estilos de liderazgo y sus enfoques gerenciales

Transcripción

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: Maestría en Orientación
MENCIÓN: Laboral
ESTILOS DE LIDERAZGO Y SUS ENFOQUES GERENCIALES
(Una aproximación teórico–metodológica para el análisis de la dirección
organizacional)
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al Titulo de Magíster en
Orientación, Mención Laboral.
Autora: Soc. Marbelis C. Ramírez.
C.I. 8.026.622
Tutora: Mgs. Zulay Díaz Montiel.
Maracaibo, Julio de 2006
1
organizacional)
__________________________
Autora: Soc. Marbelis C. Ramírez.
C.I. 8.026.622
Dirección: Km 3 Vía Perija. Resd. Villas del Campo Sur. Edif. “C” Apto 1C
Teléfono: 0414- 616-5187.
Correo electrónico: [email protected]
ii
2
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ORIENTACIÓN
VEREDICTO DEL JURADO
Quienes suscriben, miembros del jurado nombrado por el Consejo
Técnico de la División de Estudios para Graduados de la Facultad de
Humanidades y Educación de la Universidad del Zulia para evaluar el trabajo
de grado titulado:
organizacional)
Presentado por el Socióloga Marbelis C. Ramírez Herrera, portadora de la
Cédula de Identidad V- 8.026.622 para optar al título de Magíster
Scientiarum en Orientación Mención Laboral, después de haber leído y
estudiado detenidamente el trabajo y evaluada la defensa del autor,
consideramos que el mismo reúne los requisitos señalados por las normas
vigentes, por lo tanto se APRUEBA y para que conste se firma en:
MARACAIBO, a los 25 días del mes de Julio de dos mil seis.
JURADO
3 iii
Ramírez Herrera, Marbelis C. Estilos de Liderazgo y sus enfoques gerenciales.
Una aproximación teórico–metodológica para el análisis de la dirección
organizacional. Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y Educación.
División de Estudios para Graduados. Maestría en Orientación, Mención Laboral.
Maracaibo 2006. (III-IX). 73 pp.
RESUMEN
La presente investigación tuvo como objetivo explicar los estilos de liderazgo y sus
enfoques gerenciales. Para ello se estudiaron un cuerpo de teorías referidas a los
estilos de liderazgo y los enfoques de la gerencia, de un grupo seleccionado de
autores contemporáneos. Metodológicamente esta investigación es documental,
para lo cual se aplicaron reglas y procedimientos intelectuales propios del método
científico. Las técnicas utilizadas fueron la observación documental, el análisis de
los documentos, y el instrumento utilizado fue la ficha bibliográfica que permitieron
realizar una aproximación teórico–metodológica de las variables de estudio para
entender el papel que juegan los líderes y gerentes en las metas propuestas en
cualquier organización. Los resultados de esta investigación se pueden observar
en el análisis de los objetivos propuestos, en el capítulo IV, de lo cual se concluye
que un estilo de liderazgo corresponde a un tipo específico de gerente, es decir,
existe una relación intrínseca entre estilo de liderazgo y gerencia.
Palabras clave: Liderazgo, gerencia, observación documental, análisis de
documentos.
[email protected]
4
iv
Ramírez, Marbelis. Styles of leadership and focussing managements, and
aproximacion theory-methodologica for analysys the administration
organitational. University of Zulia. Humanity and Education Faculty. Division of
Studies for Graduate. Mastery in Orientation, Labor Orientation. Maracaibo, 2006.
(III-IX) 73 pp.
ABSTRAC
This research had as goal to explication styles of leadership and focussing
managements. Had studied theorys body related and styles of leadership and the
management, of the selection group contemporany authors. Methodologically this
research is documentary for the aplication procedure and rules intellectual typical
the cientific method. Technicals utiliced were the documentary observation and
document’s analysis and the instrument utiliced was the bibliografic chip that
permited to realice a theoric-methodologic aproximation of studies variable for to
understand the activity leadership and manager in anything organitation. Results of
this research can be to watch to be analysis of de goal and styles of leadership
match with specific manager, should be close relation between styles of leadership
and manager.
Key words: leadership, manager, documentary observation, analysis documents.
[email protected]
5
v
AGRADECIMIENTOS
-
A mi amiga y tutora Zulay Díaz por sus consejos y dedicarme tantas horas
de trabajo.
-
A ti Mario, gracias por estar ahí en todo momento.
-
A los profesores Mervin Rincón, Aura Vargas, Víctor Riveros, Gabriel Villa y
George Vera ya que sin ellos no hubiese podido pasar de “una orilla a otra”.
-
Al personal administrativo de la División de Estudios para Graduados de la
Facultad de Humanidades y Educación, especialmente a Zulma Molina.
-
A Eduardo Landaeta y Luis García, colegas y amigos que pusieron todo su
esfuerzo para colaborar conmigo sin importar la hora y el lugar.
-
A Rita y Yalaine por la paciencia y haber puesto a mi disposición parte de
su tiempo de trabajo.
-
A mi comadre y amiga Nílibe, ¡tú sabes por qué!
6
vi
DEDICATORIA
A mis hijas Yulianis, Oriana y Yuliana (cocosetica), por
ellas vale la pena todos los esfuerzos.
A los compañeros de toda mi vida
que me apoyan en todo momento:
mis padres y hermanos.
7
vii
ÍNDICE GENERAL
Veredicto……………………………………………………………………….....
Resumen……………………………………………………………………........
Abstrac ……………………………………………………………………………
Agradecimiento…………………………………………………………………..
Dedicatoria………………………………………………………………………..
Índice de general……………………………………………….
Índice de figuras………………………………………….
Introducción……………………………………………………………………..
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
11
Capítulo I. El Problema………………………………………………………..
1.- Planteamiento y formulación del problema………………………............
2.-Objetivos de la investigación………………………………………………..
2.1.- Objetivo general……………………………………………………………
2.2.- Objetivos específicos……………………………………………..............
3.- Justificación de la investigación…………………………………………….
4.- Delimitación de la investigación
13
14
18
18
18
19
20
Capítulo II. Marco Teórico……………………………………………………..
1.- Antecedentes de la investigación…………………………………………..
2.- Bases teóricas………………………………………………………………..
2.1.- Definición del concepto de liderazgo y su importancia en las
organizaciones
2.2.- Estilos de liderazgo desde diferentes enfoques………………………..
2.2.1.- Enfoques del comportamiento del estilo de liderazgo……………….
2.2.2.- Enfoques de contingencia del estilo de liderazgo…………………….
2.2.3.- Los enfoques más recientes sobre el liderazgo……………..............
2.3.- Definición del concepto de gerencia y su importancia…………….......
2.3.1.- Funciones de la gerencia……………………………………………….
2.3.2.- Capacidades de la gerencia……………………………………………
2.3.3.- Objetivos de la gerencia………………………………………………..
2.4.- Los enfoques gerenciales………………………………………………...
2.4.1.- Teorías clásicas de la administración …………………………………
2.4.2.- Escuela conductista …………………………………………………….
2.4.3.- Escuela cuantitativa …………………………………………………….
2.4.4.- Enfoques de sistemas ………………………………………………….
2.4.5.- Enfoques de contingencias ……………………………………………..
2.4.6.- El nuevo movimiento de las relaciones humanas ……………………
3.- Definición de términos básicos…………………………………………….
21
22
27
27
29
30
34
40
42
43
45
46
47
48
51
52
52
53
54
57
Capítulo III. Marco Metodológico……………………………………………
3.1.- Tipos de investigación………………………………………………………
3.2.- Diseño de investigación………………………………………………........
59
60
60
viii8
3.3.- Técnicas e instrumentos de recolección de datos……………………….
3.4.- Procedimiento de la Investigación…………………………………………
Capítulo IV. Los Resultados…………………………………………………
4.1.- Desarrollo de los Objetivos de Investigación…………………………….
4.2.- Diferencias entre Liderazgo y Gerencia………………………………..
4.3.- El Liderazgo como un requerimiento de la alta y media gerencia para
guiar a los miembros que operacionalizan los procesos de una organización
4.4.-La Gerencia y el Liderazgo como actividades que pueden combinarse
para el logro de las metas en las organizaciones………………………………..
Capítulo V. Conclusiones y recomendaciones………………………………
5.1.-Conclusiones……………………………………………………………………
5.2.-Recomendaciones……………………………………………………………
Bibliografía………………………………………………………………
Anexos
9 ix
Pág.
60
61
63
64
64
66
67
69
70
71
73
78
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURAS
PÁGINAS
N° 1: Puntos de vista del poder e influencias. ……………….........
17
N°2 Rejilla Administrativa de Liderazgo de Blake y Mouton …….
18
N° 3 Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard…...
21
N°4: Proceso de liderazgo de trayectoria-objetivos………………
22
N°5: Principios de la Administración según Henry Farol………...
37
x
10
11
INTRODUCCIÓN
El reconocimiento y la atención que se está generando en torno al recurso
humano y su administración en la actualidad, está adquiriendo importancia en las
organizaciones. Eso hace necesario la existencia de un liderazgo altamente
eficiente que pueda asegurar condiciones favorables de trabajo que garanticen el
logro de los objetivos de las empresas.
En este orden de ideas las organizaciones en el contexto global han
afrontado continuos cambios para responder a ciertas exigencias del entorno. El
rendimiento humano es indispensable para el funcionamiento de una organización,
por ello las acciones del líder deben estar dirigidas específicamente a la gestión de
los recursos humanos como una estrategia fundamental para el éxito.
Un gerente debe ser un líder. Un ser capaz de usar las técnicas
administrativas para lograr las metas de la organización. Un gerente líder debe
tener la habilidad de resolver problemas en el menor tiempo posible y en
diferentes circunstancias, además de conocer los rasgos de la planificación
estratégica situacional, para poder actuar acertadamente.
El gerente líder es sólo líder, sí solo sí, tiene seguidores. Es decir, si el
grupo humano al que dirige lo reconoce como tal. Sí ellos creen en él aceptarán
ser dirigidos, lo cual genera una fluidez laboral en la que el líder podrá organizar y
asignar tareas que serán realizadas con eficiencia y eficacia. De igual forma, es
importante acotar que cuando se trabaja con personas se debe atender el
desarrollo del individuo como un todo, ya que éste es un ser con capacidades y
potencialidades que deben ser estimuladas; es allí donde la orientación como
proceso y como acciones dirigidas a ayudar a otros en la toma de decisiones es
12
importante, sobre todo en el campo laboral que es el marco de acción de esta
investigación.
Así el propósito de esta investigación es explicar los estilos de liderazgo y
los enfoques gerenciales desde un punto de vista teórico-metodológico, a través
del análisis de las bases teóricas que sustentan el estudio del liderazgo y la
gerencia, por lo que se estructuró este estudio de la siguiente manera:
Capítulo I: El Problema. Se presenta el planteamiento y formulación del
problema, objetivos general y específicos y la justificación de la investigación a
nivel teórico, metodológico, haciendo énfasis en la pertinencia práctica que tiene
este estudio para la orientación como disciplina en el área laboral.
En el capítulo II: Marco Teórico, se exponen los antecedentes asociados
al problema de estudio, la revisión y fundamentación teórica de los enfoques y
modelos de diferentes autores que han estudiado el problema desde diversas
perspectivas; así como también la definición de los términos básicos y el sistema
de variables.
El capítulo III: Marco Metodológico, se establecen los lineamientos
metodológicos en relación al tipo, diseño y procedimiento de la investigación para
poder concretar los resultados de este estudio.
Y por último, en el capítulo IV: Los Resultados, se presentan las
respuestas a los objetivos de investigación, tomando en consideración las bases
teóricas desarrolladas en el capítulo II, que luego darán origen a las conclusiones
y recomendaciones de esta investigación.
13
14
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1.- Planteamiento y formulación del problema:
En el contexto global en las últimas tres décadas las organizaciones
públicas y privadas han afrontado continuos cambios para responder a ciertas
exigencias del entorno ligadas al mercado de trabajo, mercado de la producción,
tecnología y políticas gubernamentales, que inducen a los empresarios a adelantar
o reajustar sus estrategias con el objetivo de generar respuestas a corto, mediano
y largo plazo, para responder adecuadamente a las demandas internas y externas
a las que son sometidas.
Para contrarrestar esta situación se han desarrollado diferentes enfoques
de pensamiento en el campo de la administración, conducentes a estudiar el
comportamiento de las organizaciones a partir de una serie de elementos referidos
al cumplimiento de objetivos y al logro de resultados que involucran tareas,
individuos y equipos. De esta manera, las empresas deben asumir y combinar
estrategias que las orienten hacia la calidad, reducción de costos y un mercado
diversificado, entre otros, que muestren una gran capacidad de innovación.
En los nuevos planteamientos gerenciales no es factible la idea de la
empresa que mide y controla a sus miembros para imponer comportamientos
predecibles que inhiben la creatividad e iniciativa de éstos, que asegure el
aumento de la productividad y rentabilidad a corto plazo. Esa noción de
organización como un todo que los gerentes hacían funcionar, desarrollada entre
1905 y 1917 con Frederick Taylor, comienza a decaer y da paso a otros estudios
que relacionan la gerencia con el liderazgo, creando así una serie de teorías que
plantean la necesidad de clarificar los elementos implícitos en estos dos
conceptos, necesarios para el buen funcionamiento de cualquier organización.
15
Las nuevas teorías gerenciales exponen la necesidad de que las
organizaciones interactúen con y en el entorno para transformarlo a través de la
toma de decisiones descentralizada, la delegación de poder sin evitar la
responsabilidad y la información y conocimientos compartidos que permitirán
desarrollar liderazgos con mayor capacidad de generar y administrar cambios
(Carrasco, 1999); por lo tanto la empresa será un centro de orientación y dirección
estratégica que debe abrir múltiples caminos con estrategias viables y
propositivas, que puedan lograr que cada componente de los equipos de trabajo,
estén motivados para la acción y obtener un ambiente de trabajo que, en
consecuencia, de cómo resultado una organización de alto rendimiento.
En América Latina la globalización de la economía y la fuerte competencia
mundial, han influido para promover nuevas tendencias organizacionales en las
cuales el punto clave de las empresas exitosas debe ser el administrar con las
personas, ya que éstas son agentes activos y proactivos, que no sólo tienen
habilidades manuales, físicas o artesanales, sino también de inteligencia,
creatividad y habilidades intelectuales (Chiavenato, 2000). El logro de este objetivo
sugiere la preparación de gerentes con capacidades profesionales suficientes
como para convertirse en agentes de cambio que dirigen los recursos
organizacionales de manera eficiente y eficaz hacia el logro de metas comunes.
De esta manera el gerente se convierte en el elemento dinámico de las
empresas, para que puedan producir eficaz y eficientemente, convirtiendo las
acciones individuales en acciones organizacionales que puedan responder a los
objetivos declarados por la empresa y no a los objetivos de sus miembros
declarar, de acuerdo a sus inquietudes individuales especificas. Así, la mentalidad
gerencial cambia para inculcar la noción de gerentes como líderes, cuyo propósito
fundamental no es controlar sino estimular a las personas para asumir iniciativas y
riesgos y respaldarlos cuando fallan (Adair, 1990).
16
Lo anteriormente expuesto puede llevar a concluir que aquella persona que
por sus características particulares le es fácil estar cerca de su gente, conoce sus
expectativas en el trabajo, delega y genera espíritu de compromiso, tiene los
méritos necesarios para ser un excelente gerente. Sin embargo, éste no será un
líder mientras su personalidad y carácter, su conocimiento y destreza para realizar
las funciones de liderazgo, no sean reconocidas y aceptadas por las demás
personas involucradas en su gestión (Adair, 1990).
La relación entre liderazgo y gerencia y la evolución que estos conceptos
han tenido por el constante clima de competencia internacional e incertidumbre a
los que se enfrentan la industria y el comercia, han llevado a las empresas a
redefinir su visión, misión, objetivos, estructura, procesos y producción sobre la
base de que tanto el liderazgo como la gerencia tienen un terreno común que es
necesario
considerar
para
tomar
decisiones
adecuadas
en
situaciones
determinadas. Las organizaciones demandan de una nueva generación de
gerentes que tengan capacidad para retar los procesos, inspiración para compartir
una visión, así como capacitar a otros para la acción (Carrasco, 1999).
La gerencia y el liderazgo no parecen ser conceptos “puros”, aunque en
muchas oportunidades se superponen en áreas como la industria y el comercio. El
primero, tiene elementos como el sentido de la dirección, trabajo en equipo,
inspiración, ejemplo y aceptación por parte de los demás que no son rasgos que
se distinguen en la gerencia. Por el contrarío la gerencia cree en los sistemas y los
aplica, cree en el método científico, dándole énfasis a la planeación, el
seguimiento, control y hace hincapié en la buena administración (Adair, 1990:109).
De allí que los miembros de las organizaciones hoy en día promuevan procesos
dinámicos, en los cuales la gerencia y el liderazgo se perciben como un conjunto
de características relacionadas que proveen dirección y coordinación para así
obtener mayores y mejores esfuerzos de acción de grupos en aras de lograr los
objetivos, visión, misión y metas declarados por la empresa, a fin de responder
rápidamente a los cambios internos y externos.
17
A medida que avanza el siglo XXI la necesidad de una competencia en
mercados discontinuos, unida a cambios constantes y complejos se hace mas
evidente. La gerencia y el liderazgo deben unir sus caminos para conquistar
nuevos terrenos y hacer de la empresa un centro de decisión y orientación
estratégica (López, 2003), que asegure la viabilidad de ésta en contextos
dinámicamente competitivos.
La discusión actual se centra en saber si se deben desarrollar liderazgos
desde todas las áreas y departamentos que componen una empresa o si, por el
contrario, la dirección y sus relaciones con los subordinados deben ejercerse
unilateralmente. Se hace muy común, en la alta y media gerencia que los
profesionales no saben qué hacer con el poder de dirección que deben ejercer
sobre los miembros de una organización; de igual forma, existen líderes que no
tienen las herramientas administrativas suficientes como para conducir a sus
equipos en la dirección correcta; por esta razón, el líder debería poder formular
estrategias y tomar decisiones que resuelvan problemas.
Liderazgo y gerencia no son conceptos iguales, pero deben ir juntos, de tal
forma que ofrezcan patrones diferentes de cómo podría ser el futuro, así como
nuevas formas de dirigir y hacer negocios ya que los “méritos” para ser un buen
gerente o líder no se ganan con una fase de entrenamiento, un cambio de actitud
o porque es “natural” tener ciertas características que lo distinguen de otros. Estos
conceptos involucran a otras personas, por lo tanto, los seguidores buscan en el
gerente–líder o en el líder–gerente capacidades y habilidades que puedan generar
respuestas en el momento adecuado, acciones específicas para tomar decisiones
y resolver problemas, además de crear una visión de lo que la organización debe
ser a fin de dirigirla en ese sentido, introduciendo los cambios que sean
necesarios hacer.
Por las razones antes expuestas, en esta investigación se buscó explicar la
relación entre los estilos de liderazgo y los enfoques gerenciales desde una
18
perspectiva teórico-metodológica, para develar los matices significativos e
interrelaciones que se encuentran implícitos en ambos conceptos, que en muchas
ocasiones explican el por qué en algunas organizaciones el “éxito de hoy se
convierte rápidamente en el fracaso del mañana”. De igual forma, este estudio
proporcionó información puntual sobre los elementos que favorecen la toma de
decisiones y las herramientas teóricas, que en determinadas situaciones pueden
necesitar los orientadores en el campo laboral para superar o resolver problemas
específicos.
Ya planteado el problema de la investigación se formularon las siguientes
interrogantes:
- ¿Qué diferencias existen entre liderazgo y gerencia?
- ¿El liderazgo debe ser un requerimiento de la alta y media gerencia para guiar a
los miembros que operacionalizan los procesos de una organización?
- ¿La gerencia y el liderazgo pueden combinarse para el logro de las metas en las
organizaciones?
1.2.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN:
1.2.1- Objetivo General:
Explicar los estilos de liderazgos y los enfoques gerenciales desde una
perspectiva teórico-metodológica.
1.2.2.- Objetivos Específicos:
- Identificar las diferencias que existen entre liderazgo y gerencia.
19
- Analizar el liderazgo como un requerimiento de la alta y media gerencia para
guiar a los miembros que operacionalizan los procesos de una organización.
- Analizar la gerencia y el liderazgo como actividades que pueden combinarse
para el logro de las metas en las organizaciones.
1.3.- JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:
El deber ser de la gerencia en el mundo moderno de los negocios es el de
conseguir suficiente cooperación y trabajo de equipo en la organización, de modo
que las energías y los recursos personales de los directivos, supervisores y
subordinados no se pierdan en esfuerzos inútiles, sino que sirvan eficientemente
al logro de los objetivos y metas de las empresas. De allí la importancia de este
estudio en la búsqueda del análisis de las relaciones que se establecen mediante
la interacción del gerente como líder hacia sus subordinados, constituyéndose
éste en un aporte significativo para los cambios y transformaciones futuras en la
organizaciones.
Con esta investigación se observó la pertinencia de la orientación como
disciplina, en el área laboral, ya que el estudio realizado puede sirve de referencia
para que el orientador gerencie la prestación del servicio de asesoría y consulta en
el contexto organizacional y promueva los entes de liderazgo en aquellas
instancias donde se requiera; propiciando procesos como la toma de decisiones,
manejo de conflictos, formación de equipos, calidad de servicios, entre otros, que
hace del servicio de orientación laboral un proceso que conduce a la consecución
de los planes estratégicos y operativos de la organizaciones, sin olvidar el
desarrollo óptimo del individuo.
Desde el punto de vista teórico se sistematizaron un cuerpo de teorías
sobre los estilos de liderazgo y los enfoques gerenciales, tomando como
20
referencia modelos de autores como Fiedler, Hersey y Blanchard, Robbins,
Drucker, Stoner y Freeman, entre otros, que pueden llenar vacíos conceptuales de
otros estudios, discernir las diferencias entre estos conceptos y la manera como
se interrelacionan en las empresas; además el logro de los objetivos de
investigación pueden llevar a detectar las fortalezas y debilidades que se
presentan en muchas de las organizaciones modernas.
Metodológicamente esta investigación se basó en una búsqueda y
tratamiento de la información documental, aplicando un plan de trabajo que llevó a
la investigadora a utilizar como técnicas de recolección la observación documental
y el análisis de documentos para crear conocimientos sobre las variables de
estudio. De igual forma, se registraron y organizaron los datos obtenidos con
procedimientos como el análisis, la síntesis, el pensar reflexivo y lógico que
facilitaron la comprensión de los significados mas complejos partiendo de los mas
simples; lo cual permitió elaborar bases teóricas sólidas para dar respuestas a los
objetivos de investigación planteados.
Así mismo, el estudio realizado puede servir de “brújula” para otros
investigadores que se encuentren en el área de la orientación laboral, interesados
en profundizar y aplicar muchos de los aspectos tratados en esta investigación.
1.4.- DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:
El tiempo empleado para la realización de esta investigación fue de seis (6)
meses, comprendido entre enero y julio de 2006. el área en la cual se circunscribe
el estudio está enmarcado en la orientación, específicamente en la laboral.
En cuanto a la delimitación teórica, este estudio se fundamentó en la
revisión bibliográfica de diversas teorías sobre los estilos de liderazgo y los
enfoques gerenciales desarrollados por diversos autores, que llevaron a responder
los objetivos de investigación propuestos.
21
22
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1.- Antecedentes de la investigación:
Duque, Maribel (1997), investigó sobre la “Incidencia del Estilo de
Liderazgo y ejecución de Funciones en el Desempeño Docente”. Investigación
realizada en la Universidad del Zulia, Facultad de Humanidades y Educación,
División de Estudios para Graduados, Maestría en Orientación, Área Laboral; cuyo
propósito fue el describir cómo se dan las variables Estilo de Liderazgo, ejecución
de Funciones y Desempeño Docente y determinar la incidencia correlacional de
las variables antes mencionadas en el desempeño de los docentes.
Este estudio fue de carácter descriptivo correlacional, utilizando una
muestra de 68 docentes y 04 jefes de departamentos pertenecientes a la Escuela
de comunicación Social de la Universidad del Zulia. El análisis e interpretación de
los resultados obtenidos se hizo a través de distribuciones de frecuencia y
coeficientes de correlaciones de Pearson. Se obtuvo que el desempeño docente
tiene relación directa con el estilo de liderazgo.
Fares, Soraya (1994), realizó un “Diagnóstico y propuesta de una gerencia
estratégica de recursos humanos”. Investigación que se llevó a cabo en la
Universidad del Zulia, Facultad de Humanidades y Educación, División de
Estudios para Graduados, Maestría en Orientación, Área Laboral, que tuvo como
propósito diagnosticar y proponer una Gerencia Estratégica de Recursos
Humanos en una empresa de la región zuliana utilizando el enfoque Portafolio. Se
realizó una investigación de campo de tipo descriptivo; la población y muestra
estuvo conformada por el equipo gerencial de la empresa y el personal de
Recursos Humanos, constituyendo un total de 09 personas.
23
El análisis de la información determinó que el 51,2% de los trabajadores y el
40 del nivel gerencial se encuentran ubicados en la categoría de Trabajadores en
situación Especial (T.S.E). Se propone un plan de acción para mejorar las
situaciones detectadas y sugerencias generales para la puesta en marcha del
plan.
Fusil, Edgar (2001), realizó un estudio sobre “Estilo de Liderazgo,
Capacitación Gerencial, Planificación Estratégica y Productividad Organizacional”
en la Dirección de Malariología y Saneamiento Ambiental (DMSA), Región XV,
Maracaibo Estado Zulia. Investigación realizada en la Universidad del Zulia,
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales que tuvo como objetivo analizar la
vida de todos los funcionarios con cargos gerenciales, y para ello, se aplicaron tres
instrumentos que permitieron medir los estilos de liderazgo situacional,
capacitación gerencial y planificación presupuestaria.
Los datos fueron analizados a través de la estadística descriptiva llegando
a la conclusión de que los funcionarios que ejercen cargos gerenciales en la
DMSA poseen poca formación gerencial, ejercen un liderazgo centrado en el
cumplimiento de tareas y no consideran la planificación presupuestaria como una
herramienta clave en la gerencia.
García M, Rosa (2001), realizó un estudio sobre “El Liderazgo y toma de
decisiones en la pequeña y mediana empresa del sector manufacturero ubicado
en la parroquia Juana de Ávila” en la Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales, División de Estudios para Graduados. Esta investigación
tuvo como objetivo analizar la relación existente entre el liderazgo y la toma de
decisiones en la pequeña y mediana empresa del sector manufacturero.
Metodológicamente
el
diseño
se
calificó
como
no
experimental-
transeccional, correlacional; la recolección de la información se llevó a cabo a
través de un cuestionario y la interpretación de los datos fue de tipo descriptiva.
24
Como conclusión se determinaron aspectos deficientes en el área laboral que
influyen en el ambiente organizacional y, por ende, en la obtención de resultados
satisfactorios que van en beneficio de los objetivos de la empresa y sus
trabajadores.
Castro, Roger (2004), investigó sobre la “Gerencia de la Unidad de
Tránsito Terrestre y su incidencia en la observación de las normas de tránsito por
parte de los conductores de vehículos en la zona urbana del Municipio Maracaibo”.
Trabajo presentado en la Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias Económicas
y Sociales, División de Estudios para Graduados, Maestría en Gerencia Pública;
que tuvo como finalidad evaluar el modelo gerencial aplicado por la Unidad Estatal
de Vigilancia de Tránsito Terrestre N° 71 en el Municipio Maracaibo y sus
incidencias sobre la observación de las normas de conducir y uso de las vías por
conductores y peatones de la zona, sobre la información tomada en el lapso enero
2000-julio 2003, para lo cual se basó en enfoques de autores en relación a la
planificación y gerencia estratégica aplicado al sector público.
Se aplicó un instrumento tipo entrevista y los resultados evidenciaron las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la Unidad estudiada, siendo
notorias las debilidades por falta de recursos financieros, materiales y humanos y
las fortalezas que le permiten el desempeño del servicio.
Meleán Romero, Rosana (2004), estudió las “Estrategias para gerenciar
costos de producción en industrias de pastas alimenticias del Estado ZuliaVenezuela”, presentado en la Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales, División de Estudios para Graduados, Maestría en
Gerencia de Empresas; cuyo objetivo consistió en analizar las estrategias
empresariales que han adoptado las industrias del sector de pastas alimenticias
del Estado Zulia-Venezuela para gerenciar sus costos de producción desde el año
1998 hasta 2003 y la incidencia que han tenido dichas estrategias en la
productividad, la competitividad y el empleo.
25
La investigación se inició realizando una revisión bibliográfica sobre
estrategias empresariales y para obtener la información empírica se construyó un
instrumento de recolección de información dirigido a los gerentes de producción de
las unidades de análisis. Los resultados obtenidos indican que el 67% de las
empresas estudiadas, están aplicando con mayor énfasis estrategias de
modernización tecnológica y reorganización que les ha permitido mejorar su
productividad y competitividad; sin embargo, éstas estrategias intra-empresa
atentan contra los puestos de trabajo, reemplazados principalmente por la
adopción de nuevas tecnologías de producción.
Atencio, Henry J (2004), investigó sobre “Habilidades Gerenciales en la
Pequeña y Mediana Industria del Sector Construcción en el Estado Zulia”. Trabajo
realizado en la Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales, División de Estudios para Graduados, Maestría en Gerencia de
Empresas. El estudio tuvo como objetivo analizar las Habilidades Gerenciales en
la Pequeña y Mediana Empresa del Sector Construcción en el Estado Zulia, por lo
que se desarrolló una investigación no experimental de campo, de tipo descriptiva,
transversal. La recopilación de la información se realizó a través de la técnica de la
encuesta. Entre las conclusiones se encuentra que la mayoría de los gerentes de
las PYMI del sector estudiado tiene suficientes habilidades técnicas, pero se
identificó poco compromiso y sentido de pertenencia de los gerentes con lo que
hacen.
Perozo de Peña, Karina (2004), realizó un estudio sobre “Estilos de
Liderazgo de los Directores y Desempeño Laboral de los Docentes en las
Escuelas Básicas”. Trabajo de Grado de la Maestría en Educación División de
Estudios para Graduados de la Facultad de Humanidades y Educación de la
Universidad del Zulia. Esta investigación tuvo como objetivo determinar los estilos
de liderazgos de los directores y su relación con el desempeño laboral de los
docentes en las escuelas básicas públicas de las Parroquias Pueblo Nuevo
26
Municipio Baralt. El tipo de investigación fue no experimental, transeccional
descriptivo y se aplicaron dos cuestionarios.
El análisis de los resultados se procesó con la técnica estadística del
análisis descriptivo inferencial y análisis de regresión; obteniéndose como
resultado que el estilo de liderazgo de los directores en las instituciones
educativas posee una tendencia mas situacional que democrática.
Cabrera, Flor (2004), investigó sobre la “Capacitación Gerencial del Equipo
Directivo de los Núcleos Humanístico y Agropecuario de la Universidad del Zulia
durante el periodo 2001-2004”. Maestría en Gerencia de Empresas de la Facultad
de Ciencias Económicas de la Universidad del Zulia. Estudio que tuvo como
objetivo determinar las necesidades de capacitación gerencial del equipo directivo
(Decanos, Directores de Escuela, Centros e Institutos de Investigación) de los
núcleos Humanístico y Agropecuario de LUZ. Se tipificó como una investigación
descriptiva con diseño de campo no experimental-transeccional, utilizando un
censo muestral.
Se utilizó como instrumento de recolección de datos la entrevista y entre los
resultados se conoció que el personal que gerencia los núcleos mencionados solo
reciben una inducción al momento de ocupar sus cargos; pese a que este recurso
humano tiene una trayectoria académica acorde al puesto, tienen la necesidad de
actualizar sus conocimientos en el área gerencial para estar a la par del contexto
actual, tanto regional como nacional.
Los antecedentes expuestos son de tipo descriptivo y tienen como variables
de estudio los estilos de liderazgo y gerencia relacionadas en diversos contextos.
Es importante resaltar que sólo dos de las investigaciones pertenecen a la
Maestría en Orientación, Mención Laboral, ya que no se encontraron otros
estudios más recientes en esta área relacionados con el tema de la presente
investigación. Es importante resaltar que las teorías y perspectivas que en estos
27
estudios se plantearon, sirvieron de apoyo para la construcción y desarrollo de las
bases teóricas que se presentan a continuación.
2.2.- Bases Teóricas:
Las bases teóricas que se presentan tienen la finalidad de establecer las
diferentes definiciones y enfoques acerca de las dos variables de estudio:
liderazgo y gerencia, a través de la revisión de los planteamientos de autores
calificados en este campo.
2.2.1.- Definición del concepto de liderazgo y su importancia en las
organizaciones:
El concepto de liderazgo ha pasado por una importante transición; durante
muchos años la característica predominante fue la de autocracia, con frecuencia
militarista estableciendo un entorno de cumplimiento, exactitud y obediencia donde
el énfasis estaba en los resultados. Luego surgieron otros estudios en los cuales
se buscaba establecer los rasgos distintivos de los líderes así como los
comportamientos de éstos en distintas situaciones, que dieron origen a diferentes
teorías con el afán de definirlo y caracterizarlo.
Ahora bien, según Robbins (2004) el liderazgo es la capacidad de influir en
un grupo para que consiga sus metas. Esta definición implica un tipo de relaciones
de poder que se establecen con la finalidad de lograr objetivos definidos; sin
embargo, es importante señalar que el hecho de influir sobre otros no surge
necesariamente de estructuras formales identificadas en una organización, sino
que también puede surgir dentro de un grupo organizado informalmente. Por su
parte Peter Senge (1992) plantea que en una organización, concebida como un
todo, en la que todos sus integrantes son capaces de aprender constantemente, el
liderazgo construye organizaciones donde la gente puede expandirse, creando y
clarificando una visión para mejorar los modelos mentales compartidos.
28
De las acepciones anteriores se deduce entonces que el liderazgo es un
desempeño determinado por las expectativas del grupo u organización, lo cual
lleva al líder a capacitar y mantener cohesionado al grupo u organización como
unidad de trabajo para cumplir una misión, lo cual implica una interacción entre
personas ejercida en una situación y dirigida a través del proceso de
comunicación.
En la sociedad moderna el liderazgo tiene características que implican
cambio, sentido de dirección, trabajo de equipo, inspiración, ejemplo y aceptación
de parte de los demás; las cuales son relevantes para la gerencia a todos los
niveles (Adair, 1990). Por tal razón éste se convierte en una parte importante de la
gerencia que ha llevado a tratar de definir su naturaleza desde varios puntos de
vista; de allí que existan muchos autores que lo conceptualizan como “proceso de
influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de
objetivos” (Davis y Newstrom, 2002) o como el “proceso de dirigir e influir en las
actividades laborales de los miembros de un grupo” (Stoner y Freeman, 1996).
Las definiciones anteriores llevan consigo algunos elementos que se deben
considerar, para comprender el campo que ocupa el liderazgo, tales como:
primero que involucra a otras personas, que pueden ser empleados o seguidores
los cuales dada su voluntad para aceptar las ordenes del líder ayudan a definir la
posición de este y permiten que transcurra el proceso del liderazgo a través de la
confrontación constructiva de ideas, valores y acciones y la no competencia por
ser el centro de atención. Así mismo, un líder debe ser capaz de relacionarse
efectivamente hacia arriba y hacia abajo, ya que así como supervisan a sus
subordinados, deben ser validados por sus superiores (Davis y Newstrom, 2002).
El segundo elemento es la distribución desigual del poder entre los líderes y
los miembros del grupo. Los segundos no carecen de poder, dan forma a las
actividades del grupo de distintas maneras, pero por regla general el líder tendrá
mas poder y debe tener la capacidad de saber usar sus diferentes formas para
29
influir en la conducta de los seguidores. En este punto se unen tres variables que
se afectan mutuamente en la determinación del comportamiento de un liderazgo
apropiado: líder, seguidores y situaciones.
La tarea del líder será entonces reconocer la situación en la cual debe
ejercer o no presión sobre el grupo; ser directivo, controlador, postergar
decisiones, entre otras. Es decir, actuar de manera consciente dependiendo de la
situación en la que se encuentre y utilizando las habilidades técnicas y humanas
con las que cuenta.
2.2.2.- Estilos de liderazgo desde diferentes enfoques:
El líder es de suma importancia dentro de cualquier organización, ya que
por medio de éste se manifiestan las decisiones tomadas por el o por el grupo al
cual preside (Perozo, 2004). Por tal razón, se han desarrollado diferentes puntos
de vista y estilos que corresponden a la forma como cada líder toma las
decisiones. De allí que se conceptualice el Estilo de Liderazgo como el patrón de
conducta que adopta el líder o director con el propósito de guiar a sus trabajadores
para que alcancen las metas de la organización, que pueden desarrollarse a partir
de experiencias, educación y capacitación.
Para Davis y Newstrom (2002) el estilo se refiere al conjunto total de
acciones explícitas e implícitas de los líderes según las vean los empleados; por
esa razón, es importante la manera en como los empleados perciben al líder y sus
acciones porque de esto va a depender el éxito para definir, alcanzar metas y
objetivos organizacionales.
Los estilos de liderazgo se han tratado de explicar a partir de varios
enfoques, producto de investigaciones realizadas que exploraron las funciones
desempeñadas por un líder; de allí que se presentaron estudios en los cuales las
30
funciones básicas son las relativas a las tareas o solución de problemas y otros
que incluyen actividades para el mantenimiento de los grupos.
2.2.3.- Enfoques del comportamiento del estilo de liderazgo:
El primer grupo de teorías que se desarrolló sobre el comportamiento del
líder se basó en los rasgos distintivos del líder, las cuales expresaban el
comportamiento de estas personas a partir de cualidades innatas (físicas,
intelectuales o de personalidad); estas investigaciones dieron como resultado que
la presencia de algunos rasgos no garantizaban necesariamente, el éxito como
líder, porque muchos de éstos rasgos pueden desarrollarse.
Este enfoque de que el líder nace, no se hace, no gozó de mucha
popularidad entre los investigadores profesionales por la cantidad de limitaciones
que presentó, entre las cuales se pueden mencionar: primero, que no hay rasgos
universales sobre el liderazgo en todas las situaciones; segundo los rasgos
dependen de muchas circunstancias en las cuales se manejan el premio o el
castigo, lo cual limita las oportunidades del líder para expresar sus disposiciones
innatas. En tercer lugar, la causa no lleva necesariamente al efecto, es decir, la
persona puede gozar de inteligencia, confianza en sí mismo, iniciativa y eso no es
condición suficiente para llegar a ser un líder efectivo; por último y muy
relacionado con lo anterior, los rasgos no distinguen entre líderes eficaces e
ineficaces.
Como consecuencia de lo anterior y dado que quedaban muchas
interrogantes por responder, entre los años 40 y 60 los investigadores
desarrollaron estudios sobre la conducta de los líderes; entre los cuales resaltan:
-Estudios de la Universidad de Michigan y la Estatal de Ohio: Estos estudios
fueron muy difundidos y se basaron en estudiar la conducta de los líderes a través
de la “estructura de iniciación” (orientación a las tareas) y “consideración”
31
(orientada a los empleados). En la primera conducta el líder define y estructura su
papel y la de sus subordinados para la consecución de las metas. (Robbins,
2004). El líder que se encuentra en esta clasificación insiste en cumplir plazos,
obtener resultados, hacer que las personas se mantengan ocupadas, sin tomar en
cuenta los problemas o limitaciones de sus subordinados.
La segunda conducta (la consideración) es también llamada, la orientación
hacia los empleados, porque los líderes que tienen esta conducta tratan de tener
relaciones de confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados,
cooperación y consenso que podría llevar al líder a mantener la cohesión del
grupo, lo cual redundaría en un mayor rendimiento laboral. A pesar de que estos
estudios arrojaron resultados interesantes se encontraron con que una persona
con calificación alta en algunas de las dos conductas o en ambas, no
necesariamente tendría el éxito asegurado.
-Líderes autocráticos, consultativos y participativos: La manera como el líder
utiliza el poder que le confieren sus seguidores también establece un estilo, que
puede ser positivo o negativo. En muchos casos los líderes utilizan las
recompensas o los castigos que llevan a definir la manera cómo se acercan a las
personas para motivarlas. Sí utilizan las primeras podrían estar actuando como
líderes positivos y participativos, ya que consultan a sus empleados trabajando
como equipo.
Los líderes participativos comparten la responsabilidad operativa con quienes
realizan el trabajo y los pueden recompensar económicamente o a través de otros
medios. Este liderazgo tiene mucha relación con lo planteado en los estudios de la
Universidad de Michigan y la Estatal de Ohio, sobre la conducta del líder orientada
hacia la consideración, ya que se motiva más a los subordinados y se pretenden
relaciones amigables, confiables y respetuosas.
32
Por el contrario, los líderes autocráticos centralizan el poder y la toma de
decisiones (Davis y Newstrom, 2002), no dejan que los subordinados piensen y
actúen por sí mismos ya que él asume toda la autoridad y responsabilidad. Por lo
general este liderazgo es negativo porque se basa en amenazas y castigo, aunque
en algunas ocasiones sí el líder es benevolente puede ser entonces positivo. Se
podría concluir que esta conducta se orienta más a las tareas y que le concede
mayor importancia al control de los subordinados.
Los líderes consultivos son aquellos que piden opinión a sus subordinados
antes de tomar alguna decisión, sin embargo, esto no quiere decir que tomen los
consejos u opiniones aportadas por los empleados, en cuyo caso podría
producirse un efecto negativo en ellos. Este tipo de liderazgo varía según la
situación, expectativas u otros factores que fueron tomados en cuenta para las
investigaciones que se desarrollaron después de los años 60 y que se exponen en
los otros enfoques sobre liderazgo.
Los puntos de vista que maneja esta teoría se muestran en la siguiente
figura:
Figura N° 1: Puntos de vista del poder e influencias.
Punto de vista autocrático
Punto de vista participativo
Poder
Poder
•
Existe en cantidad fija
•
Existe en cantidad variable
•
Proviene de la estructura de
•
Proviene de las personas por
autoridad
•
Lo aplican los gerentes
medios oficiales y extraoficiales
.
Se
aplica
mediante
ideas
actividades compartidas en un grupo
•
•
Fluye hacia abajo
Fuente: Davis y Newstrom (2002).
33
Fluye en todas las direcciones
y
Como se observa en la figura anterior no se muestra el líder consultativo, ya
que éste varía su poder e influencia entre el líder autocrático y el participativo.
-Grid Gerencial de Blacke y Mouton: Este diagrama fue creado para medir el
interés relativo del gerente por las personas o la producción y refleja el carácter
bidimensional del liderazgo. Aquí se identifican una serie de conductas de los
gerentes, basadas en las distintas formas en las que el estilo orientaba las tareas
y el orientado a los empleados pueden interactuar entre sí, expresadas como un
continuo sobre una escala del 1 al 9. (ver figura N°2).
Figura: N°2 Rejilla Administrativa de Liderazgo de Blake y Mouton .
Alta
9
8
7
1.9
9.9
Administración
del
club
campestre
la
cuidadosa
atención a las necesidades de
las personas para satisfacer
las relaciones conduce a un
ambiente cómo y amigable en
la organización y buen ritmo
de trabajo
Administración en equipo. La
realización del trabajo se debe a
personas comprometidas: la
interdependencia gracias a un
“interés común” en el objetivo de
la organización conduce a
relaciones
basadas
en
la
confianza y el respeto
6
5.5
Administración a la mitad
5
el camino. El rendimiento
INTERÉS
adecuado
POR LAS
organización
PERSONAS
4
de
es
la
posible
gracias al equilibrio de la
3
necesidad
de
sacar
el
trabajo
mantener
la
y
moral de las personas en
un nivel satisfactorio.
1.1
Administración
2
Baja
1
Hacer
el
9.1
empobrecida.
esfuerzo
Autoridad-tareas. La eficiencia de
mínimo
las cooperaciones se deriva de
requerido para trabajar es lo
arreglar
indicado para conservar a los
trabajo de tal manera que los
miembros de la organización
elementos humanos intervienen
las
condiciones
del
en grado mínimo.
1
2
3
4
5
6
(Baja)
7
8
9
(Alta)
INTERÉS
POR LA PRODUCCIÓN
34
El estilo 1.1 en el extremo izquierdo de la rejilla, representa una
administración empobrecida con poco interés por las personas, y por las tareas o
la producción. Este estilo es conocido como Laisses-Faire, porque el líder no
asume el rol de Líder. El estilo administrativo 1.9 representa la administración tipo
club campestre, con gran interés por los empleados, pero poco interés por la
producción. Su contrario, el estilo 9.1 representa la administración autoritaria, con
gran interés por la producción y la eficiencia, pero poco interés por los empleados.
El estilo 5.5 representa la administración a la mitad del camino, con una cantidad
intermedia de interés tanto por la producción, como por la satisfacción de los
empleados.
El estilo 9.9 llamado administración democrática manifiesta un gran interés
por la producción así como por el ánimo y la satisfacción de los empleados. La
presencia de esta categoría contrasta con la hipótesis que existía, en el sentido de
que los líderes tenían que tener una u otra orientación. Blake y Mouton
argumentaban que el estilo 9.9 era el estilo eficaz. Pensaban que en casi todas las
situaciones, una mejor actuación, menos ausentismos y rotación de empleados,
así como gran satisfacción de los empleados generarían el logro eficiente de las
metas y objetivos a alcanzar.
Esta rejilla muestra los factores dominantes de las ideas del líder con
respecto a los resultados que desea obtener, por lo que muestra un marco de
referencia para el estudio del estilo de liderazgo, pero no es concluyente en cuanto
a cuál es el estilo más apropiado en todas las situaciones y problemas que se le
puedan presentar a éste.
2.2.4.- Enfoques de contingencia del estilo de liderazgo
Los investigadores que usaron los enfoques de los rasgos (psicólogos en su
mayoría) y los del comportamiento (como el desarrollado por Blake y Mouton),
demostraron que el liderazgo efectivo podría depender de otras variables que no
35
habían sido estudiadas y concluyeron que no existía un grupo diferenciado entre
líderes y no líderes en distintas situaciones; de hecho una misma persona puede
ser un líder en una situación y no serlo en otra.
Estos resultados impulsaron el desarrollo de un liderazgo contingente el
cual es un enfoque que tiene como visión el uso de las técnicas administrativas
para poder contribuir a alcanzar las metas de la organización, lo cual varía en
diferentes tipos de circunstancias. Estas teorías se fundamentan en los siguientes
factores:
1. Requisitos de las tareas
2. Características, expectativas y conducta de los empleados.
3. Políticas y cultura de la organización.
4. Madurez laboral y psicología de los seguidores.
Estos factores se plantean en cuatro modelos que a continuación se presentan:
-Modelo de Fiedler: La hipótesis de este autor es que a los gerentes les resulta
bastante difícil alterar los estilos administrativos que le dieron éxito. Fiedler midió
el estilo de liderazgo con una escala que indicaba “el grado en que un hombre
describía la manera favorable o desfavorable al compañero menos preferido del
trabajo” (CMP); es decir, el empleado con el cual la persona podría trabajar a
disgusto. Según los resultados de Fiedler, la persona que describe al compañero
de trabajo que menos prefiere de manera relativamente favorable tiende a ser
tolerante, a orientarse hacia las relaciones humanas y a ser considerada en
cuanto a los sentimientos de la gente; pero una persona que describe al
compañero trabajo, que menos prefiere, de manera desfavorable tiende a ser
directiva, a controlar las tareas y a interesarse menos por los aspectos de las
relaciones humanas del trabajo.
Así pues según este autor los gerentes con calificaciones altas en (CMP)
quieren tener relaciones cálidas con sus compañeros de trabajo y considerarán
36
que los vínculos estrechos con los empleados son importantes para su efectividad
general a través de la interacción con tres variables adicionales que se relacionan
con tres situaciones de liderazgo:
1. La relación del líder y los miembros: en esta variable se mide el grado de
confianza y respeto de los subordinados hacia el líder; de lo cual se desprende
que un líder que se lleva bien con los miembros del grupo por su personalidad,
carácter o capacidad quizás no tenga que utilizar la autoridad formal para dirigir el
grupo; por el contrario cuando éste despierta desconfianza es probable que deba
dirigir a partir de directrices específicas para lograr las tareas del grupo.
2. La estructura de la tarea: es la variable relacionada con la situación laboral, que
según Fiedler, contribuye a determinar el poder del líder en su puesto de trabajo
en cuanto al modo cómo estructura las asignaciones laborales.
3. La posición de poder: se refiere a que el poder del líder puede ser mucho o
poco dependiendo del puesto formal que ocupe en una organización. De hecho
esta situación comprende el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender,
aumentar sueldos, entre otros (Robbins, 2004).
A partir de estas relaciones el Modelo de Fiedler sugiere que una alianza
adecuada entre el estilo de liderazgo (medida por su calificación CMP) y la
situación (determinada por la interacción entre las variables explicadas
anteriormente), conducen a una actuación administrativa eficiente.
-Modelo de Hersey y Blanchard: Este modelo es también llamado teoría del
liderazgo situacional (TLS). En él se distinguen distintos estilos de dirección que
se califican en cuatro fases dependiendo del grado de madurez laboral, psicología
y nivel de desarrollo de sus seguidores. Estos investigadores sostienen que el
estilo de liderazgo más eficaz varía de acuerdo con la disposición de los
empleados. Ellos definen disposición como el deseo de superación, la voluntad
37
para aceptar responsabilidades y la capacidad, las habilidades y la experiencia
relativa a las tareas. Las metas y conocimientos de los seguidores son variables
importantes para determinar el estilo del liderazgo efectivo, porque en este modelo
son ellos los que aceptan o rechazan al líder.
Las acciones del líder son eficaces en la medida en que sus seguidores
estén dispuestos a reconocerlo y tengan la habilidad necesaria, para cumplir con
una tarea específica que los lleve al logro de los objetivos y metas propuestas por
el grupo y la organización. Este enfoque por lo general no era tomado en cuenta
en la mayoría de las teorías de liderazgo, sin embargo sus planteamientos
generaron gran entusiasmo en un primer momento. A pesar de esa actitud positiva
hacia la TSL, ésta ha presentado problemas teóricos y metodológicos que no han
ayudado a que su puesta en marcha sea segura y definitiva por algunos teóricos
que han simpatizado con la propuesta.
Ahora bien, las cuatro fases por las cuales se relacionan el gerente y el
seguidor se pueden observar en la figura N° 3.
Figura N° 3 Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.
Nivel de desarrollo del empleado
Estilo recomendado del líder
1.- Poca capacidad, poca disposición
1.- Indicativo (directivo, poco apoyo)
2.- Poca capacidad, mucha disposición
2.- Venta – entrenamiento (directivo,
apoyo)
3.- Mucha capacidad, poca disposición
3.- Participativo – apoyo (apoyo, poca
dirección)
4.-
Mucha
capacidad,
disposición
mucha 4.- Delegación (poca dirección , poco
apoyo)
38
-
Modelo de trayecto – objetivos: Este modelo fue diseñado por Robert
House y está basado en el modelo de las expectativas de motivación, que
plantea que la motivación de una persona dependerá de las expectativas
que tenga en cuanto a recompensa o el atractivo de la misma. Los gerentes
tienen una serie de formas para influir en los empleados por tanto
determinan la disponibilidad de las “metas” y las “rutas” mediante las cuales
se ganarán las recompensas.
Un gerente centrado en los empleados no sólo ofrecerá sueldos y
ascensos, sino también apoyo, aliento, seguridad y respeto. Este tipo de gerente
también será sensible a las diferencias existentes entre sus empleados y adaptará
las recompensas a la persona. Los empleados de un gerente orientado hacia las
tareas sabrán con exactitud que grado de productividad o desempeño deben
alcanzar para obtener bonos, aumentos de sueldo o ascensos. En este modelo es
importante la definición de objetivos para poder establecer un rendimiento exitoso
a corto y largo plazo; no se debe obviar que esta definición dependerá de la
creencia interna que tengan los líderes de sus capacidades y competencias
relacionadas con el trabajo.
El enfoque de trayecto - objetivos requiere que el líder brinde apoyo en las
tareas a los empleados para eliminar cualquier limitación en el rendimiento de
éstos y apoyo psicológico que los estimule y motive a realizar cualquier trabajo
que se les presente, para obtener lo mejor de cada componente de su equipo,
utilizar eficientemente sus habilidades y proporcionar la orientación laboral
necesaria que ayude al grupo a obtener los resultados esperados. En la figura N°
4 se muestra este proceso.
39
Figura N°4: Proceso de liderazgo de trayectoria-objetivos.
El líder identifica las necesidades
de los empleados
Se establecen objetivos
apropiados
El líder conecta las recompensas
con los objetivos.
El líder proporciona ayuda al
empleado en su trayecto hacia los
Los empleados quedan
satisfechos
Se logra rendimiento efectivo
Tanto los empleados como la
organización están en mayor posibilidad
de alcanzar sus objetivos
Fuente. Davis y Newstrom (2002).
-Los modelos de Vroom-Yetton y de Vromm-Jago: Estos investigadores
postularon el modelo de participación del líder, que relaciona el comportamiento
del líder y la participación en la toma de decisiones (Robbins, 2004). Critican la
teoría de la ruta meta porque no toma en cuenta la situación en la cual los
gerentes deciden involucrar a los empleados. Este modelo fue elaborado en 1973
para ayudar a los gerentes a decidir cuándo y en qué medida deberían involucrar
a los empleados para resolver un problema específico, aislando cinco estilos de
liderazgo que van desde posiciones autoritarias, consultivas y, por último, a las
plenamente participativas.
Sus investigaciones han sido criticadas dada su complejidad, lo cual trae
como consecuencia que el modelo sea muy complicado para que lo utilice el
40
gerente promedio, ya que se omiten algunas variables situacionales importantes
como el estrés, la inteligencia y experiencia que son elementos que pueden crear
en las personas indecisiones para resolver problemas puntuales. Se debe señalar
que para una adecuada toma de decisiones es necesario que la persona esté
debidamente motivada, ya que esto le permitirá utilizar criterios de selección
adecuados que favorezcan los procesos intrínsecos de la organización y los que
se relacionan directamente con su satisfacción personal.
2.2.5.- Los enfoques más recientes sobre liderazgo.
-La Teoría de la Atribución del Liderazgo: Plantea que el liderazgo es una
atribución que la gente formula respecto de otros individuos. Una de las cosas
más importantes dentro de esta teoría, es la percepción de que se considera
generalmente que los líderes eficaces son consistentes o que no tienen dudas
cuando toman decisiones.
-Teoría del Liderazgo Carismático: Es una extensión de la teoría de la
Atribución, los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o
extraordinarias al liderazgo cuando observan ciertos comportamientos. La mayoría
de los estudios sobre el liderazgo carismático se han dirigido a la identificación de
aquellos comportamientos que separan a los líderes
carismáticos de sus
contrapartes no carismáticos.
Varios autores han tratado de identificar las características del líder
carismático: una confianza elevada en sí mismo, dominio y fuertes convicciones
en sus creencias. Entre las conclusiones señalan que los líderes carismáticos
tienen una meta ideal que desean alcanzar; un fuerte compromiso personal con su
meta; se les percibe como no convencionales, son asertivos y tienen confianza en
sí mismos y se les percibe como agentes de cambio radical en lugar de
administradores del status quo.
41
-Liderazgo Transaccional y Liderazgo Transformador: A mediados de los años
70 se desarrollaron teorías de liderazgo centrándose en la relación entre el líder y
el subordinado. Dichas teorías dieron como origen una visión relacional del
término liderazgo. A propósito Rost (1991) propuso distinguir dos tipos de
liderazgo: transaccional y transformador. El transaccional es aquel que se apoya
en premios, castigos, promesas mutuas, expectativas y obligaciones para motivar
a sus subordinados; es el que mira con detalle el corto plazo, donde se manejan
los procesos y los recursos de manera eficiente. La mayoría de las teorías que se
han analizado hasta el momento responden a este modelo porque guían a sus
seguidores en la dirección de metas establecidas mediante la clasificación de los
requerimientos de proyectos y tareas.
El líder transformador, por el contrario se caracteriza por tener una visión
radicalmente nueva, que atrae y motiva a la gente, es un líder inconformista,
visionario y carismático; transforma tanto el estado de las cosas en las empresas
como las aspiraciones e ideales de los seguidores. Es un líder convincente, por lo
tanto, tiene una gran confianza en sí mismo y en su visión; tiene un alto grado de
determinación y de energía para llevar a cabo los cambios estratégicos propuestos
que necesita la empresa en el futuro; los líderes transformacionales, estimulan a
los empleados para que trasciendan los límites de su trabajo o departamento y
logren ver panoramas más amplios y desconocidos.
El liderazgo transformacional se construye sobre el transaccional y produce
niveles de esfuerzo y desempeño de los subordinados que trascienden, lo que
ocurriría sólo con un enfoque transaccional; por tal razón, la tendencia global
indica que un liderazgo transformacional lleva a las organizaciones a menores
porcentajes de rotación del personal, mayor productividad y más satisfacción en
los empleados. Por lo tanto, el líder transformador es aquel que ve en el cambio
una oportunidad, no conserva el ayer sencillamente está disponible para crear el
mañana, a partir de una política sistemática de innovación que produzca la
mentalidad necesaria para que los subordinados y la organización vean el cambio
42
como una oportunidad en cada producto, cada servicio, cada procedimiento, cada
mercado, cada cliente y, muy especialmente, en cada dificultad que se presente
inesperadamente (Drucker, 2000).
2.3. - Definición del concepto de Gerencia y su importancia:
A medida que el mundo ha evolucionado se han operado cambios
importantes en casi todos los órdenes de la vida, de los cuales nos han escapado
los paradigmas productivos y económicos. Se comienza a discutir teórica y
metodológicamente los modelos gerenciales que existían a mediados del siglo XIX
con miras a establecer jerarquías directivas profesionales que manejarán de
manera eficiente las unidades operativas en las empresas.
Es así como “la mano visible de la gerencia directiva sustituyó a la mano
invisible de las fuerzas del mercado” (López:2003.407) haciendo que la empresa
dependa de los individuos que guían sus actividades. Sobre los mandos
gerenciales altos y medios recaerá la responsabilidad fundamental de dirección,
porque son ellos los que asumen e implementan decisiones estratégicas
orientadas
a
garantizar
la
permanencia
y
rentabilidad
de
la
empresa
(Chadler:1987, citado por López.2003:408).
De allí entonces que se conceptualice a la gerencia como un proceso
mediante el cual se usan adecuada y eficientemente los recursos, es decir, la
gerencia implica buena administración, eficiente y efectiva de todos los recursos
que tiene una organización (Adair, 1990). Por su parte, Robbins (2004) plantea
que los gerentes hacen cosas a través de otras personas, toman decisiones,
asignan recursos y dirigen las actividades de los demás para conseguir las metas
y objetivos trazados en las empresas.
Ahora bien, ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria? Esta pregunta
define una parte de la naturaleza de la gerencia, ya que ésta puede ser
43
responsable del éxito o fracaso de una organización, siempre y cuando exista un
grupo de personas que subordinen, hasta cierto punto, sus deseos individuales,
para alcanzar las metas del grupo y es allí donde el gerente debe tener poder de
dirección, liderazgo y coordinación de esfuerzos para que las acciones del grupo
se lleven a feliz término.
2.3.1.- Funciones de la Gerencia:
Henry Farol (1949) fue uno de los primeros en presentar un análisis teórico
de las actividades gerenciales, las cuales llevan implícitas el centro sistemático de
la organización sobre los recursos económicos y humanos. En la actualidad los
gerentes de la industria y el comercio entretejen relaciones sociales que no
excluyen momentos de cooperación y conflicto entre los miembros que conforman
las empresas. Así las funciones gerenciales se concentran en cuatro actividades
fundamentales:
-Planeamiento: Si la gerencia es vista como un proceso, esto significa que
existen objetivos determinados y planes o medios necesarios para lograrlos a
corto, mediano o largo plazo. En esta función es importante la jerarquía y
coordinación de actividades que realiza el gerente con sus subordinados, para que
las metas propuestas no se diluyan, sino que por el contrario se concreten en
acciones eficaces y eficientes.
-Organización: Los gerentes diseñan estructuras de organización en función de
las tareas que se van a realizar, quién las va a hacer, cómo se agruparon, quién
reporta a quién y dónde se tomarán las decisiones finales, lo cual repercute en las
características y estructuras de la organización.
-Dirección: El dirigir no es tarea fácil si la persona elegida para ello no entiende la
responsabilidad que tiene sobre los demás y sobre la estructura en la cual se
encuentra. Esta función tiene que ver con los aspectos humanos de una
44
organización, ya que al dirigir el gerente debe motivar, liderar, guiar, estimular y
actuar para que los empleados den lo mejor de sí.
-Control: El gerente debe controlar para supervisar el desempeño de la
organización. Su propósito es medir cualitativa y cuantitativamente la ejecución de
los patrones de ejecución, de tal forma, que puedan tomarse medidas correctivas
en línea con las normas establecidas; esta función está muy asociada a la de
planeamiento y a través de ella el gerente mantiene a la organización en la vía
correcta sin permitir que se desvíe demasiado de sus metas.
Estas funciones no son conjuntos aislados en una organización, por el
contrario actúan de manera interrelacionada a partir de la ubicación del gerente en
la empresa, su jerarquía y la necesidad de coordinar sus acciones con las de los
otros (Stoner y Freeman, 1996)
Ahora bien, los gerentes comparten características generales, entre las que
se encuentran las exigencias que les imponen las relaciones laborales; las
restricciones o limitaciones que enfrentan los ejecutivos dentro y fuera de la
organización y, por último, las decisiones que debe tomar el empleado al momento
de determinar lo que va a hacer y cómo hacerlo (Drucker, 2000). Por lo tanto, el
poder que exhibe un gerente depende del nivel que ocupe en la administración de
una organización; así se encuentran los Gerentes de Primera Línea, que son los
que ocupan el nivel más bajo, dirigen a empleados que no son gerentes y no
supervisan a otros gerentes; en muchos ámbitos se los conoce con el nombre de
“supervisores” porque sus actividades se dirigen primordialmente a verificar los
detalles finales, para que se obtengan las metas y políticas organizacionales.
Los Gerentes Medios, dirigen las actividades de gerentes de niveles más
bajos y los de empleados de operaciones. Su responsabilidad es dirigir actividades
que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las
demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones (Freeman, 1995).
45
Por último, los Altos Gerentes es un grupo pequeño de personas, y es
responsable de administrar a toda la organización. Reciben el nombre de
ejecutivos, ya que establecen las políticas de las operaciones y dirigen una
extensa red de interacciones de la organización con sus internos y con
representantes de otras organizaciones, por esta razón se hace necesario que
estos ejecutivos adquieran nuevas habilidades que los hagan más eficientes y
eficaces, en el mundo de las relaciones comerciales y humanas que les
corresponde establecer.
2.3.2.- Capacidades de la Gerencia:
Robert Katz (citado por Robbins, 2004) identificó tres habilidades o competencias
en los gerentes:
-Habilidades Técnicas: Los gerentes cuentan con un caudal de conocimiento
especializados en su área laboral que les da la capacidad de enfrentarse a un
puesto de trabajo e ir adquiriendo destrezas técnicas en el mismo.
-Habilidades Humanas: Estas habilidades están muy relacionadas con lo
desarrollado por Henry Mintzberg en 1960 (citado por Robbins,2004) sobre las
relaciones interpersonales que debe tener un gerente. Muchas personas tienen
destrezas técnicas adecuadas para desarrollarse en un puesto, también necesitan
un papel de liderazgo que les permita contratar, capacitar, motivar, delegar y o
disciplinar a los empleados para lograr los objetivos empresariales.
-Habilidades Conceptuales: Los gerentes deben poseer la facultad de analizar,
diagnosticar y pronosticar sobre situaciones complicadas. Esto requiere según
Mintzberg, reunir información interna y externa, enterarse de los cambios del
entorno para detectar los problemas, encontrando las alternativas que los corrijan,
evaluarlas y escoger lo mejor.
46
2.3.3.- Objetivos de la Gerencia:
La posición en el mercado, innovaciones, productividad, rentabilidad,
responsabilidad gerencial y social son algunos de los objetivos que debe tener la
gerencia y que están estrechamente ligados con las funciones y las capacidades
que tienen los gerentes actualmente; por esa razón se ha desarrollado la Gerencia
por objetivos (GPO), la cual se conoce como la fijación de los objetivos, la
utilización de éstos en el proceso gerencial y la mediación de la ejecución, tanto
individual como de la organización en su conjunto. (Freeman, 1995).
Este enfoque hace énfasis en la necesidad de definir un objetivo de forma
precisa y concisa de tal forma que pueda lograr el máximo de efectividad y la
fijación de los objetivos empresariales puede requerir intensa investigación y debe
iniciarse antes del proceso gerencial de planear, organizar, dirigir y controlar. De
allí que pueden diferenciarse dos tipos de objetivos: los externos y los internos.
Objetivos externos son de servicio deben declararse para satisfacer las
necesidades del cliente primordialmente; de igual forma las organizaciones se
desenvuelven en un contexto social que espera beneficio de ellos lo cual hace ver
que estos objetivos se dirigen por un lado al cliente y por el otro, como servicio a la
comunidad. Los objetivos internos señalan metas específicas para los empleados
individual o colectivamente, por lo cual definen la posición de una empresa con
respecto a sus competidores.
Los objetivos externos también están dirigidos a los inversionistas o
accionistas a través del lucro como objetivo y motivación, sin embargo, sólo se
realizarán
si
las
necesidades
de
los
adecuadamente.
47
consumidores
son
satisfechas
2.4.- Los enfoques gerenciales:
Los paradigmas que prevalecieron durante décadas en la teoría y práctica
empresarial y gerencial se han revisado por los cambios tecnológicos,
económicos, políticos, ambientales, entre otros, que se han producido en el
entorno donde se mueven las organizaciones. Según Drucker (2000) en estos
momentos los gerentes deben ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido
como deben aprender las cosas nuevas que tienen que hacer, porque de lo
contrario no podrán enfrentar que les presenta el futuro.
Hasta los años sesenta los enfoques gerenciales dominantes tenían que ver
con prácticas que incluían la producción en masa, la fragmentación de las
funciones y la gerencia jerárquica. Los especialistas plantean que debe haber
nuevas tendencias en las funciones directivas que incluyan los valores como
herramientas fundamentales en la práctica administrativa, así como nuevas
técnicas de dirección y de gestión en todos los campos de las organizaciones que
les permitan sobrevivir a los cambios acelerados que presenta el entorno
actualmente. Lo anterior se lograría si se siguen las siguientes condiciones:
- Operar en un medio poco definido y en constante cambio, es decir, se debe
gerenciar la incertidumbre y la complejidad.
- Realizar actividades para crear expectativas y nuevos seguidores.
- Capacidad para trabajar en equipos formándolos, orientándolos para enfrentar
los retos del día a día.
- El gerente debe formarse integralmente para interpretar adecuadamente los
fenómenos y las tendencias de éstos, en un entorno flexible con disposición al
cambio; por lo tanto la nueva gerencia debe asumir riesgos, innovación y
transformación constante.
Ahora bien, es importante estudiar la manera cómo han evolucionado los
enfoques gerenciales producto de la práctica continua de las organizaciones, que
48
buscan por medio de éstos innovar y lograr ventajas competitivas para enfrentar
las presiones del entorno. A continuación se presentan las principales teorías que
en la actualidad coexisten:
2.4.1.- Teorías Clásicas de la administración: entre los precursores de esta
teoría se encuentran Robert Owen (principios el siglo XIX), Frederick W Taylor,
Henry L Grant, los esposos Gilbreth, Henry Farol y Max Weber (principios del siglo
XX), que se enfrentaron a los cambios que trajo consigo la revolución industrial y
con ella el papel que debía desempeñar el administrador de una fábrica.
Esta teoría se dividió en dos ramas: la administración científica y la teoría
de la organización. La primera cuyo principal exponente fue Owen buscaba
incrementar la productividad de la fábrica y la de cada empleado, a partir de la
calificación y competencia entre los trabajadores. De igual forma, en este enfoque
se dieron los primeros pasos para dividir el trabajo, disminuir la jornada diaria,
aumentar el salario y realizar trabajos de consultoría a las empresas que la
necesitaran. Los esposos Gilbreth por su parte, se concentraron en ayudar a los
empleados a alcanzar su pleno desarrollo como seres humanos partiendo de la
idea que el trabajador, al cual se le estimulara su moral, siempre sería un agente,
un aprendiz y un maestro que estaría en espera de nuevas oportunidades.
Todos estos planteamientos han tenido un impacto positivo en la forma de
gerenciar las organizaciones hoy día, ya que gracias a ellos existe un método
racional para resolver problemas y se abrió el camino para la profesionalización en
este campo. A pesar de lo anterior la teoría de la administración científica presentó
omisiones importantes como las necesidades humanas y sociales de los
trabajadores como grupo, dado que para este modelo el énfasis era la
productividad y, por ende, la rentabilidad.
La segunda, la teoría clásica de la organización, se caracterizó por la
necesidad de dirigir las organizaciones complejas lo cual llevó a sus principales
49
representantes a investigar y plantear la forma de sistematizar los procesos
gerenciales. Al respecto Henry Fayol, que compartía con la teoría anterior la
utilidad de los métodos cuantitativos, dividió las operaciones administrativas en
seis actividades relacionadas entre sí: técnica, comercial, financiera, seguridad,
contabilidad y administración, siendo esta última lo que para él requería de mayor
atención (Stoner y Freeman, 1996).
Así mismo, Fayol planteó 14 principios de administración (ver figura N°5)
para evitar la idea de rigidez en las organizaciones, ya que pensaba que se debían
tener en cuenta las circunstancias cambiantes en los seres humanos, por esta
razón partía de la creencia general que “los gerentes nacían no se hacían”.
Aunque dejaba abierta la posibilidad de que la administración era una habilidad
que podía enseñarse al entender los principios inherentes a ésta (Stoner y
Freeman, 1996).
Figura N°5: Principios de la Administración según Henry Fayol
1. División del Trabajo
2. Autoridad
3. Disciplina
4. Unidad de Mando
Mayor especialización más eficiencia
en el trabajo
La autoridad formal da derecho a
mandar
Respeto a las reglas y acuerdos que
rigen a la organización
El empleado debe recibir instrucciones
sólo de una persona
5. Unidad de Dirección
Las operaciones de la organización que
tienen los mismos objetivos deben ser
dirigidas por un solo administrador que
utilice un plan
6. Subordinación del interés individual Los intereses de los empleados no se
al bien común
deben anteponer a los de la empresa
7. Remuneración
El estipendio del trabajo ejecutado debe
ser justo para el empleado y el
empleador
8. Centralización
Los administradores deben conservar la
responsabilidad suprema
9. La jerarquía
La línea de autoridad debe estar bien
definida en una organización desde los
niveles más altos hasta los más bajos
50
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Espíritu de equipo
Las personas deben ocupar el puesto y
realizar el trabajo para el cual están
preparados
Los administradores han de ser a la vez
amistosos y justos con sus subalternos
La rotación del personal no favorece el
funcionamiento
eficiente
de
una
organización
Los subordinados deben tener la
libertad para idear y poner en práctica
sus planes, aún cuando puedan errar
Este principio le dará a la organización
un sentido de unidad
Fuente: Stoner y Freeman, 1996
Otro de los exponentes de esta teoría, el sociólogo Max Weber, enfatizó la
necesidad de la jerarquía en las organizaciones; de allí nació la teoría de la
administración burocrática que comprendía empresas con normas claras y
definidas, lineamientos de autoridad, actividades y objetivos racionales, división
del trabajo en términos explícitos y evaluación del desempeño en base al mérito
(Stoner y Freeman, 1996).
La teoría clásica de la organización ha sido aceptada por algún tiempo
porque ha ayudado a los gerentes a detectar problemas puntuales inherentes a
sus funciones. Sin embargo, no parece ser apropiada para aplicarla en estos
tiempos en los cuales los ambientes organizacionales se mueven de manera
rápida e impredecible; así mismo, este enfoque parte de que los gerentes deben
mantener una autoridad formal para el debido cumplimiento de su trabajo y en
estos momentos los empleados, por la misma dinámica de las organizaciones, no
se rigen por este tipo de relaciones porque ahora lo más importante es el crear
ambientes y equipos de trabajo en los cuales la participación y la motivación
produzcan mayores niveles de esfuerzo y desempeño de los trabajadores para el
logro de las metas propuestas.
Ahora bien, las dos ramas de la teoría clásica, expuestas anteriormente,
sirvieron de base a otros investigadores como Mary Follet y Chester Barnard para
51
dar origen a una teoría más orientada a las personas, que planteaba que tanto los
gerentes como sus subordinados tienen propósitos comunes lo cual hacía
indispensable que se tomaran más en cuenta las necesidades humanas,
estableciendo un equilibrio entre las metas de las organizaciones y los objetivos y
necesidades del empleado. Estos planteamientos crearon un puente de transición
para el estudio de los otros enfoques que se trataran en la presente investigación,
ya que Follet (modelo holístico de control) y Barnard (organización como empresa
cooperativa) se alejaron del pensamiento clásico y desarrollaron gran parte del
pensamiento administrativo actual.
2.4.2.- Escuela Conductista: este enfoque nace por la necesidad que tuvieron
muchos gerentes de lograr armonizar los objetivos organizacionales (productividad
y rentabilidad) con el comportamiento de los empleados; por esta razón entre los
años 1920 y 1930 muchos investigadores trataron de fortalecer la teoría clásica
con planteamientos provenientes de la sociología y la psicología, para llenar esos
vacíos conceptuales que dejaba la teoría anterior. De esta manera se genera un
movimiento de relaciones humanas con la intención de descubrir, de manera
sistemática, los factores sociales y psicológicos implícitos en éstas de manera de
hacerlas más efectivas.
Elton Mayo y algunos colegas suyos realizaron una serie de experimentos
que pusieron de relieve las necesidades sociales que hace que los empleados
respondan más a las presiones del grupo, al cual se afilian por las relaciones
laborales que establecen, que las que les impone el control administrativo para
que alcancen mayores niveles de productividad. De esta forma se mejoró la
perspectiva clásica y se le dio mayor importancia al estilo y destreza que debía
tener el gerente, para trabajar con procesos y dinámicas de grupo. Los estudios de
Mayo y sus colegas aunque arrojaron resultados interesantes dejaron de lado
aspectos como los niveles de salarios, el grado de interés por las tareas, la cultura
y estructura organizacional, las relaciones entre empleados y administradores que
también influyen en la eficiencia y productividad de los trabajadores.
52
Aunque Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el método
científico en sus estudios de la gente en el ambiente de trabajo, hubo otros
investigadores formados en sociología, psicología y antropología que se sirvieron
de métodos más complicados para el estudio del comportamiento y las relaciones
humanas, entre los cuales se encuentran Argyris, Maslow y McGregor (Stoner y
Freeman, 1996); estos teóricos plantearon que el término de hombre social no era
suficiente para explicar la conducta de los individuos en un ambiente laboral, por
esta razón introdujeron el concepto “hombre que se autorrealiza” porque así se
explicaba mejor la verdadera motivación de los individuos en cualquier ambiente o
grupo sea éste laboral o no.
Los expertos de las ciencias del comportamiento han hecho grandes
aportes para el estudio del comportamiento individual y grupal, las relaciones
interpersonales y la importancia de éstas en el trabajo, que hacen que programas
de formación como lo es la orientación laboral tengan pertinencia al momento de
que algún gerente necesite la debida recomendación y ayuda para gestionar la
solución de los problemas que se les presente.
2.4.3.- Escuela Cuantitativa: esta teoría se desarrolló al iniciarse la Segunda
Guerra Mundial, por la necesidad que tenían países como Inglaterra y Estados
Unidos de plantear nuevas tácticas de guerra, por lo cual formaron equipos de
investigación de operaciones utilizando modelos matemáticos.. Al finalizar la
guerra se visualizó el provecho que traería a las industrias aplicar este tipo de
modelo para resolver sus problemas tecnológicos. Esta escuela ha hecho grandes
aportes a las ramas militar y civil del gobierno así como a las actividades de
planeación y control en las empresas, sin embargo deja de lado los componentes
psicológicos y conductuales de la actividad en los centros de trabajo.
2.4.4.- Enfoque de Sistemas: los planteamientos de este enfoque van dirigidos a
concebir
las
organizaciones
como
un
todo,
compuestas
de
partes
interrelacionadas que a su vez forman parte de un sistema externo más amplio.
53
Esta teoría le permite a los gerentes planear sus acciones y medir sus
consecuencias en el corto, mediano y largo plazo utilizando para ello toda la
energía de cada departamento de manera relacionada porque esto los hará más
productivos.
Así mismo, el modelo considera que las organizaciones deben ser abiertas
e interactuar con el entorno de manera flexible y dinámica, lo que les permitirá
obtener del ambiente flujos de información y materiales para realizar
una
operación clave de este enfoque: la retroalimentación, que le permitirá a los
gerentes evaluar las operaciones empresariales para corregir sus posibles fallas.
Cuando hizo su aparición la teoría de sistemas (principios de los años 60),
sus planteamientos no penetraron la teoría administrativa en ese momento; a
pesar de esa situación sus partidarios trabajaron para que este modelo asimilara
conceptos de las otras escuelas dominantes para convertirse en una escuela bien
definida. En los actuales momentos muchos de los elementos de esta perspectiva
forman parte de los procesos gerenciales modernos y de diseños de investigación,
que buscan la eficiencia y eficacia en las organizaciones.
2.4.5.- Enfoque de contingencias: también llamado enfoque situacional, fue
desarrollado por administradores, consultores e investigadores que comprobaron
la utilidad de algunos métodos administrativos en ciertas situaciones y en otras no.
Este modelo, al igual que el estudiado en el aparte 2.2.2 de esta investigación,
intenta develar las situaciones y circunstancias particulares, que contribuyen a la
obtención de las metas organizacionales.
El enfoque de contingencias se apoya en el de sistemas, ya que hace
énfasis en las relaciones existentes entre las partes, buscando definir los factores
y aclarar sus interacciones en la realización de una tarea específica en un
momento determinado. Muchos han sido los detractores de este enfoque hasta el
punto de considerar que aún no se ha desarrollado lo suficiente para ser
54
considerada como teoría; a pesar de las críticas, sus partidarios explican los
aspectos que hacen que cualquier situación se convierta en una complicación para
lograr el buen funcionamiento administrativo.
2.4.6.- El nuevo movimiento de las relaciones humanas: el enfoque anterior
sirvió como base para el desarrollo de este movimiento, el cual se entiende como
“un enfoque integral que combina una perspectiva de la naturaleza humana con el
estudio científico de las organizaciones para prescribir cómo deben actuar los
administradores efectivos en gran parte de las circunstancias” (Stoner y Freeman,
1996:30). Los principales representantes de esta teoría, Edwards Deming, Tom
Peters, Robert Waterman, Tom Burns y otros investigadores, atrajeron la atención
en los años 80 cuando presentaron un grupo de principios de administración
integral y práctica, en los cuales hicieron énfasis en el concepto de calidad en el
trabajo y las relaciones interpersonales que muestran a las personas como seres
sensibles, intuitivos y creativos que requieren de algunas normas que les
proporcionen dignidad y respeto para realizar un trabajo de calidad.
Estos principios muestran la importancia de los valores y, en estudios
posteriores, Peters y Waterman enfatizaron sólo dos: el primero, plantea un
conjunto de fundamentos sobre la innovación de las empresas y su capacidad de
respuesta ante los nuevos retos del entorno; el segundo, reconoce a la gente
como “principal fuerza motriz” de cualquier organización, por lo tanto se les debe
capacitar, promoverles la creatividad y la seguridad en el trabajo, entre otros.
Este enfoque ha dado una contribución importante a la teoría administrativa
en la actualidad, de allí que se hayan generado planteamientos como el de los
siguientes investigadores:
- Peter Senge, que planteó en su obra la Quinta disciplina (1992) la idea de que
las organizaciones deben ser capaces de aprender nuevas formas de gerenciar,
de funcionar a través de todas las partes que las conforman, poniendo énfasis en
55
la expansión creativa y espiritual de la gente que labora en ellas. Según esta
visión es como nacen y crecen las “organizaciones inteligentes” y para asegurar el
crecimiento exitoso de este tipo de organizaciones, Senge plantea que se deben
dominar cinco disciplinas básicas, a saber: dominio personal, modelos mentales,
construcción de una visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento
sistémico.
Estas disciplinas se desarrollarán en las instituciones por separado, pero
para el éxito de cada una de ellas las demás serán fundamentales. De allí que la
quinta disciplina sea precisamente el pensamiento sistémico, porque ellas deben
funcionar como un todo para construir organizaciones con capacidad de aprender,
de innovar y perfeccionar continuamente las herramientas que les permitirán
alcanzar las metas trazadas e inclusive superarlas.
Ahora bien, las cinco disciplinas no actúan directamente en la estructura de
las organizaciones, sino en la gente que las conforman en todos sus niveles, ya
que es a través de la motivación y de la capacidad de aprender y cambiar de las
personas que pueden crecer y consolidarse las “organizaciones inteligentes”. Así
cada disciplina de aprendizaje se abordará en tres niveles: en primer lugar las
prácticas, que constituyen la parte más evidente, más consciente de cada
disciplina; en segundo lugar, los principios que representan la teoría que sustenta
la práctica y, por último, las esencias que constituyen el nivel más alto al cual
llegan las personas que tienen un gran dominio de las disciplinas; en este nivel el
individuo tiene la capacidad de ver más allá de lo aparente.
Las ideas presentadas en la obra de Peter Senge, como parte de una visión
innovadora de la realidad no sólo grarantizaría el cambio real y efectivo de la
realidad empresarial sino también la social y educativa, ya que la mentalidad de
muchas personas se desarrollaría dando como resultado otros modos de actuar
que resundarían en un mejoramiento personal.
56
-
Peter Drucker, ha producido escritos importantes desde 1965 en los cuales
ya planteaba la necesidad de una “sociedad emprendedora”, que no
estuviera atada a la tradición, a los convencionalismos y a una política
corporativa que sólo traería como consecuencia que las empresas no
podrían sobrevivir en un ambiente altamente competitivo y flexible. Por esa
razón este investigador en su obra El Management del siglo XXI (2000)
trabaja sobre la idea de que la empresa debe incorporar una “política
sistemática de innovación”, que maneje el gerente-líder como una política
que se encamina hacia el cambio.
Además de los investigadores señalados, en los últimos tiempos se han
manejado diversos enfoques (como el estratégico, el de valores, coaching
ontológico) que relacionan la gerencia con el liderazgo, como la posibilidad que
tienen las organizaciones para construirse constantemente, implementando
nuevos aspectos como los valores compartidos, las creencias, misión, visión,
trabajo en equipo, comunicación efectiva, entre otros, que tienen como propósito:
- Servir de guía y orientación a los miembros de la empresa, en cuyo caso el
trabajo de los orientadores en el área de los recursos humanos se convierte en
una ayuda muy valiosa.
- Fortalecer y proteger a las organizaciones de las influencias externas, a través
de los mecanismos de autogobierno y la cohesión de los equipos de trabajo.
- Utilizarlos para la selección y evaluación del personal.
- Humanizar a la organización.
Los enfoques gerenciales presentados, como se planteó al principio,
coexisten actualmente produciendo nuevas teorías para definir los problemas y
oportunidades de las organizaciones; de allí la importancia de que los
profesionales de las distintas áreas de estudio, en especial la orientación,
psicología y sociología, sigan desarrollando investigaciones (que no descuiden el
57
factor humano) que ofrezcan nuevos caminos y posibilidades a ese “nuevo
gerente” que demanda la sociedad actual.
2.5.- Definiciones de Términos Básicos:
Desempeño: Constituye el rendimiento global del empleado, así mismo, se
relaciona con el resultado productivo esencial que de una u otra manera suele
esperarse del personal, en toda organización moderna. (Stoner y Col., 1996: 389)
Grupo: Sector de la organización con intereses afines. (Kotter, 1998)
Líder: Persona que por desarrollar sus capacidades de dirección comparten su
responsabilidad con otros en una organización, dentro de un esquema sistémico
orientado hacia el logro de los objetivos propuestos. (Kotter, 1998)
Misión: es la razón de ser o existir de un individuo o grupo y la causa y fin de su
actividad. (Aguilar, Belloc y Siliceo, 2001: 1)
Motivación: Es lo que impulsa a una persona a actuar en determinada forma o,
por lo menos, origina su propensión hacia un comportamiento específico,
mediante la conciliación de factores extrínsecos – higiénicos o insatisfactorios – y
factores intrínsecos – motivadores o satisfactorios, la cual decide en una situación
dada, con que rigor se actúa y en cual dirección se encausa el esfuerzo del
individuo
(Antúnez y Cordero, 2005: 68).
Nivel de desarrollo: Es la combinación específica en cuanto a tareas de la
competencia y la motivación para el rendimiento (compromiso) del empleado.
(Davis y Newstrom, 2002: 204).
Organización: Unidad social coordinada deliberadamente y compuesta por dos o
más personas que funcionan de manera más o menos continuas para alcanzar
una meta o metas comunes. (Robbins, 2004: 4)
58
Productividad: Relación del volumen de producción alcanzado, entre los recursos
empleados para lograrlos. (Colunga, 1996: 19)
Satisfacción: Conjunto de sensaciones favorables o desfavorables que le suscita
a un empleado su trabajo. (Davis y Newstrom, 1999: 620).
Valores: Son los impulsores principales de la actuación de las personas y las
organizaciones, son los que otorgan cohesión y sentido de pertenencia y
establecen compromisos éticos, entre sus miembros y de la organización con sus
clientes y socios. (Tom Peters, en www.degerencia.com. Junio 2006).
Visión: Imagen o idea de largo plazo cristalizada y que debe lograrse. (Davis y
Newstrom, 2002: 405).
59
60
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1.- Tipo de investigación
Este estudio es un tipo de investigación descriptiva documental. Es
descriptiva porque el objetivo fundamental es explicar los estilos de liderazgo y los
enfoques gerenciales estudiados por diferentes autores, desde un punto de vista
teórico, señalando las particularidades de las variables de estudio. Es documental
porque de acuerdo a Navarro y Villalobos (1996), es el proceso mediante el cual
se realiza la búsqueda y tratamiento de información generada a partir de los
estudios hechos sobre un aspecto particular que se han venido acumulando en el
transcurso del tiempo.
3.2.- Diseño de la investigación
Según Hernández (2003) el diseño de investigación es la manera práctica y
concreta de cubrir los objetivos, a través del diseño de una estrategia para obtener
las referencias que se deseen; dado que puede ser bibliográfico (Blanco, 2004)
este estudio aplicó un plan de trabajo que se ejecutó con la localización, selección
y registro de la información necesaria, utilizando el pensar reflexivo, el
pensamiento lógico, el análisis y la síntesis. Esto permitió desarrollar la capacidad
creadora y cuestionamiento de la investigadora basada en la observación de
fuentes secundarias auténticas y confiables.
3.3.- Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Las técnicas utilizadas fueron la observación documental y el análisis de
documentos. En cuanto a la primera la recolección de información se realizó en
dos etapas: la selección y evaluación del material y el registro de los datos a
61
través del fichaje, logrando así organizar de manera voluntaria e intencional, de
acuerdo con los objetivos propuestos, el material impreso necesario para indagar
acerca del tema de investigación.
Así mismo la técnica de análisis de documentos se llevó a cabo utilizando
dos tipos de lecturas: la primera exploratoria con el propósito de indagar sobre la
utilidad de la bibliografía en cuestión y la segunda permitió realizar un examen
cuidadoso del contenido del material revisado, para luego dar respuesta a los
objetivos de información propuestos en el capítulo I. En este orden de ideas, la
investigadora logró, mediante una operación intelectual objetiva, elaborar una
investigación confiable para el conocimiento en el área de orientación laboral que
servirá como un aporte para asesorar estudios en el campo del liderazgo
empresarial.
3.4.- Procedimiento de la Investigación.
Para llevar a cabo la investigación se siguió el procedimiento siguiente:
-Se definió el problema a investigar y se plantearon los requerimientos de
información.
-Se establecieron los objetivos a lograr.
-Se consultaron documentos relacionados con el tema a investigar y la bibliografía
correspondiente, con el fin de formar las bases teóricas, para confrontar la opinión
de los distintos autores calificados en este campo de estudio y establecer así el
enfoque conceptual sobre las variables estilos de liderazgo y enfoques
gerenciales.
-Al mismo tiempo que se establecían las bases teóricas se interpretaba y
analizaba la información, para generar como resultados la validación de la
bibliografía revisada guiada por la confrontación de autores y la experiencia de la
investigadora.
62
-Se estructuró el Marco Metodológico atendiendo a delimitar el tipo y diseño de
investigación, así como las técnicas de recolección de datos y el procedimiento
utilizado para llevar a cabo este estudio.
-Se realizaron las Conclusiones y Recomendaciones pertinentes.
-Se describió la bibliografía.
63
64
CAPITULO IV
LOS RESULTADOS
4.1.- Desarrollo de los objetivos de la investigación:
En este capítulo se le dieron respuesta a los objetivos formulados en el
capítulo II, derivados del objetivo general de la investigación y que demostraron
gran parte de las inquietudes de la investigadora con respecto a las variables de
estudio: estilos de liderazgo y enfoques gerenciales.
4.2.- Diferencias entre liderazgo y gerencia:
El liderazgo tiene connotaciones distintas que no se encuentran en la
gerencia, ya que implica sentido de dirección, trabajo de equipo, inspiración,
ejemplo y aceptación por parte de los demás. Cinco características que están muy
relacionadas con el cambio que todo líder quiere generar en el contexto en el cual
le corresponda interactuar.
El líder es esencial para inspirar a las otras personas, motivarlas a lograr los
objetivos que se propongan a través de la conducción en las tareas comunes,
porque de esta forma no sólo se colocará al frente del grupo sino que también
logrará tener los méritos suficientes para ser aceptado por los demás. Por lo tanto
la esencia del liderazgo es la influencia sobre sus seguidores, es el poder que
pueda ejercer sobre ellos a partir de cómo es percibido.
Lo anterior indica que el líder es el que potencia a las personas para que
desarrollen sus inquietudes y creatividad, pero también le ofrece a sus seguidores
un liderazgo moral con el cual los concientiza a tener valores que respetar al
momento de tomar decisiones que involucren a otras personas. Esta conducta le
puede dar mayor fuerza de arrastre al líder para mover a las personas en la
dirección del cambio que él desea obtener.
65
Si se analiza por sí solo el concepto de gerencia, se observa que se
diferencia del liderazgo porque el primero hace énfasis en la planeación,
seguimiento y control. El gerente puede ser en algunos momentos mecanicista,
poco creativo y muy controlador; puede llegar a motivar pero lo hace a través de
recompensas y castigos o de la manipulación. Los líderes por el contrario inspiran
confianza y generan compromisos con las tareas y objetivos de la organización o
del grupo que lidera.
El buen gerente implica ser un buen administrador de los recursos
materiales, de las finanzas de una empresa. El recurso humano necesita más que
un buen administrador, ya que las personas requieren de inspiración; los
empleados no sólo trabajan a través de cronogramas, métodos y cálculos
precisos, sino también del entusiasmo y la energía que se pueda generar en
equipo. Los sistemas conceptuales anteriores sólo le daban importancia a la
gerencia e inclusive llegaban a utilizar indistintamente los términos de dirección y
liderazgo, por lo cual se ha hecho necesario distinguirlos conceptualmente,
aunque en la aplicación práctica sea necesario unirlos, así:
- si el gerente administra, el líder innova
- si el gerente mantiene, el líder desarrolla
- si el gerente acepta la realidad, el líder la investiga
- si el gerente depende del control, el líder inspira confianza
- si el gerente pregunta cómo y cuándo, el líder qué y por qué
Como se puede observar estos conceptos: liderazgo y gerencia tienen
diferencias esenciales que en los actuales momentos, dado los cambios que se
están dando en el mundo industrial y comercial se hace necesario que se fundan
para dar cabida a un gerente-líder que pueda dirigir las nuevas organizaciones con
el propósito de adaptarlas a los cambios y a la incertidumbre de los mercados.
66
4.2.1.- El liderazgo como un requerimiento de la alta y media gerencia para
guiar a los miembros que operacionalizan los procesos de una organización:
El liderazgo como capacidad para conducir y guiar a otros es necesario que
esté presente en los gerentes que ocupan niveles medios y altos en una empresa.
Esta afirmación se hace al observar que existen factores que inciden
decisivamente en el buen funcionamiento de las organizaciones. Entre esos se
encuentran la manera cómo los miembros se relacionan, intercambian juicios y se
enfrentan a las diferentes situaciones laborales del día a día.
El poder de dirección que exhibe un gerente tanto en la alta o media
gerencia, se corresponderá con un estilo de liderazgo determinado. Lo ideal sería
que los gerentes conforme un equipo afectivo con espacios libres para el
florecimiento y la viabilidad de las ideas, comprometiendo su adaptabilidad al
entorno interno y externo de la organización.
Los gerentes altos y medios que requieren las nuevas organizaciones serán
aquellos directivos que posean perfiles diferentes, en lo cuales la manera de
relacionarse con los demás tiene que partir de modalidades donde la confianza y
el reconocimiento ante “su gente” aparezcan con suficiente claridad para que
puedan ejecutar con fluidez las tareas organizacionales, ya que (según estudios
realizados) pasa con mucha frecuencia que los gerentes o las personas ligadas a
los niveles gerenciales más bajos se sienten “fuera de lugar” al momento de
relacionarse con los niveles altos y medios y actúan con mayor seguridad cuando
se relacionan con sus subalternos, porque tratan con problemas relacionados con
tareas específicas. Por tal razón, es importante que a los supervisores, ante sus
responsabilidades intradepartamentales e interdepartamentales, se les reconozca
y se les proporcione una adecuada orientación ante las nuevas situaciones que
deben afrontar.
67
4.2.2.- La gerencia y el liderazgo como actividades que pueden combinarse
para el logro de las metas en las organizaciones:
En este punto se debe entender que la necesidad de un gerente – líder o un
líder – gerente para cualquier organización, en los actuales momentos, es
perentoria. La gerencia y el liderazgo son conceptos que suelen estar separados
para poder diferenciarlos, sin embargo existe un área común
en la cual se
encuentran y actúan, para producir un diseñador, un guía, un maestro responsable
de construir organizaciones.
Tanto la gerencia como el liderazgo según las teorías revisadas
en el
capítulo II de este estudio, se refieren al cumplimiento de objetivos; pero sus
características, que en algunos momentos los diferencian, se combinan y
producen una fusión que hace a la persona poseer: personalidad y visión,
combinados con manejo de cronogramas y rutinas.
El liderazgo y la gerencia deben ir juntos si se quiere mantener el
funcionamiento eficiente
de una organización. No debe existir temor ante el
cambio que trae consigo el liderazgo, porque éste es la expresión de la capacidad
de acción de un gerente para responder de manera más efectiva a los desafíos
que le impone el entorno tanto interno como externo.
La disertación teórica realizada a partir de los objetivos de la investigación
lleva a plantear que las cualidades de un gerente con un liderazgo definido,
emerge como un proceso que crece con la experiencia, conocimiento y
comprensión de los papeles, valores y necesidades de los otros. Se debe “dirigir
con los hombres”, ya que de esa manera a los seguidores se les creará un sentido
de pertenencia, para que ellos puedan generar el cómo hacer las cosas y se
integren a los equipos de trabajo con un conjunto de valores que los lleve a
comportarse como miembros de un “todo” en el cual se sientan sujetos claves
para el buen funcionamiento de la organización a la cual pertenecen.
68
De allí que en los actuales momentos las organizaciones demanden de un
líder que dirija sus acciones a través de una serie de transformaciones humanas
en los valores y en la visión de sus seguidores. Este líder debe ser un gerente con
un alto grado de convicción, determinación y energía para llevar a cabo los
cambios estratégicos necesarios, propuestos en las empresas del futuro; la meta
consiste en ir inmediatamente a lograr fácilmente los objetivos definidos de
manera gradual.
El estilo que tome el líder hace al gerente; por eso es importante lo
desarrollado en la investigación para la orientación en el campo laboral, porque el
orientador en ésta área se convierte en un líder de acciones dirigidas a desarrollar
capacidades y potencialidades, además de estimular la creación e innovación del
individuo para tomar decisiones adecuadas de acuerdo a los valores, intereses y
necesidades que maneje el equipo o grupo de personas en el cual esté inmerso.
69
70
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
Los resultados de la investigación conducen a las siguientes conclusiones:
•
Las organizaciones en virtud de mantener altos niveles de eficacia y
eficiencia requieren la fusión de la figura del líder y del gerente. No pueden
seguir separados porque la dinámica económica impuesta por la
globalización exige ver a la empresa como un todo que muestre un alto
rendimiento con el mínimo de pérdidas.
•
La figura del líder – gerente hace inevitable la fusión de estilos de liderazgo
y de los enfoques gerenciales. Ambos aspectos deben estudiarse con una
visión vinculante porque la tendencia laboral amerita que se combinen
actitud, personalidad con habilidades para elaborar tareas y controlar
procesos administrativos.
•
El gerente debe ser capacitado para que cumpla la doble función de
gerenciar y liderizar
a un grupo humano aprovechando al máximo los
recursos de la organización. Con la finalidad de lograr los objetivos y metas
de la organización y del grupo de seguidores. Eso podrá elevar el
rendimiento de la empresa.
•
El líder – gerente no puede ver los procesos aislados unos de los otros,
porque es necesario que prevalezca una visión holística en la que todos los
71
aspectos puedan ser considerados como partes de un “todo” en el cual hay
que encontrar la esencia de las cosas, ya que esta es una forma de
entender el grado de influencia que se tiene sobre la realidad que se
interviene y la que tiene ésta sobre aquellos que la intervienen.
•
El cambio social que se está experimentando afecta el área laboral, por lo
tanto, el servicio de orientación conduce al logro de los objetivos personales
en relación con los organizacionales, para lograr que tanto los nuevos
gerentes como sus subordinados alcancen y aseguren su progreso en las
organizaciones.
•
Los valores se convierten en herramientas gerenciales importantes, ya que
éstos identifican las convicciones y conducta de las personas; por lo tanto,
es importante que el nuevo gerente los identifique para utilizarlos en pro del
logro de los objetivos organizacionales y grupales.
5.2. RECOMENDACIONES
•
Luego de hacer una revisión a las teorías sobre los estilos de
liderazgo y enfoques gerenciales, se recomienda a los orientadores
en el campo laboral, que elaboren objetivos y planifiquen estrategias
para motivar a los gerentes a ser líderes proactivos.
•
Ayudar a los gerentes de la alta y media gerencia a solucionar
problemas referentes a liderazgo, con la finalidad de optimizar las
relaciones interpersonales en el campo laboral.
72
•
Los orientadores (as), a través de sus investigaciones en el área
laboral, deben propiciar acercamientos entre las nociones de
gerencia y liderazgo para producir los cambios acordes al desarrollo
organizativo que exige la globalización en las empresas u
organizaciones.
•
Ver a la organización como un todo donde las partes se integren
para la consecución de las metas personales y organizacionales, a
largo, mediano y corto plazo. Es importante que la orientación laboral
siga dirigiendo estrategias para que las organizaciones valoren los
rasgos humanos y organizativos de sus gerentes y líderes.
•
Los nuevos gerentes deben generar en su equipo de trabajo
compromiso y ética personal y gerencial; crear ambientes de
aprendizaje para la excelencia de forma que el ambiente laboral se
convierta en un escenario de “lo posible”, en el cual la ausencia de
propósito, el temor, la desconfianza, la resistencia al cambio y otras
limitaciones no se conviertan en obstáculos con los cuales “choquen”
la creatividad, la innovación el compromiso y la superación personal
y grupal.
•
Las investigaciones que se realizan en el área de la orientación
laboral, deben hacer énfasis en generar conocimiento para superar
las dificultades que tienen las empresas para unificar los criterios
bajo los cuales se realizan las tareas de los equipos de trabajo por la
ausencia de una comunicación efectiva entre los supervisores de los
diferentes departamentos de una empresa y de éstos con las
gerencias de las cuales dependen.
73
•
Utilizar la retroalimentación como principio psicológico que permitirá
superar la falta de integración de los equipos de trabajo y la
desmotivación que se pueda presentar en los niveles gerenciales, ya
que esto trae como consecuencia la ausencia del compromiso grupal
como “motor” de incentivo para hacer crecer la organización.
74
75
BIBLIOGRAFÍA
ABREU, Manuela y CAÑEDO, Rubén (1998). Gerencia total de la calidad en las
organizaciones. ACIMED 6(2) PP 79-92.
ADAIR, John. (1990). Líderes, no jefes. Guíe y oriente su equipo hacia el éxito.
Colombia: editorial Legis.
ALFONSO, Siliceo y otos. (2001). Paradigma del liderazgo. México. McGraw-Hill.
ÁLVAREZ DE MOND, Santiago y otros (2001). Paradigmas del liderazgo. Claves
de la dirección de personas. España-McGraw-Hill.
ATENCIO, Henry (2004). Habilidades gerenciales en la pequeña y mediana
industria del sector construcción en el estado Zulia. Universidad del Zulia. Facultad
de Ciencias Económicas y Sociales. División de estudios para graduados.
Maestría en Gerencia de Empresa.
BARNES, Tony. (2000). Cómo lograr un liderazgo exitoso. Guíe su organización
hacia el mejor futuro. Colombia. Editorial. Kimpres
BLANCO, Neligía. (2004). Marco operativo metodológico de la investigación.
Manual de apoyo técnico. Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas
y Sociales. Escuela de Sociología.
CABRERA, Flor (2004). Capacitación gerencial del equipo directivo de los núcleos
humanístico y agropecuario de la Universidad del Zulia durante el periodo 20012004. Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División
de estudios para graduados. Maestría en Gerencia de Empresa.
CARRASCO, Juan. (1999). Líderes para el próximo siglo. Revista venezolana de
gerencia. Año 4, N° 8. PP 101-107.
CASTEJÓN, Heriberta y ZAMORA Maigualida. (2001). Diseño de programas y
servicios en orientación. Ediciones Astodatas, S.A. Maracaibo, Venezuela.
COLUNGA. (1996). Organización y administración. México. Editorial Prentice Hall
Hispanoamericano.
CHIAVENATO, Idalberto. (2000). Administración de Recursos Humanos. 5ta
edición. Colombia. Editorial Namos.
DAVIS, Keith y NEWSTROM, John. (2002). Comportamiento humano en el
trabajo. Undécima edición. México. Litográfica Ingramex.
76
DE ACUAVIVA, Edelmira. (1972). Orientación y Educación. Facultad de
Humanidades y Educación. Universidad del Zulia.
DESS, Gregory y LUMPKIN, G. (2003). Dirección estratégica. Creando ventajas
competitivas. España. McGraw-Hill.
DE MONROY, Yolanda. (2000). La orientación el proceso educativo. Ediciones de
la Universidad Ezequiel Zamora. Colección Docencia Universitaria. Barinas.
Venezuela.
DE PREE, Max. (1993). El auténtico liderazgo. Caracas. Javier Vergara editor.
S.A.
DRUCKER, Peter (2000). El Management del siglo XXI. Los desafíos de un mundo
sin fronteras. Primera Edición. España: Hurope S.L.
DUQUE, Maribel (1997).Incidencia del Estilo de Liderazgo y Ejecución de
Funciones en el Desempeño docente. Universidad del Zulia. Facultad de
Humanidades y Educación. División de estudios para graduados. Maestría en
Orientación, Área Laboral.
FARES, Soraya (1994). Diagnóstico y propuesta de una gerencia estratégica de
recursos humanos. Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y Educación.
División de estudios para graduados. Maestría en Orientación, Área Laboral.
FREEMAN,
Edward.
hispanoamericana.
(1995).
Administración.
México
Prentice
hall
FUSIL, Edgar, (2001). Estilo de liderazgo, capacitación gerencial, planificación
estratégica y productividad organizacional en la dirección de malariología y
saneamiento ambiental, región XV, Maracaibo, estado Zulia. Universidad del Zulia.
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de estudios para
graduados. Maestría en Gerencia Pública.
GARCÍA, Rosa. (2001) Liderazgo y toma de decisiones en la pequeña y mediana
empresa del sector manufacturero ubicadas en la Parroquia Juana de Ávila.
Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de
estudios para graduados.
GARCÍA, L, GONZÁLEZ, M, MUÑOZ, A. (2006), El liderazgo y la satisfacción
laboral de los empleados de la dirección de desarrollo social de la Alcaldía del
Municipio Maracaibo. Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales. Escuela de Sociología.
HERNÁNDEZ, Sampieri, FERNÁNDEZ, C, BAPTISTA, P. (2003). Metodología de
la investigación. 3era edición. México. McGraw-Hill.
77
HURTADO DE BARRERA, Jacqueline. (2005). Cómo formular objetivos de
investigación. Un acercamiento desde la investigación holística. Caracas. Quirón
ediciones.
LÓPEZ PINO, Carmen. (2003). Las relaciones laborales vistas a través de las
opciones estratégicas de los actores. Revista venezolana de gerencia. Año 8, N°
23. PP 96-427.
NAVARRO Y VILLALOBOS. Investigación Cualitativa. Universidad del Zulia.
Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas. Ediciones de la Universidad del Zulia
(Ediluz).
MCFARLAND. L, SENN, Larry y CHILDRESS, J. (2000). Liderazgo para el siglo
XXI. Diálogo con cien líderes destacados. Colombia. Editorial. Namos.
PEROZO DE P, Karina. (2004). Estilos de liderazgo de los directores y
desempeño laboral de los docentes en las escuelas básicas. Universidad del Zulia.
Facultad de Humanidades y Educación. Estudios para Graduados. Maestría en
Educación.
ROBBINS, Stephen. (2004). Comportamiento organizacional. Décima edición.
México. Pearson educación.
SENGE, Peter. (1992). La Quinta Disciplina.
STONER, James y FREEMAN, Edward. (1996). Administración. Editorial Prentice
Hall México.
www.ayudantía.c.l. Título : Gerencia y Liderazgo. Autor : Luis Manuel Carapaica
Gil. Junio 2006.
www.degerencia.com. Título: Dirigir o Liderar. Autor: Alexis Colina. Junio 2006.
www.monografías.com. Título: ¿Por qué tenemos que cambiar?. Impactos en los
enfoques Gerenciales. Junio 2006.
78
79
ANEXO N° 1
IMPACTOS EN LOS ENFOQUES GERENCIALES
HASTA AÑOS 70-80
DESDE AÑOS 90
PLANEACIÓN
PLANEACIÓN
DEL PASADO AL FUTURO
PLAN – IMPLEMENTACIÓN SEPARADOS
FACTOR ESTRATEGICO-TECNOLOGÍA
ENTORNO-FACTOR EXTERNO
FOCALIZACIÓN EN LA EMPRESA
ESTRATEGIA
DEL FUTURO AL PRESENTE
INTEGRADOS
ESTRATEGICO: RECURSOS HUMANOS
PUNTO DE PARTIDA
EN EL ENTORNO
ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURAS JERARQUICAS
UNIDAD DE MANDO
MANUALES, NORMAS
ESTABILIDAD
ESTRUCTURAS PLANAS, FLEXIBLES,
GRUPOS AUTÓNOMOS
ORIENTACIONES, VISIÓN, MOTIVACIÓN
DETALLADAS, CAMBIO E INNOVACIÓN
DIRECCIÓN (MANDO)
AUTORIDAD
DIRIGIR A LOS HOMBRES
RECURSOS HUMANOS = OBJETO
PROCESO - MEDIO
MOTIVACIÓN - MANIPULACIÓN
DELEGACIÓN
LIDERAZGO
DIRIGIR CON LOS HOMBRES
DEL
SUJETO Y FIN DEL PROCESO
PARTICIPACIÓN,
SENTIDO
PERTENECIA, VALORES, CULTURA
COACHING, “EMPOWERMENT”
DE
CONTROL
AUTORIDAD
ORIENTADO AL PROCESO
SISTEMAS, PROCEDIMIENTOS
EVALÚA EL JEFE
AUTOCONTROL, COMPROMISO
RESULTADOS
CONTROL DE
“CLAN”
(CULTURA
VALORES)
TODOS EVALÚAN
www.monografias.com. título: ¿por qué tenemos que cambiar?
80
Y
ANEXO N° 2
CAMBIO EN LOS ENFOQUES ORGANIZACIONALES
SIGLO XX
Estabilidad
Fácil predicción
Dimensión y escala
“Autoridad y control” de arriba a abajo
SIGLO XXI
Cambios discontinuos
Impredictibilidad de los fenómenos
Velocidad y capacidad de reacción
Otorgar
poder
o
“facultación”
(empowerment), liderazgo
Organizaciones flexibles, “virtuales”
y Control por medio de visión y valores
Rigidez en la organización
Control por medio de reglas
jerarquías
Información cerrada
Análisis “racional”, cuantitativo
Necesidad de certeza
Reactiva: anti-riesgos
Guiada por los procesos
Independencia y autonomía de la
empresa
Integración vertical
Enfoque organizacional interno
Consenso
Orientación hacia el mercado interno
Ventaja competitiva
Ventaja de competencia sostenida
Competencia
por
los
mercados
actuales
Información compartida y fluida
Creatividad, intuición
Tolerancia a la ambigüedad
Preactiva, emprendedora
Guiada por los resultados
Independencia, alianzas estratégicas
Integración “virtual”
Enfoque en el medio competitivo
Discusión constructiva
Enfoque internacional
Ventaja cooperativa
Reinvención constante de la ventaja
Creación de los mercados del mañana
www.monografias.com. título: ¿por qué tenemos que cambiar?
81

estilos de liderazgo y sus enfoques gerenciales

Transcripción

Documentos relacionados

13 Competencias gerenciales para gerentes en desarrollo