6. ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS Lic. Luis Vargas

6. ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS Lic. Luis Vargas

6. ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS
Lic. Luis Vargas
Núñez
Departamento de Ciencias Económico Administrativas
[email protected]
Introducción
Al menos durante las tres administraciones anteriores a la actual, la
Presidencia Municipal careció de una política que le diera el debido
contexto y consistencia a las decisiones tomadas sobre la administración
de sueldos y salario. Ello propició un gran desorden e incongruencia en la
estructura de sueldos en virtud de la casuística, criterios diversos,
circunstancias y coyunturas que determinaban dichas decisiones y como
consecuencia de esto, se debilitó la capacidad de la Presidencia para
atraer y retener al personal idóneo para cubrir sus plazas y de una forma
crítica, la motivación del personal y su actitud ante el trabajo.
Al iniciar la actual administración, la UIA mereció la confianza de la
Presidencia para diseñar e implementar un sistema de administración de
sueldos para todos los niveles de la estructura de organización. El
proyecto tuvo como principales logros los siguientes:
Descripción de la organización.- Mediante talleres en los que participó
activamente el personal de la Presidencia, se obtuvieron las descripciones
de todos los puestos diferentes de la organización (alrededor de 800), lo
que nos dio el mapa completo de ella.
Las descripciones se realizaron con base en los procesos operativos en
que participan los puestos haciendo hincapié en los resultados que deben
ser logrados en cada posición de trabajo. Todo ello, debidamente
aprobado y autorizado por los directores.
Evaluación de los puestos.- Conjuntamente con el Comité de Valuación
correspondiente, fueron valuados todos los puestos y aprobados por los
directores generales y de área, utilizando para ello el Sistema de
Valuación por Resultados, el cual da valor a los puestos en razón a la
importancia y trascendencia de los resultados que aportan a la
organización.
Diagnóstico de las prácticas de compensación.- Teniendo como parámetro
el orden de importancia y el peso específico de los puestos aprobados por
la Dirección, se correlacionó este factor con la compensación actual que
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están percibiendo sus ocupantes para apreciar el nivel de congruencia
existente. Ello permitió puntualizar las fortalezas y debilidades que en
materia de equidad interna presenta la compensación por el trabajo.
Igualmente se compararon con las estructuras de compensación de otras
seis presidencias municipales de la región para captar el grado de
competitividad guardado, de forma que pudiéramos realizar un diagnóstico
objetivo de las posibilidades que la Presidencia tiene para atraer, retener y
mantener motivado al personal.
Diseño de la política de compensación.- Con base en los datos obtenidos,
en los valores y filosofía de la Administración, en las posibilidades
financieras y en las condiciones del entorno actual y próximo futuro, se
presentaron nuestras sugerencias para definir una estructura de
compensación que en un plazo razonable lleve a la Presidencia a tener
una política y una práctica de compensación altamente equitativa y
competitiva en el medio. Ello se plasmó en gráficas, tabuladores y
regulaciones para su aplicación, lo cual ya se está llevando a cabo.
1. Presión
Debido a la magnitud de las inconsistencias existentes en la estructura
salarial de la Presidencia, las recomendaciones de política se definieron
considerando el corto y por lo menos, el medio plazo, ya que no es realista
desaparecer, de golpe, las irregularidades acumuladas durante años, tanto
por el costo financiero que conlleva, como por la inexistencia de registros
confiables acerca de la capacidad y desempeño del personal. Lo anterior
genera una presión para determinar acciones eficaces que aseguren la
continuidad en la implementación de las medidas sugeridas, a fin de que
no se pierda la inversión en tiempo, talento y costo erogado, así como el
avance logrado en la calidad de la administración de los recursos
humanos.
2. Estado
Actualmente, se está implantando el sistema de sueldos diseñado, siendo
este año el primero en que la revisión de los salarios ya no se realizó en
forma general, sino que se distribuyó el presupuesto de manera que los
sueldos más castigados se mejoraran en una mayor proporción que los
que han tenido un mejor trato y así también, los que están sobrevaluados
se vayan deteniendo, a fin de que se acorten las distancias en puestos del
mismo valor.
3. Respuesta
Si bien un sistema como el desarrollado en la Presidencia, le provee de
una plataforma muy valiosa para edificar sobre ella el andamiaje que dé
estructura a la administración de su capital humano, es fundamental
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agregar un proceso que permita establecer parámetros justos y objetivos
para medir el desempeño que deban alcanzar los ocupantes de los
puestos de la organización, a fin de asegurar el logro del plan estratégico
de la administración y los objetivos que lo integran.
Lo valioso de un proceso de esta naturaleza estriba en su gran articulación
con otros sumamente importantes, tales como:
Planeación.- La fijación de parámetros de actuación implica desarrollar un
proceso de planeación que defina los resultados a lograr por la
organización en un período determinado, el peso estratégico de ellos y los
específicos para cada puesto de la estructura. La existencia de
descripciones de todos los puestos y los resultados concretos que deben
rendir, facilita las acciones administrativas.
Supervisión.- Debido a que las circunstancias y variables consideradas al
establecer los resultados al inicio del ciclo pueden variar sensiblemente en
el tiempo, es indispensable que se dé un seguimiento formal permanente a
la evolución de las operaciones y en su caso, se tomen las acciones
correctivas necesarias. Lo anterior privilegia el logro de los resultados
sobre el desarrollo de tareas, que pueden ó no ser productivas, reforzando
una cultura de logro en el personal. Este proceso debe soportarse con
capacitación en dirección y liderazgo a los niveles de mando.
Flujo Operacional.- Muy de la mano al punto anterior, se deberán cuidar
los niveles de satisfacción entre los proveedores y clientes de los
procesos, sean éstos internos ó externos, dándole a los segundos el peso
más importante de la evaluación.
Medición Objetiva del Desempeño.- Debe establecerse un proceso que
asegure la correcta fijación y acuerdo de los objetivos entre supervisores,
colaboradores y de manera destacada los clientes, así como los recursos
empeñados para lograrlo, tanto financieros, como de personal, equipo,
tecnología, instalaciones y desde luego, de tiempo. Los resultados de la
evaluación del desempeño de los ocupantes de los puestos deberán
recogerse en el inventario de los recursos humanos de la Presidencia, de
manera que ello se refleje en la evaluación del capital humano de la
organización. Igualmente, la estadística que se derive de este proceso se
deberá utilizar como apoyo para la planeación del desarrollo del personal y
las cartas de reemplazo de la organización.
Compensación y Reconocimiento al Personal.- La evaluación justa y
objetiva de la calidad de la actuación del personal deberá vincularse de
manera directa con los ascensos y promociones del personal, con los
incrementos de sueldo, con los premios y bonos a la actuación, etc.,
soportados todos por políticas y procedimientos establecidos para ello y
conocidos por el personal.
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Como se puede ver, lo anterior, más que un proceso, es una trama de
acciones que, si bien cada una tiene sus propios caminos y técnicas,
retroalimentan en un sistema que puede proporcionar una gran sinergia a
la administración como un todo, y en especial, a la relativa a los recursos
humanos de la Presidencia.
Por todo ello, creemos que deberá darse una alta prioridad a la
continuidad de este proceso tan significativo de cambio, sobre todo por el
impacto que una administración de calidad tiene en la satisfacción de las
necesidades de la Comunidad.
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