PROPOSITOS/POLITICAS FISCALIA GENERAL (indicadores clave)

Transcripción

INFORME DE FIN DE GESTION
Diciembre 2010 a Diciembre 2014
Carlos María Jiménez Vásquez
Fiscal General Subrogante y Subjefe del Ministerio Público
Diciembre 2014
1
INDICE INFORME FIN DE GESTION
I. Principales logros alcanzados durante la gestión.
1. Línea base e indicadores de gestión.
2. Implementación de la Oficina de Apoyo a la Dirección Funcional
3. Matriz de Gestión del Circulante por Riesgos.
4. Oficina de Gestión de Objetos decomisados y evidencias.
5. Oficina de apoyo y monitoreo a la Gestión de Fiscalías Territoriales.
6. Metodología descongestionamiento y resolución de causas en rezago.
7. Definición de modelo de supervisión
8. Centro de adiestramiento de fiscales auxiliares (CAFA).
9. Seguimiento y control de requerimientos y de autos de apertura a juicio.
10. Modelo uniformado de gestión de fiscalías territoriales.
11. Definición de modelo de inidoneidad para el ejercicio del puesto de fiscal auxiliar interino.
12. Sistema de Seguimiento de Casos.
II. Estado de los proyectos más relevantes, existentes al inicio de la gestión y de los que quedan
pendientes de concluir.
A) Existentes al inicio de la gestión.
1. Fijación de plazo administrativo para la conclusión de la etapa preparatoria y sustitución paulatina.
2. Sistema de seguimiento de casos del Ministerio Público.
3. Sistema de Evaluación del Desempeño para los Fiscales y Fiscalas del Ministerio Público. Plan piloto
2010.
4. Reestructuración de la Fiscalía adjunta de control y gestión.
5. Fiscalía móvil
B) Pendientes al concluir la gestión.
1. Programa para la Modernización del Sistema de Gestión del Ministerio Público
2. Implementación del Sistema de Seguimiento de Casos. Programa 2015.
3. Norma GICA 2014 Organización del Ministerio Público.
4. Auditoría Judicial: Recomendación con plazo de implementación al I semestre 2015
5. Proyecto reforma al proceso de reclutamiento y selección.
6. Proceso de Gestión de Continuidad del Servicio Judicial.
7. Perfil por competencias para puestos de Fiscales del Ministerio Público.
8. Proyecto restitución de la clase de jefe de fiscalía y/o pago de plus salarial por coordinación.
9. Unidad Centralizada de Archivos Fiscales (UCAF).
11. Proyecto de Corte Plena Reglamento "Normas de conducta, regulación de abstenciones y conflictos
de interés de los funcionarios y servidores judiciales".
12. Expansión del Programa de Justicia Restaurativa.
13. Requerimientos de plazas para 2015 y años subsiguientes.
14. Reglamento de Carrera del Ministerio Público.
2
15. Reformas legales
16. Recomendaciones pendientes del Informe de Auditoría para el mejoramiento de la administración
del dinero decomisado en las fiscalías. Sección Estudios Especiales.
17. Resumen de perfil de proyectos y actas constitutivas presentadas al Departamento de Planificación.
III. Sugerencias para la buena marcha de la institución.
1. Diseñar y establecer un instrumento estadístico que signe la carga real de trabajo realizado, según las
etapas preparatorias, intermedia, de juicio y de apelaciones.
2. Implementar política de gestión rezago en las tres fases: a) fiscalía, b) juzgado penal, c) tribunales
penales.
3. Reducción del promedio de duración de la fase de investigación en asuntos ordinarios penal de
adultos en cada fiscalía.
4. Incrementar la salida de asuntos con solicitud de aplicación de salidas alternas, así como de
mecanismos de justicia restaurativa y de procedimiento abreviado. La línea base será el porcentaje de
2012 y el de 2013.
5. Implementar política para la gestión de asuntos con ausentes y rebeldes en las tres fases.
6. Programa de Capacitación en: a) Investigación de causas de mediana y de alta complejidad; b)
Competencias Gerenciales.
7. Implantación de Carta compromiso/doctrina sobre metas del MP a cargo de los fiscales adjuntos 1.
8. Redefinición de roles de los fiscales adjuntos 1 territoriales.
IV. Riesgos. Problemas y enfoque de soluciones.
V. Administración de los recursos financieros asignados.
VI. Devolución de bienes institucionales asignados
VII. Anexos relevantes.
Anexo N° 1. Matriz de indicadores y línea base.
Anexo N° 2. Resolución 19-2013 creación UMGEF y matriz de tareas de la UMGEF y de la Unidad
Administrativa del Ministerio Público.
Anexo N° 3. Matriz Metodología para la gestión de investigaciones en rezago.
Anexo N° 4. Matriz de Supervisión.
Anexo N° 5. Elementos y resolución modelo uniforme de gestión.
Anexo N° 6. Instructivo general declaratoria de inidoneidad N° 03-2012.
Anexo N° 7. Plan de implantación SSC del MP 2015.
Anexo N° 8. I Borrador Norma Gica/Organización del Ministerio Público
Anexo N° 9. Proyecto de reforma al Reglamento de Ingreso al Ministerio Público.
Anexo N° 10. Reglamento de Carrera del Ministerio Público.
Anexo N° 11. Borrador de Proyecto nuevos roles de fiscales adjuntos 1.
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INFORME DE FIN DE GESTION
Diciembre 2010 a Diciembre 2014
Fiscal General Subrogante y Subjefe del Ministerio Público
Informe final de gestión rendido de conformidad con las directrices D-1-2005-CO-DFOE, emitidas
mediante resolución R-CO-61 del Despacho de la Contralora General y publicadas en la Gaceta 131 del 7
de julio de 2005, y con la Circular N° 001-2013 del Consejo Superior del Poder Judicial.
Fui nombrado en propiedad en la plaza denominada Fiscal Adjunto 2 y luego recalificada a 3 (Subjefe del
Ministerio Público), a partir del 01 de diciembre del 2010, por el Fiscal General de la República Jorge
Chavarría Guzmán; y por Corte Plena del Poder Judicial, como Fiscal General Subrogante1, para los
períodos y en acuerdos de Corte Plena siguientes:
Artículo
Sesión
Período
VIII
Nº 01-12 del 09-01-2012.
10 de enero 2012 al 9 de enero del 2.013
IV
Nº 43-12 del 10-12-2012.
10 de enero 2.013 al 9 de enero del 2.014
XVII
Nº 52-13 del 16-12-2013
10 de enero 2014 al 9 de enero del 2015
Estos nombramientos fueron desempeñados en la Fiscalía General de la República y cesaron a partir del
1° de Enero del 2015, en virtud de acogerme a la jubilación.
La labor sustantiva de la oficina donde desempeñé los cargos está signada en las diversas leyes penales y
orgánicas, por ejemplo, Código Procesal Penal, leyes penales especiales, y Ley Orgánica del Ministerio
Público. En cuanto a las tareas y funciones fueron las asignadas por el Fiscal General de la República
según la Ley Orgánica del Ministerio Público (Art. 26) y en el descriptor del Manual de Clases de Puestos
de la Dirección de Gestión Humana del Poder Judicial, en lo atiente al puesto de Subjefe del Ministerio
Público2 (Fiscal Adjunto 3).
1
Art 26 Ley Orgánica del Ministerio Público. Sustitución. En las ausencias temporales y en las definitivas, mientras no se
produzca el nombramiento del propietario, así como en los casos de excusa o recusación, el Fiscal General de la República
será sustituido por el Fiscal Adjunto que designe la Corte Suprema de Justicia, de una terna de suplentes que cada año
enviará el Fiscal General.
2
Subjefe del Ministerio Público.
I. Naturaleza del trabajo
Planificar, organizar, dirigir, supervisar, controlar y ejecutar las labores jurídicas, técnicas y administrativas de la Fiscalía
General y las del Ministerio Público.
II. Tareas Típicas






Planificar, organizar, dirigir, supervisar, controlar y ejecutar las labores profesionales, técnicas y administrativas de la Fiscalía General y las del
Ministerio Público.
Participar con el Fiscal General en la definición de la política general, criterios y prioridades a seguir por la Fiscalía General en el territorio
nacional.
Actuar en representación del Ministerio Público en todas las fases del Proceso Penal, de acuerdo con las disposiciones de Ley.
Integrar, asesorar e instruir grupos de trabajo sobre asuntos jurídicos, técnicos y administrativos relacionados con su área de competencia.
Proponer y desarrollar acciones estratégicas, con base en las políticas definidas por la institución y en conjunto con su equipo de trabajo.
Representar al Fiscal General a nivel interno y externo, en diferentes comisiones, grupos de trabajo, proyectos, relaciones interinstitucionales,
instancias de decisión, foros entre otros que le delegue el Fiscal General.
4
Resultados de la gestión.
I. Principales logros alcanzados durante la gestión.
Las acciones diseñadas e implementadas durante el período de gestión -objeto de este informe- fueron
visualizadas como una oportunidad de mejora respecto a riesgos y/o problemas diagnosticados a finales
del año 2010, atinentes, entre otros aspectos, al constante incremento del circulante y de las
investigaciones en rezago; al incremento del promedio de duración para la valoración conclusiva de
investigaciones; a la existencia de un alto porcentaje de sentencias absolutorias; a la necesidad de
uniformar el modelo de organización de las fiscalías territoriales; necesidad de mejorar la gestión de
objetos decomisados tales como vehículos y armas; excesivo tiempo y esfuerzo destinado a las
actividades administrativas y de control en detrimento de las actividades sustantivas por parte de los
fiscales; y a la no existencia de una línea base e indicadores de gestión de los circulantes en fiscalías.
También se encontró posibilidades de mejora en cuanto al reclutamiento y permanencia de fiscales
auxiliares y en cuanto a la necesidad de disminuir la dependencia del Ministerio Público de los
despachos administrativos judiciales para acopio y procesamiento de la información idónea y oportuna
para la toma de decisiones.
En respuesta a lo anterior y en búsqueda de un modelo estándar de organización, de gestión, de
gerencia y de supervisión, en coadyuvancia con el Fiscal General, con los integrantes de la Plataforma
Ejecutiva3 de la Fiscalia General, con los Fiscales Adjuntos, así como con jefes de oficina o fiscalía, así
como con el personal clave de la Fiscalía General, se diseñó e implementó los proyectos y acciones
estratégicas siguientes:
Contenido de este capítulo:
2. Implementación de la Oficina de Apoyo a la Dirección Funcional
5. Oficina de apoyo y monitoreo a la Gestión de Fiscalías Territoriales.
6. Metodología descongestionamiento y resolución de causas en rezago.
7. Definición de modelo de supervisión





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
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


Coordinar con instituciones públicas, en los casos que corresponda, aspectos relacionados con un delito.
Asumir las funciones del Fiscal General en su ausencia y realizar en ausencia del Fiscal General la comunicación, bajo su rol de monitor, difusor y
portavoz del Ministerio Público, de la información que considera pertinente tanto a lo interno como externo de la institución.
Determinar el personal del Ministerio Público que asistirá a las actividades de capacitación a nivel nacional e internacional.
Elaborar y revisar informes, proyectos de ley, anteproyectos de presupuesto, manuales, instructivos y otros documentos técnicos de interés para
el despacho.
Emprender, proponer e implantar, dentro del marco que señala la Ley y las disposiciones de la Corte, los cambios organizacionales, las políticas,
objetivos y programas de trabajo relativas al funcionamiento del Ministerio Público.
Participar en la prelación y formulación de objetivos, programas de trabajo, plan anual operativo, anteproyecto de presupuesto, control interno,
SEVRI, entre otros.
Evaluar los resultados de las políticas, programas y cumplimiento de metas de los programas asignados; analizar junto con la jefatura el logro de
los objetivos establecidos.
Desarrollar, implementar y fortalecer los ejes transversales del Poder Judicial en temas de género, accesibilidad, transparencia, ética, valores,
poblaciones vulnerables, participación ciudadana y respeto de los derechos humanos, entre otros que se definan a nivel institucional.
Atender y resolver consultas por escrito o verbal de funcionarios internos y externos, abogados, particulares, etc., sobre asuntos propios del
despacho, o solucionar situaciones que se presenten en las fiscalías del territorio nacional, según lo permita la Ley.
Liderar y motivar al personal que integra el Ministerio Público hacia la consecución de objetivos y planes estratégicos y operativos.
Realizar otras labores propias del cargo.
3
La Plataforma ejecutiva de la Fiscalía General es una modelo de gerencia implantado por el Fiscal General Jorge Chavarría; lo integran: Fiscal General, el
subjefe del MP; los Fiscales Adjunto jefes 2; Fiscales Adjuntos jefes de penal juvenil, UCS, Jefe de la UAMP, jefes de la ODCV y de la OPVT, Fiscal Adjunto jefe
de la FG.
5
8. Centro de adiestramiento de fiscales auxiliares (CAFA).
Contenido: Visualización de los principales indicadores estadísticos sobre la gestión del Ministerio
Público en general y desagregado por fiscalía.
Finalidad: a) Incrementar la efectividad en el ejercicio de la acción penal y respuesta a las demandas de
la ciudadanía; b) Rendir cuentas por el empleo de los fondos públicos; c) Insumos para toma de
decisiones en cuanto a distribución de personal y demás recursos; d) Visualización de cada fiscalía por
sus resultados.
En el anexo número 1 se describen los indicadores y elementos de la línea base.
A continuación expongo la serie con resultados de la línea base e indicadores establecidos a partir del
estado de la cuestión (año 2010) en relación a los años subsiguientes hasta el 2013.
Evolución Línea base e indicadores de gestión 2010 al 2013***
Balance General
Año
Entrad
Salido
Motivos de salida
Investig
Procesadas
Acusaciones
Desestimación
Sobreseimiento
Definitivo
Arc
Fiscal
Otros
Total
2010
265.921
281.462
372.349
25.170
158.350
20.997
40.909
36.036
281.462
2011
251.003
303.198
384.404
29.313
177.294
24.015
38.334
34.242
303.198
2012
169.037
203.301
269.736
29.679
90.952
24.369
24.905
33.396
203.301
2013
184.239
200.782
263.998
29.509
85.914
21.542
34.669
29.148
200.782
2014*
50.574
5.035
111.301
7.880
21.636
5.619
15.788
8.112
59.035
*Solo incluye I Trimestre 2014
**Fuente: Departamento de Planificación, Sección Estadística; UMGEF
***Dato incluye Fiscalías Territoriales Penal Adultos Trámite Ordinario y Flagrancia + Fiscalías Especializadas y Penal Juvenil.
Causas Fenecidas con Responsabilidad por los Hechos Delictivos.
Cantidad
investigaciones
fenecidas.
Conciliaci
ones
Susp
proceso
Pago
multa
Reparac
integral
Abreviados
Condenas
Condena y
Absolutoria
Total
2010
5967
5582
0
40
1772
3059
419
16.839
2011
5539
6272
56
56
2492
3256
400
18.071
2012
6844
6746
12
53
3221
3449
481
20.806
2013
7146
6738
2
66
4000
3366
441
21.759
2014
1901
1860
0
6
1045
795
116
5.723
Dato perteneciente a Fiscalías Territoriales Penal Adultos Trámite Ordinario y Flagrancia + Fiscalías Especializadas y Penal
Juvenil. Fuente: Departamento de Planificación, Sección Estadística y UMGEF.
6
Resultado del Juicio + Abreviado.
Condenas
Absolutorias
Condenas
/Absolutorias
Año
2010
2011
2012
2013
2014
I Trim
Cantidad
%
Cantidad
%
Cantidad
%
4.831
5.748
6.670
7.366
57,30%
60,65%
62,48%
63,34%
3181
3329
3524
3822
37,73%
35,13%
33,01%
32,87%
419
400
481
441
4,97%
4,22%
4,51%
3,79%
1.840
63,89%
924
32,08%
116
4,03%
Condenas: Incluye Condenas en Juicio + Abreviado. Dato perteneciente a Fiscalías
Territoriales Penal Adultos Trámite Ordinario y Flagrancia + Fiscalías Especializadas y Penal
Juvenil. Fuente: Departamento de Planificación, Sección Estadística y UMGEF
2. Implementación de la Oficina de Apoyo a la Dirección Funcional.
La Unidad Operativa de Dirección Funcional (UODF) fue creada mediante Resolución 25-2012 y
adicionada mediante resolución 07-2013, y Corte Plena mediante el acuerdo 27 -12, en sesión celebrada
el 06 de agosto 2012.
La Unidad Operativa de Dirección Funcional (UODF) brinda apoyo en las investigaciones por hechos
delictivos cometidos en los tres circuitos judiciales de San José de conocimiento de las fiscalías
territoriales.
Para efectos y en interés de la investigación por objetivos, la UODF puede acumular investigaciones
radicadas en fiscalías territoriales (dentro o fuera del I, II Y III Circuito Judicial de San José), cuando haya
conexión por los hechos o por los sujetos involucrados.
Con aprobación del Fiscal Adjunto o por disposición expresa de la Fiscalía General, la UODF interviene en
investigaciones por hechos delictivos violentos (por ejemplo: homicidios, femicidios, robos o asaltos en
negocios o en viviendas); que se encuentren en rezago; o con sobreseimiento provisional, rebeldía,
ausencia, o en riesgo de prescribir; en ese tanto, coordina con el superior jerárquico de la fiscalía
territorial donde esté radicada la investigación.
Contenido: Contiene criterios orientadores para la clasificación de investigaciones penales en curso por
prioridad de resolución según riesgos manifiestos y consecuencias en caso de concretarse.
Rojos (los que requieren atención inmediata y con prioridad 1 para su resolución).
Amarillos (requieren una pronta resolución, son la prioridad 2).
Verdes (son la mayoría y deben gestionarse con un adecuado grado de esfuerzo de conformidad con los
recursos disponibles).
7
Finalidad: Evitar resultados dañosos por la concreción de los riesgos; disminución del promedio de
duración de la fase de investigación; contención del circulante; mejorar la salud ocupacional;
metodologías de descongestionamiento y resolución de causas en rezago.
Son métodos para alcanzar las metas de:
a) reducción del circulante
b) reducción del promedio de duración de los asuntos salidos
c) gestión del riesgo de prescripción de asuntos en sede de fiscalía
d) direccionar recursos humanos o logísticos a causas relevantes y de mayor afectación social.
En mayo 2012 inició funciones el área de Gestión de Bienes Decomisados, dependiente de la Unidad
Administrativa del Ministerio Público, cuyos objetivos son:
Colaborar en el transporte de objetos y bienes decomisados de las fiscalías del Primer y Tercer Circuito
Judicial de San José a las diferentes oficinas e instituciones asociadas (Depósito de Objetos, Arsenal
Nacional).
Crear una base de datos actualizada con la normativa y documentación existente en el tema.
Realizar visitas a las diferentes bodegas de las oficinas para establecer el estado de las mismas y los
registros que al efecto se llevan.
Implementación de un plan de disposición y descongestionamiento de bienes decomisados, vehículos y
armas ubicadas en las diferentes oficinas.
Control del cumplimiento del Convenio ICD-PJ.
5. Oficina de Apoyo y Monitoreo a la Gestión de Fiscalías Territoriales.
La Unidad de Monitoreo y de Apoyo a la Gestión de Fiscalías, fue creada mediante resolución N° 192013. Al respecto ver el anexo N° 02.
Finalidad de la UMGEF: Dar seguimiento y monitoreo constante a la gestión de las fiscalías,
unidades y cualesquier otro despacho del Ministerio Público, proporcionando información base y
recomendaciones de medidas correctivas a la jefatura, para optimizar los servicios en sus distintas
facetas.
La UMGEF tiene un carácter estratégico para la Fiscalía General de la República, en el entendido que
brinda datos sensibles y números duros para la toma de decisiones institucionales. Entre sus tareas u
objetivos están los siguientes:
Funciones principales de la UMGEF:
• Coadyuvar con la Fiscalía General de la República en la elaboración, evaluación y seguimiento de los
planes estratégicos quinquenales, planes sobre políticas de persecución penal, de programas y
proyectos prioritarios de nivel corporativo, así como del conjunto de planes operativos cuando se
requiera.
• Dar seguimiento a la ejecución del presupuesto anual del Ministerio Público.
• Dar seguimiento y evaluar el desarrollo, programas y proyectos relevantes o estratégicos en el
8
• Definir, revisar y actualizar periódicamente las indicadores base y los indicadores cualitativos y
cuantitativos de medición de la gestión.
• Recabar, tabular e interpretar información de interés gerencial relacionada con la gestión de fiscalías.
• Recabar, tabular e interpretar información de interés jerárquico relacionada con la ejecución de las
políticas de persecución penal.
• Realizar las evaluaciones de productividad y rendimiento de las diferentes fiscalías de acuerdo con los
parámetros e indicadores definidos por la Fiscalía General.
• Evaluar los rendimientos de las operaciones que se ejecutan en las fiscalías y oficinas del Ministerio
Público.
• Analizar procesos y subprocesos de las fiscalías para emitir recomendaciones y propuestas sobre
éstos.
• Ejecutar estudios para identificar problemas de gestión y de funcionamiento de las fiscalías para
mejoramiento de la labor y optimizar la toma de decisiones y el uso de los recursos.
• Realizar estudios específicos de interés de la Fiscalía General relacionados con impacto de leyes, de
reorganización de estructuras, de procesos, entre otros.
• Elaborar variedad de informes de acuerdo con los estudios y el de la memoria anual.
• Diseñar mecanismos de evaluación y monitoreo.
• Asesorar a la Fiscalía General y las distintas fiscalías y oficinas institucionales, en cuanto a
instrumentos de análisis de uso de los recursos.
• Evaluación y monitoreo del proceso de valoración de riesgos en el Ministerio Público y el uso del
portafolio de riesgos.
• Seguimiento al desarrollo del Subsitio Web del Ministerio Público.
• Cualquier otra labor de su competencia, que le sea asignada por la Fiscalía General.
6. Metodología Descongestionamiento y resolución de causas en rezago.
Contenido: Ofrece acciones concretas tendientes a favorecer la reducción del circulante y la resolución
de causas anteriores al año 2009; luego, se conceptualiza dentro de rezago, aquellos asuntos radicados
en fiscalías por más de dos años del año de estudio. Al respecto ver el anexo número 03.
Finalidad: Contención del circulante. Reducción de investigaciones en rezago. Dirección de recursos a
causas relevantes y de mayor afectación social. Por ello, la metodología para resolución de
investigaciones en rezago tiene el propósito de impedir dilaciones riesgosas y la prescripción de
procesos en fiscalía.
La evolución, el estado y desglose de las investigaciones en rezago radicadas en fiscalías territoriales al
31 de marzo del 2014, es el siguiente:
PERIODO
Fecha de inicio de sumarias
En tramitación
Pasivo
Total en rezago
Al 31-marzo-2013
Al 30-Setiembre-2013
Al 31-Marzo-2014
Antes de 1/Enero
2011
6033
3948
9981
Antes de 1/Enero
2011
3219
3157
6376
Antes de 1/Enero
/2012
5331
3644
8975
9
Fuente
Informe Rezago ASU- IT2013
Informe Rezago DHJ3T- 2013
Informe Rezago DHJ- IT2014
Fuente: Elaboración por la UMGEF, con base en estudios de rezago emitidos por la Fiscalía Adjunta de Trámite No
complejo, flagrancias y apoyo a la investigación policial, y por la UMGEF.
Distribución por números absolutos y términos
porcentuales de los asuntos en rezago en el
Ministerio Público al 31 de Marzo de 2014,
según año de inicio:
Año inicio
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
Total
Cantidad
4435
1812
997
548
321
235
199
138
115
63
37
36
19
18
1
1
8975
Porcentaje
49,42%
20,19%
11,11%
6,11%
3,58%
2,62%
2,22%
1,54%
1,28%
0,70%
0,41%
0,40%
0,21%
0,20%
0,01%
0,01%
100,00%
Fuente: Estudio de rezago de la UMGEF, a partir de
listados trimestrales remitidos por las fiscalías a la
Sección de Estadística. Departamento de
Planificación Nota: Estudio al 31-Mar-2014, por
rezago, se contabilizan las causas activas y pasivas,
iniciadas antes del 1 de Enero de 2012.
7. Definición de Modelo de supervisión.
En 2012 se definió una matriz de ítem a supervisar según el centro de responsabilidad, así, qué aspectos
era de interés y responsabilidad del área de supervisión de la Unidad de Capacitación y Supervisión,
cuáles de la UMGEF, cuáles de la Unidad Administrativa del Ministerio Público, etc. De esta matriz cada
año, según el PAO y el calendario de supervisión, se seleccionan los ítems específicos sobre los cuales se
supervisará en ese año.
Posteriormente -2013 y 2014- la jefatura de la Fiscalía Adjunta de Gestión de Fiscalías Territoriales y la
jefatura de la Fiscalía Adjunta unificada del I, II y III Circuito Judicial de San José elaboraron e
implementaron sus propias matrices.
Contenido de la matriz general: Instrumento dirigido a enfocar la revisión y análisis de aspectos
administrativos medulares.
Finalidad: Garantizar el control y supervisión sobre aspectos administrativos sensibles en las funciones
del Ministerio Público.
10
Ofrecer claridad sobre algunos de los aspectos de relevancia para la Fiscalía General.
Para el 2014 los ítem a supervisar son los del cuadro siguiente; y en cuanto a la matriz general, ver el
anexo número 04.
8. Centro de Adiestramiento de fiscales auxiliares (CAFA).
Objeto y finalidad del Centro de Adiestramiento de Fiscales Auxiliares: El Centro de Adiestramiento de
Fiscales Auxiliares (CAFA) es un área académica a cargo de la Unidad de Capacitación y Supervisión.
El objeto del CAFA es la formación por competencias de los oferentes al puesto de fiscal auxiliar interino
en el Ministerio Público, y estará a cargo de docentes de amplia experiencia y trayectoria dentro del
Ministerio Público. La finalidad del CAFA será dotar al Ministerio Público de un banco constante de
elegibles al puesto de fiscal auxiliar interino, debidamente competenciados para atender de inmediato
el servicio público de la función penal acusatoria.
El CAFA atenderá la fase de selección de fiscales auxiliares interinos, a saber, las etapas de examinación,
inducción y adiestramiento. Siempre que le sea posible, desarrollará programas de apoyo a las fiscalías
del Ministerio Público, con el propósito de colaborar en la disminución del circulante. También atenderá
el adiestramiento de fiscales auxiliares especializados, mediante un programa de capacitación que
desarrollará al efecto.
Uno de los problemas a resolver detectados fue la falta de seguimiento y gestión por parte de las
fiscalías de los requerimientos presentados ante los juzgados penales y de los autos de elevación a juicio
radicados en los tribunales.
Las fiscalías territoriales no llevaban -y aún no llevan- un registro centralizado de los requerimientos
acusatorios, de sobreseimiento, ni de los autos de apertura a juicio dictados en la fase intermedia.
Al carecer de estos registros las fiscalías territoriales dependen de los registros de los juzgados penales y
de los tribunales de juicio incurriendo en falla de control.
Hoy en día la mayoría de las fiscalías no tienen información de si todos sus requerimientos han sido
resueltos por el juez, ni si el tribunal de juicio ha recibido o señalado audiencia en todos los asuntos con
auto de apertura a juicio.
Ante ello la acción desarrollada consistió en implementar en cada fiscalía un archivo o registro digital
(excell o word) centralizado para la gestión y seguimiento de acusaciones, sobreseimientos y juicios.
Este archivo o registro centralizado (electrónico y con numeración consecutiva), deberá tener la forma
y contenido siguiente: a) fecha salida efectiva de la fiscalía: b) número expediente, c) delito, d) tipo de
requerimiento, e) fecha audiencia preliminar realizada, f) decisión jurisdiccional, g) fecha recepción del
caso en tribunal de juicio, h) fecha señalamiento debate. h) resultado del juicio, i) observaciones.
Para tales efectos a mediados del 2013 se diseñó con fondos CARSI un programa informatizado que aún
al concluir el 2014 no se ha implementado en su totalidad.
Contenido: Resolución 24-2012 y Circular 01-ADM- 2013 de la Fiscalía General de la República que
complementa las directrices para uniformar la gestión de fiscalías territoriales. Al respecto ver el anexo
número 05.
11
Finalidad: Eficiencia y debida administración de los recursos públicos. A partir de octubre del año 2010
por razones de eficiencia y debida administración de los recursos públicos – llámense logísticos,
materiales y talento humano- la Fiscalía General de la República determinó como prioritario crear un
marco que permitiese uniformar la gestión funcional y administrativa en las diversas fiscalías
territoriales del país, con el propósito de orientar al órgano requirente hacia un adecuado servicio
ciudadano.
Con estas directrices la gestión y organización de las fiscalías territoriales fue estandarizada y
“monitoreable”, con cargas de trabajo equitativas que permitió medir resultados a nivel de fiscalía y a
nivel de fiscales y fiscalas; y además, empoderar a los fiscales del Ministerio Público en todas las fases
del proceso penal.
Las mejoras implementadas fueron -entre otras- las siguientes:
Las investigaciones se distribuirían de forma equitativa conforme ingresen, en razón de uno a uno para
todos los fiscales o grupo de fiscales, sin criterio de especialidad.
Implementación en cada fiscalía un archivo o registro digital (excell o word) centralizado para la gestión
y seguimiento de acusaciones, sobreseimientos y juicios.
Todos los fiscales y fiscales auxiliares deben realizar juicios y audiencias en los juzgados penales.
Tamizaje de denuncias por hechos atípicos y archivos fiscales.
Deber de implementar la plataforma de apoyo a la fase de juicio, de manera que se destinaran recursos
para cubrir -al menos- los siguientes servicios:
a) Localización, citación y preparación de testigos con suficiente tiempo antes del debate.
b) Garantizar que el legajo para juicio esté completo y organizado según los lineamientos de esta
directriz.
c) Preparación y realización de juicios: apoyo logístico al fiscal que atiende el juicio.
d) Registro y seguimiento de casos en tribunal aún sin juicio y de resultado de debate.
Lo que se pretende con esta plataforma es que el Ministerio Público se empodere, asuma rol
protagónico en la fase previa y en el debate, y esto implica destinar personal de apoyo encargado de las
tareas de esta plataforma.
Instrumento: Instructivo General 03-2012. Ver anexo número 06.
Contenido: Cese de nombramientos interinos causal de inidoineidad para el puesto y su diferencia con
el proceso disciplinario
Finalidad: Establecer un método, objetivo para la revocatoria y/o el cese de nombramientos por la
causal de falta de idoneidad
Para tales efectos se desarrolló los instrumentos siguientes:
Inidoneidad.
Manual de Inidoneidad, Formulario
Dentro de los principales proyectos heredados está el sistema de seguimiento de casos del Ministerio
Público, incardinado dentro del Proyecto para el fortalecimiento de la Administración de Justicia,
financiado con fondos del Banco Interamericano de Desarrollo. Este Proyecto fue aprobado mediante
Ley 8273 del 18 de enero de 2002, y comenzó su ejecución a partir del nombramiento del Gerente del
Componente Ministerio Público. Finalmente, fue recibido el producto, iniciándose la fase piloto durante
12
2014 en la Fiscalía de Atenas, Fiscalía de Grecia, Fiscalía de la Unión, y en la Fiscalía de San Joaquín de
Flores, Heredia.
El Sistema de Seguimiento de Casos se encuentra al día de hoy instalado y en pleno funcionamiento en
las Fiscalías de Atenas, Grecia y La Unión de Tres Ríos. El equipo de implantación se encarga de la
supervisión y seguimiento mediante visitas periódicas a dichas oficinas para la atención de posibles
incidencias o reportes en el uso del sistema, tarea que se desarrolla estrechamente con el
Departamento de Tecnología de la Información, cuyo personal técnico se encarga de la solución de esas
incidencias y el desarrollo de posibles mejoras de acuerdo a las necesidades de la institución.
El cronograma de trabajo del año 2014 se cumplió de conformidad, y al día de hoy se encuentra en
desarrollo la tarea de labores previas de inducción, concientización sobre el cambio e inventario de
expedientes en la Fiscalía de San Joaquín de Flores, así como tareas de instalación y configuración del
sistema.
Queda pendiente el cronograma de trabajo del año 2015 para referencia el cual se signará en páginas
siguientes.
II. Estado de los proyectos más relevantes, existentes al inicio de la gestión y de los que
quedan pendientes de concluir.
A) Proyectos y acciones existentes al inicio de la gestión.
2. Sistema de seguimiento de casos del Ministerio Público.
2010.
4. Reestructuración de la Fiscalía adjunta de control y gestión.
5. Fiscalía móvil.
B) Proyectos y acciones pendientes al concluir la gestión.
1. Programa para la Modernización del Sistema de Gestión del Ministerio Público
4. Auditoría Judicial: Recomendación con plazo de implementación al I semestre 2015
11. Proyecto de Corte Plena Reglamento "Normas de conducta, regulación de abstenciones y conflictos
de interés de los funcionarios y servidores judiciales".
14. Reglamento de Carrera del Ministerio Público.
15. Reformas legales.
del dinero decomisado en las fiscalías. Sección Estudios Especiales.
13
17. Resumen de perfil de proyectos y actas constitutivas presentadas al Departamento de Planificación.
A) Proyectos y acciones existentes al inicio de la gestión.
La Circular 15-2005 y la "Guía General para la implementación de la directriz de fijación de plazo
administrativo para la conclusión de la etapa preparatoria", no fueron derogadas, sin embargo, se están
desaplicando en razón de la aplicación de los siguientes instrumentos:
El protocolo de actuación para la aplicación de la Dirección Funcional (Instrucción General 01-2012 del
mes de enero del 2012).
La matriz para gestionar el circulante por riesgos.
Metodología para el descongestionamiento de casos en rezago.
El modelo de seguimiento de requerimientos conclusivos
El Sistema de Seguimiento de Casos.
Los instrumentos descritos son de aplicación obligatoria de conformidad con el artículo 25 inciso c) de la
Ley Orgánica del Ministerio Público.
2. Implantación del Sistema de seguimiento de casos del Ministerio Público. Programa 2015.
Dentro de los principales proyectos heredados está el sistema de seguimiento de casos del Ministerio
Público, incardinado dentro del Proyecto para el fortalecimiento de la Administración de Justicia,
financiado con fondos del Banco Interamericano de Desarrollo. Este Proyecto fue aprobado mediante
Ley 8273 del 18 de enero de 2002, y comenzó su ejecución a partir del nombramiento del Gerente del
Componente Ministerio Público. Finalmente, fue recibido el producto, iniciándose la fase piloto durante
2014 en la Fiscalía de Atenas, Fiscalía de Grecia, Fiscalía de la Unión, y en la Fiscalía de San Joaquín de
Flores, Heredia.
El Sistema de Seguimiento de Casos es un software para el seguimiento de las causas penales, cuyo
objetivo es crear una herramienta tecnológica para mejorar la gestión y el servicio público del Ministerio
Público, mejorar los procesos de gestión de las fiscalías territoriales y especializadas, mejorar la atención
al público brindando información confiable a los usuarios y darle seguimiento y control a los asuntos
penales en todas las etapas del proceso. Se prevé su implantación en todos los despachos del MP a nivel
nacional, de forma que se sustituya el actual Sistema de Gestión.
El año 2011 transcurrió con negociaciones y conflictos respecto al cumplimiento del contrato y los
términos de referencia con la empresa INDRA S.A.
2010.
Este sistema de evaluación del desempeño inició mediante la circular de la Fiscalía General N° 16-ADM2010, conteniendo, entre otros aspectos, lo siguiente:
Objetivo general. Consolidar un sistema de evaluación del desempeño laboral, mediante una
plataforma informática, que propicie acciones específicas para el mejoramiento del servicio brindado
por el Ministerio Público.
Objetivos específicos.
Coadyuvar al proceso de toma de decisiones, por medio del establecimiento de estándares de
desempeño, para la promoción, otorgamiento de becas u otros incentivos, a los fiscales y las fiscalas del
14
Evaluar la calidad de las solicitudes formuladas por los fiscales y las fiscalas, mediante el seguimiento de
su resultado en las diferentes etapas del proceso penal, determinando su desempeño individual y
eficiencia en la función.
Proyectar al sistema de evaluación de desempeño de los fiscales y las fiscalas, como un insumo del
proceso de acreditación de las fiscalías, mediante la utilización de los mecanismos de divulgación y
capacitación disponibles, en procura de un servicio público más eficiente y de mejor calidad.
Mejorar la distribución y planeación del recurso humano, con base en los parámetros históricos
obtenidos en el sistema de evaluación del desempeño.
Previo a la implementación del modelo de evaluación de desempeño, el 1° de marzo del 2010, se inició
un plan piloto en la Fiscalía Adjunta de Heredia y en la Fiscalía Adjunta del II Circuito Judicial de la Zona
Atlántica, cuyo fin fue evaluar y ajustar el modelo propuesto para su instauración oficial.
En 2011 se suspendió este proyecto pues se llegó a la conclusión de que además de que no había
soporte informático para el sistema, las fiscalías territoriales no tenían un modelo estándar de
organización y de reparto de las cargas de trabajo. En su lugar se dictó por parte de la Fiscalía General
diversos instructivos de reorganización y de gestión de fiscalías, así como indicadores de gestión.
Además de lo anterior se avizoraba acciones por parte del Gobierno Judicial para emitir lineamientos al
respecto, los cuales al 2014 están en curso y se dan cuenta el acciones pendientes de este informe.
4. Reestructuración de la Fiscalía Adjunta para el Control de Gestión (FACG).
Mediante acuerdo Nº 29-09 de Corte Plena del diecisiete de agosto del dos mil nueve, y del Consejo
Superior, sesión N° 68-09 del 7 de julio, artículo LIV, a iniciativa del Fiscal General de entonces, se creó la
Fiscalía Adjunta para el Control de Gestión (FACG).
Lo anterior con la finalidad de brindar el mejor servicio al usuario, al tiempo de buscar mayor efectividad
en el trabajo del Ministerio Público, se concentró en dicha fiscalía varias funciones, por ejemplo, todo lo
relativo a la atención de juicios por delitos en flagrancia en todo el país, así como la dirección de temas
afines, como la Unidad de Trámite Rápido, Inspección Fiscal, la Fiscalía de Turno Extraordinario y lo
relativo a la dirección funcional de la policía. Al mismo tiempo, el Fiscal Adjunto de dicha fiscalía, tuvo a
su cargo el tema de control de gestión de los procesos penales y de las fiscalías de todo el país.
En lo que hace al control de gestión, esta acción abrió la puerta para la toma de decisiones importantes,
relativas a la distribución de las fiscalas y de los fiscales en las distintas oficinas, con la finalidad de lograr
la mejor inversión de los recursos y el mejor servicio al usuario.
Con la misma finalidad pero con enfoque diferente, con el nombramiento de un nuevo fiscal general, se
estimó que era necesario reestructurar la anterior fiscalía. A partir del 2011, se emprendió una reforma
organizativa, creándose las llamadas jefaturas de columnas en cuanto a la acción penal y en cuanto a la
gestión, se tomó la decisión de crear una oficina especializada en control y apoyo a la gestión de
fiscalías: unidad de monitoreo y de apoyo a la gestión de fiscalías e igualmente, la centralización bajo
una sola jefatura de las fiscalías de San José (I, II y III Circuito Judicial de San José), y la Unidad Operativa
de Dirección Funcional.
Mediante la Circular 01-ADM-2011 y debido a la reestructuración del Ministerio Público, realizada
mediante la circular de Política de persecución Penal 03-2010, se dejó sin efecto la circular 10-ADM2010, que delegaba el régimen disciplinario a los Fiscales Adjuntos y Coordinares, siendo competencia
de la Fiscalía Adjunta de Transparencia, mediante la Unidad de Inspección Fiscal.
5. Fiscalía móvil.
15
En abril del 2010, Con el objetivo de facilitar el acceso a la justicia en las comunidades indígenas y en
otros lugares del país, se implementó la fiscalía móvil del Ministerio Público.
La expectativa con su instalación y puesta en funcionamiento, entre otros, fueron: que el Ministerio
Público pudiera llegar a lugares de difícil acceso, con el fin de tener una fiscalía más cerca del usuario,
para interponer una denuncia o ser utilizada en casos de crisis o desastres naturales; facilitar el acceso a
las comunidades y territorios indígenas costarricenses; mostrar el compromiso en combatir la
delincuencia en Costa Rica y que fuera una pieza fundamental para luchar por la seguridad ciudadana.
La Fiscalía Móvil fue donada por el Instituto Costarricense sobre Drogas (ICD), y fue inaugurada en abril
de 2010.
La evaluación realizada a inicios del 2011 se comprobó que las expectativas no se cumplieron,
generando gasto y desuso del vehículo, amén de problemas del equipamiento; en razón de ello, la
unidad móvil fue devuelta al ICD en agosto del 2011.
B) Pendientes al concluir la gestión.
1. Programa para la Modernización del Sistema de Gestión del Ministerio Público.
De conformidad con artículos 2, 4, 33 de la Ley Orgánica del Ministerio Público; 62, 63, 289, 290 y 291
del Código Procesal Penal; 6 y 7 de la Ley de Protección de Víctimas y Testigos (N° 8720), sin perjuicio de
otras atribuciones y de otras leyes, al Ministerio Público le corresponde:
Investigar los delitos de acción pública y promover la persecución penal ante los tribunales.
Ejercer la acción civil en los casos previstos por la ley, en representación de la víctima del delito.
Atención y protección a víctimas y testigos
Dirigir a la policía judicial y demás cuerpos de seguridad del Estado en la investigación de hechos
delictivos.
En virtud de estas funciones el Ministerio Público está organizado, en cuanto a la acción penal, mediante
fiscalías territoriales y fiscalías especializadas; en cuanto a la representación y protección de víctimas
del delito, cuenta con la oficina de defensa civil y con la oficina de protección de víctimas y testigos; en
cuanto a la coordinación con órganos policiales (Art. 4 LOMP), cuenta con la Comisión Permanente y con
los niveles de coordinación establecidos en el Protocolo de Dirección Funcional.
Atendiendo estas funciones y la estructura organizacional durante 2014 la Fiscalía General de la
República tomó acciones para dotar al Ministerio Público de un modelo moderno de gestión, que tiene
dos enfoques: a) enfoque humano, y b) enfoque virtual (automatización; electrónico).
Para ello se deberá tomar decisiones -durante el año 2015- para consolidar bajo una sola dirección
política y dirección de ejecución, el Programa para la Modernización del Sistema de Gestión del
Ministerio Público cuyos elementos o proyectos son los siguientes:
a) Sistema de Seguimiento de Casos del MP (Corte/MP/BID/INDRA)
b) Proyecto de fiscalías electrónicas (PRONAFE)
c) Desarrollo e implementación de la norma GICA-Ministerio Público
d) Sistema de Indicadores y de Seguimiento de Casos del Ministerio Público
e) Modelo de Gestión del Ministerio Público (Procesos y subprocesos)
f) Sistema de Evaluación del Desempeño con sus tres niveles: Ministerio Público, oficinas y personas
(incluyendo jefaturas)
g) Proceso de gestión de continuidad del servicio
16
Este programa y la escogencia del líder para su implementación, por parte del Fiscal General, estará
definido antes de que termine el presente año, e iniciará acciones en los primeros meses del 2015.
Por el momento se han visualizado que para este Programa, el Ministerio Público requiere -al menosdel siguiente recurso humano:
2 ingenieros industriales
1 ingeniero informático o en sistemas
Este Programa con sus diversos proyectos, está en concordancia con el plan general del Poder Judicial y
del Ministerio Público, en cuanto al desarrollo tecnológico, sistemas de gestión y de evaluación, con
miras al fortalecimiento de la atención a las víctimas y usuarios del sistema.
Para lograr el objetivo el programa tendrá al menos, las políticas de fiscalía general siguientes:
1. Ejercicio de la acción penal:
1.1 El ejercicio de la acción penal deberá someterse a los principios de imparcialidad, objetividad,
verdad real, proporcionalidad y al general de justicia
1.2 Al iniciar el proceso deberá tomarse en cuenta la posible aplicación de las salidas alternas al juicio y
la justicia restaurativa y, de ser procedente, según la ley y la política de persecución, éstas se
privilegiarán sobre la acusación.
1.3 El principio de oportunidad por insignificancia del hecho, mínima culpabilidad o exigua participación,
se aplicará limitada y fundadamente de manera excepcional. En todo caso, se privilegiará la justicia
restaurativa y la alternativa sobre el principio de oportunidad.
1.4 Al ejercer la acción penal el fiscal(a) deberá actuar de manera planificada, regular, eficiente y
continua, teniendo en consideración los objetivos propios de la institución y las necesidades colectivas.
1.5 Con el fin de prevenir acusaciones sin fundamento probatorio suficiente o por hechos atípicos, antes
de formular la acusación, los fiscales realizarán una valoración de la viabilidad de la misma en el juicio,
incluyendo la futura disponibilidad de la prueba testimonial.
1.6 La solicitud de la pena debe ser debidamente fundamentada y ser proporcional (adecuada) a la
gravedad del hecho.
1.7 La pretensión en juicio debe incluir la solicitud fundada de la pena y las consecuencias accesorias
procedentes (comisos, derribos, restitución al propietario del bien, nulidades de actos o documentos,
inhabilitaciones, etc.). Las pruebas para fundamentar tal pretensión deben aportarse oportunamente
1.8 Obligatoriedad de las impugnaciones salvo que el superior autorice prescindir.
2. Investigación, control y dirección funcional:
2.1 El Ministerio Público realiza la investigación, el control y la dirección funcional, aplicando principios
de respeto mutuo y lealtad en la información (confidencialidad).
2.2 La dirección funcional se ejerce respetando las competencias técnicas de la policía y de los fiscales
establecidas en la ley y en el Protocolo de Dirección Funcional.
17
2.3 El fiscal a cargo de la investigación de un delito debe identificar y reunir los elementos de convicción
de forma que permita el control del superior, la defensa, la víctima, el querellante, las partes civiles y del
juez.
3. Gestión de la Política de persecución penal:
3.1 Los fiscales adjuntos son responsables de impulsar y ejecutar las políticas de persecución penal
dictadas por el Fiscal General, atendiendo al interés colectivo y en aplicación del Artículo 4 de la LGAP y
el Protocolo de Dirección Funcional (circular 1-2012).
3.2 Los fiscales adjuntos territoriales y especializados deberán elaborar, en coordinación con los cuerpos
policiales y cualquier otro órgano administrativo de investigación y control, la estrategia de persecución
de la criminalidad basada en las características del fenómeno criminal y en los requerimientos de las
organizaciones de la sociedad civil o de la respectiva especialidad
3.3 Los fiscales adjuntos, en conjunto con los cuerpos policiales, deberán hacer una rendición de cuentas
anual sobre los resultados obtenidos de sus planes estratégicos de persecución penal.
4. Gestión del talento humano:
4.1 El personal del Ministerio Público tiene el deber de probidad. Por ende, debe orientar su gestión a la
satisfacción del interés público, por lo que debe rechazar dádivas, obsequios, premios, recompensas, o
cualquier otro emolumento, honorario, estipendio, salario o beneficio por parte de personas físicas o
jurídicas, nacionales o extranjeras, en razón del cumplimiento de sus funciones o con ocasión de éstas,
en el país o fuera de él, salvo los casos que admita la Ley.
4.2 La gestión del talento humano del Ministerio Público se basa en el respeto a la dignidad humana. En
este sentido, deberá evitarse toda conducta que implique irrespeto personal, acoso laboral, sexual y
todo tipo de discriminación. El mismo principio se aplicará hacia los usuarios.
4.3 Los fiscales adjuntos y demás jefaturas del Ministerio Público son garantes del cumplimiento de las
políticas de accesibilidad y de género, así como la promoción de un ambiente laboral sano
4.4 Es deber del personal subordinado contribuir con la construcción de un ambiente laboral sano y
cumplir con las políticas de accesibilidad y de género.
4.5 La distribución de tareas y la administración del talento humano se hará conforme a las
competencias personales de los funcionarios. En este sentido, deberá promoverse la transmisión de
conocimientos dentro de la unidad, la coordinación de cursos con la Unidad de Capacitación, el estímulo
y facilitación de la autocapacitación.
4.6 Nombramientos en propiedad y ascensos en propiedad o interinos de fiscales adjuntos y de fiscales
y fiscales auxiliares en propiedad le corresponde al Fiscal General.
Nombramientos interinos por períodos cortos se delegan en el fiscal adjunto en el tanto la persona esté
elegible.
4.7 Antes de asumir el cargo, sea en propiedad o en forma interina, deberán efectuar ante la Fiscalía
General, declaración jurada de patrimonio y de conflictos con la ley.
4.8 Evaluación del desempeño. Las fiscalías y los funcionarios fiscales y administrativos serán evaluados
anualmente de acuerdo a las normas del reglamento que dictará el Fiscal General. Las evaluaciones
servirán de antecedentes en aquellos casos en que se postule a un grado o cargo superior o se solicite la
remoción del servidor.
5. Gestión de fiscalías y unidades (oficinas):
18
5.1 La gestión de las fiscalías y unidades debe realizarse con estricto apego al principio de probidad,
conforme al artículo 3 de la Ley contra la Corrupción y el Enriquecimiento Ilícito.
5.2 La gestión de las fiscalías y unidades debe estar enfocada a lograr las metas y objetivos definidos
por el Fiscal General en la política de persecución penal, en el plan estratégico y en los planes anuales
operativos.
5. 3 La generación de información para elaboración de indicadores por parte de la Fiscalía General, para
la toma de decisiones, tanto de resultados (comparados con la línea de base) como de calidad o
desempeño de los funcionarios debe ser fiable.
5.4 Política de estandarización procesos, subprocesos y buenas prácticas.
5.5 Política de apoyo mutuo: relaciones colaborativas de trabajo entre fiscalías.
5.6 La gestión del circulante debe estar orientada a:
a. Disminuir de la duración promedio de las investigaciones.
b. Evitar el riesgo, especialmente el de prescripción y el de impunidad.
6. Control y Supervisión:
6.1 El control y la supervisión se regirá por los principios de eficiencia, eficacia, rendición de cuentas y
publicidad a la luz del principio de legalidad
6.2 Supervisión constante sobre el circulante y la calidad de los requerimientos
6.3 Sistema de supervisión se debe basar en el deslinde de aspectos sustantivos, aspectos
administrativos y de aspectos disciplinarios.
7. Función de representación y de coordinación interinstitucional:
Representar al Fiscal General ante organizaciones de la sociedad civil e instituciones públicas del lugar o
materia en la que cumple sus funciones.
8. Documentos clave. Algunos de los documentos clave para el diseño y ejecución de este programa son
los siguientes:
Acuerdo y fecha
Órgano que lo
emitió
Contenido
Sesión Nº 12-14 del La Corte Plena,
24 de marzo de
2014, artículo XXII
Plan Estratégico del Poder Judicial 2013-2017
Sesión
Consejo
extraordinaria
N° Superior
35-14 (Presupuesto
2015), celebrada el
23 de abril de 2014,
artículo
LII,
se
aprobó el informe
Presentado por la Dirección de Planificación, sobre los
requerimientos de recurso humano 2015 para la Propuesta de
Rediseño de Circuitos Judiciales e Implementación de Sistemas de
Trámite Electrónico. Además, se dispuso que la Dirección de
Planificación, debe dar énfasis en evaluar la sostenibilidad de los
circuitos a rediseñar para establecer correcciones de manera
permanente.
19
Acuerdo y fecha
Órgano que lo
emitió
Contenido
N° 58-PLA-PI-2014,
Sesión Nº 65-14 del Consejo
17 de julio de 2014, Superior
artículo XLVII
Acuerdo adoptado por la Comisión Gerencial de Tecnologías de la
Información, en la sesión N° 5-14 celebrada el 13 de junio de 2014,
artículo V. Por lo anterior, se dispuso aprobar la propuesta de
implantación de las Fiscalías Electrónicas y el Sistema de
Seguimiento de Casos (SSC) y hacerlo de conocimiento de la Corte
Plena y la Auditoría.
Sesión N° 87-14
celebrada el 2 de
octubre 2014. Art
LI.
4.1 Proponer una alternativa de solución que coadyuve a cumplir
el tema estratégico relacionado con la implementación de
despachos electrónicos, labor desarrollada por PRONAFE, de tal
manera que se fortalezcan sus objetivos, metas, recursos y
estructura organizacional pero en correlación con otros proyectos
paralelos enfocados a modernizar la gestión del Ministerio
Público. Lo citado, a partir de un análisis integral que examine las
necesidades de desarrollo tecnológico, sistemas de gestión y de
evaluación requeridos para cumplir lo anterior, a fin de mejorar la
atención brindada a las victimas y personas usuarias del sistema
judicial.
Consejo
Superior
y
Auditoria
Judicial: oficio
N°
940-167AUO-2014
sobre
la
“Evaluación
operativa
sobre
el
fortalecimiento
del Proyectode
Fiscalías
Electrónicas.
El Sistema de Seguimiento de Casos se encuentra al día de hoy instalado y en pleno funcionamiento en
las Fiscalías de Atenas, Grecia y La Unión de Tres Ríos. El equipo de implantación se encarga de la
supervisión y seguimiento mediante visitas periódicas a dichas oficinas para la atención de posibles
incidencias o reportes en el uso del sistema, tarea que se desarrolla estrechamente con el
Departamento de Tecnología de la Información, cuyo personal técnico se encarga de la solución de esas
incidencias y el desarrollo de posibles mejoras de acuerdo a las necesidades de la institución.
El Sistema de Seguimiento de Casos contiene todos los indicadores requeridos por la Fiscalía General
para el control y seguimiento de los plazos de las investigaciones penales en la etapa preparatoria,
intermedia, de juicio y de ejecución de la pena; y pretende reducir los tiempos de duración de los
procesos y alertar a los funcionarios sobre los asuntos que próximamente vayan a entrar en rezago,
facilitando el control de las jefaturas sobre los asuntos que no sean tramitados de manera oportuna y en
un tiempo razonable.
El equipo de implantación de este sistema cuenta con un cronograma de implementación para los años
subsiguientes.
El cronograma de trabajo del año 2014 se ha cumplido de conformidad, y al día de hoy se encuentra en
desarrollo la tarea de labores previas de inducción, concientización sobre el cambio e inventario de
expedientes en la Fiscalía de San Joaquín de Flores, así como tareas de instalación y configuración del
sistema
Plan 2015 para la implantación del sistema de seguimiento de casos del Ministerio Público. Para el 2015
se tiene como objetivo general implantar el Sistema de Seguimiento de Casos para el Ministerio Público
en las Fiscalías de Turrialba, Puntarenas, Golfito, Santa Cruz, San Ramón y Bribrí.
Para alcanzar el objetivo general, se buscará cumplir -entre otrosespecíficos:
con los siguientes objetivos
20
 Instalar la infraestructura tecnológica (hardware, software, comunicaciones) necesaria para la
Implantación del nuevo Sistema de Seguimiento de Casos y articulación con los demás sistemas
anexos.
 Capacitar al personal de las fiscalías indicadas en el uso del nuevo Sistema de Seguimiento de
Casos para garantizar el correcto uso y aprovechamiento del mismo.
 Migrar los datos de los sistemas actuales (Sistema de Gestión de Despachos Judiciales, Sistema
GJP) hacia el nuevo Sistema de Seguimiento de Casos.
 Actualizar en el SSC los datos migrados, para garantizar el correcto funcionamiento del sistema.
 Dar, acompañamiento seguimiento y apoyo al personal de las oficinas a fin asegurar y verificar el
aprendizaje y manejo adecuado de la nueva herramienta tecnológica.
 Crear un banco de buenas prácticas y lecciones aprendidas en los procesos de implantación para
reproducirlas en futuras implantaciones.
 Identificar las oportunidades de mejoras al Sistema de Control de Casos.
Asociados a los objetivos enunciados, para 2015 se establecieron las siguientes metas, entre otras:
 Implantación en la Fiscalía de Turrialba; del 26 de enero del 2015 al 6 de febrero del 2015 (10
días).
 Implantación en la Fiscalía de Puntarenas; del 16 de marzo del 2015 al 27 de marzo del 2015 (10
días).
 Implantación en la Fiscalía de Golfito; del 11 de mayo del 2015 al 22 de mayo del 2015 (10 días).
 Implantación en la Fiscalía de Santa Cruz, Guanacaste; del 29 de junio del 2015 al 10 de julio del
2015 (10 días).
 Implantación en la Fiscalía de San Ramón; del 17 de agosto del 2015 al 28 de agosto de los 2015
(10 días).
 Implantación en la Fiscalía de Bribrí, Limón; del 5 de octubre del 2015 al 16 de octubre del 2015.
Factores Críticos de Éxito. Seguidamente se mencionan los factores que se entienden “claves” para
asegurar el éxito del Proyecto de implantación.
En este sentido, la estrategia de identificación y mitigación de riesgos, debería priorizar la detección de
aquellos asociados a éstos factores, antes que otros.
 Asignación de presupuesto para la ejecución del Plan de Implantación, por parte de la
 Administración Activa (Viáticos, Horas extra para el proceso de actualización e inventario, entre
otros, compra de equipos (escáner, pads de firmas), entre otros.
 Correcto funcionamiento y condiciones de operación de la infraestructura tecnológica (redes
locales, conexión con San José, equipo de cómputo, servidores, entre otros).
 Hardware, software y elementos de comunicaciones deben instalarse y probarse en su totalidad
y conjunto antes del inicio del proyecto de implantación en cada una de las oficinas a implantar
el SSC.
 Adecuada gestión del cambio para lograr la anuencia del personal de las oficinas a implantar, en
lo referente a la internalización de los nuevos procesos operativos y al uso del nuevo Sistema de
Seguimiento de Casos. Con especial énfasis en el personal del Ministerio Público que deberá
despojarse de la operación del actual Sistema de Gestión, e incorporar los nuevos usos y
costumbres que le serán propuestos por el nuevo SSC.
En el caso de la Defensa Pública, deberá enfrentar el desafío de incorporar una nueva herramienta de
apoyo a sus procesos.
21
Usuarios sólidos e independientes. La acción de capacitación debe ayudar a evitar las lagunas
de
formación y asegurar que los usuarios ejecuten debidamente las funcionalidades del nuevo sistema; la
acción de acompañamiento post-arranque del nuevo sistema debe ayudar a que el usuario adquiera una
visión general y erradique la indecisión al momento de ejecutar los procesos operativos y de operar el
nuevo sistema.
Asignación de personal informático en cantidad, perfil y nivel de preparación suficiente, por parte de la
Dirección de Tecnologías de la Información, el Ministerio Público y la Defensa Pública.
Asignación de funcionarios en cantidad, perfil y nivel de preparación suficiente, por parte del Ministerio
Público y de la Defensa Pública, para actuar como líderes de la implantación, en equipo con el personal
informático.
Espacio físico suficiente y debidamente adecuado, tanto para las actividades de capacitación, como para
el alojamiento de la infraestructura tecnológica, y para la labor diaria de los funcionarios de las oficinas
respectivas así como del equipo de implantadores e implantadoras.
Información actualizada y consistente, tanto en los sistemas de origen como en el nuevo sistema de
Seguimiento de Casos.
Disponibilidad de transporte para el traslado de los miembros de los equipos implantadores a los
circuitos judiciales.
Requerimientos para la implantación de cada localidad. A continuación se describen los requerimientos
“mínimos” para poder ejecutar correctamente el Plan de Implantación y, además, ejecutarlo sin poner
en riesgo ninguno de los Factores Críticos de Éxito mencionados en la sección anterior.
Recursos humanos. En virtud de la naturaleza tecnológica del proyecto es requerida la asignación de un
Ingeniero Industrial al equipo de Implantación del Ministerio Público, el que se encargue de la
realización de estudios de rediseños de procesos no automatizados (en papel) y automatizados.
Considerando las limitaciones presupuestarias del Poder Judicial, el Ministerio Público considera viable
la sustitución del recurso de 1 Fiscal Auxiliar por 1 Ingeniero Industrial, y alcanzar así el máximo
aprovechamiento del Sistema de Seguimiento de Casos.
Entre otras, es necesario que despliegue las siguientes funciones:









Realización de estudios de rediseños de proceso de trabajo y diagnósticos del despacho
Análisis del inventario de expedientes
Elaboración de listados de tareas, actividades y responsabilidades
Mapeo de procesos automatizados y no automatizados
Determinación de tiempos actuales de duración de procesos
Determinación de causas de retraso judicial y asignarles prioridad
Recopilación de buenas prácticas con despachos homólogos
Diseño de propuestas de mejora y validación
Elaboración de informe del estatus final de cada una de las implantaciones
Los recursos tecnológicos requeridos en cada fiscalía se hallan descritos en el programa. Al respecto ver
el anexo número 07.
22
En relación con la norma de Calidad GICA para el Ministerio Público se informa lo siguiente:
Durante segundo semestre 2014 junto con CEGECA se redactó el borrador de la norma "Norma GICA
2014 Organización del Ministerio Público" (Ver anexo N° 08). Esta norma se compone de cuatro
capítulos que son:
La Organización del sistema de gestión de calidad;
La ejecución del servicio del Ministerio Público;
La gestión administrativa y de recursos de la oficina;
La mejora continua y retroalimentación del sistema de gestión de calidad.
El capítulo segundo aborda puntualmente, aspectos sustantivos de la prestación de los servicios del
Ministerio Público. El capítulo se divide en aspectos generales del servicio, gestión de los plazos e
indicadores de gestión, Gestión de entrada, gestión de los asuntos, gestión de salida y gestión de
seguimiento. Véase el siguiente cuadro:
Contenido de la Norma GICA 2014 Organización del Ministerio Público
Organización del sistema de gestión de calidad
Ejecución del servicio del ministerio público
Aspectos generales
Gestión de plazos es indicadores de gestión
Gestión de entradas
Gestión de asuntos
Gestión de salida
Gestión de seguimiento
Gestión administrativa y de recursos de la oficina
Mejora continua y retroalimentación del sistema de gestión de calidad.
En cuanto al estado del desarrollo de la norma a noviembre 2014: CEGECA está haciendo ajustes
estructurales que responden a una reformulación de las cuatro normas del Poder Judicial.
Posteriormente, estarán incorporando en lo pertinente los aportes de las oficinas consultadas del
A su vez, por parte de la UMGEF y la Unidad Administrativa del MP durante noviembre y diciembre 2014
realizarán los talleres de validación que tentativamente podrían ser en Guanacaste (Liberia), en la Zona
Norte (San Carlos), en la Zona Sur (Corredores) y en el Valle Central (San José).
Posterior a los talleres de validación de la norma, lo que corresponde es la sistematización e
incorporación al documento final de la norma para su aprobación por las instancias correspondientes.
Este proyecto a nivel operativo está a cargo de la UMGEF.
4. Auditoría Judicial: Recomendación con plazo de implementación al I semestre 2015.
Respecto a la creación de circuitos judiciales electrónicos que vincula al proyecto PRONAFE el Ministerio
Público, y la implementación del sistema se seguimiento de casos y el Programa de Gestión del
Ministerio Público, mediante oficio N° 940-167-AUO-2014 del 24 de setiembre de 2014, la Auditoría
Judicial emitió recomendación que debe implementarse durante el I semestre 2015.
23
Al respecto entre otros aspectos, dicho estudio indicó al Fiscal General: (...) "se remite el informe final
efectuado por la Sección de Auditoría Operativa del denominado “Evaluación operativa sobre el
fortalecimiento del Proyecto Nacional de Fiscalías Electrónicas (PRONAFE).
No obstante, a fin de continuar desarrollando el modelo de fiscalías electrónicas y modernizar
adecuadamente el proceso de gestión de los casos, donde interviene no solo PRONAFE, sino además
otros proyectos paralelos, según el Plan del Poder Judicial para la creación de Circuitos Judiciales
Electrónicos y el Plan de Implementación del Sistema de Seguimiento de Casos aprobado por el Consejo
Superior, en la sesión extraordinaria Nº 35-14, artículo LII, celebrada el 23 de abril de 2014; la
estructura organizacional y el recurso asignado actualmente a tales proyectos requiere fortalecerse, con
el propósito de lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos y no afectar su adecuada y oportuna
implementación, en la cual interviene no solo la parte humana sino requerimientos tecnológicos,
sistemas de gestión y otros".
Recomendaciones del estudio a la Fiscalía General con plazo de implementación al primer semestre
2015: "Proponer una alternativa de solución que coadyuve a cumplir el tema estratégico relacionado
con la implementación de despachos electrónicos, labor desarrollada por PRONAFE, de tal manera que
se fortalezcan sus objetivos, metas, recursos y estructura organizacional pero en correlación con otros
proyectos paralelos enfocados a modernizar la gestión del Ministerio Público. Lo citado, a partir de un
análisis integral que examine las necesidades de desarrollo tecnológico, sistemas de gestión y de
evaluación requeridos para cumplir lo anterior, a fin de mejorar la atención brindada a las víctimas y
personas usuarias del sistema judicial".
La Fiscalía General de la República se fijó como norte la actualización del proceso de reclutamiento y
selección de fiscales auxiliares interinos así como el nombramiento de fiscales auxiliares en propiedad.
En ese íter encontramos que el Ministerio Público ha dejado de ser una institución “de fiscales” y se ha
convertido en una amalgama dinámica en la que diversos profesionales intervienen para lograr
objetivos comunes relacionados con la coadyuvancia en la administración de justicia.
Para lograr la actualización del proceso de ingreso al Ministerio Público, hoy día es menester considerar
el reclutamiento y selección de todos sus profesionales; para ello es necesario reformar en su totalidad
el vigente Reglamento de Ingreso al Ministerio Público (RIMP), que data desde el año 2000 y en su lugar
proponer un esquema normativo que permita atender diversas exigencias de las modernas relaciones
que ha traído la nueva dinámica del Ministerio Público. En ese sentido, se vuelve imperativa la
necesidad de garantizar la idoneidad ética y funcional de estos servidores.
La normativa del proyecto en curso, se propone regular los procedimientos de reclutamiento, selección
y nombramiento interino o en propiedad de fiscales auxiliares, tanto territoriales como especializados;
de abogados de la Oficina de Defensa Civil de la Víctima, de la Fiscalía General de la República o de otros
despachos, de profesionales en psicología, trabajo social y criminología de la Oficina de Atención y
Protección a la Víctima del Delito, de profesionales de las ciencias económicas y administrativas de la
Unidad Administrativa, entre otros. El proyecto se encuentra en el anexo número 09.
El proceso de selección de fiscales auxiliares, por su parte, prevé la entrada en funcionamiento del
Centro de Adiestramiento de Fiscales Auxiliares (CAFA), para lo cual se dispone un conjunto de normas
sobre su funcionamiento y deberes, tanto de discentes como de docentes. A ello se suma la creación de
prácticas profesionales que apoyen los programas de descongestionamiento, todo en un ambiente de
aprendizaje idóneo y con la dotación de equipo y mobiliario.
Los principales cambios en relación con el proceso de selección y formación en el caso de los fiscales
auxiliares, se uniforma el proceso de selección en tres etapas: a) examinación; b) curso de inducción y c)
24
adiestramiento o práctica dirigida con casos reales, etapas que deben aprobarse con una exigente nota
no menor al ochenta por ciento de aprovechamiento en cada una.
La Auditoría Judicial en su informe N° 94-06-ATI-2013 sobre la “Evaluación de los procedimientos para la
continuidad de los servicios críticos de la Dirección de TI” evidenció una serie de acciones que el Poder
Judicial debía emprender para mantener el servicio ininterrumpido, ante la ocurrencia de un desastre.
La Dirección Ejecutiva, siguiendo las recomendaciones de la Auditoría Interna y en cumplimiento de los
acuerdos del Consejo Superior art. XXIX de la sesión 10-13 del 7-2-13 y art. LXXIV de la sesión 26-13 del
19-03-13, conformó un equipo interdisciplinario de trabajo y realizó la contratación directa 2013CD000721-PROVCD, con la Empresa Advisory & Management Services S.A para la elaboración del Plan
General de Continuidad de los Servicios Judiciales.
El trabajo de la consultora en conjunto con el equipo interdisciplinario ha arribó a la emisión de la
Política de Gestión de la Continuidad del Servicio (aprobada por Corte Plena en art. XII de la sesión 3714, del 04-08-14) y el Modelo de Riesgo para el Análisis de Riesgos de Continuidad (aprobado por el
Consejo Superior en sesión 62-14, art. LXII del 8-07-14).
El primer paso para la implementación de los productos, es hacer el Análisis de Impacto en el Servicio
(BIA por sus siglas en inglés), que consta de 6 etapas: 1.- Selección del equipo de trabajo (jurisdiccional,
auxiliar de justicia, administrativo), 2.- seleccionar personas o equipos; 3.- capacitar en la resolución del
cuestionario, 4.- completar el cuestionario, 5.- analizar y validar datos y 6.-elaborar informe BIA. Recién
acaba de pasar la capacitación en resolución del cuestionario, para los integrantes del equipo del
Ministerio Público y estamos en plazo para completarlo y remitir la respuesta a la Dirección Ejecutiva.
Por parte del Ministerio Público integran la Comisión institucional el Fiscal Adjunto Luis Chang Pizarro y
el integrante de la UMGEF, licenciado Minor Barquero.
Este estudio inició a inicios del 2014 como ampliación de la tercera etapa del proyecto del
Departamento de Gestión Humana del Poder Judicial, que se había iniciado con la judicatura y luego con
el OIJ. Una cuarta etapa incluiría los puestos gerenciales.
La idea para el Ministerio Público es desarrollar una propuesta de evaluación del desempeño, basada en
los perfiles por competencias, creando como primera fase, los perfiles por áreas específicas, áreas
genéricas y áreas técnicas. La empresa contratada por el Poder Judicial es Tatum Global Consulting y la
consultoría contratada es la denominada “Contratación de consultoría para la elaboración de perfiles
competenciales y para el desarrollo de un sistema integral de desempeño”, la cual se realiza en
coordinación con el Departamento de Personal del Poder Judicial.
En la primera etapa del proyecto, se definió un diccionario de competencias y se estableció las áreas de
conocimiento, para lo cual se presentaron una serie de competencias genéricas para su validación
(producto del análisis de la Misión, Visión y los Valores del Poder Judicial y del Ministerio Público) y se
determinó las competencias genéricas clave, las competencias específicas para la ejecución de la
función de Fiscales Adjuntos 1 y 2, fiscales y fiscales auxiliares, así como aquellas áreas de conocimiento
que comprenden los aspectos técnicos directamente conectados a la función sustantiva del Ministerio
Público para el cumplimiento de los deberes, en función de cada puesto.
25
Para lo anterior ello se requirió a funcionarios de todas las categorías completar los siguientes
instrumentos:
Instrumento I02 Competencias Genéricas
Instrumento I06 Competencias Específicas
Instrumento I33 de Áreas de conocimiento
Posteriormente, se realizó una reunión con Fiscales Adjuntos para validar las competencias genéricas y a
finales del noviembre 2014 la empresa Tatum presentó el informe final. De manera que para 2015 y
años siguientes se debe dar continuidad en conjunto con el Departamento de Gestión Humana las fases
de implementación.
Este proyecto está a cargo por la Fiscalía General el Licenciado José Pablo González y el Licenciado Jorge
Araya.
Necesidad de la acción: El proceso de reorganización del MP al igual que la nueva organización por
columnas replanteó la función que los fiscales adjuntos 1 y 2 debían asumir.
Ello implica que el fiscal adjunto 1 debe asumir funciones gerenciales y desligarse de otras que le
impedirían ejecutarlas, lo que obliga al coordinador o jefe de fiscalía a retomar estas funciones,
especialmente en lo relativo al tema de la administración del despacho, incluyendo la supervisión y el
control interno.
Por el espíritu de dicha reorganización, se ha dado especial importancia al tema de la lucha contra la
criminalidad organizada, lo que ha sido avalado por el gobierno judicial, que ha aprobado la
organización del MP mediante las 3 columnas y se ha comprometido con la prevención de la
penetración de la delincuencia organizada en el ejercicio de la función judicial.
Para cumplir con este objetivo, los fiscales adjuntos 1 han debido asumir un papel protagónico en la
definición y seguimiento de las estrategias de persecución de criminalidad local. Además, se hecho
énfasis en su deber de realizar una adecuada coordinación interinstitucional para regular el ingreso de
casos masivos y disminuir, con ello, y con otras acciones, el circulante de sus respectivos despachos.
A diferencia de la judicatura, el fiscal jefe de fiscalía, coordina las labores de tipo administrativo pero
también las decisiones y labores técnicas relativas a todo el proceso penal, desde la investigación hasta
la etapa de impugnación.
Especialmente, en el último quinquenio, han proliferado las obligaciones de tipo administrativo, algunas
vinculadas con el proceso penal y otras con temas control interno y rendición de cuentas. Estas
obligaciones requieren de un esfuerzo que, por su magnitud, tiene mérito para ser recompensado.
Como ejemplo, se menciona la responsabilidad sobre administración y custodia de bienes decomisados
(armas, vehículos, dineros, etc. ), la realización de informes periódicos de distinta naturaleza, la
supervisión de fiscalías territoriales o especializadas, algunas veces alejadas de sus despachos, el control
interno (SEVRI, PAO, PAI, PEQ), la revisión de acusaciones y solicitudes de sobreseimiento, etc.
En la siguiente se enumeran las principales funciones que han sido asumidas, de hecho, por los fiscales
coordinadores o jefes de fiscalía o bien, funciones que han venido realizando los fiscales adjuntos 1 y
que ahora deberán ser asumidas por los coordinadores.
26
Centros de responsabilidad: Cada uno de los despachos u oficinas del Ministerio Público,
independientemente de la jerarquía, se han convertido en centros de responsabilidad en el sentido de
que deben definir tanto aspectos administrativos como jurídicos. En el tema administrativo, el ser un
centro de responsabilidad implica una labor neta de administración, con un rol estricto, que incluye el
manejo del personal, el deber de proponer y ejecutar presupuestos, el de realizar el control interno, el
de rendir cuentas en todos los niveles, incluyendo reportes estadísticos para la construcción de
indicadores, reportes de ejecución de planes de rezago, manejo de evidencias, en especial drogas,
vehículos y armas. La dimensión jurídica implica la realización de reportes de seguimiento de las
estrategias de persecución de la criminalidad local, los fiscales deben trasladarse a realizar juicios o
audiencias, incluso a lugares alejados, en el caso del jefe o coordinador, además de los anteriores debe
revisar las acusaciones y solicitudes de sobreseimiento de todos los fiscales auxiliares.
Por lo complejo de muchas de estas funciones y por la distancia de algunas oficinas de las sedes de los
fiscales adjuntos, se ha tenido que recurrir tradicionalmente al recargo de funciones en un fiscal para el
cual estamos solicitando el reconocimiento de un plus salarial, por el tiempo que ese fiscal ejerza las
funciones de jefe de fiscalía.
Criterios para el reconocimiento del plus salarial por jefatura o coordinación. Dentro de los posibles
criterios para seleccionar a las personas que reciban el plus salarial y aparte de que el despacho sea un
centro de responsabilidad, se propone que el mismo tenga una estructura de mando de, al menos, cinco
personas. La anterior regla presentaría excepciones por razón de la distancia de algunas fiscalías en
relación con las sedes de los fiscales adjuntos, como es el caso de las fiscalías de San Vito y Cóbano.
Otra condición deseable es que el plus lo reciba un fiscal, con excepción de los fiscales auxiliares que
deben ejercer la jefatura en las zonas donde no exista plaza de fiscal y que cumpla con los parámetros
del párrafo primero en cuanto a distancia y ser un centro de responsabilidad
Finalmente, solo se recomienda el plus salarial para un solo fiscal por oficina, aunque se puede valorar la
posibilidad de realizar una excepción en los casos en que la estructura de personal y obligaciones
sobrepasen la capacidad de un solo jefe (ejemplo: oficinas con personal superior a 50 personas).
Una razón de exclusión es que el fiscal general considere que algunas jefaturas no deban recibir el plus,
en aplicación de criterios de racionalidad y proporcionalidad y así lo solicite. Por ejemplo, algunas
fiscalías especializadas que por su tamaño y forma de organización, pueden regular sus propios
circulantes y por tanto, tienen la posibilidad de cumplir con la carga administrativa a diferencia de
fiscalías con poco personal que están alejadas de los centros urbanos y que tienen infinidad de
responsabilidades como las de Tarrazu, Cóbano, San Vito, Bribrí y Puerto Jiménez.
Por lo anterior, se debe continuar ante el Departamento de Gestión Humana el proceso de
reconocimiento del plus salarial a los coordinadores de las distintas fiscalías, al tiempo que solicitamos
cambiarles la nomenclatura a "Jefes de Fiscalía".
FUNCIONES ACTUALES QUE REALIZA EL FISCAL ADJUNTO 1 Y QUE SERÁN ASUMIDAS O
COMPARTIDAS POR EL FISCAL JEFE DE FISCALIA
FUNCION
FISCAL
ADJUNTO 1
Informes de control interno (PAO, PEQ,
PAE, SEVRI, PAI)
Supervisión
de
fiscalías
de
su
X
FISCAL JEFE
DE FISCALÍA
OBSERVACION
X
Antes lo coordinaba el Adjunto 1
X
Actualmente el adjunto debe viajar a cada fiscalía adscrita,
27
competencia
ahora cada jefe supervisaría su propia oficina y reporta al
adjunto
Definición del presupuesto
X
Históricamente lo vienen haciendo por recargo
Coordinación la gestión de evidencias
X
Distribución y atención de la carga de
trabajo (denuncias, investigaciones,
audiencias. vista, juicios)
X
Solución de conflictos en primera
instancia
X
X
Aplicación del régimen disciplinario en
su oficina
X
X
Puede ser compartida
Autorizaciones:
permisos,
nombramientos,
incapacidades,
ascensos, vacaciones, sustituciones del
personal profesional, administrativo y
meritorio
X
X
En algunos casos se comparte responsabilidad con el
adjunto 1
Coordinación interinstitucional
X
Función del Fiscal Adjunto, generalmente no realizada por
falta de tiempo
Definición, ejecución y actualización de
estrategias de persecución de la
criminalidad local
X
Deben ejercer control constante y realizar actualizaciones
trimestrales
Propuestas a Fiscal General de Políticas
de persecución
X
Función generalmente no realizada por falta de tiempo
Este proyecto está a cargo por la Fiscalía General el Licenciado José Pablo González y el Licenciado Jorge
Araya.
La circular 08-ADM-2008 de la Fiscalía General, reconociendo la falta de uniformidad en los
procedimientos en las diferentes fiscalías dispuso la estandarización como medio para mejorar el
desempeño y la eficiencia, entendida esta “[…] como la manera en la cual se obtenga el máximo
aprovechamiento de los fines buscados […]”, resultando totalmente coherente este proyecto con dichos
fines para uniformar el actuar de las fiscalías de San José en la gestión de archivos fiscales.
Lo anterior, advirtió la necesidad de buscar nuevas opciones para la gestión y conservación de estos
archivos fiscales, siendo que además, las políticas institucionales determinan la necesidad de explorar la
posibilidad de maximizar la utilización de tecnologías de información, disminuyendo el consumo de
papel y su impacto ambiental.
Funciones: La Unidad Centralizada de Archivos Fiscales gestionará las denuncias e investigaciones para
determinar el o los responsables por hechos de conocimiento de las fiscalías del I Circuito Judicial de San
José, Desamparados, Hatillo, Pavas, (la fiscalía del II Circuito Judicial de San José al ser electrónica
mantendrá el trámite normado para esas fiscalías, tampoco comprende la Fiscalía de Puriscal por su
correspondencia con la Oficina Regional del O.I.J. de la zona) provenientes de la Oficina Receptora de
Denuncias del Organismo de Investigación Judicial y sean catalogadas por el Ministerio Público como
Dirección Funcional Tipo A (DF-A).
Objetivo general: Centralizar la gestión de Archivos Fiscales en las investigaciones (DF-a) para las fiscalías
de San José incluidas en el proyecto.
28
El funcionamiento de la U.C.A.F pretende uniformar la recepción, registro, valoración y clasificación de
las denuncias por tipo de dirección funcional.
Alcances: Debido a la carga de trabajo que se proyecta la centralización alcanzaría inicialmente a las
siguientes Fiscalías: San José, Pavas, Hatillo y Desamparados.
El modelo podrá servir de guía para la implementación en otras fiscalías territoriales, conforme resulte
la evaluación de impacto y resultado.
Requerimientos pendientes para 2015: Para la ejecución del proyecto de la U.C.A.F. se requiere la
designación de un espacio físico adecuado, tomando en cuenta que estará adscrita a la Unidad
Operativa de Dirección Funcional de la Fiscalía Adjunta de San José y la o el fiscal jefe de dicha oficina,
supervisará las investigaciones.
Este proyecto está a cargo del Fiscal Adjunto de San José Licenciado Francisco Fonseca Ramos.
Implantar y consolidar el modelo de seguimiento de acusaciones ante juzgados penales y de los autos de
apertura de juicio ante los tribunales de juicio; igualmente, gestionar prontos despachos de asuntos en
espera de juicio, especialmente en asuntos por homicidio, femicidio, robos y asaltos en viviendas,
corrupción, delitos sexuales y delitos ambientales.
Estado actual y requerimientos. El sistema fue diseñado por una consultora de FIU, con el objetivo de
dar seguimiento a los requerimientos conclusivos; especialmente las acusaciones. Fue instalado en
todas las fiscalías territoriales desde marzo de 2014.
El sistema tiene como objetivo ingresar todas las acusaciones que son remitidas al Juzgado Penal y
darles seguimiento desde ese momento hasta que finalice la causa con la celebración del juicio. La idea
es que se ingrese la fecha de salida de la fiscalía y luego, las fechas de: señalamiento a audiencia, de
celebración de la audiencia, auto de apertura a juicio, señalamiento para debate e inicio del debate.
Si bien hasta el momento ha funcionado, lo cierto es que esta funcionalidad resulta a penas básica, ya
que luego de ingresa la fecha en que el expediente sale del sistema o de la contabilidad de la fiscalía con
rumbo al Juzgado Penal, en ese momento el seguimiento se interrumpe, pues darle continuidad
significaría estar pendiente de todos y cada uno de los fiscales o fiscalas y estar consultándoles por los
resultados de cada una de las audiencias a las que asisten o de las notificaciones. Solo de esta manera
sería posible mantener actualizado el sistema, pues de lo contrario, tendría que disponerse de un
sistema integral que permita la actualización automática, recurso del cual no se dispone.
El modelo de seguimiento de requerimientos conclusivos es un sistema de la Fiscalía que corre en la
plataforma ACCESS.
Es un instrumento para darle seguimiento especialmente a las acusaciones, pero también permite
rastrear las solicitudes de sobreseimientos, el cual se alimenta manualmente. Cada vez que un
expediente va a salir hacia el juzgado penal, se ingresa en el sistema y en ese momento se inicia el
proceso de seguimiento.
Luego el sistema genera alertas periódicas con el fin de que la Fiscalía pueda darle seguimiento cuando
dicho requerimiento se encuentre en el juzgado Penal o en el Tribunal de Juicio. El sistema también
permite ingresar la fecha de prescripción.
29
La idea es que las alertas le permitan a los fiscales solicitarle al Juzgado Penal o al Tribunal de juicio que
le den impulso a los casos que han sido remitidos a ellos, y sobre todo, que permita alertarle a los
órganos jurisdiccionales, cuando un expediente lleva mucho tiempo en espera o cuando un expediente
está pronto a prescribir.
Además, es un instrumento para controlar que los expedientes que han salido de la Fiscalía se
encuentren físicamente en los juzgados.
11. Proyecto de Corte Plena Reglamento "Normas de conducta, regulación de abstenciones y
conflictos de interés de los funcionarios y servidores judiciales".
Uno de los proyectos que impulsa la Corte y que vincula al Ministerio Público es el denominado "Normas
de conducta, regulación de abstenciones y conflictos de interés de los funcionarios y servidores
judiciales” el cual podría entrar en vigor en el año 2015.
Este reglamento contiene -entre otros aspectos- los valores y principios éticos esenciales de la
administración pública; regulaciones en cuanto a los conflictos de interés y deber de abstención, así
como el régimen de responsabilidades. Según este proyecto le corresponde al Consejo Superior del
Poder Judicial evacuar por escrito las consultas que le formulen los servidores y funcionarios sobre la
interpretación y aplicación de estas normas.
El Programa de Justicia Restaurativa (PJR) inició en mayo de 2012 como proyecto piloto en materia
penal, en el Primer Circuito Judicial de San José. A partir de noviembre de 2012, se incluye la atención de
casos correspondientes al sector de Pavas. Por el Ministerio Público este programa lo dirige
directamente el Fiscal General.
Este programa tiene tres ejes en la materia penal: adultos, tratamiento de drogas bajo supervisión
judicial y penal juvenil, y durante el año 2013 se constituyó la Fiscalía Adjunta en Justicia Restaurativa.
Para el 2015, se debe dar seguimiento ya que se espera ampliar al Primer Circuito Judicial de la Zona Sur
(Pérez Zeledón) y Segundo Circuito de la Zona Atlántica (Guápiles) y se tiene programado el personal
siguiente:
Personal asignado al Programa de Justicia Restaurativa. Periodo 2015
Año 2015
Oficina en el Primer Circuito Judicial de la Zona Sur (Pérez Zeledón):
1 Fiscala o Fiscal Auxiliar
1 Defensora Pública 1 Trabajadora o Trabajador
o Defensor Público
Social
1 Técnica o Técnico Judicial 2
1 Psicóloga o Psicólogo
Oficina en el Segundo Circuito Judicial de la Zona Atlántica (Guápiles):
1 Fiscala o Fiscal Auxiliar
1 Defensora Pública 1 Trabajadora o Trabajador
o Defensor Público
Social
1 Técnica o Técnico Judicial 2
1 Psicóloga o Psicólogo
Fuente: Informes ejecutivos de requerimiento de recurso humano 2013, 2014 y 2015, N°133-PLA-PI-2012, 93-PLA-CE-2013 y 40-PLA-CE2014 respectivamente.
Para 2015 se debe dar seguimiento a las recomendaciones del estudio informe 114-CE-2014 de la
Dirección de Planificación, de noviembre 2014, siguientes -entre otras- al Ministerio Público:
Que la Fiscalía Adjunta de Justicia Restaurativa y Fiscalía General deberán estudiar la posibilidad de
ampliar la gama de delitos resueltos bajo la modalidad de Justicia Restaurativa, coordinar el
establecimiento de mecanismos que impulsen una mayor remisión de casos al programa (en los tres
30
ámbitos de aplicación) y una mayor participación y compromiso de las fiscalas y los fiscales. Lo anterior
tiene como propósito una mayor utilización del personal adicional que se está incorporando a partir del
segundo semestre de 2014.
Que la Profesional en Derecho 2 asignada al Programa de Justicia Restaurativa, diseñe e implemente
una encuesta social de salida, dirigida a la persona imputada, la institución participante y la víctima; con
el fin de medir el impacto social y dar a conocer los resultados a futuro. Como ejemplo se presenta la
siguiente propuesta que puede ser implementada o modificada por la oficina bajo estudio.
La Dirección de Tecnología de la Información debe diseñar una herramienta segura de cumplimiento y
seguimiento de medidas alternas, adecuada a las necesidades del PJR; que contemple al menos las
variables incluidas en el control llevado en Excel por el personal profesional en psicología y trabajo social
del Departamento de Trabajo Social y Psicología destacado en la atención de la casos de justicia
restaurativa. Sobre este sistema ya la citada Dirección esta trabajando; sin embargo, se menciona
porque fue uno de los aspectos detectados que era necesario incorporar como parte de los resultados
de la presente evaluación.
Que la Profesional en Derecho 2 asignada al Programa de Justicia Restaurativa, la Fiscalía Adjunta de
Justicia Restaurativa, Defensa Pública; realicen los esfuerzos pertinentes para dar cumplimiento a lo
establecido en el Plan Estratégico Institucional 2013-2018; relativo al Programa de Justicia Restaurativa;
para ello, cada tres meses revisen el trabajo desarrollado y lo relacionen con los contenidos del Plan
Estratégico a efecto de determinar si lo están logrando.
Al menos quedan detectadas las necesidades de plazas para las oficinas siguientes:
Oficina/Area
Problemática
Oficina Defensa Civil de La ODCV solo cuenta con 8
Víctimas
abobados para atender todas las
fiscalías de los tres circuitos
judiciales de San José. La escasez de
abogados impide cubrir todas las
audiencias, vista y juicios; situación
que obliga a los fiscales a asumir
dobles representaciones
en
múltiples oportunidades.
Análisis inicial
Según datos suministrados por la ODCV el
día 11 nov 2014; se tiene el siguiente
panorama:
SOLICITUD
DE
DOBLES
REPRESENTACIONES (mayo a oct 2014)
I Circuito: 31
III Circuito: 138
RECURSOS DE APELACIÓN INTERPUESTOS
(mayo a oct 2014)
I Circuito: 13
III Circuito: 23
EJECUCIONES DE SENTENCIA PENDIENTES
SEGÚN OFICINA DE ODCV
Heredia: 101
PZ:
Nicoya:
San Ramón: 16
256
San Carlos: 32
31
Liberia:
Guápiles: 82
I CJSJ:
Corredores: 30
391 II CJSJ:
III CJSJ: 45
76
Alajuela:
181
97
Limón:
92 Puntarenas: 116
Cartago:
117
31
Oficina
de
Alternativa (OJA)
Justicia Las audiencias tempranas solicitadas
por la OJA para aplicación de
medidas alternas requieren de un o
una fiscal para los pronunciamientos
y funciones propias que establece el
artículo 29 de la Ley Orgánica del
Ministerio Público; especialmente
ante solicitudes de conversión de la
acción, aplicación de la suspensión
del proceso a prueba o su
revocatoria, aplicación de la
reparación integral, autorización
para nombramiento de peritos,
traductores e intérpretes, entre
otras. Al no contar la OJA con plazas
de fiscal, obliga a solicitar la
suspensión de las audiencias,
generando atrasos que afectan la
celeridad del proceso, ya que los
abogados de esta oficina no tienen
potestad
para
asumir
tales
funciones.
Penal Juvenil
En algunas zonas del país se ha
dispuesto por parte del gobierno
judicial, la apertura de juzgados
mixtos que conocen la materia penal
juvenil. En algunos de esos lugares
donde se han ordenado estas
nuevas aperturas, no existen y
tampoco se han propuesto crear
plazas de fiscal especializado en esa
materia, lo que obliga a los fiscales
ordinarios de las fiscalías a asumir
esas nuevas tareas por recargo.
La única disposición que ha tomado el
gobierno judicial, es la de los fiscales
ordinarios de las fiscalías asuman los
casos nuevos. Sin embargo esta situación
no mitiga la problemática, ya que aún
solo restringiéndolo a casos nuevos, éstos
en algún momento generarán un cúmulo
significativo.
Ejecución de la pena
Por medio de informes elaborados
por la Auditoria Operativa del Poder
Judicial, se ha determinado que
existe
una
considerable
desproporción entre la cantidad de
fiscales destacados en la materia de
ejecución de la penal respecto de la
cantidad de jueces y defensores
públicos y en especial, en el primer
circuito judicial de Alajuela, donde
solamente se cuenta con un fiscal en
esa materia que debe atender todas
las gestiones que se generan del
centro penal más grande e
importante del país, sea La Reforma,
lo que obliga a una inoportuna
atención de las diligencias propias
de esta especialidad.
Según
el
informe
de
plazas
extraordinarias aprobadas para el 2015,
suministrado por el Departamento de
Planificación, para la Fiscalía de Ejecución
de la Pena, se aprobaron con prioridad
dos (2); tres plazas de Técnico Judicial 2 y
dos plazas de Fiscal Auxiliar. El único
inconveniente es que las mismas se
autorizaron por 8 meses, sea a partir de
mayo y hasta diciembre de 2015.
Oficina de Monitoreo y de Esta oficina requiere plazas de Esta oficina cuenta con 3 plazas de fiscal
Apoyo a la Gestión (UMGEF) profesionales en:
auxiliar; dos de estas plazas deberían de
trasladarse a fiscalías o convertirse en
Estadística
plazas de Ingeniero Industrial y de
Estadístico; si no se da esta conversión
Ingeniero Industrial
las plazas de fiscal auxiliar deberían de
Planificador
asumir los planes contingentes de
descongestionamiento de fiscalías donde
32
Informático
Analista de la criminalidad
Unidad
(UAMP).
se vaya a implementar el sistema de
seguimiento de casos y de los planes
contra el rezago.
Administrativa
Dado el crecimiento del MP está oficina
debe ser reforzada con recurso humano.
Fiscalía contra la corrupción
Dado el incremento actual y el previsible
en este tipo de delincuencia; y además,
por el alto interés social.
14. Proyecto de reglamento de carrera del Ministerio Público.
En el II semestre del 2014 la Fiscalía General solicitó a la Licda Diana Hernández la elaboración de un
bosquejo sobre los elementos de carrera fiscal. Este estudio fue presentado en el mes de noviembre y
se encuentra en el anexo número 10.
Al inicio se pensó en una ley de carrera fiscal; sin embargo, el estado de la cuestión nos lleva a concluir
que es preferible que el tema de carrera fiscal se regule por medio de un reglamento, y no de una ley.
Ello pues una ley, por un lado, requiere de voluntad política, y por otro, al igual que la vigente, limita el
radio de acción de las jefaturas por el principio de legalidad. El reglamento, por su parte, permitiría
reformas más ágiles y acordes a la realidad del ejercicio fiscal.
También se debe valorar el cambio de enfoque y contenido, de manera que no se hable de reglamento
de carrera fiscal, si no de reglamento de carrera del Ministerio Público, que abarcaría a todo el personal
y no solo al segmento de fiscales.
Es necesario promover concursos para los ascensos, de forma tal que obtengan una nota, al igual que
los escalafones de la carrera judicial. En general, cualquier beneficio que se otorgue a los fiscales debería
regirse por un sistema de méritos que reconozca y promueva a quienes demuestren capacidad e
idoneidad, bajo un criterio objetivo de valoración.
Como bien se había indicado en la exposición de motivos de la Ley de Carrera Judicial, en nuestro
sistema orgánico existe una conciencia de que la permanencia en el cargo es no sólo conveniente sino
necesaria, pues con ello el funcionario se especializa y se perfecciona. Sin embargo, aunque algunos
hayan permanecido mucho tiempo en un puesto, les es sumamente difícil ascender por la falta de
puestos a los cuales ascender.
A diferencia de la judicatura, en donde existen mayores posibilidades de optar por un puesto de mayor
categoría, en la Fiscalía, dada la estructura vertical ordenada por ley, son limitadas las posibilidades de
ascenso. Así, en cuanto a los escalafones de la carrera fiscal, podrían incluirse nuevas categorías que
mitiguen lo anterior, tales como un fiscal auxiliar normal y especializado, fiscal (coordinador) normal y
especializado, fiscal adjunto normal y especializado; además del escalafón de Fiscal Jefe que está en
proceso de aprobación por el Consejo de Personal.
En el estudio se indica: "Se considera, de una manera lógica, que habría que desempeñarse primero en
el puesto de fiscal auxiliar regular antes de ser especializado, para lo cual tendrían que comprobarse
conocimientos técnicos en el área específica a la cual pretende ascenderse". En este aspecto el suscrito
estima que lo procedente sería que este método sea por vía excepción, y que normalmente, se acceda
por concurso para plazas especializadas donde se requiere conocimiento especializadas en la materia,
por ejemplo, legislación bancaria, legislación tributaria, etc.
33
Parece que debería de haber al menos tres tipos de concursos: 1) Para materia penal: a) en fiscalía
territorial; b) en fiscalía especializada; c) en unidades especializadas (UCS, por ejemplo); 2) para plazas
de abogados, psicólogos, etc; 3) para personal de apoyo.
15. Reformas legales.
Corte Plena tiene en curso los proyectos de reforma siguientes:
Reforma a la Constitución Política para darle rango constitucional al Ministerio Público
Proyecto de ley para reformar la Ley Orgánica del Ministerio Público
Proyecto de Ley del Sistema Integral de la Evaluación de la Gestión, el Desempeño y la
Rendición de cuentas en el Poder Judicial
Por su parte el Ministerio Público tiene elaborados los proyectos siguientes que deben ser presentados
en 2015 ante Corte Plena:
Reforma al Reglamento de ingreso al Ministerio Público
Proyecto de Reglamento de Carrera del Ministerio Público
Los contenidos esenciales de estos proyectos se encuentran en la actas de Corte Plena y en los archivos
atinentes de la Fiscalía General.
del dinero decomisado en las fiscalías. Sección Auditoría Estudios Especiales.
Conforme al oficio N° 1180-180-AEE-2014 del 17 de noviembre de 2014, quedan pendientes las
recomendaciones siguientes:
“Conclusiones del estudio.
A pesar de que se han dictado políticas, lineamientos y circulares sobre el proceso de administración de
dineros decomisados en las fiscalías, el sistema de control interno existente para la recepción, custodia y
depósito del dinero decomisado en las fiscalías no es satisfactorio, ni se aplica adecuadamente, ya que
hace falta que se implementen en las fiscalías mecanismos de control que permitan cumplir con esta
normativa y se denota una ausencia en la supervisión de este proceso por parte de la Jefatura de los
Despachos, a fin de asegurar que la administración de estos dineros se realice, de conformidad con lo
establecido, exponiendo al Poder Judicial, al riesgo de pérdida o sustracción de esos dineros, con el
consecuente impacto legal que esto podría provocar.
Recomendaciones del estudio.
De conformidad con los resultados y conclusiones obtenidos en el presente estudio, esta Auditoría se
permite externar las siguientes recomendaciones para subsanar las debilidades señaladas:
AL CONSEJO SUPERIOR:
4.1
Emitir una directriz dirigida a todas las oficinas judiciales que utilizan el Sistema Automatizado de
Pagos y Depósitos Judiciales, que establezca que cuando la Fiscalía solicita habilitar una cuenta en ese
sistema, el trámite se realice “en línea” con el fin de que la cuenta quede habilitada de inmediato y
permita depositar el dinero decomisado el mismo día.
A LA DIRECCIÓN DEL MINISTERIO PÚBLICO:
Analizar formalmente la conveniencia y viabilidad de continuar utilizando el control mensual de
depósitos bancarios, que según la circular 31-01 del Ministerio Público, debe elaborarse en las fiscalías y
34
remitirse a los juzgados penales, a fin de determinar su utilidad y necesidad de permanencia, según el
beneficio que se obtiene y la contribución al logro de los objetivos de control que esta actividad procura.
Modificar el “Procedimiento General Recepción de Dinero, Títulos Valores y Bienes de Alto Valor
Económico” del Ministerio Público, en los siguientes aspectos:
4.3.1 Incluir en el paso Nº 13, que el Fiscal Adjunto o Coordinador según corresponda, debe firmar el
comprobante del depósito del dinero decomisado, una vez que haya observado que el Coordinador
Judicial encargado de las evidencias, realizo el depósito de manera íntegra, en el plazo establecido y en
la cuenta correspondiente. Lo anterior a fin de formalizar el control, de manera que se deje constancia
de la comprobación efectuada.
4.3.2 Eliminar los pasos relacionados con el deber de remitir al Juzgado Penal o a la Unidad
Administrativa, el primer día hábil de cada mes, el Cuadro de Control de Depósitos Bancarios junto con
las fotocopias de los comprobantes de los depósitos. Esto en caso de que del análisis que se solicita en la
recomendación 4.2 de este informe, se determine que este control no es necesario y se decida
prescindir de él.
4.3.3. Modificar el paso Nº 18, a fin de que señale que las boletas de depósitos se deben escanear, junto
con el Cuadro de Control de Depósitos Bancarios y se remita esta información mensualmente por correo
electrónico al ICD, con el fin de cumplir con la política institucional de ahorro de papel.
Girar instrucciones a las jefaturas de cada oficina, para que designen formalmente por escrito a sus
colaboradores las funciones correspondientes a sus cargos y facilite además un compendio digital de
normas que regula su labor, con el propósito de darles a conocer la totalidad de sus funciones y los
procedimientos a ejecutar, así como de establecer las responsabilidades ante futuras negligencias.
Establecer mecanismos de control en coordinación con el Organismo de Investigación Judicial, para
realizar y documentar el conteo del dinero en las diligencias de allanamientos, con el propósito de
determinar la cantidad de dinero que se decomisa y minimizar diferencias futuras en el monto
depositado.
A FISCALÍAS ADJUNTAS DEL PAÍS:
Realizar los depósitos de dinero decomisado, a más tardar al día hábil siguiente de recibidos en la
Fiscalía, de conformidad a lo establecido en la Circular N°31-01 “Manejo de dineros decomisados y
control de depósitos bancarios” del 22 de octubre de 2001 y reiterada por la Circular N°10-2003
“Control interno de evidencias con valor económico (dineros y títulos valores)” del 28 de abril de 2003,
ambas del Ministerio Público.
Lo anterior, con el propósito de evitar pérdidas de dinero o usos inadecuados, así como confusiones en
cuanto a los montos que se deben depositar, entre las diferentes causas que se tramitan en la Fiscalía.
Además este proceder procurará que el Instituto Costarricense sobre Drogas (ICD), disponga
oportunamente de dineros, para su uso conforme lo establece la Ley Nº 8204 sobre estupefacientes,
sustancias psicotrópicas, drogas de uso no autorizado, actividades conexas, legitimación de capitales y
financiamiento al terrorismo.
Implementar los mecanismos de control establecidos en la normativa que regula el proceso de
administración de dinero decomisado, que permitan, entre otras, documentar las siguientes actividades:
35
4.7.1 Verificar, por parte del encargado de evidencias y el funcionario que entrega el dinero
decomisado, la cantidad total que se recibe y confrontarlo con las actas de secuestro e informes
emitidos por el Organismo de Investigación Judicial o Policía Administrativa, a fin de determinar
oportunamente la existencia de faltantes de dinero. Esta actividad de control se documenta mediante la
fórmula de Control de Evidencia.
4.7.2 Girar directrices a los Fiscales Auxiliares, para que realicen oportunamente la apertura de la
evidencia, cuando se recibe dinero embalado en las causas a su cargo, con el fin de no dilatar el depósito
del dinero en la cuenta bancaria correspondiente, el cual debe depositarse a más tardar al día hábil
siguiente de recibido.
4.7.3 Documentar la entrega del dinero al encargado de depositarlo en el Banco, con el propósito de
establecer las responsabilidades, en caso de pérdida o que se deposite una cantidad menor a la
decomisada. Esta actividad de control se documenta mediante la fórmula de Control de Evidencia.
4.7.4 Comprobar que el Coordinador Judicial realice los depósitos en el plazo de 24 horas y de manera
íntegra, a fin de procurar que oportunamente se detecten diferencias en los montos depositados
respecto a los decomisados, así como para determinar la tardanza en la realización de los depósitos, tal
como lo establece la Circular N° 31-01 del Ministerio Público sobre “Manejo de dineros decomisados y
control de depósitos bancario”
Supervisar y dejar constancia escrita sobre el cumplimiento de la normativa que rige el proceso de
administración de dinero decomisado, con el fin de evidenciar la acción realizada, de detectar
inconsistencias a tiempo y señalar presuntos responsables, los aspectos a supervisar son los siguientes:
4.8.1 Documentación de la recepción de dinero decomisado mediante la fórmula de Control de
Evidencia, dejando copia de este documento en el expediente.
4.8.2 Uso del Libro de Control de Evidencias y bienes decomisados físico (foliado y empastado) y
electrónico, de tal modo que todos los movimientos que se realicen en uno deben constar necesaria y
obligatoriamente en el otro, incluidos los controles de cadena de cadena de custodia.
4.8.3 Depósitos realizados a más tardar al día hábil siguiente de recibido el dinero en la Fiscalía, de
forma íntegra y en la cuenta correspondiente.
4.8.4 Uso del Libro de Depósitos Bancarios (foliado y empastado), ordenado en forma cronológica.
4.8.5 Elaboración y envío mensual del cuadro de Control de Depósitos Bancarios a las oficinas
correspondientes.
Confeccionar y mantener actualizado un compendio digital de normas relativas a bienes decomisados y
evidencias, manejo de dinero decomisado y control de depósitos bancarios, uso de la caja fuerte, entre
otros, tal y como se encuentra establecido en la Circular del Secretaria General de la Corte Nº 171-2012
sobre “Importancia de la aplicación del manual de procedimientos para el Manejo de Evidencias y
Bienes Decomisados y reiteración de la circular sobre bienes decomisados, una vez que se haya resuelto
el expediente” del 8 de octubre de 2012 y publicada en el Boletín Judicial Nº 213 del 5 de noviembre de
2012.
Lo anterior con el fin que las personas que intervienen en el manejo de las evidencias, conozcan y
consulten los controles y procedimientos que se deben aplicar en estos procesos.
36
Coordinar con el Organismo de Investigación Judicial de la circunscripción, la disponibilidad de un oficial
para acompañar a la persona encargada de la depositar el dinero decomisado en el Banco, tal y como se
establece en la Circular N° 043 -2010 de la Secretaría General de la Corte “Protocolo de Actuación del
Ministerio Público y Organismo de Investigación Judicial para la Custodia y Traslado de Evidencias” en
los puntos 2 y 5. Lo anterior con el fin de evitar incumplimiento del plazo establecido para realizar los
depósitos.
Coordinar con el Organismo de Investigación Judicial y la Policía Administrativa, para que la entrega del
dinero decomisado se realice en bolsa plástica transparente y separada de las demás evidencias
(siempre con las indicaciones que debe llevar un decomiso), con el fin que la persona encargada de
recibirlas, identifique rápidamente el dinero decomisado y aplique el procedimiento establecido en el
“Procedimiento General para la recepción de dinero, títulos valores y bienes de alto valor económico”
(Circular Nº 07-ADM-2008 sobre estandarización de procedimientos, emitida por el Ministerio Público)".
17. Resumen de perfil de proyectos y actas constitutivas presentadas al Departamento de
Planificación.
1. PROYECTO: “Creación y Funcionamiento de la Fiscalía Adjunta de Justicia Restaurativa y
Regionalización del Sistema de Justicia Restaurativa”.
Consiste en la creación de la Fiscalía Adjunta y el desarrollo de los servicios de Justicia Restaurativa, a
través de la apertura de sedes regionales en los circuitos judiciales de Heredia, Alajuela, Limón, Cartago
y Puntarenas, con la finalidad de contribuir al objetivo general del programa institucional de “Instaurar
la Justicia Restaurativa en el Poder Judicial como un instrumento que contribuya a la Paz Social”.1
De acuerdo a la proyección del trabajo en esas posibles sedes y los resultados obtenidos, se programaría
el impulso en otras sedes regionales o circuitos judiciales en años posteriores a los de ejecución del
proyecto.
Asimismo, se pretende sensibilizar y capacitar en el tema de solución de conflicto penales a través de la
aplicación de los principios Justicia Restaurativa a los diferentes operadores y operadoras judiciales del
Ministerio Público en la solución de conflictos penales.
Se busca una solución integral del conflicto penal por medio de la participación activa de las personas
directa e indirectamente involucradas, para que con un fuerte apoyo por parte de la comunidad e
igualmente con un alto seguimiento de las medidas alternativas impuestas, la persona imputada asuma
la responsabilidad en la reparación del daño causado, a fin de disminuir el impacto del delito.
Objetivo General: Impulsar y fortalecer el modelo de Justicia Restaurativa a nivel central y regional
mediante la creación de la Fiscalía Adjunta y la regionalización de servicios.
Impacto esperado: Con el desarrollo del proyecto se pretende la reducción de los niveles de circulante,
mejor uso de medidas alternas como mecanismo de reducción de circulante, propiciar la reparación del
daño, involucramiento y participación de la comunidad, de los ciudadanos, y fortalecer los principios
restaurativos (alto control, alto apoyo).
Para los usuarios internos es la posibilidad de usar un modelo que ofrece una solución integral para
resolver los casos y un cambio de paradigma en busca de soluciones efectivas.
1
Programa de Justicia Restaurativa del Poder Judicial, Año 2011
37
2. PROYECTO: “Formulación e implementación de un plan nacional de cooperación conjunta para la
estrategia de investigación en delitos funcionales”.
El proyecto consiste en la elaboración y puesta en ejecución de un plan general estratégico de
cooperación en la tramitación de delitos funcionales, diseñado para brindar apoyo logístico a todas las
Fiscalías del país que investigan este tipo de criminalidad en fase preparatoria, sin que la Fiscalía
Adjunta de Probidad, Transparencia y de Anticorrupción (F.A.P.T.A.) se abrogue la acción penal en dicha
fase.
Objetivos Generales: Mejorar la calidad en el ejercicio de la acción penal pública en los delitos
funcionales que no se diligencian en la etapa preparatoria en la Fiscalía de Probidad, Transparencia y
Anticorrupción.
Contribuir con el logro de una mayor eficacia en la tutela judicial efectiva.
Objetivos específicos: Disminuir el tiempo de trámite en la investigación de estos delitos en las Fiscalías
Territoriales; mejorar la calidad de las peticiones conclusivas con miras a la etapa intermedia; Cooperar
en la determinación de la estrategia a seguir en la teoría del caso según el delito del que se trate.
Impacto esperado:
1) Aminorar devolución de expedientes a las Fiscalías Territoriales.
2) Reducción del tiempo de diligenciamiento de los expedientes.
3) Disminución de circulante rezagado en las Fiscalías Territoriales.
4) Revisión más expedita de las causas entradas de las Fiscalías Territoriales a F.A.P.TA.
5) Menor riesgo de prescripción.
6) Mayor posibilidad de lograr una reparación de la lesión al bien jurídico tutelado.
3. PROYECTO: “Fortalecimiento y ampliación de los servicios que brinda la Oficina de Defensa Civil de las
Víctimas (ODCV), en el nivel central y regional".
El proyecto consiste en ampliar los servicios relacionados con la atención de la acción civil delegada en
el Ministerio Público, atención de audiencias, juicios, vistas, procesos de ejecución de sentencias, otros
procesos fuera de la materia penal en el que debe intervenir la Oficina, de conformidad con el numeral
33 de la LOMP.
- Para lo anterior, se requiere contar con mayor cantidad de recurso humano, material y tecnológico, de
forma que se puedan fortalecer las Sedes que se encuentran con mayor impacto, por el ingreso de casos
en los servicios referidos.
- Las Sedes que serían objeto de fortalecimiento y ampliación son: la Oficina Central (Primer Circuito
Judicial, Segundo y Tercero de San José), Alajuela, Cartago, Heredia, Pococí.
- Como parte del Proyecto, se espera incursionar en la revisión del sistema electrónico y generación de
información estadística, adaptados a requerimientos propios de la ODCV.
Complementariamente se fortalecería los servicios de la oficina de Justicia Alternativa que forma parte
de la Ofician de Defensa Civil de la Víctima (ODCV)
Objetivo General: Fortalecer los servicios que brinda la ODCV a nivel central del Primer Circuito Judicial,
Segundo y Tercero de San José, y regional en Alajuela, Cartago, Heredia y Pococí.
Impacto esperado: Mejor representación de la víctima en los diferentes procesos que lleva ODCV; mayor
atención de procesos dentro del ámbito penal como fuera de éste; contar con mejora en la
38
estructuración de la información y disposición de ésta para la toma de decisiones; mayor cobertura de
los servicios y de la atención a víctimas que brinda la Oficina.
4. PROYECTO. Fortalecimiento y ampliación del Proyecto nacional de Fiscalías Electrónicas.
Con el “Fortalecimiento del Proyecto Nacional de Fiscalías Electrónicas”, se procura la modernización del
Ministerio Público, mediante la incorporación de las tecnologías de información y comunicación, a su
dinámica administrativa y funcional. En concreto, se pretende la implantación de Fiscalías Electrónicas
en todo el territorio nacional.
Definimos Fiscalia Electrónica, como la Fiscalía rediseñada para mejorar la calidad del servicio público,
mediante el uso de las tecnologías de información y comunicación, en la gestión de los asuntos penales.
Mediante esta gestión electrónica de las investigaciones penales preparatorias, se resolverán entre
otros, los siguientes problemas:
Consumo innecesario de papel, en el trámite de los casos penales.
Lentitud en el trámite de las diligencias de investigación.
Sustracción, deterioro y pérdida de legajos físicos.
Retraso en la elaboración de legajos físicos paralelos.
Saturación física de Fiscalías con expedientes terminados en Archivo Fiscal.
Desarticulación con los juzgados y tribunales electrónicos.
Consumo innecesario de fotocopias para la confección de legajos físicos para juicio.
Atraso en la atención de usuarios externos, a causa de extravío, sustracción o pérdida de legajos físicos.
En la gran mayoría de las fiscalías del país, la gestión o trámite de los casos o investigaciones penales
preparatorias, se realiza con absoluta dependencia del papel, lo que implica una altísima inversión en
compra de papel, impresoras y otros artículos de oficina.
El Cambio propuesto. Se procura la implantación de un nuevo modelo de gestión electrónica de los
casos.
Objetivo General:
Con el proyecto se pretende realizar los objetivos del Plan Estratégico del Ministerio Público de Costa
Rica, para el periodo 2013-2017, tema estratégico número 3, denominado “Modernización de la gestión
de las Fiscalías y Oficinas del Ministerio Público”. A continuación se transcriben los citados objetivos:
a) Desarrollar el modelo de fiscalías electrónicas (objetivo nº 3.4).
b) Modernizar el proceso de gestión de los casos en el Ministerio Público (objetivo nº 3.5).
c) Uniformar en forma progresiva la gestión de todas las Fiscalías Electrónicas, con el soporte
tecnológico dispensado por el Sistema de
Seguimiento y Control de Casos (resolución 27-2012 de la FGR).
Los resultados esperados con la ejecución del proyecto, son los siguientes:
Para las fiscalías y oficinas del Ministerio Público:
Optimización y estandarización de procesos.
Definición de prioridades.
Celeridad en el trámite de las investigaciones penales.
Reducción de tiempos de respuesta.
Reducción de fotocopias.
Simplificación de procesos y mayor eficiencia en los trámites.
Supresión del papel para el trámite de los procesos.
Supresión de legajos “paralelos” para juicio.
Reducción del circulante.
39
Mejoramiento de la gestión administrativa.
Descongestionamiento de las fiscalías, al suprimirse los archivos fiscales en papel.
Cumplimiento de las políticas de Cero papel
Reorganización de los recursos de las fiscalías.
Equidad en la distribución de las cargas laborales.
Para los usuarios externos:
Mejora en la atención de los usuarios, a través del Sistema de Gestión en Línea.
Celeridad en el trámite de las denuncias y escritos en línea.
Servicios en Línea 24/7.
Evita revictimización de la persona ofendida y estigmatización para el imputado.
Economía en tiempo y dinero en fotocopias y traslados.
Permite la accesibilidad para usuarios con capacidades especiales (aplicación que permite la lectura de
archivos digitales, mediante voz digital; esto para personas no videntes).
Nota aclaratoria: el objetivo identificado como c), se contiene en la resolución nº 27-2012 de la Fiscalía
General, mediante la cual se crea PRONAFE, y es corolario o derivación lógica del gran tema estratégico
de Modernización del Ministerio Público. En efecto, se aspira a la uniformidad de la gestión de las
fiscalías, sobre la base de una misma plataforma o arquitectura tecnológica, lo cual implica, entre otras
tareas, la migración de las Fiscalías Electrónicas soportadas con el Escritorio Virtual y el Sistema de
Gestión de Despachos Judiciales, al Sistema de Seguimiento y Control de Casos.
III. Sugerencias para la buena marcha de la institución.
1. Diseñar y establecer un instrumento estadístico que signe la carga real de trabajo realizado, según las
etapas preparatoria, intermedia, de juicio y de apelaciones.
penales.
mecanismos de justicia restaurativa y de procedimiento abreviado. La línea base será el porcentaje de
2012 y el de 2013.
6. Programa de Capacitación en: a) Investigación de causas de mediana y de alta complejidad; b)
Competencias Gerenciales.
7. Implantación de Carta compromiso/doctrina sobre metas del MP a cargo de los fiscales adjuntos 1.
1. Diseñar y establecer un instrumento estadístico que signe la carga real de trabajo realizado, según
las etapas preparatoria, intermedia y de juicio.
En forma casuística la UMGEF ha venido realizando estos estudios; sin embargo es necesario que se
asuma como parte de las rutinas de trabajo, al menos una vez al año, de manera que las fiscalías tengan
un mapa de la cantidad de trabajo latente, según la cantidad de investigaciones en curso radicadas en
las fiscalías, así como la cantidad de vistas y audiencias esperables tanto en los juzgados penales como
en los tribunales de juicio.
Según lo anterior a marzo del 2014 las fiscalías deberán atender a corto y mediano plazo las
actuaciones, vistas y juicios provenientes del circulante siguiente:
40
Cantidad total de asuntos pendientes en materia penal por Despachos, en el Circulante Final Total. Al
31 de Marzo de 2014
60000
56537
50000
C
I
R 40000
C
U
L
40382
30000
25054
F
I
N 20000
A
L
10834
10000
1248
898
81
603
0
Fiscalía
Penal
Adultos
Fiscalía
Penal
Juvenil
Juzgado
Penal
Adultos
Juzgado
Penal
Juvenil
Tribunal de
Trib
Juicio
Apelación
Sentencia
Trib Apel
Sentencia
PJ
Sala
Tercera
DESPACHOS TOTAL CIRCULANTE 135.637
Fuente: Elaboración por la UMGEF, con base en datos de la Sección de Estadística, Departamento de
Planificación, contenidos en el “Informe sobre las estadísticas de los despachos judiciales de primera y
segunda instancia”, correspondiente al primer trimestre de 2014 (Doc 1386-PLA-2014 y cuadros
resumen del libro Excel 146-EST-2014 adjunto a ese informe. Nota 1. Sala Tercera, comprende materia
de penal de adultos y materia penal juvenil.
penales.
Actualmente existe una metodología para la gestión de asuntos en rezago radicados en las fiscalías; sin
embargo, no existe para los asuntos rezagados en sede de los juzgados ni de los tribunales penales.
Las fiscalías no dan seguimiento a los requerimientos presentados ante los juzgados ni de los asuntos
elevados a juicio ante los tribunales; tampoco existe -más allá de la formalidad de emisión de órdenes
de presentación- gestión de los reos rebeldes o ausentes.
Lo anterior conlleva incrementos en los promedios de duración y a prescripciones. Las fiscalías -al
menos- deberían tener una política de gestión de asuntos graves -sin reo preso- radicados en juzgados y
en los tribunales. Por ejemplo, delitos sexuales, asalto a viviendas, corrupción de funcionarios, etc.
Para 2013 los promedios nacionales de duración del Ministerio Público, son los siguientes:
Ordinario: 11 meses y 25 días
Flagrancias: 1 mes y 1 semana
41
UTR San José: 6 meses y 3 semanas
Penal juvenil: 3 meses
Reducción de sentencias absolutorias en juicio por motivo de evidente atipicidad y de evidente prueba
espuria. La línea base será el porcentaje de 2012 y el de 2013.
En general se tiene como promedio de duración de los asuntos salidos de fiscalías con acusación:
Año.
Duración promedio:
2010
10 meses 13 días
2011
10 meses 19 días
2012
11 meses 14 días
2013
11 meses 25 días
2014
11 meses 29 días
Fuente y nota: Datos UMGEF a nivel nacional. El aumento en los promedios de duración es un efecto de
los planes de gestión del circulante en rezago.
mecanismos de justicia restaurativa y de procedimiento abreviado.
Así como de mecanismos de justicia restaurativa y de procedimiento abreviado. La línea base será el
porcentaje de 2012 y el de 2013. La línea base podría ser el porcentaje de 2012 y el de 2013.
El bajo porcentaje de asuntos salidos mediante salida alterna o mecanismo de justicia restaurativa es la
saturación de agendas de los tribunales de juicio, horas de fiscales, jueces, defensores, testigos, etc, en
sala de juicio y la saturación de las cárceles.
Por ejemplo, del total de asuntos resueltos en juzgados penales, solo el 2.4% fue por conciliación en
el 2012, y el 1.4 en el 2011. Y a nivel de fiscalía los salidos son los siguientes:
Año
Conciliaciones
2010
5967
2011
5539
2012
6844
2013
7146
2014*
1901
* Al 31 de marzo 2014.
Susp proceso a
prueba
5582
6272
6746
6738
1860
Pago de multa
0
56
12
2
0
Reparación
integral daño
40
56
53
66
6
Abreviados
1772
2492
3221
4000
1045
Dato perteneciente a Fiscalías Territoriales Penal Adultos Trámite Ordinario y Flagrancia + Fiscalías
Especializadas y Penal Juvenil. Fuente:
Departamento de Planificación, Sección Estadística y UMGEF
Cantidad total de asuntos del circulante final
(Ministerio Público, Juzgados Penales y Tribunales Penales)
Según estado del expediente o investigación. Al 31 de Marzo de 2014.
42
120000
103488
C
100000
A
N
T
I
D 80000
A
D
D
E
A
S
U
N
T
O
S
60000
40000
17679
20000
5284
9021
165
0
Circul final trámite
Ausente
Rebeldía
Sobr Provisional
Otro estado provis
ESTADO DE LA SUMARIA (MIN PUB-JUZGADOS-TRIBUNALES-SALA TERCERA)
Fuente: Elaboración por la UMGEF, con base en datos de la Sección de Estadística, Departamento de
Planificación, contenidos en el “Informe sobre las estadísticas de los despachos judiciales de primera y
segunda instancia”, correspondiente al primer trimestre de 2014 (Doc 1386-PLA-2014 y cuadros
resumen del libro Excel 146-EST-2014 adjunto a ese informe. Nota 1. Comprende materia de penal de
adultos y materia penal juvenil.
6. Continuidad del Programa de Capacitación en: a) Investigación de causas de mediana y de alta
complejidad; b) Competencias Gerenciales.
Competencias gerenciales. El futuro de la gestión de causas, de las fiscalías y del talento humano está
vinculado a los aspectos tecnológicos y a la adquisición de destrezas. Por ello es necesario continuar con
el programa de capacitación en competencias gerenciales como el desarrollado durante 2013 y 2014
con el Centro de Investigación y Capacitación en Administración Pública (CICAP) de la Universidad de
Costa Rica (UCR). Esta acción de capacitación, persigue que al finalizar el programa el participante estará
en capacidad de desarrollar competencias en el área de gerencia y obtener destrezas gerenciales, para
que sean aplicadas en la toma de decisiones dentro de los distintos ámbitos de su desarrollo
profesional. Además desarrollarán habilidades y utilizarán herramientas para Coaching, liderazgo, toma
de decisiones, relaciones humanas y trabajo en equipo, procesos, control y uso de indicadores
estadísticos, servicio al cliente y gestión de servicios públicos, gestión administrativa y de talento
humano, para lograr los mejores resultados, rendimiento y realización de trabajo mejorando la
productividad y su bienestar grupal de las áreas de responsabilidad bajo su cargo. Estos cursos de
capacitación están dirigidos a personas que han asumido posiciones de dirección (mandos medios y
estrato gerencial), por lo que requieren herramientas diferentes y complementarias a sus capacidades
técnicas jurídicas es de interés para el Ministerio Público.
Capacitación in situ en investigación de causas de mediana y de alta complejidad. El Ministerio Público
es una institución compleja que necesita para su desarrollo de formas innovadoras de trabajo en el área
de la formación y capacitación de su personal para poder dar respuesta a los desafíos que se presentan
en la atención de los casos penales de distintos tipos y modalidades delictivas. Uno de los aspectos
donde hay que reforzar es en las técnicas de abordaje e investigación de asuntos de mediana y de alta
complejidad; principalmente.
43
Un programa de capacitación in situ para abordaje e investigación de asuntos de mediana y alta
complejidad tendría como propósito: que los fiscales y fiscalas territoriales obtengan o desarrollen
competencias homogéneas en cuanto a las técnicas de investigación para el abordaje de diversos delitos
en los que se ha encontrado mayor dificultad a la hora de asumir los casos penales. Y como objetivos
específicos se tendrían: 1. Aplicar en los casos en investigación algunas nociones generales para el
abordaje de los delitos de interés4. 2. Desarrollar de manera homogénea estrategias de investigación de
los delitos de interés y en casos identificados radicados en fiscalías. 3. Dirigir correctamente las acciones
conjuntas con la policía en la investigación de los delitos de interés (dirección funcional). 4. Elaborar
requerimientos fiscales evitando vicios y malas prácticas comunes de acuerdo con el delito en estudio.
Durante 2014 la Fiscalía General y la Unidad de Capacitación iniciaron acciones concretas que no fueron
aprobadas por el Consejo Superior aduciendo carencia presupuestaria. Sin embargo, tanto la Fiscalía
General como la UCS deben insistir para 2015 y años siguientes.
7. Implantación de Carta compromiso de los fiscales adjuntos de cumplimiento de metas esenciales.
En cuanto a la gestión de las investigaciones y de los procesos en juicio: la formulación de metas u
objetivos se podría potenciar mediante la suscripción de una carta compromiso de cumplimiento por
parte de los fiscales adjuntos. Una carta compromiso (buena práctica) de esta índole podría contener, al
menos, metas siguientes:
 En las fiscalías adscritas no habrán prescripciones de los asuntos radicados en la fiscalía, a causa
de dilaciones indebidas, negligencia o descuido.
 En las fiscalías adscritas no habrán asuntos con vencimiento de plazo fijado por los jueces, a
causa de dilaciones indebidas, negligencia o descuido.
 En las fiscalías adscritas no habrán acusaciones por hechos evidentemente atípicos.
 En las fiscalías adscritas no habrá incremento del promedio de duración para concluir la etapa
preparatoria, tomando como línea base el promedio de duración en la misma fiscalía.
 En las fiscalías adscritas no habrá incremento injustificado del circulante al concluir el período; lo
anterior considerando línea base del año anterior en cuanto a la relación, de entrados, salidos, y
circulante al concluir el período.
 En las fiscalías adscritas habrá un control razonable y efectivo de los expedientes, de manera que
haya identidad real entre el inventario físico con el inventario registrado.
Durante 2012 y 2013 se realizaron esfuerzos mediante sesiones de trabajo de un grupo de fiscales
adjuntos 1 conformado por el Consejo Fiscal para reformular el rol de los fiscales adjuntos; también
mediante talleres apoyados por FIU con fondos CARSI.
Este esfuerzo no quedó concluido en cuanto a resultado. De estas sesiones se elaboró una matriz que no
fue llevada a la fase de aprobación, siendo que además, algunos elementos del nuevo rol fueron
incluidos en la contrapropuesta de la Fiscalía General a Corte Plena de reforma a la ley orgánica del
Ministerio Público, contrapropuesta que al 2014 está pendiente de conocer.
El documento avance generado por el grupo de trabajo está signado en el anexo número 11. Y el texto
propuesto por la Fiscalia General en la contrapropuesta de reforma a la ley orgánica es el siguiente:
“Artículo 36.- Funciones generales. Los fiscales adjuntos, fiscales y fiscales auxiliares actuarán en
representación del Ministerio Público en todas las fases del proceso penal. En los casos de su
conocimiento podrán actuar en todo el territorio nacional, sin perjuicio del auxilio mutuo que deben
prestarse.
4
Se entiende por delitos de interés aquellos que por su naturaleza, incidencia criminal, dificultad o complejidad deben ser
sujetos de esta actividad de capacitación en cada fiscalía, según su zona geográfica e incidencia de los fenómenos criminales;
principalmente delitos económicos; fraudes; corrupción, etc.
44
Estos funcionarios podrán actuar en forma conjunta y en coordinación con los órganos de investigación,
supervisión y fiscalización de las instituciones públicas y privadas, cuando cualquiera de ellas realice
investigaciones de interés público y haya sospecha de la comisión de delitos.
El fiscal a cargo de la investigación de un delito debe identificar y reunir los elementos de convicción de
forma que permita el control del superior, la defensa, la víctima, el querellante, las partes civiles y del
juez.
Los representantes del Ministerio Público formalizarán las certificaciones o constancias que deban
incorporar a los procesos bajo su responsabilidad o expedir en razón de su cargo.
Artículo 37.-Funciones generales y específicas del fiscal adjunto. Corresponde al fiscal adjunto cumplir y
hacer cumplir, la política de persecución y las de investigación, las circulares, instrucciones e
interpretaciones de la ley, emitidas por el Fiscal General de la República.
Para tales efectos, dirige, coordina y supervisa, tanto en lo funcional como en lo administrativo, la
fiscalía adjunta a su cargo. En cumplimiento de estas funciones podrá impartir a las fiscalías y fiscales
que le estén adscritos, las instrucciones necesarias para un buen servicio público.
De él dependerán los fiscales y fiscales auxiliares adscritos a la fiscalía adjunta y, podrá asumir
personalmente cualquiera de las funciones asignadas a los fiscales y fiscales auxiliares.
Además, le corresponde:
a) Cuando por ley, y en el caso concreto existan las causales, siguiendo las directrices y políticas del
Fiscal General, autorizar que se prescinda de la persecución penal, la aplicación de salidas alternas al
juicio, el desistimiento de la acusación y del juicio, y formular las enmiendas a que se refiere esta ley.
b) Desplazarse a las fiscalías adscritas para verificar y evaluar el desempeño en la gestión de los
circulantes, de los casos y de las funciones en general.
c) Supervisar el desempeño y funcionamiento administrativo de las fiscalías o unidades adscritas.
d) Representar al Fiscal General ante organizaciones de la sociedad civil e instituciones públicas del lugar
o materia en la que cumple sus funciones.
e) En conjunto con los jefes locales de la Policía y los fiscales a su cargo, elaborar e implementar el plan
anual contra la criminalidad.
f) Aplicar e informar al Fiscal General y al Consejo de Fiscales, respecto a los indicadores de desempeño
de las fiscalías a su cargo.
g) Atender y resolver en forma expedita quejas de los usuarios internos y externos respecto a la
actuación de los fiscales. Si estima que debe intervenir la inspección fiscal hará las comunicaciones
respectivas.
h) Resolver las recusaciones e inhibiciones relativas a fiscales de las fiscalías adscritas.
i) Velar por el efectivo cumplimiento de las políticas institucionales del Poder Judicial y del Ministerio
Público.
j) Resolver conflictos de trabajo entre fiscalías adscritas y entre fiscalías adjuntas.
k) Coadyuvar en la formulación y ejecución del presupuesto de las fiscalías a su cargo.
l) Coadyuvar con la Unidad de Capacitación y Supervisión en los procesos y programas de capacitación y
de selección, como tutores de la Fiscalía Escuela, integrantes de tribunales examinadores, y docentes.
m) Coordinar y coadyuvar, personalmente, en su territorio o especialidad, con la Fiscalía de Ejecución de
la Pena, en la localización y captura de personas condenadas con sentencia firme. Igualmente, deberá,
llevar un registro y plan permanente de imputados por delitos graves, declarados en ausencia o en
rebeldía.
n) Las demás que la ley, reglamentos, manuales, protocolos o el Fiscal General, le asignen.
Artículo 38.-Funciones específicas del fiscal. Corresponde al fiscal coadyuvar con el fiscal adjunto en las
labores de control, coordinación y supervisión de la fiscalía en la que desempeña el cargo; y
específicamente, dirigir, coordinar y supervisar a los fiscales, fiscales auxiliares y personal de apoyo que
se le adscriban, según la distribución de trabajo que disponga el Fiscal General.
Asimismo, el Fiscal y el Fiscal auxiliar realizarán las labores de investigación y el ejercicio de las acciones
penales que correspondan al Ministerio Público durante todo el proceso.
45
El Fiscal distribuirá las labores y los casos entre los funcionarios a su cargo, siguiendo las directrices del
Fiscal General y del Fiscal Adjunto cuando corresponda, y asumirá personalmente cualquiera de las
funciones asignadas a su personal subalterno".
IV. Metas y Riesgos. Problemas y enfoque de soluciones.
Desde inicio de la gestión el enfoque de trabajo en enfocó a la búsqueda de soluciones a los problemas
que fueron diagnosticados, y que entre otros, fueron signados en el cuadro siguiente:
Año 2011. Riesgos Fiscalía General y Ministerio Público. Problemas y posibles soluciones
Problemas
Posibles soluciones
Área Gestión Fiscalías Territoriales
Área Gestión Fiscalías
Dependencia del Ministerio Público de los despachos
administrativos judiciales para acopio y procesamiento
de la información idónea y oportuna para la toma de
decisiones. Por ejemplo, indicadores de gestión;
estadísticas; etc. O bien, para el diseño de proyectos.
Dotar al Ministerio Público de estas plazas profesionales, o que
los Departamentos Administrativos Judiciales destinen recurso
humano profesional dedicado exclusivamente al Ministerio
Público.
El Ministerio Público no cuenta con este tipo de plazas
y las dependencias administrativas judiciales el apoyo
que dan no es continua ni priorizada.
Carencia de un modelo de organización y de gestión o
gerencia, de supervisión, de las fiscalías territoriales.
Crear dentro de la Fiscalía General una oficina que produzca
información actualizada para toma de decisiones gerenciales y
para la formulación de políticas de persecución.
Diseño e implementación de lo siguiente:
Definir nuevos roles de los Fiscales Adjuntos, de los fiscales y de
los fiscales auxiliares.
Producir instrumentos o matrices de gestión de las fiscalías y de
los circulantes.
Diseñar modelos de fiscalía según su entorno.
Implementar un sistema de gestión de la cadena de custodia,
de vehículos, armas, y demás bienes decomisados, etc.
Personal de Fiscalía destina mucho tiempo y esfuerzo
a las actividades administrativas y de control en
detrimento de las actividades sustantivas.
Simplificar y disminuir la tramitología, cantidad de informes,
etc, y asignar recurso humano y sistemas informatizados para
los aspectos no sustantivos de las fiscalías (Asistente o Auxiliar
Administrativo de la Fiscalía)
Simplificar y readecuar el sistema de gestión y control de casos
(SISPLAZO).
Constante incremento del circulante e investigaciones
rezagadas
a) Diseño e implementación de un modelo de gestión de
circulante. Inclusión en el programa de capacitación de
módulos sobre gestión de fiscalía y gestión de circulante.
b) Diseño e implementación de nuevo proceso de ingreso de
denuncias (tamizaje de asuntos sin factores de resolución y de
denuncias por hechos atípicos).
c) Diseño por fiscalía de una estrategia o plan conjunto con la
Policía para el abordaje de la criminalidad local reincidente,
habitual, condenados, etc.
Deficiente/ no idóneo proceso de reclutamiento y
selección de fiscales auxiliares.
Diseñar nuevo proceso de selección mediante reforma del
Reglamento de Ingreso al Ministerio Público.
Sobre base 192 Constitución política conformar concepto de
idoneidad
Cultura, sistema administrativo y de gobierno del
Poder Judicial es obsoleto en relación al crecimiento y
necesidades del Ministerio Público para el
Promover el enfoque de desconcentración máxima del
46
cumplimiento idóneo de funciones.
La atomización del poder real (múltiples centros de
poder) en el Poder Judicial distorsiona los enfoques,
políticas y prioridades de la dirección del Ministerio
Público.
Promover el enfoque de desconcentración máxima del
Crecimiento del Ministerio Público y demanda de
servicios rebasa la capacidad de respuesta.
Desarrollo gerencial de la Fiscalía General
Rigidez del presupuesto obstaculiza adicionar y mover
recursos hacia proyectos relevantes de la Fiscalía
General atinentes a la política de persecución criminal
y para cumplimiento de la función.
Formular presupuesto extraordinario con fondos adicionales a
los ya asignados para 2011 y 2012, para enfrentar a corto plazo
el proceso de cambio emprendido en el Ministerio Público,
En fiscalías: carencia de espacio físico; incremento de
tareas, funciones y personal; carencia de facilidades;
obsolescencia del equipo y del mobiliario.
Adoptar un plan de inversiones a corto, mediano y largo plazo
para sustitución de equipo informático, adquisición de
escáneres para implementar expediente digital; firma
electrónica o digital; mejorar las condiciones de las oficinas y
cubículos, etc.
Delimitar las funciones, tareas y áreas de colaboración entre las
fiscalías territoriales y las fiscalías o procedimientos y oficinas
especializadas que confluyen en mismo espacio físico (por
ejemplo: fiscales acción penal de adultos, fiscales penal juvenil,;
fiscales de casación, fiscales de ejecución de la pena; abogados
de oficina de protección y de la oficina de acción civil; equipos
interdisciplinarios. Etc).
Debilidad de la Unidad Administrativa del Ministerio
Público tanto a nivel interno del Ministerio Público
como a nivel del Poder Judicial
Plan de desarrollo de la Unidad Administrativa del Ministerio
Público para aumentar sus competencias y el recurso humano:
planificador, estadístico, desarrollo y soporte de sistemas
informáticos, auxiliares administrativos para fiscalías,
especialistas en indicadores de gestión y mediación del
desempeño, etc.
Alta y constante migración de fiscales y fiscalas hacia
la judicatura por ausencia de carrera fiscal o
mecanismos que permitan la movilidad interna
(oportunidades de ascenso).
Reformar el Reglamento de Ingreso al Ministerio Público
Los Programas vigentes de la Unidad de Capacitación y
de Supervisión del MP responden mayoritariamente a
políticas de las comisiones institucionales y no a las
necesidades del MP
Reformular el Plan de Capacitación y el Plan de Supervisión.
Obsolescencia del proceso de selección de aspirantes
a plazas de fiscal auxiliar.
Diseñar e impulsar la creación de la Fiscalía Escuela, de las
Fiscalías Tutoras, y del examen o pruebas de ingreso.
Modificar la política de Corte y del Departamento de Personal
para ensanchar las categorías del escalafón
Reforma del Reglamento
A partir de lo anterior en el año 2011 se generó con la Auditoría Interna del Poder Judicial, para el
Ministerio Público, la matriz de riesgo siguiente:
RIESGO IDENTIFICADO
FUENTES RELACIONADAS CON EL RIESGO IDENTIFICADO
Tasa de congestión en 1. Ver los informes de la Sección de Estadística del Departamento de
Juzgados y en Tribunales Planificación.
Penales
2. Cantidad de asuntos pendientes (circulante final al 31 de marzo 2014) en
Fiscalías, Juzgados Penales y en Tribunales de Juicio:
47
Fiscalías penal de adultos: 56,537
Fiscalías penal juvenil: 1,248
Juzgado penal adultos: 40,382
Juzgado penal juvenil: 10,834
Tribunal de juicio penal adultos: 25,054
Retardo en el trámite y Falta de capacidad operativa para atender los casos, recurso humano
resolución de las causas insuficiente, nivel de ausentismo del personal (motivado por
incapacidades, permisos con o sin goce de salario u otros), aumento en el
circulante, existencia de grupos criminales organizados, fuga de personal
con experiencia a otras instituciones o dentro del Poder Judicial, carencia
de recursos, jerarquización de prioridades, nivel de complejidad de los
casos, cumplimiento de los plazos establecidos por ley, atrasos motivados
por entidades externas al momento de solicitar pruebas periciales y
diversas certificaciones, carencia de un centro de acopio de la información,
incremento en la asignación de diversas tareas tanto en su gestión judicial
como administrativa, errores de desempeño, falta de capacitación del
personal, contratación de personal sin experiencia, debilitamientos en el
nivel de supervisión, coordinación y comunicación, constante rotación del
personal, ambiente laboral desfavorable, inadecuada estructura
organizacional, cambios suscitados en la legislación o en el entorno,
espacio físico insuficiente, falta de coordinación con la policía judicial y
administrativa
Impunidad
Incremento de acusaciones sin fundamento probatorio, rechazo de
acusaciones en la etapa intermedia, incremento de absolutorias en la
etapa de juicio, falta de capacitación del fiscal, falta de supervisión,
coordinación y comunicación con las jefaturas, aumento en la cantidad de
casos que atiende la Inspección Fiscal donde prive un incumplimiento de
deberes, pérdida de valores
Debilitamiento en los Pérdida de valores, falta de sensibilización del personal del Ministerio
principios de probidad y Público en temas éticos, buenas prácticas y valores, brindar información
transparencia
errónea e incompleta a los medios de comunicación que lleven a un
deterioro de la imagen institucional, aumento en la cantidad de casos que
atiende la Inspección Fiscal donde prive un incumplimiento de deberes o
se identifiquen actos de corrupción, así como de las investigaciones
remitidas a Inspección Judicial y área penal del personal de esta
dependencia, resistencia al cambio, contratación de personal no idóneo
Grado
de Intervención de varias personas dentro del proceso de investigación,
confidencialidad de la fiscales y personal de apoyo, en contacto directo al contenido de datos
información
integrados en los expedientes, inadecuada infraestructura de las oficinas
(se comparten espacios en común e ingresan personas que tienen asuntos
en otros despachos pero deben transitar por las áreas de libre acceso),
falta de antecedentes y perfil del personal que realiza las sustituciones
tanto fiscales como personal de apoyo, fuga de información, pérdida de
valores, actos de corrupción, negligencia, falta de mística y compromiso.
Desmejora
en
la Infraestructura no condicionada para recibir personas en estado de
atención de personas vulnerabilidad (víctimas de delitos sexuales, violencia doméstica, tráfico de
usuarias
personas, secuestro, etc), atención no adecuada o maltrato a personas
usuarias, tiempos de atención inapropiados, fallas en la calidad del servicio
que se brinda, pérdida de valores, personal no capacitado, aumento en el
número de quejas ante la Inspección Fiscal o Contraloría de Servicios, área
de manifestación que no cumple normas de accesibilidad.)
Sistemas de información Herramientas tecnológicas que no se adaptan a las necesidades, manejo
que no satisfacen los de información sensible que puede quedar al descubierto, acceso a la
requerimientos actuales información por parte de personas ajenas al despacho, falta de inducción y
capacitación del personal, falta de apoyo de la jerarquía institucional, no
48
actualización y/o fallos en los sistemas, daño en los equipos informáticos,
pese a la automatización se deben llevar una serie de registros manuales
para el control cruzado de las operaciones que se desarrollan, nuevos
requerimientos administrativos y legales, obsolescencia natural de las
aplicaciones, insuficiencia de recursos en tecnología de información para
atender oportunamente todas las gestiones de mejora, falta de
presupuesto para hacer modificaciones y/o cambios.)
Inadecuada
administración
(recepción, custodia y
entrega)
de
las
evidencias y bienes
decomisados
No contar con bodegaje que posea las condiciones requeridas para su
recepción y custodia, personal no idóneo para su administración,
incorrecta manipulación, recargo de labores en el personal responsable de
estas tareas, rotación del personal, ausentismo del personal,
incumplimiento de normas y regulaciones internas (plazos normativos para
la ejecución de inventarios, destrucción y devolución de evidencias o
bienes decomisados), acceso no restringido, carencia de anotaciones
importantes en los controles diseñados para tales fines, extravío,
sustracción o deterioro de estos bienes y evidencias, personal no
capacitado en estas áreas, pérdida de confianza en el personal, ambiente
laboral desfavorable.)
Inadecuada
manipulación de los
expedientes judiciales y
legajos de investigación
Carencia de infraestructura idónea para su respectiva custodia y correcto
archivo, cambios en las regulaciones a nivel institucional, recurso humano
insuficiente, nivel de ausentismo del personal (motivado por
incapacidades, permisos con o sin goce de salario u otros) aumento del
circulante, errores de desempeño, falta de capacitación del personal,
debilitamiento en el nivel de supervisión, coordinación y comunicación,
constante rotación del personal, ambiente laboral desfavorable, espacio
físico insuficiente para mantener el orden en el trámite diario de los
asuntos, áreas de manifestación reducidas que limitan la vigilancia de los
documentos en préstamo, falta de actualización de las ubicaciones
electrónicas de los expedientes en los sistemas diseñados para tales fines,
falta de seguridad, pérdida de valores, actos de corrupción, negligencia,
falta de mística y compromiso, inobservancia de controles internos.
Debilitamiento en el Resistencia, no se reconoce la utilidad de estos instrumentos como guías
proceso de planificación en su accionar, falta de compromiso en la formulación y seguimiento de
operativa y estratégica
sus planes, no se materializan las acciones que permiten el adecuado
desempeño de los despachos, mal planteamiento de objetivos, no se
enlaza la planificación operativa anual con la estratégica, es solamente un
requisito a cumplir, falta mayor identificación con estas tareas, poca
participación del personal del despacho en este proceso).
A manera de resumen, además de lo anterior se sigan los metas y retos visualizados a corto y mediano
plazo, reseñados en el plan estratégico y plan operativo.
1.1- Reducción de la cantidad de investigaciones en curso (circulante activo y pasivo) en las fiscalías, de
manera que disminuya el promedio por fiscalía y por fiscal(a) auxiliar(a). Actualmente el promedio
nacional es de 225 asuntos por fiscal auxiliar, siendo que 17 fiscalías tienen un promedio superior.
1.2- Reducción de investigaciones en rezago.
1.3- Reducción del promedio de duración de la fase de investigación en asuntos ordinarios penal de
1.4- Reducción de sentencias absolutorias en juicio por motivo de evidente atipicidad y de evidente
prueba espuria.
49
1.5- Incrementar la salida de asuntos con solicitud de aplicación de salidas alternas, así como de
mecanismos de justicia restaurativa y de procedimiento abreviado.
1.6- Implantar y consolidar el modelo de seguimiento de acusaciones ante juzgados penales y de los
autos de apertura de juicio ante los tribunales de juicio; igualmente, gestionar prontos despachos de
asuntos en espera de juicio, especialmente en asuntos por homicidio, femicidio, robos y asaltos en
viviendas, corrupción, delitos sexuales y delitos ambientales.
1.7- Diseñar y establecer un instrumento estadístico que signe la carga real de trabajo realizado, según
las etapas preparatoria, intermedia, de juicio y de apelaciones.
2. Retos visualizados para el 2014 y 2015
2.1- Dotar de talento humano a los servicios de:
● Defensa civil de víctimas de delitos.
● Ejecución de la pena sede Alajuela.
2.2- Recalificación de plazas para jefaturas de fiscalías.
2.3- Suplir las necesidades de espacio físico por saturación de fiscalías en diversos circuitos.
● San José centro,
● Desamparados,
● Hatillo.
● Defensa civil de víctimas
● Protección y Atención a las victimas de delito.
2.3- Desarrollo tecnológico del MP:
a) Fiscalías electrónicas.
b) Sistema Seguimiento de casos (SSC-MP).
c) Diseño e implantación de indicadores de desempeño y de normas (GICA) de calidad de la gestión;
diseño de perfiles por competencias para los puestos de fiscal auxiliar, fiscal y fiscal adjunto.
e) Aspectos normativos: a) Constitucionalizarían del Ministerio Público, b) Reforma al Reglamento de
ingreso al MP con mención de elementos de carrera fiscal, c) Rediseño de los procesos de selección y de
los procesos de nombramientos en propiedad.
V. Administración de los recursos financieros asignados. Período 2011 a 2014.
Para los periodos presupuestarios comprendidos entre los años 2011 al 2014 se autorizaron para el
Ministerio Público montos diversos para cada periodo como se presenta en el cuadro que se expondrá a
continuación, recursos que fueron ejecutados en porcentaje variable para cada año.
50
Es importante aclarar, que en el año 2011 Atención y Protección a Víctimas aún no estaba establecido
como programa independiente (950).
51
1. Programa 929. Ministerio Público
Año
Presupuestado
Ejecutado
2011 ₡35.347.077.000,00
₡34.431.957.552,68
2012 ₡34.265.690.000,00
₡33.652.697.043,04
2013 ₡38.671.556.000,00
₡37.637.092.475,67
2014* ₡41.401.000.000,00
₡27.706.751.669,93
2. Programa 950. Protección de Víctimas y Testigos
Porcentaje de ejecución
97,41%
98,21%
97,33%
66,92%
Año
2011
2012
2013
2014*
Porcentaje de ejecución
82,78%
77,35%
96,56%
46,91%
Presupuestado
₡73.149.889,76
₡6.318.546.000,00
₡6.683.800.000,00
₡7.328.000.000,00
Ejecutado
₡60.552.650,08
₡4.887.587.809,17
₡6.453.852.519,27
₡3.437.292.961,41
Detalle Partida Remuneraciones
1. Programa 929. Ministerio Público
Año Presupuestado
2011 ₡32.239.292.902,00
2012 ₡32.240.546.437,00
2013 ₡35.465.761.458,00
2014 ₡38.747.073.144,00
Peso Porcentual
91,00%
94,00%
91,71%
93,59%
Porcentaje de Ejecución
100,00%
99,92%
99,83%
66,85%
2. Programa 950. Protección de Víctimas y Testigos
Año Presupuestado
Peso Porcentual
2011 N/A
N/A
₡3.633.328.378,00
2012
57,50%
2013 ₡5.333.747.914,00
79,80%
2014 ₡5.365.987.376,00
73,23%
Fuente: Unidad Administrativa del Ministerio Público.
Porcentaje de Ejecución
N/A
97,87%
98,24%
61,64%
Desempeño de la Ejecución
Por constituir una institución pública fundamentalmente de servicios la partida general de
“Remuneraciones” es la más relevante en los últimos cuatro años tanto en el monto autorizado o
presupuestado.
VI. Devolución de bienes institucionales asignados.
Detalle y estado de los bienes institucionales que le hayan sido asignados y devueltos mediante este
informe:
52
DESCRIPCIÓN
Portátil
Impresora
Mesa de trabajo
Mesita juego de sala
ACTIVO
555910
435096
486010
312402
MARCA
DELL
HP
CROMETAL
METALICA
479890 IMP.
532117
532122
532126
545596
520504 CROMETAL
Perchero
Silla mesa de conferencias
Sillón ejecutivo
Teléfono
Teléfono inalámbrico digital, accesorios:
cargador
externo,
barras
internas,
dos bases inalámbricas, cables de conexión,
dos teléfonos inalámbricos
499964 PANASONIC
Llave Maya (USB)
Enfriador portátil
Dispositivos de firma electrónica
KINGSTON
PREMIER
Bco Popular
ESTADO
Bueno
Bueno
Bueno
Bueno
Bueno
Bueno
Bueno
Bueno
Bueno
Bueno
Bueno
Bueno. Con
archivos de
respaldo
Bueno
Bueno
VII. Anexos relevantes.
Anexo N° 1. Matriz de indicadores y línea base.
Anexo N° 2. Resolución 19-2013 creación UMGEF y matriz de tareas de la UMGEF y de la Unidad
Administrativa del Ministerio Público.
Anexo N° 3. Matriz Metodología para la gestión de investigaciones en rezago.
Anexo N° 4. Matriz de Supervisión.
Anexo N° 5. Elementos y resolución modelo uniforme de gestión.
Anexo N° 6. Instructivo general declaratoria de inidoneidad N° 03-2012.
Anexo N° 7. Plan de implantación SSC del MP 2015.
Anexo N° 8. I Borrador Norma Gica/Organización del Ministerio Público.
Anexo N° 9. Proyecto de reforma al Reglamento de Ingreso al Ministerio Público.
Anexo N° 10. Reglamento de Carrera del Ministerio Público.
Anexo N° 11. Borrador de Proyecto nuevos roles de fiscales adjunto
53
54

PROPOSITOS/POLITICAS FISCALIA GENERAL (indicadores clave)

Transcripción

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