Diseño de políticas retributivas en escenarios de calidad total

Transcripción

Diseño de políticas retributivas en escenarios de
calidad total: su aplicación al subsistema de
Prevención de Riesgos Laborales
Artículo publicado en la revista: Seguridad. Nº 150. Julio 2002 de la Comisión de Seguridad en la Industria
Siderometalúrgica (CSIS)
Jesús Portillo García-Pintos
Centro Nacional de Medios de Protección INSHT
[email protected]
RESUMEN
El presente artículo tiene por objetivo presentar las bases metodológicas que faciliten el desarrollo de
modelos de gestión de la política retributiva en la empresa en los que la Prevención de Riesgos Laborales
constituya un elemento integrado y de generación de valor que potencie su impacto en la formulación de
la política estratégica de las compañías. El principal referente para su elaboración ha sido la tesis doctoral
“Diseño de modelos participativos e integrados de gestión de la prevención de riesgos laborales
aplicables a poblaciones reales y representativas del tejido industrial de las PYMEs en España”,
defendida por el autor en la Escuela Superior de Ingenieros de Sevilla en Enero de 2002.
1. Introducción
Una característica bastante extendida entre los diferentes sectores constituyentes del tejido industrial de
la pequeña y mediana empresa española, es la falta de políticas eficaces en materia de O+RRHH. En
este sentido, existe coincidencia generalizada en la necesidad de implementar políticas en este terreno
que motiven a las plantillas, lo que contrasta claramente con los clásicos sistemas de remuneración
basados mayoritariamente en acuerdos de convenio sectoriales y considerados por las gerencias como
claramente regresivos y no aptos para los fines que persiguen.
De lo anterior se deriva la necesidad de implementar con carácter prioritario, políticas asociadas al
cumplimiento de objetivos y obtención de resultados, lo que comporta la redefinición de políticas salariales
variables asociadas a estos factores.
Siendo muy amplia la bibliografía y los sistemas salariales basados en resultados, las más de las veces
su aplicación se realiza a empresas de mayor tamaño, y en la franja entre 30-200 empleados su
utilización es escasa y no siempre con los resultados apetecidos, por la complejidad inherente a estos
sistemas retributivos.
Como alternativa a dichos modelos, en el presente trabajo se plantea la definición y concreción de
políticas retributivas basadas en la definición de claros Objetivos en las áreas de producción, calidad,
prevención de riesgos laborales y finanzas, así como en la consideración de Resultados y en la
Valoración del Desempeño, entendiendo que de esta forma sencilla y asequible puede orientarse la
gestión de estas empresas hacia modelos de calidad total de forma motivada y activa por parte de todos
sus componentes.
A la hora de poner en práctica los principios rectores de este planteamiento, se establece en primer lugar
una dicotomía entre dos grandes grupos organizacionales en el seno de las empresas, a saber: la
gerencia de primer nivel y el resto de la cadena de mando. Para el caso de los directivos de primer nivel,
el sistema retributivo que se propone en el presente trabajo es el de gratificación por “bonus”, mientras
que para el resto de la cadena de mando se propone un sistema de retribución variable, conforme se
describe a continuación.
Página 1
2. Formulación de la política
Como se ha indicado con anterioridad, el sistema de retribución variable que se implemente, debe
soportarse sobre la consideración y valoración conjunta de una serie de parámetros indicadores del grado
de rendimiento, integración y compromiso del trabajador con la cultura y nivel de desarrollo de la
empresa. En concreto, estos parámetros se han formulado en términos de consecución de los objetivos
aprobados por la dirección, cuantificación de los resultados económicos de la empresa y evaluación del
desempeño del trabajador en términos de valoración de su nivel de participación y contribución al
desarrollo del grupo.
A la hora de plasmar la metodología en una formulación específica, dos han sido los criterios tenidos en
consideración, conforme a continuación se indica:
•
•
por un lado se ha pretendido dar una mayor ponderación a aquellos factores que aportan una
mayor contribución al valor añadido; así, las características personales recogidas en los
parámetros que determinan la evaluación del desempeño, adquirirán una especial relevancia
(como se verá a continuación, suponen un peso de 50% frente a un 30% y un 20% otorgados
respectivamente a los otros dos elementos considerados)
complementariamente, se ha estimado conveniente plantear una política salarial agresiva, con
un verdadero estímulo motivador; así, para unas condiciones de desempeño óptimas, se
contemplan incrementos por retribución variable respecto al salario base de hasta un 20%.
Sobre estas bases se plantea una formulación lineal para la concreción de la política, según la siguiente
expresión:
donde,
k1 = 0,2 · O + 0,3 · R + 0,5 · D; (O, D) ε [70,100] ^ R ≥ 70
k2 = 0,01 si 100≤ R ≤ 120
k2 = 0,02 si 120 < R ≤ 140
k2 = 0,03 si 140 < R ≤ 160
k2 = 0,05 si R >160
siendo:
O = puntuación otorgada al parámetro de valoración de cumplimiento de los objetivos
R = puntuación otorgada al parámetro de valoración de los resultados económicos de la empresa
D = puntuación otorgada al parámetro de valoración de la evaluación del desempeño
S = salario base
La aplicación de esta formulación supone el establecimiento de un intervalo de variación para el
incremento sobre el salario base que oscila entre un 10% para el caso más desfavorable y un 21% para el
caso más favorable.
Página 2
A continuación se ilustra este hecho con una aplicación práctica de la formulación para diversas
situaciones:
Situación de rendimiento moderado
Valores de puntuación otorgados
Incremento sobre el salario base
O=70
R=70
D=70
δ=0,098S (≅ 10%)
Situación de buen rendimiento
O=100
R=100
D=100
δ=0,15S (=15%)
Situación de rendimiento excelente
O=100
R=160
D=100
δ=0,215S (=21,5%)
Tabla 1. Ejemplo de aplicación del modelo de política de retribución variable
La aplicación de la estructura salarial propuesta a una empresa transformadora de tipo medio, con una
plantilla de unos 100 empleados y tres niveles retributivos en su cadena de mandos situados en un
abanico salarial entre 18.000 y 30.000 € anuales, es decir en una relación 1:1,7, para la situación de buen
rendimiento (δ=15%), equivaldría a incentivos anuales comprendidos entre 2700 €/año para el nivel
inferior y de 4.500 €/año para el nivel superior.
A continuación se describe como establecer la puntuación para cada uno de los elementos integrantes de
la fórmula, a saber: objetivos, resultados y desempeño.
3. Criterios de valoración
3.1 Valoración de objetivos
Para el caso concreto de la Prevención de Riesgos Laborales, la formulación específica de objetivos
debería tener como referente principal aspectos incluídos en la formulación del Plan Estratégico de
Prevención de Riesgos Laborales de la compañía.
Para la valoración del nivel de cumplimiento de los mismos, se expone a continuación una metodología
fundamentada en los criterios para evaluación de la calidad establecidos por la EFQM (European
Foundation for Quality Management) de fácil asimilación y comprensión por los empresarios de las
PYMEs.
Dicha metodología tiene como principios fundamentales de desarrollo los siguientes:
•
distribuir los objetivos entre dos categorías fundamentales, a saber: medios o facilitadores y
resultados. Paralelamente, ambos elementos se distribuirán equitativamente el global de la
puntuación para los objetivos del subsistema considerado. Este hecho refuerza el planteamiento
de potenciar el desarrollo de la planificación estratégica como herramienta clave en el desarrollo
Página 3
•
empresarial. Si todo el interés de la Dirección se centra en los resultados exclusivamente, éstos
se obtendrán a costa de un detrimento de los objetivos a más largo plazo. Es preciso por tanto
buscar un equilibrio entre potencial de desarrollo y resultados. No obstante, y ocasionalmente,
puede ser aconsejable desequilibrar la balanza en un determinado sentido, en aras de la
consecución de un determinado objetivo a corto plazo.
establecer dos tipos de indicadores, a saber: cuantitativos y cualitativos. En los indicadores
cuantitativos se establecerá un contraste numérico entre los valores del indicador alcanzados
para la evaluación del objetivo considerado y el valor numérico del estándar tomado como
referencia para dicho objetivo en el período. En función de la desviación existente sobre el
nominal del objetivo, se otorgarán unos determinados valores de puntuación conforme a
continuación se indicará. Por su parte, para los indicadores cualitativos se establecerá una
escala discreta que trate de reflejar el nivel alcanzado en la consecución del objetivo planteado.
Para el caso de los medios o facilitadores se valorarán conjuntamente el enfoque y grado de
despliegue de dicho medio y para los resultados su grado de excelencia y alcance. A
continuación se establecen las escalas de puntuación para ambos tipos de indicadores:
INDICADORES CUANTITATIVOS
% desviación sobre nominal
PUNTOS
δ< 5%
100
5 % ≤ Δ ≤ 10 %
75
10 % < δ < 15 %
50
15 % < δ < 25%
25
Δ ≥ 25 %
0
Tabla 2. Valoración de objetivos. Indicadores cuantitativos
donde:
siendo:
N = valor nominal previsto para el indicador del objetivo
V = valor medido para el indicador del objetivo
Página 4
INDICADORES CUALITATIVOS - MEDIOS O FACILITADORES
Enfoque
PUNTOS
Despliegue
Anecdótico o sin añadir valor
0
Uso poco efectivo
Alguna evidencia de enfoques sistemáticos y de sistemas basados
en la prevención. Sujeto a ocasionales revisiones. Algunas áreas
de integración en las operaciones normales
25
Aplicado en aproximadamente una
cuarta parte de las áreas y
actividades relevantes en las que,
potencialmente, podría aplicarse
Evidencia de enfoques sistemáticos y sistemas basados en la
prevención. Sujeto a revisiones regulares. Integración bien
establecida en las operaciones normales y en el proceso de
planificación
50
Aplicado en aproximadamente la
mitad de las áreas y actividades
relevantes
en
las
que,
Clara evidencia de enfoques sistemáticos y de sistemas basados
en la prevención. Clara evidencia de refinamiento y de mejoras en
la efectividad del negocio a través de ciclos de revisión. Buena
integración del enfoque en las operaciones normales y en el
proceso de planificación
75
Aplicado en aproximadamente tres
cuartas partes de las áreas y
Clara evidencia de enfoques sistemáticos y de sistemas basados
en la prevención. Clara evidencia de refinamiento y de mejoras en
la efectividad del negocio a través de ciclos de revisión. El enfoque
está totalmente integrado en las normas de trabajo normales.
Podría ser usado como modelo por otras organizaciones
100
Aplicado en todas las áreas y
Tabla 3. Valoración de objetivos. Indicadores cualitativos (medios)
INDICADORES CUALITATIVOS - RESULTADOS
Grado de excelencia
PUNTOS
Alcance
Anecdótico
0
Los resultados alcanzan
pocas
áreas
y
actividades relevantes
Algunos resultados muestran tendencias positivas. Algunas comparaciones
favorables con las metas preestablecidas
25
algunas de las áreas y
Muchos resultados muestran tendencias positivas durante los últimos 3 años.
Comparaciones favorables con las metas preestablecidas en muchas áreas.
Algunas comparaciones con otras organizaciones. Algunos resultados están
causados por un adecuado enfoque
50
muchas de las áreas y
La mayoría de los resultados muestran tendencias positivas durante los últimos
3 años. Comparaciones favorables con las metas preestablecidas en la mayoría
de las áreas. Favorables comparaciones con otras organizaciones en muchas
áreas. Muchos resultados están causados por un adecuado enfoque
75
la mayoría de las áreas
y actividades relevantes
Tendencias fuertemente positivas en todas las áreas durante los últimos 5
años. Excelentes comparaciones con las metas preestablecidas y con otras
organizaciones en la mayoría de las áreas. “Mejor en su categoría” en muchas
áreas de actividad. Los resultados están claramente causados por un adecuado
enfoque. Claros indicios de que la posición de liderazgo va a ser mantenida
100
todas las áreas y
actividades
relevantes
de la organización
Tabla 4. Valoración de objetivos. Indicadores cualitativos (resultados)
•
implantar un procedimiento sistematizado para la recogida de los datos. En este sentido a continuación se
presenta un modelo de hoja de recogida de datos con un ejemplo práctico de aplicación.
Página 5
Producción
ÁREA EVALUADA
P.R.L.
4
Calidad
PERIODO
Finanzas
2000-2001
MEDIOS O FACILITADORES
#
Indicador
1
Nº evaluac.
riesgos
2
INDICADORES CUALITATIVOS
Estándar
Valor
Ptos.
#
Indicador
Valoración
90
82
75
1
Fijación polit. preventiva
0 25 50 75 100
Nº
accid.
investigad.
75%
80%
100
2
Desarrollo información
0 25 50 75 100
3
Nº
formativas
15
13
50
3
Programación formación
0 25 50 75 100
4
Nº
normas
elaboradas
60
55
75
4
Desarrollo sist. participación
0 25 50 75 100
de
Activ.
PUNTUACIÓN GLOBAL MEDIOS
: 72 (1)
RESULTADOS
INDICADORES CUALITATIVOS
#
Indicador
Estándar
Valor
Ptos.
#
Indicador
Valoración
1
Indice Gravedad
1,1
1,21
75
1
Integración en reuniones
geren.
0 25 50 75 100
2
Indice frecuencia
52
51
100
2
Integración
compras
0 25 50 75 100
3
Indice incidencia
105
103
100
3
Identificación
problemas
4
Reducción costes direct.
35
31
50
4
Cumplimiento normas
PUNTUACIÓN GLOBAL RESULTADOS
polít.
de
0 25 50 75 100
0 25 50 75 100
: 69 (2)
PUNTUACIÓN GLOBAL OBJETIVOS ÁREA
COMPONENTES GRUPO EVALUADOR
en
: 70,5
FECHA EVALUACIÓN
Septiembre 2001
FECHA PRÓXIMA EVALUACIÓN
Septiembre 2002
Tabla 5. Valoración de objetivos. Ejemplo de ficha de recogida y tratamiento de datos
Página 6
Como puede observarse, para la obtención de la puntuación total de los indicadores en el ejemplo
propuesto, se ha utilizado la misma ponderación para todos los objetivos (se ha extraído la media
aritmética directamente). No obstante, la situación específica de cada empresa puede infundir en el
decisor la necesidad de establecer una determinada ponderación en determinados objetivos con el fin de
redireccionar la marcha del negocio coyunturalmente en un determinado sentido. En cualquier caso, esta
cuestión así como el planteamiento de los objetivos específicos van ineludiblemente ligadas a las
características y situación específica de cada empresa.
3.2 Valoración de resultados
En lo relativo a la evaluación de los resultados, es preciso tener en consideración que el principal soporte
de las decisiones gerenciales suele ser el análisis coste - beneficio. Por ello, el primer parámetro que será
tenido en cuenta en la evaluación de los resultados desde el punto de vista de consideración de la
asignación de una determinada retribución variable, será directamente el incremento en la cuenta de
resultados de explotación de la empresa. Complementariamente, y en la línea de refuerzo de los criterios
ya expuestos, se incluye como elemento diferenciado la consideración de los resultados económicos
derivados de la implantación de un adecuado sistema de prevención de riesgos laborales, otorgándosele
una ponderación relativa de 15/85 respecto a los resultados económicos generales aludidos
anteriormente.
La cuestión del análisis coste - beneficio en el terreno de la prevención de riesgos laborales es
ciertamente prolija, y la aplicabilidad de modelos resultantes de la consideración del problema en toda su
extensión, resultaría claramente limitada para el campo de actuación de las herramientas eminentemente
prácticas de gestión desarrolladas en el presente trabajo, esto es la PYME. A título meramente
orientativo, indicar que uno de los principales problemas radica en la cuantificación exacta del beneficio
asociado a la implementación de determinadas medidas preventivas. Dependiendo de condicionantes
tales como el tipo de actividad de la empresa, en algunos casos estas determinaciones pasan por
complejos análisis probabilísticos asociados a la estimación del decremento de la probabilidad de
ocurrencia de determinadas situaciones que se quieren combatir con la implementación de dichas
medidas. En otros, la cuantificación pasa por la evaluación numérica de elementos tan difusos como la
mejora del comportamiento humano, motivación, etc. que revertirán finalmente en un incremento de la
productividad y una mejora de la calidad de servicio. Una vez fijados estos parámetros, la metodología
pasaría por la realización de un análisis de rentabilidad de la inversión siguiendo los criterios
sobradamente conocidos existentes al efecto (periodo de retorno, TIR, VAN, etc.).
Un enfoque alternativo, y adicionalmente, el más extendido pasa por la evaluación de los costes
asociados a los accidentes laborales. Nos referimos aquí a los costes derivados de los sucesos no
deseados que pueden producir daños a la propiedad, a las personas y/o al proceso productivo, es decir
los costes derivados de accidentes, según su actualizada definición. La estimación de costes de la no
Prevención, tales como los derivados de fallos de diseño, los asociados a la prevención de dichos fallos y
al control del riesgo, no se contemplan en este apartado, sólo cabe apuntar su paralelismo conceptual con
los costes asociados a la no calidad.
De entre las diferentes metodologías de cálculo existentes, la metodología que se propone en el presente
trabajo, es una metodología de cálculo de tipo puntual, la cual permita un cálculo real de los costes más
significativos “que mi empresa debe soportar como resultado de mis accidentes” y que no están
asegurados, entendiendo que estas cifras reales son del verdadero interés de las gerencias de las
empresas. Un modelo de desarrollo de este tipo de metodología puede encontrarse por ejemplo en la
Nota Técnica de Prevención nº 540 del INSHT.
Considerando estos criterios, la puntuación que se otorgará al parámetro de evaluación del rendimiento
para la asignación del complemento de retribución variable, vendrá dada por:
R = 0,85 · RE + 0,15 · RPRL
donde:
Página 7
siendo,
REi+1= Resultados económicos de explotación del periodo evaluado
REi= Resultados económicos de explotación del periodo anterior
CTAi+1= Coste total de los accidentes del periodo evaluado
CTAi= Coste total de los accidentes del periodo anterior
3.3 Valoración del desempeño
Respecto a la puntuación a otorgar al parámetro de evaluación del desempeño, ésta se debería regir por
criterios asociados a los roles, cualidades y áreas de conocimiento exigibles en función del nivel
jerárquico en el sistema organizacional de la empresa. Así, los parámetros a considerar serían:
HABILIDADES DIRECTIVAS
PARÁMETROS
Roles
Liderazgo
Comunicación
Impulso
Coordinación
Visión estratégica
Enlace
Cualidades
Convencimiento
Capacidad de decisión
Flexibilidad
Facilidad de coordinación
Tenacidad
Creatividad
Capacidad divulgativa y docente
Áreas de Conocimiento
Idiomas
Marketing
Gestión estratégica
Organización y cultura empresarial
Autoconocimiento: desarrollo profesional y personal
Tabla 6. Evaluación del desempeño. Parámetros de valoración
Para cada una de las habilidades directivas consideradas, se otorgará por parte del evaluador, una
puntuación de 0 a 100 puntos en función de la estimación del nivel de desempeño para dicha habilidad,
tomando como referente para el desarrollo de la evaluación los parámetros presentados para cada una de
las habilidades directivas.
Con ello se otorgará una puntuación final para el parámetro evaluador del desempeño, que vendrá dada
por:
D = 0,3 x roles + 0,4 X cualidades + 0,3 x conocimientos
Página 8
4. Reflexión final
Las metodologías y herramientas de gestión esbozadas en la línea de las esbozadas en este trabajo,
dirigidas especialmente a medianas empresas dotadas de suficiente capacidad de gestión, así como a
grandes compañías, pretenden ser una ayuda para modernizar la gestión de sus recursos humanos,
dotándolas así de medios instrumentales que ayuden a incrementar su competitividad en el horizonte del
siglo XXI.
Si las empresas las adoptan deberán día a día mantener el adecuado nivel de tensión que haga que
arraiguen en sus organizaciones y que pasen a formar parte de la cultura empresarial en su diario
quehacer, tratando de trabajar permanentemente bajo criterios de calidad total y con la suficiente
flexibilidad para que la activa y motivada participación de sus recursos humanos se mantenga como
garantía de futuro. Sólo acciones sostenidas con tenacidad en el tiempo darán los frutos apetecidos, pues
de lo contrario en un corto periodo de tiempo en el cambiante escenario en que hoy se desarrolla de
manera muy veloz la economía, se perdería cualquier ventaja competitiva obtenida, siendo estos
supuestos bajo los que se ha realizado este trabajo que pretende ser de utilidad para su aplicación en las
medianas empresas de nuestro país, y en las de mayor dimensión .
Sin una eficaz e integral gestión de los recursos humanos en la empresa no es posible la creación de
valor en la misma, y por consiguiente sin este requisito no puede asegurarse su permanencia y desarrollo
sostenido, por mucha tecnología que se ponga en juego. Este es el principal reto con el que se enfrentan
los profesionales de la gestión hoy en día, cuestión ésta que exige la puesta en práctica y mantenimiento
sostenido en el tiempo de políticas y herramientas integradoras en la línea de las presentadas en el
presente trabajo.
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PORTILLO SOSA J. Problemas de competitividad en las PYMEs: aporte de estrategias y soluciones. En
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Página 9

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