Como hacer `rendir` nuestros esfuerzos por mejorar la escuela Por

Como hacer `rendir` nuestros esfuerzos por mejorar la escuela Por

Como hacer ‘rendir’ nuestros esfuerzos por
mejorar la escuela
Por Inés Aguerrondo *
Trabajar con los propios proyectos educativos tiene buenos resultados no solamente
porque los docentes y los directivos mejoran su capacidad para diseñar y presentar
proyectos, sino que esto incide también en sus capacidades institucionales de gestión,
incluyendo la realización de diagnósticos, el establecimiento de prioridades, la
planificación, el seguimiento de las líneas de acción planteadas y la auto-evaluación.
A pesar de lo que diariamente vemos y escuchamos sobre la educación quienes
estamos dentro de ella, en cualquiera de las ‘trincheras’, sabemos que mirando para
adentro se pueden ver muchos esfuerzos hechos por mucha gente para mejorar.
Aunque es cierto que ponemos mucho corazón pero a veces no tanto profesionalismo
también es verdad que de unos años a esta parte hay un gran movimiento por
aprender todas aquellas cosas que, además de mucha pedagogía y de mucho
conocimiento sobre lo que enseñamos, son necesarias para tener una educación de
calidad en un mundo tan complejo como el actual.
Porque intervenir de manera eficaz en los procesos de cambio educativo y dirigirlos de
manera adecuada demanda una reflexión profunda y pertinente acerca de las bases
desde donde se decidirán las estrategias y herramientas. Si esto no se hace, se corre
el riesgo de cambiar algo para que no cambie nada. Es bueno recordar los rasgos más
salientes de un estilo de gestión eficiente:
No se basa en las normas de lo que debe ser, sino en la realidad de lo posible. No se
trata de decir cómo ‘deben ser’ las cosas, sino más bien de generar una estrategia
para que la situación actual que se reconoce como problemática, pase a tener otras
características, posibles. No hay una norma absoluta que guía la acción, hay una
‘imagen-objetivo’ que da direccionalidad a la acción.
No trata de hacer todo junto sino de priorizar en función de la importancia de los
problemas. Si la imagen-objetivo o la visión está clara, si sabemos adónde vamos,
reconoceremos que no se puede hacer todo a la vez. Fijar la estrategia supone,
precisamente, fijarse prioridades para establecer un camino que puede no ser muy
ambicioso, pero es siempre de permanente avance.
Lo que hoy no es posible, puede serlo mañana, si se van abriendo las condiciones de
su factibilidad. El cambio institucional es un proceso en el cual se pueden reconocer
una sucesión de situaciones. Se parte de la situación actual y se intenta llegar a una
ideal diseñada en la “imagen-objetivo” que fija la dirección del cambio. No se postula
llegar a ella de una vez y sin etapas intermedias. Más bien se acepta que cada
realidad y cada institución tiene sus ritmos, sus obstáculos y sus ventajas y también
que, mientras se mueva hacia la imagen-objetivo, se va por el buen camino.
No se trata de administrar la institución sino de guiarla hacia su transformación. Si bien
es importante tener en claro como ordenar lo que va ocurriendo en una institución
(como administrar) hoy establecemos una diferencia entre esto y planificar. La
planificación consiste en algo más, es romper la rutina institucional y ayudar a que los
viejos problemas entren en proceso de ser resueltos.
Una gestión eficiente se resume en su capacidad de generar y sostener líneas de
acción. Establecer qué se quiere hacer y hacia dónde ir. Esto es precisamente armar
un proyecto, el PEI, que debe surgir en razón de su propio contexto, de su historia
institucional y de su cultura organizativa. Pero gestionar por proyectos no es solo que
exista un proyecto general de la escuela, lo que hoy llamamos Proyecto Educativo
Institucional. Gestionar por proyectos es que ese Proyecto esté integrado, a su vez,
por proyectos. Gestionar por proyectos es tomar conciencia de cuáles son esas partes,
priorizar la urgencia de los problemas que en ellas se expresan, y ser capaces de ir
tomándolos de manera sistemática e interrelacionada para hacer avanzar el espiral del
cambio institucional.
Para ello, en lugar de empezar por los objetivos, como hacía la planificación clásica,
tenemos que empezar por los problemas. La primera pregunta es: ¿qué es lo que
queremos resolver? A partir de definir el problema, se arma el proyecto. Afirmar que
donde hay un problema hay un proyecto pone sobre el tapete que planificamos para
organizar la acción, no para tener un documento escrito que mostramos a la
supervisión. Una buena planificación siempre se concreta en un conjunto de acciones
y operaciones.
Y para llegar a ellas ¿cuál es el camino? La elaboración de un Proyecto Educativo
Institucional, pero definiéndolo como:
• Construir la visión de la institución, una visión compartida y que sirve de norte
•
•
•
•
orientador
Pensar que es un espacio de intervención,
Reconocer que debemos pasar por un estado de transición
Armar el puente entre una situación educativa de partida y el proceso de
mejoramiento a encara.
Y también pensar un conjunto de operaciones y acciones que permiten
modificar una situación inicial direccionada hacia una situación objetivo.
Una última cuestión: El PEI, para que sea real y oriente a la escuela, no es nunca el
primer paso. Los primeros proyectos efectivos de una escuela son los que limitan su
mirada al problema urgente que todos deciden que debe resolverse y frente al cual,
entre todos, se trabaja para su solución. Muchos de estos primeros proyectos efectivos
ya están en nuestras escuelas porque muchos de nuestros profesores y directivos se
esfuerzan en hacer las cosas siempre mejor. Una buena manera de hacerlos ‘rendir
más’ es reconocerlos y tratar de ver qué otras cosas hay que cambiar para que la
escuela mejore y para de esta manera llegar a pensar, entre todos, un buen proyecto
de toda la escuela que es, en definitiva, el PEI.
Trabajar con los propios proyectos educativos tiene buenos resultados no solamente
porque los docentes y los directivos mejoran su capacidad para diseñar y presentar
proyectos, sino que esto incide también en sus capacidades institucionales de gestión,
incluyendo la realización de diagnósticos, el establecimiento de prioridades, la
planificación, el seguimiento de las líneas de acción planteadas y la auto-evaluación.
* Treinta y cinco años de carrera profesional nacional e internacional que incluyen
gestión directa del sector público en cargos de alta responsabilidad, además de
investigación, docencia y consultoría a gobiernos e instituciones. Experiencia amplia
en gestión de la educación secundaria y de la formación inicial y continua de
profesores. Formación universitaria de base en sociología con estudios posteriores en
educación y políticas públicas.