“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel”

Transcripción

Análisis de la Cadena de Valor de la Miel
Informe Final
MARZO 2010
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Tabla de Contenido
Pág
I. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................................5 II. RESUMEN EJECUTIVO...............................................................................................................................6 III. OBJETIVOS Y ALCANCE DEL ESTUDIO...............................................................................................8 3.1 Objetivo General............................................................................................................................8 3.2 Objetivos Específicos .....................................................................................................................8 3.3 Alcances del Estudio......................................................................................................................9 IV. METODOLOGÍA .................................................................................................................................10 4.1 Fases y pasos Metodológicos.....................................................................................................10 4.1.1 Fase Preliminar ..........................................................................................................................10 4.1.2 Fase Central ..............................................................................................................................11 4.1.3 Fase Final....................................................................................................................................12 4.2 Herramientas Metodológicas .....................................................................................................13 4.2.1 Análisis de Información Secundaria ......................................................................................13 4.2.2 Grupos Focales .........................................................................................................................13 4.2.3 Entrevistas con actores claves (semi-estructuradas)..........................................................14 V. CONTEXTO ECONÓMICO................................................................................................................14 5.1 VI. Peso en el PIB Agropecuario Nacional y el Empleo ...............................................................15 LAS ZONAS DE INTERVENCIÓN ........................................................................................................17 6.1 Zona Central..................................................................................................................................17 6.1.1 Caracterización General del Departamento de Boaco...................................................17 6.1.2 Caracterización del subsector apícola de la Zona Central ............................................18 6.2 Zona Norte .....................................................................................................................................19 6.2.1 Caracterización General del Departamento de Matagalpa ..........................................19 1
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” 6.2.2 Caracterización General del Departamento de Jinotega...............................................20 6.2.3 Caracterización del subsector apícola de la Zona Norte................................................21 6.3 Zona Las Segovias ........................................................................................................................21 6.3.1 Caracterización General del Departamento de Estelí......................................................21 6.3.2 Caracterización General del Departamento de Nueva Segovia ...................................22 6.3.3 Caracterización General del Departamento de Madriz...................................................23 6.3.4 Caracterización del subsector apícola de la Zona Las Segovias ...................................24 6.4 Zona Occidente ...........................................................................................................................25 6.4.1 Caracterización General del Departamento de León......................................................25 6.4.2 Caracterización General del Departamento de Chinandega .......................................26 6.4.3 Caracterización del subsector apícola de la Zona Occidente ......................................27 VII. LA CADENA DE VALOR DE LA MIEL EN NICARAGUA...................................................................28 7.1 Historia de la Cadena..................................................................................................................28 7.2 Entorno ...........................................................................................................................................29 7.2.1 Marco de Políticas Públicas....................................................................................................30 7.2.2 Infraestructura productiva, vial y de servicios básicos.......................................................35 7.2.3 Condiciones Ambientales.......................................................................................................37 7.3 Mapa de Flujo de la Cadena y Caracterización de los eslabones.....................................37 7.3.1 Mapa de Flujo de la Cadena ................................................................................................37 7.3.2 Operadores de la Cadena de valor de la Miel ..................................................................45 7.3.3 Principales Actores Indirectos de la Cadena de Valor de la Miel ...................................51 VIII. MERCADO..........................................................................................................................................60 8.1 Descripción general de la demanda nacional e internacional ..........................................60 8.1.1 Miel Orgánica y Comercio Justo ...........................................................................................61 8.1.2 Precio de la miel .......................................................................................................................62 8.1.3 Condiciones de acceso al mercado ...................................................................................63 2
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” IX. 9.1 ANÁLISIS ECONÓMICO DE LA CADENA........................................................................................65 Valor total generado por la cadena ........................................................................................65 X. FODA DE LA CADENA DE VALOR DE LA MIEL EN NICARAGUA ......................................................68 10.1 Foda Zona Central .......................................................................................................................68 10.2 Foda Zona Norte...........................................................................................................................70 10.3 Foda Zona Las Segovias ..............................................................................................................71 10.4 Foda Zona Occidente .................................................................................................................73 10.5 Foda de la Cadena .....................................................................................................................75 10.6 Identificación de Puntos Críticos y Ventajas Competitivas...................................................78 XI. ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO DE LA CADENA ........................................................................82 11.1 Construcción de la visión y estrategia de mejoramiento de la cadena............................83 11.2 Establecimiento de objetivos estratégicos ofensivos y defensivos ......................................86 XII. CONCLUSIONES ................................................................................................................................87 XIII. RECOMENDACIONES .......................................................................................................................89 XIV. GLOSARIO DE TÉRMINOS .................................................................................................................90 ANEXOS ..........................................................................................................................................................95 3
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” SIGLAS Y ACRONIMOS
ASOMIF
AJAMF
BCN
BID
CNAN
CENAGRO
CIAT
DR-CAFTA
CETREX
COSATIN
IDR
INTA
NICAEXPORT
MINSA
FDL
FUDEMI
FUNICA
NICARAOCOOP
MAGFOR
ONG
PYMERURAL
SC
SNV
TLC
Asociación Nicaragüense de Instituciones de Microfinanzas
Asociación de jóvenes aspirantes a un mejor futuro
Banco Central de Nicaragua
Banco Interamericano de Desarrollo
Comisión Nacional de Apicultores de Nicaragua
Censo Nacional Agropecuario
Centro de investigación para la agricultura tropical
Tratado de Libre comercio para Centroamérica y República
Dominicana
Centro de Trámites de Exportación
Cooperativas de Servicios Agropecuarios “Tierra Nueva”
Instituto de Desarrollo Rural
Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria
Centro de Promoción de exportaciones de Nicaragua
Ministerio de Salud
Fondo de Desarrollo Local
Fundación para el desarrollo de la micro empresa
Fundación para el desarrollo tecnológico agropecuario y forestal
Unión de Cooperativas Agrícolas de Nicaragua
Ministerio agropecuario y forestal
Organismo no gubernamental
Programa de los Gobiernos de Honduras y Nicaragua financiados
por la Cooperación Suiza en América Central facilitado por
Swisscontact
Swisscontact
Servicio Holandés de Cooperación al Desarrollo
Tratado de libre comercio
4
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” I. INTRODUCCIÓN
El proyecto regional “Apoyo al desarrollo de micros y pequeños productores rurales del
sector apícola” (RG-M1130), es una iniciativa ejecutada por la Fundación Suiza de
Cooperación para el Desarrollo Técnico - Swisscontact (SC) por medio de su oficina en
Nicaragua, con el financiamiento del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) - Fondo
Multilateral de Inversiones (FOMIN), PymeRural un programa de los gobiernos de
Honduras y Nicaragua financiado por la cooperación Suiza en América Central y
Swisscontact.
El proyecto regional apícola tiene como fin contribuir a la reducción de la pobreza
rural mediante el incremento de ingresos y empleos de grupos menos favorecidos del
sector apícola en Honduras y Nicaragua. El propósito es mejorar la competitividad de
la micro y pequeña unidad productiva del sector apícola de Honduras y Nicaragua
bajo un enfoque de cadena de valor.
El presente estudio “Análisis de la cadena de valor de la miel” es el resultado de un
proceso de consulta ampliamente participativo con los actores de la cadena, llevado
a cabo a través de la realización de cuatro grupos focales en cada una de las zonas
de intervención del proyecto y una serie de entrevistas con representantes de grupos
asociativos (cooperativas y asociaciones), organismos no gubernamentales
internacionales, funcionarios de gobierno y productores entre los meses de Enero y
Febrero del 2010. Adicionalmente, se realizo una revisión exhaustiva de información
secundaria relacionada con el sector.
Para la realización de este estudio, Swisscontact contrato los servicios del consultor
especializado en análisis de cadenas de valor, el Ing. Salvador Rodríguez Espinoza
entre los meses de Diciembre 2009 a Marzo 2010.
5
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” II. RESUMEN EJECUTIVO
A nivel internacional existe una tendencia creciente en el consumo de productos
naturales. La miel se ha convertido en uno de los edulcorantes naturales con mayor
demanda en el mercado mundial y aunado a eso sus propiedades medicinales la
hacen muy atractiva no solamente para la industria alimenticia, sino también para la
industria farmacéutica y cosmética.
La expansión de la actividad apícola en el país genera impactos positivos para la
economía de las familias rurales nicaragüenses, creando aproximadamente 1,494
empleos, los que incluyen 980 apicultores y 514 empleados, de estos últimos el 22% son
empleos permanentes y el 78% son temporales durante 6 meses del año. La
oportunidad asociada con dicha actividad, se debe a que la apicultura es
perfectamente compatible con otras actividades económicas tales como la
agricultura; preferiblemente intensiva de hortalizas, flores y frutales, llegando alcanzar
la tan anhelada sinergia.
Es en este contexto económico y social del sector apícola que el análisis de la cadena
de valor de la miel busca conocer y entender su estado y funcionamiento para
fomentar la competitiva sistémica de la cadena. Para la elaboración del estudio, se
diseño un híbrido metodológico con enfoque participativo, utilizando como base las
metodologías de análisis de cadena productiva de SNV, GTZ y CIAT.
El análisis se realizó en cuatro zonas geográficas: Zona central (Boaco), Zona norte
(Matagalpa y Jinotega), Zona la Segovia (Estelí, Nueva Segovia y Madriz) y Zona
occidente (León y Chinandega). Los principales métodos de recolección de
información fueron grupos focales y entrevistas con actores directos e indirectos de la
cadena, además de la revisión, sistematización y análisis de información secundaria
relacionada con el sector.
Según datos del Censo Nacional Apícola, el país cuenta con 22,656 colmenas
distribuidas en 1,203 apiarios. Las principales zonas apícolas son León, Chinandega,
Boaco y Matagalpa. El rendimiento promedio por colmena es de 30 Kg al año.
El estudio refleja que la cadena típica de la miel está compuesta por cuatro
funciones/eslabones: producción, acopio, transformación y comercialización. Ésta a su
vez se divide en dos subcadenas, la cadena de valor de miel orgánica (exportación) y
la cadena de valor de miel convencional (consumo nacional).
Nicaragua tiene capacidad de producir anualmente 679,680 1 Kg de miel al año.
Según datos del CETREX, en el 2009 Nicaragua logró exportar solamente 176,977 Kg de
miel, mientras que en el 2008 se exportaron 481,995 Kg. Ello sugiere que es necesario
fomentar el consumo de miel interno, cuya demanda no se ha logrado satisfacer.
1
Dato inferido de las cifras brindadas por el censo apícola nacional 2006.
6
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” El 80% de la miel nicaragüense es exportada a granel (en barriles de 300 Kg), de ese
total la mayoría es orgánica. Esta cadena se caracteriza por ser oligopólica, ya que
son pocos los actores que dominan la dinámica de comercialización, estableciendo
precios y formas de pago a los micros y pequeños apicultores. Los principales
mercados de la cadena son: Alemania, Italia, Bélgica, Suiza, Dinamarca y Estados
Unidos (recientemente).
La miel orgánica (que se exporta) pasa por estrictos controles de calidad desde su
producción hasta su comercialización, además el MAGFOR debe extender un
certificado sanitario para que el producto pueda salir del país.
Se estima que el 20% de la producción nacional de miel se consume en el mercado
local (vendida a granel y/o fraccionada). A diferencia de la miel certificada, la miel
convencional (en caso de no tener registro sanitario) no pasa por controles de calidad.
Por otro lado, el precio nacional por Kg/miel orgánica promedio pagado al productor
es de US$2.5 y el precio por Kg/miel convencional es de US$1.8, sin embargo al ser
fraccionada puede llegar a alcanzar US$5. Ambas opciones, pero sobre todo la
necesidad de capturar más valor están impulsando a los productores a integrarse
hacia adelante y querer ingresar en ambos mercados.
En general, en ambas cadenas la mayor captura de valor se produce en el eslabón de
comercialización, lo que no permite que haya mayor derrame económico en las
personas de bajos recursos, ya que la participación de éstas se concentra en el primer
eslabón.
Si bien es cierto, la demanda de miel nicaragüense ha venido creciendo de forma
sostenida en los últimos años, el acceso al mercado de la mayoría de grupos
asociativos de apicultores menos favorecidos sigue siendo una tarea pendiente.
Alguna de las barreras que los pobres tienen que vencer para aprovechar las
oportunidades del mercado nacional e internacional son: La curva de aprendizaje,
necesidades de capital, acceso a los canales de distribución y recientemente la
certificación orgánica y/o FLO.
Los principales puntos críticos identificados que obstaculizan la competitividad de la
cadena, son los siguientes:
1. Bajos niveles de productividad por colmena,
2. Escaso volumen de comercialización de miel convencional fraccionada,
3. Falta de conocimiento sobre mercadeo y desarrollo de marca,
5. Ineficaz incidencia política a nivel macro del sector,
6. Los apicultores carecen de visión empresarial, conocimiento sobre calidad y valor
agregado.
A la luz de los resultados antes mencionados, se propone una estrategia de mejora de
la cadena basada en la reducción de costos, es decir, producir más al menor costo
posible, tanto para competir a nivel internacional como en el mercado interno. Una
vez establecidos y/o mejor posicionada la oferta se sugiere dar paso a una estrategia
de desarrollo del mercado, aprovechando los productos existentes tratar de conquistar
7
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” nuevos mercados y paulatinamente ir introduciendo nuevos subproductos de la
colmena.
III. OBJETIVOS Y ALCANCE DEL ESTUDIO2
El presente estudio consta de un único objetivo general y cuatro objetivos específicos,
tal y como se detalla a continuación:
3.1 Objetivo General
Realizar análisis de la Cadena de Valor de la miel de abejas que permita conocer el
estado actual del sector, determinando sus potencialidades (crecimiento, mercado);
articulación y funcionamiento entre los diferentes eslabones y actores de la cadena; y
Puntos Críticos que conllevan a desarrollar un Plan de Acción conducente a mejorar
la competitividad del sector.
3.2 Objetivos Específicos
3.2.1 Analizar el entorno de la cadena (factores que afectan el sector, impacto
ambiental, organismo y/o instituciones de apoyo y servicios brindados,
capacidad productiva, infraestructura, tecnología).
3.2.2 Realizar Mapeo de la Cadena de Valor de la miel de abejas (características y
funcionamiento de los eslabones de la cadena, grado de organización,
tipología y relación entre los actores, servicios de apoyo, establecimiento y
cumplimiento de reglas o políticas).
3.2.3 Determinar y analizar los puntos críticos y diseñar el Plan de Acción para mejorar
la competitividad del sector.
3.2.4 Analizar de forma general el mercado (características del producto, oferta y
demanda – mercado local, nacional e internacional – y producción actual,
potencial para nuevos productos apícolas), así mismo, definir los factores críticos
de éxito para competir en el mercado.
2
Tomado de los TdR para la realización de la consultoría y la oferta técnica del equipo consultor.
8
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” 3.3 Alcances del Estudio Para determinar los alcances en el análisis de la cadena de valor de la miel y evitar
recolectar y analizar información que no fuera de interés para los objetivos trazados, el
equipo consultor en conjunto con el equipo técnico del proyecto identificaron y
validaron la cadena de valor típica de la miel en Nicaragua (referida inicialmente
solamente a las funciones de la cadena), precisando de esta forma el eslabón inicial y
el eslabón final.
En el gráfico 1 se muestran las funciones y/o operaciones de la cadena de valor típica
de la miel y los actores (genéricos) que participan en cada eslabón:
Gráfico 1: Funciones y/o Operaciones de la Cadena de valor típica de la Miel en Nicaragua.
Debido a la gran cantidad de actores directos involucrados y sus variados vínculos y
distintos niveles de importancia, en el gráfico anterior se muestra que el eslabón inicial
los conformaran los proveedores de servicios operacionales (aún y cuando estos no son
propietarios del producto y por ende no son actores directos) y el eslabón final serán los
comercializadores.
Como parte de la delimitación del estudio, se determinaron 4 territorios de nivel meso
(regiones) que coinciden con las zonas de intervención del proyecto: Zona Central
(Boaco), Zona Norte (Jinotega y Matagalpa), Zona Las Segovias (Estelí, Nueva Segovia
y Madriz), Zona Occidente (León y Chinandega).
9
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” IV. METODOLOGÍA
Para la realización del “Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” se diseño un hibrido
metodológico basado en elementos específicos de metodologías (conocidas) de
análisis de cadenas como SNV–RURALTER, CIAT y Value Links.
La implementación de dicho hibrido se fundamentó en un enfoque participativo y de
involucramiento amplio de los actores claves de cada uno de los eslabones de la
cadena de valor, fue práctico, flexible y orientado al trabajo con personas de escasos
recursos de la base de la pirámide.
Es importante destacar que la participación de los actores en el análisis de la cadena
de valor de la miel permitió recoger opiniones desde diferentes visiones y posiciones
(no solamente productores, sino también acopiadores y comercializadores), identificar
puntos críticos y ventajas potenciales desde la perspectiva de los actores directos e
indirectos de la cadena, y formular propuestas legítimas desde la necesidad e intereses
de los mismos. Adicionalmente, las decisiones sobre las estrategias y acciones
específicas a implementar para la mejora de la competitividad de la cadena fueron
consensuadas con ellos y se logró la generación de responsabilidad local entre los
actores para su posterior implementación y desarrollo.
4.1 Fases y pasos Metodológicos
La metodología fue dividida en tres grande fases y varios pasos metodológicos
relacionados con los métodos de recolección y análisis de la información primaria y
secundaria. Para la recolección de la información primaria se llevaron a cabo grupos
focales y entrevistas en cada una de las zonas de intervención del proyecto 3 apícola
SC – BID con actores directos e indirectos (de acuerdo a su representatividad y
relevancia). A continuación se describen las fases y pasos metodológicos
implementados:
4.1.1
Fase Preliminar
En esta fase se definió el alcance del estudio, se discutió y consensuo la propuesta
metodológica del equipo consultor y se determinaron los lugares específicos donde se
realizarían los grupos focales y los actores que serían convocados a dichos eventos.
3
Zona Central (Boaco), Zona Norte (Jinotega y Matagalpa), Zona de Las Segovias (Estelí, Nueva Segovia y Madriz) y
Zona Occidente (León y Chinandega).
10
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” 4.1.2
Fase Central
En la fase central se llevó a cabo la recolección de información y análisis preliminar. En
ella se realizó el diseño y validación de las herramientas y métodos de recolección, se
recopiló la información secundaria y primaria a nivel de los diferentes actores de la
cadena, se realizó el ordenamiento, sistematización y análisis de la información.
Adicionalmente, en esta fase se dividió la información en seis bloques temáticos
(historia, entorno, actores, mercado, costos y beneficios). Esta fase está conformada
por tres pasos metodológicos que a continuación se detallan:
Preparación y Organización de la Metodología: Durante este paso se diseñaron y
validaron 4 los instrumentos y herramientas utilizadas para la recolección de información
primaria y secundaria, de acuerdo a los 6 bloques temáticos, antes mencionados las
herramientas se utilizaron en dependencia del bloque en estudio (ver gráfico 2). De
forma paralela se diseño la metodología a utilizar para el desarrollo de los grupos
focales en cada una de las zonas de influencia.
Por otro lado, con el apoyo de la contraparte técnica se realizó la respectiva
coordinación con los actores locales y nacionales para llevar a cabo los grupos focales
en cada una de las zonas correspondientes, las fechas de realización de los eventos se
presentan en la tabla 1:
Tabla 1: Fecha Realización de Grupos Focales
Lugar
Fecha de Ejecución
1. Zona Central
11 – 12 de Enero del 2010
2. Zona Norte
3. Zona Las Segovias
4. Zona Occidente
Recopilación y Sistematización de Información Secundaria y Primaria: Para el desarrollo
de este paso se llevó a cabo previamente un proceso de actualización de información
secundaria (levantamiento y sistematización). Posteriormente, se ejecutaron los grupos
focales y las entrevistas con los actores claves en cada una de las zonas de
intervención. Durante dichas visitas se obtuvo la información primaria necesaria para
4
La validación de los instrumentos y herramientas utilizadas se realizó con la contraparte técnica el 4 de Enero del 2010.
11
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” realizar el análisis de la cadena y obtener los inputs primarios para la elaboración del
plan de acción para la mejora de la competitividad de la cadena.
Ordenamiento y Análisis de la información Primaria: Al finalizar los grupos focales en
cada una de las zonas de intervención del proyecto, se realizó la respectiva
sistematización y análisis de la información primaria por bloque de interés, con dichos
insumos se elaboraran conclusiones parciales preliminares en cada uno de ellos.
Mapeo de la Cadena de Miel: En este paso se planteó la elaboración de los mapas de
la cadena de valor de la miel en cada una de las zonas bajo estudio. El Mapa
identifica los actores directos de la cadena (operadores) y actores indirectos tanto
proveedores de servicios operacionales como proveedores de servicios de apoyo.
4.1.3
Fase Final
Durante esta etapa se realizó el último nivel de análisis de la información y
determinación de conclusiones. En la misma se precisaron los puntos críticos y ventajas
competitivas de la cadena de valor de la miel y se finiquitó el plan de acción
orientado a la mejora de la competitividad de la cadena.
Gráfico 2: Metodología para la Realización del estudio
12
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” 4.2 Herramientas Metodológicas
En el enfoque metodológico del estudio se utilizaron distintos métodos y herramientas
para recolectar y analizar la información, tanto primaria como secundaria. En adelante
se mencionan los métodos y herramientas utilizados:
4.2.1
Análisis de Información Secundaria
Con el propósito de hacer una efectiva recolección y análisis de la información
secundaria se diseñaron varias matrices sencillas, relacionadas con los bloques de
historia, entorno y mercado (ver herramientas en anexo). En general se hizo revisión de
estudios vinculados al sector Miel realizados por distintas organizaciones como: IICA,
GTZ, CRM, FUNICA, ECOMERCADOS, PYMERURAL, etc.
Adicionalmente, se utilizó información general de libre acceso disponible en el internet,
en ese sentido se visitó las páginas oficiales de instituciones como: MIFIC, MAGFOR,
CETREX, NICAEXPORT y Banco Central.
4.2.2
Grupos Focales
Se realizaron 4 grupos focales, 1 por cada zona de intervención del proyecto apícola
SC – BID. Para dichos eventos se convocaron a los actores locales claves del sector
pertenecientes a los distintos eslabones de la cadena productiva típica (proveedores,
productores, acopiadores y comercializadores).
Tal y cómo antes se mencionó, los grupos focales se desarrollaron con un enfoque
ampliamente participativo, reflexivo – constructivo, apropiando a los participantes de
su rol de protagonistas en el análisis y construcción del proceso mismo (ver lista de
participantes en Anexo 1).
Durante la ejecución de los grupos focales se obtuvo información primaria relacionada
con los diversos bloques temáticos, de manera particular se logró: caracterizar los
eslabones de la cadena en cada una de las zonas (nivel meso), elaborar el mapa de
la cadena, realizar el análisis situacional a través de la herramienta FODA, determinar
puntos críticos y ventajas competitivas y obtener insumos importantes para el plan de
acción (nivel macro).
13
Entrevistas con actores claves (semi-estructuradas)
Para obtener la información de primera mano de los actores indirectos de la cadena
se realizaron entrevistas con proveedores de servicios operacionales (proveedores de
insumos, equipos, materiales, transporte, etc.) y servicios de apoyo (asistencia técnica,
capacitación, financiamiento, investigación, etc.). Las entrevistas con los proveedores
de servicios de apoyo estuvieron dirigidas a obtener información concerniente al tipo
de intervención, servicios específicos que brindan, clientes atendidos, frecuencia, etc.
En total se aplicaron 20 entrevistas a diversos actores (ver lista de personas
entrevistadas en anexo).
V. CONTEXTO ECONÓMICO
En general, la economía del mundo atraviesa una crisis cuya resolución sigue siendo
incierta, algunos especialistas afirman que dicha crisis ha sido producto del capitalismo
en su conjunto, otros manifiestan que es el resultado del modelo neoliberal, y muchos
consideran que es consecuencia lógica de un modelo económico agresivo con el
entorno, depredador de materias primas y energías fósiles, y con límites en términos de
sostenibilidad que están muy cerca de ser alcanzados.
Nicaragua es un país cuya economía se caracteriza por ser pequeña y abierta, con
una elevada vulnerabilidad ante la crisis global, por su condición de país pequeño,
con una producción volcada a la exportación y bastante dependiente de
financiación internacional, tanto en la actividad productiva como en la inversión y en
el gasto público.
Por otra parte, en Nicaragua se ha afectado el crédito disponible para la economía,
pues el coste del crédito disponible para la producción en junio de 2009 era un 4,5%
más bajo que en el mismo mes de 2008, y para el mismo período el crédito al consumo
se contrajo más de un 13%. Por su parte el coste del crédito mostró una evolución
dramática: tras un período en que la abundante liquidez permitió tener tipos de interés
reales –descontando el efecto de la inflación- incluso negativos, en junio de 2009 el
coste del crédito ha sido del 17,6%. Adicionalmente el sector bancario en Nicaragua
ha extremado sus precauciones, elevando el encaje bancario –el efectivo depositado
en el Banco Central- hasta un insólito 20%.
Esas condiciones financieras hacen muy difícil la puesta en marcha de nuevas
inversiones y cuestionan seriamente las posibilidades de que se puedan mantener
abiertos numerosos negocios ya en marcha. Mientras que la restricción al crédito es
fruto de las cautelas propias del sector y del agotamiento de fuentes internacionales –
muy importantes también para la actividad del sector cooperativo- el alto costo se
explica por la realidad de un dinero escaso. Ambas cuestiones son canales de
transmisión directas a la economía y la sociedad nicaragüenses de la crisis global.
14
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” La economía nicaragüense se ha visto afectada en su conjunto, como revela la caída
de los niveles de actividad económica, incluyendo la producción y la condición de
vida en el medio rural. Las crisis previas de los precios de los alimentos y del petróleo
habían perjudicado a numerosos pequeños productores, dando lugar a dificultades en
sectores campesinos para pagar los créditos. A ello se unió que el previsible impacto
positivo para los pequeños productores por un alza de precios a escala global de los
alimentos que producían no tuvo lugar: las imperfecciones de los mercados y las
dificultades para cambiar los canales de comercialización no les permitieron
aprovechar esa oportunidad, de modo que su producción siguió pagándose a un
precio similar, pero aquellos productos esenciales que debían comprar forzosamente –
aceite, sal, arroz- sí subieron de precio, encareciendo su dieta básica, y empeorando
de ese modo sus condiciones de vida. El impacto de la crisis económica sobre la
seguridad alimentaria de Nicaragua ha sido objeto muy recientemente de análisis por
parte de la FAO 5, que afirma que el problema principal es el derivado de la falta de
acceso económico a los alimentos, no el desabastecimiento.
Las dificultades en el medio rural habían hecho aflorar las críticas hacia el sector
“microfinanciero” –no cooperado-, por las relativamente mayores tasas de interés
cobradas a las/os productoras/es por el crédito. En la segunda mitad de 2008 en el
país se comenzaron a producir mora e incumplimiento de pagos producto de los
problemas de producción y cosecha, impactando tanto el sector microfinanciero
como cooperativo. Esas dificultades para recuperar los créditos han generado un
problema de solvencia, reduciendo y haciendo más costosa la disponibilidad de
nuevos préstamos para las/os mismas/os productoras/es.
La compleja situación productiva ha llevado a que la tasa de mora en las
cooperativas productoras se haya elevado en promedio del 4% al 15%, llegando en
algunos casos al 35% de la cartera de las cooperativas poniendo en peligro la
sostenibilidad de algunas instituciones, que se están viendo obligadas a extremar las
cautelas, dando menos créditos y más caros, alimentando un círculo vicioso en que
una escasa inversión no permite una buena producción, los ingresos son peores –
menos producción y precios en bajada- y se hace más difícil mantener el nivel de vida
y pagar los créditos cada vez más caros y escasos han dado lugar a una situación
precaria y preocupante en el campo.
5.1 Peso en el PIB Agropecuario Nacional y el Empleo
El sector agroalimentario en Nicaragua es de vital importancia para la economía del
país ya que aporta el 35% del Producto Interno Bruto (PIB). Al mismo tiempo, el sector
agroalimentario sigue siendo el principal empleador en Nicaragua; absorbe un 43% de
5
FAO (2009): The State of food insecurity in the World 2009; Case studies affected by the economic crisis.
http://www.fao.org/docrep/012/i0876e/i0876e00.htm).
15
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” la población económicamente activa (PEA)6. Es decir que este sector posee un efecto
amortiguador sobre la economía en su conjunto.
Se prevé que en 2010 el sector primario crezca cerca de 20%, soportado sobre todo
por el café. Por otro lado, se espera que el rubro pecuario tenga una recuperación
importante, teniendo en cuenta que el mercado venezolano está demandando carne
de exportación. Este nuevo mercado se ha convertido en una válvula de escape ante
la contracción del mercado de EEUU y México.
La Agroindustria representa una actividad generadora de empleos en toda la cadena
productiva, agrega valor a los productos agrícolas y contribuye a la seguridad
alimentaria y nutricional del país. Actualmente el Sector Agroindustrial está constituido
en su mayoría por empresas de origen familiar, prevaleciendo el micro y pequeño
empresario en los diferentes segmentos de frutas, vegetales, cereales, miel y dulces.
Los subsectores que mayor importancia están retomando en los mercados
internacionales son: (i) productos alimentarios (lácteos, frutas, verduras y hortalizas,
carne, mariscos, en latadas y congelados); (ii) productos orgánicos (principalmente
café y miel); (iii) bebidas alcohólicas y no alcohólicas y (iv) materia prima, aditivos e
ingredientes para la industria y comercio alimentario.
Cabe mencionar que los productos orgánicos representan un rubro especial, ya que
en los últimos años se le ha catalogado como un rubro con un gran potencial, solo en
el 2008 generó alrededor de 41 millones de dólares en exportaciones para Nicaragua 7 .
Nicaragua está ganando significativa experiencia en la producción y comercialización
internacional de la miel de abeja, con la ventaja que debido al estado prácticamente
natural de los cultivos, se facilita la producción y exportación de miel de abeja
orgánica, característica que no constituye ninguna barrera de entrada y por el
contrario significa una cualidad de diferenciación al momento de la comercialización,
por cuanto se retribuye en un mejor precio y preferencia de mercado. Por otra parte la
demanda tanto a nivel nacional como internacional tiene un comportamiento
creciente debido a las nuevas corrientes en los hábitos de alimentación que
actualmente se propagan por el mundo, constituyendo la miel un producto apetecido
por sus beneficios en materia de salud e higiene natural.
El subsector apícola no se encuentra segmentado dentro de las grandes cuentas
nacionales, lo que hace difícil conocer con certeza el nivel de aporte real a la
producción nacional, sin embargo más adelante podremos ver la participación del
sector dentro del rubro de las exportaciones.
En relación al empleo, la expansión de la actividad apícola en
Nicaragua representa un gran número de impactos positivos para
la economía de las familias rurales, dado que genera
6
7
www.apen.org.ni; enero 15 del 2010.
Banco Central de Nicaragua. Memoria Anual 2008.
16
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” aproximadamente 1,494 empleos, los que incluyen 980 apicultores y 514 empleados,
de estos últimos el 22% son empleos permanentes y el 78% son temporales durante 6
meses del año8. La oportunidad asociada con dicha actividad, es que es
perfectamente compatible con otras actividades económicas tales como la
agricultura; preferiblemente intensiva de hortalizas, flores y frutales, llegando alcanzar
la tan anhelada sinergia.
No hay duda de que la producción y comercialización de la Miel, representa una
alternativa sostenible y viable para mejorar los ingresos de las familias rurales de bajos
ingresos. Sin embargo, el bajo grado de tecnificación del proceso y de los recursos
humanos del sector es un factor limitante de su desarrollo y crecimiento, lo mismo que
la dificultad de acceso al financiamiento por parte de los apicultores, acopiadores y
comercializadores.
VI. LAS ZONAS DE INTERVENCIÓN9
En Nicaragua existen alrededor de 22,656 colmenas distribuidas en 1203 apiarios
ubicados principalmente en los departamentos de León, Chinandega, Boaco,
Managua y Matagalpa 10 . Adicionalmente, de acuerdo a datos oficiales del último
censo apícola se reportan rendimientos promedios de 30 Kg de miel natural por
colmena a nivel nacional.
A continuación se presenta una breve caracterización de cada una de las zonas de
influencia del proyecto. Los datos utilizados fueron tomados de fuentes varias como el
III Censo Nacional Agropecuario (III CENAGRO), caracterizaciones territoriales del
Instituto Nicaragüense de Estudios Territoriales (INETER), Ministerio de los Recursos
Naturales y el Ambiente (MARENA), etc.
6.1 Zona Central
6.1.1
Caracterización General del Departamento de Boaco
El departamento de Boaco ocupa una extensión territorial de 4,176.68 km². Posee una
población de 165,532 habitantes. La población rural representa la mayor parte con el
67.8% (112,284 habitantes), mientras que la población urbana es de 53,248 habitantes,
que representa el 32.2%.
Está dividido política y administrativamente por seis municipios: San José de los
Remates, Boaco, Camoapa, Santa Lucía, Teustepe y San Lorenzo. Algunos municipios
que se destacan por su actividad productiva son Camoapa ubicada sobre una
MAGFOR-DGPSA. Censo Nacional Apícola. 2006.
Según las zonas geográficas en las cuales tiene intervención el proyecto apícola SC – BID.
10 Datos del Censo Nacional Apícola 2006, elaborado por el MAGFOR-DGPSA.
8
9
17
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” meseta, posee en su jurisdicción buenas haciendas de ganado. Santa Lucía y San José
de los Remates son poblados pintorescos, ubicados entre elevados cerros donde se
cultiva café y henequén. Teustepe y San Lorenzo están situados entre llanos secos y
colinas pedregosas, dedicándose a variados cultivos.
Durante el III Censo Nacional Agropecuario las Explotaciones Agropecuarias (EA) que
fueron censadas en el departamento de Boaco son 8,004, lo que representa un 4% en
el ámbito nacional; la superficie que se registró (479,209.31 mz) en este total de EA’s, es
el 5% del área agropecuaria censada en el país.
El tamaño promedio de las EA’s en el departamento es de 59.87 mz / EA, siendo mayor
al promedio nacional que es 44.77 mz / EA. Tanto en el país como en el departamento
la mayor cantidad de EA’s están en el rango de 20.01 a 50 manzanas; para Boaco la
cantidad de EA’s en este rango son 1,634, que representan el 20% del total. Las
Explotaciones Agropecuarias con superficie mayor a las 500 manzanas son las que
menor presencia tienen en el departamento, encontrándose 95 EA's que representan
el 1% del total.
El clima en el departamento es variable y de acuerdo a los accidentes orográficos. Los
llanos de Malacatoya y Teustepe son cálidos y secos; las alturas de San José de los
Remates y Santa Lucía son muy frescas y al oriente del río Murra el clima es húmedo. La
temperatura media varía, de 28 grados centígrados en Teustepe, a 20 grado
centígrado en Cerro Alegre. La precipitación anual oscila entre 1000 mm en Teustepe
hasta 2300 mm en Tipilma.
6.1.2
Caracterización del subsector apícola de la Zona Central
En el 2006, se identificaron en la zona central un total de 3,672
colmenas, lo que para ese entonces representaba el 16.2% del
total de colmenas a nivel nacional. En ese mismo período, se
contabilizaron un total de 185 apiarios, en promedio de dos y
tres alzas. El promedio de colmenas por apicultor en la zona es
de 29.
Del universo de apicultores en el país, en la zona central se
encuentran 131 apicultores (13.4% del universo total del país). Los rendimientos
productivos promedios de la zona oscilan entre 30 y 40 kg/colmena al año.
De acuerdo a datos de primera mano obtenidos en el grupo focal, el 95% de los
apicultores forman parte de alguna organización cooperativa y/o Asociación, y la
actividad es realizada en un 90% por hombres y 10% por mujeres que participan sobre
todo en labores de extracción de miel.
Respecto del nivel tecnológico, 6 de cada 10 apicultores realizan actividades como:
revisiones periódicas, trashumancia, alimentación y sanidad apícola adecuada.
18
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” En el departamento de Boaco se pueden identificar dos zonas
de producción apícola, la zona seca y la zona húmeda con
floraciones que predominan a lo largo del año como es la
floración amarilla, la campanita, madero negro, guaba, laurel y
roble principalmente; en las zonas óptimas, la producción
promedio alcanza los 50 kilos de miel por colonia.
En los últimos tres años los apicultores ha enfrentado grandes problemas en la
producción de miel, debido a que las condiciones climáticas han sido desfavorables
para la producción apícola, provocando poca floración en las diferentes zonas del
departamento y a nivel nacional en el caso de los apicultores que hacen
trashumancia. Esto obliga a los apicultores a realizar una mayor inversión (crédito) en
alimentación artificial a base de azúcar para evitar la enjambrazón de sus colmenas.
6.2 Zona Norte
6.2.1
Caracterización General del Departamento de Matagalpa
El departamento de Matagalpa se encuentra ubicado, entre los 12° 31’ y 13° 20’ de
latitud norte, y los 84° 45’ y 86° 15’ de longitud oeste. Limita al norte con Jinotega, al
este con las dos Regiones Autónomas, al sur con los departamentos de Managua y
Boaco, al oeste con Estelí y León. El departamento posee una superficie de 6,803.86
km² y está dividido política y administrativamente en 13 municipios, siendo éstos los
siguientes: Rancho Grande, Río Blanco, El Tuma - La Dalia, San Isidro, Sébaco,
Matagalpa, San Ramón, Matiguás, Muy Muy, Esquipulas, San Dionisio, Terrabona y
Ciudad Darío.
Es uno de los departamentos más extensos y poblados del país. Posee una población
de 473,445 habitantes (Proyectada para el año 2002 según Censo Nacional de
Población y Vivienda INEC, 1995) con una densidad poblacional de 70 habitantes/Km².
La población rural representa la mayor parte con 64 por ciento y en el área urbana se
concentra sólo el 36 por ciento.
El clima del departamento es muy variable y está afectado por la altura y orientación
de las principales serranías. Las Montañas de Matagalpa parecen ejercer un efecto
beneficioso en la distribución de las lluvias al condensar la humedad proveniente de las
bajuras de la Costa Atlántica.
Los altos cerros atrapan neblinas y mantienen húmedas las cañadas vecinas,
favoreciendo el cultivo del café. Matagalpa es uno de los departamentos más
montañosos del país: la Serranía Dariense lo atraviesa en dirección este-oeste,
separando el valle del río Tuma del río Grande, entre cuyos afluentes emite varias
estribaciones.
19
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Matagalpa posee una numerosa población rural que se dedica a variadas actividades
agrícolas. El café matagalpino es de alta calidad y constituye la mejor producción de
sus elevadas y frescas montañas. La zona ganadera se localiza en el valle del Río
Grande, con buenos pastos; se ha visto favorecida con la prolongación de la carretera
Matiguás-Río Blanco-Mulukukú. Los granos básicos y otros productos tropicales,
incluyendo hortalizas, se cosechan en valles y regadíos como el de Sébaco.
6.2.2
Caracterización General del Departamento de Jinotega
El departamento de Jinotega está ubicado en la zona norte del país, entre los 13° 00’ y
14° 35’ de latitud norte, y los 84° 40’ a 86° 20’ de longitud oeste. Limita al norte con la
Republica de Honduras, al sur con el departamento de Matagalpa, al este con la
Región Autónoma del Atlántico Norte y al oeste con los departamentos de Nueva
Segovia, Madriz y Estelí.
Según la división político-administrativa, está conformado por ocho municipios: Wiwilí, El
Cuá, San José de Bocay, Santa María de Pantasma, San Rafael del Norte, San
Sebastián de Yalí, La Concordia y Jinotega la cabecera departamental. El municipio
de El Cuá Bocay, en el año 2001 se dividió en dos municipios que actualmente se
conocen como El Cuá y San José de Bocay.
Tiene una extensión territorial de 9,222.40 km², siendo el departamento de mayor
tamaño después de la R.A.A.S y la R.A.A.N, ocupando el 7.7 por ciento de la superficie
del país. Posee una población de 291,848 habitantes (Proyectada para el año 2002
según Censo Nacional de Población y Vivienda INEC, 1995) con una densidad
poblacional de 32 habitantes por km² muy inferior a la media nacional, que es de 39
habitantes por km². Teniendo municipios de hasta 18 habitantes por km².
Presenta temperaturas medias que oscilan desde los 18 ºC hasta los 25º y 28 ºC, con
suelos que van desde franco, franco arcillosos hasta arcillosos con profundidades de
0.75 a 1.50 metros de terreno fértil aptos para la agricultura, la ganadería y la actividad
forestal. Las precipitaciones medias van desde 1,500 mm por año hasta los 2,500,
inclusive hasta 3,500 mm por año, el invierno se define entre los meses de mayo hasta
finales del mes de febrero en las zonas más lluviosas.
En cuanto al aprovechamiento de la tierra, en el departamento se dedica el 28 por
ciento de la superficie a pastos (naturales y cultivados), el 23 por ciento a cultivos
anuales o temporales y cultivos permanentes y semipermanentes, cuenta con el 27 por
ciento de la tierra dentro de las EA’s ocupada con bosques y un 18 por ciento de
tierras en descanso, el restante 3% está en otros usos.
20
Caracterización del subsector apícola de la Zona Norte
El Censo apícola (2006) revela que la zona Norte cuenta con 216
apicultores, un total de 250 apiarios que suman 2,490 colmenas,
aritméticamente se deduce entonces que en promedio los
apiarios están conformados por 10 colmenas. Por otro lado,
según información brindada por los apicultores participantes en
el grupo focal, los rendimientos productivos promedios de Kg
miel/año en la zona llegan a 30.
El 80% de los apicultores trabaja de forma artesanal y el porcentaje restante trabaja de
forma semi tecnificada.
La zona presenta entre sus características principales una gran diversidad de climas
y/o microclimas que permiten el desarrollo de diferentes tipos de vegetación en
diferentes periodos del año.
Presenta una densa masa de vegetación, lo que se considera como un potencial para
la producción apícola en los meses de verano, periodo que coincide en la floración.
Cuenta adicionalmente con reservas forestales de menores dimensiones pero por sus
condiciones climáticas representan una gran importancia en la producción apícola
por las especies que se desarrollan en los periodos de invierno (la campanita) que son
aprovechables por el apicultor en los meses de Octubre, Noviembre y Diciembre.
Esta actividad es considerada complementaria para la agricultura
por la acción polinizadora de las abejas y es vista como una
alternativa para la diversificación de finca, sin embargo, el potencial
en la generación de ingreso motivó a algunas cooperativas a su
especialización.
6.3 Zona Las Segovias
6.3.1
Caracterización General del Departamento de Estelí
Estelí se encuentra ubicado en la región norte del país entre los 12º 45’ y 13º 25’ de
latitud norte y los 86º 02’ y 86º 45’ de longitud oeste. Limita al norte con el
departamento de Madriz, al sur con los departamentos de Matagalpa y León al este
con el departamento de Jinotega y al oeste con los departamentos de Chinandega y
Madriz.
Posee el 1.85 por ciento de la superficie nacional, ocupando el sexto lugar entre los
departamentos más pequeños después de Masaya, Granada, Carazo, Madriz y Rivas
respectivamente. Está conformado por seis municipios: Pueblo Nuevo, Condega, Estelí
la cabecera departamental, San Juan de Limay, La Trinidad y San Nicolás.
21
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Posee una población de 205,616 habitantes (Estimado para 2002 según Censo de
Población y Vivienda INEC, 1995) con una densidad poblacional de 92 habitantes /
Km². La población urbana representa el 55 por ciento (113,576) y en el área rural se
encuentra la menor parte de la población, 45 por ciento.
Estelí, posee una amplia actividad en el agro constituyendo las principales actividades
el cultivo de tabaco (reincorporado recientemente), granos básicos, papa, tomate y
café, lo que es posibilitado por su relieve y ubicación económico geográfica, ya que
sirve de punto de enlace para el resto de poblaciones del norte de Nicaragua entre
ellas mismas y con el litoral pacífico del país. La producción actual está concentrada
en reducir el área cultivada de tabaco y sustituirlo por cultivos no tradicionales, para los
que se gestionan nuevos mercados externos. El municipio cuenta con
aproximadamente 14,376 manzanas cultivadas cuya distribución es la siguiente: Café
con 1,025 mz, Fríjol 7,000 mz, Hortalizas 851 mz, Maíz 4,600 mz, Sorgo 300 mz, Tabaco 600
mz.
Es un territorio muy accidentado topográficamente, es ondulado con elevaciones
montañosas y mesetas de considerable altura. Caracterizado por un relieve que
representa las primeras etapas del proceso erosivo efectuado principalmente en las
mesetas, lomas y cuestas del departamento de Estelí. A la falta de uniformidad del
relieve corresponde una falta de uniformidad climatológica que se caracteriza por una
distribución irregular de las lluvias, vientos en diferentes direcciones, altas y bajas
temperaturas, lo que da lugar a que se desarrollen zonas de microclimas en orden de
importancia.
El aprovechamiento de la tierra según su uso muestra que el mayor porcentaje de la
superficie (56%) está ocupada con pastos (naturales y sembrados), solamente el 14 por
ciento dedicada a cultivos anuales o temporales y cultivos permanentes y
semipermanentes, un porcentaje menor en tierras en descanso (12%), el 11 por ciento
con bosques y el 7 por ciento en otros usos.
6.3.2
Caracterización General del Departamento de Nueva Segovia
El departamento de Nueva Segovia está ubicado en el extremo noroeste del país,
entre los 13º 10’ de latitud norte y los 86º 03’ de longitud oeste. Limita al sur con el
departamento de Madriz; al este con Jinotega y al norte y oeste con la República de
Honduras, de la cual la separa como frontera natural la sierra de Dipilto y Jalapa.
Conforma junto con Madriz y Estelí, la Región de ‘’Las Segovias’’. El departamento de
Nueva Segovia fue creado en 1858; comprendía entonces Estelí, Madriz y la extensa
comarca de Bocay, pero a través de sucesivas desmembraciones ha quedado
reducida a su extensión actual. Tiene por cabecera departamental a la ciudad de
Ocotal (fundada en el año de 1780 en su actual asiento) y su organización política
administrativa comprende doce municipios, los cuales son: Jalapa, Murra, El Jícaro, San
22
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Fernando, Mozonte, Dipilto, Macuelizo, Santa María, Ocotal, Ciudad Antigua, Quilalí y
Wiwilí de Nueva Segovia.
El departamento tiene una extensión territorial de 3,491.28 Km², ocupando el 2.7 por
ciento de la superficie del país. Posee una población de 207,778 habitantes de los
cuales el 48.5 por ciento (100,801 habitantes) se encuentran en el área urbana y el 51.5
por ciento (106,977 habitantes) viven en el área rural. La densidad poblacional es de 59
habitantes por Km², por encima de la media nacional que es de 39 habitantes por Km²,
teniendo municipios de hasta 250 habitantes por Km² (Ocotal) y otros de sólo 23
habitantes por Km² (Murra).
El clima en Nueva Segovia es de tipo subtropical con tendencia a seco en la parte
occidental, (Santa María 800-900 mm de precipitación anual), aumentando la
humedad hacia la zona de Jalapa y Murra (1800-2000 mm). La temperatura promedio
es de unos 25 grados centígrados en el valle de Ocotal, bajando a 17 grados en las
alturas de Dipilto y Jalapa.
El 43% de la superficie agropecuaria se encuentra cubierta por pastos (naturales y
cultivados), el 19 por ciento por cultivos anuales o temporales y cultivos permanentes y
semipermanentes, un porcentaje similar está dedicado a tierras en descanso (17%), el
18 por ciento ocupado por bosques dentro de las EA’s y un 2 por ciento a otros usos.
El departamento de Nueva Segovia se localiza en una zona rica en recursos naturales,
con suelos propicios para el cultivo de café, tabaco y granos básicos como maíz, frijol y
arroz de secano. Igualmente para la explotación de la ganadería, principalmente en
Jalapa, El Jícaro, Wiwilí de Nueva Segovia y Quilalí; además posee extensas zonas de
bosques de pino jóvenes, constituyendo una de las mayores reservas del país.
6.3.3
Caracterización General del Departamento de Madriz
Este departamento se encuentra ubicado en la región norte del país entre los 13º 12’ y
13º 40’ de latitud norte y 86º 05’ y 86º 45’ de longitud oeste. Limita al Norte y noreste
con el departamento de Nueva Segovia, al sur con Estelí, con Jinotega al sureste, con
la República de Honduras al oeste y al suroeste con el municipio de San Francisco del
Norte, departamento de Chinandega.
Posee el 1.4% de la superficie nacional ocupando el cuarto lugar entre los
departamentos más pequeños después de Masaya, Granada y Carazo,
respectivamente. Está conformado por nueve municipios: Somoto la cabecera
departamental, Totogalpa, Telpaneca, San Juan de Río Coco, Palacagüina,
Yalagüina, San Lucas, Las Sabanas y San José de Cusmapa. San Juan de Río Coco es
el municipio más reciente, elevado a ésta condición en el año 1964 durante la
administración del Presidente René Schick, perteneciendo hasta ese entonces al
municipio de Telpaneca.
23
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Posee una población de 130,906 habitantes (Estimado para 2002 según Censo de
Población y Vivienda INEC 1995) con una densidad poblacional de 76 habitantes por
km². La población urbana representa el 28 por ciento y en el área rural es donde está
la mayor parte de la población (72%). Está catalogado como uno de los
departamentos más pobres del país.
Comprendido en lo que se denomina la zona seca del país. El tipo de clima está
clasificado entre las categorías de sabana tropical de altura y se caracteriza por ser
húmedo en las partes altas y montañosas y secas en las partes bajas. La temperatura
oscila entre los 23º y 24º C hasta los 32º C, presentándose las más elevadas en los meses
de febrero a julio y las más bajas de agosto a enero.
En base al aprovechamiento de la tierra el 44 por ciento de la superficie esta cubierta
por pastos (naturales y cultivados), un 21 por ciento dedicado a cultivos anuales o
temporales y cultivos permanentes y semipermanentes, el 24 por ciento está en tierras
en descanso o tacotales, 7 por ciento en bosques y el resto en otras tierras. El alto
porcentaje de tierras en descanso refleja el bajo aprovechamiento de la tierra en el
departamento, aunque la actividad económica más importante es la agricultura,
principalmente granos básicos como maíz, frijol y sorgo blanco (este último con
4,959.31 manzanas ubica a Madriz en segundo lugar en el país).
6.3.4
Caracterización del subsector apícola de la Zona Las Segovias
El Censo apícola (2006) revela que en la zona Las Segovias existen
648 colmenas, sin embargo datos recientes obtenidos en el grupo
focal relejan que esa cifra ha crecido hasta un total de 1,141.
Adicionalmente, se contabilizan 120 productores apícolas, quienes
en promedio tienen un total de 10 colmenas, y producen
anualmente 25 Kg de miel.
De acuerdo a la información primaria recopilada durante el grupo
focal con los actores directos, solamente 1 de cada 10 apicultores
en la zona está realizando trashumancia, debido al costo que esto
representa. Ese dato tiene una estrecha relación con el hecho que
el 70% de los productores trabaja de forma artesanal.
En general se conoce que la zona tiene un alto potencial para la
apicultura por la presencia de varias especies de plantas poli nectaríferas como la
guaba, el cuajinicuil, el café, la zarza parrilla, la campanita, el madero negro y la flor
amarilla.
Según comentarios de los productores de Somoto participantes en el evento, en ese
municipio se puede cosechar (extraer miel) de 6 a 7 meses al año, si todos pudieran
24
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” realizar trashumancia, ya que el ciclo productivo es más largo que en otros municipios
de la zona.
6.4 Zona Occidente
6.4.1
Caracterización General del Departamento de León
El departamento de León se localiza en la región del pacífico de Nicaragua. Tiene una
superficie de 5,138.03 Km² (representando el 4.27% del territorio nacional), su población
supera los 374, 000 habitantes, siendo uno de los más densamente poblados.
El departamento está dividido política y administrativamente en 9 municipios, siendo
éstos los siguientes: El Jicaral, El Sauce, La Paz Centro, Larreynaga, Nagarote,
Quezalguaque, Achuapa, Santa Rosa del peñón, Telica.
El departamento tiene un clima tropical de Sabana con pronunciada estación seca
entre los meses de Noviembre a Abril y una estación lluviosa entre los meses de mayo a
Octubre, con una temperatura promedio de 27 a 29° C, observándose la más elevada
en el mes de abril y la más baja en los meses de Diciembre a Enero. La humedad
relativa promedio se presenta entre 67% cuando se registran las mayores temperaturas
y 89% cuando se registran las mayores precipitaciones. Vientos predominantes: Del
noreste al sureste. Velocidad del viento: de 0.5 a 2.6 mts/segundo. Precipitación anual:
1,385 mm.
Los usos del suelo nos muestran una idea de la configuración espacial y productiva del
departamento, en el que PROTIERRA-MARENA, ha identificado que el 32% de la
superficie tiene un carácter forestal, en los que se incluyen tacotales y cultivos
arbustivos, el 40 % está ocupado por pastos, el 20% a superficie agrícola, mientras que
el 9% está destinado a usos varios, entre los que se encuentran los usos urbanos.
Las principales actividades agrícolas se centran en los productos de consumo interno
como el maíz, sorgo, fríjol; cultivos de exportación, entre ellos el ajonjolí, caña de
azúcar, maní, sorgo, y finalmente la actividad pecuaria. Esta última se plantea como
uno de los ejes de desarrollo más importantes que se pretende desarrollar, buscándose
actualmente alternativas para la tecnificación para el tratamiento y transformación de
lácteos. Se pretende igualmente potenciar los productos cárnicos y el cuero,
actualmente destinados al mercado local y con modos de explotación poco
tecnificados.
La caña, aún con una menor representación que en los municipios aledaños de
Chinandega, comienza a desarrollarse en el sector oeste, y previsiblemente aumentará
su extensión atendiendo a su actual dinámica expansionista y a la rentabilidad de sus
productos transformados en ron y azúcar.
En las áreas costeras se destaca la producción camaronera asociada a las áreas de
25
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” manglar, e igualmente la industria salinera, con modos de explotación tradicionales.
Los patrones de la economía leonesa han experimentado algunas transformaciones
destacadas en los últimos años, pasando de ser una economía predominantemente
agraria y basada en el monocultivo, a una economía en busca de una agricultura
diversificada, donde la industria, los servicios, el comercio y otras actividades como el
turismo, han adquirido un papel importante.
6.4.2
Caracterización General del Departamento de Chinandega
El departamento de Chinandega se localiza en el extremo nor-occidental del país,
entre los 12° 29’ y 13° 15’ de latitud norte, y los 86° 37’ y 87° 38’ de longitud oeste. Limita
al norte con la República de Honduras y con el departamento de Madriz, al sur con el
Océano Pacífico, al este con el departamento de León y al oeste con el golfo de
Fonseca. Tiene una superficie de 4,822.42 Km².
El departamento está dividido política y administrativamente en 13 municipios, siendo
éstos los siguientes: San Pedro del Norte, San Francisco del Norte, Cinco Pinos, Santo
Tomás del Norte, El Viejo, Puerto Morazán, Somotillo, Villanueva, Chinandega la
cabecera departamental, El Realejo, Corinto, Chichigalpa y Posoltega.
Posee una población de 428,105 habitantes (Proyectada para el año 2002 según
Censo Nacional de Población y Vivienda, INEC, 1995) con una densidad poblacional
de 89 habitantes / Km². La población urbana representa la mayor parte con 62 por
ciento y en el área rural se concentra sólo el 38 por ciento.
En este departamento las principales actividades agrícolas son la producción de caña
(61,474 mz), maní (20,980 mz), sorgo industrial (9,277 mz), banano (1,679 mz) y soya
(1,781 mz).
En este departamento se encuentran buenos suelos, buen régimen climático,
infraestructura de apoyo a la producción agropecuaria y potencial de riego. Aquí se
ubica el principal puerto internacional de Nicaragua – Corinto -, el cual es nuestra
principal puerta para el flujo comercial hacia los mercados conectados con el Océano
Pacífico (Costa Oeste de los EEUU, México, países sudamericanos como Chile, y el
continente asiático). También cuenta con el puesto fronterizo El Guasaule, uno de
nuestros principales puertos terrestres que facilitan el comercio regional, principalmente
con Honduras y El Salvador, con quienes se tiene también comunicación marítima a
través del Golfo de Fonseca.
A nivel agroindustrial, el departamento concentra las plantas procesadoras de
oleaginosas, de caña de azúcar y banano, facilitando la producción y exportación de
azúcar, rones, aceites y banano empacado.
26
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” El departamento presenta la mayor cantidad de acuíferos subterráneos del territorio
nacional. La cuenca subterránea Estero Real – Río Negro tiene un volumen disponible
de 90 millones de MTS por año y una superficie de 447 Km2. El potencial de acuíferos es
importante para el desarrollo agropecuario y forestal del departamento. Además, se
dispone de recurso marino – costero que aportan a la economía local mediante la
pesca industrial, artesanal y extracción de moluscos y otras especies propias de las
ecosistemas de manglares.
El Departamento se caracteriza por presentar una fisiografía conformada por planicies,
lomeríos, serranías, conos volcánicos y zonas costeras de estuarios. De acuerdo a la
clasificación climática de Köppen el departamento es definido como tropical de
sabana. Presenta una marcada estación seca que va de noviembre a abril y el
período lluvioso comprende de mayo a octubre. Las temperaturas medias se hallan
entre los 21° y 30° C y las máximas hasta los 42° C. La precipitación anual máxima
alcanza 2,000 mm y la mínima hasta 500 mm anuales en algunos municipios.
De cada 100 manzanas en el departamento, 42 están cubiertas de pastos (naturales y
sembrados), 31 manzanas con cultivos anuales o temporales y cultivos permanentes y
semipermanentes, el área de bosques y la tierra dedicada a otros usos es de 9
manzanas cada uno. Presenta menos tierras en descanso con 9 manzanas de cada
100 por lo que es el departamento donde mejor se aprovecha la superficie agrícola.
6.4.3
Caracterización del subsector apícola de la Zona Occidente
Es la zona con mayor concentración de apicultores a nivel nacional,
con un total de 345 productores apícolas, 9,266 colmenas,
distribuidas en 410 apiarios. El promedio ponderado de colmenas por
apicultor es de 43, rendimiento productivo anual de 30 Kg miel.
Un dato importante de la zona es que 80% de los apicultores
practican una apicultura trashumante y 20% estacionaria. Al menos
el 60% de los apicultores tienen cierto nivel de tecnificación. En general, es la zona
apícola más desarrollada del país.
En general se conoce que la zona tiene un alto potencial para la apicultura por la
presencia de varias especies de plantas poli nectaríferas principalmente la zarza
parrilla, la campanita, el madero negro y la flor amarilla.
27
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” VII.
LA CADENA DE VALOR DE LA MIEL EN NICARAGUA
7.1 Historia de la Cadena
La producción de miel en Nicaragua ha representado históricamente un complemento
importante de la producción agrícola, tanto por la comercialización de sus productos y
sub productos directos (miel, polen, cera, jalea real, propóleos, el veneno de abejas,
las crías, reinas y las abejas mismas), como por su contribución en la polinización de
cultivos de importancia económica para los mercados locales como los
internacionales (frutas, hortalizas, semillas, café, etc.)
En 1965 fueron creadas las primeras líneas de producción parciales y se generaron los
primeros fondos de financiamiento en algunas instituciones gubernamentales y
bancarias. Sin embargo, desde comienzo de los 80´s, la apicultura en Nicaragua se
desarrolló pero de forma rústica y empírica, en su gran mayoría, y sólo una mínima
proporción presentaba cierto grado de tecnificación 11 , fue hasta esa década que se
inició la organización de los apicultores para lograr su tecnificación y el manejo de la
recién ingresada abeja africanizada en 1984. Dicha especie se adaptó perfectamente
a las condiciones climáticas del país, promoviendo un cambio tecnológico importante
en el sector, dado que en ese entonces la mayoría de los apicultores trabajaban con
abejas de origen europeo y de América tropical.
Este proceso de transformación de métodos y técnicas de trabajo, a demás de la
agresividad de las abejas africanas, provocó que se establecieran las colmenas en
medio de bosques, cultivos y colmenas abandonadas. Lo cual implicó que los apiarios
fueran trasladados a sitios más seguros; el número de apicultores disminuyó, mientras
que el número de colmenas creció, y se produjo un significativo aumento de la
productividad al pasar de 10 kg por colmena producido de manera tradicional a más
de 20 kg por colmenas.
Pese a lo anterior, los apicultores no se han desanimado, más bien han convertido a la
apicultura en una actividad de diversificación productiva importante para muchos. La
Miel en la económica nicaragüense ha tomado prioridad, incorporándose como una
estrategia en los planes de desarrollo agropecuario y forestal, alcanzando un carácter
industrial en la época actual.
A nivel mundial, la producción, comercio y consumo de miel se ha venido
incrementando en los últimos 20 años, debido a que es un producto de origen 100%
natural que posee beneficios para el consumo humano dados sus altos componentes
medicinales. De ahí, que un buen número de apicultores se han motivado a iniciar
procesos de conversión de sus apiarios.
11
En los 80´s la apicultura en Nicaragua, es apoyada inicialmente por el Ministerio de Agricultura y Reforma Agraria en
su Programa Nacional Apícola con apoyo del Gobierno de Canadá y el Banco Nacional de Desarrollo.
28
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Al nivel nacional, la demanda de la miel retoma cada vez mayor importancia,
calificándose como uno de los productos emblemáticos de la oferta productiva del
país, pero el cual debe transitar en próximos años hacia la verdadera transformación
industrial.
En Centroamérica, la explotación apícola se ha realizado por medio
de dos tipos de tecnologías, la primera usando cajas modernas y la
segunda usando cajas rústicas. La extracción de la miel se realiza
extrayendo los panales y abriendo con un cuchillo las celdas selladas,
que luego se colocan en una centrífuga de acción manual, que
separa la miel de la cera de los panales.
Los principales productores y exportadores a nivel centroamericano son El Salvador y
Guatemala. En Nicaragua la actividad se realiza a una escala modesta, pero
actualmente se están realizando esfuerzos para mejorarla; tal es así, que se pueden
destacar organizaciones como Swisscontact (Proyecto Apícola-BID), PYMERURAL, IICA,
FUNICA, ICCO, CATIE e instituciones como MAGFOR, IDR-PROCAVAL entre otras,
trabajando en el fortalecimiento de las organización de apicultores, en la
conformación de plataformas participativas para el desarrollo apícola a nivel local,
departamental y nacional y en la promoción de la Red de Apicultores
Centroamericanos, que ha comenzado a funcionar entre Nicaragua, Honduras y El
Salvador, países que ya cuentan con interesantes procesos asociativos y cooperativos
entre los productores apícolas.
Tomando en cuenta la importancia económica del producto y las diferentes iniciativas
nacionales, el éxito fundamental de la apicultura en Nicaragua, descansa en la
voluntad y el entusiasmo de los apicultores en desarrollar una actividad con enfoque
de cadena de valor.
En ese sentido, en el 2005 nace la Comisión Nacional de Apicultores de Nicaragua
(CNAN), como una iniciativa de los empresarios del sector y ratificada por el MAGFOR
como un espacio de diálogo público – privado que impulsa y promueve la apicultura.
Como parte del proceso inicial de fortalecimiento interno de la CNAN como espacio
de diálogo, contó con el apoyo decidido del programa ProEmpresa de SC para lograr
dicho cometido, si bien es cierto se dieron avances considerables, todavía falta mucho
por recorrer.
7.2 Entorno
En este bloque se quiere analizar cómo los factores del entorno pueden afectar
positiva o negativamente el desarrollo de la cadena de valor de la miel. Aunque
dichos factores pueden ser de diferentes tipos: políticos, económicos, sociales,
29
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” tecnológicos, ecológicos, legales entre otros.
prioridad a las siguientes:

En el presente análisis se ha dado
Políticas y Normas
Infraestructura
Condiciones ambientales
7.2.1
Marco de Políticas Públicas
Si bien el actual Gobierno ha desarrollado ingentes esfuerzos por proyectar
estratégicamente sus apuestas en los sectores, (recientemente fue aprobada la
política del sector forestal, y se encuentra en proceso de aprobación la Política de
Seguridad Alimentaria, Tecnología Agropecuaria, Agricultura Orgánica, Biocombustible y Agro energía), aún no existe una Política Agrícola para el país y menos
aún una política específica para este subsector.
No obstante, para el caso del sub sector apícola, no ha existido una política formal de
apoyo y fomento integral respaldado con recursos financieros. Mientras que el resto de
países de la región, desde mediados de la década de los ochenta impulsaron políticas
de diversificación productiva de la agricultura, Nicaragua ha persistido en no avanzar
de forma decidida en dicha dirección.
Los apoyos, en caso de darse, vienen como parte de intervenciones genéricas como el
mantenimiento de las redes viales primarias, secundarias y terciarias.
Pero lo que es más visible, es la falta de coordinación, coherencia y concentración de
las acciones para promover la diversificación agrícola y fomentar la producción de
miel de calidad entre los apicultores. La dispersión de las instituciones públicas que
intervienen en el ámbito rural, no abonan para una mayor integración de los
programas y acciones en apoyo al sector, lo que evidencia una falta de conciencia
de lo crucial que es este sector para promover una fuente de ingresos alternativa para
las familias rurales y mejora de la ingesta nutricional, lograr que los apicultores tengan
una mayor capacidad de articular cadenas de valor y beneficiarse de mayores
ingresos.
A la fecha se han delineado los perfiles de un sinnúmero de programas y planes que
respondan al enfoque orientado por el nuevo Gobierno para combatir la pobreza y el
hambre. Esto se ha refrendado en el Plan Nacional de Desarrollo Humano (PNDH), que
es el eje central de los demás subprogramas.
30
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Tabla 2. Principales Políticas y Programas Sector Agrícola
Sector Público Agrícola y Rural (SPAR): Principales políticas y programas 2008-11
Programa
Objetivo
Sector Beneficiado
Componentes
Innovación tecnológica,
sanidad e inocuidad de
los alimentos, riego y
Programa
Arroz, frijol, maíz,
Nacional
sorgo, carne,
drenaje, crédito y
de Alimentos
leche, cacao,
financiamiento,
(PPA)
frutas y verduras
certificación orgánica y
acopio y
comercialización.
Desarrollo Forestal
Sostenible, Servicios
Financieros Rurales,
Adopción del enfoque de
Innovación Tecnológica,
Desarrollo Territorial focalizando
Sanidad Agropecuaria e
Desarrollo Rural transferencias y apoyos
Pequeños y
Inocuidad Alimentaria,
Incluyente
medianos
públicos a los sectores
Infraestructura Rural,
(PRORURAL)
productores
vulnerable; lucha contra la
Producción
pobreza y contra la inseguridad
Agroalimentaria, Gestión
alimentaria nutricional.
de Políticas y
Coordinación Sectorial y
Territorial.
Fuente: Elaboración propia en base a Programa Nacional de Alimentos, 2008.
Impulsar la generación de
empleo, ingresos y el
incremento de la producción,
la productividad y la calidad de
alimentos, mediante el
suministro de servicios públicos
estratégicos.
Para el Sector Público Agropecuario y Rural se cuenta con la Estrategia de la
Revolución en el Sistema del Sector Agropecuario y Rural (ERSSAR) que es considerado
“el instrumento para organizar, dirigir y dar seguimiento a las intervenciones del Sector
Público Agropecuario y Rural” (Gobierno de Nicaragua, 2008), bajo un enfoque
sectorial con el que se pretende que diferentes actores institucionales, como el Instituto
Nicaragüense de Tecnología Agropecuaria (INTA), Instituto Nacional Forestal (INAFOR),
Instituto de Desarrollo Rural (IDR), Ministerio Agropecuario y Forestal (MAGFOR), Fondo
de Crédito Rural y Empresa Nacional de Alimentos Básicos, se coordinen para ejecutar
los diferentes sub-programas propuestos en el marco del Desarrollo Rural Incluyente
orientado para pequeños y medianos productores.
El Programa Nacional de Alimentos (PNA), prioriza ciertos productos relevantes a nivel
nacional, dentro de los que no se encuentra considerado el sub sector apícola.
En términos generales, se puede inferir (sin lugar a dudas) que el sector no estaba
contemplado en la política priorizada del gobierno para la expansión y fortalecimiento
de la producción de miel. No obstante, como resultado de las decisiones tomadas en
el seno de la CNAN, se acordó la formulación del Programa Nacional de Fomento y
Desarrollo Apícola (PRONAFODESA 12 ), como el programa que fungirá como rector del
desarrollo de la actividad para los próximos 10 años, pero aún no está definido como
se va a financiar e implementar este programa, ni su vinculación con otras políticas e
12
Se espera que el lanzamiento oficial del programa se lleve a cabo en el corto plazo.
31
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” instituciones del estado. El programa contiene ocho subprogramas que se enumeran a
continuación:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Difusión y concientización sobre apicultura.
Formación de recursos profesionales.
Financiamiento para planes de negocios destacados.
Creación de un banco de datos apícolas.
Agregación de valor a la cadena apícola.
Calidad, Inocuidad y Trazabilidad.
Desarrollo de pequeños apicultores.
Fortalecimiento institucional
En relación a políticas públicas, las políticas relacionadas al subsector miel son las
siguientes:
• Política Nacional de Producción más Limpia (PmL), en la que se precisan
principios lineamientos, definiciones, estrategias y acciones orientadas a los
sectores productivos y servicios del país, tenido como propósito contribuir al
desarrollo sostenible y competitivo del país, mediante un manejo integral a nivel
nacional y local con participación de las organizaciones civiles y población en
general.
• La Política Nacional para la Gestión Integral de Sustancias y Residuos Peligrosos,
que establece un marco de referencia, los principios y lineamientos que
orientarán los Planes Programas y Estrategias y las acciones que corresponde
desarrollar de manera conjunta a la administración pública, la sociedad civil y la
población nicaragüense en general. Así mismo plantea como constituir el
sistema para lograr una gestión eficiente de las sustancias y residuos peligrosos
durante las diferentes etapas de su ciclo de vida con el fin de proteger la salud
humana y el ambiente, mejorar la calidad de vida y proporcionar la
oportunidad de un desarrollo sustentable.
Es importante destacar que se relacionan por cuanto establecen premisas que regulan
por defecto al subsector miel, pero no existe ni es lógico que se legisle para un
subsector cuya dinámica productiva es similar en algunos aspectos a la de los otros
productos agrícolas. El único producto agrícola que tiene una legislación particular es
café.
En síntesis cuando se habló de políticas con los diferentes eslabones de la cadena de
miel de abejas, la expresión recurrente fue desconocimiento, excepto cuando
hablamos con las Empresas y los Exportadores que tienen personal especializado en
realizar sus transacciones en esos marcos.
Por otro lado, Nicaragua cuenta con la Norma Técnica 03 030-00 sobre la Miel de
Abeja, publicada en la Gaceta No. 66 del 3 de Abril del 2001. La verificación y
certificación de la Norma 03 030-00 está a cargo del MAGFOR a través de la Dirección
32
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” de Salud Animal y del Ministerio de Salud a través de la Dirección de Control de
Alimento.
También se tiene la Norma Técnica Obligatoria Nicaragüense de la Producción Animal
Ecológica No. 11009- 03. Publicada en la Gaceta No. 80 del 26 de Abril del 2004, que
establece los requisitos a cumplir para que un producto sea calificado como orgánico.
Según la norma, el MAGFOR designa las áreas en donde no se puede practicar la
apicultura ecológica.
Si bien existe una diversidad de regulaciones, las más atendidas por exigencias de los
mercados internacionales son las relacionadas a regulaciones fitosanitarias, no
obstante, aún estas, por la capacidad incipiente que tiene el Estado para apoyar,
controlar y sancionar las infracciones que se comenten por omisión o decisión, son
generalmente eludidas como en el caso de los agroquímicos, o en el mejor de los
casos desconocidas.
Materia Sanitaria y Fitosanitaria
En el marco de implementación del PRONAFODESA, la sanidad apícola se aborda de
manera transversal. Es bajo ese marco de referencia y dentro de las prioridades de
Pymerural 13 que se formuló el proyecto “Plan Sanitario Apícola” con el objetivo de
incidir en la productividad y reducir las pérdidas económicas como resultado de
enfermedades que se desarrollan en las colmenas. Dicho plan de sanidad apícola será
integrado al programa de vigilancia epidemiológica que se implementa mediante el
MAGFOR – DGPSA 14 .
Cabe destacar algunos esfuerzos enfocados alrededor de la sanidad apícola que el
MAGFOR-DGPSA ha venido impulsando en coordinación con otras instituciones, como:
(i) Proyecto investigación intersectorial de sanidad apícola en el Occidente, en el cual
participan la UNAN-LEÓN, FUNICA y CRM; (ii) Proyecto de Diagnóstico de
Enfermedades Apícolas en Nicaragua en conjunto con OIRSA; (iii) Proyecto de
Desarrollo de Micros y Pequeños Productores Rurales del Sector Apícola, en el que se
está impulsando el diseño e implementación del sistema nacional de calidad e
inocuidad apícola.
Los productores reconocen que la miel debe ser pura y libre de sedimentos, que el
principal ingrediente para la adulteración es el azúcar diluido en agua, una práctica
usada para el aumento del volumen del producto. Esta, altera sus características
físicas, químicas y organolépticas y afecta severamente la aceptación en el mercado.
El Estado de Nicaragua tiene como dinámica apoyar, desde sus capacidades, las
iniciativas que los exportadores han asumido para cumplir con las normas de los países
13
14
Pymerural, es un programa de los gobiernos de Honduras y Nicaragua financiado por la Cooperación Suiza en
América Central, facilitado por la Fundación Suiza de Cooperación para el desarrollo técnico (Swisscontact).
Dirección General de Protección y Sanidad Agropecuaria – MAGFOR.
33
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” importadores, la DGPSA realiza inspecciones sanitarias para precertificar y luego
certificar la salida de los productos en las plantas de procesamiento o bien en frontera.
Para la miel con destino de exportación el MAGFOR realiza pruebas de calidad por un
costo de $20 en el Laboratorio de Diagnóstico Veterinario determinando características
físico-químicas como azúcares no reductores, reductores, humedad, pH, acidez e
Hidroximetilfurfural (HMF). También se analizan presencia y cantidad de trazas de
órganoclorados, órganosfosforados, Fluvalinato, Amitraz, Sulfas, Tetraciclina,
Cloranfenicol, Nitrofuranos AMOZ y AOZ y metales pesados como Plomo.
En general la miel debe de cumplir con normas sanitarias de higiene, así como de
Etiquetado, embalaje, presentación y calidad. Es importante que los exportadores
estén consciente de los diferentes requisitos que impone Estados Unidos y Europa para
la importación de miel, como por ejemplo, manejo adecuado de sistemas de calidad
de las instalaciones, así como el monitoreo de apiarios, el uso de sustancias prohibidas
y el control de enfermedades de las abejas.
Agregado a los procesos de regulación sanitaria, se debe tener en cuenta los procesos
de certificaciones, como elemento clave para la comercialización de la miel orgánica,
que se vienen realizando desde hace más de 10 años. Hasta el momento no se han
creado sellos nacionales para los emergentes mercados locales en ninguno de los
países centroamericanos, y no se ha explorado el costo que implicaría dicho sello, ni la
mecánica para su funcionamiento.
En Centroamérica, la certificación de la producción orgánica está a cargo de
agencias certificadoras internacionales, aunque en algunos países existen agencias
certificadoras nacionales (solo en Costa Rica, Belice y Guatemala) o regionales como
BIOLATINA, Eco–Lógica, Mayacert y Aimcopop . Algunas de estas agencias tienen
oficinas de representación en los países donde operan, e inclusive han capacitado a
inspectores locales; en otros tienen puntos de contacto que a petición de los
potenciales clientes solicitan la inspección de la agencia certificadora de su
preferencia.
A pesar de la dinámica existente de las empresas certificadoras y otras organizaciones
del sector privado, que promueven la producción orgánica en los diferentes países de
la región, todavía no se cuenta con iniciativas privadas propias de Nicaragua. Sin
embargo, el tema es cada vez más importante en la lista de prioridades de la comisión
nacional de apicultores de Nicaragua (CNAN), lo que es fundamental para apoyar el
desarrollo de la actividad, mediante el acompañamiento y el compromiso de una
agenda consensuada por los diferentes actores.
Por otra parte, la falta de una institucionalidad de fomento de la actividad orgánica y
el hecho que la mayoría de los productos orgánicos en los países centroamericanos se
destinen a la exportación, no ha permitido visualizar la importancia del desarrollo de los
mercados nacionales que permitan ofertar la diversidad de productos que provienen
de las fincas certificadas. Por esta razón en algunos países, principalmente Nicaragua,
34
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” el desarrollo de este mercado es aún incipiente y, en otros ni siquiera existe. Hasta el
momento sólo existen experiencias pequeñas como ferias, ventas en supermercados,
tiendas y otros establecimientos especializados.
Instancias de Coordinación y Participación
En el 2004, con el apoyo técnico de Swisscontact 15 nace como una iniciativa de los
empresarios del sector la “Comisión Nacional de Apicultores de Nicaragua (CNAN)”,
como un espacio de dialogo público – privado en el cual participan de manera
democrática miembros de la cadena productiva, instituciones gubernamentales y
ONGs, con el fin de formular estrategias de desarrollo sostenible y articular acciones
que fortalezcan y contribuyan al mejoramiento del nivel competitivo del sector. Dicha
instancia fue ratificada por el Ministerio Agropecuario y Forestal (MAGFOR) a través del
decreto ministerial No. 14-2004.
No obstante, de acuerdo a declaraciones de actores entrevistados en los territorios
(durante los grupos focales), la CNAN no ha logrado ser esa instancia de
representación que vele por los interese de todos los actores de la cadena (enfocada
primordialmente en el primer eslabón de la cadena) y adicionalmente no ha logrado
tener efectiva influencia política a favor del sector, principalmente porque a la fecha
no se cuenta con un programa nacional que cobije al sector apícola.
Se espera que con la oficialización del PRONAFODESA se dinamice el trabajo de la
CNAN, el cual ha sido hasta la fecha ha dependido más de la iniciativa de la
secretaria ejecutiva (dirigida por funcionarios del MAGFOR)
7.2.2
Infraestructura productiva, vial y de servicios básicos
Infraestructura Productiva
La inversión en Apicultura ha sido mucho menor que en otras actividades agrícolas,
esto se debe principalmente a que el subsector no ha sido reconocido como prioritario
por el gobierno y se refleja en la falta de políticas públicas de fomento y los escasos
fondos asignados para atenderlo.
En términos generales cada una de las zonas de intervención cuenta con algún tipo de
infraestructura productiva, sobre todo de tipo asociativo. En ese sentido, la zona de
central y la zona de occidente son las que mejor disponibilidad de infraestructura
tienen principalmente centros de acopio, salas de extracción y equipos para el
procesamiento de la miel, generalmente en buen estado. Recientemente
NICARAOCOOP realizo una fuerte inversión en un centro de acopio con gran
capacidad de almacenamiento incluyendo equipos para procesamiento.
15
El Proyecto ProEmpresa de SC apoyo la conformación y fortalecimiento de la CNAN.
35
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” La zona norte se identifica como la que menos infraestructura productiva presenta,
aunque algunos grupos asociativos han recibido apoyo para contar con pequeñas
salas de extracción, según los operadores mismos carecen de centros de acopio.
En las Segovias, AJAMF cuenta con un centro de acopio equipado y allí mismo la
asociación hace procesamiento de su miel, también APINOR posee un pequeño
centro de acopio.
INGEMANN 16 es un actor importante a nivel nacional, cuenta con una planta moderna
con gran capacidad de almacenar, limpiar y envasar 50 mil kilos de miel.
Cabe señalar la importante labor de colaboración que el IDR está brindando en Boaco
Matagalpa y Estelí para la construcción de centros de acopio y salas de extracción
para grupos asociativos. Por otra parte, la CRM ha financiado equipamiento e
infraestructura (centros de acopio, salas de extracción y centros de producción de
reinas) en la zona de occidente. Por supuesto, dichas acciones traerán grandes
beneficios para los apicultores al mejorar sus condiciones de producción.
Infraestructura Vial y servicios básicos
En cuanto a infraestructura vial, las principales vías de acceso a las zonas de influencia
se encuentran en buenas condiciones, dado que son carreteras asfaltadas que unen
las cabeceras departamentales con la capital y que en algunos casos forman parte de
la carretera panamericana. No obstante, las vías terrestres de comunicación rural que
unen algunos municipios de la zona norte y las Segovias se encuentran en regular
estado, adicionalmente los apicultores tienen poco acceso a medios de transporte.
En cuanto a la energía eléctrica, los servicios son brindados por la empresa DISNORTEDISSUR, hay disponibilidad de red eléctrica en todas las zonas, en los últimos años se ha
ampliado la red eléctrica en diferentes comunidades.
La comunicación puede realizarse hoy día, en casi todo el país, a través de telefonía
inalámbrica. En este tipo de comunicación hay disponibilidad a red de Celular en
aproximadamente un 70 % en todos los departamentos, pero esta comunicación se ve
limitada por el alto costo del servicio.
En lo que respecta al servicio de agua potable un 70% de la población urbana es
abastecida y el restante 30% se abastece de posos de uso público que no garantizan
la limpieza del agua, la población rural en su mayoría obtienen agua apta para el
consumo humano a través de pozos artesanales y ojos de agua.
16
Ingemann Food S.A., es una empresa de capital danés y nicaragüense, ubicada en el Km 43 ½ de la carretera
panamericana norte. En el 2007 exportó al mercado europeo 360 toneladas de miel de abeja, cuatro veces más de la
capacidad de cosecha que las cooperativas de León y Chinandega.
36
Condiciones Ambientales
La producción de Miel se desarrolla en un ámbito rural extenso, si consideramos el radio
de acción de las abejas de una colmena y más todavía el conjunto de colmenas, que
hacen a una región el blanco de impactos ambientales que pueden traer
consecuencias tanto en la calidad de los productos de las abejas como en la
productividad de las mismas.
La región tropical de Centroamérica tiene un gran número y variedad de flores
endémicas propicias para la Apicultura. Sin embargo, algunas veces en los meses más
lluviosos del año, los apicultores tienen que alimentar sus apiarios hasta con 5
kilogramos de azúcar por colonia, de lo contrario las abejas abandonan la colmena.
Esta es una de las características propias de las abejas africanizadas, se retiran cuando
las reservas de miel o la afluencia de néctar son bajas. Por esto, el manejo de la
cosecha o extracción de miel que realizan los apicultores del país, debe ser más
cuidadoso.
El sector apícola ha provocado impactos positivos al medio ambiente ya que las
abejas en la búsqueda de néctar y polen contribuyen a la polinización de muchas
plantas, garantizando la perpetuación de las especies vegetales. No obstante, es
necesario tomar en cuenta que algunas malas prácticas agrícolas como el despale
indiscriminado y la quema tienen un impacto negativo en las zonas de floración y por
ende esto tiene un efecto negativo en el acceso y disponibilidad de alimentación
natural de las abejas.
En Nicaragua, como resultado del cambio climático se proyecta una disminución de la
precipitación de 8.2% para el 2010 e incremento de la temperatura en el mediano
plazo. Ello significa que la época seca podría prolongarse, afectando sobre todo la
región del pacífico y central del país y Madriz, particularmente zonas de floración tipo
trópico seco.
7.3 Mapa de Flujo de la Cadena y Caracterización de los eslabones
7.3.1
Mapa de Flujo de la Cadena
En base a la validación de la cadena de valor típica de la miel de abejas nacional con
el equipo técnico del proyecto apícola SC – BID y la información compartida y los
valiosos aportes de los actores participantes en cada uno de los grupos focales, se
pudo identificar dos sub cadenas:
1. Cadena de miel de abejas orgánica (para exportación)
2. Cadena de miel de abejas convencional (consumo local y nacional)
37
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” En el Anexo 15.1 se presenta el mapa inicial de la cadena de valor típica de la miel de
cada una de las zonas de intervención. Dicho mapa incluye de manera específica los
operadores de la cadena, proveedores de servicios operacionales, proveedores de
servicios de apoyo y las instituciones que regulan la actividad.
Cadena de Miel de abejas Orgánica
El eslabón de producción es protagonizado por micros y pequeños apicultores que
pertenecen en su mayoría a cooperativas y/o asociaciones (ver gráfico 3). Las
cooperativas y/o asociaciones se encargan de acopiar el producto y exportarlo
directamente, en otros casos se le vende a comercializadores.
Gráfico 3.
La miel se comercializa casi en un 95% a granel (en barriles) y los mercados destinos son
principalmente: Alemania, Italia, Bélgica y Dinamarca, en una pequeña proporción el
mercado regional.
En la zona central el mayor acopiador de miel orgánica es la Coop. Miel del Bosque
que comercializa a través de la UCA Tierra Nueva (COSATIN) quien cuenta con un sello
de certificación orgánico otorgado por Biolatina 17 , ésta comercializa no solamente la
miel de sus socios, sino que también compra a otras cooperativas de la zona e incluso
en la en la zona norte a la Coop. Kirrawas (Matiguas), Coop. Flor de Dalia (La Dalia),
Coop. Ecológica 9 de Noviembre (El Tuma). Adicionalmente, la empresa INGEMANN
17
Se desconoce el nivel de exigencia que tiene el certificador en las auditorías realizadas a la UCA Tierra Nueva para
renovar el sello año con año, ya que algunos entrevistados de la zona sugieren que el aspecto de trazabilidad es una
debilidad no superada en la zona y en algunos casos no es fácil asegurar si la miel que compra la UCA proviene de
proveedores acreditados como orgánicos.
38
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” (productor y exportador) también hace compras de miel en Boaco, no obstante, los
interesados en vender deben transportar el producto en barriles hasta la planta de
INGEMANN.
Tanto la relación de la Coop. Miel del Bosque y/o UCA Tierra Nueva como la de
INGEMANN con los apicultores se caracteriza por ser de tipo informal o de contratos
informales. El mercado de destino del producto en el caso de UC Tierra Nueva es Italia,
Alemania y Bélgica. Respecto de INGEMANN todo su producto tiene como destino el
mercado Danés.
La mayor insatisfacción de los apicultores de las negociaciones de comercialización
con la UCA Tierra Nueva se refiere a la forma de pago. La mayor parte de los
apicultores (entrevistados) manifiestan que en ocasiones pueden pasar hasta 2 meses
sin que ellos reciban pago por su producto. Según ellos, esto se debe a que la UCA
debe esperar a recibir el pago del producto de los compradores en el extranjero (ver
gráfico 4).
Gráfico 4.
En ese sentido, la ventaja de INGEMANN es que paga de contado (contra entrega
satisfactoria del producto) una vez que el producto ha pasado la prueba básica de
calidad (porcentaje de humedad 18%, buen color, filtrado, etc.). No obstante, los
apicultores sufren un incremento considerable en sus costos al tener que transportar el
producto hasta la planta, lo que eleva sus costos de transacción y reduce sus
márgenes de ganancia (ver gráfico 5).
39
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Gráfico 5.
Respecto de la zona de occidente, el mayor acopiador de miel orgánica es la “Unión
de Cooperativas de El Sauce R.L.” (UCASA) que comercializa el producto a través de
NICARAOCOOP. UCASA compra la miel (en barriles o bidones) a la Coop. Las Flores
(socia), quien cuenta con el sello de certificación orgánico para la producción y
acopia únicamente de productores registrados, quienes en su mayoría son socios de la
organización. Aplica pocos controles de calidad a la miel (principalmente porcentaje
de humedad), ya que los apicultores entregan la miel en bruto, es decir, con un
sedimentado básico del producto. Por otra parte, también se provee de la Coop.
Aprendiendo a Sobrevivir, productores individuales y Coop. El Madroño.
UCASA se encarga de hacer el filtrado, sedimentado, trasiego a barriles, etiquetado y
transporte del producto a las instalaciones de NICARAOCOOP, quien se encarga de
exportarlo a Alemania, El Salvador, Costa Rica y en menor cantidad a Estados Unidos.
Según datos facilitados por don Vicente Castillo (Presidente de UCASA), el 70% de la
miel que acopia UCASA se exporta y el restante 30% se queda en el mercado nacional.
Un dato interesante es que NICARAOCOOP está en proceso de recibir la certificación
Fairtrade Labelling Organizations (FLO) y que su mercado destino será los EU.
En referencia a las negociaciones de comercialización, NICARACOOP tiene un
contrato de compra a futuro (agricultura contractual) establecido con UCASA, lo que
permite a UCASA recibir pagos por adelantado (en base a las proyecciones de
producción) y de esta forma tener capacidad de ofertarle a sus socios otros servicios
como asistencia técnica, financiamiento para compra de materiales, insumos, y
equipos (ver gráfico 6).
UCASA cuenta con un equipo técnico que brinda servicios a sus socios como asistencia
técnica y capacitación. Adicionalmente, brindan financiamiento para compra de
insumos, equipos y materiales a sus socios.
40
Por otro lado, la Asociación de Apicultores de El Sauce (APIELSA) 18 produce
aproximadamente 104,175 Kg/miel anualmente. Según comentarios de la Sra. Davinia
Bucardo (vice-presidenta), un 70% es vendida a INGEMANN y APIDOSA 19 que se
encargan de exportarla, y el restante 30% se vende a fraccionadores como
NATURALEZA y Miel El Panal que la distribuyen en el mercado nacional bajo su propia
marca, y una cantidad muy pequeña es comercializada en el mercado local – León
(ver gráfico 7).
Gráfico 7.
APIELSA cuenta con 36 socios, que suman un total de 2,315 colmenas y una producción promedio anual de 45
Kg/miel por colmena, se encuentra certificada por Biolatina como productor de miel orgánica.
19 Apícola de Oriente S.A. (APIDOSA), exporta miel en barriles de 300 Kg a países europeos y recientemente a Costa Rica
en contenedores de 20 barriles. Cuenta con 1,300 colmenas y un programa de expansión permanente, su miel es
producida en los campos de la zona central y en el pacífico sur del país. No solamente acopia y comercializa miel de
varios proveedores en dichas zonas, adicionalmente distribuye miel bajo la marca “Miss Amalie” a los supermercados
La Colonia y Unión.
18
41
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” De forma general, los controles de calidad realizados a la miel orgánica para la
exportación son más estrictos (en comparación con la miel convencional), ya que esta
no puede salir del país sino cuenta con el certificado sanitario otorgado por el
MAGFOR.
Cadena de Miel de abejas Convencional
De acuerdo a datos del CETREX, esta cadena comercializa el 20% de la miel producida
a nivel nacional. En ese sentido, es muy probable que el 80% de la miel comercializada
y categorizada como convencional sea de tipo orgánica, pero que no cuenta con un
sello de certificación, esto relacionado al tipo de práctica de cultivo que tienen los
micros y pequeños apicultores en las distintas regiones del país.
En la cadena se identifican tres canales de comercialización a través de los cuales el
producto llega a los consumidores, el primero es un canal directo que va del productor
al mercado, sin embargo los volúmenes comercializados son extremadamente
pequeños en relación a la producción nacional; el segundo canal es controlado por
las cooperativas y asociaciones quienes desempeñan todas las funciones en la
cadena para llevar el producto al mercado (producción – comercialización); y el
tercero de mayor longitud, en el que las empresas (principalmente de medicina
natural) dinamizan la comercialización al llevarlo directamente al mercado o utilizar
distribuidores (ver gráfico 8).
Gráfico 8.
En la zona de Las Segovias 20 , es interesante ver la dinámica de comercialización
existente, ya que en el eslabón de transformación se pueden encontrar tres empresas
transformadoras que catalizan la actividad, como son: ISNAYA 21 , CECALI 22 y la Fábrica
20
21
Para visualizar mejor el caso de la zona de las Segovias, por favor ver mapa inicial de la cadena, anexo 1.3.
La Fundación Centro Nacional de la Medicina Popular Tradicional (conocido como ISNAYA) elabora medicamentos
naturales y trabaja en pro del fortalecimiento de la medicina natural y tradicional a nivel nacional.
42
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” de Productos Briomol. Según datos brindados por los participantes durante el grupo
focal ISNAYA es el mayor comprador de los tres.
ISNAYA y CECALI se abastecen usualmente de la Asociación de apicultores del norte
(APINOR), Asociación de Jóvenes aspirantes a un mejor futuro (AJAMF) y apicultores
individuales.
En comparación a las demás zonas de intervención del proyecto, Las Segovias tiene la
particularidad que casi el 100% de la miel producida y comercializada es consumida
en el mercado nacional y local, ya sea como miel fraccionada o como un producto
de medicina natural, por ejemplo el bien conocido “Liptomiel” de laboratorios ISNAYA.
Por otro lado, si bien es cierto la producción de miel global de la zona no alcanza los
volúmenes de otras regiones, llama la atención que los apicultores están enfocados en
satisfacer el mercado interno (ver gráfico 9).
ISNAYA aparece como el único comprador que establece relaciones comerciales
formales con sus proveedores regulares a través de contratos y una vez que el
producto aprueba el control de calidad paga de contado, el resto de transformadores
establece relaciones comerciales de tipo informal y en ocasiones el pago puede
tardar hasta 15 días.
CECALLI y Briomol distribuyen sus productos directamente en sus mercados destino,
ISNAYA por otra parte tiene contrato de exclusividad con dos distribuidores mayoristas
que se encargan de colocar el producto a nivel nacional y local.
El mercado destino de la miel producida en esta zona son los supermercados locales,
cadenas nacionales de supermercados, farmacias y/o centros de medicina natural.
Los tres transformadores manifiestan que la demanda de sus productos a base de miel
es creciente y que por ende su demanda de miel, de alta calidad es mayor. En
algunos casos, a la falta de miel en la zona, ISNAYA tiene que abastecerse de miel a
través de apicultores de El Sauce.
22
Fundación Nicaragüense de promotores de Salud-Comunitaria, enmarcada en la atención primaria de salud que
apoya a las comunidades. Elabora medicamentos herbolarios.
43
Respecto de la zona Norte, el mapa inicial de la cadena refleja en general que existe
poca dinámica de comercialización (a pesar del potencial de producción) y que los
actores del eslabón producción dependen en gran medida de la venta de miel a
comercializadores, como por ejemplo: la Coop. Miel del Bosque (Boaco), quien
compra a la Coop. Kirrawa, Flor de Dalia y la Coop. Ecológica 9 de Noviembre. No
obstante, la Coop. MAUNICA de Ciudad Darío es un excelente ejemplo de iniciativa
empresarial, ya que todo lo que producen lo fraccionan y comercializan bajo su propia
marca.
Es importante señalar también que la relación entre las cooperativas antes
mencionadas y la zona central se debe a la fácil conexión terrestre que existe entre
ambas regiones, y que es mucho más fácil para los apicultores de Matiguas llevar su
producto a Boaco. Según don Sebastián Alberdi, Presidente de la Coop. Kirrawa 23 ,
“Sale caro venir hasta la planta de INGEMANN y que después por asunto de calidad,
según ellos, nuestra miel nos sea comprada a bajo precio, por eso vendemos a la Miel
del Bosque, ellos nos tratan mejor”.
El resto de la cooperativas venden su producción fraccionada en el mercad local y en
menor cantidad le venden (en bidones) a ADDAC que tiene presencia en La Dalia y el
Tuma, ésta última la vende fraccionada en Matagalpa (ver gráfico 10 en la próxima
página).
23
Según información facilitada por el presidente de la Coop., ellos venden su producción como miel convencional a la
Coop. Miel del Bosque, ésta a su vez la exporta a través de COSATIN como miel orgánica.
44
De forma global los controles de calidad para la comercialización de miel
convencional a nivel nacional no son estrictos, de hecho algunas cooperativas venden
su miel bajo su propia marca, la cual no cuenta con registro sanitario aprobado por el
MINSA. Por lo contrario, aquellas cooperativas o productores individuales que
comercializan la miel fraccionada y que poseen registro sanitario (inspeccionada y
aprobada por el MINSA) y código de barra, se traduce en beneficios positivos en
cuenta salud se refiere par los consumidores locales en general.
7.3.2
Operadores de la Cadena de valor de la Miel
Los actores directos y/u operadores de la cadena de valor de la miel identificados son
los siguientes: productores, acopiadores, transformadores y comercializadores.
Es importante mencionar que aunque la caracterización de los operadores de la
cadena se desarrolló en 4 zonas de incidencia; no existen diferencias significativas en
las características de los operadores por eslabón. Por lo tanto, a continuación se
presentan definiciones de forma estandarizada de los actores directos con enfoque de
cadena a nivel macro.
Productor/Apicultor
En su mayoría son micros empresarios apicultores (MEA) que cuentan con un rango de
1 a 20 colmenas en promedio, tienen una productividad promedio que oscila entre 15 25 Kg/miel al año. Los micros apicultores (MEA) realizan producción estacionaria de las
colmenas, es decir, no hacen trashumancia; no tienen capacidad de inversión
productiva y utilizan 100% de mano de obra familiar.
45
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” En general, la extracción es realizada en el campo (donde se
encuentra el apiario) utilizando extractores o centrífugas
artesanales (prestado o alquilado) y transporta la miel en
bidones (con capacidad de almacenamiento de 20 lts.). De
acuerdo a los datos obtenidos en los grupos focales, éste tipo
de apicultor realiza la venta de la miel en su comunidad.
Por otro lado, se identificaron pequeños empresarios
apicultores (PEA) que tienen entre 21 a 100 colmenas, con un promedio de
productividad anual de 25 – 35 Kg/miel. Al igual que el micro apicultor, en su mayoría
tienen prácticas de apicultura estacionaria. La extracción de la miel la realiza en salas
de extracción o centros de acopio. Realiza contratación de personal (jornales) y es
sujeto de crédito. Esta tipología de apicultor invierte en la multiplicación de colmenas,
en la compra de materiales, insumos y equipos. En general, realizan la comercialización
de la miel a través de la cooperativa, asociación o empresa exportadora y en algunos
casos fraccionan.
Solamente el 20% de los apicultores en las zonas bajo estudio practican apicultura
trashumante y obtienen niveles de producción por encima de los 45 Kg/miel al año por
colmena. Estos apicultores se caracterizan por tener de 100 a 400 colmenas y por tanto
tipológicamente hablando son de tamaño mediano 24 .
El 90% de los apicultores manifiesta no contar con registros contables de su actividad, lo
que no les permite establecer precios de venta o negociar la venta en base a su
estructura de costo y márgenes de ganancia deseados, adicionalmente afecta los
procesos de certificación orgánica y trazabilidad.
Este eslabón está representado en un 90% por hombres, con apenas el 10% de
participación de las mujeres. La producción de miel representa una actividad de
diversificación, dado que los apicultores también se dedican a otras actividades
agropecuarias y para la mayoría de los casos es una actividad que complementa sus
ingresos al año, cuando estos no perciben ingresos por su rubro principal de
producción entre los cuales podemos mencionar café, Hortalizas, granos básicos,
forestaría y/o ganadería.
El 95 % de los apicultores se encuentran organizados en cooperativas, asociaciones y
grupos empresariales informales 25 , pero el resto de los productores no organizados tiene
un alto interés de organización. Sin embargo, según resultados del censo apícola
únicamente el 51% de los apicultores está organizado de manera formal; del total de
apicultores organizados, el 46.63% pertenecen a Cooperativas, el 35.33% a
Asociaciones y un 18.25% pertenecen a grupos comunales o empresariales 26 .
Los apicultores que tienen más de 400 colmenas son catalogados como grandes.
Dato resultado de las entrevistas y grupos focales por Zona de incidencia del proyecto.
26 MAG-FOR. Resultados de Censo Nacional Apícola. Junio, 2008. 15 pp.
24
25
46
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Para efecto de una visualización sencilla de los criterios de caracterización del eslabón
de producción, a continuación se presenta en la Tabla N° 3 resumen de los principales
elementos recopilados y sistematizados durante los grupos focales:
Tabla 3. Criterios de Caracterización eslabón producción.
APICULTORES
Características
Funciones
Actividades
y
Tecnología
Infraestructura
e
Estructura
Costos
de
Relación con otros
actores
de
la
cadena
CRITERIOS
En su mayoría son micros y pequeños empresarios apicultores, de los cuales 60% se
encuentran organizados en cooperativas, asociaciones y grupos informales.
El negocio es atendido principalmente por hombres.
Generan de 1-2 empleos directos.
El 98% de la producción de miel es comercializada.
Considerando el ciclo de producción de apicultores establecidos:
Enero: Preparación de materiales.
Febrero-Abril: Cosecha de verano.
Mayo: Multiplicación de colmenas.
Junio- Julio: Trashumancia y alimentación.
Agosto: Multiplicación y espacios de colmenas, floración.
Septiembre – Octubre: Revisión y alimentación.
Noviembre – diciembre: Cosecha.
20% de la producción es semi – tecnificada (trashumante).
80% de la producción es estacionaria y se trabaja de manera artesanal.
50% del equipamiento de los apiarios se encuentra en regular estado.
El 80% de apicultores manifiestan no contar con un sistema contable formal, su
estructura de costos toma en cuenta lo siguiente:
Gastos en Insumos.
Gastos en equipos y materiales.
Mano de obra. Primer nivel (con operadores de la cadena):
La mayoría de los apicultores establecen principalmente una relación directa con
los acopiadores (cooperativas, microempresas familiares e individuales).
En casos muy especiales la relación se da directamente con el eslabón
comercialización (exportadores)
Segundo nivel (proveedores de servicios operacionales):
Micro financieras.
Transportistas.
Casas comerciales y/o personas naturales (insumos, equipos y materiales).
Tercer nivel (organizaciones y/o servicios de apoyo): ONG´s, Alcaldías, IDR, MINSA,
MAG- FOR, Comisión Económica departamental, Comisión Nacional de apicultores
de Nicaragua, instituciones generadoras de conocimiento.
Eslabón Acopio
En base a los criterios del equipo técnico del proyecto Regional Apícola, Swisscontact –
BID y la experiencia práctica de los productores apícolas de las zonas de influencia de
dicho proyecto, este eslabón representa a operadores de la cadena cuya función es
la de comprar, almacenar y vendar la miel sin transformarla y/o procesarla.
Los operadores de este eslabón, reciben la miel en sus instalaciones o centros de
acopio, ya sea que esta sea comprada en el departamento o en otra zona del país. La
47
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” miel es comprada directamente al apicultor a granel principalmente en bidones (15%)
o barriles (aproximadamente el 85% del total acopiado).
Los principales acopiadores identificados son los siguientes: Coop. Miel del Bosque
(zona central y norte), UCASA (zona occidente e ISNAYA (zona Las Segovias),
INGEMANN (nivel nacional) y Apícola de Oriente S.A (APIDOSA) también en la zona de
occidente. Sin embargo, es importante mencionar que existen otros actores que se
espera mejoren sus capacidades de acopio en el mediano plazo como APINOR (zona
Las Segovias) y Coop. La Encantadora (zona central), esto gracias al apoyofinanciamiento del IDR.
Es importante resaltar que Ingemann Food cuenta con una moderna planta con
capacidad de almacenar, limpiar y envasar 50 Kg de miel al año y que en el 2007
exportó 360 toneladas de miel al mercado europeo, convirtiéndolo en un importante
acopiador de miel a nivel nacional.
En la Tabla N° 4. Se presenta un resumen de los principales elementos que caracterizan
al eslabón Acopio.
Tabla 4: Caracterización eslabón Acopio
ACOPIADORES
Características
Funciones
Actividades
y
Tecnología
Infraestructura
e
CRITERIOS
Los operadores pueden ser:
Cooperativas/Asociaciones apícolas legalmente constituidas, que acopian la miel
de sus asociados y otros para suministrar a comercializadores (exportadores),
también venden a otros acopiadores que exportan. Los acopiadores más grandes
y con mayor capital de trabajo acopian el mayor volumen de miel tanto de sus
socios como de otras organizaciones y apicultores individuales de la misma zona o
de otros departamentos.
Individuales, son personas naturales que compran la miel directamente del
apicultor, en la mayoría de los casos esto surge a nivel local (en la comunidad), las
cantidades son pequeñas, no se controla mucho la calidad y el pago es contra
entrega.
PYMES, generalmente acopian directamente del apicultor y algunos casos
cosechan miel y acopian
entre el 20% - 30% de su volumen total de
comercialización. También se encuentran medianas empresas representadas por
grandes apicultores, que se encargan de acopiar y exportar, por ejemplo
INGEMANN y APIDOSA.
Compuesto principalmente por hombres.
Cuentan capital de trabajo mínimo.
Recepción de la miel.
Control de calidad.
Trasiego.
Sedimentación de la Miel.
Almacenamiento.
Venta a comercializadores.
Trámites de exportación (algunos casos).
Infraestructura de acopio básica.
En su mayoría los acopiadores tienen bajo nivel tecnológico.
Cuentan con centros de acopio.
Las medianas empresas y grandes acopiadores tienen tecnología de punta y gran
48
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Estructura
Costos
de
Relación con otros
actores
de
la
cadena
capacidad de almacenamiento.
En el caso de las micro empresas familiares y acopiadores locales:
Estructura básica de costos.
Saben negociar precios de compra.
Contratan mano de obra.
Invierten en equipos básicos.
Los medianos y grandes acopiadores tienen contabilidades formales establecidas.
Operadores de la cadena:
Compran directamente a los apicultores/cooperativas/asociaciones.
Venden directamente a los transformadores y/o directamente a los
comercializadores (exportadores).
Eslabón Transformación 27 :
Este eslabón se refiere a los operadores de la cadena que acopian la miel para
fraccionarla y/o procesarla de su estado original (Miel a granel) a un estado físico
diferente.
En la práctica el sub sector apícola a diferencia de otros sectores productivos, hace
una diferencia entre fraccionamiento y procesamiento, por lo cual se hace necesario
utilizar los siguientes conceptos:
•
Fraccionamiento: En este estudio lo definimos, como la acción de fraccionar/
fragmentar la miel, que generalmente se compra en barriles o bidones y se
divide en presentaciones más pequeñas (frascos y botellas de diferentes
medidas).
•
Procesamiento: Se define como acción de modificar químicamente la
composición original de la miel, agregándole aditivos y/o mezclándolo con otros
productos o sustancias (Polen, Propolio, extractos de plantas, etc., para la
industria farmacéutica, cosmética o de alimentos. Esta actividad se hace aun
con bajo nivel tecnológico y/o de manera artesanal, y son subproductos
dirigidos al mercado nacional de manera limitada. Al nivel internacional es una
industria de mucha experiencia y con niveles altos de especialización.
En Nicaragua la mayor parte de los operadores de este eslabón, se dedican al
fraccionamiento de la miel y solamente un reducido número de actores,
principalmente asociaciones, han iniciado el procesamiento de miel. Según datos
obtenidos en grupos focales y entrevistas directas con actores claves en las 4 zonas de
influencia del proyecto Apícola Swisscontact - BID, únicamente el 20% de la miel es
fraccionada y comercializada en el mercado nacional y el 80% es vendida en barriles
en el mercado internacional.
Al nivel de las zonas de influencia los operadores de este eslabón acopian y fraccionan
entre 100 a 500 barriles de miel de 300 kg al año para comercializarla en el mercado
27
Nombre genérico del eslabón, en el contexto del presente estudio entiéndase que al referirse a transformación se
hace referencia al fraccionamiento y/o procesamiento de la miel.
49
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” local y nacional, ya sea únicamente fraccionada en embases más pequeños
(generalmente de 350 gramos) y/o procesándola. Dicha actividad resulta bastante
rentable, ya que pueden alcanzar mayores márgenes de ganancia vendiendo en el
mercado nacional (fraccionando el producto) en relación al mercado internacional
(vendiendo a granel).
Entre los principales procesadores a nivel nacional podemos encontrar: laboratorios
INSNAYA, CECALLI, Fábrica de productos Briomol, La Naturaleza, Cooperativa de
Apicultores del pacífico (CAP), NICARAOCOOP y Coop. La Leonesa en León. Algunas
de las cooperativas y/o asociaciones que fraccionan bajo su propia marca son: Coop.
MAUNICA, AJAMF, APINOR, Miel del Bosque, La Encantadora, APIELSA, NICARAOCOOP,
CAP y otros en muy pequeña escala.
En la siguiente tabla se pueden observar las características principales del eslabón
transformación:
Tabla 5. Caracterización eslabón Transformación
TRANSFORMADORES (FRACCIONADORES Y PROCESADORES)
Características
Funciones
Actividades
y
Tecnología
Infraestructura
e
Estructura
Costos
de
Relación con otros
actores
de
la
cadena
CRITERIOS
Los operadores pueden ser:
Empresas Familiares.
Individuales.
Cooperativas (pequeño número, principalmente aquellas dirigidas al mercado
nacional)
Trabajan con capital propio.
Emplean de 3-4 personas de forma directa.
Se caracteriza por emplear una importante cantidad de mujeres como mano de
obra (embasado, procesamiento de la miel).
Adquisición de productos y materiales (embases, insumos)
Adquisición de la miel.
Control de Calidad.
Embasado (en caso de fraccionamiento)
Mezclado (en caso de procesamiento)
Etiquetado
Almacenado
Técnicas de embasado tradicionales.
Etiquetado de forma manual.
Procesamiento de forma semi –tecnificado (cuentan con laboratorios, equipos
nuevos y artesanales)
La mayoría de los fraccionadores no cuentan con una estructura formal de costos.
Los costos tomados en cuenta son:
Insumos y materiales (aditivos, embases, etiquetas)
Mano de Obra (Etiquetado y embazado).
Transporte para distribución del producto.
En primer nivel:
Adquieren la miel del eslabón acopio: establecen una transacción comercial con
cooperativas, personas naturales y empresas familiares.
Venden la miel fragmentada o procesada de manera directa al mercado local y
nacional, en ocasiones utilizan distribuidores.
50
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Eslabón Comercialización: tienen como función hacer llegar el
producto final (miel orgánica y/o miel convencional) al
mercado.
Para efecto de este estudio, se considera al
consumidor, como el mercado nacional e internacional, ya sea
mayorista o minorista.
En general se identificaron cuatro grandes comercializadores de
miel orgánica, con capacidad de cobertura geográfica en las cuatro zonas de
intervención: INGEMANN, NICARAOCOOP, COSATIN y APIDOSA.
A continuación se presenta las características del eslabón comercialización:
Tabla 6. Caracterización eslabón Comercialización
COMERCIALIZADORES
Características
Funciones
Actividades
y
Tecnología
Infraestructura
e
Estructura
Costos
de
Relación con otros
actores
de
la
cadena
7.3.3
CRITERIOS
Empresas grandes
Cooperativas con gran capacidad de compra
Cuentan con conocimiento del mercado.
No comparten información.
Cuentan con un sello de certificación.
Negocios formalmente establecidos.
Más de 5 años de funcionamiento.
Recepción.
Control de Calidad.
Embasado.
Almacenamiento.
Embalaje y etiquetado.
Exportación (trámites)
Transporte.
Plantas equipadas con nueva tecnología.
Cuentan con equipos electrónicos para realizar el control de calidad
Transporte propio.
Alta capacidad de almacenamiento.
Sistema logístico de tecnología media.
Contabilidad formalmente establecida:
El barril de miel orgánica en promedio cuesta US$650.
Costos de mano de obra directa e indirecta.
Costos de equipos, materiales y transporte.
Gastos de administración.
Tienen relaciones con transformadores, acopiadores y productores. Controlan la
relación, ya que en el ciento por ciento de los casos controlan la negociación de
precios y la forma de pago.

Principales Actores Indirectos de la Cadena de Valor de la Miel
Los servicios de apoyo mayoritariamente requeridos por la cadena de valor de la miel
son: i) Servicios Financieros, ii) Asistencia técnica y Capacitación ii) Proveedores de
51
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” información y iii) Proveedores de servicios operacionales (Insumos, equipos, materiales
y transporte).
Servicios Financieros
La Promoción y otorgamiento del crédito al sub sector apícola, es un factor de suma
relevancia para su desarrollo. En los últimos años el sistema bancario califica el sector
agropecuario, como actividades productivas de altos riesgos, lo que ha dificultado el
financiamiento a actividades de ciclos cortos y sin garantías aceptables para la
banca, como es caso de la apicultura.
Por su lado, las Microfinancieras en Nicaragua, organizadas en la Asociación
Nicaragüense de Instituciones de Microfinanzas (ASOMIF), han ofertado créditos por al
menos 115 millones de dólares para el ciclo agrícola 2009-2010. Aunque en términos
generales el crecimiento de la cartera y el número de clientes atendidos ha sido
positivo, con un crecimiento promedio anual del 30%, aun no existe una línea de
crédito específica y ajustada a las particularidades del sub sector miel.
Bajo estas condiciones es importante destacar el rol asumido por las Cooperativas, en
el desarrollo de las microfinanzas del país, pues movilizan los recursos de los sectores de
menores ingresos, éstas al igual que algunas Asociaciones fueron capitalizadas en la
mayoría de los casos con fondos provenientes de Proyectos de la Cooperación o bien
de Programas manejados por el mismo Estado. Las cooperativas proveen servicios
financieros a las y los productores que no tienen acceso al crédito bancario,
manejando tasas más asequibles que las aplicadas por las Microfinancieras y con
menos exigencias en garantía, lo que su vez se constituye en su talón de Aquiles.
El 81% de los apicultores al nivel nacional, no han tenido acceso a servicios financieros,
por no ser considerado sujetos de créditos por la banca formal y la gran mayoría de
micro financieras que no ajustan sus productos financieros a la realidad productiva de
la actividad apícola.
La falta de financiamiento ha sido históricamente uno de los problemas más
importantes para el sector apícola nicaragüense; razón por la cual en el año 2007 el
programa ProEmpresa ejecutado por Swisscontact, la CNAN y PROMIFIN desarrollaron
en alianza, algunas acciones claves para caracterizar los Servicios financieros,
obteniendo importantes insumos para identificar y seleccionar a FDL, entre otras
microfinancieras (como por ejemplo ACODEP, PRESTANIC, CEPRODEL y León 2000),
52
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” como la institución más interesada en invertir en el desarrollo del sector apícola de
Nicaragua 28 a través del crédito.
Es así como Swisscontact y el Programa PROMIFIN financiado por la Cooperación Suiza,
orientados a apoyar la expansión de servicios financieros a poblaciones de bajos
ingresos, impulsaron un pilotaje con FDL en el cual se vincularían los servicios financieros
con los servicios de desarrollo empresarial relacionados al sector apícola. Dicho pilotaje
ha representado una de las experiencias más exitosas en Nicaragua, dado que los
apicultores han mejorado a través del crédito sus capacidades productivas y de
comercialización de la miel.
El factor clave de éxito, de dicha experiencia fue la creación de un producto
financiero especializado para el sector apícola. Las líneas de créditos creadas y
brindadas hoy día por FDL son: (i) Financiamiento para capital de trabajo (compra de
materiales para establecimiento y ampliación de apiarios) y (ii) Financiamiento para
inversión en infraestructura (Vehículos, equipos especializados, construcción).
Lo más interesante del producto financiero antes mencionado, es
que tanto los requisitos para optar a un crédito, como las garantías,
los plazos y las tasas de interés, se ajustan a las realidades y
necesidades de los pequeños y medianos apicultores, el acumulado
de los últimos 4 años de crédito puesto en el sector es de US$ 400
miles. Sin embargo, FDL se ha concentrado únicamente en la Zona de Occidente
(León y Chinandega).
Por otra parte, FUDEMI a partir del 2009 inicia la ejecución de un Programa de Crédito y
Asistencia financiado por BID – FOMIN, con una cartera de U$673,000 dólares
orientados al sector apícola, para el cual, se han desarrollado también un producto
financiero especializado. Las líneas de crédito de dicho producto son: (i)
Financiamiento para infraestructura (máximo U$ 10,000 por organización) y (ii)
Financiamiento para capital de trabajo (máximos U$ 500.00 por apicultor); las
condiciones también son relativamente accesibles para apicultor, con intereses del
20% anual, plazos de 4 años, formas de pagos cuatrimestrales y un año de gracia.
FUDEMI, hasta el momento ha concentrado sus intervenciones en las zonas de
Suroccidente y Boaco, pero están considerando ampliarse con mayor fuerza a la Zona
Norte y Nueva Segovia.
28
Para mayor información consultar el documento de Sistematización de la Experiencia de vinculación de servicios
financieros con servicios no financieros para el apoyo a la cadena de valor apícola en el municipio del El Sauce,
elaborado por Ronald Duarte de ProEmpresa – Swisscontact.
53
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” En general, aunque no se tienen datos específicos todavía se debe destacar que
mucho del apoyo financiero que recibe el sector, tiene carácter no reembolsable.
Algunas de las organizaciones que brindan dicho apoyo son: IDR, ASPRODIC, CRM y
FUNICA.
En la siguiente tabla, se puede observar a las organizaciones e instituciones destacadas
en brindar financiamiento al sector apícola, en las zonas de influencia del proyecto
Apícola Swisscontact- BID:
Tabla 7. Instituciones y Organizaciones que brindan Financiamiento
al sector apícola por zona de influencia
Financiamiento
canalizado por
Microfinancieras
Instituciones
Organizaciones/
Fundaciones
Cooperativas
Zona central
CARUNA,
PRESTANIC,
PROCREDIC,
Fundación
José
Nieborowski,
IDR - PROCAVAL
ASPRODIC
Zona Norte
CARUNA
FUDEMI
IDR – PROCAVAL
ADDAC,
FUNDESER,
FONDEAGRO
Zona de las
Segovias
CARUNA
FUDEMI
Zona de
Occidente
FDL
FUDEMI
FUNICA
IDR- PRODESEC
Acción contra el
hambre
FUNICA
PRODECOOP
IDR - PRODESEC
FUNICA
CRM 29
Las Flores
El restante número de microfinancieras, no cuentan con financiamiento específico
para el sector. Generalmente los apicultores adquieren créditos dirigidos a otros sub
sectores agropecuarios (por ejemplo para Café, granos básicos, etc.) y/o créditos
comerciales para financiar producción, pero con altas tasas de intereses y plazos que
no se ajustan a las características particulares del sector.
En el caso del IDR 30 , que es la única institución del gobierno que ha incluido ¨La Miel¨
como una prioridad dentro su estrategia de desarrollo agropecuario, actualmente
financia proyectos para el eslabón acopio y comercialización. De la misma forma
ASPRODIC, ubicada en la zona central, maneja un fondo de Fomento para que las
cooperativas apícolas de Boaco cuenten con un fondo revolvente para tecnificación
productiva.
Otra importante modalidad de financiamiento, son los créditos brindados a los
apicultores a través de cooperativas; dado que representa una opción para dichos
socios, de obtener créditos pequeños y con intereses relativamente competitivos.
En ambos casos FUNICA y CRM brindan financiamiento de tipo no reembolsable.
Para Zona Central y Norte se denomina IDR- PROCAVAL, y para la zona de Occidente y Las Segovias se denomina IDR
– PRODESEC.
29
30
54
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Como es evidente, a pesar de los nuevos esquemas para detonar el crédito para la
producción primaria, estos todavía evidencian límites por lo que se hace necesario
redefinir políticas y marcos regulatorios que faciliten el buen funcionamiento y la
adecuada articulación entre los diferentes eslabones de la cadena de la miel, mejoren
la competitividad del sector y aumenten el potencial para colocar crédito en los
estratos de pequeños y medianos apicultores induciendo el progreso tecnológico en el
campo.
Asistencia técnica y capacitaciones
Este tipo de servicios de apoyo tienen como objetivo contribuir al fortalecimiento de las
capacidades productivas y empresariales, a través de la provisión de servicios
especializados a los apicultores(as) a fin de mejorar la competitividad de sus iniciativas
empresariales.
La asistencia técnica y las capacitaciones son ofrecidas de manera puntual y de
acuerdo a los intereses y necesidades de los diferentes beneficiarios meta y proyectos
que se han implementado en las zonas analizadas. Las capacitaciones y asistencia
técnica se han concentrado principalmente en el eslabón producción, cuyo enfoque
ha estado dirigido a la promoción de la apicultora orgánica, manejo de los apiarios y
trashumancia, con el propósito de brindarles las herramientas a los apicultores para
que éstos incrementen productividad y mejoren la calidad de la miel y competitiva
para el mercado internacional. Las metodologías de capacitación y asistencia técnica
utilizadas (aprender – haciendo) y bajo la modalidad de promotoría, han sido
tradicionalmente aceptadas por el apicultor (a) y/o grupos de apicultores(as); los
intercambios de experiencias y sistematización de casos exitosos, han permitido
motivar a los productores apícolas a buscar un nivel de tecnificación y productividad
más alto.
También se puede destacar la implementación del Programa Regional ProEmpresa
(PE) durante la Fase 3 (2003-2005) 31 , que concentró sus esfuerzos en la estimulación de
la demanda de servicios con un enfoque multisectorial para propiciar una masa crítica
para la sostenibilidad del mercado de servicios de desarrollo empresarial (SNF); a través
de la implementación y transferencia de una metodología de Desarrollo de
Proveedores (PDP) para el sub-sector de apicultura, que incluyó un enfoque de
responsabilidad social, logrando que las empresas exportadoras aporten recursos para
la capacitación de los apicultores y que los oferentes locales fueran capacitados en la
adaptación de su oferta en función de la demanda 32 . Durante ese período, también se
Proyecto ejecutado por ProEmpresa - Swisscontact, con fondos de COSUDE, desarrollado en El Salvador, Nicaragua y
Honduras.
32 ProEmpresa – Swisscontact – COSUDE. Informe Final. Phase 3 (01.01.2003-31.12.2005)
31
55
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” impulsó la iniciativa “Maestros empresarios 33 ”, como una ruta alternativa para hacer
llegar SNF acordes a la realidad y necesidades del sector apícola.
Actualmente el sector apícola tiene nuevas necesidades de capacitaciones y
asistencia técnica, entre los cuales podemos mencionar: Buenas prácticas, calidad e
inocuidad apícola, certificación, diversificación productiva (aprovechamiento de los
subproducto de la colmena), generación de valor agregado y producción de reinas.
Pero sobre todo, se requiere fortalecer las capacidades empresariales de los
apicultores entrenándolos en el manejo de su contabilidad básica, técnicas de
negociación, articulación horizontal y vertical.
Tabla 8. Instituciones y Organizaciones que brindan Asistencia técnica y Capacitaciones para el sector
apícola por zona de influencia
Financiamiento
Zona central
Zona Norte
Zona de las Segovias
Zona de
canalizado por
Occidente
Instituciones
IDR - PROCAVAL
IDR – PROCAVAL
IDR- PRODESEC
IDR - PRODESEC
Organizaciones/ Swisscontact,
Swisscontact,
Swisscontact, FUNICA, Swisscontact,
Fundaciones
ASPRODIC, UNAG
ADDAC,
Acción
contra
el Cuenta reto del
FUNDEAGRO
hambre
Milenio,
IICA,
ICCO
Cooperativas
COSATIN
PRODECOOP, APINOR
NICARAOCOOP
Un hallazgo importante, es que no existe la suficiente articulación y/o alianza entre
organizaciones e instituciones que brindan servicios de capacitaciones y asistencia
técnica, de forma que sus programas sean complementarios, provocando duplicación
de esfuerzos en las mismas zonas y con los mismos beneficiarios. Pero existe la
posibilidad de vincular programas, como por ejemplo IDR-PROCAVAL, INTA y MAGFOR,
que desde sus diferentes roles y metas pueden promover e implementar
conjuntamente estrategias de mejoramiento productivo, sanidad, certificación y
comercialización de miel orgánica.
Proveedores de Información
Aunque las intervenciones de diferentes organizaciones e instituciones de apoyo, han
fortalecido las capacidades productivas de los productores a través de las
capacitaciones, es común encontrar que apicultores organizados y no organizados,
aun tengan limitaciones para acceder competitivamente al mercado; como
consecuencia a la desvinculación de estos con la información dinámica de precios,
plazas, gustos y preferencias y estrategias con las que se mueven los mercados tanto a
nivel nacional como internacional.
33
Los maestros empresarios, son empresarios y empresarias con conocimiento técnico de su sector que transmiten su
conocimiento a otros empresarios y empresarias. El desarrollo de la experiencia implicó un proceso de sensibilización,
capacitación y fortalecimiento de los maestros empresarios para que estuvieran en disposición de prestar servicios a la
MIPYME con un enfoque de mercado.
56
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Esta limitación genera prácticas irregulares sustentadas en percepciones, por ejemplo,
en una cooperativa deciden sacar su producción porque el precio de mercado en ese
momento es bueno y normalmente cuando sale la producción de todos, el precio cae.
Por otra parte, la falta de planificación de la producción apícola sustentada en datos
e información sobre la dinámica productiva, por ejemplo, cuáles son las zonas de mejor
floración en qué tiempos o condiciones climáticas se obtiene mejor calidad de miel o
bien un análisis de los sistemas de precios existentes, sus tendencias y prospectivas a
futuro, es una fuerte limitación en las apicultoras/es.
Teniendo claridad sobre esto, los actores claves presentado en la siguiente tabla,
hacen un esfuerzo por desarrollar estudios, apoyar procesos investigativos con
universidades, y facilitar la información disponible relacionada a la demanda y precios.
Tabla 9. Instituciones y Organizaciones que proveen información para el sector apícola por zona de
influencia
Financiamiento
Zona central
Zona Norte
Zona
de
las Zona
de
canalizado por
Segovias
Occidente
Instituciones
IDR - PROCAVAL
IDR – PROCAVAL
IDR- PRODESEC
IDR - PRODESEC
Swisscontact,
Organizaciones/
Swisscontact,
Swisscontact,
Swisscontact
Fundaciones
ASPRODIC
ADDAC,
FUNICA,
Acción IICA
contra el hambre
Al nivel nacional las investigaciones son lideradas por la UNA e INTA, en temas
relacionados al Manejo de enfermedades, Alimentación Y Mejoramiento Genético;
pero estos esfuerzos siguen siendo limitados para la demanda del sub sector apícola.
La información de mercado relacionado a oferta y demanda, aún es limitada y
desactualizada. Sin embargo, existen intensiones lideradas por la CNAN con apoyo
institucional de MAGFOR, Swisscontact y otras organizaciones no gubernamentales, así
como de las mismas cooperativas de apicultores, para actualizar una base de datos al
nivel nacional e identificar oficialmente con un carnet a los apicultores y el nivel de
certificación de la producción orgánica de Miel.
Lo anterior podría facilitar el desarrollo de estrategias tanto para la producción como
para la comercialización. Dado que el manejo estadístico de la producción versus la
comercialización de la miel al nivel del mercado nacional y de exportación, aún no
cuenta con los mecanismos adecuados de alimentación y publicación de datos
actualizados.
No obstante, a través de los grupos focales en las Zonas estudiadas, se observa algún
manejo de dicha información, pero no oficial, y según datos facilitados por los
diferentes eslabones de cadena de la miel, la producción y comercialización de la miel
está marcada principalmente por la tradición y por las condiciones que el mercado ha
ido estableciendo en los últimos años.
57
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” La volatilidad de los precios y la ausencia de un ente que monitoree el
comportamiento del consumo a nivel nacional y democratice el acceso a la
información sistematizada, a través de mecanismos accesibles para productores que
viven en medios rurales sin acceso a tecnología, es uno de los principales
impedimentos para que los apicultores manejen información que facilite el proceso de
negociación de precios y que la comercialización se concentre en canales cada vez
más conocidos y confiables.
Otro factor es el desaprovechamiento de los resultados de estudios e investigaciones
realizadas por organizaciones e instituciones de apoyo, como por ejemplo INTA, UNA,
UNI, MAGFOR, GTZ, Swisscontact, FUNICA e IICA, para que los apicultores tengan
acceso a información actualizada y tecnologías validadas.
Por otra parte, aunque organizaciones como APEN que juega un papel importante en
el comercio exterior, a través del desarrollo de ruedas de negocios, inteligencia de
mercados, apertura de mercados, ferias, apoyo a la exportación (trámites, asesorías
puntuales en normas, etiquetado, etc.), información de precios, vinculación y
conectividad (lista de importadores); aun no se establece la adecuada articulación
con otros proyectos e iniciativas, que también promueven las exportaciones de miel,
muchas veces con los mismos apicultores beneficiarios.
Las entidades involucradas en el proceso exportador son: El Centro de Tramites de las
Exportaciones (CETREX), Ministerio Agropecuario y Forestal (MAGFOR), Dirección
General de Aduanas (DGA) y el Organismo Internacional Regional de Sanidad
Agropecuaria (OIRSA). Otras organizaciones como el IICA, por su parte, han invertido
sustancialmente en facilitar la información tecnológica necesaria (sistemas de calidad,
diversificación e innovación productiva), como un esfuerzo para fortalecer las
capacidades de los apicultores no solamente al nivel productivo y de
comercialización, sino también en temas de incidencia política.
Proveedores de servicios operacionales (Insumos, equipos, materiales y transporte)
Algunos estudios claves e Investigación del ¨Mercado de Tecnologías y Servicios¨, han
indicado que la proveeduría de insumos para la apicultura se da de manera informal, y
que en la mayoría casos no son calificados; principalmente para cajas, materiales
para las colmenas, indumentaria de protección (velos, overoles, guantes), reinas,
alimento proteico, centrífugas o extractores de zinc galvanizado, láminas de cera y
productos sanitarios para el control de las enfermedades.
58
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” La mayoría de los proveedores no cuentan con formación empresarial, capital de
trabajo o con sistemas de control de calidad 34 . Generalmente los proveedores de
materiales son microempresas informales, como talleres de carpintería y mueblerías
(proveedores de cajas, tapas, marcos y trampa para polen), los cuales se han
articulado de forma vertical a la cadena productiva de la miel, pero focalizados
únicamente en la demanda de los apicultores de los departamentos de El Sauce,
León, Matagalpa, Granada y Boaco. Dichos proveedores cuentan con niveles
productivos y de eficiencia bastantes bajos, dado que utilizan equipos obsoletos que
dificultan la estandarización e innovación de dichos productos 35 .
Las tecnologías como ahumadores e indumentaria general son de alta demanda para
los apicultores, tanto por las características productivas particulares del sector como
por seguridad misma del apicultor. Sin embargo, existe un número limitado de
proveedores de este tipo de indumentaria, los cuales están concentrados en los
departamentos de León, Matagalpa, Masaya y Managua; con niveles de oferta
deficiente, poca variedad y baja calidad de los productos, lo cual no satisface las
necesidades de los apicultores al nivel nacional.
Otros productos como las laminas de cera, productos sanitarios, acido oxálico y
alimentos proteínicos son insumos de suma importancia para la apicultura, pero que
requieren de un estricto control de calidad y manejo especializado, la falta de acceso
en el mercado nacional eleva los costos, ya que usualmente deben importarse. De
acuerdo a comentarios de actores claves en los grupos focales, es casi imposible
encontrar productos para sanidad apícola, “es crítico, no tenemos a donde comprar a
medicina para hacer sanidad”.
Para la introducción, producción y/o reproducción comercial de reinas 36 , se exige un
proceso de alta rigurosidad, utilizando personal altamente calificado y certificado
oficialmente. Los principales productores de reinas del país están ubicados en los
departamentos de Boaco, León y Granada; manteniendo una baja dinámica
comercial, ya que producen y comercializan únicamente contra pedidos por la
desconfianza que existe sobre la calificación de dichos proveedores y la falta de
práctica para la renovación de reinas por parte del apicultor.
Proveedores de Transporte
El uso de transporte especializado para el traslado de colmenas, no existe. A nivel de
las zonas de influencia del Proyecto Apícola 37 , las actividades de trashumancia y/o
34
35
36
37
Información disponible en el Proyecto de Fortalecimiento Competitivo de los Proveedores de Tecnologías para la
Cadena de la Miel, elaborado por PYMERURAL y FUNICA. Octubre 2009.
Para Ampliar información se puede consultar ¨La investigación de mercados y propuesta de intervenciones en la
cadena sub sectorial de Miel eslabón producción¨, elaborado por FUNICA – Swisscontact en Agosto 2009.
Según datos del Censo Apícola, únicamente el 33% de los apicultores realizan cambios de reinas. El cambio de reina
es fundamental para mantener colonias bien pobladas, sanas y fuertes. Los apicultores que realizan el cambio de
reinas obtienen mejores rendimientos productivos y reproductivos
Proyecto: Apoyo al desarrollo de micros y pequeños productores rurales del sector apícola (RG-M1130). Ejecutado
por Swisscontact, con financiamiento del BID-FOMIN, PYMERURAL y Swisscontact.
59
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” comercialización se realiza a través de transporte privado (camiones y camionetas) y
en transporte público (buses) que en su gran mayoría son multiuso, lo que dificulta el
manejo adecuado del producto y/o las abejas.
VIII.
MERCADO
La posibilidad de lograr cualquier tipo de impacto a favor de las personas en la base
de la pirámide que participan de la apicultura, depende del potencial de crecimiento
y/o expansión del producto en el mercado actual y potencial.
Existen estudios recientes de mercado de la miel que pueden ser consultados para
conocer al detalle los volúmenes de mercado y tendencias, estacionalidad del
abastecimiento del mercado, etc. No obstante, en el presente análisis, el bloque de
mercado se enfoca en realizar una descripción general de la demanda nacional e
internacional y analizar las oportunidades de acceso que tienen las personas de bajos
ingreso al mercado.
8.1 Descripción general de la demanda nacional e internacional
La miel es considerada y utilizada a nivel global como un alimento natural por su alto
valor energético y su facilidad de digestión, por tal razón se ha convertido en uno de
los edulcorantes con mayor demanda en el mercado mundial. Aunado a lo anterior,
existen una nueva tendencia en el mercado de consumir productos naturales, esto
nuevamente convierte a la miel en un producto muy atractivo no solamente para la
industria alimenticia, sino también para la farmacéutica ya que es utilizado como
medicamento natural (principalmente en Latinoamérica y Asia).
La producción mundial de miel ha venido creciendo en los últimos años demostrando
una tendencia levemente creciente, al igual que el comercio y el consumo. Cinco
países concentran el 50% del total producido (China, Argentina, Turquía, Estados Unidos
y la Federación Rusa). A su vez, la mayoría de estos países son grandes exportadores,
con excepción de Estados Unidos, que necesita importar por el alto consumo interno. A
partir de 2003 Argentina se ubicó como el segundo productor mundial superando por
primera vez en la historia a EE.UU. China históricamente ha sido el principal productor
mundial de miel con una participación de 23% de la producción mundial y disputa el
puesto de primer exportador con Argentina, dependiendo de sus cosechas. Un caso
llamativo es el de Alemania, que figura como un alto exportador, pero produce muy
poca miel. Esto se debe a que se abastece de diversos países y luego re-exporta al
resto de la Unión Europea.
60
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Según datos de la FAO, los principales importadores de miel en el mundo son los
siguientes 38 :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
En Volumen (toneladas)
Estados Unidos (126,071)
Alemania (87,499)
Japón (40,072)
Reino Unido (29,180)
Francia (22,106)
España (17,782)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
En valor (miles de US$)
Estados Unidos (172,941)
Alemania (152,927)
Reino Unido (69,581)
Japón (62,124)
Francia (50,954)
Arabia Saudita (34,002)
Actualmente, se estima que el consumo per cápita de gramos de miel al año en países
desarrollados es de 650 gramos y 133 g en aquellos en vías de desarrollo. Los principales
países consumidores son Alemania, Austria, Suiza y Grecia que consumen 1,000
g/persona/año. En Centroamérica, el país que más consume miel es Costa Rica,
seguido por El Salvador.
Tanto en Europa como en Norteamérica la demanda está compuesta por
importadores que venden el producto principalmente a supermercados, tiendas de
productos orgánicos, tiendas gourmet, cadenas de comidas rápidas y la industria de
productos farmacéuticos y cosméticos.
8.1.1
Miel Orgánica y Comercio Justo
El mercado de productos orgánicos o ecológicos ha experimentado un intenso y
constante crecimiento a nivel mundial a partir de mediados de la década del 90, con
un crecimiento acumulado de ventas de 101% entre 1997 y el 2001. Según datos de
Biolatina (oficina Nicaragua), se destaca que la apicultura nicaragüense ha
incursionado en el mercado orgánico desde 1998, de forma específica en las zonas de
Boaco y León, departamentos donde se inició con esta actividad.
De acuerdo a dato revelados por el sitio especializado infoagro.com, se estima que el
mercado total de miel orgánica en Europa es de alrededor de 6,500 toneladas por
año, y su principal uso es como miel de mesa. Los consumidores de comida orgánica y
saludable la utilizan como una nutritiva alternativa natural en lugar del azúcar, y para
dar sabor a la cocina.
Respecto del mercado del “Comercio justo”, según FLO internacional (2004), se
lograron comercializar 1,200 toneladas de miel (1% del mercado total de la miel),
siendo la unión europea el principal comprador: Suiza, Alemania y Gran Bretaña
concentran el 77% de las compras.
38
Datos de la FAO 2006.
61
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” El 80% de la miel nicaragüense es comercializada a granel y sus principales mercados
son Alemania, Italia, Dinamarca y Bélgica. El producto exportado a estos países es
embasado en barriles de acero inoxidable (de 300 Kg) y se caracteriza por ser
certificado orgánico y/o de comercio justo. Las especificaciones de calidad que en
general los compradores exigen son: porcentaje de humedad (18% óptimo), buen
color, pura, limpia y con certificado sanitario del ente regulador.
Por otro lado, la demanda de mercado nacional está compuesta por supermercados
(locales y cadenas nacionales), farmacias, botánicas, pulperías, y en el caso de la
zona de las Segovias por transformadores que utilizan la miel para producir productos
medicinales.
El consumidor final nacional desconoce las propiedades medicinales de la miel y su
calidad y sumado a la falta de promoción del consumo interno, la demanda nacional
de este producto no se ha logrado satisfacer.
Desde otra perspectiva, se puede decir también que el bajo volumen de miel
demandado por los consumidores nacionales está directamente relacionado con los
volúmenes de miel exportados, es decir, lo que no está demando el mercado interno el
sector tiene que sacarlo del país.
Grafico 11. Producción vs. Exportación de Miel Nicaragüense (2000-2007)
Concepto/
Año
Exportaciones
Producción
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
105,600
55,600
101,700
177,300
255,944
172,300
323,100
310,088
150,800
79,500
145,300
221,600
295,200
215,400
387,600
387,610
Fuente: CETREX-MAGFOR
8.1.2
Precio de la miel
Al igual que otros productos agrícolas, el precio de la miel está determinado por los
costos de producción, tipos de producción y los volúmenes producidos y llevados al
mercado por China y Argentina.
En el 2009, la miel convencional exportada por ambos países alcanzo precios promedio
por Kg que oscilaron entre US$0.31 y 1.36, de manera particular el precio promedio
62
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” para el mercado norteamericano se cotizo en US$1.36. A diferencia, la miel certificada
como orgánica, en el mercado internacional se pagó hasta 35% de sobreprecio
llegando a más del 30% alcanzando los US$3.2/Kg. En el caso del comercio justo, de
acuerdo a información facilitada por NICARAOCOOP están ofreciendo US$3.6/Kg. No
obstante, el precio promedio por Kg/miel pagado a los productores es de US$2.5.
De acuerdo a comentarios de apicultores presentes en los grupos focales, éstos
manifiestan no recibir el sobreprecio por la certificación y a su vez esto es lo que
impulsa a los grupos asociativos a querer conseguirla, con el propósito de beneficiar
más a sus asociados.
No obstante, las ganancias por venta de miel fraccionada en el mercado nacional
pueden alcanzar hasta US$5/Kg. El precio de la miel convencional nacional depende
tanto de la marca, como del tamaño de la presentación, se pueden encontrar precios
que van desde: US$1.84 (340 g) a US$6.79 (735 g). Las principales marcas que se
venden en el mercado nacional son: El Panal, Don Pelayo, Mombacho Gold, Miel de
abeja orgánica Vida, Naturaleza, Economax y Suli (Guatemala).
8.1.3
Condiciones de acceso al mercado
Una condición crítica de acceso al mercado de exportación de miel que ha cobrado
gran importancia en los últimos años, es la certificación orgánica y de mercado justo.
En ese sentido, se hace necesario resaltar que son pocos los grupos asociativos a nivel
nacional que cuentan con certificación orgánica, en la zona central (COSATIN), en
occidente (Coop. Las Flores, APIELSA y NICARAOCOOP), en la zona norte y las Segovias
no se identificaron grupos asociativos certificados o que hayan iniciado procesos de
certificación recientes, debido sobre todo al precio de la certificación.
El 77% de los apicultores a nivel nacional comercializan la miel de abejas a granel, y
por tanto significa que solamente tienen dos opciones de venta de acuerdo al tipo de
producción utilizada: orgánica y/o convencional.
La dinámica comercial para la exportación de miel está dominada por pocos actores
(es oligopólica), los grandes exportadores son: COSATIN, NICARAOCOOP, INGEMANN, y
APIDOSA. Esto significa, que los canales formales de comercialización de miel orgánica
en las zonas de intervención son controlados por dichos actores (ver acápite 7.3.1
mapa de flujo de la cadena). No solamente controlan los canales, sino también
establecen los precios de mercado a nivel nacional.
Este complejo contexto provocará que se intensifique la rivalidad entre operadores de
la cadena insatisfechos con las funciones que desempeñan y que quieren mejorar su
posición en el mercado, con aquellos mejor posicionados y que por el momento
ostentan ventajas competitivas medianamente defendibles.
Dicha situación hace necesario que los operadores y facilitadores de la cadena
reflexionen sobre la importancia de encontrar mecanismos de apoyo sostenibles para
63
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” que los grupos asociativos con mayor potencial puedan tener acceso a los procesos
de certificación o mejorar la integración vertical entre los operadores. En el corto plazo,
es menos costosa la segunda opción, pero requerirá de mayor esfuerzo y concertación
de intereses.
En el caso de la miel convencional, se identifica que en el corto y mediano plazo las
personas de bajos ingresos tienen mayor oportunidad de ingreso al mercado, no
obstante, será necesario romper algunas barreras de entrada:
1. La curva de aprendizaje: Debido a la débil gestión empresarial de los grupos
asociativos, éstos tendrán que vencer su desconocimiento de sistemas de
control de calidad, mercadeo y desarrollo de marca. Por supuesto, esto
solamente se puede lograr contando con los servicios de apoyo necesarios y el
factor tiempo jugará un rol vital. La acumulación de experiencia en la
producción y procesamiento permitirá la reducción de costos, conocimiento de
los canales de comercialización, acceso a materiales y/o insumos a más bajo
costo y sobre todo saber brindar un servicio de calidad al cliente.
2. Necesidades de Capital: El fraccionamiento de miel que cumpla con los
requisitos de calidad y sanitarios establecidos requiere de inversiones en
infraestructura, equipamiento, materiales, insumos, personal calificado y otros. La
apertura de líneas de microcrédito dirigida al sector, facilitará a los grupos
asociativos el acceso al capital, no obstante, necesitarán de acompañamiento.
3. Acceso a los canales de distribución: Los canales ordinarios de comercialización
y distribución ya hacen negocio con las marcas de miel establecidas
(competidoras), si se quiere que las nuevas marcas de miel o las que quieren
mayor penetración de mercado tendrán que persuadir a los compradores
mediante descuentos en el precio, que al final reducen la utilidad o
simplemente establecer nuevos canales.
En el mercado nacional se comercializan unas 15 toneladas de miel anualmente, lo
que corresponde a un 17% de la producción nacional, y según datos de los
supermercados nacionales, la miel presenta una tasa del 33% de crecimiento en el
mercado nacional.
Aunque en la actualidad el consumo de la miel al nivel interno es muy bajo, algunos
análisis muestran que la demanda de miel del mercado nacional nicaragüense tiene
tendencias de crecimiento significativos, pasando de 93, 549 kilogramo en año 2009 a
131, 207 Kilogramo para el 2014 (tasa de crecimiento estimado del 7% anual); el factor
clave de crecimiento de dicha demanda, obedecen a la preocupación de las
personas en consumir alimentos más sanos y naturales. En el grafico siguiente se puede
observar dichas tendencias.
64
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Gráfico 12. Consumo de Miel Proyectado.
Fuente: UNI-RUPAP, 2008.
IX. ANÁLISIS ECONÓMICO DE LA CADENA
El análisis económico permite identificar la creación de valor total en la cadena de la
miel de abejas, el valor agregado que se genera en cada uno de los eslabones y la
captura de ese valor, es decir, quien lo recibe (donde se queda), y a partir de esto
proponer estrategias que permitan que los beneficios económicos de la cadena se
distribuyan de manera más equitativa, tratando de alcanzar a la mayor cantidad de
personas en condiciones de pobreza.
La dificultad del análisis radica en que la gran mayoría de apicultores y apicultoras no
conocen sus costos de producción 39 , ni tampoco lo saben de forma exacta las
empresas u organizaciones de micro y pequeña escala, por ejemplo cooperativas y/o
asociaciones. No obstante, es necesario no perder de vista que se trata de cálculos
aproximativos, pues el estudio de cadena no se concentra solamente en este capítulo
y por tanto no se puede lograr mucho detalle.
9.1 Valor total generado por la cadena
De acuerdo a datos del Censo Nacional Apícola, Nicaragua cuenta con 22,256
colmenas, con un promedio de producción anual de 30 Kg/miel por colmena. Según
datos del Censo el 80% de la producción de miel es exportada y el restante 20% es
para consumo interno.
39
El cálculo promedio de los costos de producción por Kg/miel se obtuvo de fuentes secundaria como los planes de
negocios del sector apícola elaborados por la Cuenta Reto del Milenio (en occidente) e información facilitada por los
algunas cooperativas, adicionalmente en los grupos focales se llevó a cabo un ejercicio para cuantificar costos de
producción de los apicultores(as). Los costos de producción incluyen: mano de obra (preparación, cosecha y
postcosecha), insumos, transporte, depreciación de las colmenas y otros.
65
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” El valor total generado por la cadena se refiere a los ingresos generados en la cadena
como resultado de la venta del producto a un precio específico. En la gráfica siguiente
se muestra la distribución por eslabón y el valor total creado en la cadena de miel
orgánica:
Gráfico 13. Valor total generado en la cadena de miel orgánica (exportación)
A primera vista, de la gráfica se puede interpretar que el eslabón que mayor valor
captura es el eslabón de comercialización y el eslabón producción es el que genera
mayor margen de ganancia. Sin embargo, esa es una interpretación superficial que no
toma en cuenta otros elementos esenciales que deben ser considerados.
En primer lugar, al analizar el eslabón producción, donde se concentra el total de las
personas y/o apicultores de la base de la pirámide 40 , es necesario tomar en
consideración que el 22% 41 del total de productores apícolas a nivel nacional obtienen
rendimientos inferiores a 15 Kg/miel al año y adicionalmente existe un 18% que ni si
quiera conoce su nivel de rendimiento. Para este tipo de apicultores, el bajo nivel de
rendimiento productivo afecta su rentabilidad, dejando como consecuencia perdida y
no ganancia.
De manera real entonces, solamente el 60% de los apicultores y apicultoras tienen
rendimientos productivos por encima de 15 Kg/miel al año, de los cuales 40% oscila
entre 15 y 30 Kg y el 20% restante por encima de 30 Kg/miel anualmente. Ello significa
entonces, que la generación de utilidades de la actividad apícola ha alcanzado
solamente a 588 familias y que 392 familias posiblemente todavía no reciben ese
beneficio económico.
Por otro lado, de manera práctica todos los comercializadores desempeñan la función
de acopio 42 y por tanto (al eliminar un eslabón) sus márgenes de ganancia son
mayores, ya que pasan de US$0.5 a US$1.20 dólares, y como resultado son los que
mayor valor agregado capturan.
Viven en condiciones de pobreza, tienen un ingreso anual menor que US$3,200.
Datos del Censo Apícola 2006.
42 Compran directamente del productor/cooperativa/asociación.
40
41
66
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Generalmente, los actores que asumen más riesgos en la cadena tienen márgenes
más elevados, no obstante, tomando en cuenta lo mencionado en el párrafo anterior
este no es necesariamente el caso, ya que los apicultores no son quienes están
capturando más valor, ni quedándose con el mayor margen.
Debido a la falta acceso a información confiable de precios de referencias del
mercado, muchos micros empresarios apicultores se ven afectados ya que
desconocen el precio de referencia al que se está tranzando el barril y/o bidón de miel
en el mercado nacional, y como consecuencia generalmente reciben ofertas de
precios de compra de plaza local, en algunas zonas los apicultores pueden llegar a
recibir precios de compra muy por debajo del precio de mercado.
Respecto de la cadena de miel convencional, el cálculo de la creación de valor a
partir del eslabón de transformación se vuelve complejo, debido a la falta de
información sobre el volumen de producto que es procesado y finalmente
comercializado. Por esta razón, se presenta la hipótesis de que el volumen total de
miel comercializado es solamente fraccionado (y no procesado), con el propósito de
visualizar la creación de valor y su captura a lo largo de la cadena (ver gráfico 12).
Gráfico 14. Creación de valor en la cadena de miel convencional (consumo nacional)
En la cadena de miel convencional, el eslabón comercialización 43 es el que captura mayor
valor y a la vez se queda con el margen de ganancia más alto, lo que demuestra le inequidad
de la cadena respecto de la distribución de los ingresos. Como resultado de dicha inequidad es
que se identifica que muchos actores del eslabón producción se están integrando hacia
adelante en la cadena y cada vez son más las cooperativas, asociaciones y familias apicultoras
que fraccionan y llevan directamente su producto a los principales puntos de venta a nivel
local y nacional.
43
Para este caso en particular se refiere a los supermercados locales y nacionales, farmacias, pulperías y otros. Cuando
se habla del mercado nos referimos al consumidor final.
67
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” X. FODA DE LA CADENA DE VALOR DE LA MIEL EN NICARAGUA
El análisis situacional de la cadena realizado a través de la herramienta FODA, permite
construir una radiografía general del estado de la cadena en referencia a las
principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas identificadas (desde la
perspectiva de los actores claves) durante los grupos focales en cada una de las zonas
de intervención.
Aunque el análisis se aplicó a cada uno de los eslabones de la cadena típica (por
zona), se debe tener en cuenta que el análisis de la cadena (en si mismo) es un todo, y
por tanto se presenta también un FODA para toda la cadena. A partir de los resultados
del FODA de la cadena (a nivel macro) se identificarán los puntos críticos y ventajas
competitivas que sirven de insumo para la elaboración de la estrategia de
mejoramiento de la cadena.
FORTALEZAS
10.1
Foda Zona Central
PRODUCCIÓN
ACOPIO
TRANSFORMACIÓN
COMERCIALIZACIÓN
80-90% de los productores
por Zonas se encuentra
organizado.
Experiencia
en
la
producción apícola.
Apicultores con alto nivel
de
responsabilidad
y
conciencia ambiental.
Apicultores de la zona han
iniciado crianza de reinas.
Conocimiento del material
biológico criollo.
60% de los apicultores
reconocen enfermedades.
Existen actores locales
que
acopian
miel
orgánica
y
convencional de sus
socios
y
otros
proveedores.
En la zona se cuenta
con un centro de
acopio bien equipado.
Tienen credibilidad de
parte de los apicultores.
Acopian
grandes
cantidades
de
miel
(incluyendo de otras
zonas).
Existen varias marcas
(grupos
de
productores
y
productores
individuales) de miel
locales
que
han
comenzado a penetrar
el mercado local y
nacional.
Se
cuenta
con
registros
sanitarios
aprobados
por
el
MINSA.
50%
de
los
transformadores
aplican
buenas
prácticas
de
manufactura.
Existen actores claves
locales que cuentan
con
mercados
de
exportación seguros.
Conocimiento
del
mercado europeo.
Cuentan con sello de
certificación orgánico.
Venden al mercado
justo.
68
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Escasa visión empresarial.
60% de los apiarios tienen
reinas de baja calidad
genética.
Se cuenta con escaso
capital de trabajo.
Apicultores no cuentan con
una carta tecnológica para
el manejo de la colmena y
extracción de miel.
Falta de medicamento
para control de
enfermedades.
Poco aprovechamiento de
otros subproductos de la
colmena.
Falta de acceso a
financiamiento (capital de
trabajo e inversión).
Pago a proveedores en
algunos casos no es
inmediato, esto genera
inconformidad en los
proveedores.
Falta de integración
horizontal y vertical
entre los acopiadores y
apicultores (cuando no
son socios y/o afiliados).
Esfuerzos de mercadeo
y publicidad para el
mercado
local
y
nacional
son
incipientes.
Escases
de
procesamiento
de
subproductos de la
colmena.
Fraccionado informal
no pasa por ningún
control sanitario.
Falta de equipamiento
adecuado
para
mantener la inocuidad
del producto.
No se tiene poder de
negociación
sobre
precios de venta.
El total de la miel
exportada es vendida
a granel y por tanto las
ganancias sobre ventas
son menores.
No cuentan con
registros de trazabilidad
confiables.
Exportación
monopolizada,
solamente un actor de
la zona domina esta
actividad.
PRODUCCIÓN
ACOPIO
TRANSFORMACIÓN
COMERCIALIZACIÓN
Organismos, gobierno,
cooperación y sector
privado tienen interés en
apoyar el sector.
Alto potencial de floración
en la zona.
Demanda insatisfecha de
miel a granel.
Existe apoyo en asistencia
técnica y capacitación en
manejo técnico de la
colmena.
Ingreso al mercado de
nuevos proveedores de
material biológico.
Incremento del robo de
colmenas.
Bajos rendimientos de
producción por
condiciones climáticas que
afectan las zonas de
floración.
Falta de proveedores
nacionales de insumos,
materiales y equipos
aumenta los costos de
producción.
privado tienen interés
en apoyar el sector.
Instalación de nuevo
centro de acopio en
la zona.
apoyar el sector.
Demanda insatisfecha
de miel convencional
en el mercado local.
Demanda
internacional de la miel
nicaragüense ha
presentado un índice
de crecimiento estable
en los últimos años.
producción por
condiciones
climáticas que
floración, reduciría la
capacidad de
acopio.
Introducción de nuevos
competidores en el
mercado con precios
más bajos por el interés
de romper la barrera de
entrada.
Dificultad para la
tramitación y adquisición
de registros sanitarios,
marca, código de barra
y otros.
Adulteración de miel de
fraccionadores
informales puede
generar una mala
imagen de la calidad de
la miel de la zona.
Dificultad para la
tramitación y
adquisición de registros
sanitarios, marca,
código de barra y
otros.
Inconformidad de
proveedores respecto
del pago podría
afectar el suministro de
miel.
69
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
FORTALEZAS
10.2
Foda Zona Norte
PRODUCCIÓN
ACOPIO
TRANSFORMACIÓN
COMERCIALIZACIÓN
Productores organizados en
cooperativas.
Experiencia
en
la
producción de miel.
Se cuenta con capital
humano
para
la
explotación de los apiarios.
Los
participantes
no
identificaron
fortalezas
para este eslabón.
40%
de
las
cooperativas de la
zona
fraccionan
y
venden miel bajo su
propia marca.
No
se
encontraron
actores
locales
que
desempeñan
esta
función.
PRODUCCIÓN
ACOPIO
TRANSFORMACIÓN
COMERCIALIZACIÓN
Falta
de
mejoramiento
genético.
Número
limitado
de
colmenas.
Escasa visión empresarial.
Subproductos
de
las
colmenas
no
son
aprovechados
(falta
diversificación).
Productores apícolas no
cuentan con capital de
trabajo propio.
No se llevan registros de los
gastos.
No se tienen salas de
extracción adecuadas.
Falta
de
convenios
comerciales formales.
Bajos
rendimientos
productivos.
apoyar el sector.
Zona con alto potencial de
floración.
Existen algunas financieras
con interés de financiar al
sector.
Apertura del Banco
Produzcamos.
No se cuenta con
centros
de
acopios
debidamente
equipados.
Las cooperativas de la
zona
no
tienen
capacidad
de
compra/acopio de miel
de sus propios socios
por falta de capital de
trabajo.
Los volúmenes de miel
fraccionada son bajos
y no son suficientes
para
satisfacer
la
demanda local.
No
se
reciben
capacitaciones sobre
como generar valor
agregado a la miel.
Falta de vínculos con
canales
de
comercialización que
permitan penetrar en
el mercado nacional.
Dependencia
de
operadores fuera de la
zona
para
comercializar.
Acercamiento con IDRPROCAVAL para recibir
financiamiento para la
instalación de nuevo
centro de acopio en
Matiguas.
Existen algunas
financieras con interés
de financiar al sector.
Apertura del Banco
Produzcamos.
del mercado.
IDR está interesado en
financiar esfuerzos de
comercialización de
cooperativas en
Matiguas y Waslala.
70
AMENAZAS
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Robo de colmenas.
Bajos rendimientos
productivos por cambio
climático.
Retiro de la zona de
algunos organismos de
apoyo.
Difícil acceso a servicios
financieros, ya que
Requisitos no se adaptan a
las realidades de los
apicultores.
Falta de mercados seguros
puede desmotivas a los
productores con poca
experiencia.
FORTALEZAS
10.3
algunos organismos de
apoyo.
financieros pone en
riesgo la obtención de
capital de trabajo.
financieros, ya que
Requisitos no se
adaptan a las
realidades de los
apicultores.
Bajos rendimientos
productivos podrían
afectar el
abastecimiento de
miel local.
Importación de miel de
la región
centroamericana
puede reducir el
consumo de miel
nacional.
Difícil acceso a
servicios financieros, ya
que Requisitos no se
adaptan a las
realidades de los
apicultores.
No se identificaron
amenazas.
Foda Zona Las Segovias
PRODUCCIÓN
ACOPIO
TRANSFORMACIÓN
COMERCIALIZACIÓN
Alto
nivel
organizativo
(mujeres
y
hombres
miembros de asociaciones
y cooperativas).
Apicultores
con
buena
capacidad y experiencia
productiva.
Incorporación
de
las
mujeres en las actividades
productivas del rubro.
Apicultores
y/o
grupos
asociativos
desempeñan
otras
funciones
en
la
cadena.
Algunos apicultores
han
iniciado la crianza de
reinas.
Fácil acceso terrestre (vía
panamericana) permite el
traslado del producto a
distintas zonas del país.
Existen varias empresas
locales que acopian
miel.
Se tienen relaciones de
confianza
con
los
apicultores
(proveedores).
Se
aplican
estrictos
controles de calidad a
los proveedores.
60% de los grupos
asociativos fraccionan
y venden miel bajo su
propia marca.
Se
cuentan
con
marcas de miel con
fuerte penetración en
el
mercado
local
(zona).
Existen empresas que
procesan la miel y la
mezclan
con
productos medicinales
naturales.
Se elaboran productos
de
calidad
que
cumplen
con
las
normas sanitarias, BPM
y de inocuidad.
Cuentan con registros
sanitarios.
100%
de
la
miel
comercializada
se
vende en el mercado
local y nacional.
Productos medicinales
a
base
de
miel
cuentan con mercado
cautivo en farmacias y
botánicas locales y
nacionales.
Fácil acceso terrestre
(vía
panamericana)
permite el traslado del
producto a distintas
zonas del país.
71
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Falta de visión empresarial.
Falta
de
mejoramiento
genético.
La producción de miel aun
se hace a nivel artesanal.
No se cuenta con capital
de trabajo.
Potencial
melífero
subutilizado.
80% de los apicultores no
realiza trashumancia.
Bajos
rendimientos
por
colmenas.
No se satisface la demanda
de los acopiadores.
La mayoría de apicultores
no cuentan con salas de
extracción adecuadas.
Alto potencial melífero.
Presencia de varios
proveedores de servicios de
apoyo en la zona.
Apertura de nuevas líneas
crédito para apicultura
No
existen
grupos
cooperativos
con
capacidad de acopiar
a miel de sus socios y
otros proveedores.
No existen centros de
acopio
adecuadamente
equipados.
No se utilizan contratos
formales para garantizar
el suministro estable de
miel.
Los volúmenes de miel
fraccionada son bajos
y no son suficientes
para
satisfacer
la
demanda local.
Los grupos organizados
no
reciben
capacitaciones sobre
como generar valor
agregado a la miel.
Escaso
aprovechamiento de
subproductos de la
colmena para vender
al mercado local.
No se invierte en
programas
de
promoción
del
consumo de miel local
y nacional.
No se tienen contratos
formales
de
proveeduría con el
mercado
local
y
nacional.
Establecimiento de
nuevo centro de
acopio en San Juan de
Rio Coco.
Disponibilidad de
financiamiento de parte
de IDR.
Necesidades no
satisfechas de
mercado.
Crecimiento del índice
de consumo de
medicamentos
naturales a base de
miel en el mercado
local y nacional.
Algunas organizaciones
de apoyo tienen interés
de colaborar con el
desarrollo del eslabón.
del mercado.
comercialización de los
grupos asociativos.
PRODUCCIÓN
ACOPIO
TRANSFORMACIÓN
COMERCIALIZACIÓN
Bajos rendimientos
productivos por afectación
de zonas de floración.
Introducción de miel de
otras zonas del país para
satisfacer necesidades de
acopiadores.
Incremento de compra
de comercializadores
grandes en la zona
puede generar escases
del producto.
Bajos rendimientos
productivos podrían
afectar el
abastecimiento de
miel local.
la región
centroamericana
puede reducir el
consumo de miel
nacional.
la región
centroamericana
puede reducir el
consumo de miel
nacional.
72
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” DEBILIDADES
FORTALEZAS
10.4
Foda Zona Occidente
PRODUCCIÓN
ACOPIO
TRANSFORMACIÓN
COMERCIALIZACIÓN
Productores
apícolas
organizados
en
grupos
asociativos.
Experiencia
en
la
de
responsabilidad
y
Pioneros en la crianza de
reinas y mejora genética de
material biológico.
biológico criollo.
Se cuenta con salas de
extracción asociativas bien
equipadas.
Existen
actores
que
cuentan con sellos de
certificación orgánica.
El municipio de El Sauce es
el mayor productor de miel
del país.
Grupos asociativos con
capacidad de acopiar
miel de sus socios.
En la zona se cuenta
con un centro de
acopio bien equipado.
Tienen credibilidad de
parte de los apicultores.
Existen actores con gran
capacidad de compra
de
miel
y
pago
inmediato
a
los
proveedores.
(grupos
de
productores
y
productores
locales
que
han
el mercado local y
nacional.
Se
cuenta
con
registros
sanitarios
aprobados
por
el
MINSA.
Se
cuenta
con
experiencias pilotos en
el procesamiento de
miel
para
uso
cosmético.
Grupos
asociativos
desarrollan pequeñas
iniciativas
para
aprovechar
subproductos de la
colmena.
locales que cuentan
con
mercados
de
Conocimiento
del
mercado europeo.
certificación orgánico y
del mercado justo.
Venden al mercado
justo.
Escasa visión empresarial.
Micros y pequeños
Apicultores no cuentan con
una carta tecnológica para
el manejo de la colmena y
extracción de miel.
para control de
enfermedades.
Poca colaboración
horizontal entre grupos
asociativos (no
afiliados).
El mayor volumen de
acopio es
monopolizado.
Los grupos asociativos
no
implementan
estrategias
de
mercadeo.
no pasa por ningún
control sanitario.
Falta de equipamiento
adecuado
para
del producto.
No cuentan con
confiables.
Exportación
monopolizada,
solamente un actor de
la zona domina esta
actividad.
73
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” AMENAZAS
OPORTUNIDADES
PRODUCCIÓN
Presencia de varias
organizaciones que
proveen de servicios de
apoyo al eslabón.
Alto potencial de floración
en la zona.
Demanda insatisfecha de
miel a granel.
Existe apoyo en asistencia
técnica y capacitación en
manejo técnico de la
colmena.
Ingreso al mercado de
nuevos proveedores de
insumos, materiales y
equipos.
Existen microfinancieras en
la zona que ofrecen
productos financieros
dirigidos a los apicultores.
Incremento del robo de
colmenas.
producción por
condiciones climáticas que
floración.
Introducción de nuevas
enfermedades a través de
material biológico
importado.
TRANSFORMACIÓN
COMERCIALIZACIÓN
Instalación de nuevo
centro de acopio en la
zona.
ACOPIO
Demanda
internacional de la miel
nicaragüense ha
presentado un índice
de crecimiento estable
en los últimos años.
producción por
condiciones climáticas
que afectan las zonas
de floración, reduciría la
capacidad de acopio.
Introducción de
nuevos competidores
en el mercado con
precios más bajos por
el interés de romper la
barrera de entrada.
Dificultad para la
tramitación y
sanitarios, marca,
código de barra y
otros.
Adulteración de miel
de fraccionadores
informales puede
generar una mala
imagen de la calidad
de la miel de la zona.
Dificultad para la
tramitación y
sanitarios, marca,
código de barra y
otros.
Bajos rendimientos
productivos pueden
afectar el
cumplimiento de
compromisos
contractuales en los
mercados de destino.
74
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” FORTALEZAS
10.5
Foda de la Cadena
PRODUCCIÓN
ACOPIO
TRANSFORMACIÓN
COMERCIALIZACIÓN
Apicultores organizados en
grupos asociativos.
Experiencia
en
la
de
responsabilidad
y
Existencia de iniciativas de
crianza de reinas.
biológico criollo.
tienen conocimiento del
control sanitario de la
colmena.
realizan cambio de reinas
para mantener colonias
bien pobladas y fuertes.
realizan
alimentación
superficial de sostenimiento.
Apertura
para
aplicar
nuevos conocimientos.
La CNAN es una instancia
oficial de representación
del sector reconocida por
el gobierno.
Algunos grupos asociativos
cuentan con certificación
orgánica.
Existen
grupos
asociativos y empresas
que
son
grandes
acopiadores de miel
orgánica
y
convencional a nivel
meso y macro.
Acopiadores
cuentan
con capital de trabajo
para
pagar
a
sus
proveedores.
Se
cuenta
con
suficiente
capacidad
de almacenamiento.
Se
han
establecido
relaciones de confianza
con
los
apicultores
(proveedores).
Se aplican controles de
calidad a la miel según
requerimientos sanitarios
y de mercado.
(grupos
de
productores
y
productores
locales
que
han
el mercado local y
nacional.
Se
cuenta
con
registros
sanitarios
aprobados
por
el
MINSA.
50%
de
los
transformadores
aplican
buenas
prácticas
de
manufactura.
Producto de buena
calidad.
Se
cuenta
con
experiencias pilotos en
el procesamiento de
miel
para
uso
cosmético.
Existen empresas que
procesan la miel y la
mezclan
con
productos medicinales
naturales.
locales y nacionales
que
cuentan
con
mercados
de
Conocimiento
del
mercado europeo.
certificación orgánico.
Venden al mercado
justo.
75
DEBILIDADES
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Escasa visión empresarial.
60% de los apiarios tienen
reinas de baja calidad
genética.
El 90% de los
productores(as) no cuentan
con capital de trabajo.
Apicultores(as) no cuentan
con una carta tecnológica
para el manejo de la
colmena.
para control de
enfermedades.
Poco aprovechamiento de
otros subproductos de la
colmena.
realizan manejo demasiado
artesanal de la colmena.
Falta de acceso a insumos,
materiales y equipos
apícolas.
Escases de recursos
humanos calificados.
Solamente el 30% de los
apicultores(as) práctica la
trashumancia.
Pago a proveedores en
algunos casos no es
inmediato, esto genera
inconformidad en los
proveedores.
Falta de integración
horizontal
y
vertical
entre los acopiadores y
apicultores (cuando no
son socios y/o afiliados).
Acopio de miel a nivel
macro es oligopólico.
Se cuenta con pocos
centros de acopio a
nivel meso y nacional.
Falta
de
relaciones
comerciales
formalizadas a través de
contratos
con
apicultores(as).
El
mercadeo
es
realizado de forma
incipiente.
Falta
de
procesamiento
de
subproductos de la
colmena.
no pasa por ningún
control sanitario.
No se cuenta con
conocimiento para el
desarrollo de marcas.
La mayoría de grupos
de productores tienen
falta de equipamiento
adecuado
para
del producto.
No se tiene poder de
negociación
sobre
precios de venta.
El 95% de la miel
exportada es vendida
a granel y por tanto las
ganancias sobre ventas
son menores.
No
cuentan
con
confiables.
Exportación
oligopolizada.
76
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” PRODUCCIÓN
ACOPIO
TRANSFORMACIÓN
COMERCIALIZACIÓN
Asesoramiento técnico y
capacitaciones brindadas
por ONGs y sector público
abarca al 70% de los
apicultores.
Existe margen de expansión
de la producción, ya que
se cuentan con zonas de
floración inexplotadas con
alto potencial.
Apertura de líneas de
microcrédito dirigidas al
sector apícola y que se
ajustan a sus necesidades.
Apertura
del
Banco
Produzcamos.
Desarrollo
de
políticas
sectoriales para desarrollo
del sector a través del
PRONAFODESA.
Creciente demanda de
mercado.
Establecimiento
de
espacios de diálogos del
sector para mejorar la
capacidad de incidencia
política en cada una de las
zonas.
La mejora de la capacidad
de incidencia política de la
CNAN a nivel nacional.
Robo de colmenas.
Bajos
rendimientos
productivos por cambio
climático.
algunos
organismos
de
apoyo.
financieros,
ya
que
Requisitos no se adaptan a
las
realidades
de
los
apicultores.
Falta de mercados seguros
puede desmotivar a los
productores
con
poca
experiencia.
Deforestación de zonas de
floración.
Uso
indiscriminado
de
productos
químicos
de
parte de agricultores en
zonas de floración que
afecten
la
producción
orgánica de miel.
No existe una ley de
fomento y regulación de la
apicultura.
de miel del mercado
nacional
e
internacional.
El IDR tienen particular
interés
de
apoyar
financiera
y
técnicamente
el
desarrollo
de
este
eslabón.
Introducción de nueva
tecnología que abarate
costos
de
almacenamiento.
Apertura del Banco
Produzcamos.
Disponibilidad de mano
de obra barata.
Existen
algunas
financieras con interés
de financiar al sector.
Apertura del Banco
Produzcamos.
Incremento
del
aprovechamiento de
subproductos de la
colmena de parte de
apicultores
Introducción al país de
nuevos acopiadores y
comercializadores
de
miel
de
la
región
centroamericana que
establezcan relaciones
directas con los grupos
asociativos
(apicultores/as).
Reducción
de
volúmenes
de
producción por poca
floración puede afectar
el abastecimiento de
miel y provocar una
guerra de precios por la
reducción de la oferta.
Bajos
rendimientos
productivos
podrían
afectar
el
abastecimiento
de
miel local.
Introducción al país de
miel producida en la
región
centroamericana
puede
reducir
el
consumo
de
miel
nacional.
Adulteración de miel
de
parte
fraccionadores locales
puede crear una mala
imagen de la calidad
de miel local.
Falta de promoción del
consumo interno de
productos apícolas.
del mercado.
comercialización
de
cooperativas en las
zonas de intervención.
Tratado
de
libre
comercio con Estados
Unidos (DR-CAFTA).
Apertura del mercado
europeo a través de la
implementación de un
nuevo
tratado
comercial
entre
Centroamérica
y
Europa.
Ingreso de la miel
nacional
a
nuevos
países del mercado
justos.
La incidencia política
puede generar nuevas
políticas sectoriales a
favor de la apicultora,
con especial énfasis en
la exportación.
Dificultad
de
tramitación sanitaria y
legal puede desmotivar
las
iniciativas
asociativas
y
empresariales
de
exportación.
de
Incremento
volúmenes
de
producción de miel de
los
grandes
productores mundiales
puede
afectar
el
precio internacional.
No existe una ley de
fomento y regulación
de la apicultura.
77
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” 10.6
Identificación de Puntos Críticos y Ventajas Competitivas
Para realizar el diseño de la visión y estrategia de mejoramiento de la cadena y su plan de implementación, es necesario
primero identificar los puntos críticos que causan que la cadena se estanque y reduzca su competitividad y desempeño
económico. A su vez, los resultados del análisis FODA permiten identificar ventajas competitivas potenciales que pueden
catalizar la competitividad de la cadena.
Para identificar los puntos críticos se construyó la matriz de área defensiva, cruzando las amenazas con las debilidades de la
cadena priorizadas. La matriz de área ofensiva se construye cruzando las fortalezas de la cadena con las oportunidades del
entorno priorizadas, asignando un grado o puntaje de correlación de 0 (ninguna), 3 (media) y 5 (alta).
MATRIZ OFENSIVA
OPORTUNIDADES FORTALEZAS 40% de los Apicultores han
mejorado el manejo técnico
de las colmenas y tienen
apertura para aplicar nuevos
conocimientos.
Existen grupos asociativos que
cuentan
con
certificación
orgánica en producción y
procesamiento.
Se cuenta con marcas de miel
convencional (para consumo
nacional)
fraccionada
conocidas en el mercado
local y nacional.
Grandes
acopiadores
y
comercializadores han logrado
penetrar en el mercado justo y
convencional.
Sumatoria
Vertical
Demanda
insatisfecha de miel
del
mercado
nacional
e
internacional.
Asesoramiento
técnico
y
capacitaciones
alcanza al 70% de los
productores.
Apertura de líneas de
microcrédito dirigidas
al sector apícola y
ajustado
a
sus
necesidades.
Nueva
Política
sectorial a favor
del
desarrollo
apícola.
5
5
5
3
19
5
5
5
3
19
5
3
5
3
16
5
3
5
5
19
19
19
20
14
Sumatoria
Horizontal
78
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” De la matriz ofensiva se identifican las siguientes ventajas competitivas de la cadena de valor de la miel:
1. La apertura de los apicultores(as) para aplicar nuevos conocimientos y técnicas que permiten la mejora del manejo de
la colmena y por ende incremento de los rendimientos productivos y rentabilidad de la actividad, ha contribuido al
interés creciente de la cooperación internacional, instituciones públicas y microfinancieras de brindar servicios de
apoyo técnicos y financieros dirigidos a los operadores de la cadena de valor de la miel.
2. La certificación orgánica y FLO de algunos grupos asociativos facilitan el acceso al mercado justo europeo y
norteamericano. Factores como la demanda insatisfecha de este tipo de productos, mejora de los precios por Kg
pagados a los apicultores(as), la existencia de canales de comercialización de exportación ya establecidos, favorecen
la decisión de ONGs, el gobierno y sector privado de apoyar este tipo de iniciativas.
MATRIZ DEFENSIVA
Falta de acceso a
insumos, equipos y
materiales apícolas.
60%
de
los
apicultores(a) todavía
realizan
manejo
artesanal
de
la
colmena.
Escaso
aprovechamiento de
subproductos de la
colmena.
Bajo volumen de
fraccionamiento
de
miel
e
incipiente
mercadeo
y
desarrollo
de
marca.
Sumatoria
Horizontal
5
5
0
0
10
0
3
5
5
13
5
5
0
0
10
Incremento de los volúmenes
de miel fraccionada (para el
mercado local) adulterada.
3
3
0
5
11
Sumatoria
Vertical
13
16
5
10
DEBILIDADES AMENAZAS Bajos
rendimientos
de
producción por afectación
climática
de
zonas
de
floración.
Incremento de importación de
miel fraccionada de la región
centroamericana.
Introducción y esparcimiento
de nuevas enfermedades.
79
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” 80
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” La matriz defensiva muestra que para mejorar la competitividad de la cadena y por
ende el desempeño económico de sus operadores y los beneficios generados a las
personas de la base de la pirámide, se deben superar los siguientes puntos críticos:
1. A pesar de los esfuerzos de actores indirectos de la cadena de brindar servicios
de asistencia técnica y capacitación relacionados con el manejo técnico de las
colmenas, todavía la gran mayoría de apicultores(as) tienen bajos rendimientos
de producción de miel al año. Esto está estrechamente relacionado a la falta
de acceso que tienen los micros y pequeños apicultores(as) a insumos
(principalmente para sanidad), equipos y materiales apícolas.
2. El bajo volumen de miel fraccionada y escaso aprovechamiento de
subproductos de la colmena para satisfacer las necesidades del mercado
interno, no solamente reduce las ganancias del eslabón producción de la
cadena, sino también que puede generar un incremento de la importación de
miel al país de parte del mercado centroamericano.
3. El incipiente conocimiento sobre mercadeo, desarrollo de marca y generación
de valor agregado de los grupos asociativos afectan no solamente sus
posibilidades de mejorar el nivel de penetración de sus productos en el mercado
local y nacional, sino también las oportunidades de diversificar sus fuentes de
ingreso e incrementar sus márgenes de ganancia.
Si bien es cierto, los actores claves (de cada una de las zonas de intervención y
nacionales) solamente identificaron lo que antes se presentó, el equipo consultor
identifica adicionalmente lo siguiente:
4. La falta de representatividad e incidencia política efectiva a nivel macro del
subsector afecta la generación de políticas sectoriales que fomenten el
desarrollo de la apicultura.
5. La débil o inexistente integración vertical y horizontal de los operadores de la
cadena a nivel meso (en cada una de las zonas) afecta de forma negativa el
desarrollo de relaciones eficientes y equitativas entre los actores directos, y no
facilita la implementación de una visión conjunta de desarrollo de la cadena.
81
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” XI. ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO DE LA CADENA
La formulación de la estrategia de mejoramiento de la cadena de valor de la miel,
tiene dos dimensiones. La primera está relacionada con lo que deben hacer los
operadores y/o actores directos de la cadena para volverse más competitivos y la
segunda dimensión se refiere al rol de los actores indirectos como facilitadores
externos, es decir, las ONGs, instituciones públicas y agencias de cooperación
internacional que de una u otra forma intervienen o intervendrán en el sector apícola a
nivel regional y nacional.
En ese sentido, es importante resaltar el rol que los operadores de la cadena deben
jugar para la implementación de la estrategia, ya que como regla la responsabilidad
de la acción de mejoramiento debe ser asumida por éstos, con la colaboración de los
facilitadores. A menos que los operadores de la cadena no asuman su responsabilidad,
el apoyo de los actores indirectos no será exitoso, y no se logrará ningún impacto.
Por otro lado, se hace necesario entonces revisar la capacidad estratégica de los
operadores de implementar realmente la estrategia. Esto quiere decir, que la
estrategia de mejoramiento de la cadena de valor de la miel tiene que estar acorde a
la capacidad real de la CNAN y los espacios de diálogo apícolas en cada una de las
zonas de intervención. Por esta razón, se recomienda aprovechar el camino recorrido
por la CNAN para que sea esta la que lidere todo el proceso de mejora.
La falta de capacidad de los operadores para implementar la estrategia de mejora, es
lo que justifica el involucramiento de un facilitador nacional como Swisscontact en
conjunto con el gobierno (MAGFOR) y otros, y de esta forma fortalecer capacidades
de gestión.
A continuación, se presenta la lógica del desarrollo de la estrategia de mejora de la
cadena:

Construcción de la visión y estrategia de mejoramiento de la cadena

Establecimiento de objetivos estratégicos ofensivos y defensivos

Elaboración del Plan de acción (ver anexo 2)
82
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” 11.1
Construcción de la visión y estrategia de mejoramiento de la cadena La visión es una declaración en presente de lo que el sector apícola anhela ser al
finalizar esta década. El proceso de visión aporta la dirección estratégica y se
convierte en la base para un consenso entre los actores en el camino hacia adelante.
La motivación y voluntad para cooperar presupone que los actores de la cadena de
valor de la miel comparten el panorama futuro.
Visión del Sector Apícola de Nicaragua 44
La apicultura nicaragüense será en 2020 un sector organizado
y competitivo, con excelentes niveles de productividad,
rentabilidad y posicionamiento en el mercado local, regional y
mundial; reconocido por la calidad de sus productos y líder en
producción orgánica; que contribuye con el desarrollo
económico y social del país en armonía con el ambiente.
Si bien es cierto, la visión está construida desde la perspectiva de los operadores y
aborda primero el tema competitivo, cabe mencionar que implícitamente toma en
cuenta los aspectos distribucionales de los ingresos, especialmente un mayor valor
capturado por los grupos de bajos recursos o empleos adicionales para los ciudadanos
de la base de la pirámide, sobre todo del área rural y de esta forma contribuir con la
reducción de la pobreza.
La estrategia de mejoramiento de la cadena de valor de la miel describe cómo la
visión puede ser alcanzada mejorando los procesos, la capacidad y las relaciones de
los operadores.
El potencial para la creación de valor está determinado por las condiciones del
mercado y por la posición competitiva de la cadena frente a ese mercado. No
obstante, la estrategia debe incluir la perspectiva del desarrollo, es decir, el
mejoramiento no puede basarse solamente en la ventaja competitiva, sino que,
adicionalmente tiene que beneficiar a las personas de la Base de la pirámide.
Como complemento del FODA y la identificación de puntos críticos y ventajas, para la
selección de la estrategia de mejoramiento de la cadena se toman en cuenta los
siguientes instrumentos clásicos:
44
Tomado del informe final del PRONAFODESA.
83
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel”
Matriz de estrategias genéricas de Michael Porter

Matriz de producto/mercado de Ansoff.
En 1982, Michael E. Porter en su libro “estrategia competitiva” describió las técnicas y
acciones ofensivas y defensivas que una empresa debe implementar para crear una
posición competitiva defendible dentro de una industria. Las estrategias genéricas son:

Liderazgo en costo: Fundamentada en el concepto de curva de aprendizaje y
barreras de entrada, como la economía de escala. Consiste en mantener el
costo más bajo de producción frente a los competidores, es decir, ser eficientes
operativamente hablando.

Diferenciación: Crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la
industria como único. Diferenciarse significa sacrificar participación de mercado
e invertir en desarrollo e investigación, materiales de alta calidad o incrementar
el servicio al cliente.

Segmentación o Enfoque: Consiste en concentrarse en un grupo específico de
clientes o en un mercado geográfico específico. Como resultado, la empresa se
diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado meta específico o
reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.
Figura 13. Matriz de estrategias genéricas
Mercado
Amplio
Mercado
Pequeño
Producto único
Bajo costo
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS
ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN
(Con un enfoque de diferenciación o costo)
Por otra parte, la matriz de Ansoff combina la dimensión de mercado con las
oportunidades de negocios que están al alcance. El asunto es poder hacer una
valoración objetiva sobre qué combinaciones de productos existentes o nuevos y
mercados tienen la mayor probabilidad de éxito. Esta matriz toma en cuenta el
potencia como un punto de partida, obteniendo así una perspectiva positiva del futuro
de la cadena.
84
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Figura 14. Matriz Producto/Mercado
MERCADOS
EXISTENTES
NUEVOS
MERCADOS
PRODUCTOS EXISTENTES
PRODUCTOS NUEVOS
Estrategia Penetración del
mercado
Estrategia Innovación de
producto
Estrategia de conquista de
mercado
Diversificación
Tomando en cuenta las estrategias competitivas genéricas, en referencia a la cadena
de miel de exportación (orgánica) se recomienda implementar una estrategia dirigida
al mercado amplio, es decir, de eficiencia operativa o liderazgo en costo. Esto
significa, incrementar el volumen de producción (producir más), al menor costo
posible, pero cuidando los aspectos de calidad necesarios para seguir exportando a
los mercados internacionales ya penetrados.
En la figura 14 se muestra los operadores que serían beneficiados con la
implementación de dicha estrategia.
Gráfico 14. Operadores beneficiados con la estrategia de reducción de costos
El siguiente paso sería implementar una estrategia de conquista o desarrollo de
mercados, es decir, ampliar la base de clientes o apertura de nuevos mercados
geográficos con el producto actual (miel a granel).
De igual forma se sugiere que se siga la misma lógica para la cadena de miel
convencional (fraccionada). Inicialmente, los fraccionadores con la intención de
penetrar más el mercado local y nacional deben esforzarse por ser más eficientes
85
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” operativamente, para luego desarrollar nuevos productos y aprovechar los
subproductos de la colmena, esto una vez que los canales de comercialización estén
establecidos y el producto se halla posicionado bien en el mercado local y nacional.
La implementación de dicha estrategia significa a su vez que los grupos asociativos y
apicultores individuales desempeñaran nuevas funciones en la cadena (integración
hacia adelante en la cadena), con el propósito que éstos capturen mayor valor.
11.2
Establecimiento de objetivos estratégicos ofensivos y defensivos
A partir de las ventajas y puntos críticos identificados, los objetivos ofensivos y
defensivos son los siguientes:

Objetivos estratégicos ofensivos
1. Mejorar la gestión empresarial y productiva de los apicultores(as) facilitándoles el
acceso a servicios de apoyo como capacitación, asistencia técnica y
financiamiento.
2. Fomentar el incremento del volumen de producción de miel orgánica
certificada a nivel nacional facilitando el acceso a los procesos de certificación
orgánica y FLO a grupos asociativos con mayor desarrollo.

Objetivos estratégicos defensivos
1. Fortalecer la capacidad de gestión e incidencia política de la CNAN que
posibilite la creación de políticas sub-sectoriales en pro del desarrollo
empresarial, productivo y comercial de los actores de la cadena de valor de la
miel.
2. Fomentar el desarrollo y acceso a proveedores de servicios operacionales
nacionales (insumos para sanidad, material biológico, equipos, material,
transporte, etc.) que favorezcan la tecnificación del sector apícola.
3. Promover el aumento de producción de miel convencional fraccionada y
aprovechamiento de subproductos de la colmena que cumpla con las
especificaciones de calidad e inocuidad requeridas para satisfacer las
necesidades del mercado.
86
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” XII.
CONCLUSIONES
Los resultados de todo el proceso de análisis de la cadena de valor de la miel en las
zonas de intervención del proyecto “Apoyo al desarrollo de micros y pequeños
productores rurales del sector apícola”, permiten realizar las siguientes conclusiones:
1. La cadena valor de la miel tiene potencial de generar impactos positivos en las
condiciones de vida de las personas de bajos recursos, mediante la creación de
empleo y diversificación de los ingresos de las familias rurales beneficiarias.
2. Si bien es cierto, en la actualidad la apicultura como actividad económica no
cuenta con políticas públicas y/o programas de fomento dirigidos de forma
exclusiva al sub-sector. El PRONAFODESA (a partir de su oficialización y lanzamiento)
se convertirá en el instrumento que guiará el desarrollo competitivo del sector en los
próximos 10 años.
3. La CNAN todavía no ha logrado ser el espacio de representación que unifica al
sector y que genera incidencia política que se traduzca en beneficios para los
operadores de la cadena.
4. El diseño e implementación del Sistema de Calidad Apícola debe ser una prioridad
para el sector, ya que no existe estandarización en los procesos de producción de
miel, ni en la calidad del producto, esto genera grandes diferencias entre las
calidades de los productos puestos en el mercado por los transformadores.
5. Los apicultores poseen una limitada visión empresarial, lo que genera que muchos
de los micros empresarios apicultores manejen la actividad en niveles de
sobrevivencia.
6. En general, las relaciones entre los operadores de la cadena son controladas por los
grandes acopiadores y comercializadores, ya que son éstos quienes establecen
precios de compra y formas de pago.
7. El mayor volumen de exportación de miel orgánica se concentra en cuatro
actores 45 , ello puede intensificar la rivalidad existente entre los operadores
dominantes y los que quieran mejorar su posición en el mercado, al final esto podría
atentar contra la integración vertical de los operadores en esta cadena.
8. La mayor dinámica de comercialización de miel convencional fraccionada se
localiza en la zona de las Segovias, el total de miel producida en la zona es
45
NICARAOCOOP, INGEMANN, COSATIN y APIDOSA.
87
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” consumida localmente y/o procesado por ISNAYA, CECALLI y Fábrica de productos
Briomol.
9. Los servicios de apoyo se han concentrado principalmente en el eslabón
producción, con temas de capacitación y asistencia técnica enfocados en el
manejo técnico de los apiarios. Aunque esto se encuentra estrechamente
relacionado a la cantidad de personas de la base de la pirámide que desempeñan
esta función, ello ha generado un enfoque de servicios hacia la parte productiva y
no se ha impulsado de forma sistemática el desarrollo empresarial de los apicultores.
10. Los proveedores de servicios operacionales existentes en el mercado ofertan
equipos, materiales e insumos básicos (cajas, overoles, ahumadores, etc.), sin
embargo insumos críticos para sanidad apícola son de difícil acceso para los
apicultores.
11. Mas del 80% de los apicultores al nivel nacional no han tenido acceso al
financiamiento, por no ser considerado sujetos de créditos por la banca formal y
micro financieras que no ajustan sus productos a las realidades de pequeños y
medianos apicultores. Sin embargo, existen experiencias exitosas como la de FDL y
FUDEMI, focalizadas en la zona central y occidente de Nicaragua, que podrían ser
replicadas en otras zonas.
12. La nueva tendencia de consumir productos naturales convierte a la miel de abeja
en un producto bastante atractivo e interesante, con proyeccione crecientes de
venta actual en el mercado internacional y venta potencial en el mercado
nacional. Sin embargo, existe una brecha importante de mercado entre oferta y
demanda, producto del desaprovechamiento del potencial de las zonas de
floración.
13. La mayor creación de valor en la cadena es capturada por el eslabón
comercialización, lo cual no permite generar mayores beneficios para las personas
de bajos recursos.
14. La mejora del acceso a procesos de certificación orgánica a favor de grupos
asociativos es una tarea todavía pendiente de los facilitadores de la cadena, y que
en los últimos años se ha vuelto determinante para ingresar al mercado
internacional.
88
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” XIII.
RECOMENDACIONES
1. Fortalecer la CNAN en cuanto a su capacidad de gestión, representatividad
(territorial) e incidencia política efectiva a favor del sector.
2. Impulsar el diseño e implementación de un plan de incidencia política para cerrar
las brechas en el desempeño de incidencia y cabildeo de la CNAN.
3. Promover la integración vertical y horizontal de los actores de la cadena para crear
relaciones de mayor confianza, colaboración y equitativas.
4. Fomentar el desarrollo de proveedores de servicios operacionales especializados
para la cadena, principalmente para satisfacer las necesidades de los apicultores
de insumos para sanidad apícola, equipos y materiales.
5. Fomentar el desarrollo e implementación de una estrategia de macro mercadeo de
la miel nicaragüense en el mercado nacional, regional e internacional.
6. Promover el diseño e implementación de planes de capacitación y asistencia
técnica en gestión empresarial, control de calidad, cambios de reinas, mercadeo y
generación de valor agregado para la miel y subproductos de la colmena que
contribuyan con la mejora de la competitividad y visión empresarial de los
apicultores.
89
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” XIV.
GLOSARIO DE TÉRMINOS Actor de la CV
Este término resume a todos los individuos, las empresas y agencias públicas relacionadas a la
cadena de valor, en especial los operadores de la CV, prestadores de servicios operacionales y
prestadores de servicios de apoyo.
Acuerdo de servicios integrados
En un acuerdo de servicios integrados, los servicios operacionales se prestan combinados con
una transacción comercial básica (venta de productos o préstamos). La idea básica es
financiar el servicio como parte de la transacción comercial, como por ejemplo vincular la
asesoría técnica a la venta de insumos. El acuerdo integrado puede incluir a otros socios
comerciales como prestadores de servicios, tales como comerciantes de insumos o empresas
procesadoras o bien, como terceros, a prestadores de servicios profesionales.
Agricultura contractual
Una forma de producción mediante la cual un agricultor y un comprador firman un contrato
con antelación a la estación de cultivo, estipulando cantidad, calidad y fecha de entrega
específica de la producción agrícola, a un precio o fórmula de precios fijados por adelantado.
El contrato le asegura al agricultor la venta del cultivo. A veces, el contrato incluye asistencia
técnica, créditos, servicios, o insumos a cargo del comprador.
Cadena de valor (CV)
Una cadena de valor es
- una secuencia de actividades comerciales conexas (funciones) desde el suministro de insumos
específicos para un producto en particular hasta la producción primaria, transformación,
comercialización, llegando hasta la venta final de dicho producto a los consumidores (la
perspectiva funcional sobre una cadena de valor),
- el conjunto de empresas (operadores) que desempeñan dichas funciones, o sea, productores,
procesadores, comerciantes y distribuidores de un producto en particular. Las empresas están
conectadas por una serie de transacciones comerciales, en las cuales el producto pasa de los
productores primarios a los consumidores finales.
Según la secuencia de funciones y
operadores, las cadenas de valor están compuestas de una serie de eslabones.
Captura de valor / valor capturado
Es la cantidad de valor creado por la cadena y que permanece en los operadores de la
cadena.
90
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Certificación
La certificación es un procedimiento por el cual un tercero (la certificadora o el organismo de
certificación) otorga una constatación escrita de que un producto, proceso o servicio satisface
los requisitos especificados − un estándar −. Para los productores, obtener la certificación es un
Competitividad Sistémica
Un desarrollo económico/industrial/empresarial/sectorial no sólo se da por los factores a nivel
micro de las empresas y de las condiciones económicas generales (macro), sino depende
también de acciones específicas de instituciones estatales y no estatales para fomentar la
competitividad (nivel meso).
Coordinación vertical / integración vertical
A medida que la cadena de valor mejora, aumenta la coordinación vertical entre los diferentes
eslabones de la misma. Esto significa que las relaciones están siendo reguladas a través de
acuerdos y contratos escritos. Esta función de coordinación es a menudo asumida por una
empresa líder. En el extremo, la relación entre proveedores y compradores está “integrada” en
tal medida que las funciones de producción y comercialización de un proveedor están
completamente controladas por la empresa compradora
Costos de transacción
Aparte del costo de producción y comercialización en cada eslabón de la cadena de valor, las
relaciones de mercado entre proveedores y compradores generan “costos de transacción”.
Éstos incluyen el costo de búsqueda de las contrapartes de negocios, búsqueda de
información y selección de mercados, negociación, monitoreo e implementación de contratos.
Los elevados costos de transacción a menudo son el resultado de ineficiencias del mercado,
tales como poca transparencia del mismo, falta de grados y estándares o deficiencias en el
entorno comercial. Estos costos pueden ser reducidos por medio de la organización de los
mercados y mejorando la coordinación de las cadenas de valor.
Estrategia de mejoramiento
Una estrategia de mejoramiento es un acuerdo entre los actores de la cadena sobre la acción
conjunta para lograr la mejora.
Facilitador / facilitación
Los facilitadores persiguen un interés público en el desarrollo económico (tal como el objetivo
de crecimiento a favor de los pobre). Ello incluye a los programas gubernamentales para el
desarrollo del sector privado, así como a los proyectos para el desarrollo, financiados por
donantes internacionales. Contrario a los actores de la CV, dichos programas y proyectos se
financian con fondos públicos (impuestos). Se mantienen ajenos al proceso comercial habitual y
se limitan a facilitar temporariamente una estrategia de mejoramiento de la cadena. Las tareas
típicas de facilitación incluyen concientizar, facilitar la creación de una estrategia y acción
conjuntas, y coordinar actividades de apoyo.
91
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Fomento de la cadena de valor
Fomentar una cadena de valor significa apoyar su desarrollo por medio de la facilitación
externa de una estrategia de mejoramiento de la cadena de valor.
Inocuidad de los alimentos / inocuidad del producto
Inocuidad significa: libre de contaminantes ambientales y otros, y de fuentes de toxicidad
(física, química y/o biológica), perjudiciales para la salud
Intervenciones (para el fomento de cadenas de valor)
Las intervenciones son acciones temporarias de facilitadores externos con el objeto de movilizar
y/o unir a los actores de la cadena de valor y desarrollar la capacidad de los mismos,
promoviendo así el cambio en la cadena de valor. Se trata de que una intervención externa
desencadene un cambio interno del sistema, en este caso, el comportamiento de los actores
de la CV.
Mapeo de la cadena de valor
El mapeo de la cadena de valor es una representación visual (gráfica) de los niveles micro y
meso de la cadena de valor. De acuerdo a la definición de la cadena de valor, la
representación consta de un mapeo funcional, combinado con un mapeo de los actores de la
CV. El mapeo puede incluir, no necesariamente, el nivel macro de la cadena de valor.
Margen (margen de utilidad):
El margen (utilidad) bruto es la diferencia entre los “ingresos por ventas” y el “precio de costo”,
expresado como el porcentaje del precio de costo, o como el porcentaje descontado del
precio de venta. El margen (utilidad) neto es lo mismo, excluyendo el IVA (Impuesto al Valor
Agregado).
Mejoramiento de la cadena
El término mejoramiento / upgrading denota la vía hacia el desarrollo de una cadena de valor.
Gary Gereffi distingue entre “mejoramiento (upgrading) del producto”, que es la innovación,
diversificación o mejora del producto final y “mejoramiento (upgrading) del proceso”, que es la
mejora de la tecnología de producción y distribución, y la logística. Estas formas de “upgrading”
aumentan la eficiencia en general. “Mejoramiento funcional” significa el desplazamiento de las
funciones de la cadena de valor de un operador de la CV a otro (como p. ej. desplazamiento
del procesamiento primario a los agricultores). Esto conduce a una distribución distinta del valor
agregado a lo largo de los eslabones de la cadena de valor.
Operador de la CV
Las empresas que desempeñan funciones básicas en una cadena de valor son operadores de
la misma. Los operadores típicos incluyen a agricultores, pequeñas y medianas empresas,
empresas industriales, exportadores, mayoristas y minoristas. Éstos tienen en común que se
convierten en propietarios del producto (en bruto, semielaborado o acabado) en una fase de
92
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” la CV. Por eso, existe una diferencia entre operadores y “prestadores de servicios
operacionales”, siendo éstos últimos subcontratados por los operadores de la CV.
Prestador de servicios de apoyo
Los prestadores de servicios de apoyo proveen servicios de apoyo a la CV y representan los
intereses comunes de los actores de la misma. Pertenecen al nivel meso de la cadena de valor.
Sector / Sub-sector
La economía puede dividirse en sectores, obedeciendo a diferentes criterios. Aquí, el término
“sector” se define de acuerdo a categorías amplias de mercados de productos. Éstas incluyen,
por ejemplo, el “sector de alimentos agrícolas”, “silvicultura”, “sector textil” o “sector turístico”.
Cada sector abarca a las empresas que operan en el mercado respectivo, así como también a
las reglas específicas del mercado. Los sectores pueden ser divididos en sub-sectores,
diferenciando entre mercados de productos o de servicios específicos, como p. ej.
“horticultura”, “productos forestales no maderables” o “ecoturismo”. Una mayor diferenciación
de estos mercados lleva a la definición de una cadena de valor. Sin embargo, no existe una
clasificación ampliamente aceptada de los sectores, sub-sectores o cadenas de valor. En la
práctica, los términos a menudo se superponen. El término sector (o sector económico) es un
término de orden superior que un sub-sector y aglutina a varios sub-sectores.
Servicios de apoyo / prestadores de servicios de apoyo
A diferencia de los servicios operacionales, los servicios de apoyo no apoyan directamente (o
desempeñan) las funciones básicas en una cadena de valor. Éstos se refieren, más bien, a la
inversión general y a las actividades preparatorias que benefician simultáneamente a todos o,
por lo menos, a varios operadores de la cadena de valor. Por consiguiente, los servicios de
apoyo proveen un bien colectivo compartido por los actores de la CV. Son típicos ejemplos la
fijación de estándares profesionales, suministro de información específica para el sector,
comercialización conjunta de exportaciones, generación de soluciones.
Servicios operacionales / prestadores de servicios operacionales
Los servicios operacionales son aquellos servicios que desempeñan en forma directa funciones
de la cadena de valor en nombre de los operadores de la CV, o que están directamente
relacionados a ellos. Por lo tanto, los servicios operacionales son servicios para empresas (B2B
por su sigla en inglés Business-to-Business). Incluyen a los servicios específicos de la cadena de
valor y a los servicios empresariales genéricos, tales como, por ejemplo, servicios de
contabilidad.
93
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Valor agregado
El valor agregado es una medida del valor creado en la economía. Es equivalente al valor total
generado por los operadores de una cadena (ingreso de la cadena = precio final de venta *
volumen vendido). El valor agregado por unidad de producto es la diferencia entre el precio
obtenido por un operador de la CV y el precio que el operador ha pagado por los insumos
suministrados por los operadores de la fase anterior de la cadena de valor, y los bienes
intermedios comprados a los proveedores de insumos y prestadores de servicios, los cuales no
son considerados parte de la cadena de valor. En resumen: “El valor que se agrega a un bien o
servicio en cada fase de su producción o distribución” (McCormick/ Schmitz). Parte del valor
adicional creado permanece en la cadena (= valor capturado) y otra parte es capturada por
los proveedores externos a la cadena.
Vínculos comerciales / empresariales
Los operadores de la CV se relacionan entre sí tanto horizontalmente (entre empresas de las
mismas eslabones de la cadena de valor, dedicándose al mismo tipo de actividad) como
verticalmente (entre proveedores y compradores del producto). Los vínculos comerciales
verticales pueden abarcar desde los intercambios esporádicos en el mercado hasta una
coordinación total de actividades reguladas por contratos. Los vínculos empresariales
horizontales abarcan desde las redes informales hasta las asociaciones y organizaciones
empresariales compuestas por miembros
Visión (para el mejoramiento de la cadena de valor)
El fomento de la cadena de valor requiere de una perspectiva estratégica. La visión describe el
cambio al que aspira la cadena de valor al responder a la pregunta: ¿Cómo se verá la cadena
de valor en cuestión en cinco años a partir de ahora? Es muy importante asegurarse de que la
visión sea formulada y compartida por los operadores y patrocinadores de la CV, de modo que
se deduzcan los objetivos operacionales y se facilite la coordinación de las actividades de
mejoramiento.
94
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” ANEXOS
Anexo 1. Lista de Participantes Grupos Focales
Anexo 1.1 GRUPO FOCAL ZONA CENTRAL
Lista de Participantes
Fecha: 11 y 12 de enero del 2010
Departamento: Boaco
No.
Nombre del Participante
Organización/
Institución
Cargo
1
Maribel Centeno B
Coop. Tecolostote
Presidente
2
3
Sandra Siles Arraiga
Manuel Arroliga Ríos
Coop. Tecolostote
Coop. Tecolostote
Coordinadora
Comisión
Comercialización
4
5
6
7
8
9
10
Pedro J. Sánchez
Arcadio Amador
Salatiel Antonio Huerta
Elvis R. Báez
Lorenzo Madelin Rivas
Leonardo R. C.
Marlon Rojas
Apicultor
La Encantadora
La Encantadora
La Encantadora
Nuevo Amanecer
Nuevo Amanecer
UCA-ADAA
11
Félix Pavón López
UCA-ADAA
Teléfono
Convencional/
Celular
25495281/89012236
correo
83597458
25495449
84374217
Vice. Presidente
Junta vigilancia
Gerente
Miembro
Apicultor
Responsable de
proyecto
Coordinador
Territorial
88229378
88527568
86306588
83685742
2786501
[email protected]
[email protected]
86789755
22786501
[email protected]
[email protected]
95
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Anexo 1.2 GRUPO FOCAL ZONA NORTE
Fecha: 14-15 de enero del 2010
Departamento: Matagalpa
No.
Organización/
Institución
1
Antonio Castro López
Proveedor de insumos
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Aura Lilliam Rayo
María Amanda Muñoz
Tania González Solís
Laura del Socorro Calevos
David Rodríguez
Danilo González
José Ángel Pérez
Wenes Martínez Ortiz
Juana Imelda Huerta
Nohemí Ramos Aquiles
Ronald Duarte Peralta
9 de Noviembre
Flor de Campo
ADDAC
Coop. Flor de Dalia
Coop. A.M. Rivera
Coop. COPROAPI
Coop. 9 de noviembre
Coop. 9 de Noviembre
Proveedor de insumos
Kirrawa
SWISSCONTACT
13
14
15
16
17
Sebastián Alberdi
Miguel Ángel Moreno Flores
Fernando José Picado
Juan José Quintanilla H
María de los Ángeles López
Kirrawa
Flores del campo
SWISSCONTACT
Flor del Campo
Flor del campo
Cargo
Teléfono
Convencional/
Celular
88424589
correo
89731220
Tesorero
Coordinador
Técnico
Presidente
Presidente
Técnico
89058725
86344342
873320482
84972337
2772-2337
89401058
860376882
864623224
88440335
[email protected]
84073036
84430793
87478103
96
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Anexo 1.3 GRUPO FOCAL ZONA LAS SEGOVIAS
Fecha: 18-19 de enero 2010
Departamento: Estelí
No.
Organización/
Institución
1
Margine Mendoza Osegueda
ISNAYA
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Alejandro Flores
Pablo Antonio blandón
Reyna Esmeralda García
Rubén Alonso Sandoval
Edmundo López Muñoz
Marció Lanzas Rodríguez
Juan Alberto Vázquez
Nehemías Misael Centeno
Julio Cesar Reyes
Trinidad Alfaro
María Lourdes Ordoñez
Aníbal Méndez
14
15
16
17
18
Santos Márcelos Sánchez
Carla Mario Osorio M
Osman Antonio Muñoz
Hipólita
Germán Valera López
CECALI
PRODECOOP
FLOR DE PINO
AJAMF
Coop. J.A.Z.
APINOR
AJAMF
AJAMF
IDR
Apicultor
Apicultora
ACCION CONRA
EL HAMBRE
APINOR
Apicultor
Apicultor
Apicultora
APINOR
Cargo
Resp. control de
calidad
Director
Técnico
Fiscal
Presidente
Presidente
Socio
Presidente
Teléfono
Convencional/
Celular
2713-4842
correo
[email protected]
2713-4048
27133268
836688388
86107706
86107706
86431420
83505873
88433036
[email protected]
27222802
[email protected]
[email protected]
[email protected]
89084533
89461969
86924772
83563948
97
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Anexo 1.4 GRUPO FOCAL ZONA OCCIDENTE
Fecha: 21-22 de enero 2010
Departamento: León
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Omar de Jesús Rivera
Marvin Huete
Davinia Bucardo
Rider Rodríguez
Donald Quiroz
Ronald Urbina
Eva María Reyes
Aura Regina Castillo
Elieth Duran
Cristina Escorcia
Luisa Elena
Oscar Velázquez
Alexander Contreras
Brayner Cisneros
Rafael Téllez
Hipólita
Organización/
Institución
Coop. Las Flores
Coop. Las Flores
APIELSA
ASODEPO
Coop. J.F.P.S
Coop. J.F.P.S
CAP
CAP
CAP
Coop. APV
Abejones
Abejones
Coop. Leonesa
Apicultora
Cargo
Tesorero
Secretario
Vice Presidenta
Responsable
Teléfono
Convencional/
Celular
86958807
86354500
86028945
84414470
84490399
89280320
correo
[email protected]
[email protected]
[email protected]
Técnico
Socio
Socia
Socia
Socia
Socio
Secretario
Socio
89461969
86924772
98
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Anexo 2. Personas entrevistadas por zona de intervención
99
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Anexo 3. Plan de Acción
PERIODO DE EJECUCIÓN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
RESULTADOS ESPERADOS
ACCIONES
2010
T1
T2
2011
T3
T4
T1
T2
T3
T4
RESPONSABLE
APOYO
CNAN
SC y otros actores
indirectos
CNAN
Actores indirectos
varios
CNAN
Actores indirectos
varios
CNAN y espacios de
diálogo
SC
E F MA M J J A S O N D E F MA M J J A S O N D
LINEA ESTRATÉGICA DE MEJORAMIENTO: ASOCIATIVIDAD E INCIDENCIA POLÍTICA
1.1.1 Elaborar nueva planificación quinquenal de
la CNAN (incluido POA 2010).
1.1 Consolidada la gestión organizativa y
administrativa de la CNAN.
1. Fortalecer la capacidad de gestión,
representación e incidencia política de
la CNAN que posibilite la creación de
políticas sub-sectoriales en pro del
desarrollo empresarial, productivo y
comercial de los actores de la cadena
de valor de la miel.
1.2 Se ha logrado generar incidencia
institucional y política para la definición de
políticas públicas de fomento que generen
beneficios específicos para el sector.
1.3 Fortalecida la imagen y nivel de
representatividad de la CNAN.
1.1.2 Desarrollar e implementar un plan de
capacitación y acompañamiento a los
miembros de la CNAN en temas de liderazgo,
trabajo en equipo y de gestión empresarial.
1.2.1 Diseñar e implementar un plan de
incidencia política.
1.3.1 Realizar un taller de acercamiento entre los
espacios de diálogos apícolas y la CNAN para
mejorar la vinculación y comunicación entre
ambos instancias de representación.
100
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” PERIODO DE EJECUCIÓN
ACCIONES
2010
T1
T2
2011
T3
T4
T1
T2
T3
T4
RESPONSABLE
APOYO
Espacios de diálogos
Actores indirectos
varios
CNAN
SC, MAGFOR
CNAN
MAGFOR
CNAN y espacios de
diálogo
SC, IICA
CNAN y espacios de
diálogo
Actores indirectos
varios
E F MAM J J A S O N D E F MA M J J A S O N D
LINEA ESTRATÉGICA DE MEJORAMIENTO : GESTIÓN EMPRESARIAL Y PRODUCCIÓN
2.1 Apicultores(as) y grupos asociativos han 2.1.1 Elaborar e implementar plan de
mejorado su visión empresarial y capacidad capacitación y asistencia técnica en gestión
de administración de las unidades productivas empresarial.
.
2.2.1 Diseñar y apoyar la implementación del
Sistema Nacional de Calidad apícola.
2.2.2 Fortalecimiento técnico y acreditación de
parte del MAGFOR de laboratorios (con
capacidad instalada) que realizan pruebas de
calidad e inocuidad.
2. Mejorar la gestión empresarial y
productiva de los apicultores(as)
facilitándoles el acceso a servicios de
apoyo como capacitación, asistencia 2.2 Se ha mejorado el control de calidad en el
2.2.3Apoyar la Elaboración e implementación de
procesamiento de miel y subproductos de la
técnica y financiamiento.
plan de capacitación y asistencia técnica en
colmena y la tecnología de reproducción
calidad e inocuidad apícola.
genética.
2.2.4 Apoyar la elaboración e implementación
de plan de capacitación y asistencia técnica en
cambios de reinas.
101
ACCIONES
2010
2011
RESPONSABLE
APOYO
CNAN
SC
2.3.2 Promover la replicabilidad de la
experiencia de microcréditos apícolas de la FDL
en El Sauce con otras microfinancieras a nivel
nacional.
CNAN
SC
2.3.3 Promover el acercamiento de
microfinancieras locales con los representantes
de los espacios de diólogos para generar
confianza y facilitar colaboración.
CNAN
SC y otros actores
indirectos
CNAN
SC,FUNICA, ICCO,
IICA, IDR
T1
T2
T3
T4
T1
T2
T3
T4
2.3.1 Promover la publicación y diseminación de
la sistematización del pilotaje de vinculación de
SNF con SF en El Sauce.
2. Mejorar la gestión empresarial y
productiva de los apicultores(as) 2.3 Se ha incrementado el número de
facilitándoles el acceso a servicios de apicultores con acceso a microcréditos para
apoyo como capacitación, asistencia capital de trabajo e inversión.
técnica y financiamiento.
2.3.4 Apoyar a las empresas/organizaciones
vinculadas a la cadena, en la formulación de
planes de negocio como instrumentos para la
gestion de recursos financieros.
102
ACCIONES
2010
2011
RESPONSABLE
APOYO
Espacios de diálogos
Actores indirectos
varios
3.1.2 Realizar cabildeo con organizaciones de
apoyo para conseguir fondos para procesos de
certificación orgánica y FLO de los grupos
asociativos más desarrollados en las meso zonas
apícolas.
CNAN
Actores indirectos
varios
3.1.3 Asesorar a organizaciones de productores
en el manejo (registros de control interno) y/o en
el funcionamiento de los Sistemas Internos de
Control que aseguren el cumplimiento de las
Normas de producción orgánica.
CNAN
Actores indirectos
varios
T1
T2
T3
T4
T1
T2
T3
T4
3.1.1 Organizar intercambios de experiencia
entre apicultores de grupos asociativos
certificados (orgánico y/o FLO) con otros grupos
de apicultores no certificados.
3. Fomentar el incremento del volumen
de producción de miel orgánica
3.1 Grupos asociativos mejoran sus
certificada a nivel nacional facilitando
conocimientos y acceso a los procesos de
el acceso a los procesos de
certificación orgánica y FLO.
certificación orgánica y FLO a grupos
asociativos con mayor desarrollo.
103
ACCIONES
2010
2011
RESPONSABLE
APOYO
CNAN
Actores indirectos
varios
4.1.2 Realizar análisis de los servicios de apoyo a
la cadena.
CNAN
Actores indirectos
4.1.3 Apoyar el diseño e implementación de plan
de fortalecimiento del mercado de servicios
operacionales contratados.
CNAN y espacios de
diálogo
SC y otros
4.1.4 Llevar a cabo feria a la inversa de oferta y
demanda de servicios operacionales
contratados.
CNAN
Actores indirectos
varios
T1
T2
T3
T4
T1
T2
T3
T4
LINEA ESTRATÉGICA DE MEJORAMIENTO: DESARROLLO DE SERVICIOS OPERACIONALES
4.1.1 Realizar un análisis de la oferta y demanda
de servicios operacionales a nivel micro y macro.
4. Fomentar el desarrollo y acceso a
proveedores de servicios operacionales 4.1 Establecidos nuevos proveedores
nacionales (insumos para sanidad, nacionales de servicios operacionales como
material biológico, equipos, material, insumos para sanidad apícola, material
transporte, etc.) que favorezcan la biológico, equipos y otros.
tecnificación del sector apícola.
104
ACCIONES
2010
2011
RESPONSABLE
APOYO
CNAN y espacios de
diálogo
Actores indirectos
varios
5.1.2 Acompañar a las empresas y/o grupos
asociativos, para que cumplan con los requisitos
legales, sanitarios, registros de marcas, codigos
de barra,etc.
CNAN y espacios de
diálogo
SC
5.2.1 Promover la realización de capacitaciones
en mercadeo.
CNAN y espacios de
diálogo
Actores indirectos
varios
5.2.2 Capacitar y asesorar a las organizaciones
de productores en negociación y firma de
contratos comerciales a nivel local, nacional e
internacional.
CNAN y espacios de
diálogo
SC y otros actores
indirectos
CNAN
SC
T1
T2
T3
T4
T1
T2
T3
T4
LINEA ESTRATÉGICA DE MEJORAMIENTO: ACCESO AL MERCADO NACIONAL E INTERNACIONAL
5. Promover el aumento de producción
de miel convencional fraccionada,
orgánica y aprovechamiento de
subproductos de la colmena que
cumpla con las especificaciones de
calidad e inocuidad requeridos para 5.1 Fraccionadores asociativos e individuales
implementan prácticas de agregración de
satisfacer las necesidades del
valor a la miel y subproductos de la colmena .
mercado.
5.2 Fortalecida la capacidad de
comercialización de grupos asociativos
5.1.1 Apoyar el diseño e implementación de plan
de capacitación en generación de valor
agregado y servicio al cliente.
5.3.1 Fomentar la realización de ruedas de
5.3 Generados nuevos vinculos de mercado. negocios y giras comerciales entre actores de la
cadena nacional.
105
ACCIONES
2010
T1
T2
2011
T3
T4
T1
T2
T3
T4
RESPONSABLE
APOYO
LINEA ESTRATÉGICA DE MEJORAMIENTO: MEDIO AMBIENTE
6. Fomentar la reforestación y
6.1 Se ha generado conciencia sobre la
conservación de recursos naturales en importancia de la reforestación y
las zonas meliferas.
conservación de recursos naturales en las
zonas apícolas.
educación ambiental dirigido a los
apicultores(as).
6.2 Se han desarrollado iniciativas locales de reforestación con potencial melifero, priorizando
reforestación de las zonas apícolas con la las zonas más afectadas por el despale y la
activa participación de los grupos asociativos sequia.
y apicultores(as).
CNAN y espacios de MARENA y actores
indirectos varios
diálogo
CNAN y espacios de MARENA y actores
diálogo
indirectos varios
106
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Anexo 4.1
107
108
109
110
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” ANEXO 5. MAPEO DE ACTORES DIRECTOS E INDIRECTOS
Anexo 5.1 Mapeo Actores Directos Zona Central
ACTORES DIRECTOS
TIPO DE ACTOR
ESLABÓN
PRODUCCIÓN
•
•
•
•
•
•
•
Miel del Bosque
Nuevo Amanecer
Mujeres Apícolas
Miel Dorada
La Encantadora
Flor del Bosque
Tierra Azul
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Grupo de productores
organizados
(informales)
Apicultores no
organizados
Cooperativa
•
•
Microempresas
familiares
COSATIN
•
•
La Encantadora
Individuales
•
COSATIN
•
•
Individuales
(concentra la mayor
parte de los
transformadores)
COSATIN
•
La Encantadora
Unión de
Cooperativas
Cooperativa
•
Individuales
Personas naturales
ACOPIO
TRANSFORMACIÓN
COMERCIALIZACIÓN
Cooperativa
Personas Naturales
Microempresas
familiares
Unión de
Cooperativas
Personas Naturales
AREA DE
INFLUENCIA
Boaco
Santa Lucia
Tecolostote
Boaco
Boaco
Camoapa
Teustepe
Boaco
Mayor acopio en
Boaco, pero
también acopian
en zona de
Occidente y Zona
Norte.
Boaco
Boaco
Boaco
Boaco
Boaco – mercado
exportación
Boaco – mercado
exportación
Boaco – mercado
nacional.
111
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Continuación Anexo 5.1 Mapeo Actores indirectos Zona Central
SERVICIOS
ACTORES
UBICACIÓN
COBERTURA
• IDR – Departamental
Boaco
Boaco
• CARUNA
Managua
Nacional
• BANPRO
Managua, Boaco
Nacional
SERVICIOS FINANCIEROS
• PRESTANIC
Managua, Boaco
Nacional
• PROCREDIC
Managua, Boaco
Nacional
• Fundación José
Managua, Boaco
Nacional
Nieborowski
Matagalpa
Matagalpa,
Jinotega
• Swisscontact
Managua
Nacional
ASISTENCIA TÉCNICA
• ASPRODIC
Boaco
Boaco, Santa
Lucia; Teustepe
• COSATIN- Boaco
Boaco
Boaco
• UNAG – Boaco
Boaco
Boaco
• BAYER
Managua
Nacional
• Adam Rodríguez
Boaco
Local
PROVEEDORES DE
INSUMOS, MATERIALES Y
• Coop. El Sauce
León
Nacional
EQUIPOS
• ANTARES
Managua
Nacional
• ACERINOX
Managua
Nacional
• IDR – Nacional y
Managua, Boaco
Boaco
Departamental
PROVEEDORES DE
• Swisscontact
Managua
Nacional
INFORMACIÓN
• ASPRODIC
Boaco
Boaco, Santa
Lucia; Teustepe
• Transportistas de
Boaco,
Boaco, Nacional
SERVICIOS DE
Carga Privados, Buses Managua
TRANSPORTE
de transporte
Colectivo.
Anexo 5.2 Mapeo Actores Directos Zona Norte
ACTORES DIRECTOS
TIPO DE ACTOR
ESLABÓN
•
•
PRODUCCIÓN
ACOPIO –
TRANSFORMACIÓN
COMERCIALIZACIÓN
•
•
•
•
•
•
Flor de la Dalia
Ecológica 9 de
noviembre
Flores del campo
La Obrerita
Maunica
Magdalena Rivera
Kirragua
COSATIN
•
COSATIN
Cooperativa
Cooperativa
AREA DE
INFLUENCIA
La Dalia
El Tuma
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Cooperativa
Unión de
Cooperativas
Unión de
Cooperativas
Jinotega
San Ramón
Darío
Matagalpa
Matiguas
Boaco, Matagalpa
y Jinotega
Zona Central, Zona
Norte y Occidente
112
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Continuación Anexo 5.2 Mapeo Actores Indirectos Zona Norte
SERVICIOS
ACTORES INDIRECTOS
UBICACIÓN
COBERTURA
Matagalpa
Matagalpa,
Jinotega
• ADDAC
Matagalpa
Tuma, La Dalia,
Matiguas
• FUDEMI
Managua
Nacional
• CARUNA
Managua
Nacional
• FUNDESER
Matagalpa
Matiguas
Matagalpa
Matagalpa,
Jinotega
• ADDAC
Matagalpa
Tuma, La Dalia,
ASISTENCIA TÉCNICA
Matiguas
• FONDEAGRO
Matagalpa
Matiguas, El Cua
• Swisscontact
Managua
Nacional
• BAYER
Managua
Nacional
• Wilfredo Otero
Matagalpa
Matagalpa,
Jinotega
• Flores del Campo
Matagalpa
Matagalpa,
PROVEEDORES DE
Jinotega
INSUMOS
• Antonio Castro
Matagalpa,
Jinotega
• Esmeralda Huerta
Matagalpa,
Jinotega
• IDR – Nacional y
Managua,
Matagalpa,
Departamental
Matagalpa
Jinotega
PROVEEDORES DE
• ADDAC
Matagalpa
Tuma, La Dalia,
INFORMACIÓN
Matiguas
• Swisscontact
Managua
Nacional
• ADDAC
Matagalpa
Tuma, La Dalia,
SERVICIOS DE
Matiguas
TRANSPORTE
• Damián García
Matagalpa
Matiguas
113
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Anexo 5.3 Mapeo Actores Directos e Indirectos Zona Las Segovias
ACTORES DIRECTOS
TIPO DE ACTOR
AREA DE
INFLUENCIA
• Grupo de Jóvenes
Cooperativa
San Juan de Rio
Apicultores de la Sub
Coco
Cuenca
• Grupo Flor de Pino
Cooperativa
Palacaguina
PRODUCCIÓN
• COOASAES
Cooperativa
Sauce
• APINOR
Asociación
Regional
• PRODECOOP
Central de
Regional
cooperativas
• AJAMF
Asociación
Local
ESLABÓN
SERVICIOS
ASISTENCIA TÉCNICA
PROVEEDORES DE
INSUMOS
PROVEEDORES DE
INFORMACIÓN
SERVICIOS DE
TRANSPORTE
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Continuación Anexo 5.3
ACTORES INDIRECTOS
UBICACIÓN
IDR – Departamental
Estelí
FUDEMI
Managua
CARUNA
Managua
Estelí
FUNICA
Estelí
Acción contra el
Estelí
hambre
Swisscontact
Managua
APINOR
Estelí
BAYER
Managua
René Larios
Somoto
Estelí
Swisscontact
Managua
Acción contra el
Estelí
hambre
FUNICA
Estelí
Independientes
Las Segovias
COBERTURA
Las Segovias
Nacional
Nacional
Las Segovias
Las Segovias
Las Segovias
Nacional
Las Segovias
Nacional
Las Segovias
Las Segovias
Nacional
Las Segovias
Las Segovias
Las Segovias
114
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” ANEXO 6. HERRAMIENTAS METODOLOGICAS INFORMACIÓN PRIMARIA Y SECUNDARIA
Anexo 6.1 MATRIZ DE CARACTERIZACIÓN DE OPERADORES
CRITERIOS
CARACTERISTICAS
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LAS
ACTIVIDADES RELACIONADAS
CON APICULTURA
PRODUCTORES/APICULTORES
Tamaño de los apicultores
Rendimiento productivo promedio
Servicios básicos con los que cuentan
Nivel de educación promedio
Participación de mujeres y hombres en promedio
Actividad principal, otras….
¿Qué actividades realizan para producir miel?
RELACIÓN (TIPO) CON OTROS
ACTORES
AMBITO DE ACCIÓN
NIVEL TECNOLOGICO,
INFRAESTRUCTURA
COSTOS
VOLUMEN DE
COMERCIALIZACIÓN
Localización?
Donde hacen negocios?
Son tecnificados?
Nivel de tecnología
Insumos
Materiales
Equipos
Mano de Obra
Transporte
Otros
¿Cuál es su nivel de comercialización en promedio?
¿A quién le venden?
115
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Continuación Anexo 6.1
CRITERIOS
ACOPIADORES
CARACTERISTICAS
ACTIVIDADES
¿Cuánto acopian en promedio por cosecha?
¿Capacidad de compra en kg?
Cantidad de empleados
Actividades que llevan a cabo durante el proceso de acopio.
ACTORES
AMBITO DE ACCIÓN
NIVEL TECNOLOGICO,
INFRAESTRUCTURA
COSTOS
Costo de compra de la miel
Almacenamiento (barriles, bidones, etc.)
Transporte
Mano de Obra
¿A quién le venden?
Precio de venta promedio
Forma de pago
Frecuencia
CRITERIOS
CARACTERISTICAS
ACTIVIDADES
ACTORES
AMBITO DE ACCIÓN
NIVEL TECNOLOGICO,
INFRAESTRUCTURA
COSTOS
VOLUMEN DE
COMERCIALIZACIÓN
TRANSFORMADORES
Propiedad del negocio
Formal o informal (registro en alcaldía, MINSA, etc.)
Cantidad de Personal
Capacidad de compra de miel
Etc.
Control de calidad, procesamiento (si hubiere), cómo fraccionan, etc.
Negociaciones con proveedores, formas de pago, frecuencias de abastecimiento,
etc.
Local/nacional.
Equipos para fraccionar y/o procesar la miel, instrumentos, nivel de conocimiento del
personal, qué les hace falta?
Estructura general
Cuáles son sus canales?
Cuánto volumen colocan en el mercado?
Incluir formas de pago y negociaciones con compradores
116
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Continuación Anexo 6.1
CRITERIOS
COMERCIALIZADORES
CARACTERISTICAS
¿Cuánto acopian en promedio por cosecha?
¿Capacidad de compra en kg?
Cantidad de empleados
Relacionadas con la comercialización de la miel a nivel
nacional e internacional
DESCRIPCIÓN DE LAS
PRINCIPALES ACTIVIDADES
MERCADO META
¿A quienes dirigen su oferta en el mercado nacional?
¿Quiénes son sus compradores en el mercado externo?
FORMA DE HACER NEGOCIOS
Utilizan contratos de compras con sus proveedores?
Forma de pago
AMBITO DE ACCIÓN
NIVEL TECNOLOGICO,
INFRAESTRUCTURA
Equipos, estado de la infraestructura, sistemas de control de
calidad, logística, etc.
COSTOS
CANALES DE DISTRIBUCIÓN
NOMBRE DEL ACTOR
INDIRECTO:
Tipo de Actor
Zona de intervención
Temporalidad de la oferta de
servicios
Descripción del principal
servicio/productos brindado
Descripción de otros servicios
ofrecidos
Técnicas/Métodos utilizados
Riesgos inherentes a la
actividad
Clientes atendidos
Condiciones de acceso al
servicio (desde los clientes,
REQUISITOS)
Calidad del servicio (desde
los clientes)
Costo del servicio
117
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Anexo 6.2 Matriz de Relaciones entre eslabones
Zona de Influencia:
Operadores de la
cadena:
ASPECTO
DESCRIPCIÓN DE LA RELACIÓN
Características o naturaleza
de las transacciones
Modalidades de pago
Frecuencia
Negociación
Resultados de las relaciones
Anexo 6.3 MATRIZ DE MAPEO DE ACTORES DIRECTOS
ESLABON
ACTORES/OPERADORES
UBICACIÓN
TIPO DE
GRUPO
COBERTURA
ALIANZAS
PRODUCCION
ACOPIADORES
COMERCIALIZADORES
MERCADO/CONSUMIDORES
118
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Anexo 6.4 MATRIZ DE MAPEO DE ACTORES INDIRECTOS
TIPO DE ACTORES
ACTORES
UBICACIÓN
COBERTURA
SERVICIOS
FINANCIEROS.
(Bancos, micro
financieras)
SERVICIOS DE
ASISTENCIA
TECNICA Y
CAPACITACION
PROVEEDORES DE
INSUMOS, EQUIPOS
Y MATERIALES
PROVEEDORES DE
INFORMACION
SERVICIOS DE
TRANSPORTE
Anexo 6.6 MATRIZ DE COSTOS POR ESLABÓN
ACTOR:
Actividades
Unidad
Cantidad
Costo Unitario
Sub Total
Total
Rentabilidad del
proceso
(%)
Rentabilidad Mensual
MATRIZ DE COSTO Y MARGENES EN TODA LA CADENA
Actor
Costo de
compra de
Materia prima
(US $/qq)
Costos de
Producción
(US $/qq)
Precio de
Venta
(US $/qq)
Margen Neto
(US $/qq)
Rentabilidad del
proceso
(%)
Rentabilidad
Mensual
Cálculo
Productor
Acopiador
Transformador
Comercializador
119
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Anexo 6.7 MATRIZ DE CARACTERIZACIÓN DE LA OFERTA POR ZONA DE INFLUENCIA
ITEMS
OFERTA DE LA CADENA MIEL
1.
Cantidad de colmenas
2.
Rendimiento Promedio
3.
Épocas de cosecha
4.
Atributos del Producto
5.
Volumen de Producción
6.
Alternativas tecnológicas
7.
Perspectiva
8.
Costo de Producción
9.
Precio de Venta
10. Presentación y Empaque
11. Marcas y Sellos
12. Canales de distribución
13. Servicios Asociados
14. Instituciones de A.T.
15. Ventajas Comparativas
Anexo 6.8 Análisis FODA
FODA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
PRODUCCIÓN
ACOPIO
TRANSFORMACIÓN
COMERCIALIZACIÓN
120
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Anexo 7. Cálculo Análisis Económico de la Cadena
SUPUESTO DEL MODELO DEL ANÁLISIS ECONÓMICO DE LA CADENA
Según el dato oficial del Censo Nacional Apícola (2006) en Nicaragua se tienen 22, 256 colmenas y
el promedio de producción anual de Kg/miel por colmena es de 30. Teniendo en cuenta dichas
cifras, se puede inferir matemáticamente que la capacidad total de producción de miel anual es
igual a 667,680 Kg.
El Censo revela que el 80% de la miel nicaraguense es exportada a granel y que el restante 20% es
consumida a nivel nacional. No obstante, no se cuenta con cifras específicas sobre la cantidad de
miel que es exportada como orgánica y/o miel convencional.
El propósito del modelo es visualizar una aproximación al valor total creado por la cadena y su
distribución en la cadena, así como la captura de valor en cada eslabón.
En ese sentido, para calcular el valor total generado para la cadena de miel orgánica (exportación)
y la cadena de miel convencional (mercado nacional) se toma en cuenta lo siguiente:
Supuestos del Modelo
Producción de Miel
667680.00
Producción de miel nacionall (kg/anual)
Cantidad de miel exportadaorgánica(Kg/anual)
Cantidad de miel convencional (Kg/anual)
534144.00
133536.00
Costos de Producción*
Unidad de Medida
US$/Kg
US$/Kg
US$/Kg
Manejo de colmenas
Cosecha
Transporte
Costo total de producción
Miel Orgánica
Productor
Acopiador**
Comercializador**
$
$
$
$
Costo
$
$
$
1.00 $
2.20 $
2.70 $
Costo
0.60
0.24
0.16
1.00
Precio
Margen
1.00 $
2.00 $
0.30 $
2.50 $
0.50 $
3.20 $
Valor Creado
1,068,288.00
1,335,360.00
1,709,260.80
$
4,112,908.80
$
$
$
$
$
Valor Creado
240,364.80
293,779.20
480,729.60
681,033.60
1,695,907.20
Valor agregado total de la cadena
Miel Convencional
Productor
Acopiador**
Transformador**
Comercializador**
Valor agregado total de la cadena
Costo
$
$
$
$
1.00
2.00
2.70
3.90
$
$
$
$
Precio
1.80
2.20
3.60
5.10
$
$
$
$
Margen
0.80
0.20
0.90
1.20
* Extraido de carta tecnológica.
** Datos obtenidos mediante el uso de información secundaria de estudios como: Agrocadena de miel sostenible y comercio justo
(Ecomercados, 2008), Cadena Agroindustrial Miel de Abeja (IICA, 2004), Análisis de la cadena sub-sectorial de mil (FUNICA y SC, 2009),
Planes de negocios varios elaborados por la CRM.
121
“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel” Anexo 7.1 Carta tecnológica producción miel de abeja 46
MESES
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
FRECUENCIA
MENSUAL
ACTIVIDAD
Revisión de colmenas.
Reproducción de núcleos.
Revisión de fecundación de
núcleos y colmenas madres.
Alimentación de núcleos.
Revisión y seguimientos de
nucleos y colmenas madres
Revisión de colmenas y poner
espacio
Cosecha de apiario.
Control de enfermedades.
Control de enfermedades.
Alimentación de colmenas.
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
1
2
1
1
COSTO
UNITARIO
D/H
DIAS / HOMBRE
1
1
1
1
1
1
1
1
Total
Costos de d/h
TRANSPORTE
Glns/KM / DIA
Costo Total
COSTO DEL COMBUSTIBLE
70
70
70
70
70
70
140
70
0
70
70
70
0
1
1
1
1
1
1
1
80
80
80
80
80
80
80
Combustible
80
80
80
80
80
80
80
220
150
80
150
150
150
80
1 70
140
1
81
81
221
70
70
70
70
70
70
70
70
140
70
70
70
70
140
70
70
1
1
1
1
1
1
1
1
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
220
150
150
150
150
220
150
150
2,541.00 1,281.00 MESES
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE ACTIVIDAD
DIAS / HOMBRE
FRECUENCIA
MENSUAL
COSTO DEL TRANSPORTE
GLNS/KM / DIA COMBUSTIBLE
COSTO
UNITARIO
D/H
VALOR
TOTAL
Revisión de colmenas, reducción 2
de espacio y
2
alimentación de colmenas.
Control de humedad del apiario. 1
1
70
140
1
80
80
220
0.5
0.5
70
70
70
35
1
1
80
80
80
80
150
115

1
1
1
2
1
1
2
2
0.5
0.5
2
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
70
70
70
70
70
70
70
70
35
35
140
70
35
35
70
70
1
1
5
5
5
5
5
5
80
80
80
80
80
80
80
80
80
80
400
400
400
400
400
400
115
115
540
470
435
435
470
470
1
2
0.5
0.5
70
70
35
70
5
5
80
80
400
400
435
470
2
0.5
70
70
5
80
400
470
1
0.5
70
35
5
80
400
435
1
2
2
1
1
2
1
1
0.5
0.5
2
0.5
0.5
1
1
70
70
70
70
70
70
70
70
0.5
70
0
70
70
140
35
70
70
70
35
5
5
5
8
5
5
5
5
5
80
80
80
80
80
80
80
80
80
400
400
400
640
400
400
400
400
400
400
470
470
780
435
470
470
470
435
2
70
140
8
80
640
780
8,880.00 10,525.00 13,066.00 Control de maleza.
Trashumancia.
Poner láminas y espacio.
Revisión de colmenas y núcleos.
Dar espacio o poner laminas.
(posibilidad si es
es
necesario) y colmenas.
Revisión y alimentación de
colmenas.
Control de enfermedad y
aplicación de producto (Varroa).
Control de maleza.
Trashumancia.
Control de calidad de reinas.
Cosecha de colmenas.
v Control de fecundación de núcleos y 1
Alimentación
v Trashumancia de núcleos y Colmenas 1
Gran Total 10,161.00 46
VALOR
TOTAL
Elaborada por el Ing. Fernando Picado, técnico proyecto SC-BID.
122

“Análisis de la Cadena de Valor de la Miel”

Transcripción

Documentos relacionados

Miel de Acacia

Aumentar el libido sexual con miel

Se adapta a cualquier tono de piel