revista TEMAS HOSPITALARIOS
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S U M A R I O 6 “Los sanatorios de la provincia están en crisis”. Entrevista al presidente de Aclife, Jorge Cherro 12 > > 34 > 46 > 54 > 50 Mitos y realidades del marketing en los servicios de salud < 6tas. Jornadas de Capacitación Hospitalaria 40 Gestión de compras en el Sanatorio Modelo de Quilmes < Gerenciamiento de hospitales 31 Herramienta de evaluación: El cliente simulado < Informática médica: - Entrevista al Dr. Humberto Mandirola, presidente de Gibba. - Experiencias en el Hospital Austral e Italiano 18 Informe Especial: Esterilización Entrevista a la Dra. Ana Lía Martínez, presidenta del Cladest. - Certificacióon en la Clínica Santa Isabel - Esterilización en el Sanatorio Otamendi < Gestión de compras en la Clínica Ntra. Señora del Rosario (Jujuy) 10 Actualidad en la internación domiciliaria < Ventajas del equipamiento médico nacional 20 Supervivencia de las Organizaciones de Salud < > 62 TEMAS HOSPITALARIOS es una publicacion de MERCOFERIAS S.R.L. - Corrientes 692 - B1636GEL - Olivos - Pcia.de Buenos Aires Tel./Fax (54-11) 4799-8087 / 4790-6446 - e-mail [email protected] / www.temashospitalarios.com.ar Directores: Lic. Francisco Labora - Maximiliano Labora Las opiniones editoriales o científicas que se reproducen no necesariamente reflejan la opinión del editor, siendo de exclusiva responsabilidad de sus autores. El contenido de los avisos es responsabilidad de los anunciantes. Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio sin autorización por escrito de MERCOFERIAS SRL Agradecimientos: La foto de la portada fue tomada en el Servicio de Esterilización de la Clínica Santa Isabel. Las fotos de los artículos de esterilización fueron tomadas en los servicios de la Clínica Santa Isabel y del Sanatorio Otamendi, ambos en la Ciudad de Buenos Aires 4 · TEMAS HOSPITALARIOS Vi Ex síte p no St ome s e an n d dic 62 No al 9 . INSTITUCIONES DE SALUD La supervivencia de las organizaciones de salud Hacer un diagnóstico correcto de la situación en la que se encuentra la Organización de salud puede ser la plataforma para superar las crisis. Pero es necesario tener las herramientas para llegar a ese diagnóstico. riables que permiten el desarrollo armónico de una actividad se encuentran fuera de control, no obedecen a las reglas habituales, se observan conductas erráticas y su comportamiento futuro es impredecible. ¿Cuáles son esas variables? *Desfinanciamiento generalizado del sistema sanitario *Emergencia social y sanitaria no prevista *Políticas Públicas erráticas *Abastecimientos alterados y discontinuos *Crecimiento continuo de los costos de gestión Ante un panorama como el descripto, es preciso entonces estar en condiciones de establecer con la mayor precisión posible en qué condición se encuentra la Organización, preguntarse nuevamente: Las Organizaciones sanitarias de nuestro país vienen atravesando desde hace décadas sucesivas pruebas de superviencia, con más o menos éxito, pero siempre adoptando conductas que son producto de reacciones reflejas de sus directivos y no de una efectiva estrategia de supervivencia. Estas reflexiones tienen como propósito introducir ideas de pensamiento estratégico en el análisis de estas situaciones, y de las alternativas y herramientas con que pueden contar las Organizaciones para afrontar contex- 6 · TEMAS HOSPITALARIOS tos críticos. Para comenzar se pueden abordar algunos interrogantes: ¿Por qué se habla de "supervivencia"? Porque los escenarios habituales en que se desenvolvían las Organizaciones se han tornado inestables, haciendo imprevisible y amenazando seriamente la continuidad de las mismas. ¿Qué es un escenario inestable? Es una situación en un terreno y tiempo determinados, en la cual las va- *¿En qué situación nos encontramos? *¿Estamos seguros de poder hacer un diagnóstico correcto? *De haberlo hecho, ¿tenemos Plan B? *De tenerlo, ¿se está en capacidad de ejecutarlo inmediatamente o cuando las circunstancias lo indiquen? Entonces en primer lugar, qué es un diagnóstico correcto y qué no lo es. Para ello es preciso saber reconocer ciertos síntomas que la Organización va evidenciando, algunas veces en una forma leve e intermitente y en otras, aguda y persistente. Las conductas *Se pueden tomar riesgos en las contrataciones *El crédito con mis proveedores es manejable *Los insumos están asegurados *Las reglas de la economía no se alterarán que las Organizaciones adoptan ante estos síntomas son de distintas formas como: "La Organización percibe cambios en el medio externo y no reacciona en el medio interno. (Fenómeno del "sapo hervido"...) "La Organización no percibe cambios en el medio externo y no reacciona en el medio interno. (Insensibilidad al medio, aislamiento...) "La Organización percibe los cambios, reacciona en el medio interno, pero toma decisiones inadecuadas o inoportunas. (Incapacidad reactiva estratégica) Suelen pagarse altos precios por la incapacidad de las Organizaciones de reconocer sus síntomas y no poder adoptar medias correctas y oportunas. Por eso, es altamente recomendable que todos los miembros de cada Organización -no solamente sus dirigentes- se encuentren entrenados para reconocer síntomas y obrar en consecuencia. Es bastante frecuente observar, en cambio, cómo se llegan a diagnósticos incorrectos, basados en la simplificación de los conceptos y en la minimización de las causas, cuando los problemas se atribuyen por ejemplo a: *Mala Administración *Mala Organización *Falta de Recursos Estas son solamente justificaciones in- 8 · TEMAS HOSPITALARIOS conducentes que llevan, en el mejor de los casos, a revisar los métodos o circuitos administrativos, en busca de errores o defectos; a reestructurar alguna parte de la Organización, generalmente buscando culpables en vez de causas; o suprimiendo el café y las fotocopias como medidas inmediatas de recuperación de recursos y supresión de gastos. A raíz de este tipo de conductas llega un momento en que los miembros de la Organización se preguntan, extrañados: ¿Cómo se ha llegado hasta aquí? Cuando se trata de establecimientos privados, en forma prácticamente generalizada, se detectan las siguientes situaciones: *Inversiones en Tecnología sin planificación (sobreoferta) *Contratación de prestaciones sin instrumentación jurídica. (desprotección) *Competencias desleales y autodestructivas. (desvalorización) *Dificultad para accionar corporativamente. (individualismo) "*Direcciones paternalistas y con escaso nivel de desarrollo interno de las organizaciones. (empresas ineptas ante la crisis) Este escenario organizacional es el producto de no haber podido advertir a tiempo que los principios iniciales estratégicos en que se apoyaba la Organización dejaron de ser válidos como por ejemplo *La demanda permanecerá estable *El Mercado es capaz de financiar sus demandas. Los establecimientos públicos también padecen estas situaciones: *Tecnología obsoleta o en riesgo de mantenimiento (suboferta) *Incapacidad administrativa para gestionar información y costos (desinformación) *Dificultad para armonizar ofertas en redes mixtas. (escasa reacción estratégica) *Andamiajes jurídicos desactualizados e inapropiados para las exigencias de la realidad (parálisis funcional) *Direcciones burocráticas y con escasa capacidad de Gestión y Control interno de las organizaciones. (establecimientos ineptos ante la crisis) Existe también en el caso de estas organizaciones públicas una cultura de creencias que dejan de ser válidas y que los funcionarios responsables tienen dificultad en reconocer tales como: *La demanda permanecerá estable *El Estado es capaz de financiar la demanda. *Los insumos están asegurados. *Los esquemas de Gestión son apropiados *Las reglas de la economía no se alterarán Una vez que la crisis se hace presente no es suficiente con un diagnóstico correcto, es también necesario abordar un análisis estratégico de sus posibilidades para afrontarla y determinar cuál es el grado de vulnerabilidad, mediante el análisis de las amenazas y debilidades; cuál es la capacidad de resistencia, evaluando correctamente las fortalezas; y cuál es la capacidad de recuperación, en la medida que se visualicen oportunidades y proyecciones. Entonces es válido volver a la segunda pregunta inicial: ¿Tenemos un Plan B? y ¿qué entendemos por Plan B? En este aspecto se pueden distinguir tres opciones: *Plan de contingencia: se trata de un plan temporario, y consiste en definir una estrategia de Supervivencia *Plan de reconversión: es por el contrario un plan definitivo, que incluye la redefinición de Metas y Objetivos *Planes sucesivos: se opta por encarar primero una estrategia de Supervivencia para después Reconvertirse. Estas decisiones pueden -y deben- ser abordadas metodológicamente mediante un proceso decisorio que incluya por lo menos las siguientes etapas: 1. Evaluación de las alternativas, analizando los factores que inciden en el proceso; 2. Elección de una alternativa, teniendo siempre presente que esta decisión implica una estrategia de costo-oportunidad; 3. Ejecución del plan elegido, designando explícitamente a los responsables y los tiempos establecidos y por último, 4. Monitoreo de las situaciones internas y externas y los efectos alcanzados, donde se pondrá en evidencia la Capacidad de "medicación" (flexibilidad) de la Organización para reaccionar a los cambios. Una vez que la crisis se hace presente no es suficiente con un diagnóstico correcto; es necesario hacer un análisis de la posibilidades para enfrentarla. Lo más importante es pasar a la acción, por cuanto hacer más de lo mismo es inconducente, hacer más y mejor, no alcanza, y volver a lo de antes no es posible Y si entonces, ¿se prueba innovar? Hacer nuevas cosas, con nuevos modelos y nuevas tentativa, ese es el desafío… Es preciso replantear el futuro: Reconocer las nuevas variables, replantearse principios válidos, examinar las fortalezas de los factores, y dos aspectos muy importantes: calcular el costo de oportunidad de la inacción, y ¡permitir que la creatividad ocupe el lugar del continuismo! No olvidemos que el futuro llegará de todos modos y siempre hay un futuro posible, si somos capaces de autoexa- minar nuestras conductas y nuestras "creencias". ¿Qué hace falta? Entrenamiento en el proceso lógico del pensamiento, conocimiento del negocio y experiencia, imaginación y creatividad para innovar, visión, información, evitar los incompetentes, y además, capacidad para discriminar qué es modificable y qué no lo es. "En etapas de cambio quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, en tanto quienes creen saberlo todo se encontrarán maravillosamente equipados para operar en un mundo que ya no existe."Erik Hoffer Dra. CP Alicia Corinfeld Directora de la Licenciatura en Administración de Servicios de Salud de UCES Vi Ex síte p no St ome s e an n d dic 53 No al 9 . TEMAS HOSPITALARIOS · 9 CLÍNICAS Y SANATORIOS DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES Las clínicas de la provincia están golpeadas En una entrevista con el presidente de Aclife, Jorge Cherro, cuenta cómo es la actualidad de los sanatorios privados del GBA y qué medidas estructurales necesita el sistema para poder salir de la crisis. "Las clínicas de la Provincia de Buenos Aires están golpeadas", con esta frase el contador Jorge Cherro, presidente de las Asociaciones de Clínicas y Sanatorios de la Provincia de Buenos Aires Federadas (Aclife) resume el estado actual de las más de 70 instituciones de salud privadas representadas por esta entidad, entre las que se encuentran las clínicas y sanatorios más importantes del Conurbano Bonaerense y Ciudad de La Plata. La crisis económica de principios de década ha colapsado al sistema de atención médica de la Seguridad Social y hoy se presenta una curiosa paradoja para los centros de salud privados: mientras que el país ha crecido en los últimos años a altas tasas incorporando a millones de trabajadores con su grupo familiar al sistema de la Seguridad Social que demanda servicios de salud, la oferta de prestaciones del sector privado es cada vez menor producto de la crisis que viene sufriendo. Por lo tanto, la respuesta sanitaria del sector privado está amenazada. "La demanda supera la oferta. Cualquiera podría pensar que hay más actividad, pero la realidad es que cada vez hay menos sanatorios", explica. Los sanatorios privados de Aclife atienden a afiliados del IOMA que es la Obra Social del personal del estado bonaerense, su principal financiador con el que han logrado consolidar una alianza estratégica beneficiosa para ambos. También atienden a afiliados de otras Obras Sociales Nacionales y empresas de Medicina Prepaga. "Hoy por hoy, las clínicas han afrontado la crisis como pudieron. Muchas utilizaron la debacle del país para ajustar sus empresas, usaron la crisis como 10 · TEMAS HOSPITALARIOS una oportunidad para rearmar el modelo de gestión. Pero hay que tener en cuenta que la mayoría son Pymes y muchas no pudieron afrontar la situación de desinversión de los últimos años y tuvieron que cerrar", comenta Cherro. De acuerdo con el dirigente, los escenarios, la zona de influencia, la competencia, la cantidad de camas, la complejidad, son factores que ayudan a determinar la manera de gestión de cada clínica, por lo tanto fueron diversos los caminos para afrontar la crisis, no hay una receta única. Un poco de historia "Actualmente, el sistema de salud no tiene reglas claras de juego lo que genera incertidumbre entre los prestadores", cuenta Cherro. Pero el problema estructural no es de ahora sino que tiene su historia. Cherro dice que hay tres momentos claves que quizá pueden mostrar parte del por qué se llegó al colapso del sistema. 1ra. Etapa: en los años 70 - 80 había un nomenclador nacional que era actualizado por el INOS- ANSSAL y que regulaba la actividad y la relación entre las Obras Sociales y los prestadores. Este nomenclador no sólo servía como instrumento para facturar las prestaciones médico-sanatoriales, sino que sus unidades sufrían un ajuste automático de acuerdo a la inflación mensual, y de esa manera, se mantenían actualizados sus aranceles prestacionales. 2da. Etapa: De la mano de la convertibilidad llegó la desregulación lo que trazó nuevas formas de negociación y facturación. Se dejó de utilizar el nomenclador nacional y nacieron los mó- dulos, las patentes, las cápitas, las carteras fijas, el alquiler de camas y, lo más importante, las gerenciadoras que intermediaban entre el financiador y el prestador. Sin embargo, los costos sanatoriales permanecieron estables, en especial el principal: los recursos humanos (sueldos, cargas sociales y honorarios médicos) que representan el 60 % del costo total de una institución sanatorial. 3ra. Etapa: Es la actual, luego de la salida de la convertibilidad. A los problemas originados en la etapa anterior se le suma la dolarización de los insumos ya sea porque son importados o porque la materia prima es importada. "Los insumos médicos y tecnológicos, la reparación y reemplazo del instrumental y equipamiento se dolarizaron y si sumamos los aumentos de salarios producto de los decretos presidenciales o por Paritarias, las clínicas no pueden hacer frente a este escenario", recalca Cherro. Los costos en recursos humanos se han disparado, el resto lo hace la inflación que socava la economía de las clínicas que no tienen ningún instrumento para defenderse como existía en la primera etapa. Actualmente, el sistema se mantiene principalmente por la ley de Emergencia Sanitaria que no permite al Estado, a través de la Afip, embargar a aquellos prestadores que no pagan los impuestos porque "no les dan los números", pero "ya no alcanza con una la ley de emergencia que es para una situación de coyuntura y no para un escenario de "emergencia crónica". Hay que derogarla y comenzar a tomar medidas estructurales para empezar a salir de la crisis". Para Cherro, hay algunas medidas que se podrían tomar que, en el corto y mediano plazo, tendrían buen impacto: * En el cortísimo plazo un aumento inmediato de los aranceles prestacionales para disminuir la brecha existente entre ingresos y gastos que, al mes de abril de 2007 se calcula en el orden del 30 %. * Además el sistema de la seguridad social no puede apoyarse exclusivamente en el aporte del trabajador. El aumento de los costos en salud es un problema mundial ya que la expectativa de vida de la gente crece y cada vez hay más tecnología, hay más necesidades. El gasto crece. El Estado debería dar ayuda financiera al sistema a través de subsidios o de un aporte de rentas generales. * Cambiar la matriz tributaria que actualmente es injusta. Los sanatorios tienen la mayor parte de su actividad exenta de IVA, pero, al mismo tiempo tienen gravada sus compras con este impuesto, lo que genera que todos los meses el excedente técnico de IVA, que es un crédito para la institución, se transforme en una pérdida. Lo que se le solicita al Estado es que permita utilizar este excedente para pagar otros tributos como, por ejemplo, las contribuciones patronales que la mayor parte de las clínicas no están pudiendo pagar desde hace tiempo. *La moratoria impositiva para poder pagar todo lo que se adeuda al fisco. Los prestadores también tienen un problema para poder hacer frente a la pesada "mochila" que se le adeuda a la Afip y que, al salir de la Emergencia Sanitaria la Afip podrá embargar a los morosos. Pero la moratoria fiscal solamente, sin el resto de las medidas mencionadas que atacan el problema estructural del sector (retraso arancelario crónico, falta de financiamiento, inequitativa matriz tributaria) no es suficiente, es solo un parche financiero para un sector que continúa en Emergencia Económica. Compras en tecnología Incluso en la situación de crisis actual, hay algunos sanatorios que han logrado reinvertir y renovarse en tecnología. Para ello, están utilizando tres mecanismos como: *Asociación con los propios fabricantes y distribuidores de equipamiento pesado: estas empresas se asocian con la clínica en determinados servicios (RMN, TAC, Hemodinamia) y aportan el equipamiento. *Asociación con inversores individuales interesados en participar también en determinados servicios como los mencionados en el párrafo anterior, que aportan los fondos para el adelanto de la compra del equipamiento pesado, cuyo saldo se abona en cuotas a partir de que el servicio empieza a funcionar y generar ingresos. * Leasing: Se acceden a bienes de capital sin necesidad de inmovilizar fondos, ya que si una empresa necesita equipos, puede utilizarlos durante un lapso determinado como si se tratara de un "alquiler" pero con la posibilidad de adquirirlos. Visítenos en Expomedical Stand No. 536 TEMAS HOSPITALARIOS · 11 INTERNACIÓN DOMICILIARIA La internación domiciliaria tiene potencial para crecer El presidente de la Cámara Argentina de Empresas de Internación Domiciliaria (CADEID), Héctor Osvaldo Apogliessi, explica cuáles son los beneficios que la Internación Domiciliaria puede dar al sistema de salud. ¿Cuáles son las dificultades que halla la internación domiciliaria para instalarse en la sociedad como una opción a la cual recurrir? En nuestro país, se desarrolla la internación domiciliaria (ID) desde hace aproximadamente 20 años, pero la inserción en el mercado ha sido muy lenta. Las razones debemos buscarlas en la estructura de nuestro Sistema de Salud. Los financiadores son: el Estado, las obras sociales y los sistemas prepagos. Desde el Estado no han existido programas para desarrollar el servicio de ID; las obras sociales en primer lugar, y luego los sistemas prepagos han sido los financiadores que más recursos destinaron a la ID. Motivados por la profunda crisis, han encontrado en la ID una alternativa para bajar sus costos y una herramienta prestacional adecuada, con aceptables estándares de calidad y, sin dudas, una mejor calidad de vida del paciente. No obstante, es preciso aclarar que la ID no viene a reemplazar el rol de hospitales, clínicas y sanatorios. A nuestro entender deben existir pro- gramas de salud del Estado, obras sociales y prepagas, respectivamente, en los que se articulen coordinadamente: la atención ambulatoria; los cuidados domiciliarios o ID y la internación sanatorial. La internación domiciliara está incluida dentro de las prestaciones que el PMO obliga a los financiadores a brindar a sus pacientes. Esta obligación no siempre se cumple ¿Qué puede ofrecerle la ID al Sistema de Salud? ¿Cuál es la postura adoptada por el Estado respecto a la ID? La ID puede ofrecer una opción necesaria, con empresas que se esfuerzan por hacer las cosas con buena calidad médica. Sin embargo, en general, el Estado no ha apoyado demasiado estas iniciativas. Sólo recientemente se comenzó a regular la actividad. Además, se podría programar desde el Estado una acción conjunta y realizar pruebas piloto con el Gobierno Nacional, los gobiernos Provinciales y los Municipios. La ID puede ayudar a solucionar el problema de sobrepoblación en hospitales, clínicas y sanatorios. ¿Qué potencial alcanza la ID según sus antecedentes en Argentina y en el resto del mundo? La ID posee un nivel de desarrollo en la Argentina relativamente amplio, aunque aún hay mucho potencial para el desarrollo. Los pacientes geriátricos pueden beneficiarse mucho de este sistema, y es una de las alternativas que los sistemas de salud en el mundo están explorando para hacer frente a los desafíos que el envejecimiento poblacional les plantea. Uno nuestros desafíos mas importante es el promover el desarrollo equitativo del los servicios de ID en todo el territorio nacional. Pese a que en estos lugares hay una fuerte incidencia de las Obras Sociales Provinciales, pensamos que la población en general es mas proclive a aceptar a la ID puesto que existe una menor oferta sanatorial. En los países desarrollados el crecimiento ha sido muy importante. ¿La ID implica menores, similares o mayores costos en comparación con otros sistemas de salud? En general, implica menores costos. La ID o Cuidados domiciliarios es una herramienta eficaz en la prevención secundaria. Es decir, que para patologías crónicas, evita intercurrencias y reinternaciones, que elevan la calidad de vida para el paciente y una disminución en el gasto de las entidades contratantes. 2º Congreso Argentino de internación Domiciliaria La Cámara Argentina de Empresas de Internación Domiciliaria organizará el 2º Congreso Argentino de internación Domiciliaria el 8 y 9 de noviembre en el Centro de Docencia y Capacitación Pediátrica "Dr. Carlos A. Gianatonio" de la Sociedad Argentina de Pediatría. Entre los temas a desarrollar se encuentran: desafíos en la educación de los equipos de profesionales que trabajan en domicilio, construyendo profesión en Internación Domiciliaria, particularidades en la atención de pacientes geriátricos en el domicilio, relación entre calidad y ética en internación domiciliaria, definición de las coberturas de prestaciones domiciliarias, influencia de la política sanitaria en la internación domiciliaria, entre otros. Para informes e inscripción, contactarse con C.A.D.E.I.D. al 4374-7005 o vía email a [email protected]. 12 · TEMAS HOSPITALARIOS Vi Ex síte p no St ome s e an n d dic 41 No al 2 . UNA MODALIDAD EN CRECIMIENTO La internación domiciliaria baja los costos y aumenta la calidad de vida Esta modalidad, que está creciendo en los últimos años, es una posibilidad de disminuir los costos en casos hasta un 75 por ciento, e incluso, en ocasiones, es la opción más apropiada para pacientes crónicos. La internación domiciliaria (ID), como servicio de salud, es un componente importante en un sistema progresivo de atención. Adquiere pleno sentido en la atención de pacientes con serios problemas de movilidad que requieren atención médica de cierta complejidad en su domicilio. En ausencia de este sistema, las personas que lo necesitan sufrirán uno de los siguientes destinos: la internación nosocomial de por vida, o un constante ir y venir de la casa al hospital en condiciones difíciles que pueden interferir seriamente con la evolución médica, y que ciertamente está reñida con cualquier pretensión de calidad de vida. Aunque los objetivos y las poblaciones diana pueden diferir según cada sistema de salud, la ID es una forma de atención ampliamente difundida en el mundo. En nuestro país, si bien la idea de la ID viene planteándose en diferentes contextos desde hace más de 30 años, comenzó a tener verdadera relevancia en función de la cantidad de pacientes atendidos hace unos 15 años. A principios de los 90, una serie de iniciativas principalmente privadas comenzaron a desarrollarse. Actualmente existe más de una veintena de empresas de cierta envergadura, que les brindan servicios a obras sociales y prepagas y gran cantidad de pacientes se benefician de este servicio. En Argentina se llama genéricamente internación domiciliaria a los servicios de cualquier complejidad que se brindan en el domicilio. Sin embargo, co14 · TEMAS HOSPITALARIOS rresponde hacer una disquisición respecto de lo que significan esas denominaciones. Se llama internación domiciliaria al conjunto de acciones organizadas para la atención de pacientes con diversas patologías médicas, llevadas a cabo por un equipo de profesionales de la salud, y centralizadas por una coordinación única. Tiene objetivos claros y explícitos, registros unificados de asistencia y los cuidados son administrados en el domicilio del paciente. La ID (en otros países se llama hospitalización domiciliaria, o home health care) puede ser considerada un sub-tipo de atención domiciliaria y se distingue por el hecho de que en general sus objetivos son de tipo médico. Por contraste, se llama cuidados domiciliarios a la atención, que brindándose en el domicilio, es de baja complejidad médica, y que asimismo puede incluir objetivos de tipo social, tal como dar asistencia para actividades de la vida diaria. En este aspecto existe una superposición entre la atención primordialmente médica y aquella con objetivos sociales, que incluye aspectos de socialización y recreación a personas, en general de edad avanzada, de manera que puedan permanecer en su hogar y su comunidad tanto tiempo como sea posible más allá de las limitaciones de movilidad que posean ("Manual de Cuidadores Domiciliarios", Ministerio de Desarrollo Social, Argentina 2003). El último tipo de objetivos configura un punto de cruce entre los servicios de tipo médico y los de tipo social. La internación domiciliaria puede cumplir con distintos objetivos, algunos de los cuales son: De curación, Sostén vital, Cuidados paliativos, Rehabilitación, y Mantenimiento del individuo en la comunidad. La atención domiciliaria puede ser considerada como una modalidad que adquiere su pleno sentido en la conceptualización de lo "socio-sanitario" y como tal debe repensarse. Esta posición de dispositivo de atención entra en una encrucijada entre lo médico y lo social, que es una de las mayores virtudes de este sistema de atención, pero tiene una desventaja, ya que supone cierta conflictividad a la hora de la cobertura dado que los financiadores utilizan en muchos casos la adjetivación de "social" para no dar cobertura a los pacientes en este tipo de sistemas. Sin embargo, el Estado, que no puede escapar de la obligación de dar respuesta tanto a lo médico como a lo social, sin embargo prácticamente no da cobertura al aspecto médico domiciliario, y sí un poco más amplia al aspecto social domiciliario. Rol de la internación domiciliaria en el sistema de salud Algunos de los cambios epidemiológicos de los últimos años pueden ser interpretados como motores de las transformaciones que se han dado en la internación domiciliaria como componente del sistema de salud. De particular importancia son los siguientes: *El envejecimiento poblacional con algunos de los fenómenos asociados a él tienen una preponderancia enorme; aumento de la esperanza de vida, el componente fuertemente urbano del envejecimiento, así como la cantidad de ancianos que viven solos y el subsiguiente envejecimiento de la población anciana son una serie de cuestiones que determinan que en muchos casos, los mayores de 65 años necesiten del apoyo de las instituciones sociales y sanitarias para poder permanecer viviendo en la comunidad. El envejecimiento es un factor enormemente relevante para los planificado- CUIDADOS PALIATIVOS POR DIA 400 350 300 250 200 150 100 50 0 Sanatorios SS I.D. res de los sistemas de salud por dos razones principales: trae aparejado un aumento en los costos de los servicios de la salud, y esta población requiere de servicios adaptados a sus necesidades. El cuadro 1 muestra cómo influye la población de mayores de 65 años en los costos de 4 países. *El aumento de la prevalencia de las enfermedades crónicas. *La mejora en la supervivencia de recién nacidos de muy baja edad gestacional. *El aumento de la discapacidad. Todas estas variables redefinen el papel de la internación domiciliaria que ha desde una alternativa más en un menú prestacional más o menos (in)completo y más o menos (des)integrado para pasar a ser un componente esencial en lo que debe ser un sistema socio-sanitario de cuidados integrados y progresivos, de particular importancia para algunos grupos de pacientes. La internación domiciliaria ha tomado un desarrollo acelerado en los últimos años a raíz de los impresionantes incrementos del gasto en salud en todo el mundo. La necesidad de racionalizar el gasto implicó que los responsables de los sistemas comenzaran a buscar salidas novedosas a los problemas a los que se enfrentan. En algunos casos, la internación domiciliaria es utilizada como herramienta para la reducción de costos. Ejemplos claros de la capacidad de la internación domiciliaria para bajar los costos de algunos procesos de atención son las antibióticoterapias y los cuidados paliativos. Visítenos en ExpoMedical Stand No. 633 TEMAS HOSPITALARIOS · 15 PAIS PORCENTAJE DEL PBI GASTADO EN SALUD PORCENTAJE DEL TOTAL DE GASTOS EN LOS ANCIANOS RATIO DE GASTOS DE SALUD EN PERSONAS DE 65 Y MAS AÑOS RESPECTO DE MENORES DE 65 AÑOS PORCENTAJE DE MAYORES DE 65 AÑOS QUE RECIBEN ATENCION DOMICILIARIA FORMAL Australia (1994) 8.3 3.5 4.0 11.7 Canadá (1994) 9.3 4.0 4.7 17.0 Reino Unido (1993) 6.7 4.3 3.9 9.6 Estados Unidos (1995) 13.6 3.8 3.8 5.5 Siempre es difícil hacer generalizaciones acerca de los costos, sin encarar estudios serios acerca del tema. Sin embargo, a grandes rasgos se puede afirmar que brindar el tratamiento para infusión por vía endovenosa de antibióticos, tiene costos un 75% más bajos en internación domiciliaria que en un sanatorio de seguridad social, en internación de dos camas de nivel 4 o 5. Si la comparación se establece con sanatorios del sector de prepagas, el número puede llegar a ser del 85%. En tanto si tomamos la atención de un programa de cuidados paliativos domiciliarios, en el módulo que utiliza el 80% de los pacientes, el ahorro también puede ser del 75%, con la diferencia de que en este caso las mejoras en la calidad de vida de los pacientes y sus familiares son inconmensurables. La internación domiciliaria también es una opción elegida por otras razones: en ocasiones es, sin ninguna duda, la mejor alternativa disponible: por ejemplo pacientes pediátricos crónicos en respirador, cuya única alternativa sería una internación sanatorial u hospitalaria por el resto de la vida. Algunos financiadores la utilizan para pacientes de difícil contención, que no funcionan Visítenos en Expomedical Stand No. 625 16 · TEMAS HOSPITALARIOS bien en los sistemas convencionales, ya sea por razones médicas, personales, psicológicas o sociales. Podemos hacer una categorización acerca de para qué utilizan los diferentes subsectores los sistemas de atención domiciliaria en nuestro país: Finalmente, podemos señalar que la endémica situación en los grandes conglomerados urbanos, de falta de camas sanatoriales durante períodos críticos del año, transforma a la internación domiciliaria en una alternativa de fundamental importancia. Lic. Felicitas Adaro Gerente Gral. de En Casa Visítenos en Expomedical Stand No. 459 PRODUCTOS MEDICOS Ventajas del equipamiento médico nacional La compra de productos médicos nacional de fabricación puede traer ventajas que en muchas ocasiones no se presentan con los extranjeros; además es menos costoso el mantenimiento y los repuestos. Por sobre muchos productos médicos (PM) de origen extranjero, los PM de industria nacional tienen varias ventajas que a largo plazo se ven reflejadas, entre otros aspectos, en la buena gestión y la disminución de costos. Descontando que todos los PM de fabricación nacional deben cumplir con las regulaciones de la Administración Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica (ANMAT), uno de los principales beneficios que las clínicas y hospitales pueden encontrar en los PM argentinos es en relación con el mantenimiento de los equipos, en la respuesta rápida por parte del fabricante y en un efectivo servicio de post venta (garantía) que puede ser extendido de acuerdo a la vida útil de cada equipo. Con respecto al mantenimiento, un informe de la Cámara de Equipamiento Hospitalario de Fabricación Argentina (Caehfa) señala que los PM, como cualquier otro producto industrial, re- 18 · TEMAS HOSPITALARIOS quieren de tareas de mantenimiento según un plan preestablecido para mantener constantes las características técnicas originales definidas por el fabricante y aprobadas por la ANMAT, sobre todo si estos PM tienen la función de ser un eslabón en la cadena que puede sostener una vida a través de una "asistencia", de "imágenes", o de "parámetros medidos". Todo procedimiento médico que emplea equipos requiere cumplir con tres puntos básicos: 1) Equipos seguros y eficaces; 2) Procesos validados; 3) Personal capacitado, entrenado y con experiencia en la labor. La falta de alguno de ellos produce la pérdida de seguridad y probable caducidad de la validez de los resultados. Cualquier equipamiento está diseñado para cierto ambiente socio-económico, donde se tienen en cuenta los gastos de atención, mantenimiento, reparación y reposición. Así en países con E costos laborales muy altos se privilegiará la automatización porque resulta más eficaz, pero en países subdesarrollados la mano de obra es más barata por lo que el diseño apropiado puede ser distinto. Esto es muy importante para la Argentina, en cuanto que su Sistema de Salud y nivel de ingreso la aproximan a países en desarrollo que se orientan a prestaciones menos sofisticadas y de más bajo precio. Un detalle para destacar son los PM adquiridos durante paridad del 1:1 (dólar/peso) que permitió el acceso a tecnología sofisticada acorde a los países desarrollados pero al desaparecer abruptamente esa paridad, los costos de estos PM casi se triplicaron, así como los repuestos e insumos necesarios para mantenerlos operables. El mantenimiento necesario se resintió por haberse espaciado, o eliminado, o la incorrecta adaptación de elementos sustitutivos que no tenían capacidad para cumplir las mismas funciones que los reemplazados. l mercado de fabricación de PM nacional tiene dos grandes características: *Estratégico: Muchos PM son indispensables para la prestación de servicios para la salud. Tener asegurada la provisión en cualquier condición es indispensable y debería formar parte de una estrategia nacional. Así, se habría podido diagramar un plan de emergencia cuando hubo inconvenientes con la obtención de bolsas de sangre cuando sucedió el ataque a las Torres Gemelas en los Estados Unidos o con las falta de guantes para cirugía y jeringas, por el default económico argentino. *Sensible: Las empresas de PM son en su mayoría Pymes y están sometidas a la acción de factores externos a ellas que modifican constante y abruptamente las características del mercado. Su causa está en la debilidad estructural de la economía nacional de la que forman parte, a lo que se suma la del sector. Esta debilidad se origina por una ausencia de política industrial y a darle prioridad a los resultados financieros sobre los estratégicos y económicos. Equipamiento usado El Ministerio de Economía consideraba que era un imperativo impostergable que la industria argentina de bienes de producción y de consumo incremente su eficiencia, su productividad y la calidad de su producción. Para ello el 29 de julio de 1994 con la Resolución Nº 909/1994 del MEOySP Nomenclatura del Comercio Exterior, resolvió la prohibición de importación de equipamiento de dispositivos de tecnología médica usados. Actualmente, la Argentina carece de normativas que regulen y fiscalicen el mantenimiento de los PM. De hecho no se conoce cuál es el parque de PM que existe en el país, lo que abre las puertas a para la importación de PM usados. Por otro lado, al no haber controles sobre los PM disponibles en plaza, no se posee la capacidad de predecir la validez del resultado de un acto médico a través de los PM y el tiempo. Desde Caehfa, los empresarios aseguran que es impostergable entonces resolver esta carencia y promulgar las norma- tivas que lo regulen y definan la autoridad de aplicación. Así, las fallas están en la imposibilidad de abarcar "todos los controles" que debe efectuarse a "todos los PM" susceptibles de ser importados para permitir su uso y/o su comercialización a fin de asegurar eficacia y seguridad. De por sí, no todos los ensayos requeridos por las normas técnicas de productos podrían ser realizados en el país por laboratorios acreditados por la OAA (Organismo Argentina de Acreditación). Los PM que se adquieren en los "mercados de usados" generalmente fueron reemplazados por otro PM nuevo por: * Fallas: No diagnosticadas, costosas y/o irreparables. * Aparición o definición de nuevos riesgos no advertidos inicialmente en la etapa de diseño del PM lo que pudo provocar la aparición de un nuevo modelo que si los resuelve, o su retiro del mercado. * Disminución de sus capacidades originales definidas por el fabricante (Ej. equipos para diagnóstico por imagen). * Obsoleto (anticuado). Tecnologías en desuso, dificultosa operabilidad. * Fin de su vida útil definida por el fabricante. Por ello, es necesario legislar para que todo PM en uso revalide su capacidad, seguridad y eficacia a través del tiempo, atributos que deben ser mantenidos y certificados por empresas legalmente constituidas y acreditadas para tal función por un organismo oficial. Actualmente desde el Colegio de Ingenieros y la UTN están desarrollando un proyecto de regulación de los PM instalados. Por último, muchos dirigentes no contemplan que la mayoría de los PM integran el sector de los "bienes de capital", es decir que son productos que hacen al patrimonio de las instituciones como los equipamientos de diagnóstico por imágenes, anestesia, centrales de monitoreo, etc. Por lo tanto, un correcto mantenimiento debe considerarse como una inversión y no como un gasto financiero, lo que asegurará la calidad y la competitividad en las instituciones. TEMAS HOSPITALARIOS · 19 INFORME ESPECIAL: ESTERILIZACIÓN EN LA ARGENTINA "Existen grandes diferencias entre las centrales de esterilización" La doctora Ana Lía Martínez, presidenta Club Argentino de Esterilización (CLADEST), comenta la actualidad de los servicios de esterilización en el país y que en los centros asistenciales, la esterilización debería tener tanta importancia como el servicio de cirugía. "Actualmente, los servicios de esterilización de los centros de salud en la Argentina muestran una enorme diferencia que se define principalmente por la zona geográfica en donde se encuentran y por su condición de privados y públicos", afirma la doctora Ana Lía Martínez, presidenta del Club Argentino de Esterilización (CLADEST). Cuando la doctora Martínez habla de una diferencia geográfica, se refiere específicamente a dos grupos: los que se encuentran en la ciudad de Buenos Aires y los ubicados en el conurbano, la provincia de Buenos Aires y del resto del país. "Naturalmente hay centros en el interior y en el Gran Buenos Aires que sí están desarrollados, pero 20 · TEMAS HOSPITALARIOS en líneas generales esta disparidad con la Capital es real", aclara. Según la profesional, dentro del ámbito de la Capital, en los últimos años se han realizado importantes inversiones y "podemos encontrar hospitales muy modernos con servicios de esterilización diseñados de acuerdo a la normativa vigente y equipados con las últimas tecnologías como en el Hospital Público de niños Pedro de Elizalde". "Si salimos de la Ciudad de Buenos Aires, en el Gran Buenos Aires incluso, se puede observar que las salas de esterilización son pequeñas, con equipamiento obsoleto que tienen, en algunos casos, más de 50 años de antigüedad, que funcionan en cualquier sitio del hospital y que están a cargo de personal no capacitado", explica la doctora y agrega: "Este es un concepto antiguo del servicio de esterilización, hoy debería tener la misma importancia que otros servicios como cirugía, cardiología o neonatología". Un servicio de esterilización moderno es aquel que tiene una tecnología y diseño de acuerdo a las últimas innovaciones dentro del área. Actualmente, existe una definición de una sala de esterilización que fue consensuada en los ámbitos nacionales e internacionales y que está contemplada en el Programa Nacional de Garantía de Calidad (R.M.209/96). Esta norma, que actualmente sigue los Visítenos en Expomedical Stand No. 597 comenta la doctora. pasos administrativos para la aprobación de su actualización en el Ministerio de Salud, considera los aspectos que garantizan una adecuada calidad de los procesos que se realizan en las centrales de esterilización y son los siguientes: * Planta física * Marco normativo de Funcionamiento * Recursos Humanos * Equipamiento * Indicadores de calidad Muchos de los servicios de esterilización de la Capital se ajustan a las normativas vigentes actuales, pero no así en el interior. "Esto sucede tanto a nivel público como privado, y lo preocupante es que hoy en día estando la información disponible, no se puede entender que un Administrador de un Centro de Salud no se informe de las nuevas normativas, y no estamos hablando de un centros del interior del país, sino de algunos del conurbano". Entonces, ¿por qué no se renuevan los servicios de esterilización? 22 · TEMAS HOSPITALARIOS "Lo que ocurre es que no es una prioridad. Quizá los directores de las clínicas prefieren comprar un tomógrafo o un ecógrafo porque es una manera de hacer marketing y todavía no dimensionan la importancia de invertir en los servicios de esterilización, no es una problemática que sea percibida por el administrador de salud. Generalmente, los administradores no hacen la ecuación costo-beneficio y no se dan cuenta entonces de que la inversión en el servicio de esterilización vuelve. Tener un servicio de esterilización confiable y actualizado redunda en que siempre se va a disponer de material estéril, lo que disminuirá significativamente los riesgos de una infección hospitalaria. Es decir, el centro asistencial va a terminar ahorrando en antibióticos, en días de internación, etc. "De hecho los médicos infectólogos consideran obvio que un servicio de esterilización moderno cumpla con la norma vigente, lo que disminuye el nivel de infecciones intrahospitalarias", Equipamiento El equipamiento de industria nacional necesario para un servicio de esterilización es muy completo y no se necesita importar, pero sí se requieren altos montos de inversión cuando se quiere renovar el servicio. "Para renovar el servicio de esterilización es necesaria una inversión que no es pequeña: estamos hablando de U$S 50.000 por equipo. Para renovar totalmente e instalar un centro de mediana complejidad se necesitan unos U$S 300.000", detalla Martínez. Aunque destacó que la inversión se amortiza teniendo en cuenta que cada equipo tiene una vida útil de entre 20 y 30 años. "Incluso, la tecnología le fue agregando comandos y registros electrónicos que lo hacen más confiables y completos". Un servicio estándar se compone de un esterilizador de calor de seco (estufa), un esterilizador de calor de vapor o calor húmedo y un método de esterilización en frío que en general utilizan óxido de etileno (hay de mayor costo). Martínez concluyó que en los últimos diez años hubo una mejora en las instituciones ya que aquellos que desean brindarles servicios a las empresas de medicinas prepagas tienen que cumplir con ciertas normas de calidad, aunque el concepto de acreditación de calidad "es algo muy nuevo y son muy pocos los servicios que certifican, los que sí lo hacen son los fabricantes con sus equipos". Vi Ex síte p no St ome s e an n d dic 63 No al 8 . INFORME ESPECIAL: ESTERILIZACIÓN EN LA CLINICA SANTA ISABEL Certificación del servicio de esterilización sitos que esta norma estipula. Este sistema asegura entre otras cosas la realización del circuito PLANIFICACIÓN - MEDICIÓN - AJUSTE - MEJORA. Esta implementación en un servicio de esterilización hospitalaria asegura que: 1) Se cumplimenten todos los requisitos establecidos por las normas que regulan la actividad; 2) El equipamiento sea calibrado y recalibrado; 3) Se desarrolle un sistema o mecanismo eficiente de identificación y trazabilidad de los materiales que circulan por el área. Estos son los pasos que se dieron en la Clínica Santa Isabel: El servicio de esterilización de la Clínica Santa Isabel logró la certificación por la norma ISO 9001: 2000. La responsable del servicio, Farm. Andrea Couso, explica el proceso recorrido. Hace dos décadas, una fotografía de un servicio de esterilización en la Argentina mostraba numerosas personas, generalmente mujeres, sentadas ante una gran mesa, doblando gasas. Hoy en día, y cada vez con mayor frecuencia, los servicios de esterilización se equipan con alta tecnología donde se procesan instrumentos quirúrgicos cada vez mas sofisticados. Hace unos años la existencia de un servicio de esterilización que "centralizara todos los procesos" era inalcanzable en muchas instituciones de salud, hoy es una realidad que no solo demostró que colabora en la prevención de infecciones intra hospitalarias sino que además es un servicio de apoyo a todas las áreas tales como: Centro quirúrgico, centro obstétrico, unidad de terapia intensiva, unidad de cuidados intensivos de neonatología, unidad de cuidados intensivos de pe24 · TEMAS HOSPITALARIOS diatría, pisos de internación, guardia medica, consultorios externos, hemodinamia, hemoterapia, diagnostico por imágenes, entre otros. La centralización de los procesos de esterilización ofrece seguridad, rentabilidad y eficiencia. La Clínica Santa Isabel, alineada a la política de calidad de Consolidar, decidió implementar un sistema de gestión de calidad (SGC) en el servicio de esterilización y certificar bajo dicho sistema. El SGC elegido fue la Norma ISO 9001:2000 que busca la satisfacción del cliente a través de la mejora continua de los procesos. Si bien esta norma es bastante conocida, no hay mucha experiencia en certificación del área de esterilización hospitalaria bajo este estándar. Así comenzó la reestructuración del servicio para cumplimentar los requi- 1) Definición de los clientes internos y externos. Los clientes internos están representados por todas las áreas de la Clínica a la que se le presta servicio, y los clientes externos están representados por los médicos que utilizan materiales propios para realizar las intervenciones. 2) Definición de los indicadores que medirían el sistema de calidad para tomar acciones por los desvíos que puedan surgir y, de esta manera, tratar de superar los objetivos planteados. Cada Servicio de esterilización, de acuerdo a los objetivos generales de la Institución, deberá buscar aquellos indicadores que mejor representen su sistema. En la Clínica Santa Isabel se eligieron medir la calidad a través de: *Puntualidad y seguridad en la devolución del material esterilizado; *Reprocesado por fallas tales como envoltorios rotos, material mal rotulado, material mojado; *Control de pérdidas, roturas o mal funcionamiento del instrumental quirúrgico; *Infecciones asociadas a la esterilización; *Satisfacción de clientes internos y ex- cosas en el servicio. Este SGC también ofrece como ventajas económicas como: ternos a través de encuestas. 3) Planificación de las actividades del servicio de esterilización, obteniendo como resultado el no trabajar a demanda. 4) Dar a conocer a los clientes el nuevo sistema implementado. 5) Poner en marcha el nuevo sistema de calidad. Para llegar al punto óptimo, hubo varias correcciones del proceso y para ello se capacitó al recurso humano, se calibraron los instrumentos que miden los parámetros críticos en los equipos de esterilización y se validaron las cargas de los procesos de esterilización en todos los equipos del servicio. La experiencia resultó muy enriquecedora ya que dio al servicio ventajas para el manejo de reclamos ya que se consiguió el ámbito para resolverlos. El cliente así recibe, en tiempo y forma, la respuesta al reclamo con la acción de solución. La Dirección de la Clínica recibe reportes periódicos de los mismos e información del curso que se les da. También se ordenaron otras cuestio- nes que quizá parecen menores, pero que no lo son: * Los proveedores deben evaluarse y reevaluarse, lo que garantiza que se cumplirá con el servicio y la calidad de insumos que se adquieren. * El recurso humano recibe capacitación y actualización constante. * Luego de obtener las primeras mediciones y trabajar para corregirlas, se sometió al servicio ante un ente certificador en busca del certificado. * Lograr este certificado sirvió mostrar qué, cómo y cuándo se hacen las * La demostración de que las tareas se realizan de a una por vez y correctamente, y que lo que se desvía, queda expuesto de tal manera que el mismo sistema hace que se busque la acción para corregirlo y prevenir que vuelva a ocurrir. * Este sistema minimiza y previene errores ya que al tener planificadas las tareas, se prevén los recursos necesarios para realizarlas. Cada Servicio de Esterilización que desee demostrar como trabaja a través de este u otro sistema de calidad deberá evaluar cuáles son sus fortalezas y sus debilidades y sobre la base de ello establecer un sistema que ofrezca al cliente la satisfacción de sus necesidades y buscar la superación de las mismas. Farm. Andrea Couso Jefe de Esterilización Clinica Bazterrica y Clinica Santa Isabel TEMAS HOSPITALARIOS · 25 INFORME ESPECIAL: ESTERILIZACIÓN EN LA CLÍNICA OTAMENDI Los servicios de esterilización cambiaron su concepto En los últimos 15 años y con las nuevas normas de Los servicios de esterilización han evoprincipios de los 90, los servicios de esterilización han cambiado rotundamente su concepto de un modo de trabajo descentralizado a uno centralizado, tal como lo vienen haciendo en los países desarrollados. lucionado en los últimos 15 años en la Argentina: ha cambiado el concepto que se utilizaba antes y pasaron de ser un lugar casi olvidado a un servicio tan importante como el de quirofano, cuidados intensivos, etc. Por ello, hoy en día para instalar un servicio de esterilización que se ajuste al diseño estándar que actualmente dictan las normas de sanidad nacionales hay que tener en cuenta cuatro puntos básicos e irremplazables: - Planta Física - Equipamiento - Recurso Humano - Normas y procedimientos Es fundamental que estos cuatro pilares estén coordinados entre sí, ya que cualquiera que no está a la par de las demás provocará el desbalance de la producción de insumos estériles, objetivo primordial de la Central de Esterilizacion. Planta física: Es el teatro de operaciones. A principios de los años 90, los especialistas del sector llegaron a un consenso sobre el diseño de los servicios de esterilización donde se acordó la principal pauta: la centralización de procesos. Antes, el diseño no era centralizado, incluso hoy existen algunos viejos hospitales, donde los sectores destinados a la esterilizacion se encuentran distribuidos por varios servicios del hospital. Las principales razones de la centralización del servicio de esterilización son:ordenamiento integral del área, control eficiente de los procesos y mejor costo-beneficio. Cuando el servicio no puede ser totalmente centralizado por problemas estructurales o porque hay servicios que requieren gran volumen de movimiento 26 · TEMAS HOSPITALARIOS Se esterilizan aquellos materiales que no soportan temperatura o humedad, como ser: Motores eléctricos, fibras ópticas y ópticas de instrumenta. Representan el 9 % restante de la necesidad de producción estéril habitual del establecimiento. Contamos en el Sanatorio con - Un autoclave por Óxido de etileno - Un sistema de esterilizacion por Plasma de peróxido de hidrogeno: de instrumental, se pueden generar áreas de esterilización satelitales. Principalmente, esto sucede en las áreas quirúrgicas en las tareas de lavado y acondicionamiento de materiales. En este caso, estas áreas dependen del servicio de esterilización con las mismas normas y procedimientos que en Servicio central. En cuanto al diseño de la planta física, hay tres áreas clave: Recepción, clasificación y lavado de materiales (área sucia); Acondicionamiento, donde se preparan los materiales y se ubican los equipos de esterilización (área intermedia) y Depósito de materiales esterilizados (área limpia). Luego están las áreas anexas como vestuario del personal, área administrativa depósito de materia prima, office y duchas. Algunas de estas áreas pueden estar fuera del servicio de esterilización. Equipamiento del servicio Podemos agrupar los diferentes sistemas de esterilización con que cuenta el Sanatorio Otamendi según: Esterilización por Altas temperaturas * Dos autoclaves de vapor de agua de vacíos fraccionado: Es el equipamiento más importante e imprescindible del servicio de esterilización ya que el 90 % de la necesidad de producción de estériles, se resuelve por vapor de agua.Se esteriliza el instrumental de acero inoxidable, ropa quirúrgica, hidrófilos, muchos polímetros, entre otros. * Estufas de calor seco: Destinadas a la esterilización de polvos, aceites y aquellos metales que no resistan el vapor de agua. Menos del 1 % de la necesidad del centro de salud se procesa por esta metodología. Esterilizacion por Bajas temperaturas Como equipamiento soporte existen máquinas automatizadas lavadoras de instrumental que están en el quirófano y en el servicio; termoselladoras pare el cierre de las bolsas termosellables de papel o pouches. Hoy en día, el origen del equipamiento es un mix entre nacionales y extranjeros. En cuanto a los autoclaves se prefieren máquinas nacionales ya que alcanzan estándares internacionales así como las estufas de calor seco y las máquinas de esterilización por óxido de etileno. Es también una cuestión de stock de repuestos, service y servicio post venta. De todas maneras, hay desarrollos tecnológicos que no se producen en la Argentina como el Plasma de peróxido, por lo que este equipamiento se importa. En cuanto al cuidado de los equipos, en el Sanatorio, se realiza mantenimiento preventivo. El mantenimiento en sí está a cargo del fabricante y se firman contratos post garantía para extenderla. Además, hay visitas periódicas mensuales. Es deseable que el área de mantenimiento de la institución haga auditorías. Constantemente se realiza una validación de procesos mediante el uso sistematizado de controles físicos, químicos, biológicos, integración de parámetros, test de hermeticidad de cámaras y test de Bowie & Dick en los equipos de vapor de agua por vacíos fraccionado. Con respecto a las normas y procedimientos, el manual es absolutamente activo, estando sujeto a modificaciones y actualizaciones constantes. Se confecciona en base a las normas tanto nacionales como internacionales de la especialidad, complementadas por los manuales de procedimientos de los equipos e instrumentales aportados por los diferentes fabricantes. Tercerización de procesos Hay algunos procesos que tienden a desaparecer de la planta física de la Central de Esterilizacion, dado que es más económico y práctico tercerizarlos. Las empresas que brindan estos servicios deben estar habilitadas por el ANMAT y los procesos que comúnmente se tercerizan son: Armado de paquete de ropa quirúrgica: el manejo tercerizado es una excelente opción ya que se retira de la planta física de la institución el espacio para lavar y armar ropa, también es menor recurso humano (costureras, personal de lavandería por ejemplo) y el mantenimiento del equipamiento (lavadoras, secadoras, etc.), los que hace que los costos sean menores. Preparación de hidrófilos (gasas y apósitos): el corte, doblado y empaque de materiales hidrófilos es algo que demanda espacio adecuado e importante número de personal involucrado. Preparados en forma manual, los materiales nunca tiene el grado de estandarización y calidad que los mismos manufacturados en forma mecanizada. En el caso del Sanatorio Otamendi se está comprando material estéril ya que los dos autoclaves están destinados fundamentalmente a la esterilización del instrumental quirúrgico y demás dispositivos médicos. Esterilización por óxido de etileno: Se debe a la complejidad en el manejo de este gas que es cancerígeno e inflamable y requiere un costoso sistema de control ambiental y estructural. Hoy, hay plantas que hacen este tipo de esterilización fuera del hospital. Los materiales para ser esterilizados por óxido de etileno, son acondicionados por el sanatorio, embalados en cajas cerrada, que son recogidas por el laboratorio tercerista. Son esterilizadas en la planta y retornan nuevamente al hospital. Este sistema de esterilización es utilizado para el instrumental que no soporta altas temperaturas ni presión, como por ejemplo ópticas, fibras ópticas, motores, algunos polímetros. Dra. Silvia Robiotti Jefe de Esterilización Sanatorio Otamendi NUEVOS PRODUCTOS Balanza con Monitor de Composición Corporal Modelo HBF-500 INT Marca Omro Gaymar - Medi-Therm II Omron Argentina anunció la llegada al país el primer lote del Monitor de Composición Corporal HBF-500INT. HBF-500INT, que deja correr la bioimpedancia entre las manos y los pies, facilita la estimación de la composición corporal así también como el porcentaje de grasa, nivel de grasa visceral y el porcentaje del músculo esquelético con la mayor precisión. Su músculo puede incrementar a través del ejercicio, y se puede chequear el aumento del porcentaje del músculo en el monitor. Tecnología de alta precisión para un análisis total de la composición del cuerpo: - Calcula Grasa Visceral (abdominal) - Calcula porcentaje de Masa Muscular - Conozca el peso; % total de Grasa Corporal e IMC - Memorias programables 1-7-30 ó 90 días - 4 perfiles personales Equipo combinado para calentamiento y enfriamiento de pacientes en uso en quirófanos - UTI y en cualquier otro lugar en donde se necesite mantener la adecuada temperatura corporal, según el criterio médico. Características: -Brinda exactitud y confiabilidad del microprocesador. - Mantas térmicas tamaño adulto y tamaño pediátrico. - No requiere calibración periódica. - Instructivo multilenguaje. - Rango de temperatura a la manta: De 4º a 41º incremento de 0,1º - Rango de temperatura del paciente de 30º a 39º - Doble circulación de agua con reservorios independientes. - Fácil manejo. - Origen U.S.A. V Ex isít po en St m os an e e d n 51 d N ica 3 o. l LABORATORIO ALVEAR Padre Elizalde 162 - Ciudadela (Buenos Aires) Tel: 4653-1638 / 4647-0986 Telefax: 4488-6624 www.omronargentina.com [email protected] CASA PI-RO S.A. Uspallata 3074 C1437JCJ Ciudad Autónoma de Buenos Aires Tel: 4912-4324 al 28 Estufas Dingest Dos estufas eléctricas automáticas superp u e s t a s , calculadas especialmente para Esterilización de material médico quirúrgico por medio del aire caliente circulante. La cámara interna está construida íntegramente en chapa de acero inoxidable, calidad AISI 316, de espesor adecuado, terminada con pulido mate. Cuenta para uniformar la circulación interna y homogeneizar la temperatura con laterales perforados de inyección. Todo el conjunto está aislado exteriormente con lana de vidrio de 80mm de espesor, recubierta con chapa de acero inoxidable, calidad AISI 430 y pulido mate. Cierre hermético sobre junta de goma silicona apta para alta temperatura. La estufa cuenta para su calefacción eléctrica con resistencias de alambre nicrone de fácil cambio conectada por medio de un contactor a través de una llave de conexión en el comando. Está equipada con un comando totalmente automático que efectúa sin intervención del operador el proceso de esterilización. Visítenos en Expomedical Stand No. 432 TEMAS HOSPITALARIOS · 29 INSTITUCIONES DE SALUD: SANATORIO NUESTRA SEÑORA DEL ROSARIO (JUJUY) Unirse para salir de la crisis La Clínica Nuestra Señora del Rosario, de Jujuy, encontró en la crisis de la devaluación una salida. Para hacer más eficiente el gasto, tanto desde el control como de la provisión en tiempo y forma, en centro de salud se vio obligado a buscar mecanismos alternativos para subsistir. Es así que con otras clínicas de la provincia crearon una cámara de empresas de salud, liderada por las más representativas de Jujuy, y entre otras cosas se abordó la problemática de la compra de insumos, medicamentos y descartables. "Primero constituimos una distribuidora y luego la transformamos en droguería. De esta manera canalizamos casi el 95% de las compras de las principales clínicas; el 5% restante que son las compras de urgencia o algún medicamento muy especial. Es decir, que las compras son directas con un solo proveedor en el 90-95% de los casos", explica el contador Tiburcio Rivas, de la Clínica Nuestra Señora del Rosario. Este proveedor al realizar grandes compras para las clínicas y hospitales de la provincia obtiene grandes descuentos de los laboratorios y droguerías. El trabajo en conjunto con un solo proveedor nos permitió disminuir los stocks de la clínica, trabajar casi "Just in time", simplificación en la gestión de compra y pago. Además este proveedor, con el tiempo y el trabajo en conjunto, fue conociendo sobre las exigencias de calidad de los productos que la clínica requería."La experiencia nos demuestra que pudimos controlar el gasto y manejarnos con stocks más bajos, ya que la droguería mantiene los stocks necesarios", afirma Rivas. Respecto del pago la operatoria se facilita pues al ser un solo proveedor es mucho más fácil el control. Para el caso de compras directas a otros proveedores, el sector farmacia comunica de la urgencia, el proveedor que lo posee, el precio y el medicamento, y en el momento se autoriza. Posteriormente se verifica el precio con los de plaza y se debe justificar por qué se realizó la compra de urgencia, siendo el mismo responsable tanto del mayor costo como de la falta de previsión en el caso que corresponda. Las licitaciones o compulsa de precios se realizan cuando el bien ha adquirir no es habitual (Respiradores, Monitores, ampliaciones de la clínica, etc.). La logística es: Administración solicita presupuesto, Análisis de los diferentes presupuestos y calidades por parte del directorio, Administración realiza compra y Sector involucrado realiza control de la calidad y el estado del bien adquirido. En referencia al presupuesto se asigna un porcentaje del total de gastos presupuestados (aproximadamente entre un 22 al 28 %) y luego se va monitoreando los desvíos y las causas. DATOS DE LA CLÍNICA DE Ntra. SEÑORA DEL ROSARIO Planta Baja 27 Primer Piso 35 Unidad Terapia Intensiva 14 Unidad de Neonatología 6 Unidad Terapia Neonatológica 3 Total de Camas 85 Profesionales 122 Planificación de compras: El Directorio realiza un plan y analiza los tiempos de grandes compras (recambio de resonador, tomógrafo, grandes ampliaciones de la clínica). El resto de las compras y reparaciones se van ejecutando con el presupuesto mensual, destinado específicamente. "Con respecto al equipamiento y mantenimiento en general, la clínica ha sido desde siempre compradora de tecnología para satisfacer la demanda de nuestros pacientes, además es una clínica caracterizada por tender a la excelencia de sus servicios y en especial todo lo que hace a alta complejidad, es así que poseemos tomógrafo, resonador, cámara gama, densitometría ósea, ecógrafos, hemodinamia, UTI de adulto y Neonatología con toda la complejidad (monitores, respiradores, etc.), por lo tanto la devaluación nos trajo terribles problemas de renovación y o conservación, ya que no podíamos hacer frente a arreglos como cambiar un tubo del tomógrafo. Por esto debimos recurrir a fuentes de financiación de terceros o algunos contrato asociativos con los proveedores de equipamiento", comenta Rivas. La forma de pago a los proveedores en los medicamentos es a 30 días de presentada la factura; en equipamiento de moderada envergadura (respiradores, monitores, etc.) se trata de pagar con un plazo de 4-5 meses con cheque diferidos; en grandes compras como un resonador o tomógrafo, se abona de aproximadamente el 30% de contado en pre entrega y luego cuotas con un plazo de 3 a 5 años. En todos estos equipos, por la distancia, el mantenimiento es realizado por técnicos especiales de los proveedores de equipamiento, lo cual encarece los costos ya que en la provincia no se cuenta con personal calificados. Los equipos son en su mayoría extranjeros, usados pero reciclados. TEMAS HOSPITALARIOS · 31 INNOVACION El Robot en el Quirófano La tecnología le brinda la posibilidad a los médicos de realizar intervenciones quirúrgicas a distancia dedos y muñeca del cirujano convirtiéndolos en movimientos precisos que realizan los instrumentos quirúrgicos, en tiempo real, en el interior del paciente. Carro al lado del paciente Provee tres o cuatro brazos robóticos - dos o tres brazos-instrumental y un brazo-endoscopio - que ejecutan las órdenes del cirujano. El brazo laparoscópico pivotea en los orificios quirúgicos, de 1-2 cm, minimizando el daño tisular. Los auxiliares del equipo quirúrgico proveerán la asistencia necesaria para instalar los instrumentos requeridos, preparar el orificio quirúrgico en el paciente y supervisar el brazo laparoscópico e instrumental utilizado. Ya es posible realizar intervenciones quirúrgicas a distancia con la tecnología disponible del Sistema Quirúrgico Da Vinci, el cual provee al cirujano de control intuitivo, variedad de movimiento, capacidad de manipulación fina de los tejidos, y visualización 3-D característica de la cirugía abierta, mientras que simultáneamente permite al cirujano trabajar a través de pequeñas incisiones típicas de la cirugía mínimamente invasiva. El Sistema de Cirugía da Vinci consiste en una consola de cirugía con diseño ergonómico, un carro al lado del paciente con cuatro brazos robóticos interactivos, el Sistema de Visión InSite® de alta performance e Instrumentos EndoWrist® patentados. Propulsado por tecnología robótica de la más alta tecnología, los movimientos de la mano del cirujano son pesados, filtrados, y traducidos de una forma fluida a los movimientos precisos de los Instrumentos EndoWrist. El resultado neto: una interface intuitiva con habilidades quirúrgicas excep32 · TEMAS HOSPITALARIOS cionales. Componentes del Sistema Quirúrgico Da Vinci Consola del cirujano Utilizando el Sistema Quirúrgico Da Vinci el cirujano realiza la intervención mientras está confortablemente sentado a la consola, visualizando el campo quirúrgico en imagen 3-D Los dedos del cirujano sostienen los controles maestros debajo de la imagen, con manos y muñecas en una posición relativa natural con respecto a sus ojos. El sistema traduce en forma fluida los movimientos de la mano, Instrumental EndoWrist Existe una amplia variedad de instrumental EndoWrist patentado disponible para asistir al cirujano durante la intervención. * Los instrumentos están diseñados con siete grados de movilidad que imitan la destreza de la mano y muñeca humana. * Cada instrumento tiene una misión quirúrgica específica, por ejemplo suturar, pinzar, etc. * Los cambios de instrumental durante la intervención se aceleran con palancas para alta velocidad. * El sistema de Visión Insight, con endoscopio 3-D de alta resolución y equipo de procesamiento de imágenes, provee imágenes 3-D totalmente realistas del campo quirúrgico. *Las imágenes se realzan, refinan y optimizan mediante el uso de sincronizadores de imagen, iluminación de alta densidad y unidades de control de la cámara. Fuente: Intuitive Surgical, Inc. Fuente: Intuitive Surgical, Inc. Visítenos en Expomedical Stand No. 416 CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE SALUD El cliente simulado, herramienta para la gestión Existen varios recursos para medir la calidad de las instituciones de salud y el cliente simulado, diferente al paciente simulado, es una herramienta para la mejora continua. Al existir la decisión estratégica en la Organización de Salud de implementar un Sistema de Gestión de la Calidad basado en las Normas Internacionales ISO 9001/2000 se debe tener presente que la complejidad de las mismas es una realidad indubitable, basada en una diversidad de conexiones dinámicas muy activas y dentro las cuales fluyen informaciones muy sensibles que inciden en el comportamiento humano y en la prestación de los ser- 34 · TEMAS HOSPITALARIOS vicios de salud (Repullo, José R. "El camino del caos para llegar a la excelencia" Revista de Órgano de la Sociedad Española de Calidad AsistencialMarzo- Abril 2007 , Volumen 22, Número 2.) Asimismo, la naturaleza específica de su gestión presenta desafíos particulares y demanda competencias especiales, debido a la diversidad de necesidades a satisfacer en función de los distintos clientes destinatarios de la prestación del servicio: pacientes y acompañantes, médicos derivantes, entidades financiadoras del nivel privado y público, y comunidad entre otros. La alta Dirección de la Organización define la Política de Calidad, que se constituye en la guía del accionar hacia la mejora continua de la gestión, poniendo énfasis en su liderazgo y compromiso. Por su parte, la norma ISO 9001/2000 requiere explícitamente Visítenos en Expomedical Stand No. 565 MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD Mejora contínua del Sitema de Gestión de Calidad Responsabilidad de la Dirección Cliente Requisitos Gestión de Recursos Medición, análisis y mejoramiento Realización de Producto la calidad. Así, la indagación de la voz del cliente constituye uno de los circuitos que requieren particular atención, y el desarrollo de conocimiento a partir de su investigación, generan valor agregado a todos sus procesos: Estratégicos, Principales y de Apoyo. Una metodología de trabajo innovadora y de valor estratégico en el campo de la salud es la del Cliente Simulado que se basa en el concepto de la profesionalización del cliente, especializado en calidad de servicio, con criterio y capacidad de análisis sistémico. (Hernado, Pablo; Lechuga, Francisca Javier; y Avila Antonio "La utilización del cliente simulado en la evaluación de los servicios de atención al cliente". Revista de Órgano de la Sociedad Española de Calidad Asistencial- Marzo- Abril 2007, Volumen 22, Número 2.) El Cliente Simulado, también llamado "cliente fantasma" (mystery shopping) TRAMO MEDICION NIVEL DE CALIDAD Fiabilidad La efectividad basada en las promesas explícitas e implícitas realizadas previamente. 34% Sensibilidad La cuota de respeto por el tiempo del cliente. 22% Tangibles Los aspectos físicos de las personas e instalaciones. 11% La contención de todo el personal. 19% La comprensión y accesibilidad de todo el personal. 14% Aseguramiento Empatía 36 · TEMAS HOSPITALARIOS Cliente Producto Salida Entrada en el apartado 5.2. que se asegure que los requisitos del cliente "estén determinados y se cumplan con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente". (Sistema de gestión de la calidad. IRAM-ISO 9001/2000. Primera edición 2001-05-30) En el proceso de Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos, los clientes juegan un rol clave y estratégico, ya que resulta esencial definir sus requisitos y requerimientos como elemento de entrada del proceso de atención (Ver gráfico). En consecuencia una gestión de calidad será exitosa si tiene la capacidad de satisfacer las necesidades de sus "especiales clientes", para lo que deberá definir qué métodos de evaluación del grado de satisfacción del cliente utilizará, eligiendo aquellas herramientas más efectivas que le permitan mejorar los procesos del sistema de gestión de Satisfacción o "cliente encubierto", se apoya en la utilización de investigadores entrenados que actúan como consumidores o potenciales clientes de una organización que pretende evaluar la calidad de la atención al cliente, los procesos y procedimientos empleados al brindar un servicio. Es un profesional en Calidad de Servicios que acude a la Organización en el rol de paciente para ser atendido y de este modo, poder medir la calidad del servicio con parámetros predeterminados, a fin de obtener indicadores cuantitativos y cualitativos para la mejora del servicio. La satisfacción del cliente es uno de los resultados más importantes que surge de la prestación de servicios de buena calidad, e influye de manera estratégica en su comportamiento, constituyéndose en una meta muy valiosa para toda organización que los brinda. Se utiliza como metodología de evaluación de organizaciones de servicios para la mejora de procesos, para la mejora de las conductas de los profesionales y la realización de benchmarking con organizaciones similares. El Cliente Simulado constituye una metodología evaluativa de carácter cualitativo, que de hecho produce opiniones críticas acerca de su validez y confiabilidad respecto de otros procesos utilizados. Cabe acotar que existen algunos problemas como en el tamaño de la muestra, la capacitación de los clientes simulados y los métodos de registro. Lo cierto es que el Cliente Simulado es una técnica poco usada en las organi- Esta metodología sienta las bases para una nueva forma de indagar el nivel de satisfacción del cliente en circunstancias rutinarias y excepcionales, encontrando en cada "Momento de la Verdad" aquellas fortalezas y debilidades inherentes a la calidad del servicio. El cliente simulado sienta las bases para indagar el nivel de satisfacción del cliente en circunstancias rutinarias y excepcionales. zaciones de salud, posiblemente debido a las características especiales de este tipo de servicio y a la escasa orientación hacia el cliente. Es prudente no confundir con el paciente simulado, que constituye otra herramienta mucho màs especializada. Lo que se procura con el Cliente Simulado es evaluar la atención de los profesionales no asistenciales y en función de ello formular propuestas de mejora. Un elemento esencial de esta metodología es determinar qué aspectos y situaciones serán evaluadas. Es recomendable tener en cuenta algunos aspectos para utilizar el Cliente Simulado: 1) Consenso de los profesionales a evaluar en cuanto a la necesidad de utilizar este método y las conductas que serán objeto de evaluación, resaltando un enfoque positivo - posibilidad de mejora - y no como una fiscalización. 2) El anonimato en el registro es fundamental, para evitar reacciones negativas de los evaluados. 3) El uso de una ayuda memoria (checklist) para evitar olvidos y homogeneizar la obtención de datos. 4) La capacitación de los Clientes Simulados debe ser proporcional a la naturaleza y alcance de la evaluación. 5) El uso de esta metodología debe ser habitual y continuo, complementada por otras técnicas de evaluación de la satisfacción del cliente. Los momentos de la verdad se definen como cualquier situación en la que el cliente se pone en contacto con la organización, o viceversa, y obtiene una impresión sobre la calidad de servicio. Los distintos momentos de la verdad a lo largo de todo el ciclo del servicio son aportes a la percepción total de la calidad del cliente acerca de la organización. Para utilizar en forma efectiva esta herramienta de gestión se sugiere aplicar la siguiente metodología: los clientes encubiertos deben ser capacitados para relevar la información cualitativa de todos los servicios a los que se accede, valorando atributos de variables de acuerdo a parámetros predeterminados, que permitan la posterior comparación de las expectativas vividas. Para el registro de la información obtenida se utilizan formularios tipo, en los cuales se definen los parámetros de evaluación y en los que se vuelcan los resultados de la medición de atributos, según las distintas áreas de un mismo proceso. Para comparar el nivel alcanzado por cada servicio es recomendable utilizar la herramienta Tubo de Satisfacción (Harrington, H. James; Esseling, Eric K. C.; & Van Nimwegen, Harm. "Business Process Improvement Worbook". Ed. Mc Graw - Hill, 1976.) cuya concepción se aplica para analizar el tránsito del cliente por el proceso de la organización y medir su grado de satisfacción. El tubo está formado por cinco tramos que el cliente valora a medida que utiliza el servicio A cada uno de estos atributos se le asigna una valoración por su peso específico en el concepto de satisfacción final: En síntesis, las organizaciones de salud deberían adoptar esta herramienta, ya que en la actualidad uno de los cambios fundamentales que se produjo en la provisión de sus especiales servicios es que los profesionales de la salud, y todos quienes colaboran activamente en la organización deben aprender a escuchar la voz del cliente/paciente; y con el conocimiento de sus evaluaciones podemos definir estrategias y objetivos de calidad, que nos permitirán erradicar el alto costo de la no calidad, y así lograr un aumento de la productividad de los diferentes recursos utilizados en los procesos. En síntesis, la evaluación de la satisfacción del paciente y de su calidad percibida, nos permite aplicar el ciclo de mejora continua para orientar cada vez más la prestación de los servicios desde la perspectiva del paciente. Dra. María Cristina Ferrari Directora Ejecutiva del Instituto para la Calidad Empresarial (ICEM) LANZAMIENTOS Nueva bandeja térmica Aladdin Aladdin, líder mundial en fabricación y comercialización de bandejas térmicas, presente en nuestro país desde 1992, introduce al mercado un nuevo sistema para distribución de alimentos en instituciones de salud. El conocido aislamiento de las bandejas térmicas se combina con la moderna tecnología del calentamiento por inducción. Básicamente el sistema - llamado Power Disk - consiste en colocar en la base de la bandeja térmica un delgado disco de una aleación metálica, previamente precalentado en un equipo inductor de temperatura. El disco levanta temperatura hasta 100 grados en escasos segundos, asegurando una fuente de calor en la misma base de la bandeja térmica, maximizando así el rendimiento térmico. TONOVOZ Laringófono Modelo 23L El laringófono TONOVOZ, producido en la Argentina, fue pensado para brindarle un medio fácil y cómodo para hablar a los que sufren laringotomía. Este pequeño equipo sirve como reemplazo de las cuerdas vocales extirpadas. Apoyado en el cuello, el laringófono produce vibraciones de sonido que son transmitidas desde la cavidad bucal, la faringe y por los movimientos de la lengua, dientes, etc, que son moduladas para generar un lenguaje inteligible. Tamaño: Largo 120 mm. / Diámetro 35mm, Peso: 130 gr., Alimentación: Baterías de 9v (recargables), Cargador: 220v C.A. (carga 2 baterías) [email protected] Tel./fax 4431-7016 Integrador de funciones en el tratamiento intensivo El sistema Infinity® Acute Care System™, de Dräger Medical, integra todas las funciones estratégicas para el tratamiento intensivo de pacientes, y las reúne como funciones de monitorización, ventilación, anestesia, IT, aplicaciones web y accesorios. Esta integración facilita virtualmente la captura de datos de forma ilimitada y el acceso a los datos del paciente a través del proceso de tratamiento intensivo total de mismo. INFORMATICA MEDICA “La informatización médica depende de un cambio cultural” La mayoría de los centros asistenciales del país está informatizada en las áreas administrativas, pero cuando se habla de las médico-asistenciales el porcentaje baja a menos del cinco por ciento del total. tituciones tiene un sistema informático que les permite facturar, reservar turnos, reservar camas, gestión en laboratorios de diagnóstico o análisis clínicos, servicios de rayos. En un estudio realizado en 2005 por la empresa Biocom sobre "La evolución de la informatización hospitalaria en los hospitales del conurbano Norte en los últimos quince años", se observó un incremento significativo de la cantidad de computadores durante la década del 90. Aunque el mismo estudio destacó que si bien las distintas gestiones hospitalarias realizan un esfuerzo muy grande para actualizar el parque de computadoras, la renovación de estos equipos es muy lenta. La carencia se hace evidente cuando se habla de las áreas médico-asistenciales. "Lo cierto es que en las áreas que tienen que ver con lo asistencial como la Historia Clínica Informatizada (HCI) o las indicaciones médicas la informatización es casi nula, 'con todo el viento a favor' llega al cinco por ciento del total". En los últimos años, la informatización de los centros asistenciales tanto públicos como privados del país ha crecido considerablemente. Gracias a la disminución de los costos de las herramientas informáticas y su accesibilidad, actualmente casi todas las clínicas y los hospitales cuentan con algún grado de informatización en sus procesos. El doctor Humberto Mandirola Brieux, presidente de GIBBA (Grupo de Informática Médica de Buenos Aires) explicó que un 95 por ciento de los centros asistenciales del país cuenta con herramientas informáticas. "Pero hay que diferenciar claramente que este grado informatización pertenece al área administrativa, como facturación o contabilidad, y el área de gestión médica administrativa, como la reserva de turnos de consultorios externos, internación, manejo de quirófano, de archivos, entre otros". Hoy en día, se podría decir que en la Argentina, por lo menos en el ámbito de Capital y GBA, la mayoría de las ins40 · TEMAS HOSPITALARIOS Razones para informatizar Las herramientas de gestión informática les permiten a los hospitales mejorar su gestión, recuperar de la seguridad social fondos de pacientes que tienen cobertura, optimizar los controles en gastos y obtener estadísticas más reales para la toma de decisiones. Contrariamente a lo que se pueden pensar, las razones por las que los centros no están informatizados en la gestión asistencial no es ni el alcance de la tecnología, ni los altos costos, sino que es un fenómeno cultural. "Está demostrado que es mucho más caro llevar un archivo HC manual por el costo de la planta física, el personal que se requiere para movilizar las historias clínicas, en papel etc. En un cálculo rápido, mantener una planta física de 120 metros cuadrados, 50 mil HC, un promedio de diez empleados, más papelería, estantería, cuesta unos 60.000 pesos por mes; mientras que un sistema informático para mantener la gestión documental no pasa del 10 por ciento de esa cifra. Es preciso hacer una diferencia entre HCI (Historia Clínica Informatizada) que implica la despapelización, es decir, desde que un paciente ingresa al centro de salud tiene una HCI y todos los datos, indicaciones, estudios clínicas, etc., son ingresados a un sistema. Mientras que la HCD (Historia Clínica Digitalizada) es aquella historia clínica que fue previamente ingresada de manera manual y luego, a través de un scanner, fue digitalizada. Este sistema es utilizado por muchos centros asistenciales como paso previo a una HCI. "Hay que tener el cuenta que la cantidad de papel utilizada por la medicina crece a pasos agigantados ya que hoy se realizan, por ejemplo, muchos más estudios diagnósticos que antes. Así el sector entra en crisis por el tema del almacenamiento de papel. Muchos centros tercerizan el servicio en depósitos, que son caros y riesgosos. Actualmente, la tecnología permite comprar discos rígidos de alta capacidad a bajo precio. La digitalización permite que cualquiera lo pueda consultar en cualquier momento y lugar", comenta Mandirola. "Hay empresa que brindan el servicio de la digitalización pero los gerentes están reticentes y las razones son de índole cultural, hace mucho tiempo que se trabaja con papel y por ello se requiere un gran cambio cultural que se consigue con información y capacitación, sobre todo en el sector médico que produce mucha información de manera manuscrita", concluye el presidente de GIBBA. Un estudio realizado en el Hospital de Agudos Manuel Belgrano demostró que las prescripciones médicas en 50 HC manuscritas de la UTI tomadas en cuatro variables (incomprensión de escritura, información incorrecta, omi- La cantidad de papel utilizado en la medicina crece a pasos agigantados y provoca la crisis del sector por el alto Visítenos en Expomedical Stand No. 492 costos de su almacenamiento . sión de datos, errores en la dosificación) tenían un 40 por ciento de error, mientras que las 50 HC que se realizaron a través de una simple planilla de cálculo (en el programa Excel) presentaron solo un 10 por ciento de errores. La variable que bajo considerablemente entre ambas prueba fue la incomprensión de escritura. "La mayoría de los errores no llegaban a ser considerados mala praxis, pero sí al menos una desprolijidad en el tratamiento que finalmente tendría un impacto en los costos", explica Mandirola. Es importante que el poder político central asigne partidas para el desarrollo informático hospitalario y que apoye las distintas iniciativas que están en marcha, pero a la vez sería bueno contar con un plan maestro para que los desarrollos tengan una coordinación y la información pueda ser compartida tanto para optimizar la asistencia como para las políticas de salud publica. TEMAS HOSPITALARIOS · 41 INFORMÁTICA MÉDICA EN EL HOSPITAL AUSTRAL “El sistema informático es la columna vertebral de la institución” El centro de salud de la Universidad Austral fue ideado desde sus inicios con una plataforma de informática médica que es parte central de la institución y que brinda herramientas para la mejora de procesos que redunda en una atención de calidad para el paciente. Desde su nacimiento, en 1996, cuando la Universidad Austral de Argentina tomó la decisión de completar su proyecto Biomédico a través de la construcción de un centro de salud, el Hospital Universitario Austral se pensó como una institución de alta complejidad totalmente informatizada. Es así como la Historia Clínica Informatizada (HCI) se convirtió en la columna vertebral que da soporte a la integración de conocimientos necesaria para funcionar de esta manera. La HCI es parte esencial del complejo Sistema de Información para salud (HIS) que inter42 · TEMAS HOSPITALARIOS actúa en toda la institución. "Actualmente, el Hospital Austral tiene 250 mil HCI archivadas en tiempo real (con el ICD9 CM) y están todas en línea. Todas tienen un código de diagnóstico por el cual se puede acceder facilitando el trabajo médico", comentó el doctor Juan Carlos Di Lucca, director del CEGES (Centro de Estudios Interdisciplinarios en Gestión y Economía de la Salud). La transformación de la organización ha sido muy grande. "De hecho, a los 60 días, dejamos de usar papel", agregó Di Lucca. El alto nivel de integración que exige la estructura proyectada y la necesidad de garantizar calidad y costo efectividad de la operación, determinan dos características esenciales del proyecto a saber: - Un cuidadoso diseño de la estructura y operación donde la informatización integre el código genético del funcionamiento global, - Una selección y entrenamiento de recursos humanos muy alineados con la concepción general. La operación del hospital se logra a través de una estructura matricial, donde los cuatro departamentos médicos, (medicina, cirugía, materno infantil y diagnóstico) por donde discurre la atención de los pacientes consensuada en Guías de Práctica Clínica (GPC), se entrecruzan con Centros de Responsabilidad (Ambulatorio, Quirófano, Cuidados Intensivos, Diagnóstico y tratamiento e Internación) donde se gestionan los presupuestos. De esta manera, los médicos de cabecera orientados por las GPC, compran servicios para sus pacientes en los centros de correspondientes y deben negociar con su responsable en cada punto de contacto la calidad y el costoefectividad de todos los procedimientos. Esta base estructural y de procesos se utilizó luego para diseñar toda la arquitectura informática sobre la que se sustentaría el proyecto... Desde la HCI se opera todo el sistema, es decir está integrada en el código genético del diseño. Se ingresan los datos médicos, de laboratorios, de diagnóstico por imágenes en tiempo real. También se reservan todos los turnos necesarios, se solicitan todos los materiales, se informan todos los consumos a administración y se actualizan los stocks en cada momento. Todas las altas son codificadas por los médicos en el momento de su realización con la Clasificación Internacional de Enfermedades de la OMS. La enfermería también se encuentra totalmente informatizada y dispone de sus propias planillas de control. Reportes propios y entrecruzamiento con farmacia optimiza el control de las prescripciones. Existe un módulo de visualización de imágenes, archivadas con códigos diagnóstico propios, y asociadas a la Historia Clínica del paciente. "Disponemos, en la Intranet de la organización, de Guías de Práctica Clínica para las patologías más relevantes que permiten control on line de las operaciones", explica Di Lucca y continua: "El OLAP (On line analytical processing) es una herramienta que nos permite identificar, hacer disponibles y combinar datos de nuestra base. Es hoy un aspecto clave de nuestro progreso científico. Se han ido generando tableros de control para monitorear la actividad de los servicios médicos que permite a los Jefes evaluar objetivamente la operación. También existen tableros de control para la dirección donde se alternan indicadores médicos y administrativos". El uso de la informática disminuye espectacularmente el nivel de error médico, es una ventaja para el control de lo que se hace, para la estandarización de los procesos y para mejorar. E l programa de calidad del HUA se encuentra totalmente apoyado en el desarrollo informático. Por ejemplo, de los 2500 pacientes que se atendieron ayer en el ambulatorio, puede hoy saberse quienes tienen colesterol de más de 140, quienes pesaron más de 80 kg y quienes tuvieron más de 140/90 de tensión arterial. Con esta información positiva el sistema puede enviar automáticamente un e-mail a los pacientes invitándolos a integrarse al programa de Prevención del Riesgo Cardiovascular que lleva el servicio correspondiente. "Además se busca evidencia médica junto a la cama del paciente. Un doctor realiza su recorrida habitual con una computadora de mano, conectada por wireless, observa el estado de la HCI del paciente, qué medicamentos está tomando, qué indicaciones dieron otros médicos, los estudios y, si tiene dudas puede comunicarse, con las bases de datos médicas del mundo y hacer consultas en cuestión de segundos", expresa Di Lucca. En cuanto a las barreras culturales, el HUA evaluó tanto los efectos que esta revolución informática iban a tener en los pacientes (con respecto a su relación con el médico) y en los médicos. "Para los primeros, se realizó una encuesta a 5000 pacientes y la respuesta mayoritaria fue que estaban conformes con el sistema y para los segundos, en principio se realizó una exhaustiva búsqueda entre más de 3.000 currículos, y luego capacitamos constantemente al plantel, incluso antes del ingreso a la institución". Mejora de procesos Una vez instalado todo el sistema de la HCI, el siguiente paso es mejorar los procesos, trabajar en la calidad de las Historias, en el que están actualmente. "Estamos trabajando en mejorar la calidad de las HCI a través del Comité de Historias Clínicas que va analizando las HCI contra protocolos estándar. Se califica la historia, se realizan reuniones con los profesionales para buscar mejorar los procesos ya que las HCI pueden tener tanto errores de contenido médico como informático. El objetivo es trabajar para que las HCI estén bien confeccionadas de acuerdo a las normativas médicas existentes y que en el futura serán la base para comenzar a utilizar herramientas de soporte para la decisión médica", cuenta Di Lucca. Según Di Lucca, es esencial para el éxito de este sistema que todos los integrantes del HUA estén comprometidos y convencidos del uso de las HCI. Para el futuro, Di Lucca comenta que falta desarrollar un acceso remoto seguro y rápido a la HCI que permita afianzar el sistema integrado de atención médica. TEMAS HOSPITALARIOS · 43 INFORMATICA MEDICA EN EL HOSPITAL ITALIANO La informatización asistencial reduce los errores médicos Hace diez años, el Hospital Italiano tomó la decisión estratégica de implementar su Historia Clínica Electrónica (HCE), convirtiéndose en uno de los pioneros en el país en informática médica. A fines de la década del 90, el Hospital Italiano tomó la decisión estratégica de informatizar completamente la "capa" asistencial del centro de salud a través de un plan a largo plazo con implementación gradual. El proyecto se denominó "ITALICA" y para la integración de los sistemas preexistentes en la institución se optó por la utilización del estándar de comunicaciones Health Level Seven (HL7). En primer lugar, el proyecto se implementó en el área ambulatoria, llegando al ciento por ciento. Este año, con la implantación en el servicio de emergencias, este hospital de comunidad va camino ha lograr la "despapelización" de sus registros médicos. En general, primeras experiencias de informatización en los centros de salud se enfocaron específicamente en los procesos administrativos (facturación, cobranzas, gestión) al igual que en otras áreas como la bancaria o las empresas de servicios, pero todas estas innovaciones definitivamente no generaban ningún cambio en la gestión clínica y asistencial. Luego, con la evolución de los sistemas de información, se empezaron a informatizar los procesos clínicos, lo que se denomina "la informatización de la capa clínica" que tiene como objetivo almacenar todos los actos de cada profesional de la salud y las características de cada paciente en un sistema de información. 44 · TEMAS HOSPITALARIOS Existen experiencias publicadas que evidencian que las Historias Clínicas Electrónicas (HCE) tienen múltiples beneficios en el terreno de la atención de los pacientes ya que mediante sistemas de soporte para la toma de decisiones tienen el potencial de disminuir los errores en la atención, mejorar el nivel de costo efectividad, brinda un rol activo a los pacientes en la toma de decisiones clínicas e incluso podría aumentar la seguridad del proceso de cuidado de la salud al ofrecer alarmas, guías y recordatorios a quienes operan los sistemas. La HCE respeta la modalidad de trabajo del médico que no tiene la necesidad de codificar los términos del sistema. El Hospital Italiano tuvo que abordar varios ejes para realizar un cambio informático tan abarcativo. Primero, combinar bajo un sistema común los procesos administrativos como facturación o gestión de turnos con los nuevos procesos de informatización de la "capa asistencial". Teniendo en cuenta que cada sistema preexistente fun- ciona como una "isla" con sus propias características, se tomó un estándar internacional, el HL7, que sirve para que dichos sistemas se comuniquen entre sí. Sin embargo esto no es suficiente y deben consensuarse los vocabularios o diccionarios a utilizar para que estos sistemas se entiendan entre sí (concepto de interoperabilidad). Otra clave fue la puesta en marcha de un servicio de identificación de individuos para la creación de un padrón único y confiable de pacientes (Tabla Maestra de Pacientes), ya que la incorrecta identificación de las personas podía generar potenciales errores médicos en la toma de decisiones. Para facilitar este proceso, se eliminó el empadronamiento en mostradores de atención y se lo derivó centros de empadronamiento distribuidos geográficamente en diferentes puntos de la Institución. La creación de vocabularios controlados en diferentes dominios (prácticas y procedimientos, productos farmacéuticos, materiales descartables, problemas médicos) y su correlación con sistemas de clasificación nacional e internacional fue otra pieza clave en la implementación de la HCE. Este trabajo está integrado en un servidor de terminología médica que da sustento a un monitor de eventos clínicos, que permite el funcionamiento de sistemas clínicos computarizados para la toma de decisiones mediante alarmas y re- INFORMÁTICA MEDICA Sistema informático ConsistHIS ConsistHIS es un sistema integral para prestadores de salud práctico ya que proporciona una visión integradora que incluye las gestiones administrativas, financiera y médico social de una organización de la salud. ConsistHIS fue concebido para adaptarse a prestadoras de distintos niveles, tanto del ámbito público como privado. Con esta herramienta los clientes tienen la posibilidad de tomar el control del negocio y adoptar los cambios de dirección que el mercado permanentemente demanda, haciendo uso de las funciones que el mismo sistema provee. Por ser un sistema integral y modular, posibilita la elección de una instalación mínima que cubra la asignación de turnos y facturación, o la informatización integral de un gran hospital incluyendo el manejo de la más completa información administrativa y clínica, tanto ambulatoria como de internación. Sistema de Autorización Prestaciones Médicas On Line El sistema se instala en el domicilio de la Obra Social con total garantía de seguridad y privacidad de los datos. La solicitud de autorizaciones y/o consultas ingresa vía Internet, de esa manera comparte la red de la entidad a fin de recuperar y actualizar datos de todo el sistema. Mejora el posicionamiento de las entidades ante la competencia. Este programa facilita el control en tiempo real de autorizaciones evitando la facturación indebida y disminuye los costos administrativos. Reduce la posibilidad de error y el fraude. Permite el recupero automático de co-seguros para ser cobrados junto con la cuota mensual. Este sistema evita los conflictos con los prestadores, ya que permite controlar topes. Tiene alcance nacional las 24 horas los 365 días del año. Posibilita la actualización en tiempo real de la base de consumo y las autorizaciones. Informática Médica S.A 4201-3222 / 7760 - [email protected] Sistema informático Tekmed Tekmed es un sistema diseñado especialmente para entidades de la salud tanto para prestadores como financiadores. Con Tekmed su institución tendrá: Conectividad total entre sucursales a bajo costo, Ahorro de hasta un 15% de tiempo operativo, Reducción en el tiempo de implementación, Registro automático de todas las transacciones realizada CONSIST 4313-1747 Int.138 [email protected] Techmedica 4750-3348 [email protected] cordatorios que interactúan con los miembros del equipo de salud. Por otra parte, en el hospital había varios grupos que se ocupaban de alguna tarea informática: el centro de cómputos, la gerencia de sistemas, etc. Lo que se propuso fue reunir a todos esos grupos bajo el Departamento de Informática Hospitalaria, que tiene el mismo nivel de responsabilidad que cualquier otro departamento médico como pediatría o cirugía. Este departamento (ver organigrama) está dirigido por un profesional de la salud, lo que le brinda un concepto médico al ciclo de la información. Por último, con este gran cambio, los profesionales médicos podían presentar resistencia. Al respecto, el doctor Fernán González Bernaldo de Quirós, Vice-director Médico de la institución y uno de los creadores de este proyecto, comentó que "informatizar la capa asistencial tiene un 70 por ciento de adaptación al proceso / manejo del cambio y un 30 por ciento de problemas económicos y tecnológicos". Y agregó: "El proceso fue lento, gradual y se brindó asesoramiento al médico que estaba dejando de usar el papel para pasar a la computadora con lo que se logró vencer la resistencia al cambio". Sistema amigable La HCE del Hospital Italiano es una herramienta que respeta la modalidad de trabajo del médico. "Los médicos no tienen la necesidad de codificar los términos que ingresan al sistema, lo hacen a través de texto libre y es el sistema el que codifica en forma automática el medicamento o el diagnóstico que indica el profesional. Por ejemplo, a través de los servicios terminológicos, si se ingresa la sigla ITU (significa Infección del Tracto Urinario), el sistema automáticamente reconoce el término y le ofrece al médico ingresar más opciones si así lo desea". Todos los procesos en el campo de la salud generan una gran cantidad de información que queda plasmada en la HCE (estudios de laboratorio, medicamentos, etc.). Con respecto a las ventajas generales de implementar una HCE, se pueden enumerar: * Se tiene toda la información de un paciente disponible en un solo lugar, incluso con acceso remoto. * Integra todos los niveles del hospital (desde lo que ocurre en la guardia, en un consultorio particular, en un centro periférico, en la demanda espontánea, en internación domiciliaria, etc.), todo va al mismo lugar * Permite generar un plan de manejo de pacientes en población, como el Programa de Manejo de Enfermedades Crónicas que permite intervenir de manera preventiva a los pacientes con enfermedades como diabetes o hipertensión y no esperar a que el paciente asista al centro, ya que los datos se encuentra en la HCE. De esta manera, se mejoraron notablemente los índices de calidad de salud de los pacientes. * Aunque analizar el retorno de la inversión en una HCE es muy difícil porque hay muchos beneficios intangibles, pero sí es seguro que a través de los programas de manejo de enfermedades, el paciente no llegó a la internación lo que genero un ahorro de dinero. Hay varios estudios que demuestran que las HCE generan ahorros (por ejemplo se evitan los dobles estudios diagnósticos). CLÍNICAS DE LA PCIA. DE BUENOS AIRES: SANATORIO MODELO DE QUILMES Reingeniería en la gestión de compras llermo Malah, gerente de Abastecimiento del Sanatorio, fue uno de los responsables de los cambios. TH: ¿Cuáles eran los problemas en el área de Compras? GM: Desde la dirección del sanatorio se planteó una reingeniería de la organización de compras y del abastecimiento de farmacia que eran dos áreas estratégicas en donde no se estaba aprovechando todo su potencial. En la parte de compras, detectamos problemas en el cumplimiento de los procedimientos, en los tiempos de entrega y de pagos, se hacían compras directas e ineficientes, había más horas de trabajo improductivas. Con respecto a la farmacia, esta trabajaba hasta las 15 horas, cada office tenía un stock no controlado que generaba faltantes o había sobre stock, no había control e incluso la medicación se vencía, generando pérdidas para el sanatorio. positivos a la institución. TH: ¿Cuáles fueron los cambios que se implementaron? GM: En principio se hizo un análisis de la situación para ver por dónde podíamos empezar a corregir las cosas que estaban funcionando mal. En la parte de compras, agrupamos las provisiones por tipos de productos en donde nos planteamos tener una relación más cercana con los proveedores. Una vez elegidos los mismos, se les brindó una pauta de cuánto era lo que el sanatorio podía llegar a comprar y cómo se podía comprometer a hacerlo efectivo, con la obligación de no abastecerse de otro proveedor mientras cumpliera con las pautas establecidas. Además, es importante destacar que el proveedor puede auditar el consumo del sanatorio y que tenga acceso a verificar que se le esté cumpliendo el acuerdo. Ahora si el proveedor no tiene stock y el sanatorio se viera obligado a abastecerse de una fuente alternativa, se le trasladan los mayores costos de tener que comprarle a otro proveedor. Otra manera de cuidar la relación con el proveedor y de evitar costos ocultos es decirle no a las ofertas puntuales de la competencia que tienen como principal objetivo erosionar la relación con un proveedor respetable; es una forma de lograr interés por brindarnos las mejores condiciones comerciales para no perdernos y fidelizarnos. El Sanatorio Modelo Quilmes es uno de los centros de salud más grandes de la zona sur del conurbano bonaerense. Con casi 800 trabajadores (plantel médico 320 y no médico 470) y 140 camas, esta clínica es integrante de la Asociación de Clínicas y Sanatorios de la Pcia. de Buenos Aires Federadas (ACLIFE). Luego de la crisis económica y social sufrida en el país y de la devaluación, una de las principales medidas que la institución implementó fue un profundo cambio de la gestión de Compras, entre otros. El ingeniero Gui- TH: ¿Y en el área de farmacia? GM: Se realizó también una reingeniería con cambios estructurales. Hoy la farmacia trabaja los 365 días del año de 7:30 a 21 horas y con guardias pasivas el resto del tiempo. Se cambiaron casi todos los procesos y sistemas. Los insumos no se envían más a granel a los servicios, sino que el office avisa a la farmacia de sus necesidades y esta le manda directamente la medicación preparada paciente por paciente. Para ello se generó una zona de picking en el depósito de farmacia y un listado ordenado que optimiza los recorridos y A través de la evaluación de la situación, hace cinco años, el Sanatorio Modelo de Quilmes comentó a realizar cambios profundos en la gestión de las compras que ya brindan resultados 46 · TEMAS HOSPITALARIOS tiempos de preparación. Así se logró reducir a su vez la cantidad de metros cuadrados inoperantes. Ahora existe un sistema de stock controlado. Para ello se requiere de mucha capacitación y disciplina. Hoy cada paciente tiene una gaveta en la que están los medicamentos que le corresponde, inclusive con información exacta de la descripción de cada comprimido. Antes no se sabía si ese medicamento estaba vencido, próximo a vencerse o no. TH: ¿Cuáles fueron los resultados que se obtuvieron con la reingeniería? GM: Se obtuvieron fuertes reducciones en los stocks inmovilizados en los servicios así como una reducción drástica en la cantidad de medicamentos aplicados a los pacientes pero no facturados. TH: ¿Cómo es el método de compras del Sanatorio Modelos Quilmes y cómo son los plazos de pago? GM: El sanatorio emplea diferentes metodologías de abastecimiento de acuerdo con las necesidades de aprovisionamiento. Las Compras podemos agruparlas en: Compras directas: Habitualmente para compras menores o repetitivas. Para este último caso habiendo realizado una primera compra luego de una compulsa inicial de precios. Las renovaciones son automáticas si se mantienen o mejoraran las condiciones comerciales iniciales. Compulsas de precios: Invitamos a una cierta cantidad de empresas, dependiendo la magnitud de la compra, la variedad de proveedores disponibles, fabricantes y sus canales de distribución. Puede ser telefónica, escrita, por mail, fax o por sobre cerrado. En cuanto a los plazos de pago, habitualmente van de 30 a 60 días de la fecha de entrega de la mercadería. Queremos obtener precios bajos tentando a los proveedores con buenos plazos de pago y evitando recargos financieros innecesarios. TH: ¿Cómo son las compras de equipamiento? DATOS DEL SANATORIO MODELO DE QUILMES Cantidad total de camas 140 Camas por servicio (internación, UTI, neo, etc.) Internación 103, Pediatría 5, Neonatología 12, UTI 10 , UCO 10 Cantidad de Médicos 320 Cantidad de personal no médico 470 Ing. Mario Bertoncello (Jefe Dto. Ing. Biomédica): El Sanatorio Modelo Quilmes posee un departamento de Ingeniería Biomédica que se encarga de: - La evaluación y adquisición de nuevas tecnologías. - Un insumo nuevo antes de comprarlo debe ser examinado por el Dpto. para que se le realicen los tests correspondientes y poder utilizarlos en el sector. - La compra de equipamiento es realizado por este Dpto. y luego la D. Médica. Luego se confecciona una planilla donde se definen las características de cada equipo y su proveedor, dándole un valor de peso a cada uno, por ejemplo: calidad del producto, modularidad, seguridad, interconectividad, actualizaciones, costo del equipo, costo de repuestos y reparaciones. TH: ¿De dónde proviene el equipamiento? MB: Depende de la tecnología, pero los equipos de alta complejidad como tomógrafos, resonadores, analizadores son todos importados; los de media complejidad como electrocardiógrafos, monitores multiparemétricos, electrobisturí, un 65% es importado; y los de baja complejidad tienen un alto porcentaje de industria nacional. De todas maneras, la calidad de los productos nacionales ha mejorado mucho con respecto a otros años esto se lo debemos a la devaluación y la posibilidad que les dio de competitividad tanto en la Argentina como en el exterior (ya que tuvieron que ponerse acorde a las normativas de dichos países para poder introducir sus productos). Sistemas de navegación quirúrgica Un nuevo concepto en tecnología médica logra mayor precisión en intervenciones quirúrgicas. Llega al mercado los nuevos equipos de Navegación Quirúrgica de Stryker, más conocidos como sistemas de colocación global de GPS, diseñados específicamente para llevar a cabo cirugías "mínimamente invasivas", operaciones con cortes ínfimos. La tecnología, compuesta por un software y un conjunto de sensores, brinda al especialista una visualización tridimensional de la anatomía del paciente, junto con la posibilidad de hacer un seguimiento a la orientación de los instrumentos durante la operación. A través de rayos infrarrojos, los sensores de posición, instalados en el hueso, indican al cirujano el lugar exacto en el que tiene que realizar el corte óseo para la posterior colocación de una prótesis, lo que reduce potencialmente el tiempo de recuperación de los pacientes después de una operación quirúrgica ortopédica. La etapa de planeación permite al cirujano el seleccionar un abordaje óptimo a un blanco o Visítenos en Expomedical Stand No. 586 48 · TEMAS HOSPITALARIOS área específica de manera tal que este sea alcanzado con precisión por un instrumento y que el trauma al paciente seaminimizado.Los navegadores quirúrgicos tienen aplicaciones en diversas especialidades como traumatología, neurología y otorrinolaringología. El software del sistema de navegación entrega a los médicos información precisa, vistas específicas de la zona que se va a intervenir, y animaciones que muestran las principales tareas a realizar. Esta validación visual en tiempo real de la cirugía proporciona una gran precisión, lo que se traduce en un menor riesgo de vida para el paciente y en una notable disminución del margen de error del cirujano. Este equipamiento contribuye a un procedimiento quirúrgico seguro, efectivo y mínimo invasivo con mejores resultados clínicos y un menor tiempo de hospitalización. GERENCIAMIENTO DE HOSPITALES Eficiencia, calidad y equidad en la gestión de Servicios Hospitalarios Los hospitales públicos tienen un presupuesto generoso, pero no siempre se utilizan correctamente los recursos. Por lo que se debe replantear su rol en el Sistema de Salud. Los hospitales sufrieron una gran transformación desde sus orígenes en que tenían como objetivo el aislamiento y la caridad, ayudando al bien morir de los enfermos, hasta la situación actual en que brindan una atención de la salud integrada e integral a la población. La explosión del saber "científico", los nuevos métodos diagnósticos y las modernas terapéuticas llegaron al hospital produciendo un importante crecimiento de los sectores científico profesionales pero no ocurrió lo mismo con los componentes técnico administrativo. La magnitud y fuerza vectorial de estos últimos no alcanzó a igualar el desarrollo de los primeros, inclusive en algunos casos la expansión científico profesional eclipsó e inhibió el creci- miento técnico administrativo. Este crecimiento desproporcionado, y en algunos casos anárquico, requiere que se apoye una verdadera transformación en la gestión hospitalaria. Los profesionales asistenciales deben entender que su propio crecimiento está en juego si no se modifican las técnicas de gestión en el hospital. Manteniendo el actual modelo de atención, la asistencia médica científica no llega a todos los sectores, la calidad de los servicios sufre un permanente deterioro y el gasto en atención médica va en aumento. Parecería, por el discurso de políticos y por lo que expresan los medios de comunicación, que existe consenso en que el modelo está agotado y que el sistema hospitalario está en crisis, Fig. 1: CARACTERÍSTICAS DEL HOSPITAL PÚBLICO SIN FINES DE LUCRO 1- Responden a estrategias y políticas que escapan a su control directo 2 - Están limitados en la selección de mercados o grupos de clientes 3 - Deben equilibrar las decisiones políticas de los niveles centrales con las necesidades del cliente 4 - Escaso nivel de competitividad intra y extrasectorial 5 - Cultura laboral de los trabajadores públicos 6 - Se financian por un sistema presupuestario que subsidia a la oferta y no a la demanda 7 - El principal recurso es el personal, en su mayor parte universitario que toma decisiones en el acto asistencial sin intervención jerárquica inmediata 8 - Están muy regulados legalmente tanto en derechos como en obligaciones 9 - Tienen fines asistenciales pero también docentes, de investigación y hasta hospedaje social 10 - Constituyen un mercado sin techo en su canasta prestacional, en donde consumen los enfermos, compran los médicos y paga un tercero 50 · TEMAS HOSPITALARIOS pero al momento de presentar nuevas propuestas se evidencia una falta total de creatividad. Los prejuicios, la resistencia al cambio, el temor a perder el status quo, y las pasiones y emociones hacen que se pierda la razón y se vuelvan a utilizar las mismas recetas de siempre. ¿Es posible que en instituciones tan complejas como un hospital no se desarrollen áreas como marketing y comunicación social, gestión de calidad, higiene y seguridad, ingeniería biomédica?, o ¿qué áreas tan vitales como sistemas o legales no existan como departamentos formando parte de la estructura formal, ¿es posible que no se busquen fuentes alternativas de financiamiento, ni se mejoren las existentes? Es necesario y obligatorio aplicar nuevas técnicas de gestión para conducir estas instituciones en donde trabajan más de mil agentes, se asiste a miles de personas por día, se promueve la salud de centenares de miles de personas que viven en su área programática y se administra un presupuesto millonario en un marco de máxima interacción social. Al momento de dirigir un hospital público deberán considerarse aquellas características específicas que condicionan la toma de decisiones (Fig. 1) las que serán de utilidad al construir nuestro análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas). Según el marco legal, el Hospital debe dar "todo a todos", pero con una asignación presupuestaria no acorde con esta premisa, así en las condiciones actuales solo se puede dar "todo a algunos" o "algo a todos". Las Obras Sociales y las empresas de medicina prepaga tienen un PMO y ajustan su presupuesto al mismo, de la misma forma elaboran sus programas médicos acorde a un padrón de derechohabientes o afiliados; pero ¿cuál es el PMO del Hospital Público? y ¿cuáles son sus derechohabientes para programar los servicios?, ¿son los residentes de su área programa? ¿Son los habitantes de toda la jurisdicción? Un tema no menos importante es el de los recursos asignados al Hospital. En general existe la idea de que los recursos son de origen mágico e inagotable; pues bien… los recursos no son mágicos ni inagotables. Quebrar esta creencia en el Hospital es transitar el camino de la eficiencia. La propuesta no es reducir el gasto en salud y el presupuesto del hospital; en realidad este siempre debería ir en aumento ya que Visítenos en Expomedical Stand No. 463 Fig. 2: FACTORES CAUSALES DE LA CRISIS HOSPITALARIA Vinculados a la demanda de servicios 1- Deterioro del empleo, incremento del mercado informal, disminución de aportes a la S.S. 2 - Incremento de la pobreza y las desigualdades, nuevos-viejos problemas de salud 3 - Transición demográfica epidemiológica, aumento de la esperanza de vida al nacer y mayor demanda a los servicios de salud 4 - Descreme y selección adversa: la emergencia y la atención catastrófica, los pobres, los crónicos y los ancianos encuentran respuesta en el Hospital público. 5 - Incremento de la demanda sin presupuesto ni infraestructura para dar adecuada respuesta. 6 - Demanda condicionada por la oferta y no relacionada con las necesidades de la población Vinculados a la oferta 1- Deterioro del rol rector del Estado, falta de una planificación integral. 2 - Estructuras hospitalarias caídas y no actualizadas acorde a la complejidad de los nuevos servicios hospitalarios 3 - Plantas físicas antiguas no adaptables a los nuevos objetivos programáticos del hospital 4 - Deterioro de la calidad y oportunidad de las respuestas. 5 - Rechazo de pacientes y problemas de referencia y contrarreferencia 6 - Falta de regionalización, descentralización y capacidad gerencial 7 - Ausencia de Redes de Servicios y sistemas georeferenciales 8 - Boom tecnológico e incremento de los costos de atención, dificultades ya no en la incorporación sino en el mantenimiento de las nuevas tecnologías. 9 - Falta de nuevas propuestas de financiamiento 10 - Falta de programas de capacitación e incentivos del recurso humano Visítenos en Expomedical Stand No. 531 TEMAS HOSPITALARIOS · 51 Fig. 3: PROPUESTAS PARA EL CAMBIO DEL MODELO HOSPITALARIO PUBLICO 1- Enfocarse en la atención de pacientes agudos y enfermos críticos, hospitales de alta resolución 2 - Internacion por cuidados progresivos 3 - Contener crecimiento de camas o reducir las mismas, solo posible si se implementan el resto de las propuestas 4 - Desempeño hospitalario basado en las mejores evidencias científicas, medicina basada en evidencias, incorporación de tecnología apropiada 5 - Gestión financiera sustentable, nueva fuentes de financiamiento y gasto relacionado con el crecimiento económico 6 7 8 9 - Informatización y uso de la información para la gestión hospitalaria Programas de gestión de calidad, hospitales al servicio del cliente Desarrollo de esquemas de acreditación de servicios Estrategia de atención primaria y área programática, integración del hospital con los centros de salud y los cuidados especiali- zados ambulatorios extra hospitalarios 10 - Contención de costos hospitalarios, mediante protocolos de atención y centros de costos 11 - Gestión por polos, integración horizontal y vertical, regionalización y redes de servicios 12 - Nuevas tecnologías: telemedicina, internacion domiciliaria, cirugía ambulatoria, cuidados post egreso, hospital de día, rehabilitación en el hogar y comunitaria (hospital de crónicos sin paredes) 13 - Unidades diagnósticas y terapéuticas extra hospitalarias : diálisis, oncología, unidades obstétricas, centros de practicas diagnosticas (laboratorio-radiología) y consultorios de especialidades medicas, centros de rehabilitación ambulatorios 14 - Integración publico-privado 15 - Rendición de cuentas, unidad de auditoria interna y externas, informes a la población 16 - Capacitación del recurso humano y programas de incentivos y competencias (estimulo al trabajo, el compromiso, la idoneidad y la honestidad) 17 - Gerencia Hospitalaria como maestría, especialidad, u otros estudios de postgrado como requisito para liderar estas instituciones la inversión más rentable hoy en el mundo es invertir en el ser humano; pero gastar más no significa gastar mal. Mayor presupuesto para el hospital implica buscar y explorar nuevas fuentes de financiamiento, nunca cobrando al paciente, pero sí a terceros pagadores. Para ello se requiere decisión política y creatividad. Estos y otros factores contribuyeron al deterioro del hospital como institución rectora. El Hospital Público deberá recuperar su rol en el sistema de salud: a) como factor alternativo de ponderación y 52 · TEMAS HOSPITALARIOS equilibrio en la oferta de servicios, b) como referencia académica en el campo de la docencia e investigación, y c) como modelo indicativo en los procesos técnicos y organizacionales. El objetivo programático del hospital publico sin fines de lucro deberá ser el de garantizar un atención integrada e integral a la población bajo cobertura, brindando óptima calidad de servicios y máxima eficiencia en la gestión, con una administración descentralizada por polos y una financiación multicéntrica, integrado en una red de servicios. La atención hospitalaria se convierte así en un medio para asegurar la atención de la salud de la población y esta ultima en un requisito necesario para alcanzar el desarrollo. Prof. Dr. Miguel Ángel Schiavone Subdirector Médico Hosp. Juan A. Fernández Dir. Escuela de Salud Pública UCA [email protected] NOVEDADES Indicadores biológicos Bionova Coagulador por Plasma de Gas Argón La empresa Terragne SRL presenta los Indicadores Biológicos autocontenidos BIONOVA® fabricados bajo los más altos estándares de calidad, según normativa ISO11138 e IRAM37102. Diseñados para asegurar el buen funcionamiento de los procesos de esterilización por Vapor y Óxido de Etileno. Fácil lectura a las 24 hs de incubación a 56 ºC por cambio de color del medio de crecimiento de púrpura a amarillo para Vapor y 48 hs de incubación a 37 ºC por cambio de color del medio de crecimiento de azul intenso a amarillo para OE. La coagulación por plasma de gas Argón presenta muchas ventajas sobre la coagulación de Spray, ya que es una forma de coagulación donde no existe contacto con el tejido como en la fulguración convencional porque la potencia eléctrica del bisturí se transmite a través de un haz de argón ionizado insuflado por el equipo. Esto trae como consecuencia una distribución más homogénea de la energía de coagulación y a su vez el argón enfría el tejido disminuyendo el grado de lesión. Estas son algunas de las ventajas: - Coagulación rápida y eficaz, reduciendo en un 30% el tiempo de uso del bisturí. - Reducción de hasta un 50 % de pérdida de sangre, es decir, menor de reposición y menor riesgo de contaminación del paciente y el equipo quirúrgico. Terragene S.R.L. 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Tel:+54-11-4754-5555 Fax: +54-1-4754-1713 [email protected] www.medix.com.ar TEMAS HOSPITALARIOS · 53 MARKETING EN SALUD Mitos y realidades en la mercadotécnia de servicios de salud En la actualidad las aplicaciones de la mercadotecnia al ámbito de los servicios de salud son amplias y en constante crecimiento. Sin embargo aun persisten variados mitos que nos alejan de la realidad. Es conveniente señalar algunos de éstos con el objeto de erradicarlos y sensibilizar a los prestadores sanitarios de la ventajas y conveniencias que tiene el uso del Marketing PRIMER MITO Los servicios de salud no deben de mercadearse Es una afirmación para los profesionales de la salud que los servicios sanitarios tienen fundamentalmente un contenido social que no permite su comercialización. Y es precisamente allí, en el aspecto de interacción social, donde radica la mayor ventaja de su l ica ed M xpo 7 n E . 56 s e No o d n íte Stan Vis 54 · TEMAS HOSPITALARIOS uso. Una de las características fundamentales de la prestación de los servicios de salud es el hecho de que sean humanos, que trabajan sobre humanos en cuestiones relativas a salud y muerte; por lo tanto el contenido humanitario de la atención está siempre presente. La Mercadotecnia es una poderosa herramienta en la orientación social de los servicios. En su uso interno ayuda a la sensibilización de los empleados con la problemática social de los usuarios y sin duda colabora al logro de una filosofía de calidad y con el compromiso con ella. También ayuda al conocimiento de las necesidades sanitarias de la población a través de la realización de investigaciones de mercado, y a la reorientación de los servicios para satisfacer dichos estados carenciales por medio de marketing mix adecuado. Por consiguiente, la Mercadotecnia en Salud (Health Care Marketing) es en sí misma una valiosa aliada que como campo de conocimiento y de aplicación conlleva dos acepciones: por un lado tiene un aspecto social al ser una especialidad dentro del estudio del "Marketing" dedicada a la descripción, investigación, métodos de medición y sistemas de análisis de la demanda sanitaria, así como la satisfacción de los pacientes; y por otra parte una función administrativa al ser entendida como un proceso responsable de identificar, anticipar y satisfacer los requerimientos de los usuarios de forma adecuada y provechosa. SEGUNDO MITO El Marketing sanitario es sólo aplicable a los servicios privados Uno de los mitos comúnmente generalizados es que la mercadotecnia es sólo aplicable a la comercialización de los servicios privados por su carácter de negocio y por la búsqueda de una utilidad lucrativa. Sin embargo, el concepto de institución sanitaria pública ha cambiado en los últimos años, considerándoselo actualmente dentro de la llamada Nueva Gerencia en Salud (Yepés, 1988) como empresas productoras de servicios y/o procesos de atención, que requieren de una gerencia adecuada y un manejo empresarial para lograr sus objetivos con efectividad, eficiencia, calidad y equidad sin menoscabo en la racionalidad de sus recursos. Como herramienta de gestión, la mer- MITO: La calidad es algo implícito en la asistencia sanitaria, por lo que no requiere de un esfuerzo mercadológico en especial. cadotecnia detectará las necesidades de salud no satisfechas buscando suplirlas con servicios pertinentes. Para ello no sólo se tendrán en cuenta las necesidades biógenas (resultantes de estados fisiológicos), sino que también las psicógenas y las sociales. TERCER MITO La calidad es algo implícito en la asistencia sanitaria, por lo que no requiere de un esfuerzo mercadológico en especial Bajo una definición individualizada de la calidad, es decir cuando el juicio sobre la calidad de la atención médica "toma en cuenta los deseos y expectativas, valoraciones y medios del paciente", la calidad percibida por los usuarios se constituye en un valioso indicador del proceso de prestación de servicios de salud. Las dimensiones de la calidad del proceso de atención: técnica, humana y "amenidades" pueden ser valoradas por los consumidores sanitarios. Su opinión sobre el tratamiento interpersonal y en particular el grado de satisfacción de sus necesidades y expectativas en materia de salud, tienen fundamental importancia en los procesos de mejora continua de los servicios. La Mercadotecnia, como herramienta de gestión sanitaria, procura la orientación de las instituciones hacia el mejoramiento en la calidad de vida y la mayor satisfacción de sus clientes, haciéndola más sensible hacia las demandas de los usuarios pero sin llegar al servilismo médico "de que el cliente siempre tiene la razón". En esta nueva concepción administrativa se piensa en cómo mejorar y buscar la "perfec- falta aviso revascularizar TEMAS HOSPITALARIOS · 55 MITO: Los servicios de salud no deben mercadearse REALIDAD - La mercadotecnia (mkt.) procura una orientación social de los servicios. - La marketing guarda un estado de máxima sensibilización hacia las necesidades, deseos y expectativas de los clientes internos y externos. MITO: El Marketing Sanitario sólo es aplicable a los servicios privados REALIDAD: Las Instituciones de Salud Pública y ONG's han utilizado con éxito la Mercadotecnia Social MITO: La calidad es algo implícito en la asistencia sanitaria, por lo que no se re- quiere de un esfuerzo mercadológico en particular REALIDAD - El uso de la mercadotecnia tanto interna como externa, fomenta y crea una filosofía de calidad total en los servicios de salud MITO: La mercadotecnia poco ofrece a los servicios de salud REALIDAD - Elemento clave en el cambio organizacional, Poderosa herramienta de gestión sanitaria, Permite el desarrollo de una ventaja competitiva. ción", para ello se requiere escuchar a los usuarios y estar atentos a sus demandas. Las unidades de mercadotecnia, que son ya una realidad en las empresas de salud de los países desarrollados, hacen uso de los métodos y técnicas del "Marketing" para lograr el mejoramiento de la calidad. El mejoramiento de la calidad a un nivel organizacional amplio, se orienta a obtener el máximo beneficio de los productos (procesos de atención) en favor de los clientes externos (usuario-consumidor) considerando en ello la perspectiva del cliente interno. CUARTO MITO La mercadotecnia poco ofrece a los servicios de salud La Mercadotecnia es "una filosofía, una orientación de organización hacia el consumidor y un repulsivo para la gestión sanitaria" que implica la creación de un estado de máxima sensibilización hacia el cliente. Este nuevo rol de la Mercadotecnia la convierte en un elemento clave que encierra un gran valor como instrumento de cambio organizacional para el cumplimiento cabal de los objetivos sanitarios. Los usos de la Mercadotecnia Sanitaria pueden ser externos o internos a la empresa de salud. En el ámbito externo permite mejorar la imagen del producto o servicio de salud, atrae recursos y personas hacia la institución, y regula el nivel de la demanda, estimulándola o revitalizándola; o por el contrario desincentivando un uso o consumo excesivo haciendo lo que se conoce como desmercadotecnia (demarketing). A nivel interno, se aplica para hacer un mejor uso de los recursos existentes, en el desarrollo de nue- Visítenos en Expomedical Stand No. 547 56 · TEMAS HOSPITALARIOS vos servicios y programas de salud y, para motivar y comprometer a los empleados con la misión y el objetivo de la organización, procurando la mejoría en los aspectos humanos o interpersonales de la calidad. La Mercadotecnia Interna debe entenderse como un "atrayente o incentivador que retiene a unos clientes internos por medio de unos productos-trabajos destinados a satisfacer sus necesidades y apetencias" (Lamata et al., 1994:195). Al respecto es conveniente considerar que una empresa de salud aumenta su capacidad para satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes externos, si satisface previamente la de sus clientes internos. La Mercadotecnia en salud es un ejercicio profesional y una disciplina administrativa cada vez más tecnificada, cuya esencia radica en que se vincula a la gestión de cualquier institución de salud y la orienta. Esta orientación tiene como clave la determinación de las necesidades y valores de la población objetivo (mercado-meta) a fin de conseguir el deseado nivel de satisfacción. Por eso, las empresas de salud son ahora más sensibles a las necesidades de los usuarios con el fin de satisfacerlas; estableciendo estrategias diversas en función de públicos distintos; ofertando un conjunto de actividades que tengan como base a la calidad, y desarrollando una ventaja competitiva. Dr. Heberto Priego Álvarez Presidente de la Red de Mercadotecnia en Salud Iberoamericana LANZAMIENTOS Equipo de angiografía digital Excelente Calidad de Imagen Generador de rayos X de alta frecuencia y estado sólido, Tubo de rayos X de 1000 kHU refrigerado por aceite, Colimador motorizado telecomandado desde la mesa portapaciente, cuña semitransparente regulable desde el telecomando de la mesa, Cámara CCD con matriz de 1k x 1k @ 12 bits, Sustracción en tiempo real, Herramientas para realce de la imagen, Fluoroscopia pulsada. 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El des- El Instituto Shantou de Instrumentos plazamiento del pistón dentro del cilindro toroidal está fijado radial y axial- Ultrasónicos (SIUI) lanzó el CTS-7700 mente por medio del eje del péndulo, montado éste sobre rodamientos un sistema digital de imágenes eco- a bolas, que es el centro ideal del cilindro toroidal, eliminando toda po- gráficas y múltiples funciones de cál- sibilidad de contacto y su consiguiente fricción entre pistón y cilindro, culo. convirtiendo el movimiento circular en pendular con un máximo de efi- Este equipo de ultrasonido, de alta ciencia. 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A realizarse del 6 al 8 de Septiembre, se proponen cincuenta Jornadas, Seminarios y conferencias que convocarán a más de 5000 inscriptos interesados en las diversas temáticas de las organizaciones hospitalarias.Los interesados podrán informarse acerca de los programas y datos de las entidades organizadoras de cada evento en www.expomedical.com.ar Jueves 6 AUDITORIO A - 350 9:30 a 18 hs. 12ma Jornada de Enfermería ADECRA - ACLIFE " Calidad Etica en la Gestión de Salud: Su Importancia Estratégica" AUDITORIO B - 250 9 a 14:30 hs. 11ma Jornada de Esterilización "Esterilización, Salud y Medio Ambiente" 15 a 20 hs 3er Seminario de RADIOLOGIA "La Prescripción de Prácticas de Diagnóstico por Imágenes” Sociedad Argentina de Radiología-SAR AUDITORIO C - 100 13:15 a 15:45 hs. 5to Seminario de Mantenimiento de los Recursos Físicos "El Mantenimiento del Recurso Físico Hospitalario en un entorno Público-Privado compartido" Comité Argentino de Mantenimiento-CAM 16:15 a 18:30 hs. 8vo Seminario de Mantenimiento del Equipamiento Hospitalario "Temas de Ingeniería Clínica" CAEHFA -UNER 19 a 20:30 12mo Seminario de Gerenciamiento Hospitalario - Capítulo UCA: "Calidad Etica en la Gestión de Salud: Su Importancia Estratégica" 16:30 a 20 hs. CAEHFA AUDITORIO D - 80 10:30 a 13:30 hs 4to Seminario de Gerontología "Longevidad saludable: necesidad de una formación profesional para su atención y cuidado" Escuela de Gerontología de la Universidad Maimónides 14 a 17:30 hs. 7mo Symposium de Informática en Salud:"Avances en Tecnología e Informática aplicadas a la atención médica" GIBBA-Hospital Italiano 18 a 20hs 2do Seminario de la AMA "Stress: Epidemia del Siglo XXl" Asociación Médica Argentina AUDITORIO E - 50 14 a 15 hs Desarrollo de Equipos Médicos de Calidad Internacional: "Creciendo con Creatividad e Innovación Argentina" Apexar Technologies S.A 17 a 18:30 hs Consist HIS - Soluciones Informáticas de Gestión de Salud Consist Teleinformática S.A. "Desarrollos Informáticos en Farmacia Hospitalaria" Asoc.de Farmacéuticos de Hospital Viernes 7 AUDITORIO A - 350 9 a 16hs Reunión ADECRA 17 a 20 hs. 5to Curso de Capacitación y Actualización de la ANMAT "Nuevo Sistema de Registro de Productos Médicos" AUDITORIO B - 250 13:30 a 15 hs 2do Seminario sobre "Compra Segura de Productos Médicos" ANMAT 15:30 a 17hs 4to Seminario de Infectología "Programas para la reducción de las bacteriemias en la unidades de cuidados intensivos" ADECRA 17:30 a 20 2do Taller de Primeros Auxilios en Emergencias Médicas "Atención en Catástrofes de Víctimas Masivas" Electrotecnia Fiorino AUDITORIO C - 100 10 a 14:30 hs 4to Seminario para Farmacéuticos "El Farmacéutico y el Bioquímico en la Sociedad" COFYBCF - UNIV. MAIMÓNIDES 15a 17 hs 2do Informe sobre Adelantos contra el Cáncer: "Tres avances contra el cáncer" Fundación Sales 17.30 a 20 hs. 12mo Seminario de Gerenciamiento Hospitalario Capítulo UCES: "Costo, Financiamiento e Información" AUDITORIO D - 80 10 :30 a 14:30 hs 7mo Seminario de Arquitectura e Ingeniería Hospitalaria "Diseño y Tecnología para la Salud ante los nuevos desafíos." AADAIH 15 a 17 hs "Compatibilidad Electromagnética y Seguridad Eléctrica Para alcanzar el sello CE" CAEHFA - INTI 17:30 a 20 hs 2do Seminario de Cirugía Plástica "La Cirugía Plástica en el Nuevo Milenio" Soc. de Cirugía Plástica de Bs.As. AUDITORIO F - 140 13:30 a 16 hs. 7mo Seminario para Empresas de Diagnóstico "Crecimiento y Resultados Extraordinarios" CEDIM 16:30 a 18:30 hs. 8vas Conferencias de CADIEM "Sistema de tecnovigilancia" AUDITORIO E - 50 11:30 a 13:15 hs Marcado CE y Autorización FDA: Casos exitosos en Argentina Medes Argentina SRL 13:30 a 15 hs 4to Seminario sobre Acreditación de Establecimientos deSalud "Nuevos Programas de ITAES para mejorar la Calidad" ITAES 15:30 a 16:30 hs Compras electrónicas de Productos Médicos Bionexo.com 17 a 18 hs 7ma Conferencia de la OPS-OMS "Seguridad del Paciente: Perspectivas de la Alianza Mundial" AUDITORIO G - 130 15 a 16:30 hs Seminario de Infectología "Control de Infecciones desde Cero" InterLife SRL 15a 20.30 hs 1er Seminario de Farmacia Hospitalaria AUDITORIO F - 140 13:30 a 15:30 hs 2º Seminario de Sistemas de Gestión en Organizaciones de Salud DNV- Det Norske Veritas 15a 18 hs Seminario de Radiología El Impacto de la Digitalización en la Salud AGFA 18:30 a 20:30 hs 4to Seminario de Cardiología "RCP y Recuperación Cardiovascular" FEDERACIÓN CARDIOLÓGICA ARGENTINA AUDITORIO G - 130 13.30 a 16 hs 2do Seminario de Dermatología Estética "El Rol del Médico en el Spa y la Cosmiatría" Consejo Arg.de Ciencias Estéticas-CACE 16:30 a 20 hs. 4to Seminario de Medicina de Emergencias "Actualización en Emergencias" Soc. Arg. de Emergencias- SAE Sábado 8 AUDITORIO A - 350 9 a 17 hs. 12mas Jornadas de Actualización en Esterilización "Cirugía Bariátrica en Ortopedia" FUDESA AUDITORIO B - 250 11:30 a 17hs 2da Jornada de Actualización en Celulitis y Varices. Fundación Flebológica AUDITORIO C - 100 11:15 a 15 hs. 4to Curso-Taller de Terapia Intensiva "Vía Aérea e Interfases" Soc. Arg. deTerapia Intensiva-SATI 15:30 a 17:30 hs 4tas Conferencias para Instrumentadores Quirúrgicos Asoc. de Instrumentadores Bonaerenses AUDITORIO D - 80 9:15 a 11 hs "Células Madre" ARGENCORD 15 a 17 hs 3er Simposio de Radiología "Avances Tecnológicos en Tomografía y Resonancia" COLIBYA AUDITORIO E - 50 9:30 a 11 hs "Aplicación de un sistema integrado ISO 9001:2000 - ISO 13485:2003" CAEHFA + DNV 11:30 a 13:30hs 2da Mesa Debate para Técnicos en Salud "De las tecnicaturas en salud hacia las licenciaturas" Revista Tecnosalud 14 a 15 hs "Facturación y Gestión de Cobro en Instituciones Públicas o Privadas" Informática Médica SA 15:30 a 16:30 hs Encuentro de Distribuidores Alvear Medical Center AUDITORIO F - 140 11:15 a 17:30 hs 5ta Jornada sobre Medicina Transfusional "Infecciones de Transmisión por Transfusión" AATHI AUDITORIO G - 130 13:30 a 17:30 hs. 8vo. Symposium Internacional en Equipamiento y Rehabilitación del Amputado FAACAD - AADA BREVES · BREVES · BREVES · BREVES · BREVES Soluciones Philips para la creación de documentos por reconocimiento de voz La plataforma de creación de documentos por reconocimiento de voz SpeechMagic, de Philips Speech Recognition Systems, podrá integrarse a través de CareRevolution al sistema de atención de salud electrónico. De esta manera, CareRevolution accionado por SpeechMagic, asegurará la disponibilidad rápida de datos médicos exactos en la historia clínica electrónica (EMR). SpeechMagic ofrece una infraestructura cliente/servidor y permite la implementación de reconocimiento del habla dentro de soluciones profesionales. Integrado en los sistemas informáticos hospitalarios, se adapta a las demandas de los flujos de trabajo en los que se integra. Los usuarios pueden decidir de modo flexible si editan sus dictados inmediatamente (reconocimiento en línea) o delegan en el personal administrativo (reconocimiento en red). Método no invasivo para evaluar la integridad del cartílago articular CartiGram, de GE Healthcare, es una aplicación de la resonancia magnética para evaluar la integridad del cartílago articular. Genera mapas a color con base en una escala de valores de T2. Permite una mejor visualización de la pérdida o degradación de la red de fibras de colágeno, que se traduce en un incremento focal en T2. Proporciona al ortopedista información para determinar el curso del tratamiento y reduce potencialmente las artroscopias innecesarias. También ayuda a monitorear la efectividad del tratamiento en forma no invasiva, y prescinde de una biopsia de "segunda mirada". 64 · TEMAS HOSPITALARIOS BREVES · BREVES Nuevo analizador de hematología El sistema de hematología Pentra DX120, de Horiba ABX, tiene un rendimiento de procesamiento de 120 muestras por hora, validación de las muestras del paciente y capacidades de manejo de datos con reglas definidas por el usuario. Se puede manejar con una estación de trabajo externa capaz de suministrar datos versátiles de los pacientes, y una gestión de control de calidad hasta para tres sistemas de hematología. Peso: 170 kg. Dimensions : 0.7 m x 1,6 m x 0.5 m Impresión: Láser Cantidad: 120 muestras/hora. Sistemas Operativos: Windows XP, Floppy disk, CDROM (R/W), RS 232C,TCP/IP, 2 x USB1 Mono and bi-directional connection. ASTM, HL7 protocol. Visítenos en Expomedical Stand No. 554 www.novotecargentina.com Visítenos en ExpoMedical Stand No. 566 TEMAS HOSPITALARIOS · 65 Visítenos en Expomedical Stand No. 573