PLAN ESTRATEGICO castellano.indd - IB

Plan estratégico Ib-salut 2008-2011
El Servei de Salut para el siglo XXI
Índice
1
Presentación
2
Desarrollo del Plan Estratégico
3
¿Quiénes somos y cómo queremos actuar?
Misión y valores
4
Nuestros retos 4.1 Nuestros retos y nuestros puntos fuertes
4.2 La visión del Servei de Salut para los próximos años 19
5
Nuestra guía estratégica 21
5.1
Objetivos estratégicos
25
5.2
Mapa estratégico
31
6
Los objetivos estratégicos por perspectivas
33
- Perspectiva de los clientes
33
- Perspectiva de los procesos internos
34
- Perspectiva de aprendizaje y de conocimiento
36
- Perspectiva de sostenibilidad y de eficiencia
39
7
El Servei de Salut de las Islas Baleares en cifras
41
8
Credenciales
45
5
13
15
17
Presentación
Vicenç Thomàs Mulet
Consejero de Salud y Consumo del Gobierno de les islas Baleares
Las islas Baleares se hicieron cargo de la responsabilidad de gestionar un Servei de Salut propio en enero del año 2002, una distancia todavía breve para valorar completamente los
resultados alcanzados por la Comunidad Autónoma, pero suficiente para plantear las líneas que
han de garantizar su futuro y asegurar la dirección correcta para desplegar, en los próximos años,
una organización sólida y una provisión de servicios sanitarios de calidad, dentro de un marco
sostenible.
Cabe recordar que el presente Plan Estratégico tiene como precedente las «Propuestas
Estratégicas del Servei de Salut de las Islas Baleares», que en el mismo año 2002 publicaban los
nuevos responsables del Servei de Salut y que pretendía inspirar un modelo propio y ambicioso
para el milenio que entonces se iniciaba. La experiencia acumulada, el reconocimiento de la evolución de nuestro sistema y el análisis de la situación actual de los servicios, de la financiación y
de los compromisos adquiridos por la Consejería de Salud y Consumo y el propio Servei de Salut
hacen pertinente este nuevo planteamiento planificador.
Un plan ambicioso que sitúa a los ciudadanos en el centro de un conjunto de objetivos,
que tendrá que ganarse el respeto y la participación de los profesionales y que contará, en todo
momento, con el apoyo del Gobierno de las Islas Baleares.
P l a n E s t r a t é g i c o I b - S a l u t 2 0 0 8 -2 0 1 1
5
Presentación
La voluntad del Servei de Salut, en el momento en que se plantea la elaboración y difusión
de sus líneas estratégicas, es la de poner al alcance de toda la organización del Ib-salut un documento sintético con diversas utilidades y que es el producto de un ejercicio iniciado por los directivos de las diez gerencias en que está dividido el conjunto de proveedores propios, con la finalidad
de identificar las actuaciones prioritarias. El resultado que se presenta ha de ser de gran utilidad
para la confección del conjunto de instrumentos que se utilizarán para trasladar los objetivos del
Servei a las diferentes unidades y a los profesionales que lo conforman.
La metodología empleada, la del Balance Scored Card (BSC), permite agrupar cuatro grandes áreas de intervención y dirigir todos los intereses hacia la satisfacción del cliente-ciudadano
como usuario de nuestros servicios. Simultáneamente, asegura la posibilidad de transportar tales
líneas y los objetivos más específicos que de ellas se derivan a un cuadro de mando integral que
nos ayude a hacer un seguimiento de su aplicación y su reformulación, cuando sea necesaria.
El resultado final, que debe fijar las prioridades dentro del conjunto de tareas propias del
día a día, son 25 grandes líneas de actuación, la mayoría de las cuales descansarán sobre uno o
más proyectos, y que deben suponer la consolidación del Ib-salut, la innovación en la forma de
gestionar y encarar los diferentes servicios y, sobre todo, la mejora de la prestación que ofrecemos a los ciudadanos.
Sin desdibujar el conjunto, es preciso que no abandonemos ninguna de las líneas que marcan las estrategias; por ese motivo, es necesario poner un énfasis especial en la gestión del acceso
y la demanda, en los nuevos modelos organizativos basados en el modelo de gestión clínica, en
el papel de los profesionales y en la preocupación por asegurar la sostenibilidad del sistema.
Josep M. Pomar Reynés
Director General del Servei de Salut de les Islas Baleares (Ib-salut)
P l a n E s t r a t é g i c o I b - S a l u t 2 0 0 8 -2 0 1 1
7
Centros
del Ib-salut
Hospitales
Hospital Universitari Son Dureta
http://www.hsd.es
Hospital Son Llàtzer
http://www.hsll.es
Hospital Comarcal d’Inca
http://www.hcin.es
Hospital de Manacor
http://fundacion.hospitalmanacor.org
GESMA
http://www.gesma.org
Gestió Sanitària de Mallorca (entidad de carácter
público de las islas Baleares que depende del
Govern de les Illes Balears) con los hospitales
sociosanitarios: Hospital General y Hospital Joan March.
Nuevo Hospital Universitario
Son Dureta
Hospital Can Misses
http://www.hcm-ibiza.es
Hospital de Formentera
http://www.hcm-ibiza.es
Además de los centros propios, el Ib-salut mantiene conciertos con una cantidad
importante de centros de gestión privada y otras entidades, entre las que cabe destacar: Hospital de Sant Joan de Déu, Hospital de la Creu Roja, Clínica Juaneda, Clínica
Palmaplanas, Clínica Rotger, Clínica Ntra. Sra. del Remei (Eivissa), Hospital de Muro.
Hospital Mateu Orfila
http://www.hgmo.es
P l a n E s t r a t é g i c o I b - S a l u t 2 0 0 8 -2 0 1 1
9
Centros
de l’Ib-salut
Centros de Salud
IB-SALUT - Centros de Salud
Sector PONENT-Palma
Sector MIGJORN
Hospital Universitari
Son Dureta
CS Arquitecte Bennàssar
CS Pere Garau
CS Santa Catalina
CS Valldargent
CS S’Escorxador
CS Son Pisà
CS Casa del Mar
Hospital Son Llàtzer
Rafal Nou
Son Gotleu
Escola Graduada
Son Ferriol
Sector TRAMUNTANA
Platja de Palma
CS Sa Pobla /
Torrent de Sant Miquel
UBS El Terreno
CS Son Serra
UBS Puigpunyent
UBS Galilea
UBS Sant Jordi
UBS S’Arenal
UBS S’Aranjassa
UBS Es Pil·larí
Es Coll d’en Rabassa
UBS Can Pastilla
UBS Es Molinar
Emili Darder
CS Sant Agustí
UBS Gènova
CS Son Rutlan
CS Camp Redó
UBS Establiments
UBS Son Sardina
CS Son Cladera
UBS Sa Indioteria
Pueblos
CS Esporles /
Tramuntana
UBS Banyalbufar
UBS Estellencs
UBS Valldemossa
CS Andratx
UBS Port Andratx
UBS S’Arracó
CS Calvià / Sta. Ponça
UBS Calvià
UBS Es Capdellà
UBS Peguera
UBS Palmanova
UBS Portals Nous
UBS Son Ferrer
UBS El Toro
UBS Bendinat
UBS Es Galatzó
Pueblos
CS Santa Maria
UBS Sta. Eugènia
UBS Bunyola
UBS Palmanyola
CS Sóller / Serra Nord
UBS Formalutx
UBS Deià
UBS Port de Sóller
CS Martí Serra
UBS Pla de na Tesa
CS Muntanya
UBS Sa Cabaneta
UBS Pòrtol
CS Llucmajor / Migjorn
UBS Algaida
UBS Pina
UBS Randa
CS Es Trencadors /
Arenal-Llucmajor
UBS Badia Gran
CS Binissalem / Es Raiguer
UBS Alaró
UBS Consell
UBS Sencelles
Hospital Comarcal de Inca
CS Pollença
UBS Port de Pollença
CS Alcúdia / Safrà
UBS Port Alcúdia
UBS Campanet
UBS Búger
CS Muro / Marines
UBS Can Picafort
UBS Sta. Margalida
UBS Son Serra de Marina
CS Inca
UBS Lloseta
UBS Mancor de la Vall
UBS Selva
UBS Biniamar
UBS Caimari
UBS Escorca
UBS Moscari
UBS Sa Calobra
CS Sineu / Es Pla
UBS Costitx
UBS Lloret de Vistalegre
UBS Llubí
UBS Maria de la Salut
Sector LLEVANT
Hospital de Manacor
CS Artà/ Nuredduna
UBS Colònia St. Pere
CS Capdepera
UBS Cala Rajada
UBS Canyamel
CS Manacor
UBS Son Macià
CS Vilafranca
UBS Ariany
UBS Montuïri
UBS Petra
UBS Porreres
UBS Sant Joan
CS Son Servera / Llevant
UBS St. Llorenç des Cardassar
UBS Cala Millor
UBS Son Carrió
UBS Sa Coma
CS Felanitx
UBS S’Horta
UBS Cas Concos
UBS Portocolom
CS Campos / Xaloc
UBS Ses Salines
UBS Colònia Sant Jordi
UBS Sa Ràpita
CS Santanyí
UBS Alqueria Blanca
UBS Cala d´Or
UBS Es Llombards
UBS Calonge
CS Porto Cristo
UBS S’Illot
UBS Cales de Mallorca
Área de Salud
Menorca
CS Verge del Toro
UBS Es Castell
CS Canal Salat
(Ciutadella)
CS Dalt Sant Joan (Maó)
UBS Sant Lluis
CS Es Banyer (Alaior)
CS Ferreries
Área de Salud Eivissa
Formentera
CS Can Misses
UBS Jesús
UBS Puig d´en Valls
CS Es Viver
UBS Sant Jordi
CS Sant Antoni
UBS Sant Josep
UBS Sant Rafael
UBS Sant Agustí
UBS Cala Bou
CS Santa Eulària
UBS Sant Carles
UBS Santa Gertrudis
UBS Sant Joan
UBS Sant Miquel
CS Vila
UBS Sa Penya
Formentera
CS Formentera
(Sant Francesc)
P l a n E s t r a t é g i c o I b - S a l u t 2 0 0 8 -2 0 1 1
11
2
Desarrollo del
Plan estratégico
del Ib-salut
2008-2011
Misión
y valores
Mapa
estratégico
Ejes,
perspectivas,
objetivos
Análisis
interno
y externo
(DAFO)
Visión
y líneas
estratégicas
Indicadores
Plan de
actuación
El desarrollo del Plan estratégico del Ib-salut 2008-2011: El Servei de Salut para el siglo
XXI se ha confeccionado a partir de una metodología estructurada y orientada a tres
fines: el establecimiento de criterios claros y compartidos, su comunicación y su seguimiento. Hemos seguido una sistemática ordenada en fases que se corresponden
con un conjunto de preguntas encadenadas.
¿Quiénes somos y cómo queremos actuar?
El Servei de Salut ha definido su misión y ha concretado los valores que constituyen su razón de
ser e inspiran sus conductas.
La misión y los valores son elementos estables y permanentes en el tiempo.
¿Cuáles son nuestros retos y nuestros puntos fuertes?
El ejercicio de análisis de nuestros puntos fuertes y débiles establece la realidad actual del Ibsalut, su potencial de mejora y su capacidad para afrontar los retos actuales y de futuro. El análisis
interno se complementa con las amenazas y oportunidades que nos plantea el entorno y que
deberíamos afrontar.
¿Qué queremos ser y cuáles son nuestros objetivos para los próximos años?
A partir del análisis de nuestros retos y puntos fuertes, concretamos una visión de futuro del Servei. La visión es la expresión de nuestras aspiraciones, es el faro que nos marca la luz y la dirección
a seguir. La visión se desglosa en ocho líneas estratégicas que configuran la visión del Servei de
Salut para los próximos años.
¿Cómo lo haremos y con qué metas?
Definidos los elementos permanentes que definen la esencia del Servei Balear de Salut y la visión
que le señala el camino a seguir, se desarrolla la guía operativa de la estrategia, que se concreta
con el despliegue de las líneas estratégicas en veinticinco objetivos que marcan el itinerario
de nuestro compromiso. El mapa estratégico constituye nuestra guía de ruta, relaciona los objetivos entre sí y los clasifica en las cuatro perspectivas clave de una organización: los clientes; los
procesos internos; el aprendizaje y el conocimiento, y, por último, la sostenibilidad y la eficiencia.
Cada objetivo traza un conjunto de iniciativas que se enuncian al final del documento.
¿Qué haremos, quién se responsabilizará, con qué recursos contamos y de qué tiempo
disponemos?
Esta fase, que ya hemos iniciado, requiere de un esfuerzo estructurado del conjunto del Ib-salut y de
cada centro. El Plan Estratégico del Servei de Salut se desplegará en toda la organización mediante
los correspondientes planes estratégicos de centro, a través de los contratos de gestión anuales, de
los contratos de gestión clínica con las unidades asistenciales y de los sistemas de dirección por objetivos en todos los niveles. La agenda del Plan estratégico del Ib-salut 2008-2011: El Servei de Salut
para el siglo XXI formará parte del día a día de todos los profesionales del Ib-salut.
¿Lo estamos haciendo bien?
Con el objetivo de que el Plan estratégico del Ib-salut 2008-2011: El Servei de Salut para el siglo XXI sea
una guía viva, irá acompañado de un sistema de información, la Factoría de Información Corporativa, y
de un sistema de implantación de la estrategia, el Balanced ScoreCard, la brújula que nos sirve para
evaluar el curso de nuestros resultados y retomar los objetivos y acciones en caso necesario.
P l a n E s t r a t é g i c o I b - S a l u t 2 0 0 8 -2 0 1 1
13
3
¿Quiénes somos
y cómo queremos
actuar?
Misión y valores
El Servei de Salut de las Islas Baleares es el ente público que, a instancias
de la Consejería de Salud y Consumo del Gobierno, ha de garantizar la provisión de servicios sanitarios de cobertura pública a todas las personas de
las Islas Baleares.
Misión
El Ib-salut debe ser capaz de:
• Participar en la definición de prioridades de la atención sanitaria a partir de las necesidades
de salud de la población.
• Distribuir, de forma óptima, los medios económicos destinados a la financiación de los
servicios y las prestaciones sanitarias e intentar conseguir el equilibrio económico.
• Garantizar que las prestaciones se gestionan de forma eficiente para obtener una relación
óptima entre los recursos que se destinan y la calidad obtenida.
• Garantizar, evaluar y mejorar la calidad del servicio al ciudadano, tanto por lo que respecta
a la asistencia (aspectos técnicos) como en el trato (aspectos de atención al cliente).
• Promover la participación de los profesionales en la consolidación del sistema sanitario
balear y en el logro de los objetivos del Ib-salut, e incrementar simultáneamente la motivación y la satisfacción profesional.
• Estimular la formación continuada, la docencia y la investigación en el ámbito de la salud.
Valores
Queremos actuar:
• Con el ciudadano como centro del sistema sanitario.
• Con equidad, transparencia, excelencia y calidad.
• Con la incorporación de la innovación a nuestros retos.
• Con confianza.
• Con un modelo sanitario basado en la cooperación, la transversalidad y la participación.
P l a n E s t r a t é g i c o I b - S a l u t 2 0 0 8 -2 0 1 1
15
4.1
A nális is
Nuestros retos
y nuestros puntos fuertes
oportunidades
• Los ciudadanos son más exigentes y están más informados.
• Los nuevos problemas de salud, que modifican el patrón de atención.
• Las nuevas tecnologías, que pueden cambiar las formas de
relación con los ciudadanos.
• El futuro proyecto: Facultad de Medicina.
• El apoyo de la Consejería de Salud.
• La oportunidad de colaboración que supone la oferta privada
sanitaria en las Islas Baleares.
• El incremento de la población.
fortalezas
• La apuesta decidida por la innovación.
• Nuestros profesionales.
• La experiencia puntera en sistemas de información.
• La modernización del Ib-salut.
• La próxima inauguración del nuevo hospital de referencia:
Son Espases.
• Las expectativas en el desarrollo de nuevos proyectos.
A nális is
e xte rn o
amenazas
• La actual carencia de profesionales en algunas áreas.
• Las dificultades para prever y planificar los servicios en respuesta
a los incrementos de población.
• Las demandas y las expectativas crecientes de la población.
• La utilización de los servicios sanitarios públicos es menor en
los ciudadanos con poder adquisitivo medio y alto.
• La sostenibilidad del sistema sanitario público en un entorno insular
y en un entorno de dificultades económicas.
debilidades
• La falta de planificación estratégica.
• La necesidad de situar al ciudadano en el centro del sistema sanitario.
• Una red incompleta por lo que respecta a dispositivos cercanos a
la comunidad (médicos y enfermeras para la Atención Primaria y para
los centros sociosanitarios).
• La necesidad de desarrollar políticas y proyectos de gestión de recursos
humanos.
• La necesidad de un modelo de gestión flexible orientado hacia la cultura
de la evaluación.
• Las carencias en la comunicación interna y externa.
i n te rn o
4.2
La visión
del Servei
de Salut para los
próximos años
¿Qué queremos ser y con qué propósitos?
A partir del análisis de nuestros retos y puntos fuertes, concretamos las ocho
líneas estratégicas que configuran la visión del Servei de Salut para los próximos años:
1
El ciudadano como sujeto activo de una asistencia de calidad.
2
La mejora de la accesibilidad y el tiempo de respuesta durante el proceso
asistencial.
3
Una apuesta decidida por la Atención Primaria que favorecerá una coordinación óptima entre los diferentes niveles asistenciales para garantizar una
mejor asistencia al paciente.
4
El Hospital Son Espases como referente de alto nivel asistencial.
5
La voluntad de defender los valores profesionales.
6
La tecnología y los sistemas de información como elementos de apoyo clave
en el proceso asistencial y en la comunicación con el ciudadano.
7
Un Servei de Salut orientado a aportar conocimiento y herramientas
de gestión a los centros.
8
La sostenibilidad del Servei de Salut balear.
Nuestra visión
Queremos ser un Servei de Salut valorado por la población, eficiente,
sostenible y eficaz en la aplicación de las estrategias de política sanitaria de la Consejería de Salud.
P l a n E s t r a t é g i c o I b - S a l u t 2 0 0 8 -2 0 1 1
19
5
Nuestra guía
estratégica
¿Cómo lo haremos?
Una vez definidos los elementos permanentes que identifican la esencia del Servei
de Salut balear y la visión que le señala el camino a seguir, es necesario desarrollar
la guía operativa de la estrategia, que se concreta con el despliegue de las líneas estratégicas en las que debemos focalizar nuestra atención y en la definición de cuáles
son los objetivos que debemos lograr en función de nuestro compromiso.
El Servei de Salut de las Islas Baleares quiere alcanzar su visión mediante
el despliegue de los objetivos a partir de seis ejes:
• Reforzar el papel del médico de familia como agente de salud del ciudadano.
Apuesta por • Potenciar la capacidad resolutiva de los dispositivos de Atención Primaria.
la Atención Primaria • Realizar un importante esfuerzo para la mejora de los centros de salud exisy la coordinación
interniveles
tentes, para la creación de nuevos centros y para la mejora de la dotación de
profesionales.
• Fomentar la innovación organizativa como vehículo de cambios que puedan
ser percibidos por los ciudadanos y por el resto del sistema sanitario.
• La estrategia de incorporar criterios de sostenibilidad en la gestión económica
del Ib-salut nos tiene que permitir mejorar, hacer más transparente su ges-
La sostenibilidad
del sistema sanitario
público
tión y asegurar a la vez la confianza y la capacidad para la consecución de la
misión de la organización.
• Una base económica sólida y equilibrada nos permitirá también contar con
una mayor disposición en el momento de fijar la política de inversiones y
adecuarla a las nuevas necesidades.
• Adaptar los procedimientos a criterios de efectividad de la práctica clínica ha
de ser la principal vía de mejora de la eficiencia en la provisión de servicios.
• El Ib-salut tiene como objetivo convertir al ciudadano en protagonista de su
Los ciudadanos,
en primer lugar
proceso asistencial y su estrategia es la calidad como eje distintivo.
• La calidad debe estar vinculada a la asistencia y al trato, a la accesibilidad y al
tiempo de respuesta durante el proceso asistencial.
• La calidad es y debe ser el elemento fundamental para garantizar la pertinencia y la seguridad de las actuaciones.
P l a n E s t r a t é g i c o I b - S a l u t 2 0 0 8 -2 0 1 1
21
5
Nuestra guía
estratégica
• Mantener los compromisos que rigen en el Plan de Garantía de Demora.
• Mejorar la accesibilidad al primer nivel de atención.
Un nuevo enfoque • Orientar los esfuerzos hacia la mejora de los tiempos globales de resolude la accesibilidad
ción de problemas de salud especialmente relevantes.
• Realizar un esfuerzo para conseguir una utilización más adecuada de los
dispositivos y recursos sanitarios.
• La estrategia de fomentar la innovación debe favorecer el posicionamiento del Ib-salut como referente en la aplicación de nuevas tecnologías y
sistemas de información, a fin de proporcionar siempre la solución más
pertinente a las necesidades actuales y futuras de los ciudadanos y facilitar la función asistencial de los profesionales.
El posicionamiento
innovador
• Este eje estratégico se sustenta en la cultura existente en muchos de
nuestros centros y en aprovechar el nuevo hospital Son Espases como
motor de innovaciones en la sanidad balear.
• La innovación organizativa liderada por los propios profesionales, partiendo de las mejores prácticas y de las experiencias compartidas, debe ser
uno de los ejes de modernización del Servei de Salut.
• La innovación va unida a la formación continuada, la docencia y la investigación en el ámbito de la salud.
• Uno de los retos del Ib-salut es promover la profesionalidad de sus trabajadores, cada uno en su ámbito, a fin de responder adecuadamente a las
necesidades sanitarias de la población. Debe ser prioritario el desarrollo
de un estilo de gestión, basado en las buenas prácticas, que fomente la
La profesionalización
profesionalización de la gestión, el compromiso de los mandos intermedios, la cultura de los resultados, y que garantice el buen funcionamiento
de los centros bajo parámetros empresariales actuales.
• La recuperación de los valores propios del profesionalismo, donde se antepone el compromiso con el ciudadano y el enfermo, debe dar paso a un
nuevo tipo de relación con la organización y con los usuarios.
P l a n E s t r a t é g i c o I b - S a l u t 2 0 0 8 -2 0 1 1
23
5.1
Objetivos
estratégicos
Siguiendo la metodología propia del Balanced ScoreCard, los 25 objetivos
estratégicos se agrupan en función de cuatro perspectivas de interés que
forman un entramado de relación.
PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES: el ciudadano es el centro de todas nuestras actuaciones. Desde esta perspectiva, debemos orientar nuestros esfuerzos a que el ciudadano, como
protagonista del proceso asistencial, esté satisfecho, por este motivo, queremos mejorar la accesibilidad y el tiempo de respuesta asistencial, reforzar la atención primaria como garantía de
proximidad al ciudadano y orientar la gestión de los centros a garantizar los objetivos del Plan
de Salud.
El ciudadano,
protagonista del proceso asistencial, satisfecho con el servicio
Accesibilidad y
tiempo de respuesta del proceso
asistencial
Atención
personalizada
Uso adecuado de
los dispositivos
asistenciales
Atención Primaria
reforzada como garantía de proximidad
al ciudadano
•
Compromiso
con la mejora de los
niveles de salud de
la población
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS: debemos identificar los ejes de nuestras
actividades en los que debemos ser excelentes para facilitar la implantación de la estrategia
que nos lleve a conseguirlo.
Procesos organizativos: queremos mejorar el contrato de gestión como herramienta de compromiso entre los centros y la dirección corporativa en las actuaciones estratégicas; queremos
impulsar y estimular la cooperación entre los niveles asistenciales y la atención integral de los
procesos; queremos favorecer las sinergias internas y externas, y pretendemos promover la visibilidad y permeabilidad mediante un plan de comunicación interno y externo.
P l a n E s t r a t é g i c o I b - S a l u t 2 0 0 8 -2 0 1 1
Mejorar el cumplimiento del contrato
de gestión
Cooperación
interniveles
Sinergias internas
y externas
Visibilidad
y permeabilidad
del Ib-salut
25
5.1
Objetivos
estratégicos
Procesos asistenciales: queremos disponer de un modelo de gestión clínica que nos oriente
hacia la excelencia; queremos tener una atención urgente que ofrezca la respuesta adecuada a
cada proceso; queremos impulsar programas para la atención al niño y a la mujer; queremos
disponer de un plan que garantice la calidad y la seguridad; queremos fomentar la personalización de la atención mediante un plan de humanización, y queremos disponer de un modelo
propio de I+D+i que promueva la innovación y el progreso.
Gestión Clínica
Mejorar la atención
urgente
Atención al niño
y a la mujer
Garantizar
la calidad y la
seguridad
Impulso del
progreso, la innovación y la I+D+i
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO: esta perspectiva explica cómo
los activos, tangibles e intangibles (personas y liderazgo, sistemas e información, infraestructuras y tecnología), han de contribuir a la ejecución y el logro de la estrategia.
Capital humano y liderazgo: queremos mejorar la capacidad de atracción y fidelizar a los
mejores profesionales en todos los ámbitos de actuación y potenciar el desarrollo, los valores profesionales y la gestión del conocimiento; queremos profesionalizar a los directivos y
mandos intermedios en los distintos ámbitos de gestión del Ib-salut (responsables clínicos y
gestores no-asistenciales) y consolidar el nuevo Ib-salut.
P l a n E s t r a t é g i c o I b - S a l u t 2 0 0 8 -2 0 1 1
Liderazgo
y profesionalización
de los mandos intermedios y directivos
Atracción
y fidelización de los mejores profesionales
Potenciación
del desarrollo, de los
valores profesionales
y de la gestión del
conocimiento
Nuevo Ib-salut,
capaz de orientar estratégicamente, prestar apoyo
y seguir la evolución del
conjunto del sistema
27
5.1
Objetivos
estratégicos
Capital de información: queremos adaptar las tecnologías y los sistemas de información a
las nuevas necesidades y retos del Ib-salut y acercar la disponibilidad de información a la toma
de decisiones.
Tecnologías,
sistemas de información y comunicación
Infraestructuras: queremos posicionar el Hospital Son Espases como centro de referencia
en innovación y garantizar su apertura con éxito; además, queremos modernizar y adecuar
les infraestructuras de los diferentes edificios y centros del Ib-salut mediante el Plan de Infraestructuras.
Plan de
infraestructuras
Son Espases
como referente
innovador
PERSPECTIVA DE SOSTENIBILIDAD Y EFICIENCIA: esta perspectiva describe el impacto final de la estrategia de éxito deseada. Queremos lograr la sostenibilidad económica del
sistema sanitario balear; disponer de un sistema de financiación prospectivo y un uso racional
del medicamento.
Diseñar un sistema de financiación
prospectivo
Sostenibilidad
del sistema sanitario balear
Uso racional
del medicamento
El conjunto de líneas estratégicas, objetivos y perspectivas da lugar al Mapa Estratégico, verdadera síntesis del desarrollo operativo del Plan Estratégico, que se completa con:
• las interrelaciones entre los objetivos,
• el diseño de un sistema de seguimiento adecuado a los objetivos y acciones definidos y
• el establecimiento de planes de acción y de cambio.
P l a n E s t r a t é g i c o I b - S a l u t 2 0 0 8 -2 0 1 1
29
Un Servei de Salut valorado por la población, eficiente, sostenible y eficaz en
PROCESOS INTERNOS
CLIENTES
SOSTENIBILIDAD
Y EFICIENCIA
5.2
El Mapa Estratégico
Diseñar
un sistema
de financiación
prospectivo
Atención Primaria
reforzada como
garantía de proximidad
al ciudadano
Accesibilidad y
tiempo de respuesta
del proceso
asistencial
Mejorar
el cumplimiento
del contrato
de gestión
Cooperación
interniveles
Visibilidad y
permeabilidad
del Ib-salut
Sinergias
internas
y externas
Procesos organizativos
Capital humano y liderazgo
APRENDIZAJE
Y CONOCIMIENTO
Atención
personalizada
Liderazgo
y profesionalización
de los mandos
intermedios
y directivos
Atracción
y fidelización
de los mejores
profesionales
Nuevo Ib-salut,
capaz de orientar
estratégicamente,
prestar apoyo y seguir
la evolución del conjunto
del sistema
Potenciación
del desarrollo, de los valores
profesionales y de la gestión
del conocimiento
la aplicación de las estrategias de política sanitaria de la Consejería de Salud.
Sostenibilidad
del sistema
sanitario balear
Uso adecuado
de los dispositivos
asistenciales
Gestión
Clínica
Uso racional
del medicamento
El ciudadano,
protagonista del
proceso asistencial,
satisfecho
con el servicio
Compromiso
con la mejora
de los niveles de salud
de la población
Impulso
del progreso,
la innovación
y la I+D+i
Garantizar
la calidad
y la seguridad
Mejorar
la atención
urgente
Atención
al niño y
a la mujer
Procesos asistenciales
Infraestructuras
Capital de información
Plan de
infraestructuras
Tecnologías,
sistemas de
información
y comunicación
P l a n E s t r a t é g i c o I b - S a l u t 2 0 0 8 -2 0 1 1
Son Espases
como referente
innovador
31
6
Objetivos
estratégicos por
perspectivas
Perspectiva de los clientes
1. El ciudadano, protagonista del proceso asistencial, satisfecho con el servicio
• Asegurar la información al paciente en el marco de la toma de decisiones clínicas.
• Facilitar el acceso a la historia de salud del ciudadano mediante la Historia de Salut.
• Facilitar la atención a domicilio en los procesos y situaciones en que se requiera.
• Elaborar el barómetro de satisfacción de pacientes mediante encuestas de satisfacción
periódicas en los diferentes ámbitos.
• Dinamizar las estructuras y los mecanismos de participación y democratización,
potenciados en cada centro por el seguimiento de las expectativas, reclamaciones y quejas.
• Adaptar espacios que faciliten la intimidad, la confidencialidad y el confort.
• Potenciar los dispositivos de día en el ámbito sociosanitario y en salut mental.
2. La accesibilidad y el tiempo de respuesta asistencial
• Minimizar el tiempo de respuesta en la atención médica de determinados procesos oncológicos (de forma prioritaria los de mama, de pulmón y de colon).
• Mejorar el tiempo de acceso a pruebas complementarias, a consultas externas y
a gabinetes de Atención Especializada.
• Garantizar el cumplimiento de los compromisos del Plan de Garantía de Demora.
• Potenciar la atención telefónica por medio de dispositivos cualificados para orientar
• Mejorar el tiempo de obtención de cita para la Atención Primaria.
y dar respuesta a los problemas de salud.
3. Atención Primaria reforzada como garantía de proximidad al ciudadano
• Impulsar el rol de agente de salud del médico y de la enfermera de Atención Primaria.
• Colocar la Atención Primaria en el centro de gravedad del sistema sanitario balear.
• Impulsar la innovación en la gestión de la Atención Primaria.
• Aumentar la capacidad de resolución de los dispositivos de Atención Primaria.
• Establecer sistemas de coordinación entre Atención Primaria i el ámbito
sociosanitario.
• Desarrollar la figura de la enfermera gestora para mejorar la continuidad asistencial con los servicios sanitarios i sociales.
P l a n E s t r a t é g i c o I b - S a l u t 2 0 0 8 -2 0 1 1
33
4 Atención personalizada
•Promover la personalización de la atención.
•Facilitar un marco de respeto mutuo, de cordialidad y de confianza en la relación entre
ciudadanos y profesionales.
•Favorecer la adaptación y la creación de espacios físicos cómodos, amables y que
garanticen la intimidad.
•Mejorar los circuitos de información en la atención de las urgencias y la acogida global
en los centros.
•Asignación de enfermera en Atención Primaria.
5 Uso adecuado de los dispositivos asistenciales
•Mejorar la información al ciudadano en relación con el uso adecuado del nivel
asistencial.
•Avanzar en una historia de salud global que evite repeticiones y ponga al alcance de
los clínicos la información básica del paciente y los instrumentos para el tratamiento de las
patologías y curas.
•Fomentar la utilización de la evidencia científica y el acuerdo profesional para las
derivaciones de la prescripción de pruebas y procedimientos.
6 Compromiso con la mejora de los niveles de salud de la población
•Participar activamente en la redacción del Plan de Salud y orientar la cartera de
servicios a sus objetivos.
•Desarrollar actuaciones específicas en la atención del ictus, la diabetes, la cardiopatía
isquémica y el cáncer.
•Transferir los principales objetivos del Plan del Salud a los contratos de gestión.
Perspectiva de los procesos internos
7
Mejora del cumplimiento del Contrato de Gestión
•Establecer un nuevo modelo de contrato de gestión orientado hacia el compromiso
de los centros con los objetivos estratégicos del Ib-salut.
•Potenciar estrategias para implicar a los profesionales en los compromisos globales.
•Normalizar la cultura de la evaluación.
8 Cooperación interniveles
•Avanzar en la gestión de los procesos asistenciales entre niveles.
• Fomentar el trabajo de cooperación entre los profesionales de los diferentes niveles
asistenciales.
• Establecer mecanismos que incentiven la eficiencia en la resolución.
• Gestionar las patologías entre los niveles a través del marco de la historia de salud.
• Desplegar las estrategias de salud mental mediante la integración funcional de los dispositivos implicados.
9 Sinergias internas y externas
•Mejorar las sinergias con los proveedores sanitarios.
•Integrar la gestión de los laboratorios, adaptar su organización a los medios de
diagnóstico y a las posibilidades y retos profesionales que la tecnología actual facilite.
•Constituir una central de compras y logística (y el correspondiente comité de
planificación y evaluación de compras).
•Explorar las posibilidades de colaboración público-privadas para la mejora del sistema
sanitario.
10 Visibilidad y permeabilidad del Ib-salut
•Aumentar la presencia del Servei de Salut y de sus profesionales en la sociedad.
• Impulsar y favorecer iniciativas de fomento de la comunicación interna que faciliten
el acercamiento de las sensibilidades de los profesionales a las prioridades de la
organización.
11 Gestión clínica
•Crear unidades de gestión clínica.
•Elaborar contratos de gestión como orientadores del modelo de gestión clínica.
•Establecer un sistema de información con indicadores clínicos.
•Fomentar el liderazgo de los proyectos.
•Impulsar la disminución de la variabilidad de la práctica clínica.
•Perseguir la calidad asistencial.
•Establecer la seguridad del paciente como herramienta de identificación de mejoras
clínicas.
•Impulsar la gestión por procesos.
•Adoptar modelos de curas de Enfermería.
•Incorporar la investigación de translación.
P l a n E s t r a t é g i c o I b - S a l u t 2 0 0 8 -2 0 1 1
35
12 Mejorar la atención urgente
•Controlar la demanda de los servicios de urgencias.
•Reducir los tiempos de respuesta.
•Avanzar hacia un plan de Atención Urgente.
13 Garantizar la calidad y la seguridad
•Implantar un Plan de Calidad, con el horizonte 2008-2010.
•Implantar un Plan de Seguridad, con el horizonte 2008-2010.
•Mantener las políticas e iniciativas de calidad y de seguridad del paciente que han
resultado de interés y que forman parte de la cultura de los centros (credenciales top
20 en los hospitales, indicadores de calidad de la Atención Primaria...).
14 Atención al niño y a la mujer
•Estructurar la atención al niño y a la mujer en el marco de la cartera de servicios del
Ib-salut y de los diferentes niveles asistenciales.
•Promover programas específicos de atención al niño y a la mujer basados en las
mejores prácticas.
•Establecer un sistema de seguimiento de los programas de atención al niño y a la mujer.
•Adaptar la organización de la atención pediátrica a la realidad de la oferta y a la
demanda de las nuevas exigencias sociales.
•Reforzar la atención y la coordinación en el ámbito de la salut mental infantojuvenil.
15 Impulsar el progreso, la innovación y la I+D+i
•Diseñar un plan para la innovación clínicoasistencial.
•Garantizar la investigación de translación orientada hacia las necesidades de los
pacientes, hacia el Plan de Salud y hacia los criterios definidos por la organización.
•Fomentar e incentivar las iniciativas de innovación clínicoasistencial, su reconoci miento y su aplicación.
Perspectiva de aprendizaje y de conocimiento
16 Liderazgo y profesionalización de mandos intermedios y directivos
•Evaluar y mejorar el liderazgo de los equipos directivos y responsables clínicos.
•Establecer un plan de formación directiva y sistemas de formación a distancia.
•Favorecer el liderazgo compartido (clínicos-gestores).
•Aplicar un modelo de evaluación de los mandos intermedios.
•Establecer un marco normativo y organizativo que favorezca la profesionalización de los
directivos.
17 Atracción y fidelización de los mejores profesionales
•Disponer de un barómetro social que sistematice la evaluación del clima laboral para
implantar acciones de mejora.
•Diseñar políticas con criterios de compromiso social.
•Diseñar un plan de movilidad de profesionales.
•Definir una política de motivación atractiva.
•Minimizar el riesgo de agresiones de los profesionales.
18 Potenciación del desarrollo y los valores profesionales, y de la gestión
del conocimiento
•Poner en marcha mecanismos de desarrollo profesional.
•Reorientar la formación de los profesionales.
•Incorporar herramientas para la gestión del conocimiento.
19 Nuevo Ib-salut, capaz de orientar estratégicamente, dar soporte y seguir la evolución del conjunto del sistema
•Posicionar el Ib-salut como ente referente de gestión.
•Perseguir el equilibrio entre la gestión corporativa y la autonomía de los centros.
•Impulsar la profesionalización de la gestión corporativa.
20 Tecnologías y sistemas de información y comunicación
•Disponer de cuadros de mando intermedios para la toma de decisiones en cada nivel.
•Adaptar los sistemas de información a la medición de resultados y a la evaluación
de la práctica clínica.
•Orientar los sistemas de información hacia la gestión clínica
•Renovar el Plan de Sistemas.
•Diseñar y desarrollar la web/intranet.
P l a n E s t r a t é g i c o I b - S a l u t 2 0 0 8 -2 0 1 1
37
21 Plan de Infraestructuras
•Constituir el nuevo complejo hospitalario de Eivissa.
• Mejorar los centros de Atención Primaria y construir nuevos centros.
• Mejorar las infraestructuras de los centros sociosanitarios y de los centros de Salud
Mental.
• Construir una nueva central para el 061.
• Incorporar criterios de ahorro energético y sostenibilidad medioambiental.
22 El Hospital Son Espases como referente innovador
•Evaluar las necesidades en materia de tecnologías y sistemas de información.
• Establecer un nuevo modelo de organización con más peso de los profesionales.
• Consolidarlo como hospital terciario de referencia
• Gestionar el Plan de Traslado.
Perspectiva de sostenibilidad y de eficiencia
23Diseño de un sistema de financiación prospectivo
•Desarrollar modelos que potencien conductas eficientes en los centros y entre niveles.
•Introducir la visión territorial.
•Potenciar la equidad.
24 Sostenibilidad del sistema sanitario balear
•Generar sistemas de información sobre el uso eficiente de los recursos que permitan
identificar elementos de mejora.
•Incentivar la eficiencia, las políticas de sustitución, la flexibilidad y las buenas prácticas
en el uso de los recursos.
25 Uso racional del medicamento
•Impulsar la utilización de la Guía Farmacológica como referencia.
•Establecer criterios homogéneos a partir de la medicina basada en la evidencia.
•Incorporar sistemas de evaluación del uso del medicamento.
P l a n E s t r a t é g i c o I b - S a l u t 2 0 0 8 -2 0 1 1
39
7
El Servei de Salut de las islas Baleares en cifras
ACTIVIDAD ASISTENCIAL
POBLACIÓN
2006
2007
2008
Tarjeta Sanitaria Individual (TSI) 990.257 1.031.606 1.062.240
Procedentes de la UE
40.683
43.080
61.514
Inmigración 113.543
136.606
139.436
2007
2008
ATENCIÓN PRIMARIA
2006
Visitas totales 7.331.411 7.140.564 7.374.148
Domicilio
163.406
Índice frecuentación
138.329
4,35
2006
2007
2008
Ingresos
70.733
72.853
77.464
Estancia Media
6,9
7
7
40.767
42943
46174
Hospitalización
Actividad quirúrgica
Intervenciones quirúrgicas programadas Intervenciones quirúrgicas urgentes 10.036
9.821
10.528
Intervenciones quirúrgicas ambulatorias
24.903
24.675
27.022
Total intervencions quirúrgicas
50.803
52.764
56.702
Consultas/visitas totales
1.165.966 1.164.517 1.209.998
Urgencias
% Urgencias ingresadas
Hospitalización de día 7,3%
El índice de frecuentación de las
consultas de Atención Primaria ha
disminuido un 6,45 % en los últimos dos años.
144.202
4,49
ATENCIÓN HOSPITALARIA
4,65
La población adscrita a la TSI ha
aumentado un 7,3% en los últimos
dos años. El año 2008 un 13,12%
de la población total correspondía
a ciudadanos de paises no incluidos
a la UE.
385.027
435.944
450.640
11,90%
11,80%
11,80%
39599
45464 44156
6,5%
El número de ingresos de hospitalización ha aumentado un 9,5% en este
periodo.
9,5%
Globalmente, en los dos últimos
años la actividad quirúrgica ha aumentado un 11,6%. La actividad
quirúrgica ambulatoria ha incrementado un 8,5% y la actividad programada un 13,3%.
11,6%
En el mismo periodo, las urgencias
también han crecido de forma significativa en un 17% y el porcentaje
de urgencias ingresadas se ha estabilizado en un 11,8%.
11,8%
TRANSPLANTES/DONACIONES 2006
2007
2008
Transplantes
173
146
166
44
33
42
211
180
305
44,5
2006
2007
2008
TAC
43.708
46.464
49.100
Resonancia Magnética
15.035
10.605
11.903
En conjunto, la actividad de radiología ha aumentado de forma significativa; en cuanto al TAC, ha alcanzado un incremento del 12,33%
en los últimos dos años.
Procedimiento intervencionista 3.098
3.699
4.250
Ecografías
70.153
74.092
78.150
PROFESIONALES SANITARIOS
2006
2007
2008
Médicos
2.699
2.739
2.759
Enfermería
3.807
4.213
4.289
Otros
6.353
7.238
7.324
DISPOSITIVOS ASISTENCIALES
2006
Donaciones
Extracciones
RADIOLOGÍA
La actividad de transplantes y donaciones incrementa progresivamente, destacando un aumento
en el volumen de extracciones del
44,5% en los dos últimos años.
12,33%
RECURSOS Y RESULTADOS
Hospitales
2007
2008
5
7
7
Centros de Salud
49
51
55
Unidades Básicas
104
104
104
PRESUPUESTO
El número de profesionales incorporados a nuestros centros ha aumentado globalmente un 11,8%
en los últimos dos años.
11,8%
De los Centros de Salud inagurados
el año 2008, nueve son de nueva
construcción.
9
2006
2007
2008
1.004.687.418,00
1.060.177.603,00
1.1698.922,80
Presupuesto Comunidad Autónoma
2.713.974.461,09
2.894.384.696,00 3.323.319.410,00
Presupuesto Ib-Salut
% Presupuesto Ib-salut en relación con el Presupuesto de la CA 37,02%
El año 2008, el presupuesto del Ib-Salut respresentó el 35,2% del presupuesto global de la Comunidad Autónoma, y un incremento del 16,4%
con relación al presupuesto asignado el año 2006.
P l a n E s t r a t é g i c o I b - S a l u t 2 0 0 8 -2 0 1 1
36,63%
35,20%
16,4%
41
8
Credenciales
El Plan estratégico del Ib-salut 2008-2011: El Servei de Salut per al segle XXI ha sido
un trabajo ilusionante y responsable, fruto de la contribución, en diferentes debates, de los
equipos directivos de los centros del Ib-salut y de los servicios centrales.
Agradecemos, por lo tanto, la colaboración a todos los profesionales que han hecho posible
de forma directa o indirecta el presente Plan.
El Plan estratégico del Ib-salut 2008-2011: El Servei de Salut per al segle XXI no es
una tarea acabada. Por eso, queremos transmitir a todas las personas que integran el Ibsalut la confianza y el ánimo para participar en las actividades que comportará la progresiva
concreción e implantación de este plan, con el firme propósito de que se convierta en una
realidad.
P l a n E s t r a t é g i c o I b - S a l u t 2 0 0 8 -2 0 1 1
43