proyecto destinado a sentar las bases para mejorar la penetración rural, remplazando una aplicación bancaria
obsoleta por un nuevo sistema de banca básica en la corporación postal SONAPOST, y desarrollando un servicio
front-end de ahorro a pie de puerta con financiación adicional para penetrar en aldeas rurales dentro de un radio de
20-30 kilómetros de las oficinas de correos. La entidad también puso a prueba un servicio de mensajeros en bicicleta
que ya llevaban la actividad postal para penetrar en las aldeas, pero la seguridad seguía siendo un problema.
El proyecto se paralizó en 2013 debido a la falta de financiación a partir de donaciones previamente comprometida
para el desarrollo front-end del nuevo servicio.
Ghana, HFC Bank1
Un proyecto para evaluar cómo se podían modelizar los datos de comportamiento GSM – que normalmente se
extraen del sistema de facturación de un operador de telefonía móvil – para segmentar y ofrecer directamente a
clientes del banco servicios financieros específicos, centrados en productos de ahorro. El planteamiento incluía la
exploración de datos: recabando y anonimizando datos en bruto de los dos socios (HFC Bank y Airtel Ghana); diseño
de modelo: haciendo corresponder conjuntos de datos y creando ejemplos cruzados («grupos de usuarios cerrados»);
e implementación: creando puntuaciones para cada cliente y segmentando la base de clientes. Una prueba de
concepto de fase 2 está en fase de desarrollo.
Kenya Post Office Savings Bank
Un proyecto para seguir desarrollando un programa piloto generado por la propia identidad consistente en una red
de agentes, mediante el uso de tecnología de punto de venta y tarjetas y teléfonos móviles. El objetivo era invertir la
caída del número de clientes debido al aumento de la competencia (otros bancos habían desplazado a KPOSB como
banco líder en términos de acceso masivo en parte captando clientes de KPOSB con préstamos que el KPOSB todavía
no está autorizado a conceder). El grueso del apoyo al gasto cubrió equipos y una modificación limitada de los
sistemas, para permitir la apertura a perfiles más altos y una mejor identificación de marca de los agentes. Para ampliar
el espacio de mercado, la entidad inició operaciones de banca relacional con grupos de ahorro (principalmente con
la organización CARE) en la fase final del proyecto. Asimismo, tras un intenso trabajo de investigación y actividades
de creación conjunta, se mejoró un producto de ahorro para jóvenes ya existente.
Lesotho Post Bank
Un proyecto destinado a proporcionar ingeniería de procesos y productos, además de gestión de proyectos y de
riesgos, a una plataforma bancaria financiada con donaciones para hacerla más útil para las personas de escasos
recursos. La entidad bancaria lanzó una moderna plataforma de tarjeta y punto de venta para el ahorro de las
personas de escasos recursos y se consideró que estaba bien posicionada para dirigir un programa de agentes
bancarios. Un cambio en la dirección y el traslado de la misión del mercado de baja renta al mercado de alta renta
con elevados costes de clientes como consecuencia de los sistemas adquiridos dio lugar a la interrupción del proyecto.
Marruecos, Al Barid Bank
Un proyecto destinado a mejorar la segmentación del mercado para hacer que el banco sea más sensible a las
necesidades de los más desfavorecidos, mediante nuevos productos, estrategias de comunicación y formatos de
canales. Los grupos objetivo concretos incluían a mujeres, emprendedores del sector no formal y jóvenes. La principal
iniciativa de producto sigue en marcha y su objetivo es desplegar un programa piloto de banca móvil que llegue más
allá de los cajeros automáticos del banco y las oficinas de correos a través de redes de agentes.
1 Este proyecto no formaba parte de los proyectos seleccionados inicialmente. Un estudio de viabilidad de fase 1 llevado a cabo en 2013-2014 contó con el apoyo de
una subvención aparte de la Fundación con objetivos de un nivel elevado similar al de la subvención principal. El proyecto se consolidó con los demás proyectos a
principios de 2015 a fin de realizar una prueba de concepto de fase 2, que proseguirá hasta el 30 de noviembre de 2015.
Postbank South Africa
Un proyecto destinado a apoyar las negociaciones de comisiones justas y razonables para el acceso a través de las
oficinas de correos y a rediseñar productos clave seleccionados (incluidas la cuentas de grupo Bagkotsi) a fin de
convertirse en puntos de acceso para el ahorro entre los grupos de renta baja. El apoyo incluía ejercicios de medición
de flujo de trabajo y análisis comparativos internacionales. Se había confiado en que el SAPB se convertiría en la
opción por defecto para los beneficiarios de ayudas de la seguridad social (SASSA), pero se adjudicó el negocio a otra
entidad. El proyecto dejó de ser una prioridad y se interrumpió debido al proceso de privatización del SAPB, iniciado
en 2011 y que todavía no se ha completado.
Tanzania Postal Bank
Un proyecto para añadir operaciones con tarjeta y punto de venta, junto con banca por telefonía móvil, accesibles en
las 300 oficinas de correos de Tanzania y algunas cooperativas de crédito y ahorro (SACCO). El objetivo era llegar más
allá de las principales localidades de distrito hasta el siguiente nivel de asentamiento (aldeas urbanas). Un paquete
de financiación aparte de la Fundación ha permitido el desarrollo de una solución técnica de banca móvil
complementada con recursos de marketing y formación de agentes. La sorpresa ha sido comprobar cuánto cuesta
realmente establecer adecuadamente un agente (aproximadamente el doble del coste de un terminal punto de venta)
y la entidad bancaria reaccionó añadiendo a la oferta de servicios alianzas con asociaciones de préstamo y ahorro de
las aldeas (VSLA), bancos comunitarios de las aldeas (Vicoba) y clubs de fútbol. Actualmente trabaja con las
organizaciones Catholic Relief Service, Norwegian Church Aid y CARE.
PostBank Uganda
Un proyecto con apoyo inicial para marketing y modelación de sostenibilidad pasó de ser una plataforma de pagos
externalizada de muy alto coste a añadir una interfaz móvil y una plataforma habilitada para Java Script en un país
donde el regulador todavía se resiste a disponer de agentes que acepten depósitos. El regulador aceptó un proyecto
piloto de agentes exclusivamente para reintegros lo que llevó a la entidad bancaria a establecer un conmutador y una
interfaz de telefonía móvil. PBU realizó el proyecto piloto actuando como agente de dinero móvil para grupos de
préstamo y ahorro de aldeas para mujeres, lo que resultó un éxito en el ámbito de la banca relacional, contando
actualmente con casi 20 000 VSLA vinculadas a la entidad. El programa apoyó el compromiso de miembros
individuales del grupo con la entidad y llevó a cabo una investigación en profundidad sobre el modo en el que los
jóvenes y las mujeres manejan el dinero a escala de la unidad familiar.
ASIA
Indonesia, Bank BTN
Un proyecto para equipar a todas las oficinas de correos de Java Central con terminales punto de venta e introducir
un nuevo producto de ahorro con tarjeta de bajo coste, comercializándolo a través de una iniciativa de un grupo de
mujeres auspiciada por el Estado (PKK) para asegurar que los servicios llegan a las personas de escasos recursos.
Se procedió a un rediseño de sistemas de back office para apoyar el despliegue de los terminales punto de venta y se
trabajó en la evaluación de lo que supondría la ampliación del acceso para la alianza estratégica entre Correos y el
miembro del WSBI BTN Bank, una entidad financiera con raíces en el ahorro postal pero que actualmente es
principalmente un banco orientado a la vivienda y el préstamo. Un elemento fundamental del trabajo era la formación
y la sensibilización del personal respecto de las necesidades de ahorro de las personas de escasos recursos. Un elemento
de la última fase incluía cuatro subvenciones importantes del gobierno para implicar a los jóvenes a través del pago
de casi 900 000 becas a estudiantes incentivando su uso posterior.
7
8
Sri Lanka, National Savings Bank2
El proyecto comportaba una prueba de concepto de una aplicación de gestión de dinero móvil utilizada por
bancos escolares en el marco del programa de educación financiera del país, con el fin de aumentar la educación
financiera y el uso móvil de cuentas de ahorro de las que eran titulares estudiantes y sus padres en la entidad bancaria,
con potencial escalable.
Vietnam, LienViet Postbank
Un proyecto para remodelar una gama de productos de bajo coste existente con el fin de llegar al nivel más bajo de
la red postal con el proveedor de servicio original VPSC (Vietnam Postal Savings Corporation). Debido al limitado
número de oficinas de correos a través de las cuales podía operar en línea, se implementó un pequeño programa
piloto para demostrar que es posible gestionar el riesgo con puntos atendidos por una sola persona que ofrezcan
servicios de ahorro y de remesas en lo más profundo del nivel comunal en las zonas rurales de Vietnam. Mediante el
uso de teléfonos móviles, una caja para dinero separada, recogida diaria de efectivo y conciliación del libro contable
en la oficina de correos supervisada más próxima, los habitantes de las aldeas pudieron acceder al servicio. La fusión
de VPSC con LienViet Postbank interrumpió efectivamente el proyecto ya que se abordaron cuestiones que requerían
atención más inmediata, como la modernización de la red postal para adaptarla a un nuevo sistema de banca básica.
AMÉRICA LATINA
El Salvador, Sistema Fedecrédito
El proyecto de la primera institución financiera del país consistía en crear una red de agentes en más de la mitad de
los municipios no bancarizados de todo el país, prácticamente la totalidad de los cuales presentan niveles de pobreza
importantes. El apoyo cubría un estudio de mercado sobre las necesidades de las personas de escasos recursos,
la renovación de las comunicaciones, facilitar modificaciones de software y terminales punto de venta y la puesta en
marcha de una iniciativa de banca móvil, además de un número limitado de cajeros automáticos en zonas donde
realmente refuerzan la accesibilidad. Posteriormente, se prestó asesoramiento sobre la sostenibilidad de un nuevo
producto para las personas de escasos recursos y se implementó una prueba de concepto para poner a prueba un
mayor uso de banca móvil a través de la utilización de una herramienta de gestión del dinero para padres y estudiantes.
2 Este proyecto no formaba parte de los diez proyectos seleccionados inicialmente y se sumó en 2015 para incluir una experiencia regional transversal y complementar
una prueba de concepto similar realizada en El Salvador.
2. NUESTRO ENFOQUE
El programa se estructuró en torno a cuatro actividades principales. Tras la fase de convocatoria inicial de propuestas
(actividad 1), se impuso la implementación (actividad 2), iniciándose los primeros proyectos de manera gradual en
2010 y prosiguiéndose los mismos hasta el final del programa en noviembre de 2015. Durante la implementación,
los dos ámbitos principales de apoyo fueron la asistencia técnica y el apoyo a gastos de inversión.
Figura 3: ámbitos de apoyo del Programa WSBI
RESPONSABLES POLÍTICOS
ENTIDADES BANCARIAS
• ANÁLISIS DE REQUISITOS NORMATIVOS
• ELABORACIÓN DE/CONTRIBUCIÓN A LA
NORMATIVA NACIONAL EN MATERIA DE
AGENTES/BANCA MÓVIL
• ASISTENCIA TÉCNICA PARA EL REDISEÑO Y
DESARROLLO DE PRODUCTOS
• ESTUDIO Y SEGMENTACIÓN DE MERCADO
• MODELIZACIÓN DE SUPUESTOS COMERCIALES
EN MATERIA DE ESTRATEGIA DE PRODUCTOS
Y CANALES
• APOYO A INVERSIONES EN EQUIPOS PARA
BANCA BÁSICA, PUNTOS DE VENTA, CAJEROS
AUTOMÁTICOS, TARJETAS, EQUIPOS TI
WSBI
SOCIOS DE LA RED
• ANÁLISIS DE ALIANZAS, ACUERDO DE NIVEL
DE SERVICIO, ESTRUCTURAS DE PRECIOS
• G2P/P2B/B2B
CLIENTES
• EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES DE LOS
CLIENTES
• CREACIÓN CONJUNTA DE PRODUCTOS PARA
JÓVENES
• INVESTIGACIÓN DE AGENDA DE GASTOS
• IMPLICACIÓN MEDIANTE MENSAJES
ESPECÍFICOS
• ANALÍTICA DE CUENTAS DE CLIENTE
Fuente: WSBI
Un tercer componente (actividad 3) se dedicó al seguimiento y la evaluación. La dirección programa estaba a cargo
de un Comité de Dirección compuesto por diferentes partes interesadas y expertos en inclusión financiera (de la
Universidad de Bath, la Fundación Bill y Melinda Gates, CGAP, ex-FMO, GSMA, WSBI) con el asesoramiento de un
Asesor Técnico del Programa y un Experto en Microahorro. Además dos evaluaciones, a mitad del programa y a la
finalización, contribuyeron a medir el progreso y orientar el programa para que alcanzara sus objetivos. Por último,
aunque no por ello menos importante, la puesta en común de lecciones (actividad 4) comportaba una parte clave de
la oferta de apoyo e incluyó la celebración regular de talleres, el intercambio de revisión entre pares, eventos para la
puesta en común de buenas prácticas, conferencias, así como un sitio web del programa, un blog y varios grupos de
discusión en LinkedIn. El sitio web del programa3 pone a disposición de las partes interesadas del proyecto y externas
el material relativo a las buenas prácticas.
3 www.wsbi-esbg.org/Services/consultancy/bmgf/Pages/About-the-programme-.aspx
9
Tabla 1: datos clave del programa
Financiación total
20 millones USD
Cuentas totales de partida
de las cuales, de personas de escasos recursos (est.)
14,2 millones
6,6 millones
Ahorradores activos de escasos recursos de partida4
(solo las 10 entidades iniciales)
2,8 millones inicialmente
Ahorradores activos de escasos recursos
a los que se ha llegado (a mediados de 2015)
5+ millones
Diez entidades bancarias socios
inicialmente seleccionadas
Kenya Post Office Savings Bank, Lesotho Postbank,
PostBank Uganda, Al Barid Bank, Bank BTN, SONAPOST,
Fedecrédito, Postbank South Africa, Tanzania Postal Bank,
LienViet Postbank
Seis entidades bancarias que se mantienen
en el programa
Kenya Post Office Savings Bank, PostBank Uganda,
Al Barid Bank, Bank BTN, Fedecrédito, Tanzania Postal Bank
Nuevos bancos socios viveros
HFC Bank Ghana, National Savings Bank Sri Lanka
Gráfico 1: número de personas a las que se ha llegado en los seis proyectos que se mantienen en el programa
Número de personas de escasos recursos a las que se ha llegado: compromiso/datos reales (6 proyectos activos)
10
Personas de escasos recursos a las que se
ha llegado (millones)
10
8,7 millones
9
8
Compromisos
por fases
7
6
5
4
Compromiso inicial
Llegar a 3,8 millones
Reales actuales:
2,8 millones
3
2
1
0
1,2 millones
nueva base de partida
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Final del año
Fuente: WSBI
4 Entendemos por ahorradores activos de escasos recursos aquellas cuentas activas con al menos una operación en un período de seis meses con un volumen
compatible con una proporción de la renta familiar de menos de 2,5 USD al día en término de PPA y saldos por debajo de 100 USD.
3. PRIMERA REVISIÓN COMPARATIVA
Nuestro proceso de aprendizaje empezó en 2010 con la puesta en marcha del proyecto, las discusiones
transversales en el taller realizado a mitad del programa y la asistencia del WSBI al Foro Mundial del
Ahorro (Seattle, noviembre de 2010) y reveló que para impulsar la penetración es necesaria una
combinación de marketing matizada.
3.1. Lecciones clave extraídas de la revisión comparativa
Resumimos nuestras primeras lecciones en una revisión comparativa que hacía hincapié en la Combinación de
Marketing de Servicios conocida como «7 Ps»:
1. lo que es necesario ahora es una combinación de producto que contribuya en mayor medida al ahorro, en lugar
de simplemente una cuenta bancaria en un teléfono móvil, y debe abordar realmente la gama completa de
necesidades de ahorro y de pago de las personas de escasos recursos, haciéndolo de un modo más práctico de lo
que el dinero móvil y los acumuladores de ahorros informales están ofreciendo al cliente;
2. la única propuesta de precio que permite un cambio significativo consiste en ofrecer un producto superior que
no esté ni esté ni por encima ni por debajo de la tarifa del dinero móvil. Está claro que las comisiones de
mantenimiento no son el camino a seguir, y se ha considerado que la solución consiste en adoptar comisiones por
operaciones;
3. conseguir que el proceso funcione es absolutamente vital para lograr sostenibilidad en el marco de las limitaciones
de precios y necesitamos una capacidad de diseño de proceso mucho más basada en el riesgo, capaz de minimizar
costes y riesgos, de manera que se pueda prestar servicio a depósitos de bajo saldo con los márgenes muy
estrechos que los caracterizan;
4. plaza: el punto de servicio equivocado en un lugar que no puede sostenerlo o que requiere una mayor inversión
es la forma más rápida de no lograr los compromisos adquiridos, y en algunos lugares evitar puntos de servicio
insostenibles significa que no podemos tener una presencia física sin contar con un socio;
5. cuanto más estiremos el vínculo físico entre nosotros y el cliente (utilizando agentes o plataformas asociadas en
lugar de nuestros propios puntos de servicio) más tendrán que esforzarse los bancos por crear en la mente del
cliente una presencia alternativa que vincule al banco con el servicio que está realmente prestando.
6. cuanto más estiramos el vínculo físico con el cliente, mayor importancia adquiere nuestro personal, y no al
contrario, porque no podemos basarnos en agentes de manera pasiva (ya sean nuestros o de nuestros socios) para
promover nuestra pertinencia en relación con las necesidades de las personas de escasos recursos; este mensaje
debe transmitirse desde las altas instancias a todos los niveles de una institución;
7. los mensajes promocionales utilizados para llegar a las personas de escasos recursos deben utilizar un lenguaje
y unas imágenes que no se dirijan a estas con condescendencia ni reflejen estilos de vida que no están a su
alcance, y las agencias de marketing que utilizaban las entidades participantes en 2010 necesitaban claramente
una mayor orientación.
3.2. Nuestro reto
Gran parte del trabajo inicial en las entidades bancarias se centró en mejoras de procesos y productos. La introducción
de productos de ahorro totalmente nuevos o rediseñados, reconfigurando o aumentando los canales de servicio
existentes, mejorando la accesibilidad del ahorro para ampliar el vínculo físico y definir los procesos de rediseño y el
lugar adecuados a través de proyectos complejos basados en las TI, proporcionó menos oportunidades de iniciativas
impulsadas por la demanda enfocadas a las personas y los mensajes. Aunque todas las entidades bancarias había
llevado a cabo algún tipo de estudio de mercado y campañas de sensibilización entre las personas de escasos recursos
para promover la disponibilidad de servicios de ahorro específicamente diseñados y fomentar la apertura de cuentas,
la complejidad del proceso de contratación adquirió prioridad durante un tiempo, en lugar de resolver los problemas
de las personas de escasos recursos mediante mejoras de canal y diseño de productos en muchos casos.
11
12
El mayor problema ignorado ha sido y sigue siendo para la mayoría de las entidades bancarias asociadas la falta de
rentabilidad y de capital disponible. La parte de la actividad de las cajas de ahorro consistente en captar depósitos
debe funcionar con márgenes muy limitados porque los saldos medios son bajos y los márgenes de intereses cada vez
más estrechos. Por este motivo, el capital existente debe utilizarse para financiar un volumen importante de activos
improductivos (redes de sucursales, nuevos sistemas informáticos, elevadas reservas de efectivo, depósitos bloqueados
en oficinas de correos, etc.). Por consiguiente, incluso si un miembro tiene una amplia adecuación de capital, puede
no tener mucho capital disponible para financiar nuevos activos improductivos. Recurrir a los accionistas para obtener
más capital tampoco suele ser una opción, ya que para muchas cajas postales significa pedir recursos del presupuesto
del Estado o recurrir a la matriz postal que hace frente a sus propios grandes retos en términos de rentabilidad.
Estas entidades bancarias no pueden permitirse sin duda inversiones en marketing que reducen su beneficio neto,
lo que explica su desesperación por obtener cada gota de fondos de la subvención.
3.3. Nuestro trabajo analítico
Desde 2011 y hasta 2013, el programa apoyó los mensajes anteriores estudiando más a fondo precios de productos
asequibles, la combinación adecuada de canales electrónicos, un supuesto comercial sostenible y sus límites en cuanto
a proximidad. El estudio también tenía como objetivo sensibilizar más a las entidades bancarias respecto de las
necesidades de las personas de escasos recursos: ¿quiénes son las personas de escasos recursos?, ¿dónde viven?, es decir,
¿cuál es el espacio de mercado abierto?, ¿de cuánto dinero disponen las personas de escasos recursos para gastar en
servicios financieros?, ¿cuántos kilómetros están dispuestas a recorrer andando por un pago?
4. ENTENDER A LAS PERSONAS DE ESCASOS
RECURSOS: ¿QUIÉNES SON LAS PERSONAS
DE ESCASOS RECURSOS Y DE CUÁNTO
DINERO DISPONEN?
Los diarios financieros descritos en The Poor and their Money5 y en su continuación Portfolios of the Poor6
han sido una fuente de inspiración desde los primeros días del programa. Saber quién gasta qué ha
adquirido una importancia crucial a la hora de determinar el alcance y la magnitud del mercado objetivo
del programa.
Si bien partimos inicialmente de la hipótesis de que el programa debía dirigirse a personas que viven con
aproximadamente 2 USD al día, nos dimos cuenta de que en los países más pobres (África Oriental/Burkina Faso)
significaba solo +/- 0,75 USD al día teniendo en cuenta la paridad de poder adquisitivo. Lo que equivale a pocos
recursos en las definiciones internacionales, en un país de baja renta significa realmente mercado medio masivo,
mientras que en el nivel más alto de un país de renta media representa una amplia extensión del nivel más bajo por
debajo del mercado de masivo. Cada uno de estos casos requiere sin duda estrategias totalmente diferentes.
4.1. La dotación de asequibilidad: precios de productos para las personas de escasos
recursos e implicaciones en términos de usabilidad
¿Qué significa esto para nuestro mercado objetivo y para los bancos si estos quieren realmente que las personas de
escasos recursos utilicen sus cuentas? Lo que puede parecer un precio perfectamente competitivo en el nivel más alto
del mercado al que se presta servicio parecerá casi con toda seguridad totalmente inasequible para las personas de
escasos recursos no bancarizadas. Partiendo de la hipótesis de que en torno a cinco operaciones al mes representan
la usabilidad de una cuenta de ahorros (sobre la base del número de operaciones realizadas a través de sectores
informales), el reto es cómo cubrir el coste de unas cinco operaciones al mes con una dotación – la «dotación de
asequibilidad» – para el importe de dólares máximo del que una persona de escasos recursos dispone para pagar
tanto los servicios financieros formales como los informales.
5 The Poor and Their Money: Microfinance From a Twenty-First Century Consumer’s Perspective, Stuart Rutherford y Sukhwinder Singh Arora (marzo de 2010).
6 Portfolios of the Poor: How the World’s Poor Live on $2 a Day, Daryl Collins, Jonathan Morduch, Stuart Rutherford y Orlanda Ruthven (29 de noviembre de 2010).
Gráfico 2: población segmentada por gasto diario en los países del proyecto
Gasto real diario per cápita (USD)
15.00
12.50
Fuera del umbral
de la pobreza
con seguridad
10.00
7.50
Casi pobre
5.00
Moderadamente
pobre
2.50
Extremadamente
pobre
0.00
Promedio de
+ 750 USD
PPA al año
±
1 000
USD
±
2 000
USD
±
3 000
USD
±
6 000
USD
Fuente: WSBI
Tableau 2 : Enveloppe d’accessibilité
PAÍSES DEL PROGRAMA WSBI
CUATRO PAÍSES MÁS POBRES
(UGANDA, TANZANIA,
B.FASO Y KENIA)
TRES INTERMEDIOS
(LESOTO, VIETNAM
Y MARRUECOS)
TRES EN MEJOR SITUACIÓN
(INDONESIA, EL SALVADOR
Y SUDÁFRICA)
MERCADO OBJETIVO SUGERIDO
CABEZAS DE FAMILIA
MOD/CASI POBRES
COMBINACIÓN DE CABEZAS DE
FAMILIA Y ADULTOS TERCEROS
NO BANCARIZADOS
CABEZAS DE FAMILIA
SECUNDARIOS/ADULTOS
TERCEROS
Consumo familiar diario en
el mercado objetivo
± 1,25 USD
2~3 USD
3~6 USD
± 25 USD
± 60 USD
± 80 USD
± 1,00 USD
± 1,50 USD
± 2 USD
Flujo financiero mensual probable
Máx. disponible para pagar
servicios financieros
Fuente: WSBI
4.2. Nuestras herramientas para determinar el alcance y la magnitud del mercado
objetivo
Para ayudar a las entidades bancarias a determinar el alcance y la magnitud de sus mercados y entender de cuántos dólares
en efectivo susceptibles de ser ingresados en un banco disponen las personas de escasos recursos, desarrollamos
herramientas que pueden estimar:
a)
b)
c)
d)
e)
cuántas personas de escasos recursos hay en el país y cuál es su grado de pobreza;
cuántos adultos hay y si viven en zonas rurales o urbanas;
cómo se agrupan las personas como hogares;
cuántos hogares hay y si se encuentran en zonas rurales o urbanas;
los flujos de efectivo medios probables en el conjunto de los hogares (urbanos y rurales), una parte de los cuales
podría manejarse a través de una cuenta de ahorros para personas de escasos recursos.
13
14
Herramienta 1: flujos de efectivo diarios y dólares en efectivo susceptibles de ser ingresados en un banco en
hogares rurales y urbanos
Identificación de flujos de efectivo diarios y ahorros en efectivo probables en hogares no bancarizados por debajo del
umbral de pobreza internacional de 2,50 USD PPA
PPA – 2,05 USD AL DÍA
REAL 0,91 USD / DÍA
RURAL 0,66 USD EN EFECTIVO POR PERSONA POR DÍA
MENOS DE 25 %
PARA CONSUMO
NO EN EFECTIVO EN
ZONAS RURALES
RATIO PRECIOS
URBANOS/RURALES
= 110 %
RURAL
0,88 USD/DÍA
URBANO 0,97 USD EN EFECTIVO POR PERSONA POR DÍA
Fuente: WSBI
FLUJOS DE CAJA DIARIOS ESTIMADOS
USD EFECTIVO
DIARIO
/ PERSONA
ADULTOS
EN EL HOGAR
NIÑOS
EN EL HOGAR
EFECTIVO DEL
HOGAR DIARIO
NIVEL DEL
PAÍS
Urbano-
0,97 USD
3,1
1,8
4,72 USD
Renta baja
Rural-
0,66 USD
2,6
2,4
3,31 USD
DÓLARES EN
EFECTIVO
SUSCEPTIBLES DE
% TRANSFORMADO INGRESARSE
FINANCIERAMENTE EN EL BANCO
33 %
1,56 USD/día
1,09/día
Fuente: WSBI
4.3. Lecciones clave sobre qué es lo que determina la dotación de asequibilidad
Hemos aprendido que los perfiles y el poder adquisitivo de la población determina realmente la asequibilidad y que
existe una brecha entre lo que tienen disponible las personas en zonas urbanas y rurales.
En países más pobres:
•
•
•
Lo que pueden tener que gastar las personas de escasos recursos/casi pobres objetivo en comisiones o cargos
bancarios al mes equivale a lo que necesitan para vivir un día.
En muchos casos esta cantidad tendrá que compartirse con otros proveedores de servicios financieros (operadores
móviles, informales, etc.).
Una hipótesis segura sería pensar en unos 0,60 USD al mes disponibles para realizar dos o tres operaciones, y
avanzar a partir de esta cantidad.
En países en mejor situación:
•
•
•
La dotación de asequibilidad se mitiga y la experiencia de pagar por servicios financieros formales aumenta.
El punto clave es cargar los gastos en operaciones por las que el cliente espera pagar, y evitar cargar los gastos
en el ahorro.
Una hipótesis segura en términos de dotación de asequibilidad sería 1 USD al mes.
5. DE UNA MEJOR COMPRENSIÓN A UNA
PLANIFICACIÓN MÁS INTELIGENTE –
LOS LÍMITES DE LAS REDES DE
AGENTES COMO MEDIO PARA CERRAR
LA BRECHA DE PROXIMIDAD
Resulta muy fácil vender a alguien una cuenta que realmente quiere sin pensar de verdad en los aspectos prácticos
de cómo puede utilizarse. En 2010 creíamos que cerrando la brecha de proximidad mediante el establecimiento de
redes de agentes sería posible llegar prácticamente a cualquier lugar. Pensábamos en ello en términos de la distancia
que podrían recorrer las personas andando para depositar uno o dos dólares ahorrados y llegamos a un umbral de 2 km
para llegar a un punto de servicios financieros si no había ninguna otra alternativa disponible, lo que equivale a una
dedicación de aproximadamente una hora. Por tanto, necesitábamos comprender cuántas personas viven en la
práctica realmente a esa distancia de proximidad del punto donde podríamos situar un nuevo punto de servicios
financieros, de manera que los canales pudieran explotarse de manera sostenible; y la variedad de canales necesarios
para superar ese reto de proximidad.
Gráfico 3: los clientes deben permitir que los tipos de puntos de servicio funcionen de manera sostenible
12
10
(miles)
8
6
4
2
0
Sucursal
Minisucursal
Unidad móvil
ligera
Quiosco con un
único cajero
Agente de
servicios plenos
Solo reintegros
Personal de
correos + móvil
Fuente: WSBI
5.1. Las lecciones clave sobre cuántos puntos son necesarios para que las personas
de escasos recursos vayan andando a realizar una transferencia y un depósito
Calculamos que, con un objetivo de una cuenta cada dos hogares, las sucursales y camionetas necesitaban zonas de
captación de unas 50 000-100 000 personas, dependiendo del nivel de competencia. Los quioscos con un único
cajero funcionan en localidades más pequeña de unos 10 000 habitantes. Los agentes necesitan una base de clientes
de 700 personas y una zona de captación de unas 5 000-6 000 personas, porque el modelo de agentes tiene un coste
para el banco, debiendo sumarse los costes propios (TI, control, marketing, etc.) a lo que debe pagarse a los agentes.
15
16
La pregunta clave que intentamos entonces responder en el caso de África Oriental era cuántos puntos existían
realmente en estos tipos de poblaciones en un radio de 2 km andando para que las personas hicieran depósitos
que equivalen normalmente al gasto de uno o dos días del hogar y en un radio de 5 km para retirar/enviar una
transferencia de dinero móvil que normalmente equivale al gasto de una semana.
5.2. Nuestro trabajo analítico
El análisis de datos del Sistema de Información
Geográfica (GIS) nos permitió observar dónde y cómo se
agrupan las poblaciones y cuántos puntos hay a escala.
Enseguida quedó claro que la densidad de asentamiento
se sitúa por debajo del nivel necesario para encontrar
un mínimo de 5000 personas que vivan en un radio de
2 km del punto de agente posible
Figura 4: proyección geoespacial de densidad de
población en África Oriental
Kampala
Nairobi
Dar es Salaam
Ríos
Aguas interiores
8950
0
0
200
400
800 km
Fuente: WSBI
Gráfico 4: anillo de proximidad – penetración de
canales de distribución en Kenia
Graphique 5 : anillo de proximidad – penetración de
de canales de distribución en Tanzania
■ No se puede llegar
de manera evidente a
uno de cada siete con
ingresos/reintegros
formales
6 mns
■ No se puede llegar
de manera evidente a
dos de cada cinco
con ingresos/
reintegros
formales
6 mns
■ ± 1 750
agrupamientos
rurales muy
dispersos /
territorios
interiores
rurales
12 mns
Fuente: WSBI
■ 90 ∼ 100 centros
claramente urbanos
13 mns
■ ± 220 centros
diferenciados (repartidos
al 50 % entre urbanos
y rurales)
11 mns
■ límite: + 325
agrupamiento
s rurales más
dispersos
a escala
1 mns
■ límite: + 1 100
agrupamientos
rurales más
dispersos a escala
4 mns
■ y + otros 625
centros rurales
diferenciados
5 mns
■ 2 500 agrupamientos
rurales muy dispersos /
territorios interiores rurales
14 mns
Fuente: WSBI
Cuando empezamos entonces a mirar cuántos puntos conocidos exactamente podíamos vincular con los datos GIS
sobre la base de los mapas mostrados anteriormente, vimos que en Kenia el umbral en el que las agrupaciones dejan
de tener la escala necesaria para asumir una agencia bancaria se sitúa a partir de unos 1000 puntos con
aproximadamente la mitad de la población.
En Tanzania, donde una parte todavía más importante de la población vive en asentamientos muy dispersos, el umbral
se sitúa a partir de solo 200-300 puntos que captan solo una cuarta parte de toda la población. En el resto solo se
puede prestar servicio móvil. Uganda (país que no se muestra), el umbral se sitúa entre los dos anteriores.
5.3. El reto de la proximidad: agrupaciones urbanas y rurales e implicaciones para hacer
corresponder los recursos con la estrategia de penetración y de puntos de servicio
de las entidades bancarias
Unos dos años después, nuestro análisis fue confirmado por la publicación de los Financial Services Location (FSP)
Maps7 (Mapas de Puntos de Servicios Financieros), que permitían calcular la población dentro de diferentes radios de
puntos de acceso financiero localizados por GIS. Un trabajo similar realizado por FSD-Tanzania permitió hacer lo
mismo en ese país. Estos ejercicio pusieron de manifiesto hasta qué punto tanto el dinero móvil como el modelo de
agencia son esencialmente urbanos y periurbanos. Si el dinero móvil llega a las personas de escasos recursos en zonas
rurales, es solo porque los habitantes recorrerán caminando una distancia mucho mayor para retirar/enviar una
transferencia que normalmente equivale al gasto del hogar de una semana (fácilmente 5 km, tal vez incluso 10 km)
en comparación con las distancias muy limitadas que son viables cuando pensamos en el habitante de una aldea con
uno o dos dólares que querría ahorrar para un uso posterior.
En Kenia, cuando utilizamos los datos de los mapas FSP para estudiar el acceso fuera de los centros rurales, el dinero
móvil está a una distancia andando de 5 km para las tres cuartas partes de las poblaciones periurbanas y rurales. Las
redes de agentes pueden llegar tan cerca en nueve de diez de estas zonas pobres «penetrables». Con la definición
más estricta de una distancia andando de no más de 2 km para depositar uno o dos dólares ahorrados, solo se llega
sin embargo a un escaso 40 % de la población de fuera de los principales centros urbanos.
En el caso de Tanzania, la penetración es incluso más baja; incluso a 5 km no se llega siquiera la mitad de la población
periurbana y rural y con la definición de 2 km el acceso es una realidad a pie de puerta para un escaso 20 % de la
población rural/periurbana del país.
Esto explica por qué simplemente añadiendo banca móvil no se ha abierto el ahorro para las personas de escasos
recursos en zonas rurales en ninguno de los proyectos del programa.
Gráfico 6: proporción de la población en un radio de 2-5 km de la red
100%
KENIA
TANZANIE
80%
60%
proj. 2013
40%
2012
20%
0%
5 km 4 km 3 km 2 km 5 km 4 km 3 km 2 km 5 km 4 km 3 km 2 km 5 km 4 km 3 km 2 km 5 km 4 km 3 km 2 km 5 km 4 km 3 km 2 km
Todos incluidos
Instituciones
financieras formales
Fuente: WSBI
7 Véase el sitio web http://fspmaps.org
KPOSB con un
despliegue de
agentes del 50 %
Todos incluido
dinero móvil
Instituciones
financieras formales
TPB con oficinas
postales
17
18
5.4. Herramienta para evaluar la penetración posible óptima con Google Maps
Para ayudar a las entidades bancarias a realizar un ejercicio de valoración de la máxima penetración posible de puntos
de agentes en un país sin tener que incurrir en el gasto de comprar software GSI especial, desarrollamos una
herramienta basada en estadísticas de población nacionales. El reto con el que nos encontramos fue que lo que está
clasificado oficialmente como punto de localización no corresponde con agrupaciones visibles de población utilizando
cartografía de imágenes por satélite disponibles de manera generalizada (Google Earth, Bing, CEISIN, etc.).
Aunque requiere mucha mano de obra, es posible hacer corresponder ambos y el WSBI ya ha trabajado con un
consultor local y con KPOSB para localizar toda la red de agentes –activos y durmientes– y cartografiarlos con los datos
del último censo hasta el nivel de sublocalización. Esto ha permitido identificar agrupaciones de registros de agentes
que no han tenido éxito (probablemente debido a problemas con la búsqueda de equilibrio efectivo/flotante) y
agrupaciones a las que no se está llegando.
5.5. Lección clave sobre penetración rural genuina
Entender lo anterior significó un cambio de mentalidad y en la estrategia en relación con las hipótesis originales para
nuestras entidades bancarias socias que tradicionalmente pensaban que podrían llegar de manera sostenible a la mayoría
de sus poblaciones con puntos postales y colmar la brecha restante con agentes en punto de venta. Las conclusiones
clave en términos de penetración rural genuina fueron las siguientes:
•
•
•
En países con poblaciones rurales dispersas, no hay una solución de «agente propio» sostenible para llegar a las
personas de escasos recursos en zonas rurales.
La respuesta inmediata consistió en abrir canales para que las personas movieran valor entre dinero móvil y una
cuenta bancaria asumiendo los gastos, pero esto no ha movilizado el ahorro, por tanto estaba claro que hacía
falta algo más.
Pagar a operadores de dinero móvil para recoger depósitos rurales sin cobrar al cliente por ello podría ayudar,
pero en países muy rurales establecer vínculos con grupos de aldeas es probablemente la única forma de llegar a
más de una cuarta parte de la población no bancarizada.
6. DE UNA MEJOR COMPRENSIÓN A
UNA PLANIFICACIÓN MÁS INTELIGENTE:
ENCONTRAR UN SUPUESTO COMERCIAL
SOSTENIBLE PARA EL AHORRO A PEQUEÑA
ESCALA
AA mediados de 2012, se habían integrado en la gama de productos de los miembros participantes en el programa
del WSBI la mayoría de los elementos de una oferta de servicio para las personas de escasos recursos. El reto al que
se enfrentaban todos los proyectos era que dicho servicio fuera a la vez asequible y sostenible. Inicialmente, era una
cosa o la otra, pero difícilmente las dos. Consideramos que la sostenibilidad debería ser posible con un saldo de ahorro
mensual por debajo de 25 USD al mes típico de las personas de escasos recursos y con una comisión mensual
realmente baja que las personas de escasos recursos puedan afrontar con presupuestos familiares que pueden llegar
a ser de tan solo 50 USD al mes en el África rural, pero únicamente si el servicio se presta a una escala de más de un
millón de clientes activos. Llegados a ese nivel, la amortización de los sistemas básicos cae por debajo de 0,10 USD
al mes por usuario y los cargos pueden entonces centrarse en el coste variable asociado a apoyar una mayor actividad
de operaciones – envío de mensajes, comisiones de agentes, tiempo de cajeros, etc. –.
El último elemento – despliegue de cajeros – dio lugar al ámbito de debate más polémico. Hicimos hincapié
reiteradamente en que para tener éxito es vital lograr un drástico crecimiento en el número de clientes y cajeros que
funcionen al límite de su capacidad. Una de las consecuencias del letargo oculto existente al inicio de los proyectos
era que las interfaces de cliente de la mayoría de los miembros participantes estaban funcionando muy por debajo
de los límites de rentabilidad de los sistemas subyacentes y del personal que trabajaba en los mismos.
En algunos casos, encontramos configuraciones históricas de personal y de sistemas que solo desplegaban el 20 %
de su tiempo a plena capacidad prestando servicio a los clientes.
Tabla 3: minutos medios de cajero disponibles por operación
LÍMITES DE LOS SISTEMAS
TÍPICO EN EUROPA
MARRUECOS
KENIA/UGANDA
TANZANIA
± 1 minuto
± 1-2 minutos
± 3 minutos
± 5 minutos
± 7,5 minutos
Fuente: WSBI
Tabla 4: denominadores de costes variables y fijos por tipo de punto de servicio
COMBINACIÓN DE COSTES EN PUNTOS PROPIOS
COMBINACIÓN DE COSTES EN REDES DE AGENTES
COSTES FIJOS
VARIABLES/
SEMIVARIABLES
COSTES FIJOS
Inversión inicial
Algunos costes de telecom.
Inversión realizada
Cargos de agentes
Alquiler de local
Sistemas TI básicos
Supervisor con moto
Sistemas TI básicos
Personal desplegado
Papelería
Seguridad/Efectivo/Transporte
Marketing continuo
Normalmente 85-90 %
Normalmente 10-15 %
VARIABLES/
SEMIVARIABLES
Marketing continuo
Normalmente 15 %
Normalmente 85 %
Fuente: WSBI
6.1. Nuestro trabajo analítico sobre costes de puntos de servicio
Estudiamos los costes de agente/cajero reales, el número de minutos del tiempo del cajero disponible por operación
y después hicimos hipótesis para ver cómo sería una red física tradicional totalmente desplegada frente a alternativas
más nuevas – camionetas móviles que visiten los mercados semanales, quioscos con un único cajero en mercados
diarios, agentes, etc. –.
Gráfico 7: costes de la red como % de los depósitos sostenible
30 %
20 %
Cargos agente
10 %
Costes banco
0%
Sucursal
Fuente: WSBI
Minisucursal
Unidad móvil
ligera
Quiosco con un
único cajero
Agente de
servicios plenos
Solo reintegros
Personal de
correos + móvil
19
20
Nuestra conclusión más interesante fue que los agentes son menos costosos para un banco de lo que sería un quiosco
con un único cajero totalmente desplegado si pudiéramos desplegar modelos de negocio inteligente eliminando
gastos generales tradicionales (segundos ojos electrónicos en lugar de humanos, división del efectivo entrante y
saliente, cajas registradoras que se pueden retirar en lugar de seguridad por la noche, etc.). Hacer esto realmente ha
resultado ir más lejos de lo que permiten los actuales marcos de cumplimiento normativo, pero llevó el debate sobre
la sostenibilidad a un ámbito totalmente diferente:
•
•
•
•
Si nuestro análisis de proximidad sugiere que las redes de agentes son solo una plataforma para poblaciones
relativamente agrupadas, entonces podrían utilizarse para ampliar la penetración urbana/periurbana y también
actuar como columna vertebral para otras entidades que sí penetran en las aldeas.
La vinculación con el dinero móvil refuerza la columna vertebral y, en algunos casos en los que un agente bancario
no es viable, el banco podría asumir el coste de usar dinero móvil para reequilibrar el efectivo flotante y la cuenta
bancaria a quienes sí llevan los servicios de ahorro a las aldeas más allá de lo que el banco puede hacerlo a través
de redes de agentes y la vinculación directa de las cuentas de cliente con el dinero móvil.
Centrarse en llevar el coste variable de operación en la actividad cara a cara en las aldeas a prácticamente cero
(trabajando con grupos, uso inteligente de banca móvil basada en datos en lugar de en menús, teléfonos grupales
como pasarelas seguras para acceder a cuentas individuales, etc.).
Asumir riesgos en materia de precios para comprobar si el volumen adicional con infraestructuras principalmente
de costes fijos (sucursales, sistemas básicos, conmutadores, etc.) aumenta en mayor medida que la reducción de
precios unitarios porque hay suficiente excedente de capacidad para que no aumenten los costes.
Estas cuatro primeras conclusiones llevaron a WSBI a centrar las últimas etapas del apoyo de su programa en
vincularse con grupos de las aldeas (véanse más detalles a continuación) y todas las entidades bancarias que han
desplegado esta estrategia han transformado o están empezando a transformar tanto sus bases de clientes activos
como sus balances minoristas mejorando su beneficio neto. Un miembro incluso llegó a la conclusión de que bajando
la comisión por consultas de saldo un 95 % en realidad aumentaba los ingresos totales.
Después, llevamos las hipótesis un paso más allá y modelizamos una estructura de precios neutra en términos de
ingresos de toda la actividad de las sucursales y los agentes de una caja postal que se había quedado atrapada en un
subdespliegue de personal y sistemas del 80 %. El modelo estilizado del cambio de estructura de precios de una alta
comisión de mantenimiento con prácticamente ninguna actividad y virtualmente sin cargos por operación a un
modelo sin comisión de mantenimiento y solo cargos por operación y un despliegue de personal/sistemas del 80 %
sugirió que la entidad podría obtener el mismo beneficio y cubrir sus costes del mismo modo en que venía haciéndolo
con una estructura de precios muy por debajo de la del dinero móvil. No ha llegado tan lejos, pero ha reducido
drásticamente las comisiones de mantenimiento y las ha eliminado en algunos casos. También ofrece ahora algunas
operaciones cara a cara gratuitas en las aldeas.
6.2. El reto de la planificación sostenible
Con comisiones de 0,50 USD en un país de baja renta y de hasta 1 USD en un país de renta media simplemente por
mover o sacar el dinero del banco, sumado a sucursales y agentes que están demasiado lejos para llegar a ellos
diariamente, los bancos están abocados a costes unitarios elevados, bajos volúmenes y modelos de baja
productividad. Esto funciona para bancos privados que operan en el segmento alto, pero no para bancos minoristas
que se dirigen a un mercado masivo – el tipo de sistemas bancarios básicos e interfaces de pago que se exige a un
banco minorista moderno no son rentables económicamente con menos de un millón de usuarios activos –.
Hicimos la prueba de qué sería posible si las infraestructuras y el personal del banco funcionaran mucho más cerca
del límite de capacidad y si la mitad de la base de clientes nocional actual empezara a utilizar las sucursales una vez
al mes y la otra mitad accediera al banco a través de agentes o por teléfono. El excedente de capacidad en las
sucursales sugería que se puede asumir un riesgo muy elevado pero calculado en la estructura de precios (0,06-0,07 USD
de media por operación con depósitos sin cargo y 0,10-0,15 USD / reintegro) y en las transferencias P2P, pudiendo
sostenerse pagos minoristas a coste siempre y cuando se capte nuevos clientes y estos se mantengan activos.
6.3. Lección clave sobre volúmenes de operaciones necesarios
Hacer que los cajeros funcionen a su máxima capacidad solo es posible mediante un volumen elevado de operaciones,
y allí donde las zonas de captación y los precios asequibles no permiten explotar modelos de red de agentes propios,
los bancos deben buscar alianzas y alternativas (móviles). Lo mismo ocurre cuando un banco no puede ofrecer
un centro neurálgico de sucursales locales para reequilibrar la fluctuación de efectivo de los agentes y debe pagar a
un ORM para ofrecer el servicio.
En términos de servicio más asequible y sostenible y del grado de utilización de la capacidad a nivel del punto de
servicio del banco, esto supone:
•
•
•
Una comisión de cliente asequible de 0,60 USD al mes en países más pobres (el doble en países de renta altamedia) cubre el coste de TI y cinco minutos de tiempo de cajero para dos o tres operaciones en ventanilla. En este
caso, se pueden asumir riesgos en materia de precios para fomentar la penetración ya que la actividad se puede
llevar a cabo con los costes fijos existentes.
Un volumen de 0,60 USD al mes cubre dos o tres operaciones de agente/dinero móvil. En este caso, se pueden
asumir riesgos en materia de precios para hacer que la actividad de las cajas de ahorro sea un servicio
verdaderamente a pie de puerta en zonas urbanas y periurbanas.
Con un millón de clientes activos, unos servicios básicos totalmente automatizados con plena capacidad de
conmutación para apoyar costes de tarjeta/punto de venta y dinero móvil de 0,10-0,12 USD al mes por usuario
activo, lo que todavía deja 0,20 USD para apoyar operaciones de cajero y otros ± 0,15 USD para apoyar un par
de operaciones de red móvil o agente. Esto es asequible en los países más pobres en los que estamos trabajando.
7. ALIANZAS
Siguiendo el ejemplo de otros miembros del WSBI, como BANSEFI, México, los socios del proyecto (por ejemplo,
en El Salvador, Indonesia y Tanzania) empezaron a explorar el potencial de los pagos G2P a través de un negocio
subvencionado por el gobierno para llevar rápidamente a un volumen elevado de personas a introducirse en la banca
formal con ellos.
Aceptar que, allí donde existe el dinero móvil, puede ser preferible pagar para que los ORM lleven a cabo las entradas
y salidas de dinero en zonas rurales con el fin de reducir los costes de explotación del banco, fue también crucial, pero
la mayoría de las entidades bancarias querían establecer o ya tenían su propia plataforma de banca móvil. Quedaba
la gran pregunta de qué podíamos hacer cuando el dinero móvil no contaba con entradas y salidas de efectivo en
medio rural. Habíamos probado las bibliotecas comunales – denominadas Puntos Culturales Comunales – en Vietnam
y habíamos realizado un proyecto piloto en oficinas rurales – denominadas Tiendas Caja Express – en El Salvador.
En 2013, los socios del programa también empezaron a reconocer que las alianzas con grupos informales a través de
sus organizaciones APEX presentaba un potencial considerable para colmar la brecha de proximidad y ofrecer un
verdadero servicio a pie de puerta. El programa empezó así a apoyar vínculos con grupos de aldeas en los tres países
de África Oriental.
7.1. Alianzas con gobiernos
Trasladar las operaciones del ámbito del efectivo al ámbito electrónico se considera un punto de entrada rápido y
práctico para implicar a los clientes en el sistema financiero formal. El reto consiste en pasar del acceso financiero a
la inclusión financiera e incentivar a las personas para que utilicen realmente los servicios que se les ofrece. Una oferta
de servicios diversificada que añade valor, empezando con pagos electrónicos, para pasar a préstamos y seguros,
y movilizar al comercio minorista para que acepte pagos no en efectivo y, por ejemplo, SMS de transferencia
previamente rellenados para pagos reiterados, añadirá valor y contribuirá a la plena bancarización de la población.
BTN Bank Indonesia y Tanzania Postal Bank siguieron esta vía.
21
22
El gobierno de Tanzania permitió que TPB participara en un proyecto piloto del Tanzania Social Action Fund, TASAF,
y ofreció servicios G2P asociados a un producto de tarjeta a beneficiarios seleccionados a través de oficinas de correos
y agentes. El proyecto piloto identificó una necesidad de soluciones biométricas, ya que las personas tenían
dificultades en recordar los números PIN. BTN Bank Indonesia obtuvo la adjudicación de cuatro contratos de
programas de transferencia de efectivo del gobierno destinados a estudiantes de escasos recursos, lo que permitió al
banco aumentar su base de clientes en casi 1 millón de personas en un período de aproximadamente un año.
Sin embargo, convertir esos pagos en un servicio financiero verdaderamente útil resultó más difícil, ya que los costes
de desplazamiento para llegar al punto de contacto postal más próximo resultaron demasiado elevados para el grupo
objetivo. Implicar a los profesores de los colegios, como comercializadores del banco, para que incentivaran a los
estudiantes de manera que no retiraran todo el dinero a la vez y para intentar fomentar que los miembros de la familia
se convirtieran también en titulares de cuentas con el fin de estimular pagos P2P fueron ejemplo de intentos realizados
por el banco para reforzar el vínculo entre servicios G2P y financieros. Como alternativa, un mayor número de canales
de pago en remoto, como ORM y agentes minoristas, así como una oferta de servicios ampliada podrían contribuir a
cerrar la brecha en un futuro próximo.
7.2. Alianzas con Operadores de Red Móvil
Tras el auge de M-pesa en Kenia, se entendió que cualquier oferta de servicio de banca móvil de nuestros bancos
socios debía ser tan buena como la oferta de dinero móvil (comisiones más bajas, más orientada al cliente), o incluso
mejor. Se reconocieron los pagos como la necesidad más inmediata de las personas de bajos ingresos, y una cuenta
de ahorro a través del teléfono móvil solo empieza a ser interesante cuando se ha consolidado la confianza en el
nuevo servicio de pago y se ha satisfecho la necesidad inmediata de recibir y enviar remesas y pagar facturas.
7.2.1. Generar confianza para el ahorro
La gente está dispuesta a pagar por lo que consideran un servicio para mover dinero en el espacio y entre personas,
pero no «pagarán» por moverlo en el tiempo, que es lo que representa realmente el ahorro en un contexto
económico. Para generar confianza es crucial que el ahorrador recupere sus valiosos ahorros totalmente cuando los
necesita; sumar intereses sería bueno pero es más importante que no se produzcan deducciones netas debido a las
comisiones de mantenimiento. Esto significa que limitarse a vincular cuentas de ahorro de bajo saldo a dinero móvil
no resulta económico en el marco de los actuales modelos de estructura de precios de los ORM. El coste que supone
para el banco permitir que un ahorrador constituya un saldo de 25 USD en tramos de 5 USD procedentes de dinero
móvil para devolver el mismo importe de efectivo puede fácilmente suponer 1,50 USD o el 6 % del dinero ahorrado,
combinando comisiones de operaciones y precio de los mensajes. Si el banco tuviera que cubrir esos costes con los
márgenes de intereses netos, dichos ahorros deberían mantenerse durante un extraordinario período de dos años.
7.2.2. El reto de ser competitivos frente a los ORM a nivel de la aldea
Cinco de los diez proyectos (El Salvador, Kenia, Marruecos, Tanzania y Uganda) habían establecido su propia
plataforma de banca móvil. Sin embargo, el reto clave era que con la banca móvil esos miembros podían hacer pocas
cosas que un operador de red móvil no pudiera replicar técnicamente a través del dinero móvil. Una ventaja
competitiva solo podría llegar a defenderse entendiendo al cliente mejor y presentando capacidades que una
plataforma de banca móvil puede ofrecer de un modo que se adapte mejor a la forma en la que los clientes utilizan
el dinero. Siempre se supo que las lagunas de los sistemas de TI podían abordarse; sin embargo lo que resultaba más
difícil eran los aspectos comerciales de ser competitivos a nivel de la aldea, lo que nos llevó a fomentar que nuestros
bancos socios establecieran asociaciones con ORM, principalmente debido a sus redes de agentes existentes.
También se observó que eran especialmente importantes las políticas del gobierno que fomentan la expansión de
redes de distribución y la aparición de nuevos modelos impulsados por la tecnología. El programa se enfrentó a una
combinación de entornos, desde los no existentes hasta los favorables donde los socios: a) se enfrentaban a una fuerte
competencia (entorno favorable en Kenia) o b) habían estado bloqueados durante la mayor parte de la duración del
proyecto y hasta ahora (la regulación de banca de agentes se publicó y la figura de agente no de depósito que acepta
dinero se aprobó en Indonesia a principios de 2015, en Tanzania a mediados de 2013 y en Uganda no se ha aprobado
de momento), o c) obtuvieron autorización para llevar a cabo un proyecto piloto que contribuyó a la elaboración de
regulación nacional (El Salvador).
7.3. Alianzas con grupos de la aldea y redes sociales existentes
Indonesia fue el primer país donde se intentó un proyecto piloto con grupos de mujeres ya constituidos para ayudar
a promocionar un nuevo producto de ahorro y enseñar a las mujeres miembros del grupo a utilizarlo. Estos grupos
celebraron reuniones semanales regulares con el objetivo de compartir logros personales y de organizar actividades
conjuntas para el bienestar de sus comunidades. Gestionar conjuntamente el dinero en efectivo de la gente no
formaba parte del ADN de estos grupos y, si bien el nuevo producto fue acogido muy positivamente, no consiguió
convertirse en una parte natural de las actividades financieras de los miembros del grupo. Por otra parte, la primera
evidencia principal de gestión de efectivo en aldeas procedía de Kenia e incluía estudios de diarios de gastos de
2010-2011 («Cash In, Cash Out Kenya: The Role of MPesa in the Lives of Low Income People» de Microfinance
Opportunities) y el trabajo de FSD-Kenia de 2011-2012 que culminó en la publicación «‘Time for Cash to Cash Out?’
Scoping Kenya’s Path to Cash-lite Society» de Bankable Frontiers Associates. Ambas publicaciones conformaron
nuestra visión sobre los procesos monetarios que subyacen a cualquier negocio y que los bancos podrían llevar a cabo
en las aldeas.
7.3.1. Lecciones clave sobre gestión de efectivo en las aldeas
La primera perspectiva procedió de una matriz distancia-propósito que muestra que el 75 % de los keniatas que viven
fuera de zonas urbanas importantes realizan el 95 % de sus operaciones y mueven el 90 % de su dinero a escala
local y que el 70 % de su dinero circula en un radio de un kilómetro del lugar en donde viven y trabajan.
Gráfico 8: distancias en las que se mueve el dinero entre hogares y empresas
DISTANCIA
NEGOCIO LOCAL
NEGOCIO LARGA DISTANCIA
Efectivo
PROPÓSITO
Dinero electrónico
NÚMERO
IMPORTE
2 248
320 411 USD
68
5 179 USD
NÚMERO
IMPORTE
Efectivo
44
30 904 USD
Dinero electrónico
47
7 048 USD
CUADRANTE 1
CUADRANTE 2
HOGAR LOCAL
HOGAR LARGA DISTANCIA
Efectivo
Dinero electrónico
NÚMERO
IMPORTE
13 065
179 318 USD
159
3 474 USD
CUADRANTE 3
NÚMERO
IMPORTE
Efectivo
186
11 720 USD
Dinero electrónico
362
12 059 USD
CUADRANTE 4
Fuente: Microfinance Opportunities (2010/11) Cash In, Cash Out Kenya: the Role of M-pesa in the Lives of Low Income People
La segunda lección se extrajo determinando el perfil de las operaciones del hogar por tamaño, frecuencia y propósito,
que denotaba una transferencia de dinero móvil típica de manera firme en un tramo de compras especiales una vez
al mes (de unos 20 USD transferidos y un coste de 0,60-0,70 USD por transferencia).
23
Gráfico 9: frecuencia y tamaño de las operaciones en un año por tipo de transacción
4 500
1 200
3 500
3 000
800
2 500
600
2 000
1 500
400
1 000
200
500
Tamaño aproximado de las operaciones (KES)
4 000
1 000
Frecuencia de las operaciones al año
0
Licencias
Compra de cabras
Insumos agrícolas
Ropa
Remesas
Trabajadores
Matrícula escuela secundaria
Combustible
Peluquería
Matrícula escuela primaria
■ Frecuencia de las operaciones al año
■ Tamaño aproximado de las operaciones (KES)
Clínica
Transporte
Hospital
Molienda de posho
Iglesia
Agua
Tiempo de llamadas
0
Alimentos
24
Fuente: Bankable Frontier Associate 2011/12 «Time for cash to cash out?» scoping Kenya’s path to a cash-lite society
7.3.2. El reto de complementar la actividad de efectivo para los proveedores de servicio
Entender las cantidades de efectivo disponible y la frecuencia de las operaciones en las aldeas contribuyó realmente
a establecer el marco del reto, en concreto:
•
•
•
estar a pie de puerta, literalmente, es vital porque ahí es donde se encuentra el dinero no bancarizado;
un dólar es un importe no trivial en las operaciones de la aldea y una transferencia de dinero móvil corresponde
a una compra de lujo una vez al mes;
la necesidad de resultar más barato que el dinero móvil y considerar la prestación de servicios de pago móviles
que no requieran la cooperación con un ORM basado en tarifas (por ejemplo, tecnología Bluetooth).
7.3.3. Entender lo que supone asociarse con grupos de la aldea
Los grupos tienen una forma muy específica y muy visual de gestionar el modo en el que se acumula y se utiliza el
dinero en efectivo (normalmente constituido en torno a un modelo de recipientes múltiples donde diferentes
paquetes de efectivo se asignan a diferentes actividades) y era necesario reproducir esas características.
Los grupos viven momentos magros (cuando reunir contribuciones al ahorro no resulta fácil, los importes que se
pueden ahorrar son limitados y las necesidades de contraer préstamos elevadas), pero a estos períodos siguen otros
de abundancia cuando el dinero se acumula rápidamente y disminuyen los préstamos.
El modelo de recipientes múltiples en grupo es muy visual y todos los miembros son testigos visualmente del dinero
asignado a cada recipiente por cada miembro, y se cuenta en público – las transferencias estándar de dinero
electrónico son invisibles y no pueden repartirse entre recipientes –. La contribución visual a los recipientes es una
parte integral de la disciplina de grupo y cualquier cosa que pueda debilitarla potencialmente perturba la solidaridad
del grupo.
Los miembros de África Oriental del WSBI se han posicionado para satisfacer las necesidades de los grupos intentando
desarrollar:
1. sistemas de menú para miembros que adopten en modelo de múltiples recipientes que utilizan todos los grupos
de aldea que conocemos;
2. un sistema de menú para coordinadores de grupo que capta la naturaleza de los pagos que deben hacer hasta el
nivel de las organizaciones APEX;
3. préstamos de grupo para manejar los períodos magros cuando los grupos no pueden recaudar tantos ahorros
como quisieran tomar en préstamo sus miembros y ofrecerlos a tipos de interés no usureros;
4. un sistema de préstamos de grupo modificado para captar toda la actividad de los miembros del grupo en una
cuenta de grupo móvil.
En un sentido estrictamente técnico, todo lo anterior puede ser reproducido de algún modo por un ORM. Por este
motivo, el WSBI apoya la cuarta opción: permite a los miembros ofrecer servicios que supondrán un reto para los
modelos de negocio de los competidores. Los más obvios son las transferencias de muy bajo coste que mantienen el
valor en un bucle cerrado (miembro a grupo, grupo a miembro e, idealmente, miembro a miembro) porque se
mantiene el dinero en el banco y el banco obtiene un margen.
7.3.4. El punto de inflexión para una banca de aldea asequible
Hablamos de una cuenta para un grupo con cuentas individuales vinculadas de 25-30 miembros donde tal vez la
mitad de las cuentas individuales realizan operaciones semanales y el grupo realiza operaciones varias veces por
semana, con un cargo combinado de aproximadamente un dólar a la semana. Las matemáticas del supuesto de
negocio son comercialmente sensibles y específicas de cada banco, pero hay una serie de cuestiones comunes para
el WSBI:
•
•
•
•
la oferta de banca de grupo debe tener una estructura de precios tan ajustada que a su reproducción resultará
poco rentable para los competidores;
el objetivo de beneficio se limita a amortizar los sistemas de TI que actualmente están insuficientemente
desplegados para el tipo de base de clientes de más de un millón para la que están concebidos;
proporcionar instalaciones cercanas para depositar y sacar dinero en efectivo en asociación con agentes minoristas
y ORM si no se puede soportar una red de agentes bancarios, y pagar los gastos en los que incurra el coordinador
del grupo para acceder al banco de este modo;
las sesiones de mensajes USSD tradicionales son demasiado costosas, normalmente 0,10-0,20 USD por sesión,
y son demasiado caras para que la banca de grupo sea asequible, por tanto:
- las adaptaciones de menú deben permitir, por ejemplo, enviar contribuciones a múltiples recipientes mediante
una sesión en lugar de múltiples sesiones;
- los costes de envío de mensajes deben reducirse facilitando smart phones, paquetes de datos y banca móvil a
través de la web, como forma de eludir el control del envío de mensajes de los operadores móviles;
- se debe fomentar que los grupos ofrezcan el depósito y la retirada de dinero en efectivo como servicio gratuito
a los miembros ya que no implica un trabajo adicional, sino que refuerza su implicación en las finanzas de los
miembros.
25
26
El modelo de grupo es un sistema de bucle cerrado en el que la capacidad de un miembro de contraer un préstamo
depende de cuánto ahorra, de manera que el muy elevado coste del crédito va a revertir en parte en el prestatario a
través de un mayor rendimiento de sus propios ahorros. Inyectar más capital para préstamos en el modelo de grupo
debe hacerse con suma cautela, de lo contario el bucle cerrado se rompe y la calidad del crédito resultante es mucho
peor que en el bucle cerrado.
Los bancos que quieren trabajar con grupos deben reconocer que:
•
•
no añaden nada al modelo de ahorro básico, excepto en términos de seguridad en los dos a tres últimos meses
críticos de un ciclo en el que virtualmente todos los ahorros e intereses se han acumulado y los préstamos se
devuelven rápidamente, lo que significa que el flujo de efectivo crece muy rápidamente (de 200 USD a tal vez
2000 USD en dos meses);
si los bancos quieren prestar dinero a los grupos, debe hacerse de manera colectiva y solo al tipo microfinanciero
normal del grupo, pero deben permitir que los grupos presten esos fondos después a su propio tipo interno para
préstamos más elevado (de manera que se conserve un incentivo de beneficio colectivo significativo para que los
miembros mantengan en funcionamiento su modelo).
8. EL PASO A UN ENFOQUE MÁS CENTRADO
EN EL CLIENTE
Entender las tendencias y los patrones del recorrido del cliente ha sido el mayor reto. Prácticamente todos los bancos
invertían en estudios de mercado, y algunos llevaban a cabo estudios con grupos de discusión. Lamentablemente,
el presupuesto de investigación inicial del programa se recortó al mínimo. Sin embargo, determinar el alcance y la
magnitud del mercado nos ayudó a entender quiénes son las personas no bancarizadas e hizo que prestáramos atención
a los jóvenes y los adultos jóvenes. También realizamos un trabajo de creatividad conjunta y una pequeña investigación
de diarios de gastos con clientes jóvenes. Sin embargo, lo que realmente se convirtió en una potente herramienta para
entender al cliente fue el trabajo analítico de datos a pequeña y gran escala (small data y big data) que emprendimos
en 2014 con el fin de entender las razones y encontrar soluciones para hacer frente a las cuentas durmientes.
8.1. Entender qué constituye la usabilidad de las cuentas de ahorro
Hemos abordado lagunas en el diseño de productos y gamas de servicios y en la calidad de la prestación. Además, se
ha demostrado que es posible una estructura de precios para la asequibilidad, aunque suponga un reto. Si los
productos siguen sin funcionar, los bancos tienen que decidir si los productos que han destinado a las personas de
escasos recursos realmente ofrecen la usabilidad que necesitan la personas de escasos recursos y qué puede hacerse
para que sean más utilizables o reutilizables.
8.1.1. El reto de las cuentas durmientes: un problema generalizado en el sector
Las cuentas durmientes resultaron ser un factor que suponía un bloqueo real durante un tiempo, cuando se hizo cada
vez más evidente que nuestros bancos socios nunca habían tenido el número de clientes activos que decían tener al
inicio del programa, ni estaban sumando usuarios reales tan rápidamente como sugerían las cifras de apertura de
cuentas. Los diez proyectos eran con bancos informatizaos y ocho de los diez tenían sistemas relativamente modernos
sujetos a una modernización regular; no éramos conscientes de que se trataba de cuentas durmientes informatizadas
y, en algunos casos, de cuentas que no solo estaban inactivas sino que tenían un saldo de cero y no había datos de
contacto. En algunos casos el letargo era del orden del 90 %.
Tabla 5: comparación entre los índices de inactividad del sector y los socios del proyecto WSBI
MEDIA DEL SECTOR
INACTIVIDAD DE LOS SOCIOS DEL PROGRAMA WSBI
El Salvador
2014
64%
43%
Indonesia
63%
61%
Kenia
52%
45%
n/a
64%
Tanzania
18%8
63%
Uganda
n/a
24%
Marruecos
Fuente: WSBI
8.1.2. Lecciones extraídas de la reactivación de cuentas
Una cuenta durmiente representa una oportunidad perdida, pero al menos si se digitaliza la cuenta permite volver a
establecer contacto con el cliente mediante el envío de mensajes. Como las comisiones de mantenimiento se comen
los pequeños saldos de la gente y a veces se perciben incluso como un robo, los bancos se han esforzado por
deshacerse de la comisión de mantenimiento mensual en las cuentas que no se están utilizando. Una vez que ha
ocurrido esto, la cuenta durmiente no perjudica al cliente que no está ahorrando activamente, pero sigue
manteniendo seguro su ahorro anterior y proporciona al banco financiación a bajo coste sin pretender que las cuentas
durmientes sean la forma correcta de financiar la infraestructura de un banco. Por eso consideramos que para ser
sostenible, una caja de ahorros debe tener más de un millón de clientes activos y no importa si alguien pasa a estar
inactivo un mes, siempre y cuando haya otro que se active para sustituirlo. El reto radica en:
a) explorar el espacio de mercado abierto (principalmente jóvenes) no bancarizado o infrabancarizado;
b) apoyar e implicar más a los clientes con pagos de proximidad de muy bajo valor; y
c) realizar las operaciones de clientes por pocos céntimos.
8.2. Explorar el espacio de mercado de los jóvenes: utilizando una combinación de
métodos de investigación y creando conjuntamente nuestra forma de avanzar
Detectamos que casi el 50 % de las personas infrabancarizadas y mayoritariamente pobres en nuestros países
beneficiarios eran jóvenes adultos. Los bancos eran conscientes de este enorme potencial y ya habían cubierto a estos
grupos de jóvenes clientes con una cuenta de ahorros joven (Kenia, Uganda y Marruecos) o canalizando subvenciones
del gobierno para estudiantes a través de sus puntos de servicio (Indonesia). Llevamos a cabo un estudio cualitativo
y cuantitativo en Kenia y Uganda para entender mejor los bajos índices de actividad de las cuentas de ahorro joven
de los bancos.
8.2.1. El reto de trabajar con jóvenes
En el caso de Kenia, el 75 % de quienes habían abierto una cuenta de ahorro joven habían pasado a estar inactivos
o durmientes y muchos no habían realizado ningún depósito después del depósito de apertura inicial. El aspecto
cualitativo de nuestro estudio llegó a la conclusión de que había una necesidad de mayor autonomía, cuentas de
grupo, redefinición de estructuras jurídicas, reestructuración de los límites del producto para jóvenes y aumento de la
confianza entre el banco, los jóvenes, los fideicomisos o los padres, y la comunidad. Los resultados del estudio
cuantitativo concluyeron que el papel de los jóvenes en las finanzas del hogar no solía reconocerse y que es necesario
investigar más para indicar cómo se mueven las finanzas entre miembros del hogar, y el papel de los jóvenes y de los
adultos jóvenes en la gestión y la toma de decisiones financieras. Las sesiones de trabajo de creación conjunta con
jóvenes y personal del banco pusieron de manifiesto la necesidad de aumentar los esfuerzos de marketing, trabajando
con ejecutivos de ventas para apoyar a los clientes jóvenes, reinterpretando las estructuras jurídicas para una mayor
autonomía en la utilización de cuentas y probar plataformas móviles para cuentas de grupo familiares.
8 Se les ha pedido recientemente a los bancos que limpiaran las cuentas durmientes; el porcentaje del TPB se basa en cifras de antes de la limpieza.
27
28
En el caso de Uganda, un país en el que el 77 % de la población tiene menos de 30 años, nos enfrentamos a un
producto para jóvenes con índices de penetración prácticamente nulos y, por tanto, llevamos a cabo un estudio
cualitativo para examinar mejor los roles de género específicos de los jóvenes y el papel que desempeñan los padres
y la tecnología a la hora de tomar las decisiones financieras, ya que percibimos que no sabíamos suficiente sobre esos
comportamientos específicos.
8.2.2. Qué hemos aprendido sobre las necesidades financieras, las fuentes de ingresos y
el comportamiento de gasto de los jóvenes
Las prioridades de gasto de los jóvenes y los jóvenes adultos nos enseñaron que, aunque las matrículas escolares y el
material escolar desempeñan un papel menor, por lo general se daba prioridad a bienes de autosostenimiento y para
satisfacer necesidades básicas, como alimentos o alquileres. Esto sugiere que, a pesar de que todos los jóvenes
pueden querer ahorrar o aspirar a ahorrar a largo plazo, por lo general ahorran para el corto plazo y para satisfacer
sus necesidades inmediatas.
Pudimos identificar claramente que el comportamiento de gasto y la percepción de facilidad de uso de la tecnología
están relacionados con el género: las mujeres jóvenes gastan su dinero en cosas muy diferentes que los hombres
jóvenes. Las prioridades de gasto de las mujeres jóvenes están relacionadas con su aspecto: ropa, cosméticos,
maquillaje, peluquería y calzado. Entre los hombres jóvenes, las prioridades de gasto se centraban más en satisfacer
necesidades básicas, como alimentos, ropa y alquiler, así como en actividades de ocio y de inversión en la
sostenibilidad a largo plazo de sus medios de vida. El uso de la tecnología no discrimina entre géneros, pero las
mujeres jóvenes son más cautas en su aproximación a la tecnología. Se percibe que los hombres jóvenes son más
aventureros y se sienten más cómodos explorando la tecnología.
Un análisis de los jóvenes y jóvenes adultos en transición indicó que las mujeres jóvenes dependen financieramente
de sus padres o tutores durante un tiempo mucho más largo que los hombres. En cambio, se espera que los hombres
jóvenes ayuden a su madre a la hora de obtener ingresos para apoyar a la familia y al hogar cuando es necesario.
Los padres o tutores son las fuentes más importantes de apoyo, tanto en términos financieros como emocionales.
Entender el papel que desempeñan los padres y tutores es importante para apoyar la inclusión financiera de los
jóvenes. Identificamos un temor significativo entre los participantes y los padres en los grupos de discusión a que su
relación con sus hijos pudiera verse perjudicada por una mayor actividad económica e independencia financiera.
Las fuentes de ingresos y los flujos de gastos indican que los amigos son una fuente importante de ingresos, por
ejemplo ofreciendo préstamos a devolver con intereses. Los jóvenes aspiran a complementar el dinero de bolsillo que
les dan sus padres o tutores con ingresos generados por ellos mismos. El estudio también reveló que los jóvenes
pensaban que los bancos son más seguros que el dinero móvil y las cooperativas de crédito y ahorro (SACCO) que,
en su opinión, son cada vez menos seguras.
8.2.3. Los métodos de investigación que utilizamos para entender las necesidades de los
jóvenes
Utilizamos técnicas LifeLine para explorar la transición durante las sesiones de los grupos de discusión. Las narraciones
en vivo ponen de manifiesto la urdimbre de los hechos y su interrelación con mecanismos de apoyo. Las LifeLine son
herramientas idóneas para identificar momentos clave en las vidas de los jóvenes y puntos de transición, que pueden
incluir acabar el colegio o quedarse huérfano. Las variaciones en los eventos vitales y el momento en que se producen
ponen de manifiesto diferencias de género.
8.2.4. Lo que hemos aprendido sobre los flujos de efectivo de los jóvenes a escala del hogar
Una de las conclusiones más interesantes en Kenia se extrajo contrastando los datos de las encuestas en los hogares
con lo que los jóvenes nos contaban realmente en los grupos de discusión acerca de cómo manejaban dinero en el
desarrollo del proceso de creación conjunta. Esos grupos de discusión sugerían una existencia monetaria personal
bastante rica, aunque con pequeñas cantidades, que proporcionaba a los jóvenes el poder adquisitivo autónomo que
deseaban. Sin embargo, las respuestas de la encuesta tendían a estar dominadas por cabezas de familia principales
(cabeza de familia y cónyuge o pareja), que eran a menudo padres de varios jóvenes adultos en el hogar.
Excepcionalmente, por no decir nunca, esos adultos no adjudicaban un valor monetario a nada de lo que hiciera
ningún miembro del hogar veinteañero o más joven, a no ser que fuera uno de los miembros de la pareja principal.
Cuando, en Uganda, pasamos a la siguiente etapa de nuestro trabajo, realizamos un estudio de diario de gastos muy
limitado y breve solo para confirmar con los propios jóvenes cuánto dinero estaban manejando y qué estaban
haciendo con él. El estudio no era ni suficientemente amplio ni suficientemente largo como para arrojar resultados
estadísticos sólidos, pero puso claramente de manifiesto que:
•
•
•
los jóvenes manejan dinero (probablemente una cantidad diaria equivalente a la cantidad con la que creemos que
viven en total);
sus padres o los miembros mayores de la familia les dan parte de ese dinero pero también ganan algo ellos mismos
mediante una actividad económica informal;
y para obtener cantidades ligeramente mayores de dinero para cubrir gastos más importantes recurren a una serie
de técnicas de «ahorro» (esconder dinero, dejar dinero en un teléfono, hacer donativos, prestar dinero a amigos
y tomar prestado de estos), tal y como los estudios de diarios de gastos más grandes muestran que hacen sus
padres a escala del hogar.
8.2.5. Los métodos de investigación que utilizamos para entender el flujo de efectivo de
los jóvenes
La metodología que utilizamos consistió en pequeños estudios de diarios de gastos por medio de encuestas a 30
hogares durante diez semanas. Las encuestas a hogares se realizaron dos veces, a 30 jóvenes y jóvenes adultos y con
un seguimiento regular. Los encuestados procedían de la región de Mbarara en Uganda con un equilibrio de género
idéntico en Bwizibwera (rural) y Ruharo (periurbano), y una buena combinación de antecedentes, experiencia y edad.
El estudio se está finalizando en el momento de la elaboración de esta publicación, pero ha demostrado sin duda la
existencia de fenómenos que merecen un estudio cuantitativo más detallado. Por otra parte, la herramienta del diario
de gastos no solo ha funcionado con los jóvenes objetivo (que se había establecido en estudios anteriores fuera del
programa) sino que lo ha hecho de tal modo que el banco está interesado en reproducirlo bajo su propia dirección.
8.3. Analítica de «small data»: utilización de datos abiertos del Banco Mundial como
fuente para entender el gasto de la población
¿Cómo puede ayudarnos un uso inteligente de los datos para entender lo que nuestros clientes objetivo están
dispuestos probablemente a gastar y ahorrar y con qué frecuencia realizan los segmentos de población operaciones
con una institución financiera?
Trabajar con datos existentes del banco o de una fuente externa reflejándolos en modelos de hoja cálculo sencillos es
lo que se denomina analítica de «small data», que es diferente y menos costosa que la analítica de «big data»,
en la que es necesario recurrir a empresas de big data y software complejo para filtrar millones de series de datos.
En nuestro trabajo sobre la dotación de asequibilidad (ver apartados anteriores) hicimos un primer intento de estimar
cuántos dólares mundiales (PPA) son necesarios para vivir diferentes tipos de estilos de vida y a cuántos dólares reales
equivale en cada país en concreto. Pone de manifiesto que los datos del dominio público pueden dar respuesta a
preguntas básicas sobre la proporción de población que vive cada tipo de estilo de vida, para dar un paso más y
determinar cuántas de estas personas están probablemente recibiendo servicio de algún tipo de institución financiera
formal y qué proporción de la población no bancarizada representan.
29
30
8.3.1. Nuestra herramienta para segmentar el mercado con datos de fuente abierta
Desarrollamos un proceso que permite a los bancos extraer y superponer datos de fuente abierta del Banco Mundial
en relación con la inclusión financiera (Global Findex) además de las bases de datos del Banco Mundial IDM y
Pobreza/Equidad. Uniendo ambas se crea una segmentación de mercado que, de lo contrario, resultaría muy costosa
de obtener con una empresa de estudios de mercado. La herramienta transforma datos de desigualdad de rentas en
dólares de consumo/día. La herramienta realiza posteriormente una interpolación para mostrar la proporción de
población por franja de gasto.
Herramienta 2: segmentación de la población por USD disponibles realmente al día
Fuente: WSBI/Datos abiertos del Banco Mundial
8.4. Analítica de «small data»: utilización de datos de operaciones de clientes del banco
para entender el comportamiento de gasto de los clientes
¿Cómo puede la analítica de datos ayudarnos a implicar más a los clientes con pagos de proximidad de valores muy
bajos partiendo de la hipótesis de que la proximidad y la estructura de precios son correctas?
8.4.1. El reto de definir lo que constituye una cuenta de ahorros activa
Teniendo en cuenta el objetivo global del programa, gran parte de nuestro trabajo anterior abordaba la apertura
de cuentas y en menor medida la sostenibilidad de la actividad de la cuenta. Iniciamos este trabajo de proyecto con
small data para abordar dos cuestiones clave de interés común para la mayoría de los proyectos del programa y
también para la base más amplia de miembros del WSBI:
1) ¿Estamos malinterpretando la naturaleza del ahorro frente a banca transaccional? Nuestra definición de
una cuenta activa, acordada con nuestros financiadores, es cualquier cuenta que ha realizado operaciones en los
últimos seis meses. El corte en seis meses era bastante arbitrario – más largo que la definición utilizada para algo
tan transaccional como el dinero móvil, pero más corto que las definiciones contractuales de inactividad de
muchas cuentas de ahorro (normalmente más cerca de los dos años) –. Los grandes datos de Findex solo revelan
que una tercera parte de todos los adultos realizan algún tipo de ahorro durante un año en todo el espectro de
desarrollo, incluso en países de renta media-alta como El Salvador y Sudáfrica.
Por consiguiente, puede simplemente formar parte del comportamiento deseado de ahorro de un cliente ahorrar
en picos de actividad y luego mantenerse inactivo durante un tiempo antes de volver a empezar, y nuestro
indicador de actividad ignora este tipo de ahorro durante los períodos inactivos.
2) ¿Y existe alguna forma de suponer cuántas cuentas actualmente no utilizadas pueden reactivarse de nuevo?
8.4.2. Nuestra herramienta para segmentar datos de cuentas bancarias
El proyecto se desarrolló en torno a elementos existentes de software de hoja de cálculo de uso generalizado.
Pretendíamos crear algo que se pudiera utilizar en los bancos miembros del WSBI con las capacidades existentes para
encontrar después una forma de compartir lecciones. Pedimos a los bancos archivos de operaciones simples que
incluyeran la fecha, el importe, el tipo, la localización y el saldo de cierre de cada operación. Fusionamos estos datos
con listados de cuentas abriendo (y muy excepcionalmente cerrando) la fecha y anonimizamos totalmente los datos
antes del tratamiento. A continuación se muestra un ejemplo del tipo de analítica que generamos.
Herramienta 3: segmentación de datos de cuentas de clientes por intensidad de uso y tamaño del saldo
■ > 3 USD
■ Multiuso activa/en pausa
Solo depósito de apertura ■
■ Multiuso > inactiva
■ < 3 USD
■ Multiuso inactiva
ÚLTIMO ESTADO MEDIBLE – 30 MESES DESPUÉS DE LA APERTURA
MULTIUSO
ACTIVA/EN PAUSA
1 018
MULTIUSO >
INACTIVA
MULTIUSO
INACTIVA
SOLO DEPÓSITO
APERTURA
DE LOS CUALES
< 3 USD MÍN
MÁS
DE 3 USD
571
3 758
2 487
2 290
197
DESPUÉS
DE 6 MESES
DESPUÉS
DE 12 MESES
DESPUÉS
DE 18 MESES
DESPUÉS
DE 24 MESES
DESPUÉS
DE 30 MESES
2 677
2 050
1 615
1 261
892
TENDENCIA
Activa
En pausa
544
541
433
328
126
Activa > Inactiva
1 095
630
543
459
571
Inactiva
3 518
4 613
5 243
5 786
6 245
--------------------------- de las que 2487 solo con depósito de apertura --------------------------BRECHAS EN EL USO
MISMO MES
1-3 MESES
Brecha 1ª-2ª operación
42%
37%
Brecha máxima
15%
38%
4-6 MESES
Fuente: WSBI.
(Nota: las dos líneas de la última tabla no incluyen cuentas con solo depósito de apertura)
7-12 MESES
MÁS DE 1 AÑO
5%
3%
13%
20%
17%
10%
31
32
8.4.3. Qué revela la analítica de datos de cuentas
Estas son algunas de las preguntas que pudimos responder utilizando los resultados de la hoja de cálculo:
•
•
•
•
¿Cuántas de mis nuevas cuentas en esta categoría no vuelven a utilizarse nunca? Una tercera parte de las
cuentas abiertas (en casos extremos a veces tres cuartas partes) solo registran un depósito y casi todas estas
registran un depósito de apertura inferior al nivel requerido para utilizar la cuenta y no solo no se utilizará nunca
sino que no puede utilizarse nunca.
¿Cuál es la brecha típica entre operaciones? En el caso de las cuentas que registran más de una operación,
más del 90 % de las operaciones se realizan en un período de tres meses desde/hasta a la última/siguiente
operación (parte inferior de la tabla de resultados 1), pero no significa que más del 90 % de esas cuentas multiuso
realicen operaciones cada tres meses – de hecho, una cuarta parte de las cuentas multiuso que están todavía
activas presentaban una brecha de más de seis meses en algún momento anterior –.
¿Se puede esperar que algunas de las cuentas que solo registran el depósito de apertura se activen de
nuevo? Sí, especialmente si son muy recientes, pero solo el 15 % de las cuentas multiuso registran una brecha
de más de seis meses entre el primer depósito y el segundo, por tanto hacer un seguimiento de la falta de
utilización tras la apertura puede contribuir a reducir el letargo de manera significativa.
¿Estamos entendiendo la actividad con la sencilla regla de los seis meses? Está calibrado con precisión,
ya que algunas de las cuentas multiuso que han quedado sin actividad se reactivarán y algunas de las cuentas más
recientes de un uso único e incluso algunas cuentas multiuso que han tenido actividad recientemente pasarán a
estar durmientes.
8.4.4. ¿Qué hemos aprendido de la analítica de las cuentas?
Hemos llegado a la conclusión de que estas aportaciones pueden elaborarse en los propios sistemas de los bancos en
formatos que no son muy grandes para manejar y cómo se pueden anonimizar los números de cuentas antes de que
cualquier dato salga el banco. La relevancia más general de esto radica en lo siguiente:
•
•
•
•
Es realmente importante intervenir rápidamente si se abren cuentas que luego no registran más actividad.
Esencialmente, si una cuenta permanece mucho más de uno o dos meses sin registrar un segundo depósito, solo
hay una probabilidad entre seis de que registre una utilización regular.
Una vez que una cuenta se ha utilizado regularmente de manera activa, no es inhabitual que registre períodos sin
actividad – muy pocas personas ahorran de manera continua todo el tiempo y vemos esto en grandes encuestas
de población sobre el acceso a los servicios financieros –. En este caso, los mensajes deben matizarse, felicitando
a los ahorradores activos por haber utilizado una cuenta bien y recordándoles que la cuenta está ahí lista y
esperando su próximo objetivo de ahorro.
La idea de apartar dinero para no hacer nada durante largos períodos simplemente no tiene eco en el mercado
masivo medio en países de renta baja, y todavía menos en los más pobres – si una cuenta no se ha utilizado en
un año es casi seguro que está muerta –.
La definición de actividad de seis meses no es una mala representación para el índice de actividad a largo plazo
de la base de clientes de un banco porque por cada cuenta en pausa que va a reactivarse hay al menos una nueva
cuenta o una cuenta que se ha activado recientemente que puede haber empezado ya a tender hacia la inactividad.
Este ejerció sirvió como prueba de concepto para una analítica más detallada (pero también más costosa) en el futuro
con un pequeño banco de pruebas de datos anonimizados. Un análisis futuro requeriría utilizar herramientas de
búsqueda en bases de datos para integrar el planteamiento en las series de informes existentes de los bancos y para
invertir en última instancia en solucione de business intelligence (o data warehouse) completas. El trabajo en el futuro
también podría considerar implicar a los clientes con soluciones de comunicación móvil mediante la utilización de
sistemas automatizados de SMS para establecer un diálogo con el cliente.
8.5. Analítica de «big data»: utilización de los datos de clientes móviles del banco para
entender el comportamiento de ahorro
Ya en 2013, el WSBI había detectado la tendencia inicial y el potencial del uso de big data para transformar el diseño
de los productos y el servicio, la segmentación de clientes y las referencias de crédito de un modo que permite llegar
a la población no bancarizada e infrabancarizada. En particular, se han llevado a cabo diversas iniciativas en todo el
mundo para usar los registros de datos de llamadas (CDR por sus siglas en inglés) de los ORM para diseñar modelos
de calificación crediticia para los bancos. Eso nos llevó a explorar si podría aplicarse un enfoque similar utilizando CDR
para desarrollar modelos de tendencia de ahorro en las comunidades con menos recursos.
Reunimos al miembro del WSBI en Ghana, HFC Bank, y a Airtel Ghana, y contratamos a la empresa estadounidense
de analítica de datos Cignifi, Inc., para realizar un primer proyecto piloto destinado a determinar si existe una
correlación entre el comportamiento de ahorro y el uso de teléfonos móviles.
8.5.1. Lecciones clave sobre lo que son revelan los datos de clientes de móviles acerca de los
comportamientos de ahorro
La primera fase, que concluyó en 2014, confirmó una clara correlación de que el comportamiento en el uso de
teléfonos móviles abre en efecto una nueva forma basada en datos de identificar a personas no bancarizadas y
quiénes de estas son más propensas a aceptar y utilizar productos financieros. Analizar el comportamiento en el uso
de teléfonos móviles proporcionó una valiosa visión de los tipos de productos que con mayor probabilidad pueden
atraer a diferentes clientes con características de renta diferentes y tendencias a utilizar servicios financieros concretos.
Por tanto, tenía el potencial para ayudar en el diseño y el uso de una serie de mensajes de marketing, canales, precios
y promociones en lugar de los enfoques tradicionales de talla única. Este paradigma debería entonces llevar a
establecer un nuevo ciclo de gestión de datos: a medida que los clientes aprovechan nuevos productos que entran
en el mercado, nuevas series de datos adicionales proporcionarán un entendimiento más profundo de los clientes y
su interés por y utilización de productos financieros, creando un círculo virtuoso basado en datos exhaustivos.
Las conclusiones positivas de la primera fase llevaron a una segunda fase que sigue en marcha a lo largo de todo
2015, con la participación de nuevo de HFC Bank y Airtel Ghana, para desarrollar y probar un innovador producto de
ahorro móvil del HFC Bank en la plataforma Airtel Money que combina características de productos móviles y de
ahorro. Se están utilizando calificaciones de tendencia basadas en comportamientos para segmentar la base de
abonados de Airtel y para probar campañas de marketing específicas con el fin de impulsar la captación de clientes
de alta calidad para HFC Bank.
8.6. Analítica de «big data»: utilización de los datos de clientes móviles del banco para
implicar al cliente en un diálogo interactivo
Creemos que estudiando los datos de acceso del cliente y utilizando esos datos para diseñar mensajes personalizados
que pueden enviarse al cliente por teléfono, y retocando regularmente esos mensajes, los bancos disponen de una
potente herramienta para optimizar sus puntos de contacto con el cliente y aumentar la implicación del cliente y el
uso de cuentas de ahorro, por ejemplo mediante mayores saldos en cuenta o un mayor número de operaciones.
Hemos observado una demanda real de este tipo de técnicas de implicación pero también limitaciones en términos
de recursos internos a la hora de tratar con socios del sector público y limitaciones legales a la hora de compartir datos
de clientes con terceros.9
El proyecto de analítica de small data (véase apartados anteriores) nos ha proporcionado una herramienta para
acceder a datos de clientes en África Oriental y para utilizar esos datos con el fin de volver a establecer contacto con
su base de clientes inactivos a través de un proceso iterativo. El elemento que falta, sin embargo, es el diálogo
interactivo a dos bandas entre el proveedor de servicios financieros y el cliente.
9 Varios socios del programa, incluidos PostBank Uganda, Tanzania Postal Bank y Fedecrédito de El Salvador, habían discutido con JuntosGlobal sobre proyectos
de implicación de clientes que no se concretaron por diversas razones.
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9. EL CAMINO QUE QUEDA POR RECORRER:
HACIA UNA PROPUESTA DE VALOR 3.0
El programa nos ha ayudado a avanzar de la Propuesta 1.0 – una combinación de canales y productos no
diferenciados y con una cuenta de ahorro o transaccional que requiere un saldo mínimo o nulo y establece cargos
para el titular de la cuenta en función del canal utilizado (algunos canales son gratuitos) – a la Propuesta 1.5 – que
pretende mejorar la rentabilidad de las cuentas de ahorro reduciendo costes, principalmente pasando del canal
primario de entrega de efectivo a redes de agentes bancarios, no modificándose el producto básico, si bien en algunos
casos el canal puede ser más barato y accesible para más clientes potenciales que las sucursales bancarias y los cajeros
automáticos –. Al comprobar que la promesa de las redes de agentes no siempre se materializa, nuestros bancos
socios pasaron entonces a la Propuesta 2.0 – que supone utilizar tanto los productos como los canales (a menudo
con una importante carga tecnológica) para entender el comportamiento de ahorro del cliente con soluciones basadas
en mayor medida en lo digital y con más datos de clientes –. El análisis riguroso de los datos existentes y nuevos
resultó ser un paso crucial en esa dirección – hacia una inclusión financiera real impulsada por el cliente –. ¿Existe
formas, más allá de la captación de datos, para conectarnos con la mente de las personas y para ayudarnos a
entender sus preferencias y su comportamiento a la hora de tomar decisiones financieras?
¿Necesitamos pasar a la Propuesta 3.0 – que nos ayudará a entender qué afecta a las elecciones de las personas,
cuáles son los puntos de contacto de la gente y cómo pueden los proveedores de servicios optimizar la conexión con
las preferencias de la gente a lo largo del recorrido del cliente? ¿Cómo pueden los proveedores de servicios financieros
establecer un diálogo interactivo de larga duración a dos bandas con la base de la pirámide, y como maximizan las
organizaciones los puntos de contacto con los clientes en un mundo cada vez más digitalizado y menos presencial en
el conjunto de canales y productos?
9.1. De la identificación de las necesidades inmediatas de los clientes al uso
de enfoques conductuales para entender mejor las mentalidades, las opciones
y el comportamiento de las personas
Ya en 2011 sabíamos que, en términos generales, las personas de escasos recursos y económicamente frágiles no
presentan, fundamentalmente, necesidades financieras diferentes de quienes están en mejor situación económica
– necesitan guardar ingresos hasta que los necesitan, suavizar los altibajos del efectivo disponible, hacer frente a
emergencias, apartar dinero para necesidades futuras conocidas y, en ocasiones, tomar prestado para acumular –.
Pero lo que es fundamentalmente diferente en el caso de las personas de escasos recursos y económicamente frágiles
es el grado de irregularidad de sus ingresos, la forma en que por tanto organizan su gasto y la dificultad de generar
y mantener un colchón de ahorros a largo plazo. A partir de esas premisas, identificamos una serie de seis necesidades
fundamentales de los clientes para nuestro mercado objetivo.
También aprendimos a partir del reciente Informe de Desarrollo del Banco Mundial «Mente, sociedad y conducta»
que la hipótesis de que las personas hacen elecciones racionales puede ser especialmente falaz en el caso de la base
de la pirámide, porque las personas tienden a pensar automáticamente, socialmente y con modelos mentales, e
incluso cuando tratan de tomar decisiones financieras pensadas, la complejidad de las decisiones a menudo les lleva
a equivocarse.
Figura 5: necesidades financieras de las personas de escasos recursos
La necesidad más inmediata de las personas de escasos recursos son los pagos a/de familiares y amigos y apartar dinero
en una cuenta se sitúa en último lugar.
PRIORIDAD MÁS INMEDIATA
DE ABAJO ARRIBA
QUÉ ES LO QUE MÁS HACEN
LOS MIEMBROS
VISIÓN DEL AHORRO
DE ARRIBA ABAJO
DESHACERSE RÁPIDAMENTE DE
EXCEDENTES PERIÓDICOS PERO
IRREGULARES DE DINERO
INTERACTUAR CON LA ECONOMÍA
FORMAL (SIN PERDER
TIEMPO/DINERO
CONVERTIR SUMAS ESPORÁDICAS
DE DINERO EN UN FLUJO DE
EFECTIVO PREDECIBLE PERO
NO SIEMPRE REGULAR
ACUMULAR/APARTAR SUMAS
UTILIZABLES OBTENIDAS DE
EXCEDENTES APARTADOS
ENVIAR/RECIBIR DINERO A/
DE AMIGOS Y FAMILIARES
Fuente: WSBI
9.2. El reto de cambiar las mentalidades de la parte de la oferta
Reconocer la necesidad inmediata de enviar y recibir dinero a/de familiares y amigos así como observar la necesidad
de una relación más interactiva entre proveedor y cliente ha supuesto un cambio enorme en la mentalidad de las cajas
de ahorros tradicionales que se habían constituido para ofrecer cuentas de ahorro a la población infrabancarizada y
no bancarizada y que se consideraban tradicionalmente como las entidades bancarias clave para prestar servicio en
ese mercado. En particular, en África Oriental, donde los sistemas bancarios llegan excepcionalmente a uno de cada
cinco adultos pero el dinero móvil a través de los ORM parece llegar a la mitad de los hogares, nos enfrentamos al
reto de cómo hacer una oferta bancara (móvil) «tan buena como el dinero móvil» para satisfacer mejor las
necesidades inmediatas de los clientes y conectar con los clientes con el mismo éxito que lo ha hecho el dinero móvil.
Nuestro banco socio en Tanzania, por ejemplo, reaccionó empleando a personal del sector de las redes móviles.
Adaptarse a las necesidades de los clientes y adoptar una orientación más centrada en el cliente significó para algunos
bancos un giro de 180 grados, lo que implica un enorme cambio en la mentalidad de la parte de la oferta. No estaba
previsto que el desarrollo de la capacidad institucional formara parte del programa, de manera que el programa no
se consideraba como un reto en términos de gestión del cambio de comportamientos y, por consiguiente, tuvo
dificultades en ocasiones para poder dar soporte a la complejidad de los cambios institucionales requeridos y los
medios necesarios para hacer frente a estos. Los objetivos y los indicadores del programa tampoco se centraban
suficientemente en la curva de aprendizaje de los proveedores de servicios en todos los niveles institucionales,
empezando por las declaraciones de misión de las instituciones hasta las formaciones del personal y el desempeño en
la relación directa con el cliente.
No obstante, nuestra evaluación final del programa reveló que se había producido una enorme curva de aprendizaje en
todas las cajas de ahorros participantes. En ningún caso el programa se ha mantenido como un programa separado,
sino que se ha integrado totalmente en las operaciones y en las estrategias de la entidad. La principal consecuencia
es que todas las lecciones aprendidas y las competencias adquiridas en el programa se han extendido a otras
actividades de la entidad, dando lugar a un cambio en los comportamientos. El eslabón que falta es internalizar
plenamente la satisfacción del cliente y hacer que se convierta en parte del ADN del modelo de negocio del banco.
«La interfaz de usuario de los smart phones podría cambiar potencialmente la forma en que las personas de escasos
recursos interactúan con su proveedor de servicios financieros de un modo que realmente no es posible con teléfonos
convencionales», Greg Chen, CGAP.
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9.3. Utilizar la tecnología de los smart phones como herramienta potente para que
las personas interactúen entre sí y para reforzar el contacto con sus proveedores
de servicios
Casi la mitad de las población no bancarizada que utiliza un teléfono móvil tiene un smart pone. Al bajar los precios
de los smart phones en el conjunto de África y Asia, esta tendencia aumentará.
¿Cuáles son los canales de prestación que maximizan el aprendizaje y el cambio de comportamiento de los jóvenes
de una forma más rentable y escalable? La respuesta podría ser la educación financiera digital en etapas tempranas.
9.3.1. De qué forma la tecnología y la ludificación permiten a jóvenes estudiantes y a sus
padres gestionar conjuntamente dinero de bolsillo para aumentar el ahorro mantenido
en bancos en Sri Lanka y El Salvador
Establecer una relación temprana a largo plazo con jóvenes clientes puede apoyar la implicación de los clientes a lo
largo de todo su ciclo de vida. PocketBank es la extensión digital del concepto de SchoolBank que los miembros del
WSBI han llevado a cabo en todos los continentes desde hace muchos años. A través de SchoolBank, los jóvenes
estudiantes reciben educación financiera, así como educación social y para su sustento vital. Los programas de
estudios teóricos se complementan con un enfoque práctico que ofrece a niños y estudiantes la oportunidad de abrir
una cuenta de ahorros que puede después conectarse a una solución para gestionar el dinero de bolsillo a través de
una aplicación para padres y sus hijos. Fedecrédito (El Salvador) y National Savings Bank Sri Landa están actualmente
sometiendo a pruebas la solución con el fin de demostrar que una solución para gestionar dinero a través de una
aplicación contribuye a crear conciencia financiera entre los jóvenes y aumenta el uso de cuentas corrientes por parte
tanto de los padres como de sus hijos.
Figura 6: asignaciones del ahorro en la aplicación PocketBank
Fuente: BeeOne Erste Hub 2015
9.3.2. De qué forma la tecnología Bluetooth se convierte en una potente herramienta
para que las personas realicen operaciones a coste casi nulo en sus aldeas en zonas
rurales de Kenia
Teniendo en cuenta que más del 80 % de la actividad diaria y más del 70 % del gasto de la vida diaria se produce
en aldeas, y al percibir la necesidad de una capacidad de muy bajo coste o incluso gratuita de mover dinero de bolsillo
descargado de una cuenta bancaria entre teléfonos para dar apoyo a los pagos de proximidad sin efectivo de los
clientes (véanse apartados anteriores), estudiamos las ventajas y las oportunidades de la tecnología Bluetooth.
La idea consiste en crear vehículos para operaciones C2B y de miembro a grupo para permitir que las personas de
aldeas remotas empiecen a recibir y enviar cantidades de efectivo muy pequeñas de manera informal entre sí o a
través de grupos o incluso de operadores comerciales. El modelo también presta apoyo a miembros del grupo que no
tienen un smart phone con tecnología Bluetooth: pueden realizar operaciones utilizando un teléfono del grupo en
nombre de un miembro del grupo válidamente registrado. El monedero está configurado para diferentes límites por
categoría y titularidad, por ejemplo, evitar que los operadores comerciales tengan que descargar valor varias veces al
día. Cada cual es el agente de cobros/pagos del otro, algo que la Fundación llevaba pidiendo desde su Estrategia
Refresh en 2011. Explorar los requisitos en materia de lucha contra el blanqueo de capitales y la financiación del
terrorismo va de la mano del desarrollo de la aplicación.
10. CONCLUSIONES
Hemos desarrollado herramientas para poner cifras reales en diferentes elementos de la demanda de los consumidores.
Estas herramientas permiten a los bancos estimar los flujos de dinero manejados diariamente, así como el alcance y
la rapidez con que pueden extenderse los servicios financieros dentro de los hogares y entre hogares.
También hemos desarrollado métodos para convertir datos nacionales en una segmentación de mercado detallada;
disponemos de marcos para proyectar las necesidades de los clientes y hojas de cálculo para entender qué puede
permitirse el cliente a la hora de abrir una cuenta y de utilizarla.
En el marco de la comprensión del cliente, la demografía tiene una enorme importancia, de manera que hemos
desagregado los mercados por tipo de adulto no bancarizado. Nuestras estimaciones sugieren que el grupo coherente
de mayor tamaño de adultos no bancarizados en el Sur del planeta son jóvenes adultos terceros (cuartos, quintos, etc.)
que viven en el hogar de otra persona.
Entender el modo en el que los clientes manejan dinero es un aspecto crítico para el diseño de productos. Hemos identificado
seis motores de lo que constituye las necesidades del cliente en los servicios financieros:
Enviar y/o recibir dinero de amigos y familiares; deshacerse de excedentes irregulares de dinero rápidamente;
acumular/apartar sumas utilizables derivadas de excedentes apartados; interactuar con la economía formal (sin perder
tiempo/dinero); convertir sumas esporádicas en un flujo de efectivo predecible pero no siempre regular; acceder al
crédito como una forma más de proteger la riqueza y gastos importantes frente a crisis.
También tenemos que pensar más en las capacidades de los bancos a la hora de satisfacer necesidades en lugar de
ofrecer simplemente «productos» (es decir, orientación al cliente). Los sistemas que satisfacen las necesidades de las
personas de escasos recursos deben tener todos las mismas capacidades que cualquier buena plataforma de TI para
banca minorista masiva tiene: las necesidades de las personas de escasos recursos no son tan diferentes. Sin embargo,
es necesario añadir operaciones digitales de bajo coste en la combinación.
No obstante, cómo proporcionar unas cinco operaciones al mes con los márgenes muy estrechos que las personas
pueden permitirse gastar en servicios financieros sigue siendo un reto: pongamos 1 USD al mes en los países más
pobres (Uganda, Tanzania, Burkina Faso y Kenia) hasta 2 USD al mes en países de renta media (Indonesia, El Salvador
y Sudáfrica). Pero reconociendo que estas sumas también deben compartirse con otros proveedores (incluido el sector
informal), es más seguro pensar en términos de 0,60 USD y 1 USD respectivamente.
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Todo ello debe matizarse más para tener en cuenta los importes de flujo de efectivo con los que viven los hogares en
diferentes contextos. En zonas rurales, el conjunto de los flujos de efectivo de los hogares es tan limitado que
conseguir 10-20 USD a través de una cuenta al mes en el estrato más bajo será un reto, y cobrar 0,50 USD sería
demasiado. En zonas urbanas, es mucho más viable que una cuenta registre 50 USD al mes y poder cobrar 1 USD al
mes por el uso de la cuenta.
Lograr una verdadera penetración rural en África y Asia parece fuera de nuestro alcance sin una vinculación con el
dinero móvil. La forma en que se agrupa la población y las distancias que están dispuestos a recorrer (andando) para
realizar diferentes tipos de operaciones definen la proximidad. El análisis GIS nos ha permitido ver «agrupaciones» de
personas y cuántas localidades hay a escala. Es sorprendente ver lo rápido que la densidad de una población cae por
debajo del nivel necesario para que haya 5000 personas viviendo en un radio de 2 km de un posible punto de agente
(5000 es el número de personas necesario en una zona de captación para soportar una base de clientes de unas
700 personas de manera que una agencia sea sostenible). Dos kilómetros es la distancia máxima que las personas
están dispuestas a recorrer andando para depositar 1 o 2 USD ahorrados en una institución financiera. El dinero móvil,
por otra parte, llega más lejos, ya que las personas recorrerán andando fácilmente 5 km para retirar/enviar una
transferencia que normalmente equivale a los gastos de una semana. En Kenia, el punto de corte se sitúa después,
en torno a 1000 localidades con aproximadamente la mitad de la población. En Tanzania el punto de corte se sitúa
después, con tan solo 200-300 localidades que reúnen solo a una cuarta parte de la población. En algunas partes
de Asia – Vietnam e Indonesia – ocurre lo mismo. Fue este reto el que nos llevó a reconocer el potencial de la
banca relacional.
La cuestión crucial que debe abordarse es qué combinación de canal de servicio y número de operaciones (es decir,
coste) puede ofrecerse dentro del rango de lo que pueden pagar las personas de escasos recursos. El reto en última
instancia es cómo establecer el precio de un paquete para las personas de escasos recursos de manera que los clientes
cubran el máximo número de necesidades posible a través de plataformas de los bancos, para posteriormente utilizar
a los bancos en asociación con otros para cerrar la brecha de proximidad (en particular para ingresos y reintegros de
efectivo a distancia).
Otro reto radica en cómo logar la asequibilidad de manera sostenible. ¿Podemos bajar nuestros precios para
aprovechar la parte hiperelástica de la curva de la demanda cuando se realizan importantes volúmenes de operación
de bajo valor? Creemos que la banca minorista masiva es un actividad con costes fijos tan elevados y se registran
niveles tan elevados de cuentas durmientes que es posible prestar servicios de manera rentable a un precio muy bajo.
Pero significa que los bancos deben pasar de modelos pasivos, durmientes a un modelo activo, utilizado, ya que la
inactividad en el conjunto de los canales existentes es un problema real. Nuestros modelos demuestran que la
capacidad excedente en sucursales bancarias sugiere que se puede asumir un riesgo enorme pero calculado en
materia de precios (0,06-0,07 USD por operación con depósitos gratuitos y 0,10-0,15 USD por reintegro), ofreciendo
transferencias P2P y pagos minoristas a coste. Sin embargo, solo puede hacerse de manera rentable con una base de
clientes activos de 1 millón.
El programa ha proporcionado un capital inicial importante y ha ayudado a los bancos a valorar y hacer frente a la
mayoría de los retos de la propuesta 2.0. En el futuro, el apoyo debe destinarse a ayudar a los bancos a desarrollar el
ahorro desde la perspectiva del cliente, en lugar de hacerlo desde la perspectiva de una entidad bancaria para hacer
frente a nuevos retos en el recorrido hacia la propuesta 3.0. Los bancos han empezado a reconocer la necesidad de
optimizar puntos de contacto con clientes existentes y con clientes potenciales. La creación conjunta y las técnicas de
diálogo interactivo así como la analítica de datos han empezado a proporcionarnos una visión valiosa de las
preferencias y el comportamiento de las personas, pero es necesario más apoyo y capital para interpretar
correctamente y utilizar datos del banco con el fin de mejorar las estrategias de vinculación con los clientes y una
mayor conectividad, con conocimientos de sector de los bienes de consumo e investigación conductual y de diarios
de gastos.
REFERENCIAS
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Cash In, Cash Out Kenya: The Role of MPesa in the Lives of Low Income People, Microfinance Opportunities (2010)
Mobile phone data as the key to promoting financial inclusion, Cignifi (May 2014)
Portfolios of the Poor: How the World’s Poor Live on $2 a Day, Daryl Collins, Jonathan Morduch, Stuart Rutherford
and Orlanda Ruthven (29 November 2010)
Time for Cash to Cash Out?’ Scoping Kenya’s Path to a Cash-lite Society, Bankable Frontiers Associates (2011)
The Poor and Their Money: Microfinance From a Twenty-First Century Consumer’s Perspective, Stuart Rutherford
and Sukhwinder Singh Arora (March 2010)
WSBI Perspectives 49, Access to Finance – What does it mean and how do savings banks foster access, WSBI
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WSBI Perspectives 52, Savings Banks and the Double Bottom Line – A profitable and accessible model of finance,
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Lise Paaskesen, (February 2015)
WSBI Working Paper: Mapping proximity - Bringing products and services close enough to the poor to be meaningfully
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WSBI Working Paper: Mass Retail Banking - What makes pro-poor service delivery sustainable for WSBI member
banks, Weselina Angelow, Sukhwinder Arora, Piet Biemans and Stephen Peachey (May 2012)
WSBI Working Paper: What makes pro-poor services delivery sustainable for WSBI member banks, Stephen
Peachey (August 2013)
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GLOSARIO
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FINDEX
FMO
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GIS
GSMA
GSM
HFC
KPOSB
LPB
LVPB
ORM
P2P
PBU
SACCO
SASSA
SAPB
SMS
TPB
VSLA
VICOBA
WSBI
Al Barid Bank
Bank Simpanan Nasional
Bank Tabungan Negara
Consumer to business (Consumidor a empresa)
Federación de las Cajas de Crédito y Banco de los Trabajadores
Financial Data Exchange (Intercambio de datos financieros)
Nederlandse Financierings-Maatschappij voor Ontwikkelingslanden
Government to person (Gobierno a persona)
Geographic Information System (Sistema de información geográfica)
Groupe Speciale Mobile Association
Global System for Mobile Communications (anteriormente Groupe Speciale Mobile)
HFC Bank
Kenya Post Office Savings Bank
Lesotho PostBank
LienViet Postbank
Operador de redes móviles
Peer to Peer (par a par)
Postbank Uganda
Savings and Credit Cooperative (Cooperativa de ahorro y crédito)
South African Social Security Agency (Agencia sudafricana de la seguridad social)
Southafrica Postbank
Short Message Service (servicio de mensajes cortos)
Tanzania Postalbank
Village Savings and Loan Association
Village Community Bank Association
World Savings and Retail Banking Institute
Bancos socios y personal clave del WSBI (a 31 de agosto de 2015)
BANCOS
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ABB
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Fedecrédito
HFC
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LPB
LVPB
PBU
SAPB
Sonapost
TPB
PATROCINADOR
GESTOR DEL PROYECTO
Redouane Najm-Eddine
Dammika Perera
Maryono Maryono
Armando Rosales
Benjamin Dzoboku
Ann Karanja
Molefi Leqhaoe
Son Nguyen Thi Thanh
Stephen Mukweli
Shaheen Adam
Sanfo Salam
Sabasaba Moshingi
Zakia Hazzaz
Janaka Herath
Firman Mutazir
Oscar Cuellar
Benjamin Dzoboku
Benson Wanyoike
Refiloe Lehohla
Binh Nguyen Thanh
Esther Muttuta
Keaobaka Ramantsi
Ernest Ilboudo (jusqu’en 2014)
Muondakweli Kaniki
Comité de dirección del programa WSBI a 31 de agosto 2015
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Arthur Arnold
Wendy Chamberlain
(Tamara Cook hasta febrero de 2015)
Chris De Noose
Seema Desai
Susan Johnson
Antonique Koning
Johnny Rizq
Ex Consejero Delegado del FMO
Fundación Bill & Melinda Gates
Director General del WSBI
GSMA
Bath University
CGAP
Presidente
Equipo de dirección del programa WSBI a 31 de agosto de 2015
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Weselina Angelow
Stephen Peachey
Ian Radcliffe
Responsable del programa
Asesor técnico del programa
Director del programa
Otros miembros del personal de programa WSBI antes del 31 de diciembre de 2014
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Fatoumata Camara
Kostas Konstantinopoulos
Lisa Stahl
Christine Zander
Gestora de proyectos África Oriental y Occidental (2013-2014)
Gestor de proyectos África Oriental y Occidental (2010)
Gestora de proyectos África Oriental y Occidental (2010-2011)
Administradora del programa
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WSBI
Rue Marie-Thérèse, 11 ■ B-1000 Brussels ■ Tel: +32 2 211 11 11
[email protected] ■ www.wsbi-esbg.org
Published by WSBI. © December 2015
■
Fax: +32 2 211 11 99

La aportación del WSBI al desarrollo del ahorro a pequeña escala

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