INFORMES AECOC

INFORMESAECOC
EL PUNTO DE ENCUENTRO DEL SECTOR
Organiza:
Agradece a los patrocionadores y colaboradores
del Congreso AECOC de Productos Cárnicos
y Elaborados su apoyo y confianza.
Patrocinadores:
Colaboradores:
Sobre el Congreso AECOC
de Productos Cárnicos
y Elaborados
Es el Punto de Encuentro de referencia del sector cárnico en España. Una cita que reúne
anualmente a cerca de 300 protagonistas de la cadena de valor de los productos cárnicos para intercambiar opiniones, conocer cuáles son las tendencias de futuro, compartir
destacadas experiencias empresariales y debatir sobre las mejores estrategias para superar con éxito un escenario tan complejo como el actual.
La décimo cuarta edición de este foro ha centrado su programa en la evolución del sector
cárnico español, la importancia de la colaboración y la comunicación, los nuevos hábitos
del consumidor, las oportunidades para la internacionalización y algunas estrategias de
éxito para seguir creciendo, así como nuevas fórmulas para dar mayor valor al producto
y a la sección de carnicería y charcutería en los puntos de venta.
AECOC agradece a los miembros del Comité de Carnes su contribución a la realización
de este congreso.
COMITÉ DE PRODUCTOS CÁRNICOS Y ELABORADOS
Su misión es mejorar la eficiencia de la categoría de frutas y hortalizas, aportando mayor valor al consumidor a través de la mejora de los flujos de mercancía e
información a lo largo de toda la cadena de valor de la categoría, desde el origen
-producción- hasta el consumidor final.
Ahorramás | Fernando Batuecas
Alcampo | Francisco Mora
Arcadie | Juan Carlos San José (presidente)
y Joan Pérez
Avicu | Luis Arnáez
Campofrío | Ángel Suárez
Carrefour | Antonio Amador
Covirán | José Cuevas
Dia | Mayte González
Dinosol | Rafael Cruz
El Corte Inglés | José Manuel Gorroño
El Pozo Alimentación | Juan Mayol
Eroski | Igor Acero
Faccsa | María Dolores Soler y Antonio
Pulgarín de la Torre
Fibrin | Josep Rosanas y Lluis Bagaria Tristany
Grupo AN | Iokin Zuluaga y Esther García
Grupo El Árbol | Jesús Manchado
Grupo Uvesa | Jesús Miguel López
Imacsa | Iván Fernández
Incarlopsa | José Miguel Cortés
Makro | Rubén Plano
Mercadona | Mayte Fernández
Mercasa | María Vázquez
Oviaragón | Antonio Oliván
Sabeco | Eduardo Latorre
Vall Companys | Jaume Coma y Josep Solé
Aecoc | Maite Arrizabalaga y Jordi Cuatrecases
Sumario
Agradecimientos
Sobre el Congreso de Productos Cárnicos y Elaborados
1. |
LAS IMÁGENES DEL CONGRESO
| 09
2. |
LOS MENSAJES DEL CONGRESO
| 18
3 | LAS PONENCIAS
| 23
El mercado cárnico, un sector con grandes oportunidades
Roberto Butragueño, key account manager de Nielsen
| 24
Grupo Uvesco: La diferenciación como pilar
Miguel Ángel Zamorano, director de marketing de Grupo Uvesco
| 28
Campofrío: salud, conveniencia, placer y asquibilidad
Juan López de Sagredo, director comercial de Campofrío Food Group | 30
Caprabo y la venta de proximidad
Josep Barceló, director comercial de Caprabo | 32
Ternasco de Aragón: mucho más que carne de cordero
Patricio Pérez, secretario técnico y director técnico del consejo regulador
de IGP ternasco de Aragón La Finca: La carne de la felicidad Álvaro Jiménez, director general de La finca de Jiménez Barbero
| 36
Inspirar a un comprador irracional
Ken Hughes, CEO Glacier Consutling Vender con el posicionamiento correcto
Mateo Blay, presidente de AGR Comunicación
| 34
| 38
Los desafíos del nuevo directivo
Jaume Llopis, profesor de Iese Business School
| 42
Grupo Jorge. El reto de la internacionalización del sector porcino
Sergio Samper, consejero delegado de Grupo Jorge | 44
España ante la hora de la encrucijada
José Mª Gay de Liébana, profesor titular de Economía Financiera
y Contabilidad | 46
1
LAS IMÁGENES
DEL CONGRESO
El Congreso AECOC de Productos Cárnicos y Elaborados
ha celebrado su décimo cuarta edición consolidándose
un año más como el Punto de Encuentro de referencia
para el sector cánrico de nuestro país.
Las imágenes que reproducimos a continuación muestran
las diversas personalidades, ponentes, asistentes y patrocinadores que han hecho realidad esta nueva edición y
son reflejo de dos días intensos de análisis, encuentro e
intercambio de opiniones.
Punto de Encuentro
El Palacio de Congresos de Lleida acogió un
año más la décimo cuarta edición del Congreso AECOC de Productos Cárnicos y Elaborados, que reunió a cerca de 300 empresarios
y altos directivos. El Punto de Encuentro del
sector cárnico fue el marco ideal en el que se
compartieron experiencias, buscar nexos de
unión y debatir sobre las nuevas tendencias.
José Mª Bonmatí, director general de AECOC (derecha)
y Josep Mª Pelegrí, conseller d’Agricultura, Ramaderia,
Pesca, Alimentació i Medi Natural de la Generalitat
de Catalunya (izquierda), a las puertas del Palacio de
Congresos de Lleida.
El Congreso AECOC
de Productos Cárnicos
y Elaborados volvió a ser
el gran Punto de Encuentro
del sector, un espacio abierto
al diálogo y al intercambio
de opiniones y marco para
las relaciones profesionales
entre empresarios y altos
directivos.
| 12
XIV CONGRESO AECOC DE PRODUCTOS CÁRNICOS Y ELABORADOS
1 | LAS IMáGENES DEL CONGRESO
| 13
El XIV Congreso AECOC
de Productos Cárnicos
y Elaborados
La ponencia “Nuevos retos para
la internacionalización de la carne
porcina española”, a cargo de Sergio
Samper Rivas -Grupo Jorge-, estuvo
patrocinada por IFR Group.
El foro contó con la presencia
de un stand de CSB System,
especialista en tecnologías de
la información para la trazabilidad
y logística de productos cárnicos.
El humorista Danny Boy amenizó la
cena de congresistas, patrocinada
por Europool-LPR.
El Pozo Alimentación colaboró
con el foro facilitando el sistema
de votación simultánea.
contó con la colaboración de 8 empresas
patrocinadoras.
Asimismo, Eblex (Organización del Sector del
Ovino y Vacuno en Inglaterra) tuvo presencia
en el Punto de Encuentro a través de un stand
de información en la zona de cafés.
| 14
XIV CONGRESO AECOC DE PRODUCTOS CÁRNICOS Y ELABORADOS
1 | LAS IMáGENES DEL CONGRESO
| 15
Por su parte, la compañía especialista
Formas y Envases presentó sus
soluciones y servicios en su stand
en la zona del descanso.
| 16
Ssi Schaefer también estuvo
presente en el Congreso
con un espacio dedicado
a sus productos y servicios.
XIV CONGRESO AECOC DE PRODUCTOS CÁRNICOS Y ELABORADOS
Los asistentes pudieron degustar
jamón ibérico de la marca
La Bellota durante el aperitivo
de la cena.
1 | LAS IMáGENES DEL CONGRESO
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2
LOS MENSAJES
DEL CONGRESO
JOSÉ Mª BONMATÍ
DIRECTOR GENERAL DE AECOC
“La proximidad y la internacionalización se
han convertido en dos ejes vitales para la
consolidación del sector cárnico español”.
José Mª Gay de Liébana
Profesor titular de Economía
Financiera y Contabilidad
de la Universidad de Barcelona.
“El punto clave es saber si con este modelo
económico podemos generar puestos de
trabajo suficientes para que una gran parte
de los 6 millones de parados pueda trabajar”.
| 18
XIV CONGRESO AECOC DE PRODUCTOS CÁRNICOS Y ELABORADOS
Roberto Butragueño
Key Account Manager en Nielsen
“Los productos cárnicos son la partida
más importante en la cesta de la compra:
suponen un 17,5% del total del gasto y
mantienen el mismo peso que hace 5 años”.
Josep Mª PelegrÍ
Conseller d’Agricultura, Ramaderia,
Pesca, Alimentació i Medi Natural
de la Generalitat de Catalunya
“El principal reto de las empresas cárnicas
es aumentar su competitividad a través de
la innovación y la internacionalización y así
asegurar la viabilidad de este sector”.
Jaume Llopis
Profesor de Dirección Estratégica
de IESE Business School
“Ante unas perspectivas económicas
no muy optimistas, a los fabricantes de
alimentación y bebidas sólo les queda
innovar y diferenciarse”.
2 | Los mensajes del congreso
| 19
Miguel ÁNGEL Zamorano
DIRECTOR DE MARKETING
DEL GRUPO UVESCO
Juan López de Sagredo
DIRECTOR COMERCIAL
DE CAMPOFRÍO FOOD GROUP
Álvaro Jiménez Barbero
Director general de La Finca
Jiménez Barbero
Ken Hughes
Consumer & Shopper Behaviourlist.
CEO de Glacier Consulting
“La sección de carnicería de Uvesco está
más cerca del modelo tradicional y funciona
como una unidad independiente con una
puesta en escena muy cuidada, donde el
principal prescriptor es el carnicero”.
“Un producto que es un superéxito en
España consigue tan solo el 54% de
distribución. En este punto se hace
imprescindible que fabricación y distribución
se pongan de acuerdo sobre lo que es o no
innovación”.
“En el mundo de la carne falta
comunicación, que es un elemento
fundamental para llegar al consumidor”.
“Si continúas haciendo lo de siempre, como
mucho, venderás lo que has vendido hasta
ahora pero no crecerás”.
Josep Barceló
Director Comercial de CAPRABO
Patricio PÉrez
Secretario técnico y director técnico
del Consejo Regulador,
IGP Ternasco de Aragón
Mateo Blay
Presidente AGR Comunicación
Sergio Samper RIVAS
Consejero delegado Grupo Jorge
“Debería haber posicionamientos competitivos
diferentes para cada carne y todos serían
correctos pero, por el contrario, todos quieren
centrarse en el mismo contexto y eso es
un error”.
“Hay que seguir saliendo fuera y creernos
que lo que hacemos, lo hacemos bien”.
“La compañía ha mostrado desde sus
orígenes su clara apuesta por el modelo
de proximidad”.
| 20
“El consumo de ternasco de Aragón se ha
incrementado entre 2007 y 2013 un 32%
a pesar de la crisis y de que el consumo
de cordero genérico ha decrecido más de
un 50%”.
XIV CONGRESO AECOC DE PRODUCTOS CÁRNICOS Y ELABORADOS
2 | Los mensajes del congreso
| 21
3
LAS PONENCIAS
El Congreso AECOC de Productos Cárnicos y Elaborados
reunió en Lleida a un prestigioso elenco de ponentes nacionales e internacionales del ámbito académico, económico y
empresarial.
La evolución del sector, la competitividad y la innovación, las
oportunidades para la internacionalización, la necesidad de
colaboración entre todos los eslabones de la cadena, junto
con la presentación de diferentes estrategias de éxito para
seguir creciendo, fueron algunos de los temas que marcaron
la agenda del encuentro.
El mercado cárnico
Un sector con grandes oportunidades
de la cesta de la compra ha subido un 1,8%, lo que ha propiciado que el crecimiento del gran consumo se haya quedado en un 0,1% en valor y el incremento
de los pecios haya compensado la caída en volumen. La disminución en el
volumen es debido, principalmente, a dos perfiles crecientes de consumidor:
uno con baja capacidad adquisitiva y otro que se resiste a excederse comprando. Otros rasgos que han caracterizado el consumo en el último año son el
aumento en la frecuencia de compra (un 1,1% más) y el descenso del número
de artículos por cesta de la compra (2,6% menos). La subida de los precios de
la MDD –que sigue creciendo pero a menor ritmo-, la incipiente recuperación
de las marcas de fabricante, el buen ritmo de aperturas y el repunte en el canal
hipermercado completan el dibujo del gran consumo en este último ejercicio.
“Se está dando
un cambio
de formato
muy relevante:
el loncheado
cárnico supone
ya un 40%
de los kilos
vendidos
frente al 45%
del corte”
Los frescos: producto estratégico
Roberto Butragueño
Retail Services Key Account
Manager de Nielsen.
“Existen
oportunidades
de crecimiento
en los productos
enfocados
al ahorro,
la conveniencia,
la salud y el
cuidado personal
que el sector debe
saber aprovechar”
| 24
El crecimiento del gran consumo en 2013 ha sido de
un tímido 0,1% en valor frente a 2012, si bien diferentes indicadores apuntan a una tendencia al alza
a partir de ahora. El producto cárnico se confirma
como una partida estratégica del consumo, ya que
supone el 17,5% en valor de la cesta de la compra, es
un potente generador de tráfico en el punto de venta
y es además un elemento con gran poder de diferenciación para el shopper, si la industria y la distribución saben captar adecuadamente las tendencias
que lo lideran, como el bienestar, la conveniencia o
los nichos de consumo.
Según los datos aportados por Roberto Butragueño, key account manager
de Nielsen, los españoles gastaron un total de 70,7 mil millones de euros en la
compra de productos básicos en 2013, un tímido 0,1% más respecto al ejercicio anterior. Un estancamiento que parece que está viendo su fin en los últimos
meses, cuando tanto los indicadores macroeconómicos como la evolución en
el consumo están registrando una tendencia alza. No obstante, como apunta
el experto, para que esta incipiente recuperación se consolide, es fundamental
que la tasa de paro mejore, ya que esto supondrá un punto de inflexión y será
la clave para registrar crecimientos notables.
En referencia al comportamiento del consumo en el último año, el consultor
destaca una caída del volumen, que ha sido de un 1,7%, mientras que el precio
Butragueño señala que el producto fresco se sitúa en el centro de la estrategia de
hipermercados y supermercados porque no sólo genera tráfico, sino que permite
la diferenciación y poder competir en calidad y servicio, evitando así centrarse
solo en precio. No en vano, los frescos siguen ocupando un tercio del gasto de
la cesta de la compra de los españoles. Como señala Butragueño, en 2013 esta
categoría de productos ha mantenido la cifra de ventas debido a un aumento
en el precio de un 2,8%, aunque han perdido un 2,5% de participación frente a
la alimentación envasada, siendo la tipología de productos que más ha sufrido.
La carne de pollo es la variedad lider en kgs vendidos en el año
2013, 10 puntos por encima de porcino
% Participación
en volumen (kgs)
Pollo
3%
12%
5%
38%
Cerdo
Vacuno
14%
Cordero/Cabrito
Conejo
28%
Resto Carne
Fuente: Scantrack +Homescan Total Gasto en Productos básicos (Alimentación envasada y fresca,
Droguería y Perfumería) Hipermercados + Supermercados + Tradicional + Especialista. Año 2013
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La evolución de los productos cárnicos
Los productos cárnicos son la partida más importante en la cesta de la compra
de los españoles -muy por encima de la segunda, el pescado- y suponen un
17,5% del total del gasto. Asimismo, es una categoría que mantiene el mismo
peso en la cesta de la compra que hace 5 años, pese a ser un producto que no
puede competir en precio/kilo con otros como la pasta o el arroz.
Por segmentos, el pollo ha supuesto el 40% de la carne fresca que se ha vendido en España en 2013, el cerdo el 28% y el vacuno, el 14% -perdiendo 5
puntos de participación a favor, sobre todo, del pollo-. En este contexto y en
el corto plazo, la caída de volumen ha sido generalizada pero no homogénea:
el vacuno está sufriendo más que el cerdo y el pollo. Por otro lado, en los últimos años se está dando un cambio de formato muy relevante: el loncheado
supone ya un 40% de los kilos vendidos frente al 45% del corte. El Asimismo,
este segmento es el que menos está subiendo el precio debido a la actividad
promocional con formatos de precios redondos.
“Hay un
creciente nicho
de consumidores
que se permiten
“caprichos”
dentro del hogar
con el desarrollo
de variedades
premium y
productos
gourmet”
Oportunidades de crecimiento para el sector cárnico
Con un producto estratégico para el consumo como es la carne y los elaborados cárnicos, Butragueño señala algunas palancas de crecimiento que el sector
puede activar para aumentar su penetración en los hogares españoles:
La búsqueda del ahorro. La subida de precios de la carne en 2013 ha sido
mucho más moderada que categorías competidoras dentro de la cesta de
la compra y el sector debe comunicar adecuadamente este hecho.
Salud y bienestar. En más de la mitad de los hogares españoles el ama de
casa tiene más de 50 años y a menudo coincide con que es la responsable
de la compra. El sector cárnico puede beneficiarse del potencial de este
nicho ofreciendo formatos atractivos y resaltando sus beneficios saludables.
Target infantil. El desarrollo de nuevos conceptos atractivos y de fácil manejo, que conecten con los más pequeños y con sus padres a la vez, es un
territorio aún por explorar.
Momentos de consumo. Con la vuelta al consumo dentro del hogar derivada de la crisis, surgen nuevos momentos de consumo en los que los
productos cárnicos pueden penetrar, como el desayuno, el aperitivo y la
merienda.
Tendencia gourmet, moda. Según Butragueño hay un creciente nicho de
consumidores que se permiten “caprichos” dentro del hogar con el desarrollo de variedades premium y productos gourmet al que hay que atender.
| 26
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Grupo Uvesco
La diferenciación como pilar de la estrategia de negocio
tracorriente y sin considerar el precio como la variable crítica. Su apuesta clara
en este tiempo se ha mantenido en ofrecer una diferenciación en calidad y en
servicio. Esta forma de entender la dirección de los establecimientos se resume
en 5 aspectos: la gestión del personal, con un modelo en que los empleados
ocupan una posición privilegiada; las instalaciones, cuidando la experiencia
de compra con establecimientos luminosos, ordenados y con materiales de primera calidad; el surtido, ya que uno de sus puntos de venta cuenta de media
con 9.000 referencias de alimentación envasada y el producto fresco, que es
la “gran estrella” de la política de diferenciación de Uvesco.
Carnicería y charcutería Uvesco.
Marca, origen y venta asistida.
La sección de carnicería está más cerca del modelo tradicional que del
modelo convencional de supermercado y funciona como una unidad independiente con una puesta en escena muy cuidada, elegante y diferente. El
principal prescriptor de los productos de la sección es el carnicero, que tiene
una misión añadida de captar la atención de los visitantes del supermercado
hacia su mostrador.
Miguel Ángel Zamorano
Director de marketing
de Grupo Uvesco
Diferenciación a través de una apuesta de valor. Este
es la principal característica de la estrategia de negocio de Grupo Uvesco, compañía de distribución de origen vasco-cántabro implantada en el norte de España.
Dicha diferenciación tiene su máxima expresión en el
producto fresco, donde la sección de carnicería se presenta como una unidad independiente en la tienda y
se caracteriza por estar atendida siempre por un carnicero profesional y contar con un producto de calidad
a través de un modelo de certificación propia.
“En la sección
de carnicería de
Grupo Uvesco la
carne de vacuno
cuenta con
un modelo de
certificación
propia”
LAS CIFRAS
DE GRUPO UVESCO
Grupo Uvesco está presente
en la zona norte del país
a través de dos enseñas:
BM y Super Amara.
En los últimos 10 años no
ha dejado de crecer y desde
2010 el grupo ha crecido un
30%.
En 2013 alcanzó una
facturación de 603
millones de euros.
Tiene 197 establecimientos
propios.
Alrededor de 142.000 m2
de superficie comercial.
3.500 empleados.
El producto estrella de la sección es el vacuno, vendido bajo la marca Selecta, que cuenta con un modelo de certificación propio. De este modo, el
100% del vacuno añojo vendido pasa por un riguroso programa de certificación, por lo que en las tiendas solo se venden hembras y canales de entre
220 y 270 kilos de peso para proporcionar el óptimo de terneza, grasa y
homogeneidad. En el caso de la carne de cerdo no hay programa propio,
pero se compra a proveedores que sí cuentan con certificación y se realiza
una apuesta clara por la raza Duroc.
La sección de charcutería está integrada en el mismo espacio que la carnicería y también está enfocada bajo un modelo tradicional, con venta asistida
y muy centrada en la venta al corte, de las que tiene una oferta media de
cerca de 300 referencias, -aparte de la venta de mural-. Zamorano explica
que en esta sección se da un protagonismo especial a los jamones, cuyo
surtido abarca referencias de prácticamente todas las denominaciones de
origen a lo largo de todo el año.
Conociendo a Grupo Uvesco
Grupo Uvesco nace de la fusión de dos empresas: Unialco -fundada en Guipúzcoa- y Ves de origen cántabro, ambas con una destacada trayectoria en
el sector de la distribución y socias fundadoras de la central de compras IFA.
Miguel Ángel Zamorano, director de marketing del Grupo Uvesco, destaca
la buena evolución de la compañía en los últimos tiempos, que no ha dejado de
crecer y en diez años prácticamente ha triplicado su tamaño, con una media de
apertura de establecimientos que se sitúa en 6-7 por año.
Las claves de un modelo diferenciado
Foco en el producto local
En las secciones de carnicería y charcutería el producto local también tiene un
espacio destacado. En este sentido, el responsable de marketing del grupo
Uvesco explica que en todas las secciones del punto de venta la política en
cuanto al surtido es la misma: apostar por el producto local siempre y cuando
éste aporte un “plus” de calidad al modelo. Para ello, la empresa trabaja con
proveedores del entorno que sirven directamente a cierto número de tiendas
en función de su capacidad productiva. Las relaciones, afirma Miguel Ángel
Zamorano, son estables, duraderas y de confianza, para asegurar la calidad del
producto a lo largo de todos los eslabones de la cadena.
“Los
establecimientos
del grupo
apuestan por
el producto local
siempre y cuando
éste aporte un
plus de calidad
al modelo”
Según Zamorano, el éxito cosechado por el retailer es haber nadado a con-
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Campofrío Food Group
Salud, conveniencia, placer y asequibilidad
Las palancas de crecimiento de Campofrío
Tal y como señala el directivo, la clave está en la forma en que Campofrío las
ha aplicado, colaborando estrechamente con la distribución, lo que les está
reportando resultados muy positivos:
Conveniencia creando y desarrollando la categoría de snack cárnico. Según indica Sagredo, la compañía ha tenido un crecimiento sostenido en
ventas y el secreto de este desarrollo se ha basado en acciones basadas
principalmente en el punto venta, ya que el 73% de los consumidores descubren las innovaciones en el lineal, por lo que la presencia en el establecimiento se hace clave.
Así, la compañía ha dado mayor protagonismo al producto en la tienda a
través de displays, tiras, expositores, como impulso a la salida de cajas, etc.
También se ha desarrollado un lineal piloto específico para la categoría de
snacks. Hasta el momento, esta iniciativa está dando muy buenos resultados en los centros donde está instalada, incrementando las ventas un 53%
e incorporando un 45% de nuevos compradores.
Juan López de Sagredo
Director Comercial Campofrío
Food Group
En un entorno hostil para el consumo, Campofrío Food
Group ha conseguido fortalecer su posicionamiento a
través de una fórmula basada en la innovación.
Para ello, la empresa ha basado su estrategia en cuatro pilares básicos: la conveniencia, la salud, el placer
y la asequibilidad. Unos drivers que, gracias a su particular manera de gestionarlos, les están aportando
muy buenos resultados.
Un entorno adverso
“Un 73% de los
consumidores
tienen
conocimiento
de un nuevo
producto en el
punto de venta,
por lo que la
presencia en los
establecimiento
se hace clave”
| 30
Como apunta Juan López de Sagredo, director comercial de Campofrío
Food Group, los datos más recientes sobre la evolución del gran consumo
dibujan un panorama desolador tanto en Europa como en España, donde 2013
ha sido, hasta ahora, el año más duro de la crisis. El descenso paulatino de la
renta disponible y de la tasa de ahorro de los hogares españoles ha hecho mella
en el gasto en consumo. Ante este escenario, la empresa se ha esforzado por
entender cuáles son las necesidades del consumidor actual, entre las que ha
detectado como las principales la necesidad de consumir productos más saludables, que se adapten a cualquier momento de consumo, así como tener la
posibilidad de consumir productos de placer o poder decantarse por el precio.
En cada uno de estos 4 ejes -conveniencia, salud, placer y asequibilidad- la
empresa cárnica ha desarrollado una estrategia 360º con el objetivo de crear
productos que satisfagan las demandas actuales.
“Es necesario
que las compañías
piensen en valor
y en raciones
y unidades de
consumidor
porque parece
claro que en
este año 2014
el volumen no
va a crecer en
su conjunto”
Salud. La gama de productos de la salud se caracteriza, sobre todo, por la
reducción del porcentaje de colesterol, sal y grasa. Para cubrir esta tendencia, Campofrío Food Group lanzó en 2013 su gama de productos Cuida-t +,
con la que espera alcanzar un crecimiento del 30% en 2014. Con una cuota
de mercado del 58% la compañía es líder en el segmento de la salud.
Placer. En esta partida Campofrío ha llevado a cabo una acción comercial
con su marca Óscar Mayer para fomentar el segmento de consumo de
salchicha mediante el hot-dog, asociándolo en un primer momento al consumo “fuera del hogar” para, en un segundo paso, trasladar el concepto a
los lineales. Ese ha tenido un fuerte desarrollo desde su lanzamiento, con un
continuado ascenso de las unidades vendidas.
Asequibilidad. Se trata de los productos con precio redondo. La empresa
decidió, tras un intenso debate interno, operar con esta palanca en todas
las categorías y en todas las marcas líderes, a pesar del riesgo de canibalización que podía producirse. Las unidades vendidas bajo este eje han ido
creciendo desde 2009 como consecuencia del uso de marca líder a precio
un precio redondo, al hecho de ser productos de muy poca vida, por lo que
es recomendable acabar el paquete lo antes posible, y porque según los últimos datos de consumo, los hogares consumen al menos 4 o 5 categorías
distintas a la semana, por lo que el precio ajustado representa un gancho.
| 31
CAPRABO
24%, Caprabo tiene establecidos ya acuerdos con 220 productores -150 del
sector cárnico- que suministran más de 1.200 productos.
Una apuesta por lo local y lo regional
La cadena ha querido llevar a cabo acciones diferenciales con estos productores para reforzar lo regional en lo relativo a productos cárnicos:
Ternera. Caprabo fue la primera empresa de distribución en comercializar
carne con el distintivo de Provedella (2009).
Aves/Pollo. Desde 2012, toda la venta se hace bajo el sello de “Pollastre
Groc Català”.
Cerdo. En 2012 llegó a un acuerdo de colaboración con la Cooperativa
Plana de Vic para el mostrador de sus carnicerías.
Elaborados cárnicos. Mantiene acuerdos estables con proveedores como
Garriga y Bo de Debò.
Conejo. Desde 2012 cuenta con el distintivo del “Conill criat a Catalunya”.
Asimismo, Caprabo obtuvo en septiembre de 2013 el sello de “Venda Proximitat
circuit curt” de la Generalitat de Cataluña, convirtiéndose en la primera compañía que cuenta con esta distinción en apoyo al consumo y la producción de
productos de proximidad.
Josep Barceló
Director Comercial
de CAPRABO
Caprabo, la compañía de supermercados más antigua
de España y que desde 2007 forma parte de Grupo
Eroski, lleva impregnado en su ADN una apuesta clara por la proximidad, lo que se traduce en el hecho de
ser la cadena con mayor surtido de referencias locales.
Para ello, la compañía apuesta por los productos locales, para lo que cuenta con la colaboración de productores agroalimentarios y cooperativas agrarias, a
la vez que realiza campañas anuales en apoyo de los
productores locales.
“Para Caprabo
lo local no se
ciñe a una parte
del territorio sino
a todas y cada
una de las zonas
donde cuenta
con una tienda”
Objetivo proximidad
Caprabo, según explica su Josep Barceló, su director comercial, tiene un
doble objetivo: ser identificado por sus clientes como la empresa con mayor
surtido de proximidad y ser conocido en la sociedad por su contribución al
desarrollo agroalimentario y social de aquellas zonas donde tiene presencia.
Un ambicioso proyecto que se ha dividido en dos escenarios: el regional y el
local. La parte regional se apoya en el surtido presente desde siempre en los
establecimientos de la cadena, mientras que en el ámbito local se ha visitado
cada comarca y localidad para buscar los productos de referencia.
Se trata de una serie de compromisos que esta cadena de supermercados
comunica de forma muy activa y visual en los establecimientos, a la vez que
potencia la venta en mostrador.
LAS CIFRAS
DE CAPRABO
364 supermercados en
las tres zonas de referencia:
Barcelona, Madrid y Navarra.
Más de 300.000m2 de
superficie comercial,
con una superficie media de
las tiendas de 900m2.
8.000 empleados.
1.418 millones de
euros de facturación en
el año 2012.
Más de 1,3
millones de
tarjetas de fidelización
activas.
300.000 visitas
de clientes al día.
32 millones de euros
de facturación en la venta
online.
Un ambicioso plan local
Se trata de un programa en el que Caprabo buscará acercar a sus clientes a los
mejores productos propios de cada una de las 41 comarcas catalanas donde
tiene presencia. El proceso se basa en tres etapas:
La captación de los productores. Caprabo se acerca a los productores locales; acude a cada una de las comarcas, a cada una de las zonas donde cuenta
con tienda para hablar con los productores de la zona.
La elección del producto. Una vez contactados los proveedores, el siguiente
paso es elegir los mejores productos en cada categoría. Para ello, se sirve de
la colaboración de cuatro actores principales: los empleados en el punto de
venta -que conocen las necesidades de cada una de las zonas-; los organismos
oficiales; los jefes de categoría y el cliente, al que se le pide opinión a través del
foro “Yo hago Caprabo”.
Implantación y comunicación en el punto de venta. Las campañas se realizan adaptadas a cada zona utilizando diversas herramientas: cabeceras, final de
lineal, expositores, cartelería, megafonía y acciones específicas para los clientes,
así como el refuerzo del mostrador, clave en la venta de productos frescos.
Acciones de diferenciación el ámbito regional
Ciñéndose al ámbito de Cataluña, donde cuenta con una cuota de mercado del
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Ternasco de Aragón
Mucho más que carne de cordero.
Regulador, formado por 900 ganaderías y 4 empresas comercializadoras:
Sabrosa. El sabor característico del Ternasco de Aragón procede de la combinación de los siguientes elementos: una selección de las razas autóctonas
de Aragón rasa aragonesa, roya bilbilitana y ojinegra de Teruel; el hecho de
que el cordero es amamantado por la madre hasta poco tiempo antes de su
sacrificio, y una alimentación complementaria con cereales y proteaginosas
naturales.
Sostenible. Se utilizan pastos que de otro modo no se aprovecharían, contribuyendo, además, a disminuir el riesgo de incendio en los montes.
“Productores
y empresas
comercializadoras
trabajan en
el proyecto de
internacionalizar
el Ternasco
de Aragón”
Versátil. Fruto del esfuerzo de las empresas comercializadoras del ternasco
de Aragón en I+D+i, surgen nuevas propuestas para la presentación del
producto y sobre la variedad de recetas, al tiempo que se presentan alternativas al corte tradicional.
Patricio Pérez
Secretario técnico y director
técnico del Consejo Regulador,
IGP Ternasco de Aragón
La importancia de dar a conocer el producto
El consumo de Ternasco de Aragón se ha incrementado
entre 2007 y 2013 en un 32%, cifras muy positivas teniendo en cuenta el contexto de crisis y que el consumo
de cordero genérico ha decrecido más de un 50%.
El ternasco de Aragón presenta, además, la característica de ser la primera carne aceptada en España como
denominación de origen específica y en 1996 fue reconocida en el ámbito europeo como Indicación Geográfica
Protegida (IGP).
“La estrategia de
posicionamiento
de la IGP Ternasco
de Aragón ha
permitido duplicar
la presencia del
producto en
los puntos de
venta, pasando
de los 830
establecimientos
de 2008 a los
1.661 de 2013”
| 34
IGP Ternasco de Aragón: calidad y origen
La calidad de las razas autóctonas escogidas, unas condiciones climáticas favorables y una adecuada alimentación contribuyen a su peculiar sabor, muy
apreciado por clientes y consumidores finales, convirtiéndola en una de las
carnes más demandadas actualmente, según explica Patricio Pérez, director
técnico del Consejo Regulador IGP Ternasco de Aragón.
Esa penetración se ve, asimismo, respaldada por un trabajo de investigación e
innovación en el desarrollo de nuevos productos y presentaciones, ofreciendo
de este modo diversas alternativas de consumo.
Cualidades que marcan la diferencia
El pilar de la estrategia de comunicación de este producto se basa en dar a conocer las cualidades marcadas para esta carne de ovino por parte del Consejo
Las acciones de marketing, promoción y comunicación se han desarrollado,
en primer lugar, en el punto de venta, identificando aquellos establecimientos
donde existe una continuidad en la venta del ternasco. Una vez identificados,
esa comunicación se desarrolla de manera personalizada por medio de lineales,
stands y merchandising, para responder a las necesidades de cada uno.
A lo largo de 2014 se va a desarrollar una segunda fase focalizada en la realización de una campaña de medios, con el objetivo de que el consumidor asocie
la imagen que hay en el punto de venta con el producto, que sepa distinguirlo y
que, además, lo demande.
El sector de la hostelería, según explica Pérez, juega también un papel destacado en la promoción del ternasco. Desde hace años el Consejo Regulador
realiza una serie de campañas creando una red de establecimientos adheridos.
Ejemplo de esa buena relación es el certamen gastronómico celebrado en octubre de 2013, que contó con la participación de más de 200 restaurantes de
la comunidad aragonesa.
En vistas al futuro, el posicionamiento de esta carne cuenta con acciones de comunicación dirigidas a los niños. El objetivo es educarles en su consumo y crear
un recuerdo para su época madura.
Por último, se promueve la asociación del producto con actividades deportivas,
de patrocinio y lúdicas, con eventos que se han popularizado como La Carpa
del Ternasco de Aragón, la caldereta hecha con este tipo de carne o el concurso
anual de bocadillos de ternasco, que agrupa ya a más de 100 establecimientos.
Esta estrategia de posicionamiento ha tenido como resultado el haber duplicado la presencia del ternasco de Aragón en los puntos de venta, pasando de los
830 establecimientos de 2008 a los 1.661 de 2013, lo que ha otorgado a este
producto local una proyección global.
No contentos con esa expansión nacional, productores y empresas comercializadoras están trabajando en un nuevo proyecto: la internacionalización del
ternasco de Aragón.
| 35
LA FINCA 2.0: LA CARNE DE LA FELICIDAD
“La carne de la felicidad”
Ante el rumbo ascendente que tomó el negocio, los hermanos Jiménez Barbero
se encontraron con la necesidad de promocionar La Finca y su carne, para lo
que pensaron un eslogan que transmitiera la esencia de su proyecto y el elegido
fue “la carne de la felicidad”.
Una frase que según Álvaro Jiménez Barbero recoge su filosofía de que la calidad de la carne se basa en el bienestar, la sanidad, la alimentación y una correcta selección genética del ganado, más que en una determinada procedencia o
una determinada raza.
En ese objetivo de transmitir la esencia del proyecto, la empresa promovió además las visitas guiadas a La Finca con un doble fin: que la gente sepa lo que
compra -a través de un recorrido explicativo de todos los procesos que tienen
lugar en la finca- y una labor educativa en cuanto a la variedad y formatos de
carne de origen vacuno.
Álvaro Jiménez Barbero
Director general de La Finca
Jiménez Barbero
La Finca de Jiménez Barbero es fruto del proyecto innovador de tres hermanos –Alberto, David y Álvaro- que, combinando tradición y modernidad, han apostado por renovar
el negocio familiar, con el objetivo de convertirse en una
explotación ganadera de vacuno de referencia en Europa.
Una historia de innovación
Álvaro Jiménez Barbero, director general de La Finca, explica que aprendieron el oficio familiar de niños en la carnicería que su abuelo tenía en los años
cincuenta en un pequeño pueblo de la sierra de Madrid, Santa María de la Alameda, y de la que luego se ocupó su padre.
“Este negocio
familiar se
caracteriza por
la búsqueda de
la excelencia, el
respeto por los
animales y el
control de todo el
proceso”
| 36
“La Finca busca
combinar tradición
e innovación en sus
tiendas y apuesta
por una imagen
elegante, sobria
y con buenos
materiales”
Tras esa primera carnicería, llegó otra en el pueblo más grande de la zona, San
Lorenzo de El Escorial, y años más tarde otra en Guadarrama. El año 2009 marcó otro hito en su historia con la compra del terreno, hasta entonces en alquiler,
en el que habían iniciado su actividad ganadera y el nacimiento de lo que han
denominado La Finca 2.0. Un espacio con el que se proponen ser referente a
nivel mundial, no por volumen de animales, sino porque integran todo el proceso de explotación del ganado vacuno, desde su nacimiento, su alimentación
por medio de una fábrica de piensos in situ; controles internos de calidad; sala
propia de despiece y maduración; hasta un restaurante propio en el interior del
recinto en el que dar a conocer la excelencia de sus carnes.
En ese proceso de crecimiento, sin embargo, hubo que afrontar situaciones difíciles como la crisis de las “vacas locas”, que en el año 2000 generó una fuerte
alarma social, golpeando fuertemente a los productores de vacuno.
La comunicación se erigió entonces como una herramienta fundamental para
llegar al consumidor e informarle de la procedencia, crianza y alimentación de
las terneras que vendían en sus carnicerías y recuperar así su confianza con el
tiempo, para convertirse en un establecimiento de referencia para los madrileños.
Una iniciativa con la que transmitir a los visitantes -más de 8.000 en 2013- la
idea de que su producción es responsable y busca siempre el bienestar animal.
La importancia de transmitir el proyecto
La inversión y el ilusionante proyecto de La Finca tenía que reflejarse también en
los puntos de venta y en el packaging de los productos, trabajando a conciencia la imagen, que -según subraya el director general de La Finca- es elegante,
sobria, con buenos materiales y que refleja sencillez pero también modernidad.
En las tiendas se cuida cada detalle, huyendo de la clásica visión de la carnicería
con mostrador de mármol y carne colgada, mientras se busca combinar tradición
e innovación con mostradores de corte tradicional y otros con bandejas de termosellado. Asimismo, el dependiente cuenta con diversas herramientas para dar
a conocer el proyecto y su filosofía entre la clientela, intentando así que la gente
que acude a sus establecimientos se anime a visitar las instalaciones de La Finca.
En el packaging se mima también la imagen para transmitir lo que es La Finca con
sencillez pero cuidando mucho los materiales. En el reverso de los envases se
invita al consumidor a que visite la explotación ganadera familiar y se le muestra
qué es la carne de la felicidad por medio de un código QR que incluye un vídeo
de la empresa.
El valor de marca
El proyecto Jiménez Barbero se está convirtiendo poco a poco, según el pequeño de los hermanos, en un referente en el mundo de la carne con su forma de
hacer diferente y el saber trasmitir sus valores.
Orgullosos de su oficio, se sienten recompensados siempre que uno de sus clientes se muestra orgulloso de tenerlos como proveedores con frases como “todas
nuestras carnes son de La Finca” en las cartas de sus restaurantes.
| 37
Inspirar a un comprador irracional
El comprador en el centro de la estrategia
Existen dos tipos de organizaciones, las centradas en el producto y las centradas en el comprador. Y eres una u otra.
La carne es una categoría enfocada totalmente hacia el producto, pero no solo
vendemos lo que está dentro del envase. Al comprador hay que darle lo que
pide, lo que desea y hacer que el producto sea la forma de conseguirlo.
“Los lineales no
transmiten ni el
sentimiento ni la
emoción que busca
el consumidor”
Los lineales no transmiten sentimiento ni emoción, que es lo que, en definitiva, busca el consumidor. Hay que llegar a esa parte del cerebro basada en las emociones.
El poder de lo emocional debe prevalecer sobre mensajes puramente funcionales.
Ken Hughes
Consumer & Shopper
Behaviourlist.
CEO de Glacier Consulting
Facilitar la decisión del shopper
e influir en su comportamiento
Las empresas utilizan muy bien las emociones en el
branding y en el marketing de consumo, pero al entrar
en la tienda ese conocimiento de cómo hacer que la
gente desee un producto desaparece, justo en el momento crítico del acto de compra.
La industria del gran consumo tiene por delante el
reto de estudiar la mente del comprador.
Hughes hace hincapié en que hay que facilitar la decisión de los compradores.
Así, destaca que uno de los problemas que existen en muchas categorías, sobre todo con productos frescos y elaborados, es que hay demasiadas filas y
estanterías interminables y todo con el mismo aspecto.
Esto hace que el comprador “desconecte” y acabe comprando lo de siempre,
lo que ya conoce. Cuanto más se le faciliten las decisiones, más comprará.
Vender soluciones
La gente no compra productos, compra soluciones, por lo tanto, hay que vender soluciones.
Con este objetivo, el CEO de Glacier Consulting, propone diferentes estrategias:
“La gente
no compra
productos,
compra
soluciones”
Un consumidor irracional
El consumidor sabe el producto que quiere y lo coge. Aunque le oculten el
producto en estanterías de difícil acceso, lo encuentra; aunque exista un mal
merchandising, sabe exactamente dónde está, asegura Ken Hughes, CEO de
Glacier Consulting.
Este experto subraya que en los últimos tiempos se ha incrementado la frecuencia de compra de los consumidores y que la gente acude tanto al supermercado que podría hacer la compra a ciegas.
La teoría estándar de la economía señala que, ante una necesidad, el consumidor mira todos los productos que le satisfacen, hace un análisis del coste/
beneficio y evalúa la compra.
Se trata de un proceso racional y lineal pero, como humanos que somos –precisa Hughes- estamos un poco locos y, por tanto, somos compradores locos.
El 90% de la actividad de nuestro pensamiento sucede sin que nos demos
cuenta, rige más la irracionalidad que la lógica. Un ejemplo de esa irracionalidad
es la compra de zapatos de tacón por las mujeres. Su adquisición tiene que ver
con muchas cosas -belleza, glamour- pero en ningún caso con motivos lógicos
o racionales, puesto que de ser así, nadie se pondría unos zapatos que pueden
dañar los pies y la espalda.
| 38
Mostrar lo que se puede hacer con un producto y no limitarse al producto
en sí. Hay que mostrar situaciones.
Facilitar la adquisición de productos, con estrategias sencillas como la de
colocar cestas de la compra a la mitad del recorrido del cliente en el punto
de venta, haciendo más cómoda su experiencia de compra.
Inspirar. Y es que los estudios han demostrado que, por ejemplo, los productos se venden más cuando llevan recetas en el envoltorio.
El mundo del retail no puede seguir trabajando como en los años ochenta,
con displays y packaging. Ahora hay que utilizar materias como el neuromarketing o la psicología de la compra, para conseguir que el comprador
vaya donde queramos y así generar crecimiento. Se trata de sorprender e
inspirar a los compradores en las tiendas.
| 39
Vender con el posicionamiento
correcto
meros figuran el producto, el precio, la distribución y la comunicación. En el
caso de los segundos, uno de los más importantes es el de la competencia:
lo que hace y dice de ti también te posiciona quieras o no.
¿Se puede dirigir? En parte sí y en parte no porque, por ejemplo, el boca a
boca no se puede controlar. Pero si se hace todo bien antes del posicionamiento, el boca a boca será positivo.
Existen 4 tipos de campañas
de comunicación, de
promoción, que se pueden
realizar en el sector cárnico:
¿Cuál es el posicionamiento ideal? Hay que analizar los puntos fuertes y
los débiles, en qué se es diferencial, la competencia, los valores del consumidor y, a continuación, preguntarse en qué entorno y cuál es el punto fuerte
de nuestro producto
Genéricas, donde a
la pregunta de “¿carne
o pescado?”, la gente
vaya aumentando las
contestaciones de “carne”;
¿Cómo se construye? Para ello hacen falta 4 recursos:
Tiempo ya que la mente humana fabrica ese posicionamiento poco
a poco.
Dinero, sobre todo en el posicionamiento de productos de gran consumo.
Mateo Blay
Presidente AGR Comunicación
Profesionales. El profesional tiene que dar primero con el buen posicionamiento y después tiene que generar una estrategia de comunicación adecuada.
El reto que se les plantea a los fabricantes consiste
en saber elegir el posicionamiento más adecuado para
conseguir que sus productos se diferencien de los de
la competencia y se conviertan en referentes para sus
clientes potenciales.
Claves del posicionamiento
“El
posicionamiento
es la imagen que
queremos que
los consumidores
tengan de nuestra
marca cuando nos
comparan con la
competencia”
Mateo Blay, presidente de AGR Comunicación, destaca que no es posible
que todas los marcas quieran atraer a los consumidores promocionando las
mismas cualidades, a la vez que señala la importancia que tiene para las empresas el distinguirse y elaborar una estrategia para posicionar su producto a partir
de una serie de característica únicas que identifiquen su producto.
Para ello, propone una serie de puntos clave que las empresas deben tener en
cuenta para entender y delinear en qué consiste el posicionamiento:
¿Qué es? Es la imagen que queremos que los consumidores tengan de
nuestra marca cuando nos comparan con la competencia.
¿Dónde y cómo se crea? En la mente de cada uno. Los consumidores se
forman una imagen de nuestra marca, producto o categoría de productos
de forma espontánea, ya que todo lo que perciben los sentidos comunica: el
propio producto, su aspecto, su precio, las opiniones respecto al mismo, etc.
¿Qué inputs influyen en su configuración? Los inputs que configuran el
posicionamiento se dividen en controlables y no controlables. Entre los pri-
| 40
Campañas para
posicionar la carne
Genéricas sectoriales
para la carne de pollo o de
cerdo, de vaca...;
De marca geográfica
ternasco de Aragón, ternera
de Galicia…;
Para marcas privadas
La Finca, Raza Nostra.
Visión. Todo lo anterior no se puede dar si no existe una visión clara de
la dirección o propiedad de la empresa de que el posicionamiento de la
marca es un factor de competitividad.
En el caso de las campañas genéricas sectoriales
Cada sector cárnico parte de unas razas, una alimentación, un tipo de carne, unas propiedades, etc. totalmente diferentes. Estas diferencias implican,
por tanto, diversos puntos fuertes y débiles. Si a eso se une el hecho de que
hay gran variedad de contextos, el resultado es que debería haber posicionamientos competitivos diferentes para cada carne pero, por el contrario, todos
quieren centrarse en el mismo contexto (sobre todo, salud) y eso es un error,
comenta Blay.
La consecuencia es que todas las carnes están jugando en el mismo territorio y
eso perjudica a todo el sector porque obliga al consumidor a elegir basándose
en los mismos elementos. En cambio, cada carne tiene que tener su posicionamiento.
No se trata de ser “el más” -el más sano, el más sabroso- sino de ser “el único”,
ocupar un lugar único. Interesa que cada grupo de carne ocupe su espacio
porque esto hará que aumente más el consumo de carne.
Podemos encontrar numerosos ejemplos de campañas, en España y en otros
países, para tratar de fijar el posicionamiento de los diversos tipos de carne.
Muchos de esos posicionamientos, de manera acertada, se han construido
alrededor de valores como la autenticidad, el origen, la versatilidad o el sabor y
han huido del océano rojo que supone posicionarse en el valor salud.
“Todas las carnes
están jugando en
el mismo territorio
y eso las perjudica
porque obliga
al consumidor a
elegir en base a lo
mismo. Cada carne
tiene que tener su
posicionamiento”
| 41
Los desafíos del nuevo directivo
el gestor es el que está al tanto del día a día, controla los presupuestos y los
números. Se trata de dos figuras que se complementan y es posible encontrar
ejemplos exitosos de ese tándem líder-gestor en empresas como Inditex, Gallina Blanca y Moulinex, según LLopis.
Los retos de la innovación y la diferenciación
El sector de alimentación y bebidas capea mejor la crisis que otros, explica el
profesor de IESE, que destaca que se trata del sector industrial más importante de la economía española; es anticíclico, puesto que mantiene los niveles
de producción y empleo, y es dinámico, ya que la internacionalización supone
aproximadamente el 28% de la facturación total del sector.
Jaume Llopis
Profesor de Dirección Estratégica
de IESE Business School
La necesidad constante de innovación en un entorno en
continua evolución ha dejado obsoletos principios de gestión y tácticas que fueron válidos durante la mayor parte
del siglo XX. En este contexto cambiante, el buen directivo
debe ser capaz de identificar y gestionar el talento dentro
de su organización, prever hacia dónde se moverá el mercado y anticiparse a las necesidades futuras de sus clientes.
“Liderar no es
lo mismo que
dirigir; el líder
y el gestor se
complementan”
La labor del directivo actual
Años atrás se decía que el director general tenía que controlar tres acciones: la
planificación, la organización y el control. Hoy en día -explica Jaume Llopis,
profesor de Dirección Estratégica en IESE Business School- ninguno de
estos requisitos sigue vigente, tras observar que no es posible avanzar en el
siglo XXI con organizaciones y estrategias del siglo XX.
Sin embargo, sí es posible determinar tres características comunes para todos ellos:
Visión de futuro. Sabe hacia dónde irá su sector y el mercado, comparte
muy bien la estrategia a seguir y es capaz de comunicarla.
| 42
“Las empresas
internacionalizadas
son más grandes,
más productivas,
más competitivas
y más resistentes
a los ciclos
adversos”
Sin embargo, ante unas perspectivas económicas no muy optimistas, con un
crecimiento de cerca del 1% y el temor por una posible subida del IVA de los alimentos al 21%, que provocaría una caída de las ventas, y el hecho de que no se
descarten nuevos ajustes, Llopis señala que a los fabricantes de alimentación y
bebidas solo les quedan dos opciones:
Innovar con acciones que aporten valor añadido. Un ejemplo de estrategia
de innovación es Campofrío.
Diferenciarse se trata de decir no a lo genérico y sí a lo especial. Aquí se
puede poner el ejemplo de la cadena Hamburguesa Nostra.
La búsqueda de oportunidades:
La internacionalización
Las empresas internacionalizadas son más grandes, más productivas, más
competitivas y más resistentes a los ciclos adversos, comenta Jaume LLopis,
para quien la internacionalización sigue siendo la asignatura pendiente de las
empresas españolas, ya que sólo un 3,8% exportan y de ellas, únicamente el
1,2% lo hace de manera regular.
Definir la estrategia de internacionalización
Tres preguntas básicas que deberían plantearse las empresas:
Adecua el negocio a las características futuras del cliente para que su empresa sea la primera en satisfacer sus necesidades.
¿En qué mercados entrar? Dependerá de factores de localización, las
barreras de entrada y de la evaluación de las distancias, tanto culturales y
administrativas como geográficas.
Dedica mucho tiempo al equipo y a las personas, identificando el talento,
formando y motivando al personal.
¿Con qué estrategia? Mediante exportación, inversión directa, joint venture, acuerdos de licencias, franquicias, subcontratación de actividades…
Asimismo, Llopis hace referencia a las propuestas del profesor estadounidense
John P. Kotter, quien establece un concepto importante, especialmente en las
empresas familiares, al señalar que liderar no es lo mismo que dirigir. Mientras
el líder es quien favorece el cambio, tiene la visión, alinea a la gente y motiva,
¿Con qué estructura? Se puede optar por la exportación indirecta, concertada o directa; por la inversión con propiedad compartida o con propiedad individual.
| 43
GRUPO JORGE
El reto de la internacionalización del sector porcino
El clima favorable y las precipitaciones moderadas son dos factores decisivos
en la cría de cerdos, que sitúan al país en una excelente posición de salida,
aunque el directivo señala que también existen retos que afrontar, como la problemática del purín.
Este sector ha experimentado, además, un fuerte desarrollo debido, en gran
medida, a cuatro factores:
La selección genética.
La modernización de las instalaciones.
por volumen.
exportador español
El 70% de sus
exportaciones se dirigen
al mercado de la UE,
aunque sus productos
pueden encontrarse también
en países como China o
Japón.
La empresa cubre
El freno del consumo interno y la necesidad de llegar
a nuevos mercados
Una compañía en constante evolución
Grupo Jorge tiene su origen en la compraventa de ganado porcino. Más tarde,
amplió su actividad con la matanza y despiece porcino en sus complejos cárnicos de Zuera (Zaragoza), Santa Eugenia de Berca (Barcelona) y Fregenal de la
Sierra (Badajoz), dando lugar a un entramado empresarial que acabó de despegar con la producción de elaborados. Actualmente, la empresa cubre todos los
procesos de la cadena de producción del cerdo y ha diversificado sus líneas de
negocio con proyectos agrícolas y de energía renovable.
España, país apto para la cría y la exportación
Las principales zonas porcinas de España, según explica Sergio Samper, consejero delegado del Grupo Jorge, se concentran en Cataluña, Aragón y Castilla y León para el cerdo de capa blanca y Extremadura, Salamanca y Huelva
para el cerdo ibérico.
| 44
mientras para 2014 se
prevé que las exportaciones
alcancen los 318 millones.
Es el segundo
Samper destaca que el sector porcino español es imbatible en cuanto a precio y
puede ir a cualquier lugar con mucho orgullo de lo que se está haciendo, por lo
que hay que intentar valorizarlo. Asimismo, remarca que el cárnico es un sector
que ha crecido a pesar de la crisis y cuenta con perspectivas de seguir avanzando
gracias al consumo exterior.
Ante un consumo interno estancado, el sector porcino
español debe afrontar el reto de la internacionalización, adaptándose a mercados en constante evolución
en cuanto a necesidades, exigencias y precios. Las empresas españolas tienen aprovechar los factores que
le son favorables, como las condiciones climáticas, la
calidad del producto y su alta competitividad.
“La Unión
Europea sigue
siendo el principal
destino de las
exportaciones
españolas, aunque
la exportación a
terceros países
supone ya el 25%
del total”
500 millones de euros
de facturación en 2013,
La mejora en la alimentación de los animales.
La alta profesionalización del sector.
Sergio Samper Rivas
Consejero delegado
Grupo Jorge
LAS CIFRAS
DE GRUPO JORGE
El consumo interno de carne porcina en España alcanzó su máximo en 2004 y
desde entonces no ha parado de decrecer paulatinamente. De este modo, la
exportación no deja de incrementarse en respuesta a una mayor producción y
a esa menor demanda interna.
todas
las áreas de la cadena
de valor del cerdo:
genética animal, fabricación
de piensos, granjas,
mataderos, tripería y vísceras,
despiece, subproductos,
elaborados y venta.
La Unión Europea sigue siendo el principal destino de las exportaciones españolas, aunque la venta a terceros países supone ya el 25% del total. A este
respecto, Samper subraya la necesidad de buscar otros mercados a los que
llevar los productos españoles, al considerar que las oportunidades de crecer
dentro de la UE comienzan a estancarse.
Los nuevos retos del sector
La cría y engorde de los cerdos aparece ligada a una serie de parámetros que
el sector debe aprovechar en su beneficio
Los purines. Uno de los problemas que más preocupa en el sector. hay que
intentar eliminarlos de una forma sostenible pero también económica para
que no se encarezca el producto final.
Mantener la sanidad en las instalaciones porque cualquier problema sanitario puede ser aprovechado por la competencia exterior.
Ser competitivos, lo que implica controlar dos partidas: la importación de
cereales y la volatilidad de sus precios y la solidez financiera para capear
estos cambios.
Nuevos mercados e innovación para conseguir nuevos productos y nuevos formatos, siempre de una manera sostenible.
Conseguir el apoyo de las diversas administraciones públicas, sobre todo
en el tema de la internacionalización.
| 45
España ante la HORA DE LA encrucijada
¿Podemos hablar de recuperación económica?
El PIB: El Fondo Monetario Internacional ha fijado el crecimiento de la economía española en un 0,9 % para 2014 según su última revisión de abril.
Señales de alarma
Antes del inicio de la crisis, un indicador ya alertaba -según este experto- de
que algo no funcionaba: la evolución de la tasa de paro de acuerdo con la Encuesta de Población Activa.
En 2006, con una economía española creciente, el número de parados se situaba en 1.765.000 -el 8,4%-, cifra que ascendió a 3.207.000 parados -un
13,9%- en 2008, a pesar de que el país iba realmente bien. Esa cifra se fue
incrementando en los años posteriores, hasta llegar hoy a los casi 6 millones de
parados -un 26,03%. Un dato con el que España lidera junto a Grecia la tasa de
paro en la Unión Europea.
Otro indicador a tener en cuenta es el número de afiliados a la Seguridad Social.
En 2002 había 15.479.000 afiliados, cifra que pasó a ser de 19.231.000 en el
año 2007. En la actualidad, el número de personas afiliadas es de 16.299.000 y,
en concreto, en el último año se perdieron 553.000 puestos de trabajo efectivos.
José Mª Gay de Liébana
Profesor titular de Economía
Financiera y Contabilidad de
la Universidad de Barcelona.
A pesar de que son cada vez más las voces que hablan
del inicio de la recuperación, la situación económica
española sigue preocupando. En este sentido, según el
profesor José María Gay de Liébana, existen una serie
de datos de los que se puede desprender, fuera de toda
interpretación, si esa recuperación se está produciendo.
Un certero diagnóstico de la situación económica actual
y de los errores del pasado puede contribuir a forjar las
bases de un modelo económico para superar la crisis.
Indicadores clave de la situación económica de España
Existen una serie de parámetros, precisa José María Gay de Liébana, profesor de Economía Financiera y Contabilidad de la Universidad de Barcelona, que ayudan a concretar la situación económica que atraviesa actualmente
España. Estos indicadores son:
El índice de paro: la cifra de desempleo al cierre de 2013 era del 26%,
prácticamente 6 millones de personas.
El déficit público: España cerró 2013 con un déficit público del 6,6%, una
décima por encima del 6,5% al que se había comprometido con Bruselas.
La deuda pública, que ha aumentado en 600.000 millones de euros desde 2007, y la deuda total -la deuda privada más la pública- que supone el
422% del PIB.
| 46
“Con un PIB
de 1,026 billones,
una deuda pública
de 961.000 millones
y un déficit público
de cerca de 70.000
millones la pregunta
que viene a la
cabeza es ¿cómo
vamos a pagar
a deuda?”
Asimismo, el número de empresas con afiliados a la Seguridad Social ha disminuido: era de 1.527.000 en enero de 2009 y ahora es de 1.388.000, lo que
refleja la destrucción del tejido de la pequeña y mediana empresa, que es el
motor de la economía española, al margen del papel de las grandes.
El problema del déficit público
Gay de Liébana asegura que los datos revelan que no se supo atajar el problema del déficit público en su fase más incipiente. En 2007 los ingresos públicos
fueron de 433.000 millones y el gasto de 412.000 millones, por lo que ese
año hubo un superávit de 20.000 millones. A partir de 2008, con la crisis ya
efervescente, de 401.000 millones de euros de ingresos se gastaron 450.000
millones.
A pesar de que la brecha entre ingresos y gastos se fue agrandando en favor
de los segundos, el Estado siguió aumentando el gasto y las medidas tomadas por el Gobierno para frenar esta diferencia se basaron, una vez más, en
la subida de impuestos y en la introducción de nuevas partidas de cotización
a la Seguridad Social, en lugar de centrarse en reducir el volumen de gasto y
potenciar y diversificar los ingresos. En apenas seis años, entre 2008 y 2013, se
registró un déficit público acumulado de 545.000 millones de euros, lo que nos
ha conducido a una situación muy complicada. Asimismo, existe el problema
añadido de que, según las previsiones, el déficit público español no se situará
en un nivel por debajo del 2% hasta 2018. Por tanto, la situación no es buena y
hay que tener los pies en el suelo.
Una deuda pública que no se ha frenado
En 2007, había una deuda pública de 382.000 millones de euros, mientras que al
cierre de 2013 esta se situaba en torno a los 961.000 millones. Para hacerse una
| 47
“Puede parecer
precipitado hablar
ya de la salida
de la etapa de
crisis, aunque sí
se puede marcar
2014 como el fin
de la etapa de
recesión”
idea más “doméstica”, la deuda pública dividida entre los 17.400.000 hogares españoles da como resultados que cada familia tiene 55.000 euros más de deuda.
Gay de Liébana se refiere además a la relación que existe entre la deuda pública y el PIB y señala que el problema que existe en España es que mientras
la primera va in crescendo, el segundo está anclado. Recalca, además, que
años atrás se hicieron una serie de recomendaciones, a las que no se ha hecho
caso, de que todo aquello que supere el 60% del PIB a nivel de deuda pública
tendría que reconvertirse en deuda perpetua. En esta línea, establece que España necesita reestructurar su deuda y tener deuda a largo plazo para poder
recomponer la situación económica.
Esto es un problema, ya que necesitaríamos bastante más, la industria debería
tener más peso, asegura Gay de Liébana, que recuerda que ahí donde hay
industria, normalmente se crean puestos de trabajo, una industria auxiliar y una
serie de proveedores, hay una economía inducida.
Con un PIB de 1,026 billones, una deuda pública de 961.000 millones -el 93,7%
del PIB- y un déficit público de cerca de 70.000 millones la pregunta es ¿cómo
vamos a pagar la deuda? La respuesta se antoja complicada. Debemos ser
conscientes de que tenemos un volumen de deuda pública muy elevado.
Otra preocupación: el envejecimiento de la población
Asimismo, el profesor de Economía Financiera de la UB destaca que el país
se encuentra en una situación de debilidad al estar expuesto a un tremendo
endeudamiento y alude a los datos que tienen en cuenta tanto la deuda pública
y la deuda privada. Si se suman las cifras sobre lo que deben el Estados, los
bancos, las empresas y las familias, nos situamos en 4,340 billones de euros.
Es decir, por cada 100 euros producidos, existe una deuda de 422 euros.
Vivimos cada vez más años y esto va a tener un coste. La relación entre afiliados a la Seguridad Social y pensionistas, que en 2007 era de 2,55 trabajadores
por 1 pensionista, está ahora en 1,93-1, lo que quiere decir que vamos mal. El
Fondo de Reserva de la Seguridad Social cae, ya que mientras en 2011 estaba
en 66.815 millones, en 2013 se situaba en 53.744 millones.
Pesimismo ante las perspectivas de crecimiento
Gay de Liébana considera que las perspectivas de crecimiento que se barajan
son poco halagüeñas y hace hincapié en que España no tiene, hoy por hoy, un
modelo económico que permita crecer de una manera potente y robusta.
El punto clave es, según este experto, saber si realmente con el modelo económico actual es posible generar puestos de trabajo suficientes para que una gran
parte de esos 6 millones de parados puedan trabajar.
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En España se ha apostado por la línea de los servicios, un sector que representa
el 43% del PIB, en el que se han observado algunos repuntes, sobre todo en los
ámbitos de la hostelería y el comercio. Por el contrario, la agricultura, la ganadería, la silvicultura y la pesca tienen un peso poco importante. En cuanto al sector
de la construcción, hoy supone prácticamente la mitad del PIB que representaba
hace cinco años, mientras que la industria es tan solo el 16% del PIB.
Otro tema preocupante, según el profesor de Economía, es el del descenso y
envejecimiento de la población.
En cuanto a la población de España, en diez años decrecerá, según las previsiones, en 2.600.000 habitantes. El 1 de enero de 2014 éramos 46,7 millones
de españoles y dentro de 10 años seremos en torno a los 44 millones. Habrá
cada vez más gente mayor.
Con todos estos datos -muchos de ellos preocupantes- puede parecer precipitado hablar ya de la salida de la etapa de crisis, aunque sí se puede marcar
2014 como el fin de la etapa de recesión. Este año marca el inicio de un nuevo
ciclo expansivo que podría alargarse hasta el año 2020.
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EL PUNTO DE ENCUENTRO DEL SECTOR
Primera edición: Junio 2014
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