Fórum Calidad 209-10 Kanban - Fundación Hospital Calahorra

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Sexta
parte
Metodología LEAN en la Sanidad.
Aplicación práctica
Aplicación y uso del Sistema
Kanban para lograr la eficiencia
en reposición de subalmacenes
Técnicas y herramientas Lean.
Construyendo el pensamiento Lean
a crisis actual en sanidad y la
necesidad de reorientar su gestión
para hacer las organizaciones más
dinámicas, competitivas y eficientes
es un tema que ya han resuelto otros
sectores (automoción, aeronáutica,…)
desde hace décadas. Ahora más que
nunca es el momento de su desarrollo
en sanidad.
La Técnica del Kanban es totalmente aplicable en sanidad ya que contribuye a reforzar los requerimientos del
cliente interno y externo que demandan mayor flexibilidad, rapidez y eficiencia.
L
Vanesa Jiménez Lacarra
Técnico Ingeniería Logística
Fundación Hospital Calahorra
(FHC)
[email protected]
Isabel Muñoz Machín
Coordinadora Logística
Fundación Hospital Calahorra
(FHC)
[email protected]
Juan Torrubiano
Socio Director
Grupo Galgano
[email protected]
El ejemplo de
Fundación Hospital
Calahorra
En el año 2004, Fundación Hospital
Calahorra certificó sus procesos no
asistenciales conforme a la norma ISO
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9001 y fue a partir de ese momento
cuando los procesos fueron definidos
y estandarizados, cuando se inició la
implantación de la filosofía Lean en la
Unidad de Logística buscando la
mejora continua del rendimiento de
sus procesos a través de la eliminación
de todo aquello que no aporta valor
añadido (también denominado desperdicio o muda): defectos, sobreproducción, existencias innecesarias, movimientos de personal no necesarios,
transporte de productos innecesarios y
esperas de los trabajadores.
Las técnicas Lean que se han
implantado en el hospital, entre otras,
son:
l Sistemas pull: Kanban
l Kaizen
l Jidoka
l Poka-yoke
l Shojinka
l 5s
l Metodología 8D
l Hoshin Kanri
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En este artículo nos centraremos en
la implantación del Kanban en Fundación Hospital Calahorra siguiendo
la metodología A3. El resto de técnicas Lean se detallarán en próximos
artículos.
Identificar el problema
El sistema tradicional de reposición
de los subalmacenes de las diferentes
unidades asistenciales del hospital
(urgencias, quirófano, plantas de hospitalización, consultas etc…) correspondía a un sistema “push” en el que
era el cliente interno –en este caso el
personal asistencial– quien tenía la
responsabilidad de mantener el nivel
de producto necesario para cubrir el
consumo previsto, de manera que el
recuento físico de los productos, más
una previsión del consumo en función
de la actividad prevista, permitía asegurar la disponibilidad del producto
entre dos peticiones. La relación de
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necesidades se enviaba al personal del
almacén que se encarga de la preparación del pedido y del suministro a la
unidad peticionaria. Los encargados
de llevar a cabo el recuento físico y el
pedido correspondían al personal de
enfermería, con poco tiempo para
afectar un correcto control de las existencias en los almacenes asignados.
Esto originaba que el personal “se
curara en salud” y pidieran material
para acumular, para intentar evitar las
temidas roturas de existencias.
Puesto que el dimensionamiento de
los stocks en el almacén general de
FHC se realizaba en función de los
consumos, cuando éstos se producían
de forma sobredimensionada o se producían de forma muy irregular, obligaban a tomar decisiones conservadoras y a sobredimensionar así mismo la
mercancía almacenada en el almacén
general.
En este planteamiento “push” fueron fácilmente identificables los 7
tipos de desperdicios o muda descritos
por Ohno: Defectos (riesgo de merma,
deterioro o caducidad de productos
almacenados que no se consumen),
Sobreproducción (stock excesivo) de
bienes no necesarios, Existencias de
productos esperando procesamiento,
Procesamiento innecesario, Movimientos de personal no necesario
(pedidos extras por “olvidos”), Transporte (de productos) innecesario,
Espera del personal de almacén debido a que el pedido del personal de
enfermería no había llegado en los
plazos pactados.
Los indicadores logísticos en el 2004
asociados a esta gestión proporcionaban
un amplio margen de mejora: 431.000
euros de material en stock en el
almacén general;3 por cien de albaranes
incorrectamente registrados; 12,49 por
cien productos con error en inventarios,
lo que suponía un descuadre del 3,90
por cien en euros, y 15 roturas de stock
mensuales a pesar del sobredimensionamiento de los almacenes de las unidades y del almacén general.
Siguiendo la metodología A3 las primeras fases tendrían esta forma:
I. ANTECEDENTES / INTRODUCCIÓN
METODOLOGÍA A3
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II. CONDICIONES ACTUALES
METODOLOGÍA A3
LOS INDICADORES DE GESTION PRESENTAN UN AMPLIO MARGEN DE MEJORA:
G Stock en almacén general: 431.000 €
G Roturas de stock mensuales: 15
G Errores en albaranes: 3%
G Desajustes de inventarios: 12,49% productos
G Suprimir las tareas logísticas al personal asistencial (pedidos, ordenar material, control caducidades…)
III. METAS / OBJETIVOS
CLIENTE
G Suprimir las tareas logísticas al personal asistencial (pedidos, ordenar material, control caducidades…)
LOGÍSTICA
G Stock en almacén general; reducir un 20%
G Roturas de stock mensuales; reducir un 50%
G Errores en albaranes; reducir un 50%
G Desajustes de inventarios; reducir un 50%
CALIDAD
G Aumentar satisfacción cliente interno
METODOLOGÍA A3
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IV. ANÁLISIS
METODOLOGÍA A3
V. MEDIDAS PROPUESTAS
METODOLOGÍA A3
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Implementación
El sistema Kanban desarrollado en
FHC se basa en que cada producto
almacena en dos cajones y cada uno
contiene la misma cantidad de material. El cajón anterior o delantero está
marcado con una tarjeta verde y cajón
trasero o posterior está marcado con
una tarjeta roja. Cuando se acaba el
material del primer cajón el personal
sanitario extrae la tarjeta verde, depositándola en el lugar habilitado para
ello y continúa consumiendo del
segundo cajón. Si se agota el material
del segundo cajón se extrae la tarjeta
roja, depositándola igualmente en el
lugar habilitado para ello. El personal
de almacén realiza la lectura de las
tarjetas mediante una pistola lectora
de códigos de barras originando el
pedido de material al almacén general,
que es repuesto depositándolo en el
cajón correspondiente junto con su
tarjeta. La simplicidad del sistema
hace que sea realmente operativo proporcionando las siguientes ventajas:
a) Permite al personal sanitario liberar
tiempo para dedicarlo a la actividad
sanitaria ya que no tiene que encargarse de:
l Inventariar y transmitir informaticamente los pedidos a almacén
l Reponer el material en las estanterías
Revisar las caducidades y/o mermas
de material
b) El material se encuentra claramente
identificado y localizado, tanto físicamente como informáticamente (esto
no sucedía en el sistema push), por lo
que las roturas de stock de una unidad
podían ser resueltas automáticamente
al conocer de forma inmediata el
stock y su localización exacta en cualquier otro subalmacén del hospital.
c) La implantación de armarios estandarizados facilitó al personal asistencial
la labor de localización del material
en cualquier departamento. De hecho,
podría señalarse que la principal
sistemática de 5S (seiri-organización,
l
seiton-orden, seiso-limpieza, seiketsucontrol visual, shitsuke-disciplina y
hábito) implantada en el hospital es el
sistema Kanban.
d) Reduce drásticamente el stock en
las unidades y en el almacén general, ya que sólo se suministra cuando se ha consumido el material, es
decir, cuando hay tarjeta.
La Tabla 1 presenta una descripción
de las actividades que conlleva el sistema así como la asignación de actividades bajo un sistema de reposición
tradicional “push” frente al sistema
“pull” gestionado bajo una filosofía
Lean.
VI. PLAN
METODOLOGÍA A3
VII. SEGUIMIENTO
METODOLOGÍA A3
Informes Kanban
Realización anual de informes que permitan mejorar el proceso controlando todas las métricas,
especialmente costes y logística
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Durante los años 2005 y 2006 se
produce la implantación del sistema
Kanban en los 27 subalmacenes del
hospital. Para ello fue necesario un
plan de formación que garantizase
que tanto el personal de logística
como el personal sanitario conocieran el funcionamiento del sistema
kanban y entendieran su nuevo rol.
La formación inicial se complementó con otras acciones: información en los puntos kanban, documentación en el servidor informático accesible a todos los trabajadores
y sesiones periódicas para las nuevas incorporaciones de personal. La
implantación del sistema pull,
exceptuando la fase inicial de puesta en marcha, no llevó asociado un
incremento de personal en la Unidad de Logística, ya que una de las
principales ventajas de este sistema
viene asociada, precisamente, a que
se eliminan los tiempos muertos
derivados de la espera de los pedidos por parte de las unidades asistenciales, así como el sobretrabajo
asociado a la preparación de pedidos que no se corresponden con las
demandas reales. Aunque el sistema
pull no requiere un sistema informático especial, sí es cierto que algunas
mejoras potenciaron el rendimiento
del kanban. Por ejemplo, la utilización
de pistolas para la lectura de las tarjetas o la parametrización de la aplicación informática para la trazabilidad
de las ubicaciones kanban.
Paralelamente a la implantación del
sistema kanban se desarrolló un sistema de control y seguimiento del mismo
mediante el cual se emite un informe
semestral en el que se detalla la evolución del stock kanban en importe y en
número de productos. Este análisis se
desglosa, además, considerando el
stock operativo (artículos con 2 ó más
entregas al mes, teniendo en cuenta que
el reaprovisionamiento estándar es
semanal) frente al stock no operativo
(artículos con 1 entrega ó menos al mes
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vista ergonómico, la más apropiada.
Las figuras de las páginas 56 y 57
muestran –continuando con la metodología A3– cómo se realizaron las
fases de planificación y seguimiento
de la implantación Kanban.
Resultados
–bajo consumo– o artículos que no han
sido suministrados en tres meses –sin
rotación–). Esta discriminación permite
tener claramente identificado este stock
no operativo, considerado como crítico,
ya que es el más susceptible de caducar, deteriorarse o quedarse obsoleto.
Las reuniones de revisión anuales con
los responsables de los departamentos
están destinadas a optimizar los stocks,
especialmente el no operativo.
Durante el 2007 la gestión kanban se
estandarizó, creando un procedimiento
dentro del sistema de gestión de la
Calidad ISO 9001 que regula la revisión y mantenimiento de dicho sistema
(emisión de informes, actualización de
tarjetas, gestión de caducidades, mermas y obsoletos, análisis de incidencias
de funcionamiento, etc…). Así mismo
se realiza un análisis de los stocks con
mayor rotación para verificar que su
localización física es, desde el punto de
Para medir la mejora en la implantación del sistema “pull” se utilizó
como principal indicador el stock en
los subalmacenes antes y después de
aplicar Lean. La Tabla 2 muestra
cómo ha evolucionado el stock kanban en los tres principales subalmacenes del hospital, los cuales suponen
el 65 por cien del stock del hospital.
Además, existen otros indicadores
que reflejan cómo la implantación de
un sistema pull ha permitido reducir
no sólo el stock del material almacenado en los diferentes departamentos del
hospital, sino también mejorar la gestión del almacén general como se
muestra en la Tabla 3, en la que se
comparan los indicadores más relevantes para la gestión logística antes y después de la implantación del sistema pull.
Como se desprende de esta Tabla 3,
las mejoras son claramente significativas y exceden ampliamente las metas
establecidas al inicio del proyecto.
Además de una reducción de un 32,34
por cien en el stock del almacén general, se aprecia una mejora muy importante en el resto de los indicadores,
máxime teniendo en cuenta que la
actividad del hospital y la cartera de
servicios –y por tanto el consumo de
material y el número de productos a
gestionar en kanban– se ha incrementado de forma generalizada. Como
indicadores de actividad asistencial
pueden citarse, entre otros, un 41,35%
más de consultas de 2004 a 2008, un
28,13% más de nacimientos, un
8,30% en intervenciones quirúrgicas,
un 13,25% más de urgencias y un
36,28% de hospitalizaciones.
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Conclusiones
El caso desarrollado demuestra cómo
la filosofía Lean es coherente con los
planes estratégicos desarrollados por las
gerencias de los hospitales y su actual
necesidad de garantizar el uso eficiente
de los recursos. Se ha comprobado que
es posible aplicar técnicas Lean de
forma transversal, de tal forma que
involucre a todos los departamentos del
hospital y pueda ser considerada más
como una filosofía de gestión que como
un mero cúmulo de técnicas a aplicar.
Desde el punto de vista económico,
se constatan reducciones en el stock
de los subalmacenes departamentales
de hasta un 36 por cien y en el
almacén general del 32,34 por cien,
además de mejoras en otros indicadores como roturas de stock y porcentaje
de errores en inventario.
No obstante, la principal mejora de
la Calidad asistencial es, sin duda, la
dedicación adicional que el personal
puede hacer a los pacientes como consecuencia de no tener que gestionar la
logística de los subalmacenes y poderse dedicar a lo que es realmente su
razón de ser, la actividad asistencial.
Algunas reflexiones
sobre Kanban
y su implantación
En la actualidad, si una organización no es lo suficientemente flexible
como para adaptarse a los cambios del
mercado, se podría decir que esa
empresa estará fuera de competencia
en muy poco tiempo.
¿Qué es ser flexible? De acuerdo a
su definición literal es “Que se puede
doblar fácilmente, que se acomoda a
la dirección de otro”. Lo que aplicado
a nuestros procesos se traduciría
como: “que se acomoda a las necesidades y demanda del cliente”, de
diseño, de Calidad y de entrega.
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La necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni retrasos
en la entrega de un producto o servicio
determinado es un factor de suma
importancia para las organizaciones
que desean permanecer activas en un
mercado como el actual, que exige respuestas rápidas y cumplimientos en
Calidad, cantidad y tiempos de entrega.
Por lo tanto, la implementación de
sistemas más eficientes ha llegado a
ser un factor que se debe marcar como
primordial por implementar en cualquier tipo de organización.
El sistema Kanban, conocido como
sistema de “pull”, tiene sus propias
características a la hora de funcionar,
pues las máquinas o los procesos no se
ponen en marcha hasta que se les solicita que lo hagan, de manera que no se
generan inventarios innecesarios que
puedan quedar como excedentes.
El sistema de producción “pull” está
soportado por el kanban, una metodología de origen japonés que significa
“tarjeta”. Esta técnica sirve para cumplir los requerimientos de material en
un patrón basado en las necesidades
de producto terminado, que son los
generadores de la tarjeta de kanban, y
que se enviarían directamente a los
procesos para que gestionen únicamente la cantidad requerida.
El sistema Kanban funciona bajo
ciertos principios, que son los que a
continuación se enumeran:
1.Eliminación de desperdicios.
2.Mejora continua
3.Participación plena del personal
4.Flexibilidad de la mano de obra
5.Organización y visibilidad
Kanban debe ser utilizado como una
herramienta para lograr una ventaja
competitiva ya que su fin último es
entregar productos a tiempo, con la Calidad que requiere y a un mejor precio.
Hoy en día la mayoría de las empresas buscan aumentar la eficiencia de
sus procesos y ser más efectivos. Aquí
es donde entra Kanban como una
ayuda muy útil y efectiva.
Básicamente Kanban nos servirá
para lo siguiente:
l Poder empezar cualquier operación
estándar en cualquier momento.
l Dar instrucciones basados en las
condiciones actuales del área de
trabajo.
l Prevenir que se agregue trabajo
innecesario a aquellas órdenes ya
empezadas y prevenir el exceso de
papeleo innecesario.
Es importante que el todo el personal comprenda cómo un sistema Kanban facilitará su trabajo y mejorará su
eficiencia.
Se considera que son cuatro las
fases principales para una buena
implantación del sistema Kanban:
l Fase 1. Formar a todo el personal en
los principios de kanban, y los
beneficios de utilizarlo.
l Fase 2. Implementar kanban en
aquellos procesos con más problemas y en los que sea necesario evidenciar o sacar a la luz los problemas ocultos.
l Fase 3. Implementar kanban en el
resto de los procesos.
l Fase 4. Realimentación. Esta fase
consiste en la revisión del sistema
kanban, los puntos de suministro y
los niveles de stock de las tarjetas
kanban.
En próximos artículos seguiremos
presentando casos tanto asistenciales
como no asistenciales basados en diferentes herramientas.
q
Bibliografía
Making Hospital Work. Mark aker, Ian Taylor Alan
Michel.2009
Lean Hospitals.Marck Garban.2008
Técnicas japonesas de fabricación. Richard J.
Schonberger.
El Sistema de Producción Toyota desde el punto
de vista de la Ingeniería. Shigeo Shingo 2ª. ed.
A new look at the Kanban production control
system. Mark Keaton. Production and Inventory
Management Journal Third Quarter 1995.
Examining a Kanban material acquisition system.
Michele Markey IM. May-June 1996.
Kanban to Kanbrain. Lewis J Perelman Forbes
ASAP.

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