Guía práctica para la implementación del enfoque BPM y la mejora

Guía práctica para la implementación del enfoque BPM y la mejora

Guía práctica para la implementación del enfoque
BPM y la mejora continua en el CITI
MSc. Patricia Noy Viamontes ([email protected]), Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría
Ing. Yanais Pérez Fernández ([email protected]), Complejo de Investigaciones Tecnológicas Integradas
Ing. Jenny María Figueroa Yong, Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría
Ing. Aurora de Fátima Ermus Belaunzarán, Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría
Ing. Lianni Fonseca Peraza, Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría
Ing. Susana Martínez Figueredo, Complejo de Investigaciones Tecnológicas Integradas
RESUMEN. Gestión de Procesos de Negocio (BPM por sus
siglas en inglés) representa la culminación de la experiencia,
pensamiento y desarrollo profesional de todo un colectivo en la
gestión empresarial, colocando al cliente en primer lugar,
reuniendo personas y sistemas con base en los procesos de
negocio y sus constantes modificaciones en forma de mejoras. En
los últimos años, este enfoque ha cobrado auge como filosofía
empresarial y nuestro país no está exento a este tema. El
Complejo de Investigaciones Tecnológicas Integradas (CITI) a
través de un trabajo coordinado con la CUJAE, se ha propuesto
emplear la filosofía BPM para gestionar de forma integrada sus
procesos empresariales. Es por ello, que el presente trabajo tiene
como objetivo: mejorar los procesos de negocio del CITI a partir
del diseño y aplicación de una Guía práctica que direccione la
implementación del enfoque BPM, garantizando la eficiencia y
eficacia de la organización. Como primeros resultados se
automatizaron, por medio de la Suite BPM BizAgi Xpress
Edition, fragmento del proceso de negocio: No Conformidades,
Acciones Correctivas y Preventivas.
Palabras Claves. BPM, Gestión de Procesos de Negocio,
Implementación con enfoque BPM, Procesos de Negocio.
ABSTRACT. BPM (Business Process Management) represents
the culmination of experience, thought and professional
development of an entire collective business management;
putting the customer first, bringing together people and systems
basing in business process and it constants modifications on
improvement kind. In recent years this approach has gained
force as a business philosophy and our country (Cuba) is not
exempt to this issue. The Complejo de Investigaciones
Tecnológicas Integradas (CITI) through a coordinated effort
with the CUJAE has proposed to use the BPM philosophy for
integrated management of business process. Then, this study has
like objetives to improvement CITI´s business process applying a
Practical Guide designed to manage implementing BPM focus,
guaranteeing efficiency and effective. The first result was to
automate fragments of Non-conformities, Corrective and
Preventive Actions´s business processes with BizAgi Xpress
Edition like BPM Suite.
Key words: BPM, Business Process Management, Implement
with BPM focus, Business Process.
I. INTRODUCCIÓN
El modelo de gestión clásico funcional que lleva operando el
mundo por casi 300 años se ha agotado: no puede responder a
la dinámica empresarial y los retos que enfrenta la gestión
actual, y menos aún la futura. Fue exitoso por varios siglos,
pero ahora no lo es, no es viable. En los últimos años ha
surgido una nueva filosofía empresarial denominada BPM
(Business Process Management o Gestión de Procesos de
Negocio) que está dirigida a aquellas organizaciones que
consideran que sus procesos son un activo fundamental en el
desarrollo de la estrategia empresarial, colocando al cliente en
primer lugar, centrado en el negocio, reuniendo personas y
sistemas. [1]
Cuba no se encuentra ajena a esta realidad: el tema de BPM
como filosofía empresarial de punta y los beneficios que
ofrece a la gestión empresarial, ha sido introducido en la Isla.
En la CUJAE (Instituto Superior Politécnico José Antonio
Echeverría) está surgiendo una nueva entidad: el Complejo de
Investigaciones Tecnológicas Integradas (CITI), que tendrá
como reto estar en la élite vanguardista del país en lo que a
tecnologías se refiere.
Para gestionar sus procesos entonces, se propone la entidad el
empleo del BPM, aunque se ha detectado que no se cuenta con
la documentación que apoye la introducción de esta filosofía.
Por ello que el presente trabajo tiene como objetivo general:
implementar el enfoque BPM a partir del diseño y aplicación
de una Guía Práctica que permita la ejecución y mejora
continua (de forma eficaz y eficiente) de los procesos de
negocio sin que el cambio sea un choque en la filosofía de la
organización. Del objetivo general formulado anteriormente se
derivan los siguientes objetivos específicos:
1. Realizar un estudio bibliográfico del enfoque BPM y de
cómo se lleva a cabo la mejora continua a partir de la
implementación del mismo.
2. Diseñar una Guía Práctica para la implementación del BPM.
3. Aplicar la Guía confeccionada en un proceso de negocio del
CITI.
CCIA’2010
II. MATERIALES Y M ÉTODOS
M EJORA CONTINUA COMO PARTE IMPLÍCITA DEL BPM
Hace más de una década, el aumento de la agilidad y
eficiencia empresarial son dos de los principales retos de las
organizaciones, que vienen determinados por el escenario de
constante cambio y creciente competencia al que tienen que
hacer frente.
Esto, a su vez, se traduce en desafíos para los departamentos
de Tecnologías de la Información o TI (Information
Tecnology -IT), que deben alinearse con la estrategia
empresarial y ser aún más sensibles a los procesos de negocio
y sus constantes modificaciones (mejoras). [2]
“La Gestión de Procesos de Negocio se define como la
metodología empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia
de una organización a través de la gestión sistemática de los
procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar,
integrar, monitorizar y optimizar de forma continua”. [3]
Esencialmente, la llave del concepto BPM es la convergencia
de las tecnologías con las teorías de gestión de procesos. Bajo
el enfoque BPM los procesos son la espina dorsal para lograr
los objetivos y estrategia empresarial, para lo cual se
combinan los conocimientos del Negocio (a través de métodos
y herramientas) con las Tecnologías de la Información,
lográndose un entorno de mejora continua totalmente
automatizada, aportando a la vez agilidad, innovación,
competitividad y eficiencia. [4-10]
Utilizando el diseño de procesos de negocio y la tecnología, la
solución BPM habilita procesos empresariales medibles y
estandarizados, pudiendo ser reusables y que pueden
conectarse por medio de una red de computadoras. Esta nueva
clase de tecnología facilita las tareas de cambio de los
procesos de negocio, separando las aplicaciones principales o
primarias de los procesos de negocio y facilita que los
procesos ya no sean estáticos en el tiempo una vez que son
concebidos. [11]
Algunas de las ventajas del BPM como herramienta que
permite llevar a cabo la mejora continua de un proceso de
negocio (lográndose de forma más rápida y sin perder de vista
el objetivo del mismo) son:
 Aumentar la sinergia entre la gestión de la información
(documentos, formularios, contenidos web, datos de
sistemas corporativos, entre otros), los flujos de trabajo y
la trazabilidad de los procesos.
 Detectar y corregir rápidamente problemas y
oportunidades de mejora en el funcionamiento de la
organización, repartir la carga de trabajo y eliminar la
duplicación de esfuerzos.
 Aumentar la productividad a través de la optimización de
las actividades de colaboración entre personas, la
reducción de los tiempos muertos en tareas complejas, así
como la posibilidad de mejorar continuamente los
procesos de forma ágil y sencilla.
 Eliminar las barreras entre funciones y departamentos.
[11]
M ÉTODOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE BPM
Los beneficios anteriormente expuestos han propiciado que las
empresas, en los últimos tiempos enfoquen sus esfuerzos en
2
introducir esta filosofía y tecnología en las organizaciones. Sin
embargo, contar solamente con la herramienta BPMS (o en su
lugar, con los componentes que cumplan dichas
funcionalidades integrados de forma tal que realicen la misma
labor que una Suite), no es suficiente.
Para adentrarse en el tema es necesario realizar más
actividades que las que aborda una Solución BPM. Es por ello,
que las entidades debe poseer alguna guía, buenas prácticas,
lineamiento, etc. que sirva de referencia para llevar a cabo
proyectos BPM.
En el país varias entidades han dado pasos sobre el BPM
(implantación), pero no existen referencias de que hayan
utilizado o utilicen documentación de apoyo. En canto a la
bibliografía internacional, sólo fueron encontradas dos
metodologías, ya que las empresas especializadas en ofrecer
servicios de consultoría en la implementación de proyectos
BPM, no publican sus metodologías, debido a que este Know
How constituye parte del producto que ofertan.
La metodología propuesta por Chang [12] trata la
implementación de un proyecto BPM de una manera muy
general, por lo que no explica los pasos a seguir para
desarrollar cada fase; en la fase de investigación no son
definidos los criterios para seleccionar los procesos ni las
soluciones BPMS, además de que sólo se considera la opción
de adquirir soluciones propietarias. En la fase de análisis no se
explica cómo definir los roles, los objetivos de
implementación y las responsabilidades. La fase de diseño no
especifica los elementos a tener en cuenta para la modelación
ni los criterios a seguir para seleccionar la mejor variante del
proceso luego de la simulación. En la implementación no se
explica cómo llevar a cabo la integración y despliegue de los
procesos y la fase de apoyo no explica cómo se lleva a cabo la
monitorización ni los posibles indicadores que pueden ofrecer
las herramientas. De manera general puede decirse que esta no
es una metodología que pueda ser utilizada por cualquier
empresa, ya que además de tratar las fases del proyecto muy
superficialmente, está enfocada solamente a organizaciones en
condiciones de invertir grandes cantidades de recursos en el
desarrollo de un proyecto BPM.
Thomas A. Little [13, 14] propone una metodología para la
modelación y análisis de procesos que denomina MAPE. Esta
constituye una metodología que incluye herramientas de
software y técnicas de análisis para el diseño, modelado,
análisis, mejoramiento y documentación de los procesos
empresariales No hace referencia al uso de soluciones BPM,
solo plantea que ella puede ser de ayuda para cualquier
iniciativa BPM, no engloba todos los elementos a considerar
en la modelación ni hace referencia al uso de notaciones ni a
la identificación de procesos de negocio y definición de
indicadores. Además no contempla todas las fases del ciclo de
vida de un proyecto BPM, se limita sólo a la modelación,
análisis y mejora. Las metodologías encontradas no pueden ser
utilizadas para desarrollar una iniciativa BPM de forma
precisa, ya que la primera analizada aborda la realización del
proyecto de implementación de manera muy general y la
segunda, además de no contemplar todos los elementos
necesarios, sólo trata la parte de modelación y análisis de
procesos. La implementación de la filosofía BPM, además de
auxiliarse de una metodología, requiere el uso de soluciones
de software que sirvan de soporte a todas las fases. Para esto
CCIA’2010
pueden ser utilizadas herramientas que sirvan de apoyo a cada
fase de manera individual, pero una forma muy recomendable
es utilizar Suites BPM, que son soluciones paquetizadas con
módulos para apoyar el desarrollo de todas las fases.
GUÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE BPM
Por todo lo anterior, resulta evidente que no existe una
metodología, procedimiento, buenas prácticas, etc. que detalle
las actividades que son necesarias realizar por aquellas
organizaciones que deseen definir e implementar sus procesos
de negocio basado en la filosofía BPM y que cumplan, por
tanto, con la mejora continua de su organización.
Es por ello que surge la necesidad de crear una guía para la
implementación BPM y que esté ajustada a la realidad
empresarial cubana.
A continuación se describen una serie de pasos que
constituyen una propuesta de Guía práctica para la
introducción e implementación del enfoque BPM en una
organización (Ver Figura #1).
Figura #1: Guía práctica para la implementación
del enfoque BPM.
La guía está enfocada a organizaciones que hayan identificado
la necesidad de implementar el enfoque BPM.
Paso 1: Preparar y capacitar al personal de la organización.
Objetivo: Realizar, a lo largo de la implementación del BPM,
las correspondientes capacitaciones que apoyen el proceso de
introducción y ejecución de este enfoque.
Técnicas
y
herramientas:
Conferencias,
búsqueda
bibliográfica, Notación BPMN, Estándar BPEL, BPMS y sus
componentes.
Tareas a ejecutar:
1. Preparar inicialmente a la organización.
Una vez que la organización, y fundamentalmente la
dirección de esta, avizora la necesidad de introducir el BPM
como forma de gestión de sus procesos de negocio, se deben
realizar charlas, conversaciones, conferencias, etc. en donde
se exponga a todo el personal de la entidad los beneficios
que reporta, el tiempo a invertir, los involucrados directos,
entre otros, con el objetivo de que cada trabajador se vea
envuelto en el proceso de implantación (directa o
indirectamente).
2. Realizar capacitaciones.
Para poder ejecutar los diferentes pasos que se proponen a
3
continuación, es necesario que existan constantes
capacitaciones y superación del personal (Ver Tabla #1).
Tabla #1: Capacitación y superación
Paso 2: Definir los procesos por los cuáles se comenzará la
implementación del enfoque BPM.
Objetivo: Identificar y seleccionar el (los) proceso (s) a
implementar con BPM.
Técnicas y herramientas: Tormenta de ideas, Método Delphi,
Lista de Chequeo.
Tareas a ejecutar:
1. Generar listado de procesos candidatos.
El Consejo de Dirección de la entidad y todo aquel personal
que la entidad crea necesario por su experiencia o
conocimientos serán los que analizarán cuáles son los
procesos que tributan de manera prioritaria al cumplimiento
de la estrategia de la organización. Para ello, se debe realizar
un análisis de aquellos elementos de la gestión estratégica
que estén definidos en la entidad:
 Al analizar la misión se podrá conocer cuál es la razón de
ser de la empresa, a qué se dedica y a quién sirve con su
funcionamiento.
 Con el análisis de la visión se conoce en qué anhela
convertirse la organización, o sea, hacia dónde se dirige.
 A partir de las estrategias y objetivos estratégicos se
profundiza en las metas que se traza la entidad para
cumplir con la misión y la visión.
Una vez analizados los elementos anteriores se listan,
ordenados por prioridad, todos aquellos procesos que
responden a los elementos abordados anteriormente.
2. Analizar factores técnicos y humanos de los procesos.
Los procesos listados anteriormente deben ser evaluados (en
el mismo orden de prioridad determinado) sobre un número
de factores técnicos y humanos para analizar si es viable su
implementación bajo el enfoque BPM.
Los factores técnicos a considerar son:
 Disponibilidad de Red/Internet: Cada solución BPM
requiere la disponibilidad de una red o de Internet para
todos los usuarios que participarán en el proceso de
alguna manera.
 Disponibilidad de correo electrónico: Muchas soluciones
de BPM usan el correo electrónico para la notificación
proactiva de tareas nuevas y de otros eventos críticos.
 Disponibilidad de Directorio: Los servicios de directorio
como LDAP y Directorio Activo son usados por la
solución BPM para obtener información de usuarios tales
CCIA’2010
como nombres, departamentos, autorizaciones y
membrecías a grupos.
 Posibilidad de integración: Muchos procesos de negocio
interactúan con sistemas de la organización. Si un
proceso va a ser automatizado, es importante analizar si
puede ser llevada a cabo su integración con estos
sistemas.
Los factores humanos a considerar, además del respaldo de
la Dirección, son la no resistencia al cambio por parte de los
roles involucrados en la implementación:
 Propietario o Dueño del proceso: Individuo responsable
del rendimiento integral del proceso.
 Analista de Negocio: Individuo que diseña y construye
modelos de procesos de negocio, define aquellas
actividades y eventos que deben monitorizarse.
 Arquitecto de procesos o especialista de TI: Individuos
que construyen procesos de negocio ejecutables,
incluyendo la creación de servicios a partir de la
orquestación de otros, y la creación de aplicaciones
compuestas y de sistemas a la medida, notificación y
control.
Si durante el análisis de los factores técnicos y humanos se
detecta alguna limitante que imposibilite la correcta
implementación del BPM, entonces se vuelve al listado y se
escoge el proceso que sigue a continuación en orden de
prioridad.
Paso 3: Analizar y seleccionar herramienta BPMS.
Objetivo: Analizar, a partir de una serie de criterios,
herramientas BPMS y concluir en la selección de una de ellas.
Técnicas y herramientas: Análisis de mercado y de
proveedores, Lista de Chequeo, herramientas BPMS, Análisis
costo – beneficio, Tablas, Gráficos.
Tareas a ejecutar:
1. Definir criterios para la selección de una BPMS.
Para la selección de una herramienta, se deben tomar en
cuenta diferentes criterios, los cuáles siempre estarán en
función de las necesidades de la organización y de la visión
que tenga el equipo que se encargará de poner en
funcionamiento la misma.
En el país no existe información referente a los criterios que
se deben tomar en cuenta cuando se desea introducir el BPM
en una organización. En cuanto a la bibliografía disponible
en otras fuentes, existen algunas como la proporcionada por
eiStream™ Identitech, Inc. [15] -una compañía radicada en
la Florida que está especializada desde 1987 en proveer de
Tecnologías de Gestión de Información-, [16-18] que
enfocan los criterios de selección en las funcionalidades
propias de la herramienta BPMS.
Sin embargo, pueden existir otra serie de factores que deben
ser analizados también, como los proveedores [19, 20]. A
continuación se muestran una serie de criterios que pueden
ser utilizados como base para el análisis de las herramientas
BPMS (Ver Figura #2).
4
Figura #2: Criterios para la selección de la BPMS.
Los criterios fueron agrupados en:
 Técnicos: Serán los que responden a las funcionalidades
propias de la herramienta BPMS.
 No técnicos: Abarcan aspectos generales de la solución.
2. Seleccionar BPMS.
Cada uno de los criterios definidos anteriormente serán
analizados, asignándole “Sí” o “No” a los mismos, por lo
que resultará seleccionada aquella que cumpla con mayor
cantidad de “Sí”. En caso de que existan empatadas en
primer lugar más de una herramienta, entonces se llevará a
consenso grupal, por medio de alguna técnica de trabajo en
grupo y se seleccionará una de ellas.
Paso 4: Implementar proceso de negocio en la BPMS
seleccionada.
Objetivo: Modelar, Automatizar, Integrar y Monitorear el
proceso de negocio definido en la herramienta BPMS
seleccionada.
Técnicas y herramientas: Herramientas BPMS y BPA,
Simulación de procesos, Análisis de Cuello de Botella, Tablas,
Gráficos, Portal, Gestor de formulario, Motor de reglas de
negocio, Gráficos de frecuencia.
Tareas a ejecutar:
La relativa inmadurez en la utilización del enfoque BPM
implica que es demasiado pronto aún para que exista un
consenso generalizado acerca de todos los pasos que deberían
ser tenidos en cuenta para llevar a cabo su implementación y
por tanto, lo que definen es el ciclo de vida del BPM. [21]
Esas son las tareas que se ejecutarán en este paso:
1. Modelar.
Esta actividad dentro del ciclo de vida incluye el modelo del
proceso de negocio, donde se incluye la definición de
eventos, actividades, gateways, proceso y subproceso, así
como los participantes. Además, es aconsejable que durante
CCIA’2010
5
la misma se definan los Indicadores Claves de Desempeño o
KPI [22]. Esta actividad debe ser realizada por el analista de
negocio y conciliada con el dueño del proceso. Existen
herramientas que permiten la simulación luego de esta etapa,
aunque otras exigen la definición mínima de modelos de
datos y reglas de transición (Tibco, BizAgi Process Modeler
–aunque es necesario conectarse al proveedor de la
herramienta para que se ejecute). [23, 24]
2. Automatizar.
Durante la automatización, se explota el proceso de negocio
desarrollado previamente a través de motores de ejecución
de procesos o Workflow [25], definiéndose los modelos de
datos, los formularios y las reglas de negocio. Esta actividad
la realizan de forma conjunta el analista de negocio y el
arquitecto de proceso.
3. Integrar y desplegar.
Las organizaciones utilizan un gran número de aplicaciones
que sirven de soporte para su correcto desempeño. Muchas
de estas aplicaciones son sistemas legados de la
organización o cajas negras, o sea, sistemas propietarios que
utiliza la empresa para llevar a cabo su gestión y que
generalmente no están diseñados para el intercambio de
información entre aplicaciones. [21]
Es por ello, qe el BPM contiene componentes qe por medio
de interfaces estándar llamadas adaptadores logran
comunicarse con los sistemas, con independencia de la
plataforma o de la ubicación geográfica de los mismos y se
pueden aplicar a aplicaciones tanto internas como externas
(o de partners). [11]
Los arquitectos de proceso son los encargados de crear los
mecanismos que harán posible ese intercambio. La
interacción entre aplicaciones se puede lograr a través de
servicios.
Una vez que están integrados los sistemas de la organización
con el modelado y automatizado previo, se procede al
despliegue del proceso de negocio. Para ello,
fundamentalmente se realiza por medio del Portal de la
herramienta BPMS. Para ello, el arquitecto de proceso,
apoyado por el conocimiento del dueño de proceso y la
definición del modelo realizado por el analista del negocio,
define la cantidad de usuarios, configuración de los roles y
permisos.
4. Monitorear.
Los usuarios de negocio pueden realizar el seguimiento del
progreso de los procesos en funcionamiento mediante la
supervisión de la actividad corporativa, Business Activity
Monitoring (BAM). Con BAM, los usuarios de negocio
realizan sus propios análisis y determinan la causa
primordial de los problemas en los procesos. [11]
Durante esta actividad se tiene que realizar un análisis de los
elementos del BAM, fundamentalmente Reportes y Manejo
de los KPI´s. Ambos permiten determinar las brechas o
limitantes existentes en el proceso de negocio, obteniéndose
una visión general de la ejecución de los mismos y poder
tomar posteriores decisiones que contribuirán a la mejora de
la organización.
formularios) a partir de las brechas y limitantes detectadas
durante la Monitorización.
Técnicas y herramientas: Análisis de Cuello de Botella,
Consulta con expertos, Tormenta de ideas, Análisis costobeneficio, Histogramas, Gráficos de frecuencia.
Tareas a ejecutar:
1. Presentar propuestas de modificaciones.
Resulta de gran importancia presentar a los dueños de
procesos y principales afectados por las brechas y limitantes
del proceso de negocio, cuáles son las propuestas de
cambios (mejoras), pudiendo surgir nuevas ideas.
En caso de que la mejora genere un cambio en la
organización, se debe presentar las mismas a los Directivos
de la entidad, con las ventajas y desventajas de las mismas a
partir de un basamento técnico.
Este debe ser el mínimo de las ocasiones, ya que uno de los
beneficios del BPM es la rápida respuesta (mediante mejora)
a limitantes del proceso. [25, 26]
2. Realizar mejora en el proceso de negocio.
Una vez que se aprueba el cambio (en la mayoría de los
casos por el propio dueño del proceso), se implementa el
mismo y a partir de ese momento, los casos de uso lo
comienzan a implementar, es decir, de forma inmediata el
proceso de negocio asume la mejora realizada.
De esta forma se garantiza la mejora continua del ciclo de
vida de los procesos de negocio, ya que la organización
detecta situaciones en las que se requiere tomar una decisión
y por tanto, generar un cambio que va a tributar, de forma
rápida y eficaz, en la mejora y optimización de los procesos
de negocio automatizados y a su vez de los restantes
procesos que contengan estos.
Paso 5: Optimizar proceso de negocio.
Objetivo: Mejorar el proceso de negocio (modelo del proceso,
modelo de los datos, participantes, reglas de negocio y
Paso 2: Definir los procesos por los cuáles se comenzará la
implementación del enfoque BPM.
Tomándose como herramienta técnica la tormenta de ideas, los
III. R ESULTADOS EXPERIMENTALES
La entidad escogida como piloto para la implementación de la
Guía práctica para la introducción e implementación del
enfoque BPM en una organización fue el Complejo de
Investigaciones Tecnológicas Integradas (CITI).
El CITI surge de la colaboración existente entre el Ministerio
de Educación Superior (MES) y el Ministerio del Interior
(MININT).
Los resultados obtenidos de la aplicación de la guía propuesta
se describen a continuación:
Paso 1: Preparar y capacitar al personal de la organización.
Como punto fundamental de este paso, se tiene la preparación
de la fuerza de la organización. En este sentido, se realizaron
conferencias con los Directivos de la entidad (los nombrados
hasta el momento) sobre el BPM, sus beneficios e
importancia. Así mismo, al personal del área de I+D+i se le
presentó cuál era el alcance del proyecto y cómo podía
repercutir en la entidad (Consejo Técnico).
En cuanto a las capacitaciones propias sobre la herramienta,
los roles involucrados recibieron un curso facultativo, sin
embargo, los distintos roles tuvieron que superarse
individualmente más específico en los componentes
correspondientes y en las Suites.
CCIA’2010
Grupos de Proyectos BPM y CITI Organizacional, en
coordinación con la Dirección del CITI (con los directivos
nombrados hasta el momento de la realización del trabajo)
realizaron un análisis de la Proyección estratégica de la
organización: misión, visión, objetivos estratégicos (estos dos
últimos son para el trienio 2010-2012), agregándose un nuevo
elemento: el Mapa de Procesos de la organización.
Como parte del análisis, se obtuvo que en los tres aspectos
fundamentales (misión, visión y objetivos estratégicos) se
hace referencia a los Proyectos de Investigación (PI) recogidos
a su vez en los cuatro procesos claves del CITI: Identificación,
Planificación, Ejecución y Evaluación de los PI.
El proceso de Gestión de Capital Humano también es
contemplado en los tres aspectos estratégicos organizacionales
pero además, guarda una fuerte relación con los
correspondientes a Proyecto, ya que este proceso tiene que, a
partir de una Solicitud de Capital Humano ya sea por no
completamiento de la plantilla o incremento en la misma
(Organización del Trabajo) garantizar el personal idóneo para
trabajar en PI: estudiantes (Tratamiento estudiantil) y
especialistas (Reclutamiento y Selección), donde se incluye la
contratación y demás tipos de trámites administrativos
necesarios (Administración del Capital Humano). Así mismo,
se encargará de determinar las necesidades de aprendizaje y
por tanto, los correspondientes cursos, diplomados, etc.
(Formación y desarrollo); permitirá conciliar y concretar en el
Plan de trabajo las tareas, publicaciones, eventos, entregables
con cliente, entre otros y la evaluación con base en lo anterior
(Planificación y Evaluación del Desempeño); además, las
retribuciones materiales y morales (Compensación laboral) y
velar por el cumplimiento de las medidas en los puestos de
trabajo (Seguridad y salud en el trabajo).
Otro proceso que sobresalió en el análisis fue Mejora
Continua, que desempeñará un papel importante en la
organización al propiciar que los restantes procesos se
desarrollen de forma eficaz y eficiente, además de que el
principal objetivo del enfoque BPM es garantizar la mejora
continua en las entidades.
Por consenso grupal y siguiendo las prioridades de la
organización, quedaron listados los procesos a implementar en
BPM:
1. Mejora continua.
2. Identificación de los PI.
3. Reclutamiento y selección.
4. Tratamiento estudiantil.
5. Planificación y evaluación del desempeño.
6. Planificación de los PI.
7. Ejecución de los PI.
8. Evaluación de los PI.
6
procesos de negocio que se implementen con el enfoque
BPM). En cuanto a la posibilidad de integración, no
existe limitante en este aspecto ya que el soporte que se
requiere no es complejo y puede crearse.
 Disponibilidad humana: Se dispone del respaldo total de
los directivos de la entidad, así como de la aceptación y
participación de todos los roles a intervenir en el proceso.
Es necesario resaltar, que en el momento de realización
del estudio, los roles también fueron asumidos por los
estudiantes y profesores de los Grupos de Proyectos
BPM y CITI Organizacional quedando de la siguiente
forma (Ver Figura #3).
Figura #3: Roles del proceso Mejora Continua
durante su implementación en BPM.
Paso 3: Seleccionar herramienta BPMS.
Las Suites de BPM que se encontraban disponibles para ser
caracterizadas fueron: Bonita Open Solution BOS-5.1, Intalio
v5.2.0.050, Bizagi Xpress Edition v9.1.2.1020 (Licencia de
evaluación).
Para guiar el estudio se empleó una Lista de Chequeo de
evaluación de las BPMS, obteniéndose como resultado que la
herramienta seleccionada para el CITI es BizAgi Xpress
Edition v9.1.2.1020 ya que obtuvo la mayor cantidad de Sí
(Ver Figura #4), en comparación con las otras dos evaluadas.
Nota: El resto de los subprocesos del proceso Gestión del
Capital Humano quedan para un segundo análisis al igual que
el resto de los subprocesos del CITI.
A partir del listado generado se analizan, siguiendo el mismo
orden, los factores técnicos y humanos:
 Disponibilidad técnica: Para los participantes en el
proceso de Mejora Continua existe acceso a
Red/Internet, Correo electrónico y Directorio (se ha
creado un LDAP que servirá para dar soporte a los
Figura #4: Comparación de los resultados
de las caracterizaciones de las BPMS
Otros motivos fortalecieron la decisión fueron:
 Interfaz gráfica que facilita el trabajo de los usuarios en la
herramienta ya que divide los pasos en Modelación del
CCIA’2010
Proceso, Modelación de los Datos, Definición de las
Formas, Reglas de Negocio, Participantes, Integración y
Ejecución.
 El portal con un gran número de opciones como: Gestión
de usuarios, de licencias, de entidades, de perfiles, entre
otras.
 El BAM con mayor cantidad y calidad de gráficas y
reportes de estado de los procesos.
7
Paso 4: Implementar proceso de negocio en la BPMS
seleccionada.
El proceso seleccionado fue Mejora Continua y dentro de este,
se encuentra un proceso de negocio denominado No
conformidades, acciones correctivas y preventivas.
De dicho proceso de negocio, sólo se implementó, en la
herramienta BPM seleccionada, un fragmento. Las actividades
a ejecutarse como parte del proceso de negocio (en el modelo),
fueron extraídas de la documentación base: Instrucción I-1302-01 del CITI (Ver Figura #5).
Figura #5: Fragmento del modelo del proceso de negocio
No conformidades, acciones correctivas y preventivas
Una vez modelado el proceso de negocio, se prosigue a la
confección del modelo de datos, la cual se hace a partir de la
información que se necesita que fluya a través de todo el
proceso de negocio.
Al concluir la construcción del modelo de datos se procede a
diseñar los formularios para todas las actividades, tomando
como referencia el formato “F-13-02-01 Registro de No
Conformidad, Acciones Correctivas y Preventivas” de la
entidad. En total, se diseñaron 9 formularios:
 Reportar el problema detectado (Ver Figura #6)
 Registrar datos del problema detectado
 Valorar necesidad de crear equipo de atención
 Notificar al equipo de atención
 Determinar causas de la No Conformidad/Observación
 Determinar Solución
 Determinar responsable de aprobación de la solución
 Aprobar la solución propuesta
 Recibir notificación de la respuesta de aprobación
Figura #6: Ejemplo de formulario creado en BizAgi
Luego de diseñar los formatos para cada una de las actividades
se definen las reglas de negocios asociadas a las transiciones
de los gateways y a las actividades del proceso que las
requieran. En este caso sólo fueron necesarias 3 (Ver Tabla
#2).
CCIA’2010
Tabla #2: Reglas de negocio definidas
A continuación, se procede a identificar los responsables o
roles de ejecutar cada actividad (Ver Tabla #3).
Con toda la información y datos anteriores, se realiza la
integración con los sistemas legados de la organización
(Legacy Systems por sus siglas en inglés). Para el fragmento
modelado no es necesario realizar la integración con otra
aplicación, ya que para su ejecución no necesita intercambiar
información con aplicaciones externas a la Suite. Sin embargo,
para la automatización de todo el proceso se requiere la
creación de una base de datos para el Registro de las No
Conformidades y Observaciones, lo que permitirá consultar
esta información en las actividades que lo requieran, además
de ser un aspecto requerido por la organización.
Para poder realizar el despliegue del BPM, se debe asignar los
permisos a cada uno de los roles definidos y que actuarán en el
proceso de negocio. Con el objetivo de minimizar la cantidad
de usuarios diferentes a tener en el proceso, se deben habilitar
27 permisos (Ver Tabla #3).
Tabla #3: Cantidad de usuarios requeridos
Es necesario aclarar, que el proceso no se ha llegado a
implementar aún, por lo que el despliegue y monitorización no
se hizo en “producción”, es decir, sólo se probó en algunas
PC´s del Grupo de Proyecto BPM cómo funcionaba el proceso
de producción.
8
De esta forma, se iniciaron por diferentes usuarios
(administrados por los propios especialistas y estudiantes del
Proyecto) varios casos, que permitieron probar el proceso de
negocio, por lo que se pudieron observar reportes y el
comportamiento de algunos KPI´s que trae por defecto la
herramienta.
Como resultado y tomándose en cuenta uno de los reportes
(Análisis de las tareas) que ofrece el BAM de BizAgi, se pudo
detectar que existen problemas en la actividad Reportar el
problema detectado, donde el 100% de los casos iniciados
(37) fueron reportados como Cerradas atrasadas (Ver Figura
#7).
Figura #7: Análisis de tareas del BAM
Paso 5: Optimizar proceso de negocio.
Un aspecto primordial en el BPM es la facilidad para realizar
mejoras. En este sentido, se estaba probando un fragmento del
proceso de negocio No conformidades, acciones correctivas y
preventivas, para realizarle las mejoras pertinentes antes de ser
desplegado en la institución.
Como pudo ser visto anteriormente, uno de los reportes que
emite el BAM de la herramienta seleccionada (BizAgi Xpress
Edition), detectó algún tipo de deficiencia en la actividad
Reportar el problema detectado, donde la misma aparecía
como cerrada atrasada en todos los casos. Al analizarse el
mismo, se obtuvo que el problema radicaba en la definición de
tiempo de esta actividad, porque en la modelación de los datos
y en el contador de tiempo del formulario se había escrito que
el tiempo comienzo y fin era el mismo, es decir, si el usuario
que introducía el caso se demoraba más de un minuto en la
realización de la actividad, la misma se activaba como
atrasada.
El cambio fue realizado en el modelo del proceso y
automáticamente, cuando comenzaron a insertarse nuevos
casos, el problema había sido erradicado. Es decir, cuando se
realiza una mejora (sólo aquel o aquellos que tienen el
CCIA’2010
permiso) en el modelo del proceso de negocio, el modelo de
datos, formularios, reglas de negocio, participantes e
integración, dicho cambio provoca un ajuste instantáneo en
todos los casos que aún no han pasado por la actividad,
gateway o evento cambiado.
IV. CONCLUSIONES
Durante el presente estudio se analizó cómo se puede llevar a
cabo la mejora continua en una organización a partir de la
implementación del BPM, aunque se detectó que sería un gran
apoyo el contar con documentación que guíe cómo implantar
el mismo en una organización que ha avizorado dicha
necesidad. En este sentido, se propone una Guía Práctica
dividida en 5 pasos: Preparación y capacitación del personal,
definición de los procesos de negocio a ejecutar con BPM, la
selección de una herramienta BPMS a partir de criterios
técnico y no técnicos definidos, la implementación y
optimización del (los) proceso (s) de negocio seleccionado (s).
La Guía fue aplicada en uno de los procesos de negocio del
CITI “No conformidades, acciones correctivas y preventivas”,
donde uno de los mayores aportes obtenidos fue la facilidad y
rapidez en la modificación del propio proceso a partir de la
localización de oportunidades de mejora. Se propone la
aplicación de la Guía propuesta en cualquier entidad que desee
introducirse e implementar el BPM.
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
[11]
[12]
[13]
[14]
[15]
[16]
V. REFERENCIAS
Pelayo, Carmen María: “Las principales teorías administrativas y sus
enfoques”.
Disponible
en:
http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtm
l
“BPM & SOA, una sinergia ventajosa”. Disponible en:
http://www.ibermatica.com/ibermatica/eventos/2010/mtBPMySOA
http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process
R. Khan: “Evaluating BPM Software. Business Integration Journal”,
2003.
H. Smith and P. Fingar: “Business Process Management: The Third
Wave”. Ed: Meghan-Kiffer Press, Tampa, 2003.
J. B. Hill; M. Cantara; M. Kerremans y D. Plummer: “Magic Quadrant
for Business Process Management Suites”, 2009. Disponible en:
http://www.gartner.com/technology/mediaproducts/reprints/lombardi/art
icle2/article2.html, http://www.club-bpm.com/BPM2010/.
P. Fingar: “Extreme Competition: Innovation and the Great 21st
Century Business Reformation”. Ed: Meghan-Kiffer Press, Tampa,
2006.
http://www.club-bpm.com/BPM2010/
L.F. Sánchez: “Business Process Management (BPM): articulando
estrategia, procesos y tecnología”, 2004. Disponible en:
http://www.degerencia.com/articulo/business_process_management_bp
m_articulando_estrategia_procesos_y_tecnologia
P. Noy y Y. Pérez: "La actualidad de la Gestión de Procesos de
Negocio: Business Process Management". Vol 1, Número 3 Revista
Renia, 2010.
K. Garimella; M. Lees y B. Williams: “Introducción a BPM para
Dummies” Ed: Wiley Publishing, Inc., Estados Unidos, 2008.
J. F. Chang: “Business Process Management Systems. Strategy and
Implementation” Auerbach Publications, Taylor & Francis Group, Boca
Raton, Florida, 2006.
T. A. Little: “Modelación y Análisis de Procesos Empresariales MAPE”,
2007.
Disponible
en
http://www.avcal.com/biblioteca/Procesos/Modelacion%20y%20analisis
%20de%20procesos.pdf
http://www.degerencia.com/articulo/business_process_management_bp
m_articulando_estrategia_procesos_y_tecnologia
“BPM Selection Criteria. A comprehensive guide to evaluating BPM
software”. eiStream™ Identitech, Inc., Melborne, FL, 2004.
D. Kelly y H. Ashton: "Changing bsiness for the better: A practical
Gide to BPM", Copyright IBM Corporation, Somers, NY, 2005
9
[17] "BPM KIT", Appian Corporation, 2006. Disponible en:
www.appian.com
[18] Jenz & Partner GmbH: "Evalation Specfication: Bsiness Process
Modeling Tools", 2008. Disponible en http://www.jenzundpartner.de
[19] "BPM Tool Selection -Aligning Technology to Deliver Business Vale".
BusinessEdge
Solutions
Inc.,
2004.
Disponible
en:
http://www.itbusinessedge.com/cm/community/features/interviews/blog/
bi-and-bpm-making-each-other-better/?cs=22368
[20] B. Silver: “What Makes a BPMS Good?”, BPM Enterprise.com, CTQ
Media
LLC,
2007.
Disponible
en:
www.bpmenterprise.com/blog/blog.asp?bi=1140
[21] J. M. Figueroa y A. F. Ermus: Tesis de Diploma “Diseño y aplicación de
una guía práctica para la implementación del enfoque BPM en el CITI”,
2010.
[22] L. Fonseca y S. Martínez: Tesis de Diploma “Modelación y análisis de
procesos de negocio con Bsiness Process Management (BPM)”, 2010.
[23] http://www.acceso.com/es_ES/notas-de-prensa/tibco-primer-proveedoren-ofrecer-de-forma-gratuita-un-producto-de-simulacion-y-modeladobpm-con-funcionalidad-completa-y-basado-en-eclipse/33026/
[24] http://www.bizagi.com/docs/BizAgi%20Xpress%20Descripcion%20Fun
cional.pdf
[25] Club BPM: “Apuntes BPM.Conceptos. BPM Business Process
Management - Gestión de Procesos de Negocio”, 2009.
[26] “Business-Process Engineering (BPE) and Business-Process
Management (BPM)”. Disponible en: http://msdn.microsoft.com/enus/library/bb419208.aspx
CCIA’2010 10