Unidad Dos, tema 3

Unidad Dos, tema 3
La administración científica
La administración científica:
Marco Histórico:
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• Revolución Industrial
• Inexistencia de un cuerpo de legislación social
• La Gran Empresa
• Insipiente fuerza sindical
• Exceso de oferta laboral
Estudia la empresa industrial a través de la
observación y la medición a objeto de elevar
la eficiencia de los trabajadores mediante la
racionalización de las labores y herramientas
Su principal exponente afirma que la falta de
productividad en las organizaciones se debía a
la existencia de prácticas administrativas
deficientes.
Taylor quiere dar solución a
“LA PÉRDIDA QUE SE ESTÁ SUFRIENDO A
CAUSA DE LA INEFICIENCIA DE CASI TODAS
LAS ACCIONES COTIDIANAS”
Causas de la ineficiencia en la
industria
La naturaleza del
obrero
Creencias erradas
sobre la productividad
La responsabilidad de
la empresa
Razones originadas en la
naturaleza misma del obrero
Simulación Natural
del Trabajo
• instinto natural de los
hombres a no
apurarse
Simulación
Sistemática del
Trabajo
• Cuando alguien
enérgico trabaja varios
días junto con otro
perezoso
¿Por qué tengo que trabajar
arduamente cuando este perezoso
obtiene la misma paga que yo?
Razones generales
la mentira que siempre
ha existido entre los
trabajadores de que todo
aumento del rendimiento
del trabajador o de las
maquinarias dejará sin
trabajo a un gran número
de obreros.
Razones originadas en la
empresa: Deficiencias de los métodos
administrativos de la época:
Dejar a la iniciativa de
los trabajadores el éxito
de la tarea
La empresa no ha
utilizado a fondo la
ambición personal
Recomendaciones de Taylor
En
materia
de
división
del
trabajo
Taylor ve la fábrica dividida en dos
grandes sectores:
El sector programador: define al
mínimo detalle las características de la
labor.
El sector ejecutor: lleva a la práctica
sin ninguna desviación las
instrucciones del sector programador.
División del trabajo a
través de estudios de
tiempos y
movimientos y
técnicas mecanicistas
para identificar y
descomponer todas
las labores de un
trabajo en particular
Una vez identificadas las labores, un grupo
limitado de ellas se agrupa y se concreta en
un sólo puesto, con sus marcas de tiempo
que no debían ser sobrepasadas.
El resultado es la especialización, se
practican ciclos cortos de labores que duran
el tiempo necesario para llevar a cabo una
operación determinada.
Métodos de trabajo:
1
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• Estudio de tiempos y movimientos
• Sistema de incentivos
• Capataces funcionales
• Estandarización
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• Planeamiento
• Uso de reglas de cálculo y fichas de instrucciones
• La tarifa diferencial
• Sistemas mecánicos de clasificación de productos
• Sistemas de circulación del trabajo y costos
Estudio de tiempos y movimientos
Seleccionar entre 10 y 15
hombres especialistas en
el trabajo a ser estudiado
Estudiar la serie exacta
de movimientos
elementales así como
los instrumentos
empleados
Estudio de tiempos y movimientos
Estudiar con un cronómetro
el tiempo exigido para hacer
cada uno de eso movimientos
Eliminar los movimientos en
falso, los lentos y los inútiles
Recopilar en serie los más
rápidos y mejores, así como los
mejores instrumentos
Estudio de tiempos y movimientos
establecer el promedio
de los tiempos para cada
elemento del trabajo
suma a los tiempos
elementales los tiempos
muertos, para llegar al
estándar de tiempo total
para cada trabajo
El estudio de tiempos y
movimientos
• El hombre, cuyos movimientos estaban
preestablecidos, no tenía nada que decidir
por cuenta propia, ni tampoco podía caer
en la menor demora posible en su tarea
sin la pena de quedar en descubierto al no
cumplir el estándar
En cuanto a la política de
personal:
Estimular la ambición
personal
Desarrollar un sistema
de incentivos
La meta de rendimiento
era inflexible
La implementación de la
administración científica exige:
1
• un departamento de planeamiento
2
• un sistema preciso de estudios de
tiempos
3
• una estandarización de sistemas e
instrumentos
La implementación de la
administración científica exige:
4
5
6
• un sistema de circulación del trabajo
• el adiestramiento de los supervisores
o instructores funcionales
• fichas de instrucciones
Los capataces funcionales
La dirección de cada grupo de
operarios sería ejercida por un
equipo de capataces especialistas
en distintas fases del trabajo a
desarrollar.
Los capataces funcionales:
1
Capataz inspector
• cuida que el operario entienda los dibujos e
instrucciones para hacer el trabajo
2
Capataz de planeamiento:
• colabora en la programación de la tarea
Capataz de disciplina:
3
• entrevista al trabajador se pone en
dificultades con sus jefes
Los capataces funcionales:
4
Capataz de tiempo:
• da órdenes al obrero por todo lo que guarde
relación con su paga y sus informes escritos y
rendimientos adecuados
5
Capataz jefe de cuadrilla:
• le ensena cómo colocar la en máquina la pieza a
trabajar y cómo ha de hacer todos sus
movimientos personales de la mejor y más rápida
manera
Los capataces funcionales:
6
Capataz de rapidez:
• cuida que la máquina funcione a la velocidad
mejor
7
Capataz de circulación:
• da instrucciones al obrero respecto al orden
en que debe hacer su trabajo
8
Capataz de reparaciones:
• da órdenes al operario en lo que respecta al
ajuste de su máquina
Aportes de Taylor:
Contribuyó al estudio formal de las técnicas
de la administración
Hoy en día las líneas de montajes arrojan
productos a mucha mayor velocidad de la que
Taylor habría imaginado
Demostró la importancia de la selección y
capacitación del personal
Aportes de Taylor:
Sus técnicas para la eficiencia han sido
aplicadas a muchas organizaciones no
industriales.
Cuando se limita a los trabajadores a
llevar a cabo un número reducido de
tareas repetitivas, el rendimiento
tiende a incrementarse.
Principales Críticas:
Las condiciones “aceleradas” que
ejercían una presión desmedida en
los empleados.
La importancia de la productividad
hizo que muchos gerentes
explotaran a los obreros
Los líderes de los trabajadores
consideraban que las ideas de Taylor
conducían a un exceso de trabajo.
Principales Críticas:
Cuando el nivel de repetición sube al
máximo se incrementa también el
nivel de error
La administración científica ignoró el
contexto social y las necesidades de
los trabajadores
Produjo un aumento de los
conflictos obrero patronales
HENRY L. GANTT (1861 – 1919)
• Gantt fue otro exponente de la
Administración Científica con la misma
ideología de Taylor, hizo grandes aportes al
estudio formal de la administración.
• Entre ellos encontramos:
Selección científica2de los trabajadores
Desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos
El trabajador que terminara la porción de trabajo
asignada, obtenía una bonificación de 50 centavos
El supervisor obtendría una bonificación por cada
trabajador que cumpliera con la ración diaria y otro
bono si todos los trabajadores lo hacían.
HENRY L. GANTT (1861 – 1919)
• Desarrolló la gráfica de Gantt la cual es
una gráfica de barras que mide el trabajo
planeado y el trabajo terminado a lo largo
de cada etapa de la producción por el
tiempo transcurrido.
FRANK Y LILIAN GILBRETH
• Otros importantes precursores de la
Administración Científica fueron los
esposos Frank y Lilian Gilbreth quienes
también respaldaron el desarrollo de las
ideas de Taylor.
FRANK GILBRETH
• Frank Gilbreth (1868-1924) fue contratista y
luego consultor sobre el mejoramiento de la
productividad.
• Fue pionero en estudios de tiempos y
movimientos.
• Su obra tuvo gran repercusión en la cirugía al
reducir el tiempo de los pacientes en la mesa de
operaciones gracias a la aplicación del estudio
de tiempos y movimientos.
LILIAN GILBRETH (1878-1972)
• Tuvo interés en el aspecto humano del
trabajo, fue una de las primeras psicólogas
industriales.
• Después de la muerte de su esposo en 1924,
se hizo cargo de su negocio de seminarios y
consultoría.
• Luego se convirtió en catedrática de la
universidad de Purdue.
FRANK Y LILIAN GILBRETH
• Los Gilbreth utilizaron por primera vez
películas para estudiar los movimientos
corporales, fotografiando y
cronometrando los mismos.
FRANK Y LILIAN GILBRETH
• Determinaron el tiempo que se tardaba un
obrero en llevar a cabo cada movimiento,
eliminando los movimientos inútiles no
percibidos a simple vista.
• Con este método redujo de 18 a 5 el número
de movimientos necesarios para colocar
ladrillos, aumentado la productividad de un
albañil sin aumentar el esfuerzo.
FRANK Y LILIAN GILBRETH
• Los Gilbreth clasificaron los movimientos
manuales básicos de los obreros en diecisiete
tareas para analizarlos con más precisión a
los cuales llamaron therbligs (“Gilbreth”
escrito de derecha a izquierda con la “th”
traspuesta).
FRANK Y LILIAN GILBRETH
1.- Buscar
3.- Pegar
5.- Transportar cargado
7.- Ubicar previamente
9.- Separar
11.-Descargar
13.-Asegurar
15.-Esperar cuando es evitable
17.-Planear
2.-Escoger
4.-Transportar desocupado
6.-Posicionar
8.-Unir (juntar)
10.-Utilizar
12.-Inspeccionar
14. -Esperar
inevitablemente
16. -Reposar