Unidad 9 de formalización en las organizaciones

Transcripción

Unidad 9
de formalización en las
organizaciones
lineamientos de la presentación.
al interior de las organizaciones.
y
administrativos.
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Conceptos centrales
458
UNIDAD 9. LAS HERRAMIENTAS GRÁFICAS DE FORMALIZACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
Introducción
E
n unidades precedentes analizamos la manera de diseñar una estructura
organizacional y se hicieron algunas consideraciones sobre el grado de
formalización de los procesos de trabajo. Para visualizar ambos aspectos
como los procesos de una manera comprensible.
La estructura organizacional se representa visual mente mediante las
llamadas cartas de organización, organigramas u organogramas.1 Los procesos
y procedimientos administrativos, a su vez, se pueden representar mediante los
llamados
Es necesario recordar que estos esquemas son representaciones de una
situación, pero no son la situación misma; es decir, son un modelo de la realidad,
pero puede haber distintas representaciones de esa realidad. Por ello, debemos
empresas deban apegarse para su realización. Existen lineamientos generales para
que cada organización adapte dichas representaciones a sus propias necesidades
particulares. En esta unidad se explican estos lineamientos, por lo que, en primer
lugar, se trabajará con los organigramas; en tanto que en la segunda parte de la
9.1. Organigramas. Bases de elaboración y
presentación
El organigrama es la representación de la estructura organizacional de una
empresa (o institución) o de una parte de ella, en la cual se muestran –de manera
subordinación que existen entre ellas.
De lo anterior se deriva que los organigramas dentro de una organización pueden
ser generales, si engloban a toda la organización, o
si se enfocan
a un área en particular.
1
En esta unidad usaremos primordialmente la denominación “organigrama” por ser la más
utilizada dentro de cualquier ámbito; sin perjuicio de utilizar los otros términos en algún
momento.
459










Figura 9.1. Ejemplo de un organigrama general.




Un organigrama representa de
manera explícita las cadenas
de mando y las líneas
formales de comunicación.






Las unidades individuales aparecen en casillas,
alineadas por niveles jerárquicos, y están conectadas
entre sí mediante líneas continuas que indican
las cadenas de mando y los
comunicación.
Todo organigrama tiene diversos usos. A
continuación se indican los más comunes:
Cuando un administrador está diseñando
una estructura organizacional, generalmente existen diversas alternativas
a considerar. Al plasmar estas diferentes opciones en organigramas, el
responsable del diseño organizacional puede visualizarlas para elegir la
más conveniente.
. El organigrama comunica, de
la organización. Ésta es su principal utilidad en la vida normal de la
organización.
460
de la empresa. Al representar las relaciones
formales de subordinación entre funciones
y departamentos, el organigrama indica a
los miembros de una organización quién
debe ser su jefe y, simultáneamente, quiénes
deben ser sus subordinados.
Un organigrama es la
esquematización jerárquica
de la estructura de una
organización.
9.1.1. Utilidad de los organigramas
La utilización de los organigramas en la organización trae consigo las siguientes
ventajas:
Son una base técnica de suma importancia para el análisis organizacional.
Permiten detectar y observar:
La división de funciones.
Los niveles jerárquicos.
Las directrices de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de la comunicación.
La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento (
).
Los jefes de cada grupo de empleados.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada
departamento o sección de la misma.2
9.1.2. Criterios básicos para la elaboración de
organigramas
empresa en sus esfuerzosde diseño, comunicación y normatividad, a continuación se
2
Organigramas. Adaptado de http://members.es.tripod.de/administracion/menus.html.
461
Un organigrama debe representar l a estructura real de l a
3
empresa.
Un organigrama debe diseñarse de la manera más simple posible,
sin agregarle elementos o “adornos” que sólo sirven para conf undir a los
usuarios.
Un organigrama debe utilizar siempre los mismos símbolos y
denominaciones para representar iguales cosas. Este criterio es especialmente
importante cuando, por su tamaño, en la organización es necesario elaborar
varios organigramas para cubrir toda la estructura.
los cambios más recientes.
Es evidente que los responsables de elaborar
los organigramas deben tener toda la información
necesaria para la realización de dicha tarea. La
recopilación de esa información frecuentemente se
lleva a cabo como parte de un trabajo paralelo: la
elaboración del manual de organización.
En caso de que no sea así, la persona o personas encargadas de su elaboración
básicas
deberán investigar los órganos que comprende la institución, sus
y las
entre ellos. Siempre se debe comenzar por el
para evitar la omisión de algún área.
Ahora bien, lo más común es encontrar un organigrama anterior que se debe
actualizar, por lo que la persona encargada de llevar a cabo esta tarea no parte
¿Cuáles son las
características y criterios
básicos de elaboración de un
organigrama?
información contenida en dicho organigrama.
Asimismo, para la correcta elaboración de este tipo de representaciones
4
462
3
Esta característica, por supuesto, no se aplica durante el diseño, sino más bien en lo
4
o instituciones.
Organigramas. Adaptado de http://members.es.tripod.de/administracion/menus.htm.
Figura 9.3. Criterios básicos para la elaboración de organigramas.
9.1.3. Tipos de organigramas
como a continuación se señala:
5
Representan todas las áreas de la organización (ver



















Figura 9.4. Organigrama integral
5
Dependiendo de las necesidades de la organización, en algunos casos se incluye en el
organigrama tanto el nombre del puesto, como el nombre de la persona que lo ocupa.
463
Indican el nombre de cada área y sus principales funciones

 

 

 


 




 

 





 

 

 

 

 

 

 


Figura 9.5. Organigrama funcional
. Presentan a las áreas organizacionales desglosadas de
arriba hacia abajo; es decir, del órgano de mayor jerarquía y autoridad,
hacia el nivel inferior en el que se encuentran las áreas de menor
























Figura 9.6. Organigrama vertical
. A diferencia de los organigramas verticales, en los
organigramas de este tipo se representa al órgano de mayor jerarquía
en el extremo izquierdo, por lo que el resto de los niveles jerárquicos se
464






















Figura 9.7. Organigrama horizontal
. En los organigramas mixtos se combinan las formas horizontal
y vertical . Este tipo de representación gráf ica es uti l i zado por
organizaciones que tienen bajo su administración a un complejo volumen
de puestos, por lo que, con ello, buscan la optimización del espacio en
el que se encuentran trabajando6




















Figura 9.8. Organigrama mixto.
. Es una representación que puede iniciar de forma vertical
u horizontal pero su característica fundamental es que agrupa, en una
6
Mano Carrillo, Marienela, Organigramas, Unamos apuntes, México, 2002.
465

















 



 



 



 


 


 


 



Figura 9.9. Organigrama por bloques.
Estos organigramas están formados por un cuadro central
que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor
se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un
nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los
jefes inmediatos, y se les liga con líneas, que representan los canales de
















Figura 9.10. Organigrama circular.
466

9.1.4. Presentación de los organigramas
A continuación se explican los lineamientos que la presentación de los organigramas
debe cumplir para asegurar su utilidad:
. Este documento de formalización
de la estructura debe contener el nombre de la
empresa y, en su caso, del área organizacional
¿Qué datos de identificación
debe considerar la
presentación del
organigrama?
se trata de un organigrama (carta de organización
o departamento que lo realizó. Por último, debe incluir el nombre del puesto de
la persona que autoriza el documento y la fecha de autorización.
. Normalmente las áreas organizacionales están representadas como
rectángulos en cuyo interior se encuentra el nombre del área o departamento y
a veces alguna otra información. Ello depende del tipo de organigrama que se
haya utilizado (integral, f uncional, por bloques, etc.). Es deseable que el tamaño
de los rectángulos sea similar para evitar conf usiones al usuario.
. Puede darse de acuerdo con diferentes criterios;
uno de ellos es colocar primero (a la izquierda en los organigramas horizontales,
y arriba en los organigramas verticales) a las áreas o unidades que realizan
actividades directamente relacionadas con la misión organizacional,7 para
después colocar a las áreas de apoyo según corresponda. Otro criterio es colocar
a las áreas en el orden del proceso f uncional natural que sigue la empresa, por
ejemplo: investigación y desarrollo, producción, comercialización, etcétera.
. Las líneas son los elementos que, dentro de un organigrama, nos
permiten mostrar las relaciones formales entre las diferentes áreas o unidades
pueden ser de la siguiente naturaleza:
7
En un hospital, por ejemplo, se le daría prioridad a la colocación de áreas relacionadas
con la atención médica de los enfermos (emergencias, admisión, cardiología, etc.).
y se colocarían después a las áreas o departamentos que sirven de apoyo (cocina,
467



Figura 9.11. Ejemplos de líneas de autoridad y asesoría.
. Muestra la delegación de autoridad que
se desprende a partir de la dirección general hacia abajo en todos los
niveles.
Estas líneas indican la
(es decir,
Las líneas de autoridad
lineal muestran la relación
jefe-subordinado y,
por lo tanto, la relación
autoridad-responsabilidad
que le es inherente.
Asimismo, de todas las líneas de conexión,
las líneas de autoridad lineal deben ser las más
gruesas toda vez que i ndican las relaciones de
autoridad-responsabilidad consideradas como las
más importantes al interior de la organización
Muestra una relación de dependencia
hacia f unciones especiales y no denota autoridad jerárquica.
Por ejemplo, en una empresa en la que la gerencia de ventas
real i zarse, con qué metodología y en qué formatos, esta últi ma
primera (ventas). Este tipo de relación se representa con líneas de trazo
discontinuo.
. Esta relación se produce cuando existen unidades
que le dan a la organización algún tipo de información especializada –o
asistencia técnica– que normalmente toma la forma de recomendaciones,
consejos o sugerencias.
468
Por ejemplo, independientementedequeen muchasorganizaciones
exi ste un área específ ica para bri ndar asistencia e i nformación
frecuentemente, la gerencia de recursos humanos da asesoría a otras
gerencias cuando se tratan asuntos relacionados con el comportamiento
organizacional, en virtud de que los responsables de esta unidad, por su
preparación profesional (psicología o relaciones industriales), pueden
aconsejar a los demás miembros de la organización en la resolución
humanos.
Estas relaciones se representan con trazos disconti nuos a
diferencia de los utilizados para las relaciones de autoridad lineal.
Muchas veces la representación de todas
¿Cómo se utilizan las líneas
las relaciones existentes complica excesivamente
de relación en el organigrama
el diseño estructural, sobre todo en las empresas
de una organización
estructuralmente compleja?
o instituciones que tienen una gran cantidad de
unidades organizacionales. Por ello, es común que
cartas de organización– únicamente las relaciones de
autoridad lineal; mientras que, por otro lado, las explicaciones de los otros dos tipos
de relaciones se consideran dentro del documento formal (manual de organización)
que hace alusión a las descripciones de puestos.
Ejercicio 1
1. Un organigrama es:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
__________________________________________________________________.
a) Carta de organización.
b) Diagrama de proceso permanente.
c) Organograma.
d) Carta de secuencia.
469
3. Explica con tus propias palabras por qué el organigrama es una herramienta
importante de diseño, de comunicación y de normatividad de la empresa o
institución:
___________________________________________________________________
__________________________________________________________________.
4. Los organigramas pueden ser ___________________________ si engloban a
toda la organización, o___________________________si se enfocan a un área
en particular.
5. El uso de organigramas es una base técnica adecuada para efectuar un análisis
(
) Verdadero
(
) Falso
6. Por su contenido, los organigramas pueden ser:
a)
b)
c)
d)
Verticales y horizontales.
Integrales y f uncionales.
Mixtos y por bloques.
Circulares y de autoridad lineal.
reglas convencionales
En las organizaciones existen trabajos repetitivos o rutinariosque tienen que llevarse
a cabo con mucha f recuencia. Ya en unidades anteriores señalamos la importancia
de que estas tareas deban realizarse adecuadamente para ahorrar esfuerzos, tiempo
y dinero, para optimizar el control, y para lograr resultados organizacionales. Para
ello se desarrollan políticas, reglas y procedimientos administrativos que ayudan
a los gerentes a aplicar determinadas estrategias en los casos
¿Qué son las
que se requieren acciones rutinarias, con el propósito de
políticas, las
como
.
lograr
tanto
reglas y los
Una política es un plan permanente que establece
procedimientos
administrativos?
l i neami entos general es para la toma de deci siones.
470
Establece los límites de las decisiones, indicando a los gerentes qué decisiones
se pueden tomar y cuáles no.
Algunas políticas incluyen reglas, es decir, planes permanentes que detallan
Ahora bien, la mayor parte de las políticas van acompañadas de procedimientos
administrativos, llamados también procedimientos o métodos estándar de
operaciones, que no son otra cosa que un plan permanente que contiene una
serie detallada de lineamientos o “instrucciones” para ejecutar una “secuencia de
acciones que se presentan con frecuencia o regularidad en la organización”. 8
Los procedimientos administrativos pueden formalizarse por escrito y
de manera narrativa, pero de esta forma no es fácil visualizar su secuencia, ni
observar duplicidades u omisiones, o todavía más importante, no permite detectar
oportunidades de mejoramiento. Por ello se han desarrollado diversas técnicas
conoce como
.
Un diagrama de flujo (o flujograma) es la representación gráfica de un
procedimiento, realizada mediante una simbología convencional que permite la
visualización del mismo para su mejor comprensión.
Es necesario reiterar que en esta unidad nos enfocaremos a los diagramas
de procedimientos administrativos y dejaremos f uera otros aspectos, ya
que muchas de las actividades de una empresa, tales como la producción y la
seguridad industrial –entre muchos otros procesos–, son susceptibles de plasmarse
Se dice que “ una imagen vale más que mil palabras”; razón por la cual, al utilizar
8
Stoner / Freeman / Gilbert Jr., Administración, Prentice Hall, México, 1996.
471
Facilita la comprensión del procedimiento diagramado.
Permite un rápido entrenamiento del personal en lo relativo al procedimiento
que se diagrama.
Facilita la coordinación entre los diversos miembros que i ntervienen en
intercambio de información, de materiales o de documentos.
Permite un mejor análisis del procedimiento para su mejoramiento continuo,
toda vez que muestra de manera evidente los pasos a seguir, las omisiones,
repeticiones y “cuellos de botella”,9 entre otras cosas.
desglose,
por su
o por su propósito, como a continuación se señala:
Pueden ser de bloque o de detalle. Los diagramas de bloque presentan los
procedimientos de manera general y son muy útiles para situar al usuario en el
contexto de toda la operación. Los diagramas de detalle, en cambio, muestran
de manera pormenorizada las acciones. Por regla general, a cada elemento del
diagrama de bloque corresponde un diagrama de detalle, tal como se puede apreciar
9
472
Se asigna de manera coloquial este término a aquellos pasos que “obstruyen” la
consecución del procedimiento.
Figura 9.12. Ejemplo de diagrama de bloque vs. diagrama detallado.
Pueden ser verticales, horizontales o de columnas (estos últimos también llamados
tabulares).
En los diagramas verticales
superior izquierda de la hoja y sigue una orientación hacia abajo (con posibles
derivaciones representadas a la derecha, mismas que son retomadas nuevamente
473













Figura 9.13a. Diagrama del proceso del reporte de faltas en formato vertical.
10
En el diagrama horizontal
derivaciones representadas abajo, mismas que son retomadas nuevamente como












Figura 9.13b. Diagrama del proceso del reporte de faltas en formato horizontal.
En el diagrama tabular o diagrama de columnas
arriba hacia abajo, iniciando en la parte superior izquierda, pero cada puesto que
10
474
Este mismo proceso se diseñará en forma horizontal y columnas.
Figura 9.13c. Diagrama de proceso del reporte de faltas en formato tabular.
Los propósitos de un diagrama pueden ser diversos. Así, atendiendo a su objetivo
o propósito, podemos distinguir los
, los diagramas
y los diagramas combinados.
. Se da especial importancia al destino de cada
uno de los documentos o formas de papelería que intervienen en el procedimiento.
















475
generado o utilizado al interior del proceso, y hacia dónde se dirige o archiva.
En el
, en cambio, se da prioridad a las
actividades que realizan las personas que intervienen en el procedimiento.
(Ver
Vendedor



Cliente



Cajera




Figura 9.14b. Diagrama de operaciones.
Los diagramas mixtos son algo más complej os pues combinan la
preocupación por los dos aspectos: documentos –o formatos- necesarios y
actividades realizadas por los miembros que intervienen en el procedimiento.
(Ver























Figura 9.14c. Diagrama combinado.
476
9.2.3. Simbología y reglas convencionales
empresa o de la norma que indica cómo debe operar. Esta representación, para ser
comprendida por las personas de cada organización, debe poseer un lenguaje y un
. Por ello se desarrollan reglas convencionales para la elaboración
símbolos que se pueden usar y la manera como pueden conectarse.
especial.
Existen diversas organizaciones en el mundo que han hecho contribuciones
en este terreno. A continuación se mencionan algunas de estas organizaciones
administrativos:
American National Standard Institute) desarrolló una simbología para
De dicha propuesta se han adoptado algunos símbolos para preparar
477
de procedimientos administrativos).
(International
Organization for Standarization), también conocida como ISO, desarrolló
asimismo una simbología con el propósito de apoyar los esfuerzos de las
empresas en el aseguramiento de la calidad. Algunos de estos símbolos
Figura 9.16. Simbología ISO.
478
(DI N por sus sigl as
en alemán: Deutsches I nstitut f ur Normung) desarrolló su propia
si mbología para el proceso de datos, de la cual se retoman los
Datos. Son elementos que alimentan el procedimiento.
Inicio de un ciclo. Es el principio de un ciclo de producción de un flujo de
información.
Documento.
Proceso. Indica la realización de actividades dentro de un procedimiento.
Decisión.
Operación manual. Actividad que se lleva a cabo manualmente en lugar de
usar otros métodos de procesamiento.
Figura 9.17. Simbología DIN.
Tomando como base las normas i nternacionales, muchas empresas
adapten mejor a sus necesidades.
que, como todos los lenguajes, debe actualizarse y evolucionar para no quedar
obsoleto. Por esta razón las organizaciones frecuentemente hacen un uso creativo
de los diagramas, agregando
con el objeto de trasmitir
monetarios, etcétera.
479
De cualquier forma, es importante recordar que
¿Cuáles son los
símbolos más
convencionalmente
usados?
del diagrama. Por ejemplo, si lo va a utilizar un analista de
sistemas para mejorar el procedimiento, la representación
abstracta y el apego a la norma institucional debe ser la
regla, pues así el analista otorgará mayor validez a su trabajo. Ahora bien, si el
objetivo es la capacitación de nuevo personal obrero, concretizar las situaciones
mediante f iguras no convencionales puede ser un cami no hacia la mejor
comprensión del material.
entre ellas las más representativas son:
1. Es necesario incluir al principio del manual la simbología utilizada y su
.
¿Cuáles son algunas
reglas convencionales
para el uso de los
símbolos?
2. La redacción del contenido de cada símbolo debe
ser breve, utilizando para ello
.
Esta regla es general exceptuando aquel símbolo que
hace referencia a una decisión, ya que éste puede
explicarse hasta en tres líneas.






3. Si es necesario dar explicaciones más amplias, éstas deben incluirse en un
o en
.
480
4. Las líneas de unión deben ser rectas –verticales u horizontales–, y, en caso
necesario, se utilizarán
.
5. Los símbolos deben tener
por una situación especial.
salvo que se desee resaltar alguno
6. Si se llegan a utilizar abreviaturas no convencionales en los símbolos, es
“departamento de cuentas por cobrar”, esta explicación debe indicarse en el
diagrama. Esto no es necesario para abreviaturas comunes, tales como “etc.”
o “ S. A.” (Sociedad Anónima).
481
documento se deberá poner su nombre y clave. Es
necesario anotar también el tanto o copia del documento sobre la que se
está trabajando: “ 0” para el original y “1”, “ 2”, “3”, etc., para sus copias.
color, éste tendrá que ser referido: rosa, azul, amarillo, etc., aunque es menos
recomendable.
Ficha del depósito
Nombre del documento
D- 001
Clave del mismo
1
Trabajamos con la copia 1
8. Los conectores de entrada y de salida deben representarse con el mismo
de entrada (insumo) debe conectarse con el conector “a” de salida (producto
o resultado).
a
a
Se debe identificar con el
a
conocerlo. Esto se logra mediante técnicas de investigación entre las que se
cuentan: la entrevista, la observación directa, la
documental,11 etcétera.
de diagramación. Para ello se puede recurrir a lápiz, papel y plantillas (existentes
en el mercado, diseñadas para el efecto), y/o a paquetes de computadora que
pueden facilitar el trabajo.
De cualquier manera, al elaborar un diagrama de esta naturaleza, sobre todo
al principio, se debe estar consciente de que se cometerán muchas equivocaciones.
11
482
Estas técnicas son parte de la
procedimientos administrativos,
objetivos de esta unidad.
De hecho, los analistas veteranos dicen que “ la goma es una herramienta más útil
proceso de prueba y error, y que, una vez terminado, lo debemos validar con las
personas que realizan el trabajo cotidiano que queremos plasmar en el diagrama
para estar seguros de que no nos equivocamos.
Desde hace algunos años se han desarrollado técnicas
basadas en computadora, mismas que, con base en el
¿En qué consiste
la simulación de
procesos?
tiempos promedio de cada actividad, probabilidades de
ocurrencia, etc., pueden simular en la computadora el funcionamiento del proceso
y sus resultados (por ejemplo: clientes atendidos por hora y tiempo de espera
promedio por cliente por mencionar algunos ejemplos).
Estas técnicas son una herramienta muy útil, tanto para la evaluación
de procedimientos existentes, como para el diseño de nuevos procedimientos.
Al utilizarlos el administrador adquiere un conocimiento más profundo de su
organización y de las maneras en que puede mejorarla.
Ejercicio 2
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
__________________________________________________________________.
2. Menciona tres ventajas que se obtienen al util izar adecuadamente los
a) _________________________________________________________________.
b) _________________________________________________________________.
c) _________________________________________________________________.
y son muy útiles para situar al usuario en el contexto de toda la operación:
483
a)
b)
c)
d)
Diagramas de bloque.
Diagramas de detalle.
Diagramas verticales.
Diagramas horizontales.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
_____________________________________________________________
____________________________________________________________.
___________________________________________________________.
5. Una característica principal que se debe tener en cuenta en el diseño de un
símbolo tiene que ser lo más extensa y explícita que se pueda.
(
) Verdadero
(
) Falso
Resumen
El grado de formalización de las organizaciones puede representarse y visualizarse
La estr uctura organi zacional se representa gráf icamente mediante
organigramas (cartas de organización u organogramas), los cuales esquematizan
484
las funciones, las áreas o departamentos y las relaciones formales de subordinación
que existen entre ellas.
A su vez, los procedimientos administrativos se pueden representar a través
de
, mismos que, a partir de una simbología convencional,
esquematizan y permiten visuali zar dichos procedimientos para su mejor
comprensión.
Es importante mencionar que ambos tipos de representaciones son una
base técnica para el análisis de la organización y de sus actividades claves, como
el diseño, la comunicación y la normatividad.
Los organigramas se pueden dividir por su alcance: en generales y
particulares; por su contenido: en integrales y
; y por su presentación:
en
, por bloques y circulares. Lo importante de ello
no es la gama de formas, sino observar qué tipo de organigrama se adapta más a
las necesidades de la organización de la cual formamos parte.
trae consigo una mejor comprensión del procedimiento que se quiere analizar o
mejorar, así como una adecuada coordinación de todas las áreas o personas que
intervienen en él.
desglose, por su
o por su propósito. Dentro de los primeros encontramos los
bloque y los de detalle
verticales,
horizontales y de columnas. En tanto que en el tercer grupo mencionamos los
y los combinados.
L a gran ventaja que of recen los di agramas de f lujo estriba en la
en la organización, misma que se trata de homologar por medio de símbolos
previamente establecidos para una comprensión más objetiva del procedimiento y
para la consecuente implementación de estrategias administrativas al respecto.
formalización de las organizaciones trae consigo una gran ventaja en cuanto
al entendimiento, análisis y desarrollo de nuevas propuestas de mejora. Estas
herramientas, al igual que las organizaciones, se están desarrollando, de tal manera
que ya es posible –en muchos casos– simular procesos o cambios estructurales y
prever ciertos resultados organizacionales que conlleven a la organización a un
mejor desarrollo.
485
Caso de estudio
“Lápiz de Carpintero”
La comercializadora de material para construcción llamada “El Lápiz de
Carpintero, S.A. de C.V.” opera en el Estado de México con cinco sucursales y
cuatro en Chihuahua, surtiendo material a distintas poblaciones de las regiones
donde se encuentran. La dinámica de distribución consiste en que los vendedores
tienen que ir visitando los pequeños poblados de tal forma que el recorrido
promedio es de 44 horas.
para que después de una semana entreguen el material. Esto implica que los
clientes esperen hasta 44 horas para recibir su pedido.
Por esta razón, la comercializadora de material para construcción “El
Lápiz de Carpintero, S.A. de C.V.” decidió implementar una red de radio interna
para los vendedores. Gracias a esta tecnología, las ventas han mejorado
sustancialmente, ya que los vendedores hacen su recorrido y se comunican
instantáneamente a la comercializadora para levantar los pedidos, reduciendo
así los tiempos de entrega a 14 horas como máximo.
Otra mejora fue ampliar la opción de pago con tarjeta de crédito,
transferencia interbancaria y cheque; antes, los clientes tenían que dirigirse
tienen la facultad de recibir pagos, al mismo tiempo que entran los pedidos, con
dispositivos electrónicos que registran la transacción.
Esta comercializadora está dividida en las siguientes áreas: la dirección
conformada por el dueño, de logística y comercialización, un supervisor y diez
obreros, ventas, jefe de ventas, cinco vendedores, contabilidad, una contadora
con su auxiliar administrativa, jefe de almacenaje, una recepcionista y 7
vigilantes.
servicio a más poblados, por lo que ha tenido que contratar más personal para
el área de ventas: dos capturistas, tres vendedores y cinco choferes que cobran
y entregan los pedidos; en el área administrativa, tres auxiliares más.
1. Ordena las actividades que realiza la comercializadora “El Lápiz de
Carpintero” de manera que puedas construir con ellos un diagrama
486
a)
Cobrar al cliente.
b)
Ofrecer los productos a los posibles clientes.
d)
Hacer reporte de ventas.
e)
Entregar el pedido al cliente.
f)
Enviar pedido al cliente.
g)
Solicitar el pedido al departamento de logística.
h)
Planear las rutas de cada vendedor.
i)
Levantar pedidos de los clientes.
2. Rep re se nta e l o rg anigram a de las áreas de “ El L áp iz de
Carpintero”.
487
Autoevaluación
1. Los organigramas representan de manera explícita las _____________________
de ____________________y las líneas ____________________de __________
___________.
2. Menciona cinco ventajas que representan la utilidad de los organigramas al
interior de las organizaciones:
a) _________________________________________________________________.
b) _________________________________________________________________.
c) _________________________________________________________________.
d) _________________________________________________________________.
e) _________________________________________________________________.
3. Relaciona ambas columnas con respecto a las características que deben
observarse en los organigramas:
a) Veracidad.
b) Sencillez.
c) Consistencia.
d) Actualización.
(
(
(
) Debe diseñarse de la manera más simple
posible, sin agregarle elementos o adornos.
incluyendo los cambios más recientes.
) Debe utilizar siempre los mismos símbolos
y denominaciones para representar cosas
iguales.
) Debe representar la estructura real de la
empresa.
4. ¿Qué datos de información deben recabarse para la elaboración de un
a) _________________________________________________________________.
b) _________________________________________________________________.
c) _________________________________________________________________.
d) _________________________________________________________________.
488
5. Relaciona ambas columnas:
(
a) Organigrama integral.
b) Organigrama funcional.
c) Organigrama vertical.
d) Organigrama horizontal.
(
e) Organigrama mixto.
f) Organigrama por bloques.
g) Organigrama circular.
(
(
) Es una representación que puede iniciar
de forma vertical u horizontal pero su
característica fundamental es que agrupa
a las áreas de los últimos niveles.
) Se combinan las formas horizontal y
vertical. Es utilizado por organizaciones
que tienen bajo su administración a un
complejo volumen de puestos.
) Presenta a las áreas organizacionales
desglosadas de arriba hacia abajo, es
decir, del órgano de mayor jerarquía y
autoridad, hacia el nivel inferior en el
que se encuentran las áreas de menor
jerarquía.
) Representa a todas l as áreas de l a
organización.
6. Por su presentación, los organigramas se dividen en:
a)
b)
c)
d)
Funcionales, integrales, mixtos, por bloques y circulares.
Mixtos, horizontales, funcionales, circulares e integrales.
Verticales, horizontales, mixtos, por bloques y circulares.
Por bloques, circulares, mixtos, integrales y funcionales.
___________________________________________________________________
__________________________________________________________________.
hacia f unciones especiales y no denota autoridad jerárquica:
a)
b)
c)
d)
Relación de autoridad lineal.
Relación de autoridad integral.
Relación de autoridad f uncional.
Relación de asesoría.
489
9. Explica, con tus propias palabras, cómo se relacionan las políticas, las reglas
y los procedimientos administrativos:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
__________________________________________________________________.
10. Es un plan permanente que contiene una serie detallada de lineamientos o
“ instrucciones” para ejecutar una secuencia de acciones que se presentan con
frecuencia o regularidad en la organización.
a)
b)
c)
d)
Políticas administrativas.
Reglas administrativas.
Procedimientos administrativos.
Organigramas administrativos.
criterios:
a)
b)
c)
d)
Formato, función y presentación.
Contenido, formato y propósito.
Simbología, contenido y presentación.
Desglose, formato y propósito.
12. Relaciona ambas columnas:
(
formatos.
operaciones.
c) Diagrama de fl ujo
combinado.
(
(
490
) Se da prioridad a las actividades que
realizan las personas que intervienen en
el procedimiento.
) Se da especial importancia al destino
de cada uno de los documentos que
intervienen en el procedimiento.
) Dan igual atención a los documentos
empleados y a las actividades realizadas
por los miembros que intervienen en el
procedimiento.
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
____________________________________________________________.
por el ISO):
____________________________________________________________
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
14. Menciona cinco reglas convencionales para el dibujo y uso de símbolos que
se presentan en un organigrama:
a) _________________________________________________________________.
b) _________________________________________________________________.
c) _________________________________________________________________.
d) _________________________________________________________________.
e) _________________________________________________________________.
a)
b)
c)
d)
Software de diseño.
Plantillas de diseño.
Técnicas de investigación.
Conocimientos del proceso.
491
Actividades sugeridas
1. Obtén más información acerca de los organigramas circulares: cómo se pueden
representar, en qué casos es conveniente utilizarlos, qué ventajas y desventajas
representan, etcétera.
2. Investiga en el
de una organización
cuál es el organigrama general de la empresa. Revísalo y posteriormente
3. Entra a la dirección electrónica The American National Standard Institute
(ANSI) http://www.ansi.org y busca información acerca de la simbología
el resultado de tu investigación en clase.
4. Resuelve el siguiente caso: La Cámara de la Industria de Tecnología brinda
apoyo y asesoría a sus agremiados, dentro de la asesoría que se of rece está la
impartición de cursos de capacitación de acuerdo con las necesidades de cada
empresa, el procedimiento para aplicar un curso es el que se puede observar
en el Anexo 1.
La actividad que debes desarrollar consiste en:
a) Analizar el diagrama y observar los errores.
b) Diseñar el diagrama corregido. (En el anexo 2 se puede observar el
diagrama corregido).
c) Posteriormente diséñalo en los formatos vertical, horizontal y por
columnas.
5. Investiga cuál es el proceso para abrir un negocio (microempresa) del giro
características que se observaron en la unidad. Por ultimo coméntalo con tus
compañeros y profesor.
492
Respuestas a los ejercicios
493
Respuestas a la autoevaluación
494
Respuestas al caso
495
Anexo 1
496
Anexo 2
497
Bibliografía
Mano Carrillo, Marianela.
Organigramas.
Unamos apuntes, México, 2002.
Stoner / Freeman / Gilbert Jr.
Administración.
Prentice Hall, México, 1996.
http://members.es.tripod.de/administración/menus.htm.
Hermida, Jorge y Roberto Serra.
Administración & Estrategia.
Macchi, Buenos Aires, 1999.
Terry & Franklin.
Principios de administración.
CECSA, México, 2000.
498

Unidad 9 de formalización en las organizaciones

Transcripción

Documentos relacionados

La organización