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El arte de la
reinvención
2010
Mejores
empleadores
Por Pablo Ortega y Carla Quiroga
A
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Foto: Nico Pérez
Como todos los años, APERTURA
presenta su ranking con las empresas
con mejores prácticas de Recursos
Humanos del país. En su edición 2010,
se destacan aquellas que, lejos de
dormirse en los laureles, saben crear
nuevas iniciativas para cuidar a su
principal activo: su gente.
Las que tienen más de 1000 empleados
Unilever
• Durante 2010, la multinacional tomó 178 personas.
• Este año, ingresaron 45 JPs en el Cono Sur, 24 en la Argentina.Además, en
marzo, se incorporaron más de 40 pasantes en el país.
• 6 por ciento es el nivel de rotación del personal.
• La edad promedio del equipo gerencial es de 32 años.
• El 50 por ciento del board argentino entró como JP.
• Al año, se expatrían 15 de los 180 gerentes de Cono Sur.
• Más de 100 personas están haciendo carrera en distintos continentes .Todos,
en puestos gerenciales y de dirección.
• Organizó entrenamientos para los jefes de generación Y, que es 50 por
ciento del staff de la sede de Vicente López.También realizó actividades para
que los más jóvenes entiendan los valores de los mayores de 35.
• Edificio con vitality room, sala de lactancia, sala de telepresencia –comunicación sensitiva– y parking.Además, ofrece charters y car pooling.
• Flex-time, trabajo part time por maternidad, vacaciones y días adicionales.
• Al jubilarse, se mantiene el plan médico de cuando eran empleados.
• En la encuesta interna, el 95 por ciento del personal le recomendaría trabajar en la empresa a un amigo o familiar.
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rabajar cuando se quiera y desde donde se quiera. Manicura, masajes, stretching, yoga, reflexología y hasta zapatero in company. Consulta
al clínico, al oftalmólogo, al dermatólogo o al
nutricionista. Tomar un taller de cocina práctica o asistir
a una charla en la que un especialista explica cómo hacer
más felices a los hijos. Cualquiera de estas actividades puede hacerse en medio de la vorágine laboral diaria.
Stock options, acciones y bonus que incrementan hasta un
50 por ciento el sueldo anual. Gerentes y directores sin despachos, cercanos a los boxes del resto de la organización. Oficinas sin puestos fijos. Almuerzo gratis, actividades que
integran a la familia, flex time, part time, regreso gradual de
las vacaciones y la posibilidad de tomarse períodos sabáticos
sin demasiadas justificaciones. Todo vale a la hora de mantener contenta a la gente y afianzar el sentido de pertenencia. Algunas empresas, incluso, analizan, en este momento,
implementar un área para dormir la siesta.
Sin mediar reclamos, las compañías innovadoras en Recursos Humanos buscan adelantarse a las necesidades e ilusiones del personal. Y, en algunos casos, reinventan sus propios modelos de negocios para eficientizar el tiempo de las
personas y lograr un mejor work life balance.
Trabajan en el feedback permanente de jefe-subordinado
y subordinado-jefe y en la implementación de un partner
del área de RR.HH. en cada equipo. Se sabe que las personas
no renuncian a las empresas, sino a sus propios jefes. Por ende,
los líderes internos son actores clave para que una organización mantenga la categoría de buen empleador.
En las empresas más avanzadas en políticas de RR.HH. –que
suelen serlo, también, en sus niveles de exigencia interna–, ya se
habla de la commoditización de los beneficios intangibles. Y
se preparan para la flexibilización customizada, con procesos
de evaluación que cruzan todos los niveles. “Tenemos que ser
capaces de lograr todo lo que nos piden, alineándolo, siempre,
a los intereses del negocio”, concluye un director del área. Foto: Nico Pérez
Foto: Graciela Decurgez
Las que tienen entre 200 y 1000 empleados
Las que tienen menos de 200 empleados
Coca-Cola
Microsoft
• Con 207 empleados, alcanzó la cima por primera vez.
• Además de sus políticas específicas, pesaron las menciones de los directores de Recursos Humanos, que la toman como benchmark.
• Sumó este año el “período sabático”: cada empleado puede pedir tres
meses para emprender una actividad personal y retornar a su puesto.
• Agregó reintegros del 80 por ciento por la concurrencia a actividades
culturales y recreativas el fin de semana.
• Otros beneficios: my time (medio día libre al mes, para asuntos personales), horario flexible, home working, plan de pensiones, reintegros por
guardería, subsidio para almuerzo, horario reducido para madres recientes y flexible para el caso de los padres.
• Más del 75 por ciento de su alta dirección proviene de su cantera.
• Se fomenta la competencia interna (entre clusters) y la externa (competidores). Genera motivación e innovación, además de integración.
• Flexibilidad informal: cada persona la adapta a su necesidad.
• Stock options para todo el personal, sin diferenciar por nivel.
• Otorga dos días al año para realizar actividades de voluntariado.
• Excesiva planificación, lo que disminuye sorpresas en la agenda diaria.
• Rotación menor al 10 por ciento, cuando en la industria de alta tecnología promedia el 20.
• Anualmente, promueve al 25 por ciento de sus empleados.
• Cubre el 80 por ciento de los puestos con candidatos internos o referidos
del personal.
• 24 por ciento subió, en promedio, los sueldos en el último ejercicio fiscal.
Cómo
se hizo
El estudio sobre los Mejores Empleadores de la Argentina que publica APERTURA se elaboró sobre la base de un cuestionario de 70 preguntas,
respondido por los directores de RR.HH. de las compañías. La encuesta se estructuró en cinco áreas temáticas: carrera profesional, remuneración,
entorno laboral, horario y condiciones, y capacitación. En cada una, se indagó en aspectos como plan de carrera, política de remuneración y
servicios en el trabajo, entre otros.También se realizaron preguntas independientes al empleado más antiguo y al más nuevo del plantel,
debidamente identificados. Los directores respondieron, además, cuáles son, a su juicio, las empresas con mejor gestión en el área de RR.HH. Las
citadas obtuvieron un bonus. Participaron 214 organizaciones y sólo se publican las que superaron los 400 puntos.
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RANKING MÁS DE 1000 EMPLEADOS
Foto: Patricio Pérez
Su mejor producto,
el engagement
E
ste es un año bisagra para Unilever. No sólo porque, a
nivel global, se lanzó Compass, la visión del negocio que
explicita dónde quiere estar la compañía en el futuro,
sino también porque se complementó con una bajada regional.
Fue el mismo Miguel Kozuszok, CEO, quien lideró el plan. Lo
hizo en mayo, dos días en un hotel de Pilar. El board y 100
líderes seleccionados, con quienes conversó sin filtros, tanto del
negocio como de la gente: desde temas salariales hasta de
engagement, debilidades y fortalezas. “Hablamos de las cuestiones difíciles con la verdad, lo cual compromete a la gente des-
A
Socios emocionales. Kozuszok y Maison, al centro. Unilever alineó
sus objetivos de negocio con los de gestión de su capital humano.
de otro lugar”, analiza Pablo Maison, vicepresidente de Recursos Humanos, con 18 años en la empresa.
“Ya no se presenta por separado el power point del negocio y,
por otro, la estrategia HR. Es integral”, agrega Kozuszok. La
actividad en Pilar se complementó con workshops adicionales, en grupos más reducidos de trabajo. Y, junto a esos líderes,
se delineó un horizonte: dónde quieren estar en 2015 y cómo
lo harán. Definieron tanto drivers del negocio como organizacionales para lograr un mejor compromiso de la gente. El norte del que se apropiaron los 100 líderes, quienes, luego, comunicaron, en efecto cascada, al resto de la organización en apenas dos meses. Además, entre las iniciativas nuevas, Unilever
creó el mes del feedback –antes, era una semana–, en el que se
generan mecanismos para fomentar el diálogo entre jefe y
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subordinado, más allá de la evaluación formal. En otro esquema, Kozuszok también aplica esa dinámica y, cada dos meses,
se reúne one to one con cada uno de los 12 integrantes del board,
al margen de la impostergable visita diaria que realiza a la oficina de Maison.
“HR no es responsable de la motivación. Es trabajo de cada
líder sacar esa milla extra y desarrollarlo como ejecutivo”, aclara el CEO. Aún así, RR.HH. cuenta con un área específica de
desarrollo organizacional y cada empleado tiene un HR Business Partner que lo acompaña, junto al jefe, en el proceso. Un
dato: el crecimiento no se mide únicamente en términos verticales, sino también en forma horizontal, abarcando nuevas responsabilidades o alcance del trabajo.
Entre los hitos de los últimos 12 meses, ambos ejecutivos destacan la mudanza. Hoy, 900 empleados operan en el edificio que
la empresa compró en Vicente López, con comedor, servicio médico, sala de lactancia, un vitality room –con juegos– y un área de
beneficios (para masajes y estiramiento). “Hay una nueva forma de interrelacionarnos, que permite interacciones más dinámicas”, describe Maison. En beneficios, se relanzó el programa
O2, que incluye desde iniciativas de vitalidad, flexibilidad y búsqueda de bienestar, hasta charlas relacionadas con temas familiares como, por ejemplo, el desafío de educar hijos felices.
Ser tan activos en work-life balance no los liberó de la necesidad de trabajar sobre generación Y –de haser
ta 30 años–, representada en el 50 por cienpuesto
to de las personas que trabajan en el nuevo edificio. Para acercar jefes y subordi- UNILEVER
nados, se desarrolló una actividad de entre- Se impuso en casi
namiento, en la que, a ambas generaciones, todos los ítems.
Sacó los puntajes
se le explicaba las motivaciones de la más altos en carreotra. Es que, en la multinacional, son obse- ra profesional y
remuneraciones.
sivos del clima interno y no quieren dejar
ningún tema librado al azar.
Alineó los drivers del
Más allá de la cultura flexible, en la empre- negocio con los
organizacionales.
sa reconocen la sensibilidad que genera el
tema salarial. “El concepto inflación es nuevo para bastantes generaciones y la gente sufre la ilusión
monetaria. Cree que tiene más dinero pero la realidad es que
lo gasta más rápido, por el efecto inflación”, explica Maison.
Este año, Unilever aumentó un promedio de 35 por ciento el
salario del personal dentro de convenio. Los de fuera cerrarán
2010 con un incremento del 28, si se suma un “refuerzo” de
octubre. “Manejamos el solapamiento moviendo las bandas de
quienes están más cerca del nivel de operario”, agrega el responsable de RR.HH.. Además, aclara que, en el bono anual, que
aplica también a operarios y repositores, todo es diferenciación
y puede representar entre 20 y 50 por ciento del salario anual.
Lejos de dormirse en los laureles, la empresa, reconocida por
sus best practices en HR, tiene muchos desafíos por delante. “Es
que, siempre, estamos elevando la vara”, simboliza el CEO.
Entre ellos, y, tal vez, el más complejo, mantener la credencial
intangible que genera el orgullo de pertenecer, de ser socio de
la emoción. Sin duda, la mejor herramienta de retención. 1
El valor de
la retención
Ú
nico banco en el top 5, el Santander Río resultó una
de las empresas más mencionadas por los ejecutivos
de Recursos Humanos como espejo de políticas.
“La gestión de personas tiene que hacerse hacia dentro
pero, también, hacia fuera. Por eso, estamos tratando de promover las buenas prácticas de desarrollo con otras empresas líderes”, sintetiza Enrique Cristofani, presidente de la entidad que tiene un plantel de 6100 personas.
La baja tasa de rotación es una de las cartas que muestra el
banco. En 2009, fue del 3,4 por ciento. Este año, bajó a
alrededor del 2, destaca Luis Aragón, director de Recursos
Humanos. Las posiciones que se abren en las nuevas sucursales tienden a cubrirse con nombramientos internos y
quienes trabajan en los call centers también pueden saltar a
Buenas prácticas. El Santander Río trabaja con encuestas
voluntarias de clima laboral para implementar mejoras.
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la carrera en la plataforma comercial o en las áreas centrales,
cuenta. “Instalamos en la web interna una software con videos en los que los jefes describen cada puesto, para que cada
uno pueda diseñar su propia trayectoria. También, pueden
formarse con cursos online paralelos”, afirma el ejecutivo.
El banco posee otro software, denominado Mi perfil, en el
que cada uno carga sus datos personales y detalla su visión
profesional. El área responsable de gestión de talentos utiliza esa información para tratar de encontrar el recurso adecuado cuando surgen oportunidades internas.
Para Aragón, la principal demanda de la gente sigue pasando por la gestión del tiempo personal. Por eso, al viernes flexible y el día corto por cumpleaños, la entidad agregó, este
año, el concepto de horarios en equipo: los integrantes se
ponen de acuerdo con el jefe en los momentos de entrada y
salida, en función de los objetivos a cumplir. En materia de
salud, creó una red interna de donantes de sangre.
“Uno puede implementar las mejores políticas corporativas. Pero la clave tiene que ver con la actitud de cada persona, en cada lugar. Si el jefe y el equipo se llevan mal en
una sucursal…”, reconoce Aragón.
Desde 2002, el Santander Río trabaja con encuestas de clima laboral, de las que surgen las opido
niones que permiten implementar mejopuesto
ras. “La encuesta es voluntaria y bien
democrática. Cada opinión vale lo mis- SANTANDER RÍO
mo que la otra. En la última medi- Para los directoción, participó el 95 por ciento de los res de RR.HH., se
convirtió en un
empleados”, destaca Cristofani.
referente.
El próximo objetivo que perseguirá la
entidad es llegar con sus beneficios “en En 2009, su rotación
de personal fue del
forma más personalizada a cada emple- 3,4 por ciento y bajó
al 2 en 2010.
ado”, remata Aragón. 2
Liberando
su potencial
T
ras la tormenta internacional de 2008, que implicó una
reducción del 10 por ciento de la dotación a nivel mundial, en la filial Argentina de American Express están a
full. Entre posiciones nuevas y reemplazos, durante 2010, la
empresa tomó a 300 personas, por la cantidad de negocios
que se atienden desde la Argentina para el resto del mundo.
Además, lanzó, formalmente, su programa de flexibilización laboral, con más de 10 empleados trabajando en forma
virtual. “Es una práctica que baja desde los líderes. Se trata de
un tema de aprendizaje y de desmitificar la importancia de la
presencia física”, explica Claudia Raunich, head de HR Argentina & LAC Emerging Markets de la compañía, que prepa-
A
Tiene sus privilegios. En marzo de 2011, AmEx lanzará un plan de
cuidado de la salud de sus empleados, anticipa Raunich (al centro).
3er puesto
ra, para marzo de 2011, un “concepto
diferente del cuidado de la salud del empleAMERICAN EXPRESS
ado”, de cómo generar una infraestructura y una estrategia para vivir sanamente.
Remuneración,
horario y capaciA escala global, el programa ya se lanzó
tación, sus puntaen los Estados Unidos, Reino Unido, India,
les en el área.
México y Canadá. En la Argentina, se están
Lanzó el programa
evaluando el servicio médico in house y la
Blue Reward: los
medicina prepaga, para detectar las neceempleados acumulan
puntos, canjeables
sidades de la personas y, en función de eso,
por dinero.
tomar las temáticas más sensibles.
“Hoy, hay una crisis en lo que es salud. Y
mucha gente joven va a consultas tempranas que, antes, se
daban después de los 40 años. Hay temas gastroenterológicos,
respiratorios, embarazos con problemas...”, comenta la ejecutiva, quien, para que su equipo disponga de tiempo para estar
más inmerso en el negocio, tercerizó las tareas operativas de su
área. “Pasamos de ser transaccionales a ser transformacionales”, explica, orgullosa de manejar un índice de rotación por
debajo de los dos dígitos. También a escala mundial, a mediados de septiembre, se presentó el programa Blue Reward,
que aplica para la Argentina. Es una iniciativa 360 grados, en
la que jefes, pares y subordinados otorgan puntos a un
empleado, quien los puede acumular y, luego, canjear por dinero. “Buscamos ser más flexibles en los reconocimientos”, anticipa José María Zas, recientemente promovido a presidente de
Productos de Consumo para Latinoamérica y el Caribe y presidente de México. Es que, a futuro, el desafío pasará por generar beneficios flexibles. Es decir, que cada empleado pueda elegir lo que desea. “Esta es una oportunidad adaptada a las
nuevas generaciones”, concluye el ejecutivo. Empleadores + de 1000.qxd
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Seguí moviéndote
F
ord trata de atender las demandas de sus casi 3200 empleados con una canasta de beneficios variada. Al horario
flexible para el personal que no es de planta, la vestimen-
ta casual toda la semana o los servicios inteto
grados en la planta de Pacheco –minibancos,
puesto
escribanía y gestoría, agencia de turismo, gimnasio, zapatero–, sumó, este año, un esquema FORD
de trabajo transicional para el personal fuera El óvalo es raza
de convenio. “Está pensado para aquellos con fuerte en carrera
profesional.
una urgencia familiar o de otra índole y
necesiten trabajar medio día entre seis meses Promueve la
y un año. Se arma un régimen especial, se les movilidad de su
personal. A agosto, el
reduce el salario en forma proporcional y se 15 por ciento de su
les mantienen los beneficios. Luego, retorna a personal fuera de
convenio lo hizo.
su puesto sin que se vea afectada su carrera”,
explica Verónica James, directora de Recursos Humanos. “No está diseñado como un período sabático,
sino para responder a una necesidad concreta”, aclara.
La automotriz apunta a formar “generalistas del negocio”. Por
eso, alienta la rotación. “A fines de agosto, el 15 por ciento del
personal fuera de convenio había rotado de área”, pone de relieve James. El esquema de evaluación está en manos de un
comité, del que participa todo el nivel superior del área. “La idea
es que la carrera de una persona no dependa de un solo jefe”,
aclara. Ese comité también define las compensaciones.
Ford hace pesar el volumen de su plantel y tiene acuerdos con
alimenticias y cadenas de electrodomésticos para obtener descuentos. Los empleados pueden acceder, también, a las tarifas
corporativas de su agencia de viajes. Para evitar conflictos por
los incrementos salariales entre el personal dentro y fuera de convenio, decidió hacer una “acción salarial agresiva”, define James,
en tres partes: abril, julio y octubre. “Estuvo compuesta por un
aumento general y uno diferenciado por desempeño. Anticipamos el efecto inflacionario de todo 2010”, detalla la ejecutiva.
El piso del incremento fue del 25 por ciento. 4
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En óvalo. Ford apunta a formar “generalistas” del negocio.
“Con vos, es posible”. El
lema está grabado a fuego
en la compañía que dirige
Latrónico (primero, a la izq.).
La clave, devolver
el esfuerzo
E
l piso, las paredes, carteles que cuelgan del techo. Las oficinas en Puerto Madero de Kimberly-Clark están empapeladas. Cada logro, avance, nueva inversión o, simple-
mente, beneficios, se comunica con carteles. Todos concluyen
con el mismo mensaje: “Con vos, es posible”.
“En el último año, tomamos más de 100 personas, y en tres,
triplicamos el tamaño de la empresa. Necesitás gente comprometida. Sin esa milla extra, no hubiéramos llegado hasta acá”,
explica Pablo Latrónico, quien está desde hace diez años en la
compañía, siete, como número uno para toda la región.
El ejecutivo celebra haber crecido en doble dígito en todos los
negocios y que Huggies, su marca vedette en pañales, mantenga, por segundo año consecutivo, su liderazgo, con más de 40
puntos de share. De yapa, anticipa la ampliación de las oficinas. Pasarán de 1100 a 2000 metros cuadrato
dos. Sumará salas de reuniones y un comedor,
puesto
en el que dará comida gratis. “Es una forma
KIMBERLY-CLARK
de devolver el esfuerzo. Tiene un repago altísimo y una dinámica de ida y vuelta que geneLa compañía triplicó su dotación
ra un círculo virtuoso”, agrega Martín Chaen los últimos tres
vez, director de Recursos Humanos.
años.
La firma agrupó los beneficios bajo el paraSu premisa es ser
guas de una marca. Así, logró que cada empleproactivo con su
ado lo tuviera identificado y hasta participe
personal, “no actuar
por reclamo”.
de las propuestas. Además, cada planta cuenta con un comité del programa. Entre las ini-
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ciativas, desde 2009, se paga, en el verano, la cuota familiar de
un club para cada empleado de planta. Hoy, se analiza organizar actividades de pesca y hasta la incorporación de reflexología
(masajes en los pies) en Puerto Madero. Para los directores, el
secreto es “no actuar por reclamo”. “La gente confía en que la
empresa le resolverá los problemas”, añade Chavez.
Con más del 50 por ciento de la gente dentro de convenio,
Chávez convive con el dilema del solapamiento. Cuando ter-
mine el año, por la reapertura de paritarias, Kimberly-Clark
habrá dado 30 por ciento al personal sindicalizado y 18 a los que
no. “En el mercado, estamos muy bien. No tenemos problemas de retención pero sabemos que no se puede convivir con
esos 12 puntos de diferencia”, se sincera. Latrónico coincide: “Si
querés ganar, tenés que sacrificar otras cosas. En general, me cuesta una discusión más. Pero, en la medida que el resultado te repaga y la tendencia es positiva, es más fácil que te escuchen”. LAS QUE TIENEN MÁS DE 1000 EMPLEADOS
Nº EMPRESA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
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28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
Unilever
Santander Río
American Express
Ford
Kimberly-Clark
Dow
PepsiCo
Toyota
PricewaterhouseCoopers
Deloitte & Co.
Accenture
Globant
Massalin Particulares
Cervecería y Maltería Quilmes
Movistar
Brink’s
Nestlé
Ernst & Young
Citi
Telefónica
CCU
IRSA
General Motors
Walmart
Siemens
Banco Galicia
Volkswagen
Standard Bank
Loma Negra
Avon
DirecTV
Cencosud
Indra
Banco Supervielle
Fast Food Sudamericana
Grupo Carrefour
Grupo Guía Laboral
Mercedes-Benz
Megatlon
(*) ventas brutas, sin IVA.
A
Puntaje Total
Empleados
Presidente/CEO
1525
1032
968
865
850
839
820
812
802
783
781
741
741
720
691
683
675
660
648
647
629
613
612
608
605
601
596
593
589
543
537
528
528
527
525
520
505
498
474
4350
6181
1100
3193
1350
1289
1550
3150
1770
2000
5538
1600
3078
4700
3571
1200
más de 1900
1300
2700
10212
1100
1645
3445
10070
1172
5133
3145
1691
6510
1614
1789
26.513
1100
2538
3700
19.700
9100
1800
1300
Miguel Kozuszok
Enrique Cristofani
Enrique Seeber
Enrique Alemañy
Pablo Latrónico
Rolando Meninato
Pablo Montivero Araya
Aníbal Borderes
Diego Etchepare
Carlos Haehnel
Roberto Álvarez Roldán
Martín Migoya
Chris Dilley
Bernardo Paiva
Ernesto Gardelliano
Gabriel Allen
Félix Allemann
Ernesto San Gil
Juan Bruchou
Juan Waehner
Fernando Sanchis
Eduardo Elsztain
Sergio Rocha
Ezequiel Gómez Berard
Enrique Genzone
Antonio Garcés
Viktor Klima
Alejandro Ledesma
Ricardo Lima
Paulo Modelo
Manuel Abelleyra
Daniel Rodríguez
Horacio Losoviz
Juan Carlos Nougues
Pablo de los Heros
Daniel Fernández
Patricio Farcuh
Roland Zey
Fernando Storchi
Facturación
(en $, millones)
4400
3650
s/d
6209
US$ 257
US$ 1424
s/d
5979,8
s/d
s/d
s/d
US$ 42
6058,8 (*)
4100
8555,9
172,8
1800
s/d
2162
5664
959,8
s/d
US$ 1240
s/d
2138
2991
US$ 2000
s/d
1607
s/d
1400
s/d
s/d
s/d
236
11.600
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RANKING ENTRE 200 Y 1000 EMPLEADOS
La firma trabajó, también, en la simplificación de los procesos, para que los empleados utilicen los beneficios de una manera más rápida, indica Crespo. “A veces, nos traiciona la burocracia”, señala, y afirma: “El ideal sería que no hubiera que hacer
oca-Cola es una marca valiosa, también, entre los direcningún trámite para disfrutarlos. Que, si una persona quiere
tores de Recursos Humanos. Los ejecutivos del área
trabajar desde su casa ese día, lo haga y ni siquiera avise. Si exisubican a la compañía entre las empresas con las mejores
tiera un abuso, se notará en la performance”.
Dentro de su política de respeto a la diversidad, Coca-Cola logró
prácticas. “Cuando se está en la estrategia correcta, lo más imporeste año la certificación Mega, que otorgan el Banco Mundial
tante es profundizar el rumbo, no cambiarlo”, define Francisy el Inadi, e inauguró un lactario en el último piso del edificio
co Crespo, presidente de la División Sur de América latina de
de la calle Paraguay, para que las madres tengan las condiciola multinacional. Entre las novedades, este año, Coca-Cola sumó
nes de intimidad necesarias, cuenta Melamed. Para los emplea sus beneficios un “período sabático”: cada empleado puede
ados que viajan en bicicleta, alquiló una cochera a una cuadra
pedir tres meses de licencia en determinado momento, sin jusy acondicionó vestuarios. E inauguró una sala de lectura silentificar para qué. Y, cuando retorna, vuelve al puesto que tenía,
ciosa, por propuesta de una gerente de Marketing.
sin que ello afecte su desarrollo de carrera. El objetivo, sintetiEl desafío de fondo en estas políticas, apunta Crespo, es penza Crespo, es que cada persona pueda “perseguir un sueño”.
sar que algo ya está hecho y, por ello, dejar de buscar una
Otra iniciativa es un reintegro mensual del 80 por ciento (con
mejora. “Hay que evitar que se transformen en etiquetas”, obsertope) para concurrir en familia a actividades culturales, como
va. Para estimular la innovación, la empresa apunta a que
cine, teatro, museos o zoológicos. “Así como otorgamos reinsean los empleados quienes hagan propuestas concretas.
tegro a la actividad física, creemos que lo cultural tamPero, más allá de la flexibilidad de horario o el homeer
bién ayuda al desarrollo como individuos integraworking, ¿cómo se hace para generar un buen ambienpuesto
les”, sostiene el ejecutivo. Para Alejandro Melamed,
te laboral, donde la competencia interna no cause risdirector de Recursos Humanos de la filial, la idea se COCA-COLA
pideces? Crespo cree que lo más importante es lograr
enmarca en la política que busca transmitir Coca-Cola. Es benchmark de
que la gente se divierta y sienta que cada producto depen“Nuestra gente, que debe inspirar optimismo y felici- mejores prácticas
de de la interacción constante. Melamed concluye
para los directodad a los consumidores, tiene que estar inspirada. Y res de RR.HH..
que una estructura con pocos niveles jerárquicos
las mejores ideas no vienen mientras uno responde
alienta que todos trabajen con todos, sin distinción. un mail o arma una presentación”, sostiene. “Busca- Implementó un
“período sabático”,
mos que la persona hago algo más que trabajar y se de tres meses.
Destapan felicidad. Francisco Crespo (al centro) y
Alejandro Melamed (parado, a la derecha).
conecte con la vida”, completa.
Facilitador de sueños
C
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2do puesto
Desde arriba. Fernando del Carril, al centro. La edad
promedio del directorio de P&G es de 38 años.
Entrenados para
ascender
V
iernes, 11.30 horas. “Primero hacemos la foto”, pide Her-
ella. P&G incentiva la diversidad en todo:
desde carreras hasta nacionalidades,
PROCTER & GAMBLE
estratos sociales y universidades. “Si te defiSe destaca por el
no el qué con un ambiente más diverso, hay
desarrollo de
más cómo y diferentes soluciones. Ahí nace
carrera y las condiciones laborales.
la innovación”, analiza Del Carril.
En la empresa conviven personas dentro y
Los perfiles con
fuera de convenio. Shinji negocia con difepotencial dan el salto
a los dos años, en
rentes sindicatos: camioneros, jaboneros,
promedio.
sanidad y administrativos, cuyo 35 por ciento está agremiado. “Los aumentos promediaron 25/30 por ciento”, relata el ejecutivo. El solapamiento no
lo desvela: “Si bien un administrativo sindicalizado, tal vez, gana
más que una persona que recién ingresa en el área gerencial, el
modelo de crecimiento desde adentro diferencia porque se sabe
que es una situación temporaria”. Un dato no menor, que
afianza la cultura, es que los empleados son evaluados por el
resultado del negocio pero, también, por su contribución a la
organización. “Por ejemplo, nos miden por cuántas personas tienen potencial de gerente General. Por suerte,es desproporcionado en la Argentina. Somos el 10 por ciento de la región en cantidad de empleados pero 35 en la lista de potenciales CEOs”,
agrega Shinji. “Es que, en esta cultura, la retroalimentación es
clave. Si no, el sistema se muere”, finaliza Del Carril. Mira el reloj:
13.30 hs. “En dos, me voy”, aclara. El “Japo”, en cambio, prefiere quedarse a trabajar, sin gente, en la oficina. nán Shinji –alias “Japo”–, director de Recursos Humanos
de Procter & Gamble. La razón: a las 12.30 no queda nadie
en el predio de Munro. El viernes flexible es un commodity del
mundo procteriano. “Es un tema de confianza. Sabemos que el
negocio funciona así”, describe Shinji. Invita a mirar la foto del
directorio: edad promedio, 38; 57 por ciento, mujeres, madres
y en puestos clave (Ventas, Marketing y Finanzas), quienes trabajan una o dos veces por semana desde sus casas.
Fernando del Carril, primer CEO argentino de la filial en sus
20 años en el país, es un deportista acérrimo. En competencia,
entrena hasta siete días por semana. Se define como un predicador del work-life balance. “Si hay que trabajar 12 horas, lo
hago. Si son seis, también”, aclara el ejecutivo, quien tiene 15
años en la empresa. “Se busca que la persona esté 100 por ciento en lo que hace. Que se enganche y desenganche estratégicamente, para que no llegue a su casa drenado de energía”, dice.
Del Carril y Shinji buscan bajar a tierra la “cultura procteriana”.
Coinciden en que la clave es el modelo de crecimiento desde adentro, en el que, en un promedio de dos años, los perfiles con potencial pegan el salto. “Son frecuentes las charlas en las que se
plantea que, si mejorás estos puntos, tu próxima posición es la
siguiente”, profundiza el CEO. Se manejan los cuadros de
sucesión por diseño. De hecho, ya hay un excel con los potenciales candidatos que formarán parte del directorio en 2015.
La expatriación, aunque no es condición excluyente, se valora.
Mucho de esos “saltos jerárquicos” están relacionados con
Hombres de respeto
E
n un año de crecimiento, donde el empuje de la actividad agrícola –que es el 50 por ciento de su negocio local–
dinamiza las ventas, la filial local de DuPont
se enfocó en potenciar la cultura interna, en lo referente a las buenas prácticas ligadas a los Recursos Humanos. Un valor que predica la compañía, el respeto a las personas, tiene, ahora, un responsable a escala global, que reporta directamente al CEO y se
ocupa de coordinar esfuerzos para que esa premisa, efectivamente, se cumpla. “Como sucede con el valor de la seguridad, se
requieren normas, concientización y mecanismos de control,
para saber si ese valor está siendo llevado a la práctica”, afirma
Silvia Bulla, gerente de Recursos Humanos para el Cono Sur.
En DuPont, dedican un espacio en las reuniones para hablar
sobre el respeto a la diversidad (de género, edad y opinión), de
forma tal que el tema alcance “el mismo nivel que otros valores
corporativos”, indica Bulla. “Y el éxito pasa porque no dependa de una sola persona, sino que sea responsabilidad de cada
línea”, subraya Juan Vaquer, presidente de la firma.
De los beneficios que otorga la empresa –como horario flexible, bonus por objetivos para todo el personal y días adicionales a los legales de vacaciones, entre otros–, uno de los
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empleadores
Remedio certificado
S
Como una familia. Vaquer, el CEO, al frente.
La clave, dicen en DuPont, es humanizar.
3er puesto
más reconocidos es su plan de pensiones: DUPONT
la compañía iguala el aporte voluntario Saca ventaja en
que pueden hacer los empleados, de remuneraciones,
condiciones labohasta el 1 por ciento del salario men- rales y capacitación de su staff.
sual, en una cuenta de retiro.
“Hay empresas que tenían plan de penUna fortaleza es su
sión y, luego de la desaparición de las AFJP, plan de pensiones,
lo dejaron morir. Para nosotros, fue cla- reconocido por su
personal.
ve sostenerlo”, destaca Bulla. El empleado puede optar entre cinco opciones de
inversión para sus fondos. Y, si tiene una antigüedad superior a 10 años y se retira de la empresa, se lleva también lo
que la firma ahorró para él.
En tiempos en los que la flexibilidad horaria es uno de los
atributos más valorados, el principal desafío en la gestión
de RR.HH. pasa, según Vaquer, por “humanizar las relaciones laborales”. “Con el avance de la tecnología y de los
procesos, se corre el riesgo de deshumanización. Es igual que
en una familia: el diferencial de una empresa pasa por el tiempo que uno dedica a la comunicación”, sentencia.
A mediados de año, DuPont vendió su división de retail de
productos agrícolas (fertilizantes y semillas) a la canadiense
Agrium, lo cual implicó la transferencia de 108 personas.
La operación, admite Bulla, implicó un desafío, desde el ángulo de la comunicación interna. “Uno de los puntos principales en la negociación con Agrium fue que quienes formaban parte de la red de distribución continuaran en sus puestos”, indica al respecto. Y agrega que, sin ser completamente iguales, fue posible alinear las políticas laborales entre
ambas compañías para cerrar la transacción. A
i bien en 2009 la crisis global no había desviado al laboratorio Novartis de sus lineamientos, el crecimiento
actual del mercado contribuyó para que, desde el área
de Recursos Humanos, se reforzaran algunas iniciativas.
“Estamos teniendo un buen año y le prestamos mucha atención al clima laboral”, sostiene Jim Harold, presidente local
de la compañía, cuya dotación suma 468 empleados. A fin
de avanzar un paso más en su imagen de buena empleadora, Novartis trabaja para obtener la certificación en Work
and Life Balance, otorgada por el Instituto Europeo de Capital Social. “Armamos un equipo con 34 embajadores de
todos los sectores, con los cuales definimos categorías clave en siete áreas”, explica Paulina Focaia, directora de Recursos Humanos del laboratorio. El proceso de certificación
estará concluido en diciembre.
En el campo del flex time, a los beneficios del viernes corto y la
posibilidad de manejar el horario de ingreso, sumó una prueba piloto para extender el home working, aplicable, hoy, a posiciones específicas de Investigación. Y relanzó su política de post
maternidad, con tres opciones de formato para que la “colaboradora” (como denominan a los empleados puertas adentro)
se reincorpore progresivamente a su tarea, luego de la licencia
legal. “Aumentamos también el beneficio de la guardería y, el
año que viene, lo haremos extensivo a los padres”, indica Harold.
La empresa otorga un reintegro de $ 1000 para aquellas madres
que tengan hijos de hasta seis años, apunta Focaia.
Mientras explora la posibilidad de agregar, a pedido de la
gente, actividades recreativas como yoga o tai chi en las tardes del viernes, el laboratorio mejoró las condiciones de los
Con microscopio. “Le prestamos mucha atención al clima laboral”,
dice el presidente, Jim Harold (al centro, de camisa blanca).
Foto: Nico Pérez
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empleadores
préstamos para la compra de un auto, en las categorías que tienen vehículo asignado. Otra innovación apunta a una necesidad que plantean muchos profesionales: rotar de área.
“Estamos pensando en asignaciones cortas, de seis meses, para
que una persona de Finanzas, por ejemplo, pueda tener una
experiencia en Marketing y, luego, retorne a su puesto, siempre, de manera consensuada con su jefe”, señala Focaia. Todas
las iniciativas están comprendidas en el concepto “Viviendo
Novartis”, que posee su propio espacio en la Intranet de la
firma y resume las políticas de clima laboral y beneficios.
Con un crecimiento proyectado del 8 por ciento anual en su
plantel, el laboratorio cerrará 2010 con entre 35 y 50 incorporaciones. Para fomentar el acercamiento de referidos,
lanzará un programa específico, que
to
recompensará a aquel empleado que
puesto
sugiera candidatos que, luego, superen el
NOVARTIS
proceso de selección.
En materia de salarios, la compañía apli- Ambiente y entorcó un aumento en marzo último del 15 no laboral es uno
de sus puntos
por ciento, en promedio, y, luego, efectuó fuertes.
algunos ajustes, caso por caso, a mediados de año. “Si bien tenemos el 40 por Relanzó su política
de post-maternidad.
ciento de la población bajo convenio,
pudimos manejar el tema del solapamiento salarial”, asegura Focaia. 4
H
abrá un happy hourentre todos los empleados”. La noticia revolucionó las oficinas de Roche, en Pacheco. La
actividad de integración, en la que se buscó que cada
empleado se manifestara artísticamente, impactó más aún cuando el CEO, Osvaldo De la Fuente, mostró sus aptitudes de saxofonista. “Fue una señal para la gente y una demostración más
del clima que propiciamos”, comenta Gonzalo Torres Argüello, director de Recursos Humanos.
Este año, con un set de beneficios –que van desde almuerzo gratis en el comedor, hasta flex time–, el ejecutivo se enfocó en
fortalecer el proceso de gestión del talento. “No se trata sólo
de que el jefe se reúna dos veces al año con el empleado para
darle feedback, sino también de entrenarlo en cómo darlo, generar una continuidad de diálogo y de pulir el proceso”, explica
De la Fuente. El CEO está más que conforme con la performance del último año: cerró con un incremento por encima de la
industria, que fue en torno al 20 por ciento. En línea con ese crecimiento, en lo que va de 2010, Roche incrementó 8,4 por ciento su dotación. Tomó 38 nuevas posiciones.
A
5
focalizó en fortalecer
su proceso de gestión
del talento.
Vida sana. “Propiciamos un buen clima”,
dice el CEO, De la Fuente (al centro).
Gestión, gestión y
gestión (de talento)
La comunicación, “siempre por mejorar”, añade De la Fuente, es otro foco. Se organizaron actividades, incluso, con la
participación de pacientes, para que los empleados entendieran
cómo la empresa contribuye a mejorar la calidad de vida de
otros. Hasta se organizaron desayunos con De la Fuente.
Un objetivo estratégico global es incrementar, en los próximos
tres o cuatro años, en 20 por ciento la cantidad de mujeres en
puestos clave. “Para lograrlo, necesitamos generar mayor flexibilidad”, profundiza. Torres Argüello aclara que, en la Argentina, se está por encima de la media mundial: “El 28 por ciento de los puestos directivos son ocupados por mujeres”.
Respecto a las políticas que promueven el work-life balance,
al margen del gimnasio in house, Roche genera acciones sobre
temas específicos, que surgen de cruzar encuestas al personal
con los resultados del chequeo médico anual. El año pasado,
fue stress management. Este, nutrición.
Cómo lograr que el empleado valore los beneficios es un desafío.
Por eso, desde 2010, en el laboratorio, se extendió el compensation statement, que, hasta el año pasado, se había entregado
a niveles de jefatura en adelante, a todos los
to
empleados fuera de convenio. Un informe
puesto
sobre la compensación total que cada uno
ROCHE
recibió en el año, en el que, incluso, se
detalla una valorización de los beneficios.
Se pondera su
política de remu“Es un reporte individual, que busca crear
neración.
conciencia acerca de la inversión total que
la empresa realiza en cada colaborador”,
Con un set de
beneficios, este año,
concluye Torres Argüello. Empleadores 200 a 1000.qxd
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LAS QUE TIENEN ENTRE 200 Y 1000 EMPLEADOS
Nº EMPRESA
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36
37
38
39
40
41
42
Coca-Cola
Procter & Gamble
DuPont
Novartis
Roche
Nobleza Piccardo
Paradigma Sociedad de Soluciones
CH2M HILL
BASF
Transportadora de Gas del Sur
L´Oreal
Dietrich
AON Risk Services
Thomson Reuters La Ley
Lenovo
SAP
Zurich
G&L Group
Boehringer Ingelheim
Praxair
3M Argentina
Monsanto
Los Grobo Agropecuaria
Hexacta
Pramer
Avaya
Gefco
IPLAN
GlaxoSmithKline
Philips
Prominente
Parexklaukol
Sabre Holdings
Prudential Seguros
Capgemini
Constructora Norberto Odebrecht
Bodega Norton
Allianz
Global Crossing
LoJack
Softtek
Hilton
Manpower
Scienza
Whirlpool Argentina
(*) en primas
A
Puntaje Total
Empleados
Presidente/CEO
1055
959
862
795
777
768
731
726
714
710
693
687
682
678
673
666
659
655
650
634
634
633
633
629
627
621
619
617
606
605
603
595
589
587
587
576
570
563
558
549
548
547
532
444
418
207
900
389
478
450
957
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360
874
920
458
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350
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350
350
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230
200
200
671
610
431
aprox. 650
580
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356
331
750
254
205
Francisco Crespo
Fernando del Carril
Juan Vaquer
Jim Harold
Osvaldo De la Fuente
Alejandro Riomayor
Luis Bendersky
Manuel Aguirre
Diego López Casanello
Carlos Seijo
Germán Herrera
Hernán Dietrich
Juan Velarde
Gonzalo Lissarrague
Alberto Paiva
Diego Lozano
Alcides Ricardes
José María Louzau
Fabio Capano
Manuel Díaz
Ignacio Stegmann
Bernardo Calvo
Alejandro Stengel
Juan Navarro
Alejandro Harrison
Javier Braun
Julián Navarro Cinta
Pablo Saubidet
Rodolfo Civale
Gustavo Verna
Martín Sola
Jorge Hernández
Fin Goulding
Martín Gauto
Jorge Ader
Flavio Bento De Faría
Michael Halstrick
Edward Lange
Héctor Alonso
Carlos Mckinlay
Mauro Mattioda
Tilo Joos
Alfredo Fagalde
Eduardo Roqueta
Roberto Laub
Facturación
(en $, millones)
s/d
2200
919
467
1131,9
1943,9
39,2
100
s/d
1591
605,3
302
1103 (*)
s/d
s/d
s/d
969
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s/d
300
US$ 100
US$ 690,1
US$ 176,7
22
95
57,6
353,4
195,4
631
1181
s/d
240
s/d
160,5
54
2142
211,4
600
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272,4
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764
580
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Mejores
empleadores
RANKING MENOS DE 200 EMPLEADOS
Demoledores de
paredes
E
sto fue el Big Bang”, describe Sandra Yachelini, directora General de Microsoft Argentina y Uruguay, sobre el
estado en el que se encuentra las oficinas de Microsoft en
Plaza Roma. El cuarto y el quinto piso de la torre ubicada
en la calle Bouchard están en plena obra.
“Estamos dando vuelta la oficina y la forma de trabajar,
con esquemas más abiertos y colaborativos: muchas salas
de reunión, un quite room para quienes necesiten realizar trabajos de concentración y un colision space. Son espacios
que ayudan a generar encuentros informales. Por ejemplo,
livings”, describe Guillermo Willi, director de Recursos Humanos, un convencido del valor agregado que generan los
meetings espontáneos para tratar temas para los que, antes,
se agendaban reuniones. De hecho, ahora, trabajando en una
planta provisoria y abierta, en Microsoft, reconocen vivir las
bondades que promete el nuevo espacio: la persona ve a su
interlocutor, lo interrumpe y, tal vez, resuelve un tema para
el que, antes, se convocaba un cónclave, con el proceso que
esa coordinación demandaba. “La oficina deja de ser un lugar
para trabajar, para convertirse en un punto de encuentro,
de interacción con la gente para obtener resultados”, agrega Willi, quien, para el nuevo proyecto, clasificó al staff en
distintos esquemas de movilidad. Y sólo 30 por ciento del
plantel –administrativos, gerentes y directores– tendrá un
lugar asignado pero no una oficina.
“Cuando comuniqué que ni siquiera yo tendría un espacio
cerrado, se bajaron todas las barreras relacionadas al status”,
explica Yachelini, quien, desde siempre, consideró improductivo disponer de una gran oficina. Primero, porque, por diseño, su función requiere estar el 50 por ciento fuera de la empresa. Por otra parte, al tener distintas audiencias y productos, se
necesita, por lo menos, un cruce de tres
er
personas –Marketing, Venta y Producto–,
puesto
para planificar una acción. “Además, el espaMICROSOFT
cio propio generaba muchas barreras de acceso”, reconoce la ejecutiva, quien, en el nueSe posiciona por
vo lay out, eligió ubicarse cerca de Willi.
su desarrollo de
carrera y el
Cuando explica los cambios, Yachelini
ambiente laboral.
habla, también, de una nueva cultura. “Pusimos foco en reinventarnos en la forma en
Su nueva sede, más
que oficinas, tendrá
que hacemos los negocios, para trabajar
espacios que generen
mejor”, explica y profundiza en cómo se
encuentros informales.
alinea la compañía al nuevo esquema.
Durante el proceso, descubrieron que en
la empresa, muy matricial, existían procesos con una
mayor complejidad de la necesaria y comenzaron a trabajar en una iniciativa de simplificación. Esto es, eliminar todos
los pasos internos que no agreguen valor.
En la práctica, minimizaron el tiempo dedicado al forecast
de ventas. Si se está dentro del margen del más, menos cinco por ciento, se evita una llamada de explicación que, antes,
era un must. Este cambio disminuyó la cantidad de horas
dedicadas a ese proceso en la agenda. “Tenemos horarios flexibles y trabajamos por objetivo. Ahora, tratamos de ayudar a los empleados a derribar paradigmas y los fomentamos
a que utilicen los beneficios”, explica Willi. En iniciativas
concretas, Microsoft implementó un plan de wellness, en el
que se agruparon actividades relacionadas con el cuidado de
la salud. Se incorporó un médico in company, que resuelve
desde la receta de la vacuna del hijo de un empleado, hasta
una consulta de alto valor. También, se organizaron seminarios con consejos sobre cómo trabajar mejor a distancia y
charlas con nutricionistas, entre otras actividades. 1
Constructor de paradigmas. Liderada por Yachelini (al centro, con
el balde), la filial renueva su oficina para eliminar barreras físicas.
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Foto: Nico Pérez
Culto a la movilidad
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n las oficinas de Dell, en Puerto Madero, se respira un
aire descontracturado. El clima laboral es, según resalta Gustavo Ripoll, gerente General para la Argentina,
Paraguay y Uruguay, uno de los activos que la empresa de tecnología busca preservar. “Somos una compañía de ventas y
las discusiones son de negocios, absolutamente abiertas. Sucede en todos los niveles. Uno puede reconocer que no sabe algo
porque lo que se discute es cómo solucionarle un problema al
cliente. El trabajo es muy intenso pero sin el stress relativo a la
política interna”, describe el ejecutivo.
Pese a formar parte de un sector muy dinámico, en el que la batalla por los recursos se intensificó en los últimos años, en Dell
exhiben como prueba que su índice de rotación es del 0,1 por
ciento, aun cuando el promedio de edad de su plantel está por
debajo de los 30 años. “La gente tiende a permanecer en la posición porque hay mucha profesionalización del puesto de trabajo”, explica Silvina Uviz D’Agostino, Human Resources manager para la región Sur de América latina. “La dinámica de la
tarea hace que el desafío cambie permanentemente en las distintas posiciones, por lo que no hay mucho
do
requerimiento inmediato de rotación”, amplía.
puesto
Para Ripoll, el buen clima está ligado a las posibilidades de progreso que perciba la gente. Por DELL
eso, además de las posiciones regionales a las Remuneración,
que se puede acceder, la compañía trata de pri- horario y condiciones y capacitavilegiar las promociones internas. “Estamos ción, sus puntos
en un proceso de transformación, hacia un fuertes.
enfoque de servicios. Decidimos no incorpoSu índice de rotación
rar gente con ese conocimiento, sino profesio- de personal es del 0,1
nalizar y capacitar a la nuestra para que se por ciento.
adapte al nuevo portfolio”, ejemplifica.
2
Profesionalización. La compañía trata de privilegiar las
promociones internas y ofrece posiciones regionales.
La flexibilidad horaria y la posibilidad de trabajar de manera
móvil conforma, según Uviz D’Agostino, el abecé de los beneficios de la compañía, cuyo plantel está compuesto por hombres y mujeres en igual proporción. “Necesitamos que la gente está más móvil aún porque no tiene sentido que vengan todos
a la oficina”, apunta Ripoll.
Al estar asociado al movimiento de los mercados globales, el sector tecnológico tiene sus particularidades salariales, indica Uviz.
“Hay que ser competitivos”, admite. Dell otorgó un aumento
que fluctuó en 15/25 por ciento este año, según la posición. Revisa la compensación de sus cuadros críticos cada trimestre, para
ver si se alinean con la media de su mercado de referencia. ¿De casa al trabajo?
El trabajo, en casa
C
ada mañana, cuando Juan Pablo Estévez, director de
Cisco para el Cono Sur y gerente General Argentina,
Uruguay y Paraguay, arriba a su oficina, nunca sabe
cuánta gente habrá trabajando físicamente en la empresa. De
hecho, la tecnológica sólo tiene tres despachos fijos: gerencia
General, Finanzas y Recursos Humanos. El resto son puestos
móviles. Es que el teletrabajo forma parte del ADN cultural de
la firma, en la que, incluso, nunca hubo una PC fija. “El concepto es: ‘En Cisco se trabaja, no se va a trabajar’”, define Estévez. En la Argentina, el 100 por ciento de los 180 empleados
usa el beneficio del teletrabajo. A cada uno, la empresa le paga
el servicio de banda ancha, le entregó un manual de buenas prácpág. 91 • octubre 2010
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Mejores
empleadores
Soporte continuo. “Hay una cultura de formar teams
virtuales entre pares”, dicen en Cisco.
dan soporte a jefes en el exterior. “Hay una cultura de formar teams virtuales entre pares”, agrega Estévez, para quien el método de evaluación
es clave para que el sistema mobile cierre también
desde el negocio. Por ejemplo, el customer satisfaction –índice de evaluación del cliente– funciona como un acelerador directo del bonus anual.
Se entrelazan los objetivos y lo primordial es
que el cliente esté satisfecho, más allá del área
en la que uno trabaje porque todos los empleados son medidos por ello. “Cada año, se evalúan 76 parámetros e, inclusive, cómo fue atendido por el partner”, comenta Calvo.“Institucionalizás la relación y el compromiso, te fuerza a
ayudar al de al lado y, por diseño, hacés que todo
el mundo se comprometa”, concluye Estévez. ticas de seguridad e higiene, un botiquín de primeros auxilios,
sillas ergonométricas e, incluso, le extendió el seguro de la
ART, para garantizar que realice el trabajo desde su hogar con
la misma seguridad y comodidad que en la compañía.
“Promovemos que la gente venga a la oficina una o dos veces
por semana, para no perder el contacto y mantener su networking”, comenta María Inés Calvo, gerente de Recursos Humanos, quien, pese a trabajar en el área, una vez a la semana, lo hace
desde su casa. “Esa es sólo una sugerencia. No hay horarios ni
mandatos. De hecho, existen casos de empleados top performance que estuvieron un mes sin venir a la oficina”, aclara Estévez.
Incluso, un empleado decidió irse a vivir a La Cumbre y sigue
trabajando desde las sierras cordobesas.
En este esquema, la expatriación deja de ser un dilema porque
la infraestructura tecnológica de la empresa –y core de su negocio– permite trabajar desde cualquier punto del planeta para
cualquier filial. Es más, el ID de cada persona permite el acceso
a todas las oficinas de la compañía en el mundo. Por eso, es corriente llegar a Catalinas y toparse con un “perfecto desconocido”,
empleado de otra subsidiaria que tomó una tele presencia a las
3 de la mañana con su país de origen. Todo esto explica por
qué Cisco es una de las tres empresas –las otras, YPF y Telecom–
que incentivan el desarrollo del home
er
working en el país. Forma parte de la
puesto
prueba piloto del Ministerio de Trabajo,
para recopilar información para la regla- CISCO
mentación de la Ley sobre Teletrabajo.
Destaca en remuTanta tecnología y flexibilidad también neración, horario
y condiciones y
acerca a Cisco la generación Y, que repre- capacitación.
senta poco más del 15 por ciento de su
plantel. Además, la estructura es totalmen- Paga la banda ancha
y compró sillas
te plana: el director, sólo un nivel geren- ergonométricas, entre
cial y muchos soportes matriciales, que otros gastos del home
working de su staff.
trabajan en segmentos verticales y brin-
3
A
Universitario completo
E
l edificio de la tecnológica Baufest, sobre la calle Roosevelt, en Belgrano, era una antigua escuela. Tal vez, por
ese motivo, en la empresa, que desarrolla software y
soluciones de IT, ponen tanto el acento en que sus empleados –un 40 por ciento de ellos, estudiantes universitarios avanzados– terminen sus carreras y se reciban. “En
el rubro de IT, se empieza a trabajar desde muy joven,
con el condimento de que se gana plata rápido. Eso hace
que muchos chicos dejen su carrera por temas laborales.
Acá, priorizamos que puedan terminar”, resalta Ángel Pérez
Puletti, director de la empresa. El mensaje que –sostiene
el ejecutivo– inculcan desde lo más alto no sólo pasa por
otorgar el tiempo necesario para rendir un examen, sino
por minimizar las tensiones en cada área, cuando hay que
cumplir con una entrega y falta una persona por día de estudio. “La ingeniería del software crece como corpus de saber
y, hoy, exige que se estudie cada vez más”, agrega Pérez
Puletti. Los empleados pueden utilizar la biblioteca de la
empresa, de 3000 volúmenes, e, incluso, usar las instalaciones el fin de semana, si lo necesitan.
Con 185 empleados, Baufest ofrece una cartera de beneficios prácticos a su gente. Las condiciones del horario
flexible las maneja cada persona con su jefe directo, señala Clara Dietrich, manager de Recursos Humanos. La firma está estructurada en equipos de trabajo de unas 35 personas, que funcionan como pequeñas unidades de negocios, que atienden a varios clientes. ¿El efecto buscado?
Que nadie se sienta anónimo.
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Mejores
empleadores
Un auténtico
seguro de empleo
Foto: Nico Pérez
E
A clase. Pérez Puletti (al centro) encabeza el team de Baufest, cuya
sede funciona en una antigua escuela de Belgrano.
Entre sus políticas específicas, otorga préstamos blandos
para diversos fines (compra de auto, vivienda), brinda clases de inglés optativas in company –para las unidades que
trabajan con clientes extranjeros son obligatorias– y ofrece reintegros por cuota de gimnasio u otros deportes.
Para apuntalar la onda saludable, en las oficinas, hay yogurt,
cereales, galletitas y frutas.
La capacitación es otro de los ítems que intentan promover, sostiene Pérez Puletti. “Cada uno puede gastar hasta
un sueldo por año en este tema, en la modalidad 50/50: si
el curso que quiere tomar sale $ 1000, por ejemplo, la
persona paga $ 500 y Baufest, el resto”,
to
explica. En los últimos tres años, todo
puesto
el plantel usó la modalidad alguna
BAUFEST
vez, cuenta. Desde cursos de un día, hasta posgrados de especialización.
Capacitación es
una de las catego“No somos muy afectos a la sobreacrías en las que
tuación”, dispara, en relación con las
sobresale.
políticas de beneficios que otorgan otras
Cada empleado tiene
empresas, tecnológicas incluso. “Si, en
hasta un sueldo por
el trabajo, alguien necesita una PlaySaño en formación y la
empresa cubre el 50
tation para divertirse, quiere decir que
por ciento del curso.
lo que hace no le divierte”. n Chubb, están de mudanza. A fines de septiembre, la
empresa de seguros se amplió. Pasó de un piso de 1100
metros cuadrados, a dos, que suman 1700, con un
outdoor space. Es que, durante 2010, incrementó un 10,34
por ciento su dotación. Tomó siete personas pero, además, alojó gerencias zonales –de la región– que, antes,
residían en los Estados Unidos. Y la expectativa es seguir
tomando gente, por el lanzamiento de una nueva línea de
seguros. “Para mí, este era un desafío. Para el equipo, una
propuesta ‘superadora’. Facturaremos más de US$ 50 millones este año y, hace cinco, estábamos en US$ 30 millones”, comenta Herman Weiss, CEO para Latinoamérica.
El ejecutivo está al frente del negocio local desde hace 15
años, cuando la compañía desembarcó en el país. “Con la
mudanza, buscamos mejorar la calidad de vida de nuestros
empleados y contar con un espacio más amplio, que fomente la integración entre empleados y gerentes”, describe
Gabriela Szapiro, directora de Administración y Recursos
Humanos, quien estima el índice de rotación por debajo del
7 por ciento en los últimos cinco años, en una industria que
supera el 14. En línea con ese incremento, la empresa
otorgó un aumento similar, tanto al personal dentro de convenio como los de fuera –20 por ciento de la dotación–: en
alrededor del 26 por ciento. Por otra parte, para aquellos
Foto: Nico Pérez
4
A
De mudanza. La empresa de seguros pasó de un piso a dos que
suman 1100 m2 e incrementó más de 10 por ciento la dotación.
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Mejores
empleadores
empleados que hicieron algún tipo de contribución más allá
tos y, durante dos años, se incrementan intereses según los
de sus tareas específicas, se implementó la entrega de cerresultados de las inversiones de la empresa. Finalizado el
tificados de regalos. Por ejemplo, se dieron tres días adiplazo, el empleado recibe la suma total acumulada.
cionales de vacaciones y un premio de $ 1000 a todo el equiRelacionada con el work life balance, la empresa organiza
po de Finanzas por su compromiso, ante los cambios que
una wellness week, en la que se dan charlas sobre alimense realizaron a comienzos de este año.
tación saludable y reducción del stress, entre otras temátiPero, más allá de los datos cuantitativos, los empleados rescas. “Para nosotros, también es importante ofrecer oportucatan las oportunidades de desarrollo para el 100 por
nidades laborales a personas que, por distintos motivos,
ciento de su plantel, ofrecidas en base al desempeño indise les hace difícil el acceso al mercado laboral”, agrega Szavidual. “En el último año, seis de las 10 búsquedas postepiro. Prueba de la declaración fue la contratación, en el últiadas fueron cubiertas por miembros de la empresa”, comenmo año, de trabajadores de más de 50 años, práctica poco
ta Szapiro. Chubb también ofrece la posibilidad de
común, salvo, para posiciones gerenciales o técnicas
to
entrenarse en su universidad corporativa, en los
muy específicas, secretariales y administrativas.
puesto
Estados Unidos. “Y una oferta de 150 cursos de
Además, la compañía tiene una fuerte política para
e-learning, lo que permite variedad y la posibilidad CHUBB
integrar personas con discapacidades. De hecho,
de que la persona lo ajuste a su necesidad”, comen- Remuneración,
tomó a dos personas hipoacúsicas para que ayuden
ta Weiss. Además, para retener a los empleados, carrera profesioen la preparación de la mudanza. Chubb también
nal y horario,
cuenta con un Long Term Retention Plan orien- sus principales
posee un programa de diversidad y responsabilitado a las personas jovenes, quienes tienen objeti- atributos.
dad social, con un comité conformado por personas
cos economicos de más corto plazo. Para el mismo,
de todos los departamentos y niveles, que define la
Su tasa de rotación es
se seleccionan entre cuatro y seis empleados por de 7 por ciento,
agenda de acciones y al que la compañía apoya, no
año, a quienes se les da un beneficio económico. Se contra un promedio
sólo respecto al tiempo, sino con recursos propios,
de 14 de la industria.
fija una suma por un mínimo de cuatro sueldos brupara el cumplimiento de sus objetivos. 5
LAS QUE TIENEN MENOS DE 200 EMPLEADOS
Nº EMPRESA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
A
Microsoft
Dell Argentina
Cisco Systems
Baufest
Chubb Argentina de Seguros
Teradata Argentina
Intel Argentina
SAS Institute Argentina
Becton Dickinson
MicroStrategy
Core SDI
Red Hat Argentina
Sonico
Sanofi Pasteur
Asyst International
Estudio O’Farrell
Metanoia
Amcor Rigid Plastics
Yamaha Motor Argentina
Lufthansa Líneas Aéreas Argentinas
Excelencia en Soluciones Informaticas (TGV)
Pelikan Argentina
Gemalto Argentina
Powerdata
Puntaje Total
Empleados
891
763
695
690
677
674
672
666
658
654
645
636
616
608
597
594
576
572
560
527
526
518
495
479
160
90
180
162
87
menos de 100
166
46
100
45
107
60
66
130
más de 70
83
25
195
162
108
180
70
63
45
Presidente/CEO
Sandra Yachelini
Gustavo Ripoll
Juan Pablo Estévez
Ángel Pérez Puletti
Herman Weiss
Juan Pablo do Carmo
Esteban Galuzzi
Gustavo Gutman
Luis Olano
Diego Keller
Jeffrey Cassidy
Julián Somodi
Rodrigo Teijeiro
Martial Manti
Francisco Blagevitch
Uriel O’Farrell
Martín Isola
Juan Cazes
Pablo Hlebszevitsch
Anette Taeuber
Ernesto Galíndez
Matías Shaw
Guillaume LaFaix
Josep Tarruella
Facturación
(en $, millones)
570
US$ 140
s/d
20,8
189,1
s/d
s/d
s/d
75,4
s/d
s/d
s/d
s/d
120
US$ 1
s/d
1,9
US$ 140
400
s/d
20,5
US$ 9
s/d
s/d
Empleadores El Buen.qxd
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Mejores
empleadores
EL BUEN EMPLEADOR
Manual
del buen
empleador
Mantener un plantel motivado y continuar
con los beneficios se convirtieron en las
claves de la gestión del recurso humano.
Las estrategias que aplican los
referentes de cada sector.
l foco de conflicto vuelve a ser la infla.
ción, de más del 10 por ciento en el
Medidas
primer semestre, según cálculos privados.
contra la
Casi el 70 por ciento de las empresas otorinflación
gó aumentos al personal fuera de convenio
por debajo o igual que los dados al sindicalizado. Las subas oscilan de 20 a 30 por ciento promedio.
Ante esa situación, muchas cambiaron la periodicidad de la revisión y pasaron de una anual a dos veces o, incluso, tres. Así lo
hicieron Avaya, Movistar, Capgemini, Sanofi Pasteur, Asyst y
Brink’s, entre otras. Loma Negra sumó acciones salariales individuales por solapamiento de sueldos de jefes y subordinados
y ajustes por desempeño. Bodega Norton mantuvo la política
de subas de 15 a 25 por ciento por encima de convenio. Algunas otorgaron adelantos de sueldo y préstamos sin interés, como
CH2MHILL e Intel. PricewaterhouseCoopers anticipó el pago
del aguinaldo de junio y parte del ajuste previsto para el año.
Otra postura tomó Becton Dickinson, que trabajó en un Plan de
Remuneración variable, sujeta a resultados. Además, al igual
que en Teradata, se organizaron jornadas y reuniones de motivación y se focalizó en la comunicación entre líderes y empleados. MicroStrategy seleccionó a sus high performers por trimestres y les ajustó el sueldo. Más fino hiló Zurich: ofrece ayuda
escolar anual, guardería y plataformas de descuentos, similar
al Programa de Beneficios Flexibles de Paradigma Sociedad de
Soluciones. Tanto Yamaha como Iplan comenzaron con el reconocimiento de gastos en cocheras, nafta, peajes, medicina prepaga, gimnasio o comedor. Pramer desarrolló un Plan de Beneficios por puntos, al igual que Carrefour, que ideó uno de beneficios para el colaborador y su familia. Accenture sumó gimnasio e Internet y SAP hizo acuerdos con bancos y empresas para
descuentos especiales a sus empleados.
1
E
A
os convenios con las universidades pueden tomarse como
un premio para el empleado. Casi el 80 por ciento de las
empresas pagan estudios de posgrado, aunque sólo un 15 por
ciento cubre el 100 por ciento del total. Nobleza Piccardo financia hasta un máximo de tres masters o posgrados por año y cubre
el 75 por ciento del costo total del curso. En tanto, el Banco Galicia, que, en el último año, aumentó su dotación un 1,5 por ciento (75 personas), a 5133 empleados, cuenta con convenios
con la Universidad Católica Argentina (UCA), con la Universidad Di Tella y con la UCEMA, entre otras. Paga el 100 por
ciento de los programas de posgrado que oferta a sus colaboradores en el Programa de Becas Anual y el 70 por ciento de
las maestrías. Cencosud, por su lado, dispone de acuerdos con
la UADE y ESEADE. Sin embargo, muchas empresas tienen
ofertas en centros de capacitación internos.
Tal el caso de Grupo Guía Laboral, que ofre.
ce jornadas de cursos al personal y a empleCapacitar
ados de las empresas clientes, y propicia la
a partir del
rendimiento participación de cuadros medios y gerenciales en programas de formación del IAE.
También PepsiCo dispone de una Universidad Corporativa, como Parexklaukol, que posee un Centro
de Formación Técnica. En el caso de General Motors, además
de los convenios con universidades, desarrolla programas internos, aprovechando el expertise de sus profesionales para curbir necesidades de capacitación.
L
2
ás allá de los programas de RSE de cada
empresa, en muchas, se empieza a
Solidaridad
fomentar la relación con ONGs. Massalin
como
oportunidad Particulares colaboró para la construcción de
viviendas para los damnificados por el
terremoto, a través de la ayuda a la organización “Un techo para Chile”. Telefónica brindó servicios de emergencia en la zona. En Easy (Cencosud), los voluntarios ayudan
a la Fundación “Un techo para mi País”, construyendo viviendas en distintos barrios. La Fundación Cimientos recibe colaboración de Thomson Reuters La Ley: a través del programa
de becas, apadrina a cinco adolescentes para que finalicen el secundario. LoJack cuenta con el programa Huellas, con talleres sobre
uso responsable de las nuevas tecnologías. Accenture organiza
su Maratón Solidaria, cuya recaudación se dona a los hospitales Garrahan y Gutiérrez. Una iniciativa de DirectTV, Escuela+,
integra el contenido audiovisual a las clases de escuelas rurales.
3.
M
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on los objetivos estipulados de antema.
no, en empresas como Burger King, SoniGestión del
co, Bodega Norton y Yamaha Motor, el
talento
rendimiento de los empleados se revisa por
períodos inferiores al año. En LoJack, cada
seis meses, se chequea el sistema de Fijación
de Objetivos. Para premiar ese desempeño, además de los reconocimientos locales, en PepsiCo, los empleados pueden aspirar
a tres premios internacionales. En Philip Morris International,
en 2010, se implementó un nuevo enfoque respecto a la gestión
del talento (Talent Review), que prioriza
las discusiones de desarrollo por sobre la
evaluación del talento y propone un marco de tiempo más corto para focalizar los
planes de carrera. En cuanto a la comunicación, Movistar aplica la política de puertas abiertas, en la que los colaboradores
pueden canalizar sus consultas a través
de diferentes canales. Al igual que Dow,
que dispone del Dow World News, un servicio de teleconferencia global, en el cual
el CEO comparte información de negocios con los empleados, u otras herramientas como el Blog del CEO, la Intranet, el
Newsletter, Dow TV, las carteleras y las
sesiones de comunicaciones.
C
4
y altos directivos, al igual que en Nobleza Piccardo. Walmart
aplicó la misma política con reuniones individuales con un consultor y la participación en talleres grupales, con obra social
extendida por seis meses. En el ámbito de la prevención, Amcor
Rigid Plastics implementó las “Tarjetas de
Observaciones” para temas de seguridad,
.
medio ambiente y housekeeping, que buscan
Existe
proveer una herramienta para que todo colared de
borador pueda informar cuando detecta
contención
algún problema o situación riesgosa.
5
ener cubiertas las espaldas ante
cualquier eventualidad también genera confianza en los empleados. Por eso,
las empresas ponen en práctica distintos
programas asociados a beneficios para
el personal, que van desde medidas de seguridad hasta políticas de apoyo emocional.
En Boehringer Ingelheim, existe un programa de Retorno Paulatino al Trabajo:
una vez finalizado el período de licencia
por maternidad, la empleada puede optar
por un esquema de vuelta part time todos
los días, o bien tres días de la semana y dos
desde la casa. Ante una eventual salida de
la empresa, en el Banco Supervielle, se ofrece la política de outplacement, que rige
para el personal de jefatura, gerencia media
T
A
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Mejores
empleadores
EL BUEN EMPLEADOR
n auto, celular o laptop provistos por
.
la empresa puede resultar muy imporMás
tante. La mayoría de las empresas lo permibeneficios
te para su alta gerencia, mientras que otras,
al personal
como BASF, retribuyen también con beneficios como becas estudiantiles, guardería, plan
de pensión, subsidios, seguro de vida complementario, gratificaciones por antigüedad o beneficios de comedor y compensación diaria para almuerzos. En el caso de Volkswagen, además,
de la política de autos, los empleados pueden acceder, con descuento, a dos unidades por año. Ernst & Young incorpora programas novedosos, como el de Lectura para todos, Cine para
todos y Pool de Compras, a través de un acuerdo con un supermercado virtual, que ofrece 15 por ciento off. Las gratificaciones también pasan por flexibilizar la vestimenta y permitir el casual
day todos los días. Es el caso de 3M, CCU, Avon y Globant,
que, además, ofrece vending gratuito, asistencia médica y gimnasio. Otras, como el Citi o Allianz, incorporan servicios como masajes, yoga, relajación y pilates. Quilmes se destaca por contar con
un Club propio (el “Parque Cervecero”), con canchas de fútbol,
tenis, pileta y gimnasio, a pocas cuadras de la planta.
Core puso a disposición de sus empleados un pool de cocheras
gratuitas, gestionadas por ellos mismos.
U
6
ctualmente, más del 70 por ciento de las
empresas concede bonos a más del 20
.
por ciento del personal. Los premios pueden
Incentivos
ser una motivación extra, sobre todo, si el
extra
plus es fijo y para toda la compañía. Tales,
los casos de Los Grobo y AON Risk Services Argentina. En esta última, va del 5 al 25 por ciento, en función de su aporte a los resultados del negocio. Aunque, también,
existe un bonus variable para las áreas staff y un salario variable para las áreas comerciales, donde un porcentaje del incremento de las comisiones se distribuye automáticamente para
cada empleado que tenga presupuesto a su cargo. L’Oréal cuenta con un bono anual individual, primas extraordinarias, bonos
colectivos y concursos para la fuerza de ventas. En tanto,
Sabre Holdings cuenta con dos programas diferentes de
incentivos que apuntan a pagos variables, similar al de Dietrich,
que se vincula con los resultados de la compañía, los de la propia unidad de negocios y los datos higiénicos de encuesta de
clima y desempeño del equipo de trabajo.
A
isitas, salidas grupales, recreación... Generar un buen clima es indispensable. ToyoUn buen
ta posee el Family Day, con la visita de famiclima
liares a la planta industrial, tal como el
laboral
Avaya Kid’s Day, en el que los hijos de los
empleados son invitados a las oficinas, a compartir juegos y actividades como torneos de truco o campeonatos de fútbol. Sonico realiza salidas grupales e integradoras
una vez al mes, como happy hours, campeonatos de pool, bowling
o paintball. Además, cada semana, cierran el viernes con
sándwiches y bebidas en el comedor de la compañía.
En cuanto a la flexibilidad laboral, Softtek tiene como beneficio para los empleados el Softtek Day, que sin ningún requisito o antigüedad, cada empleado puede tomarse un día al año,
sin necesidad de justificarlo. Además, incorpora el viernes flexible y el work from home, en el que el personal de operaciones puede trabajar desde su casa, con un máximo de tres días
por semana. En tanto, Nestlé dispone de flexibilidad horaria
todo el año, que incluye horario reducido los viernes.
8.
V
7
a expatriación y las experiencias internacionales son vistas como una fuente de experiencia para los talentos y futuros líderes. Los programas, en este sentido, abundan entre las
multinacionales. Por ejemplo, en L’Oréal, que cuenta con 31
argentinos trabajando en distintas filiales del exterior, o PricewaterhouseCoopers, que dispone de un programa de Global
Deployment, que fomenta el desarrollo profesional a través de asignaciones en el exte.
rior y cubre viajes y estadías para la persoLa empresa
na y su grupo familiar. En tanto, el Citi cuenes un
ta con un programa de expatriados que,
mundo
actualmente, incluye cerca de 600 empleados en más de 70 países (datos a nivel mundial), que duran un promedio de entre nueve meses y tres
años. En 2009, Telefónica Argentina recibió a siete personas y
10 empleados rotaron hacia el exterior por el Programa Internacional de Rotación para profesionales.
L
9
10
.
fines de 2009, Hexacta comenzó a trabajar con
to del gas consumido en la Argentina, trabaja con el
El trabajo es programa de prevención y promoción de la salud “Más
el Programa Vida Saludable, que consta de prosalud
mover la actividad física, la alimentación sana, el
por Vos”, en pro de la mejora de la salud psicofísica de
descanso adecuado, los buenos hábitos de higiene y
los empleados y sus familias, mientras que Dow proel equilibrio emocional. Philips creó Way to Wellmueve iniciativas para proyectos 3R: reducir, reutiliness, un programa que ayuda a los empleados a vivir de manezar y reciclar, con materiales como agua y energía, pilas alcalira más sana y plena, para disminuir el estrés. También, Transnas, baterías o papel, y cuenta con un proyecto de residuos orgáportadora de Gas del Sur (TGS), que transporta el 62 por ciennicos en su planta de Bahía Blanca. Manuel Parera.
A
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Empleadores Ap

Transcripción

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